第 15 章未來趨勢發展

作者：梁仲正

第一節　離職管理離職管理乃是公司針對受僱的一方，指員工無法繼續或不願意繼續在公司工作下去，再者是因過失或無能力達成公司的要求而產生的離職行為。

因此人事管理部門必須做好這些離職管理的工作以避免作業停擺，產生損失，進而發揮積極面的汰弱換新的正面功能。

一 . 辭職 員工提出辭職請求的因素，多半為：1.另有要事無法配合。2.升學、繼續攻讀更高學位，以增加個人職能而更上一層樓。

3.結婚遠嫁他鄉或搬家至遠地，因為距離的關係無法繼續工作。

4. 跳槽轉換跑道，尋求更高的職位或待遇，與志同道合的朋友合夥創業等。

5. 工作環境與志趣不同、單位同事的相處、主管素質與管理，或者是工作環境的貧乏。

6. 福利待遇不理想。

然而針對上述的辭職因素，除非員工先前對公司有顯著的貢獻，方可領到辭職金，否則一般對於像是跳槽另謀高就的情形就不會發給辭職金。

二 . 退休員工或主管年事已高屆滿退休年資後，離開目前的工作崗位。一般而言退休可分為自願主動退休及強制退休兩種。

自願退休指工作超過十五年，且年滿五十五歲以上者，或是工作滿二十五年以上者；強制退休如年齡滿六十歲者，或者是身心殘廢及精神問題無法繼續工作者。

給付退休金的方式有一次給足及按月給付兩種，給付的標準係按規定年資長短及退休時支領工資的高低而定。通常年資較高而支領工資較高的退休人員，所領取的退休金較高；若反之則領取的金額數目較低。

勞基法中規定，退休金按其工作年資，每滿一年可獲得兩個基數，超過十五年之年資，每滿一年可獲得一個基數，以四十五個基數為最高總數。另外，因執行任務而受傷殘廢退休者另外加給百分之二十。

三 . 資遣或免職公司為保持競爭力，縮減員工或營運出現虧損，而採取的裁減、遣退員工稱為資遣。社會快速變遷，大量的自動化機械生產使得人力的需求減少，加上勞力成本年年上漲，企業科技化的腳步越來越深，企業不得不資遣非必要的員工。

生產力低或工作態度差的員工亦是容易成為資遣的對象。因此公司面臨非得資遣部分員工時，應考量以下因素：

1. 約僱的非正式人員應優先於正式員工。2. 工作態度差及績效低之人員。3. 工作與技術能力較低者應優先於能力較佳者。4. 年資淺者、貢獻較低者。

第二節　跨國人力資源管理一 . 國際化腳步越來越深

在全球化的經營管理趨勢之下，台灣擁有許多涉外的國際化經驗，而擁有國際化的常識與經驗的管理階級人才甚多，然而本土人才能擔任母公司高階總裁職務者卻十分稀少。

再者台灣企業至國外的國際管理經驗尚有不足，一來高階主管的傳承栽培工作匱乏，致使高階國際管理人才斷層，二來國內加盟國際旅館連鎖的時間仍不夠長，專業的海外派任之訓練、管理與制度的進行時間並不長，另外駐外經理的訓練、養成及成功率均需要加強，目前更要加緊推動的是：

1. 加強外語的訓練。2. 文化差異調適能力。3. 國際化作業的訓練。4. 培養國際觀的需要。

二 . 服務業日趨重要及人才之間的競爭國內多數的中小型企業經營，在人力或財力都傾向於向親戚及朋友尋求援助，加上家族型的經營管理理念，在草創期幾個合夥人仍可應付，然而面臨組織成長或更複雜的規模管理模式下，乃疏於人力資源的開發訓練工作。

企業主多半一人扮演多重工作，公司無法滿足有能力幹部之成長需求，再加上家族接班人已內定，因此一些有才幹之人才便積極往外尋求更大發展空間，形成幹部經驗斷層及新的小型企業出現與公司競爭的情形。

管理幹部的流失，帶走的不僅是客戶、經驗或忠誠度、士氣等，更要緊的是企業到底要付出多大的代價、時間、成本、商機等，方能彌補此缺口。人力資源的發展、人才的養成，實在與企業的競爭力、生產力密切相關。

跨國人力資源管理的問題 餐旅服務業面對國際化的社會來臨，最常接觸的是特許加盟或管理契約，其背後原因及誘因不外乎：

1. 國內的住宿市場小，必須依賴國際飯店連鎖的中央訂房系統（ CRO）介紹大量的國際散客人士（ FIT）來華住宿旅館。

2. 引進新的管理觀念及技術：台灣以往觀光飯店多為本土自我發展型，自從國際旅館連鎖的出現，將新的專業式飯店管理及客層引進台灣，台北的國際觀光飯店市場一時之間成為戰國群雄時代，各家莫不以其特色吸引人注目。

跨國人力資源管理（ MHRM）會面臨到不少的管理問題，除了前述的文化差異之外，諸如跨國的行為模式與價值觀念不同。

三 . 學習型組織Peter Senge的《第五項修練》中強調組織學習並非只是全公司一起學習，他指出個人的一些破碎片段而不完整的觀念及其所引發的行為表現，無法產生群體的整體感覺與效果，正式展開學習行動開始之前，應依次透過五個程序：

1.自我的超越：透過共同影響的學習型組織，使得個人的修練不斷精進，能更客觀地察覺學習事務，超越原先的行為表現。

2.改變心智模式：透過學習的深入進而發現內在的部分認知，改善心智模式，產生行為及知識思考上的進步。

3. 建立願景：規劃出一個團隊的學習藍圖與願景，並朝向該目標全體共同邁進，將個人式的學習轉換成組織學習。

4. 團隊學習：團隊的共同學習以更見深度的研討會談經驗智慧的交會整理，發揮團隊吸收的共同思考學習方式，促進組織的能力發展。

5. 系統性思考：很多組織的失敗或無法進步常源自於個人及團隊只限於傳統式的局部思考方式，由點或線的片段破碎式思考構局下所產生的行為，系統式的整體思考方式便強調其全面性的考量而非短暫的想法。

企業大學教育訓練與育才一直是標竿企業再三強調與推動的重點，因為高素質的人力是企業成長的原動力，應變太慢則可能導致市場的敗退。

因此許多企業員工的教育訓練工作不假手他人，將人力資源部門所屬的教育訓練部門提升為企業大學，不僅訓練績效與應變力有所顯著改進，還可以結合組織發展策略，提升核心競爭能力，更往國際級企業邁進一步。

在企業內部開辦企業大學的同時，也使得人力資源管理部門上下都產生轉型，包括了科技學習內容、知識管理、工作型態、工作角色等，依靠人力資源發展（ HRD）的訓練發展工作。

新世代的學習典範取代部分的傳統教室內部上課方式、行動學習、隨選式學習，從個人的學習轉為組織學習，從操作技術轉向建立核心技能，從部門的學習轉升為全方位顧客體驗（ TCE）導向的人力資源，整合全體部門的發展策略，從客戶學習的角色來看公司價值的創造與提供。

新式企業大學不是上一堂課就完成，必須持續性的學習，企業大學的精神已先將組織變革的需求列為學習前提，並結合公司內、外部資源進行策略聯盟，並將更重要的龐大知識庫系統化地整理、傳送與保存。

Jeanne Meister 在其所著的《企業大學》書裡，提到標竿企業內領導企業大學的學習長（ CLO或 CKO），扮演了四種角色：①企業夥伴；②系統思考者；③資深教育專家；④策略聯盟建立者。

Meister提出領導企業大學的學習長應了解成功的企業大學的十二堂課：

1. 需將企業教育訓練發展的目標與公司的成長策略緊密地契合。

2. 動員公司領導階層與全體人員。3. 尋找具有能力的學習長推動學習行動。

4. 將學習導入持續的例行性工作，而非單項活動。

5. 強調核心課程的三 C：企業同仁的權利義務、學習內部架構、核心工作能力。

6. 連結印證學習成效與工作績效之貢獻。

7. 建立評量方法，追蹤科技學習的成效與嘗試。8. 擴大企業大學的成效與影響，包括公司內部行銷及顧客群、供應商等。

9. 引導企業大學成為組織中成功的前導事業。

10.發展與高等教育系統的創新聯盟。11.展現出企業大學學習之價值。12.將公司企業大學品牌的競爭優勢導向利潤中心。

以實務為導向的企業大學將使得一般傳統大學更飽受競爭之威脅，企業大學的發展不論是與高等學府的知識交流、創新育才聯盟或是同業及異業間的企業大學交流，其益處均為共同降低人事訓練成本，更可形成聯盟將學習成效與人力資源擴大。

四 . 企業倫理與社會責任的呼籲心在美國發生安隆公司事件的醜聞所引發的漣漪效應後，國內外經常有駭人聽聞的 CEO捲款潛逃、掏空、內線詐欺、網路犯罪等經濟犯罪弊案層出不窮，影響社會成本甚鉅。

因此大學企業學院紛紛加強有關企業倫理的課程，均再三強調忠於自己的職守、企業誠實、社會責任及永續經營的重要。

然而媒體行銷包裝的偽裝掩飾、逃稅、仿冒、汙染、保育、環保、暴力等問題仍然不減反增，正如同所謂的冰山之一角，目前眼見的仍只是浮在水面上的一個角落而已，企業在商場上為求生存可說是用盡各種辦法。

有鑑於此問題的嚴重性，企業間熱門的話題由全面品管活動（ TQM）移轉為全面倫理管理（ TEM）。透過學校教育、人文素養的培養，養成新一代良好的為人處世方法與態度。再者，宗教都強調做人的基本價值──自律、愛人、負責、道德與和平等等。唯有回到為人根本的基本價值，回到倫理的基礎，人們方可安心地努力向前，社會才能平和地發展繁榮。

(一 )時間及空間觀念之不同西方主管注重員工隱私，私底下預約員工會談溝通問題，往往不許外人進入會議室，並主動尋求解決之道。東方主管常在開放的辦公室就直接詢問員工有關於個人隱私之事，並交待他人代為處理，雖然都是關心，效果卻有不同。

西方主管對於開會時間之掌握較為重視，並有準時的時間觀，東方主管於開會時姍姍來遲，多半不肯在會議中直言，而拖延浪費會議時間。西方主管喜歡將目標放在未來與創新上，強調變革的作法，東方主管習慣於將業績與去年或同期做比較。

(二 )母公司與外國子公司的派用問題台灣目前由本地母公司外派飯店主管至國外子公司飯店的例子很少，除了長榮桂冠飯店之外，其餘皆為國際連鎖飯店外派至台灣，如日航、香格里拉、君悅、麗晶等。

外國飯店主管派駐台灣的缺點為人事費用較高、溝通較不容易、對本地員工行為模式及作法較不了解，減少本地主管升遷管道，旅館的經營觀念與價值有所不同，好處為提升國際視野，較熟悉國外市場及國際觀光飯店連鎖經營的作法，引進旗下簽約公司的旅客下榻飯店，再者與外國公司溝通聯繫上較為直接容易，文化差距亦較小。

第三節　未來餐旅產業人力資源　　　　部門的綜合職能綜合專家學者的看法，不難發現餐旅業人力資源部門工作面臨問題，包括：勞力成本上揚、高齡化社會來臨、整體社會勞動力成長率下降、員工流動率居高不下、新的 e化資訊科技運用、國際化腳步加快、知識經濟的時代來臨、勞力外包，由傳統的人力資源管理部門轉變為組織變革創新的協助者。

其中我國嬰兒出生率年年下降，單身及少子的現象越來越普遍，使得未來原本高離職率的餐旅服務業更將面臨人力資源供給的匱乏。未來的新一代新新人類的工作價值觀，例如：抗壓性、忠誠度及工作態度等問題，亦是在招募培訓未來人才所要克服的問題。

Cheers雜誌於每年六月的畢業熱潮前，均會刊出國內標竿企業人事主管在徵才時，最常考量是否錄取社會新鮮人的因素，都明確地指出企業主管優先考量大學畢業生的「工作態度」、「個人品德」、「敬業精神」、「團隊合作」這些因素，而非只是考量學校的名氣，學期成績等履歷表上的資料而已。

換句話說，人際間的溝通能力、對公司的忠誠度等積極主動的工作精神是這些企業主管優先考量的因素，遠超過於對其專業知識的重視。反之，如果公司只是一味尋求能力強的人而非適合公司文化的人才，到後來常會發現某單位所稱能力強的人並不能配合公司的發展，常常是很快掛冠而去。

傳統的人事管理工作注重選才時的知識、技術及才能，卻容易忽略新人是否能與公司文化相互配合，分界點在於新世代的人力資源部門選才時，應考量新人或新主管未來的潛力發揮與對公司的支持、配合，反向思考注意公司資源是否能為新人提供工作發展及潛能發展，考量組織的整體發展。

在資源有限的情況之下，人力資源部門要讓所有員工滿意並無可能。因此，人資部門必須在公司裡做長期策略規劃，掌握未來人力管理工作方向，哪些工作要自行培訓，哪些工作需要徵才。

隨著社會外在環境的改變，公司基於組織扁平化的原則追求效率，亦跟著 e化而越虛擬化，並提供更見彈性的工時。今日工作環境的定義不再單指在公司大樓內的辦公室，而生產力的指標也不只是產品輸出，更是知識經濟的產出。未來的人力資源部門更扮演了以下的角色：

1.公司變革的催化劑：人資部門帶領公司求新求變，以預應未來市場要求。

2.員工的後盾：人資部門成為支持、支援員工的後盾。

3.管理團隊的專家：未來企業分工越來越細，人資部門掌握核心能力協助公司發展，剩下的則可外包。

4.策略夥伴：為各部門通力合作的夥伴。

人力派遣國內外企業為節省人力成本、彈性的調節人力、加強競爭力，並解決短期、非核心業務的基層勞務工作，都開始僱用短期約僱人員，其所看上的是每年可省下不少的人事成本。

第四節　數位化時代人力資源　　　　管理數位化人力資源（ e-HR）為人力資源管理部門運用現代新式資訊科技，將例行性的紙上行政作業流程電腦化、快速化，以提供管理效能，利用網路及 e-mail的數位化資訊，提供最終使用者及人力資源部門改善繁瑣冗長的流程，可以減少對人力作業的依賴。

根據調查統計，一般人力資源部門將日常作業的 80％時間及人力運用在重要性僅為 20

％的例行性行政工作。對公司成長更為重要的變革創新、策略規劃、人力發展、知識管理等要務卻常分配不到 20％的資源，因此人手不足、事務雜多、時間不夠等，就成為搪塞的藉口理由。

企業的經營方式不斷地在求新求變，經營策略及管理方式更是必須彈性推動創新。傳統人事部門的行政與服務為主的金字塔型作業型態，在新 e化的人資工作已轉變為以策略創新為主的「倒金字塔」式工作模式，其比重倒過來為用 20％的時間與人力處理例行性的行政工作。

一 . 人力資源部門新扮演的角色新一代人力資源工作者負責推動組織變革與轉型，在全球化的市場型態下，員工自由受僱，職場一切以職能為依據，知識管理及人力資產成為組織成長的關鍵，彈性、速度、創新與教育訓練成為新人力資源工作者變革策略的致勝關鍵。 e-HR的優點為：

1. e化作業提供即時性的資訊，增加無論招聘、公布、意見溝通或資訊更新的速度。

2. e-HR使公司的作業流程及部分人力資源管理工作透明化，提高效率，節省人力成本。

3. 滿足不同使用者的需求，不受空間時間限制。

4. 提供客製化服務，提供不同需求的資訊服務，加強其親和力。

5. 運用網路科技大量獲得資訊並可以同時散播資訊，將傳統的人事工作轉型為組織學習的提供促進者。

6. 提供員工與社群詢問及溝通功能，構成人人參與的自助式人力資源管理功能。

7. 虛擬工作平台擴大服務範圍與功效。8. 成為組織學習的知識資料庫，支援決策資訊，強化競爭力。

學者李正綱等人的研究指出，數位化人力資源運用在管理工作上，可以用於五大方面：

1. 線上招募：包括職缺公告，線上測驗及線上人才庫。

2. 線上薪資福利制度查詢與管理：包括線上請假及加班作業。

3. 線上學習與訓練課程：包括線上訓練需求調查、報名等知識管理課程。

4. 線上員工溝通工作：包括線上意見箱、 BBS

討論區、線上溝通會談及員工協助方案。5. 線上員工服務：包括會議通知、差旅申請與報表、文件申請及線上員工服務中心等，均可提升管理工作之效率。

二 . E-HR 的挑戰儘管 e-HR帶來新管理功能，提供快速服務的窗口，可是人力資源主管不能一廂情願地片面認為電腦 e化的 HR工作即等於效率化。

如果沒有全公司各部門的認同與配合，體認變革、學習的重要，許多 e化工作也不過只是新發明的漂亮名詞而已，組織如果沒有再造改進的行動與決心，那不過是多了一項服務功能。

即使科技進步的今天，並非電腦鍵盤按一下“ Enter”即可感動我們的顧客及員工，再新的科技功能、再快的速度與容量，還是比不過人性的關懷與接觸。畢竟感動顧客及帶領公司成長的是人，不是機器。

對人力資源部門而言，要克服虛擬 e化工作團隊的挑戰有：

1. 先在組織中建立信任感：同事間互相信任，累積合作的默契，基於互信相互支持，才能產生 e文化的工作團隊。

2. 減少 e化虛擬的孤立感覺：許多人喜歡至公司上班，就是因為與合得來的同事互動良好，這是虛擬團隊最缺乏的。

人力資源部門工作者導入 e-HR時，不只是花費購買一套新人力資源系統而已，背後的精神亦是在過程中重新檢視公司流程是否符合未來發展需要，在 e化 HR前，公司必須學習哪些新的事務，分析哪些流程可加以簡化、 e化或資訊化的，員工個人的接受度如何？整體公司的資訊化能力如何？系統 e化、專業化的程度如何？這些再再都可影響公司未來 e化的成敗。

換句話，並非全部的 HRM工作都可 e化，也不是全部的公司及所有部門都適合 e化，人力資源部門應考量哪些工作、哪些人、哪些部門 e化可帶來更大的效益，或為公司上下員工內、外部工作帶來速度、便利、服務品質。充分考量上述問題後，企業導入 e-HR

才能於日後享受其利益。

談到企業運用 e化，企業資源規劃（ ERP）、供應鏈管理（ SCM ），以及客戶關係管理（ CRM）均與人力資源管理推動策略 e化有關。

在知識經濟時代來臨的今天，企業競爭力核心價值也移轉到「人才」方面，如何有效運用人力資源資訊系統（ HRIS ）為公司創造最大價值是人力資源部門關切的話題，而核心價值的創造正是依靠優秀的人才發揮而來的。