中央大學。范錚強 1

企業再造 Business Reengineering

－從基本觀念談起

國立中央大學、資訊管理系范錚強

mailto: ckfarn@im.mgt.ncu.edu.tw

http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn

2001.2

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企業程序通常都跨越組織單位

行 銷 、 業 務 採 購 ¥ Ͳ £ 配 送 · |­ p

執 行 長

供應商

顧客、市場需求

給顧客提供價值

經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區

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現行的企業程序大多不合時宜程序的設計，必然和環境需求、科技條件相關

組織結構通常設計來配合程序科技環境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討

必須善加利用環境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織

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企業程序程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的

程序的特性 一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟 有清楚的開始和結束點 有明確定義的輸入和產出 顧客導向的 有清楚的工作描述 有明確的「主管」 具有有意義而可衡量的績效指標

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程序觀念的演進組織功能之中的程序

連續性的程序改進組織功能之間的程序

企業程序再造跨組織程序

供應鍊管理（企業間電子商務）知識工作程序

知識管理

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企業再工程的定義

針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進The fundamental rethinking and radical redesign of core busin

ess processes to achieve dramatic improvements in critical per

formance measures such as quality, cost, and cycle time.

Source: Adapted from Hammer and Champy, Reengineering the Corporation, 1993

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簡單的再工程例子

哪一條隊比較短？

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新的程序

主要觀念：• 多服務點、單一隊伍• 每一服務點，多種服務

福特汽車公司的應付帳款處理（舊）

Accounts Payable

Accounts Payable

VendorVendor

GoodsReceivingReceiving

Payment

Invoice

Receiving document

PurchasingPurchasingPurchase order

Copy ofpurchase order

*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993

福特汽車公司的採購作業（新）

AccountsPayable

AccountsPayable

VendorVendor

GoodsReceivingReceiving

Payment

Goods received

PurchasingPurchasingPurchase order

Purchase order

Data base

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Compaq Supply Chain Flow - Current StateCompaq­Manufactured­Product

Compaq­Factory

Channel­Partners

Customer2nd­Tier

Supplier

Supplier

FG­Distribution

Material­Hub/

OEM

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OEM/Alliance­Product

Compaq Supply Chain Flow - Current State

Compaq­Factory

Channel­Partners

Customer2nd­Tier

Supplier

Supplier

FG­Distribution

Material­Hub/

OEM

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Compaq Manufactured Product

OEM/Alliance Product

80% Indirect Volume

20% Direct Volume

Compaq Supply Chain Flow - Current State

Material­Hub/

OEM

Compaq­Factory

Channel­Partners

Customer2nd­Tier

Supplier

Supplier

FG­Distribution

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Compaq Supply Chain Flow-VisionCompaq­Manufactured­Product

OEM/Alliance­Product

Merge­In-Transit

60%­Indirect­Volume

40%­Direct­Volume

Merged­Product

Compaq­Factory

Channel­Partners

Customer2nd­Tier

Supplier

Supplier

Material­Hub/

OEM

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BPR 主要原則以結果為思考中心，而不是以單一任務為主讓結果的使用者來設計程序將資訊處理（含蒐集）的工作，涵括到工作活動中

將散在各處的資源，想像成集中的資源將可平行處理的活動加以連接，而非整合其結果將決策點放在工作活動之中，並在程序中納入控制

資訊就源擷取，只收集一次

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如何進行 BPR

聚焦在核心的程序上利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現有程序自動化

打破框框，從零開始想起考慮程序的各個層面採用一個 BPR 方法 使用成熟的工具來進行分析從頭開始列管

企業再工程週期 定義企業

遠景和目標

選擇待改變的核心程序

分析和衡量現有程序

尋找可用的科技進行各種設計方案

評估和選擇最佳方案

導入新的程序

持續加以改善

擬定大方向擬定大方向

選定核心程序選定核心程序

進行分析進行分析

重新設計重新設計

評估設計方案評估設計方案

建置、導入建置、導入

改善程序改善程序

管理變革過程、追求相關者的利益

BPR-LCBPR-LC

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BPR 的目標，範例

改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力維持領先地位

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KPI: 關鍵績效指標

Key Performance Index選定少數可量化的 KPI （可測量、可計算）指標必須和 BPR 目標相配合開始時進行評估並設定未來目標（避免陳義過高）計畫進行期間、結束後，定期衡量針對達成狀況加以檢討

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選擇程序的一些參考準則殘破的程序 瓶頸跨單位、跨組織程序高衝擊度的程序 第一線、服務顧客的程序提供附加價值的程序新的程序和服務 必須可行

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企業技術的演進和障礙

不變 小幅改善 大幅改善 突破性改善

TQM=Total Quality Management CPI =Continuous Process Improvement

現狀

系統和

程序改善

BPR,

我們從來沒有這樣子做過事

TQMCPI

績效水準障礙種類

X

2X

4X

8X

心理抗拒

預算限

制

組織文化抗拒

在組織環境中的 BPR

政策下達

跨單位的整合性專案管理

策略意圖和核心能力策略意圖

和核心能力

信任你的員工

信任你的員工

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變革的障礙

1216

24

262737

3840

59抗拒改變現有系統的限制缺乏主管共識由技術單位主導不合理的期望

專案成員缺乏跨單位參與專案成員技巧不足資訊人員參與太晚專案目標太狹窄

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組織變革的抗拒針對現行體系的變革人性：惰性、習慣、保護既得利益兩難

改革：抗拒 不變：喪失競爭力

態度：抗拒不可能避免 了解抗拒，才能防治 重點：減少抗拒帶來的破壞

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變革和抗拒變革的導入改變了：

工作流程、內容、性質 角色期望、地位 權力結構、分配

反對變革的推動者抗拒必隨變動而來

不可能完全避免 但應該盡量將災害減少

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抗拒的種類

心理程序政治權力組織文化

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抗拒的具體原因各不相同失業對未來的恐懼對舊日投資（既得利益）的不捨失去王國、失去控制曝光、過去表現將會被批判社會系統、文化衝突轉換的陣痛看不到直接利益：關我什麼事？變革不合理

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抗拒的表現

盼望大災難來臨影射減少工作努力不支持離職鼓吹對抗暗中破壞

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推動改革

員工的心態 關我什麼事？ 我為什麼配合？

慣性和抗拒 對新觀念的抗拒 必然存在

績效評估的機制 將工作改進的動力納入常規 獎勵創新

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失敗的祕訣

指派閒人來進行專案計畫 只衡量專案進度，而忽略成果的績效

(KPI)滿足於現狀 忽視溝通

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變革的成功要素

高層主管主導保持焦點使用正確的工具相信你的常識組成一個有能力的團隊儘早面對各種障礙