第 12 章ERP 導入的兩個案例

2 Cases on ERP Implementation

2 2

大綱

ERP 導入實務案例－旺宏電子 ERP 導入實務案例－廣達電腦 ERP 導入議題─調適性結構行動觀點

適合─導入過程的社會技術觀點 BPR vs. ERP 導入─孰先孰後？ ERP 導入的專案管理 ERP 導入的關鍵成功因素

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ERP 導入的實務案例

旺宏電子 (MXIC) 的公司整合系統計畫 旺宏的公司整合系統 (Corporate integration system, C

IS) 計畫於 1995 年展開 第一階段 : 企業資訊規畫和企業流程再造 (BPR) ； 第二階段 : 建立企業資訊骨幹，即 ERP 的導入； 第三階段 : 建立 ERP 的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統 (EIS) 和決策支援系統 (DSS)

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旺宏 CIS 計畫的階段架構

PHASE-1 CIS PLANNING

AUTOMATED ORDER SYSTEM

AUTOMATED ORDERMANAGEMENT (AOM)

COMPANY-WIDEINTEGRATION

EISDSS

<<PHASE-2a>>

<<PHASE-2b>>

<<PHASE-3>>

CO

RPO

RA

TE-WID

E PR

OD

UC

TIVIT

Y

AU

TOM

ATED

MA

NA

GEM

ENT SY

STEM

5 5

旺宏 AOM 的專案組織圖

President

Chief of PMO Coordinator

Project Manager

BPR Team

ERP Team

PPE Team

IT Architecture Team

MES Team

System Integration

Process Owners & Process Captains

CIS Executive Steering Committee & Auditor

user ownership: 「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和 MIS 的溝通介面，而每個 Project 的 owner ，並不是 MIS 部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」

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旺宏電子階段性導入 ERP 的過程

第一階段 前期準備及規劃－

高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS 系統的顧問，以及選擇 ERP 系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。

顧問公司的選擇－ 整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗

ERP 軟體的選擇－ 顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好

ERP 軟體顧問公司的選擇－ 公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗

企業資源與運作流程規劃

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旺宏電子階段性導入 ERP 的過程 第一階段─企業資源與運作流程規劃

企業流程改造 (BPR) －評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性「目前模組的流程，主要是根據公司現存 (as-is) 流程、 M 公司顧問提供的半導體最佳流程、以及 A 軟體 Model ，三者融合而成。」

「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈 (Event-driven Process Chains, EPCs) 」

「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」

工作團隊的配置概念性設計階段－由 BPR team 中的使用部門主導 細部設計－由 ERP team 中 IT 部門的人員來主導

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旺宏電子階段性導入 ERP 的過程 第二階段

自動化訂單管理 (AOM) －訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統 (MRP, MRPII) 的連結財務：應收應付帳款與總帳

全公司的整合銷售 / 行銷 /R&D

第三階段 導入主官資訊系統和決策支援系統

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旺宏導入 ERP 後的組織績效 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，現可有效控制在 3~5天內完成

過去需要 15天的時間整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，現在只要數小時就能完成

過去從客戶下單到確認可接單的時間 3天，大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；

以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從 3 年前的 17~24天，減少到目前的 12~14天。

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廣達電腦公司簡介

成立於民國 77 年 5月 2日 營業收入： 2006 年達 4,615 億元 產品： NB PC, LCD螢幕， LCD TV, Enterprise伺服器

， (智慧型 )手機， PDA等 2001 年躍居全球第一大 NB 製造廠 2007 年榮登財富 (Fortune)雜誌「 2007世界最受推崇企

業」榜單，在電腦產業類別中名列全球第 15名 NB 專業設計代工：客戶包括 HP, IBM, Dell, Apple, SON

Y, NEC, Acer, 和 Toshiba等 GDS (Global Direct Ship) 102 目標： 100%2days

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廣達 ERP/SCM 資訊化執行

廣達資訊化執行自 1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months)

規劃經營核心系統；選用 ERP/SAP 系統 因應 ERP 系統；建構全球網路通訊系統 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統 建構 CCDP 模式以台灣為全球運籌中心

[ 資料來源：方天戟， 2003]

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廣達 IT Infrastructure

C I S ( 企業整合系統 )C I S ( 企業整合系統 )

QSS ( 後勤 / 財務系統 )QSS ( 後勤 / 財務系統 ) QMS ( 生產管理系統 )QMS ( 生產管理系統 )

WWWWWW E-MailE-Mail EDIEDI AS/RSAS/RS FirewallFirewall

TCP/IPF-Ethernet

TCP/IPF-Ethernet

DBMS Microsoft SQL

DBMS Microsoft SQL

Windows NTWindows 2000

Windows NTWindows 2000

e -Commerce ( Business Link 電子商務 )e -Commerce ( Business Link 電子商務 )

SFCSFC

[ 資料來源：方天戟， 2003]

13 13

QSS 專案範圍

PP

SD

QM

MM

FI

AM

CO

TR

Quanta SAP System

[ 資料來源：方天戟， 2003]

Assets management

14 14

廣達 ERP 導入的專案組織圖

專案經理

指導委員會指導委員會

品質保證 &

風險評估

專案負責人

CO/AM顧問MIS

Key User

SD/SM顧問MIS

Key User

FI/TR顧問MIS

Key User

QM顧問MIS

Key User

PP 顧問MIS

Key User

Technical顧問MIS

MM/WM顧問MIS

Key User

系統整合 &

品保顧問

總經理室及各部門主管

[ 資料來源：方天戟， 2003]

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Quanta’s SAP R/3 導入階段和時程

採用 ASAP 的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成 SAP R/3 的導入。

5/4/1998

Kick OffTrainingPlanning

Confirm Change

ConfigurationTest & RiskAssessment

IntegrationTest & EUP

End User TrainingData Conversion

7/31 10/31 11/30 1/4/1999

[ 資料來源：方天戟， 2003]

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廣達 SAP 導入成效 專案績效

在預定八個月的專案期限內完成上線 實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元

組織績效 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量， 以 JIT 達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失

年存貨週轉率 ( 次 )1998 年起均維持在 12 以上， 2005-06 則超過 50 次

具備 982 的出貨能力 (98% 的貨在兩天內出貨 ) ，以 102 和全球零庫存為目標

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廣達 ERP 專案成功關鍵因素

顧問， Key User 及 MIS 人員的團隊合作 最高階主管的大力支持 以完善的方法論引領專案的導入 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 遵循 ERP 系統的企業流程標準

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Adaptive Structuration Theory, AST ( 調適性結構行動理論 )

何謂結構行動 (Structuration)

英國社會學家 Anthony Giddens 所提出 Structuration = Structure + Action

社會結構是社會行動的「媒介和結果」，首創結構的二重性 (duality)

社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果

結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程

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ERP 導入因素─ AST 架構

adapted from DeSanctis, et al (1994)

ERP 的結構ERP 軟體選擇導入顧問選擇

組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴

使用者特性資訊素養教育訓練接受與配合

浮現的結構專案團隊技術文件

新的結構新的 SOPs權責變更組織結構變更

組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意

社會互動ERP 選用承諾履行溝通協調客製化成員異動

P1

P2

P3P6

P5

P4

P7核心企業流程企業流程整合企業流程自動化

導入前　　　　　中　　　　　　　　後

20 20

適合 (Fit) 問題─導入過程之社會技術觀點

修改自 Laudon et al., 2003

最終系統設計

最終組織設計

備選方案3

備選方案3

軟體客製化 企業流程再造

ERP 組織備選方案

1備選方案

1

備選方案2

備選方案2

21 21

企業流程再造 vs.ERP 導入

Without BPR

Start-up companies

With BPR

Before ERP 導入：旺宏電子During ERP 導入： most cases

After ERP 導入：廣達電腦

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ERP 系統生命週期四階段模式 (Koh et al., 2000)

方案許可階段

專案執行階段

調整整頓階段

維運升級階段

外部因素

條件 (必要非充分 ) ：1) 使用者涉入2) 資訊技術能力，使用者與 MIS 人員的知識與經驗3) 管理者的承諾4) 使用者期望

方案許可專案執行

調整整頓維運升級

停滯停滯

停滯停滯

成功或失敗地進入下階段

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ERP 系統生命週期四階段模式

一、方案許可階段 (Chartering)

包含啟動、可行性評估、訂約和初步的規劃等。 決策包括專案目標的訂定、解決方案的選擇與限制、經費的籌措。

產出通常就是通過預算的 ERP 計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。

二、專案執行階段 包含 ERP 系統的設定 (configuration) 和導入 (roll-out)。主要的工作包括現行 (as-is) 和將來 (to-be) 的企業流程分析，流程設計與系統設定，資料轉換，測試，教育訓練，和系統轉換等。

24 24

ERP 系統生命週期四階段模式

三、調整整頓階段 包括透過技術和流程的調整使系統趨於穩定，消除系統的「錯蟲」，以及重新訓練使用者。

期望產出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。 一般系統上線都會有類似的調整階段，由於 ERP 專案龐大且複雜，上線後績效不升反降的現象特別明顯。通常這個階段會歷時三個月。組織

績

效

時間

目標績效水準

導入前績效水準

調整整頓

系統上

線

25 25

直接切換的組織動量曲線

26 26

分階段上線的組織動量曲線

27 27

平行上線的組織動量曲線

28 28

加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響

29 29

改善軟體可靠度對平行切換的組織動量曲線之影響

30 30

組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響

31 31

ERP 系統生命週期四階段模式

四、維運升級階段 對 ERP 系統和相關企業流程所進行的持續維護和加強。

典型的工作包括系統的維護，使用者的支援，持續的流程改善，以及新版本的升級。

只要假以時日，穩定運作的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面產生顯著的改善。

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ERP 導入的專案管理 專案目標應與企業目標一致

廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入，系統上線四個月後 BPR 在 ERP穩定運作後才展開

人員培訓與教育訓練 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置

由使用單位主導專案 (User Ownership)

使用者主導的表現不但包括實際行動的參與 (participation) ，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知 (involvement)

顧問公司的選擇

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ERP 導入的關鍵成功因素 組織因素

高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？ 對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的

BPR 的問題：是否進行 BPR ？何時進行較佳？ 人才及訓練問題：專案成員異動 變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變

成本效益問題

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ERP 導入的關鍵成功因素

供應商因素 對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。

由於 ERP 的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。

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ERP 導入的關鍵成功因素

ERP 軟體的特性 ERP 是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的 ERP 軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組

在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月

軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正， ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期