지표설정방법론 -...

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지표 설정 방법론


1. 지표설정의 의의

제 1 부: 지표설정 방법

고객,협력사,주주 또는 종업원 에게 회사 의 가치를 창출

? 기업목표를 전조직에 걸쳐 공유하게 함

? 기업 목표에 대해 관심을 집중

? 조직원, 개별 부서, 부서간에 공감대 형성

? 경영진으로 하여금 기업에 관해 지표를 좀 더 객관적 관점으로 파악할 수

있게 함


2. 지표 구성요소 및 설정방안


결과:

수행 결과조직에 대한 가치

고객에 대한 가치

결과:

수행 결과조직에 대한 가치

고객에 대한 가치

? 지 표

? 절 차

? 측정을 위한 방법 & 자원 (즉, System,P.C., 사람....)

구성요소

운영 시 고려사항

? 조직이 관련 업무 결과를 수치로 표현할 수 있게끔 한다.

? 원인과 결과의 분명한 구분을 염두에 두어야 한다.

원인:

활동 개선이슈문제통제

여타 내부/외부 요소

원인:

활동 개선이슈문제통제

여타 내부/외부 요소

원인을 관찰함으로써 문제를 해결하고능력측정 결과를 향상시킬 수 있는 행동을파악할 수 있다.

결과를 관찰함으로써 고객이 투자 할만하다고 판단할 수 있도록 가치를창출하도록 한다.



3. 레벨별 지표 설계 방향

전 사전 사

1 사업부1 사업부 3사업부3사업부2 사업부2 사업부

구매관리구매관리 생 산생 산정 비정 비

? 성과측정 및 책임은 조직의 모든 레벨에 적용된다.

? 지표,절차,측정방법 & 자원은 대개 각 레벨에 따라 다르고,동일 레벨에서도 다를 수 있다.

? 측정 시 주의사항

?전사와 부문 및 팀의 수행 능력측정을 동일한 방식으로 측정하지 않도록 한다.

?서로 다른 부문간 수행능력 측정을 동일한 방법으로 하지 않도록 한다.

? 성과측정 및 책임은 조직의 모든 레벨에 적용된다.

? 지표,절차,측정방법 & 자원은 대개 각 레벨에 따라 다르고,동일 레벨에서도 다를 수 있다.

? 측정 시 주의사항

?전사와 부문 및 팀의 수행 능력측정을 동일한 방식으로 측정하지 않도록 한다.

?서로 다른 부문간 수행능력 측정을 동일한 방법으로 하지 않도록 한다.

전 사 지 표전 사 지 표?전사 비전 및 전략을 구현하기 위한

조직단위의 최상위 지표임

?전사 비전 및 전략을 구현하기 위한

조직단위의 최상위 지표임

부문 지표부문 지표?부문 핵심전략지표는 전사의 비전 및

전략을 기준으로 경영진의 합의를 통하여

각 사업부(부문)의 목표 및 측정기준을 설정함

?부문 핵심전략지표는 전사의 비전 및

전략을 기준으로 경영진의 합의를 통하여

각 사업부(부문)의 목표 및 측정기준을 설정함

팀 지 표팀 지 표

?전사 지표 및 부문지표와의 정합성을고려하여 Top-Down 및 체계적Breakdown에 의거하여 설정함

?팀별 핵심고유지표는 부문의 Mission및 고유기능을 감안하여 자율적으로설정토록 함

?전사 지표 및 부문지표와의 정합성을고려하여 Top-Down 및 체계적Breakdown에 의거하여 설정함

?팀별 핵심고유지표는 부문의 Mission및 고유기능을 감안하여 자율적으로설정토록 함



4. 바람직한 성과평가 지표

난이도는:시기적절하고 정확한데이터 수집, 정비, 레포팅을 위해가능한 한 간단하게.

난이도는:시기적절하고 정확한데이터 수집, 정비, 레포팅을 위해가능한 한 간단하게.

지표의 갯수:가능한 한 적게?결과 : 적어도 링크된 지표 2개?원인 : 필요한대로

지표의 갯수:가능한 한 적게?결과 : 적어도 링크된 지표 2개?원인 : 필요한대로

구조:모든 측정치에는 분명한목표와 성취 하는 측면이 있다. (능력 허용 범위일 경우도 있다)

구조:모든 측정치에는 분명한목표와 성취 하는 측면이 있다. (능력 허용 범위일 경우도 있다)

측정 영역: 사실상 모든 영역이성과 측정과 책임의 대상이 될 수있다.

측정 영역: 사실상 모든 영역이성과 측정과 책임의 대상이 될 수있다.

피드백은: 측정치가 나오면 곧 측정

대상인들에게 피드백이 되어야 한다

피드백은: 측정치가 나오면 곧 측정

대상인들에게 피드백이 되어야 한다

고위 관리자 검토 는 측정치가회사의 목적을 반영할 수 있도록하기 위해 정기적으로 필요하다.

고위 관리자 검토 는 측정치가회사의 목적을 반영할 수 있도록하기 위해 정기적으로 필요하다.

연속형 지표:시간 경과에 따른퍼포먼스의 변화, 동향, 개선 상황등을 보여 준다.

연속형 지표:시간 경과에 따른퍼포먼스의 변화, 동향, 개선 상황등을 보여 준다.

주기: 측정대상의 민감성에 따라적당한 빈도로 측정한다 (예, 고속자동 기계의 경우 분단위로, 재고의경우 월 단위 혹은 분기단위로.)

주기: 측정대상의 민감성에 따라적당한 빈도로 측정한다 (예, 고속자동 기계의 경우 분단위로, 재고의경우 월 단위 혹은 분기단위로.)

성과측정관리지표


? BSC는 전사의 비전 및 전략을 달성하기 위한 수단으로서 활용되며, 따라서 전사, 팀 및 개인 업적평가지표의 구축은 전사의비전 및 전략으로부터 시작되는 프로세스에 의하여 도출됨

? BSC는 전사의 비전 및 전략을 달성하기 위한 수단으로서 활용되며, 따라서 전사, 팀 및 개인 업적평가지표의 구축은 전사의비전 및 전략으로부터 시작되는 프로세스에 의하여 도출됨

Corporate Level BSC PortfolioCorporate Level BSC Portfolio

BSC 4가지 관점 규명BSC 4가지 관점 규명

해당과제를

달성하기위해

요구되는핵심성공

요인

해당과제를

달성하기위해


요인

전사 Initiative별 Moon Chart 작성전사 Initiative별 Moon Chart 작성

Team Level BSC PortfolioTeam Level BSC Portfolio

팀별 Moon Chart팀별 Moon Chart

AA BB . . .. . .

100%100% 50%50% %%

전사KPI전사KPI

팀 핵심실행과제팀 핵심실행과제

.

.

CSFCSF

해당과제를

달성하기위해


요인

해당과제를

달성하기위해


요인

팀 K P I팀 K P I

Individual Level BSC PortfolioIndividual Level BSC Portfolio

개인차원 핵심전략업무 KPI개인차원 핵심전략업무 KPI개인차원 핵심고유업무 KPI개인차원 핵심고유업무 KPI

교육실행율

개인 KPI Pool

교육생만족도

. . . . . . . . . . . . . . .

직무조사를통하여 도출직무조사를통하여 도출

MBO를 통하여 개인 KPI 선정MBO를 통하여 개인 KPI 선정

성과주의문화 실현

AA비즈니스

리더

AA비즈니스

리더성과관리체계 구축

비전 및 목표를달성하기 위한

전사 핵심전략과제 후행 지표

(사원만족도 , 구축율)

후행지표

교육훈련체계구축 및 정착

전사KPI를

달성하기 위한팀 핵심실행과제

비 전비 전 CSFCSF 전사 KPI (후행지표)전사 KPI (후행지표)전 략 방 향전 략 방 향 핵 심 전 략 과 제핵 심 전 략 과 제전 략 목 표전 략 목 표

부가가치

극대화

부가가치

극대화

5. 지표설정 Process



1. 전사업적평가 지표설정방법

제 2부: 전사 및 (부문) 팀 지표 설정 방법

도출절차

기업환경의 변화와 자사의 강/약점을 파악하여 전사측면에서 전략적인 방향을 설정하고 평가측정수단을 개발하는 단

계임

환경대응과제 전략적 대응방향전략적 대응방향

부서별 해당과제도출

부서별 해당과제도출

내외부 환경동향 분석

내외부 환경동향 분석

경영전략 /경영방침 확인

경영전략 /경영방침 확인

핵심 평가지표설정

핵심 평가지표설정

경영전략 /방침과제

수익극대화수익극대화 신규시장 개척신규시장 개척 사업구조 재구축사업구조 재구축 조직역량극대화조직역량극대화 정보화 경영실현정보화 경영실현

FF

CC

I/PI/P

L/GL/G

성과주의 문화 실현성과주의 문화 실현

F1F1

F2F2 F3F3

F4F4

C1C1 C2C2

I1I1

I2I2 I3I3

I4I4

I5I5

I6I6

L 1L 1 L 2L 2

L 3L 3

step1step1

전사 전략과제 도출

step2step2

전사 전략과제의 관점 정의 및 전략과제

간 관련성 검증

전사 전략 MAP의 예 IllustrativeIllustrative


1. 전사업적평가 지표설정방법(계속)


step3step3

전사 전략과제 별 목표 및 KPI 도출

step4step4

전사 KPI 별 선행지표 도출

전략방향전략방향전사 핵심전략과제전사 핵심전략과제

가중치가중치 핵심전략과제핵심전략과제

전사 후행지표 (KPI)전사 후행지표 (KPI)목표

(Target)목표

(Target)전사 선행지표 (Initiatives)전사 선행지표 (Initiatives)

BSC BSC 관점관점 INTERNAL PROCESSINTERNAL PROCESSINTERNAL PROCESS INTERNAL PROCESS INTERNAL PROCESS 관점에관점에 대한대한 가중치가중치 25%25%25%

가중치가중치 후행지표 (KPI)후행지표 (KPI) 가중치가중치 선행지표 (Initiatives)선행지표 (Initiatives)

초일류 기업초일류초일류 기업기업

부가가치극대화 (EVA)부가가치극대화부가가치극대화 ((EVA)EVA)

VISION

전략목표

사업구조

재구축

사업구조

재구축

5%5% AAAAAA5%5% •DDD•DDD 5%5% •TTTTTTT•TTTTTTT

저 부가가치 제품

철수 또는 외주화

저 부가가치 제품

철수 또는 외주화

•저부가 제품 판매비중•외주비율

•저부가 제품 판매비중•외주비율

•협력업체 개발 및 유대강화•협력업체 개발 및 유대강화

5%5% EEEEEE2%

3%

2%

3% •CCC•CCC2%

3%

2%

3%•FF

•OO

•FF

•OO

전사 KPI Card의 예 IllustrativeIllustrative


Ⅳ. 전사 업적평가체계Part Ⅵ. 평가체계 설계

전략방향전략방향전사 핵심전략과제전사 핵심전략과제

가중치가중치 핵심전략과제핵심전략과제전사 후행지표 (KPI)전사 후행지표 (KPI) 목표

(Target)목표

(Target)

AA산업의 비지니스리더AAAA산업의산업의 비지니스리더비지니스리더

부가가치 극대화 (EVA)부가가치부가가치 극대화극대화 ((EVA)EVA)

BSC BSC 관점관점 CUSTOMERCUSTOMERCUSTOMER CUSTOMER CUSTOMER 관점에관점에 대한대한 가중치가중치 15%15%15%

VISION

전략목표

가중치가중치 후행지표 (KPI)후행지표 (KPI)

신규

시장

개척에

의한

시장

확대

신규

시장

개척에

의한

시장

확대

7%7%해외시장적극 개척해외시장적극 개척

5%

2%

5%

2%

•해외시장 매출액

•프로젝트 수주건수

•해외시장 매출액

•프로젝트 수주건수

1,700억

3건이상

1,700억

3건이상

8%8%고부가가치

제품시장 확대고부가가치

제품시장 확대8%8% •고부가가치 제품

판매비중

•고부가가치 제품판매비중 15%15%

2. 전사 KPI Card 설계



3. 팀 업적평가 지표설정방법


고유지표고유지표

전략지표전략지표

평가지표 통합평가지표 통합

1. 부서업적평가지표 작성절차

핵심평가지표 선정(5개 ~ 7개)

핵심평가지표 선정(5개 ~ 7개)

step5step5

전사 선행지표에 따른 팀 별 과제 배분

step6step6

팀별 가중치 조정 및목표 설정 절차

step7step7

팀 목표 및전략 합의(팀 BSC Card)

전사핵심전략과제

전사핵심전략과제

선행지표(Initiatives)

선행지표(Initiatives)

BSC 관점BSC 관점

팀별 Moon Chart팀별 Moon Chart

AA BB . . .. . .

ⓐⓐ

aaaaaa

ⓑⓑ

ⓒⓒ

ⓓⓓ

bbbbbb

100%100% 50%50% %%

%%

%%

%%

75%75% %%

%% %%

%% %%

전사전략과제 전사 KPI 전사가중치 문차트 팀 과제 가중치 KPI 부서

성과관리체계 구축 사원만족도 3 100 BSC성과시스템정착 25 사원만족도 기획E-Biz체계 구축 진척도 3 100 PI추진(ERP도입기반 구축) 25 진척률 기획효율적인 조직구조 구축 사원만족도 5 100 바람직한 조직문화 이벤트실시 5 건수 기획전략적 경영관리 강화 구축율 5 100 전략적 정보지원시스템 구축 10 구축률 기획전략적 경영관리 강화 진척율 5 100 사업계획관리 효율화 10 진척률 기획수익성 강화 매출액 10 50 매출액달성 10 매출액 기획수익성 강화 영업이익 13 50 영업이익증대 10 영업이익 기획공장이전 프로젝트 수행 수행률 5 25 성공적이전 5 수행률 기획수익성 강화 매출액 10 100 매출액달성 30 매출액 대구영업수익성 강화 영업이익 13 100 영업이익증대 30 영업이익 대구영업재무건전성 부채비율 5 75 부실채권0화 10 발생건수 대구영업고부가가치 제품시장 확대 고부가매출비율 8 100 고부가제품매출증대 20 판매비율 대구영업생산/품질/환경경영시스템 강화 고객만족도 2 75 고객만족향상 10 고객만족도 대구영업

IllustrativeIllustrative

IllustrativeIllustrative

2

팀팀 명명 대구영업소대구영업소대구영업소

2. 팀 목표 및 전략 합의서

팀 KPI팀 KPI 가중치가중치 당 기

목 표

당 기

목 표중 점 추 진 내 용중 점 추 진 내 용

추 진 일 정 계 획추 진 일 정 계 획

Q 1Q 1 Q 2Q 2 Q 3Q 3 Q 4Q 4BSC관점

BSC관점

F

F

C

IP

F

F

C

IP

매출액

영업이익

부실채권발생건수

고부가가치제품판매비율

고객만족도

매출액

영업이익

부실채권발생건수

고부가가치제품판매비율

고객만족도

33%

43%

4 %

18%

2 %

33%

43%

4 %

18%

2 %

1)거래처방문강화2)거래처유대강화3)신규거래선개발

1)판매단가 안정화2)제품별선별수주3)어음적수 관리4)주문품관리

1)대리점의 거래선관리2)현금 결제율확대3)적정 담보 유도4)자수발행 타수결제유도5)영업사원 채권관리 교육6)담보 확보율7)수금율

1)고부가제품시장조사2)고부가제품판매처

육성관리

1)거래처방문강화2)거래처유대강화3)신규거래선개발

1)판매단가 안정화2)제품별선별수주3)어음적수 관리4)주문품관리

1)대리점의 거래선관리2)현금 결제율확대3)적정 담보 유도4)자수발행 타수결제유도5)영업사원 채권관리 교육6)담보 확보율7)수금율

1)고부가제품시장조사2)고부가제품판매처

육성 관리

전 기

실 적

전 기

실 적

8 0억

189억

0

18%

-

80억

189억

0

18%

-

2002 년 도

팀 실 행 과 제

2002 년 도

팀 실 행 과 제

매출액 달성

영업이익 극대화

부실채권발생’0’化

고부가가치 제품 판매증대

고객만족향상

매출액 달성

영업이익 극대화

부실채권발생’0’化

고부가가치 제품판매증대

고객만족향상

전 사 핵 심

전 략 과 제

전 사 핵 심

전 략 과 제

수익성 강화

재무건전성

고부가가치제품시장 확대

고객만족도

수익성 강화

재무건전성

고부가가치제품시장 확대

고객만족도

9 0억

217억(전사 )

0

26%

3.0/5.0이상

90억

217억(전사 )

0

26%

3.0/5.0이상

3

팀팀 명명 대구영업소대구영업소대구영업소

가중치가중치 평 가 근 거평 가 근 거DescriptionDescription

SSB S C관점

B S C관점 비 고비 고

AA BB CC DD팀 KPI팀 KPI2002 년 도

팀 실 행 과 제

2002 년 도

팀 실 행 과 제

F

F

C

IP

F

F

C

I P

33%

43%

4%

18%

2%

33%

43%

4%

18%

2%

사업계획서

2 1 7억

(전 사 기 준 )

0

3,710 M / T

( 2 6 % )

3.0/5.0 이 상

사업계획서

2 1 7억

(전 사 기준 )

0

3,710 M / T

( 2 6 % )

3.0/5.0 이 상

95억이상

230 억

이상

0

30% 이상

3.5 이상

95억이상

230 억

이상

0

30% 이상

3.5 이상

9 0억

217억

-

26%

3.0

9 0억

217억

-

26%

3.0

85억

200 억

-

22%

2.75

85억

200 억

-

22%

2.75

80억

189억

-

18%

2.5

8 0억

189억

-

18%

2.5

8 0억 미만

189억

미만

1

18%미만

2.5미만

8 0억 미만

189억

미만

1

18%미만

2.5미만

매 출 액

영 업 이 익

부 실 채 권

발 생 건 수

고 부 가 가치제품

판 매 비 율

고 객 만 족 도

매 출 액

영 업 이 익

부 실 채 권

발 생 건 수

고부가 가 치 제 품

판 매 비 율

고 객 만 족 도

매 출 액 달 성

영 업 이 익 극 대 화

부 실 채 권 발 생 “ 0”化

고 부 가 가 치 제 품 판 매

증 대

고 객 만 족 도 향 상

매 출 액 달 성

영 업 이 익 극 대 화

부 실 채 권 발 생 “0” 化

고 부 가 가 치 제 품 판 매

증 대

고 객 만 족 도 향 상

3. Description


Ⅴ. 팀 업적평가체계

기

획

팀

75

품

질

보

증

팀

생산부문

10050해외시장

매출액해외시장

적극개척

100프로젝트

수주건수

505075100

100

100

100100

100

50

고부가가치

제품판매

비중

고부가

가치제품

시장확대

팀별 Moon Chart

전사KPI

전사

핵심

전략

과제

생

산

지

원

팀

연

구

개

발

팀

생

산

지

원

팀

설

비

관

리

팀

품

질

보

증

팀

생

산

팀

생산부문(대불)

생

산

팀

판매

지원

팀

CC

영

업

소

BB

영

업

소

AA

영

업

소

수출팀

유통팀

직

판

팀

전

산

실

X

X

팀

원

료

구매팀

재

무

팀

인

사

총

무

팀

생산부문(인천)

판매부문관리부문

BSC BSC 관점관점 CUSTOMERCUSTOMERCUSTOMER

팀별 역할구분 정도

팀별 역할구분 정도

100%100%

50%50%해당 상위 선행지표를 전적으로 책임지고 수행하는 팀해당 상위 선행지표를 전적으로 책임지고 수행하는 팀

해당 상위 선행지표를 타 팀과 분담하여 수행하는 팀해당 상위 선행지표를 타 팀과 분담하여 수행하는 팀75%75%

25%25%해당 상위 선행지표를 상당부분 책임지고 수행하는 팀해당 상위 선행지표를 상당부분 책임지고 수행하는 팀

해당 상위 선행지표를 일부 분담하여 수행하는 팀해당 상위 선행지표를 일부 분담하여 수행하는 팀

4. 전사 KPI에 대한팀별 Moon Chart



5. 팀 목표및전략합의서예팀팀 명명 수출팀수출팀수출팀

팀 KPI팀 KPI 가중치가중치 당 기

목 표

당 기

목 표중 점 추 진 내 용중 점 추 진 내 용


Q 1Q 1 Q 2Q 2 Q 3Q 3 Q 4Q 4BSC관점BSC관점

F

C

매출액

절감률

해외매출

건수

47

8

16

2

708억

1%

50%

1건

백관 수주 중점

고부가 제품 판매

단가 인상

선임 인하 (미주)

국내 운송비 인하

특별가적용-PROJ물량

중동지역(우물용강관)

동남아(배관용강관)

중국

ARAMCO, SAUDI

전 기

실 적

전 기

실 적

727억

30%

1건

2002 년 도

팀 실 행 과 제

2002 년 도

팀 실 행 과 제

1) 매출액 달성

2) 비용 절감

1)비미주 지역 판매

비율 향상

2)Vendor 등록

전 사 핵 심

전 략 과 제

전 사 핵 심

전 략 과 제

수익성강화

해외시장

개척



5. 팀 목표및전략합의서예- Description 팀팀 명명

가중치가중치 평 가 근 거평 가 근 거DescriptionDescription

SSBSC관점BSC관점 비 고비 고

매출액 달성

비용절감률

판매비율

등록건수

110%

2%

55%

2

AA BB CC DD팀 KPI팀 KPI2002 년 도

팀 실 행 과 제

2002 년 도

팀 실 행 과 제

F 1) 매출액 달성

2) 비용 절감

1)비미주 지역 판매

2)Vendor 등록

매출액

절감률

판매비율

건수

47

8

16

2

수출팀수출팀수출팀

100%

(708억)

1%

50%

1

90%

0.8%

45%

-

85%

0.6%

40%

-

85%미만

0.6%미만

40%미만

0




6. 팀 KPI 별 가중치배분방안 –사전/사후적검증


1.

KPI 난이도 및

목표도전성평가를

통한팀별가중치조정

• KPI Expert Group(IEG) 설정

- Consultants, 인재개발팀장, 인재개발팀원(옥용재),

기획팀 Senior 1인, 혁신팀 Senior 1인,

직군별 Senior 전문가 1인씩

• KPI 난이도/목표 도전성 평가를 위한 Criteria 및

Description 작성- KPI별 정성적·종합적 특성 기술

- Document 검증

- Quality 확인- KPI 난이도/목표 도전성 Consensus (上•中•下 확정)

- Workshop, Interview 실시

• 1차 재평가 실시

• 평가위원회의

평가를 위한

기준 설정

•팀장목표및전략

합의에대한 합리적

준거기준설정

2.

목표 심사 (평가위원회)

• 1차 재심의 결과 및 KPI 난이도/목표 도전성 판단자료를

통한 최종 재평가 및 조정

• 재평가결과 정리 및 팀별 Feedback

• 팀장 확인 및 소원

• 소원에 대한 재심의 및 확정

• KPI가중치 조정

6-1. 팀 KPI 별가중치배분방안 –목표심사절차의예





KPI난이도

목표도전성

활동성

평가근거의주관성여부

전략KPI/고유 KPI

KPI의연계성

대체 KPI의비교난이도

KPI에 따른 목표 달성을 위해해당 팀이 책임을 지고주관한 정도

평가근거가 객관적인 실적인가(예: 매출액, 수율 등)주관적인(예: 만족도, 진척률 등 평가팀자체에서 나온) 실적인가의 여부

전략KPI/고유 KPI

KPI가 여러 팀과연결되어 있는가의 여부

건수, 금액과 같이 동시에측정될 수 있는 KPI는 현재측정된 KPI와 설정되지 않은 KPI와의비교를 통하여 난이도 설정

상: 자팀이 80% 이상 주관하는가?중: 자팀이 50-80% 주관하는가?하: 자팀이 50% 미만 주관하는가?

Top down/Bottom Up

목표가 상위에서 설정되어할당된 것인가와 하위에서설정된 것인가의 여부

상: TOP DOWN목표하: Bottom up 목표

상: 객관적 실적하: 주관적 실적

상: 전략KPI하:고유 KPI

상: 연계가 많은 KPI하: 연계가 적은 KPI

상: 대체 KPI보다 달성하기가 어려운 경우중: 대체 KPI와 유사한 수준인 경우하: 대체 KPI보다 달성이 손쉬운 경우

방향방향 세부항목세부항목 정의정의 DescriptionDescription

목표의변화가능성

목표가 외부적 환경에 의해변화될 수 있는 가능성의 여부

변화가능성이 크다고 난이도가 높다고 판단하기는 어려움으로각 KPI 별 환경 요인을 고려하여 판단 함

6-2. Criteria 설정 및 Description 의 예


마케팅 국내영업2팀 매출 11% 37.1M$ 40.0M$ 32.5 37.1 33.4 29.7마케팅 국내영업2팀 M/S 이익율 15% 26.0% - 0.23 29% 26% 23%마케팅 국내영업2팀 매출채권회전일 15% 60일 - 56.0 55.0 60.0 65.0마케팅 국내영업2팀 재고금액감소 4% 36.7억 40.8억 28.0 34.0 36.1 38.2마케팅 국내영업2팀 EPI포트폴리오 4% 109KPCS - 95.4 120.0 109.0 98.0마케팅 국내영업2팀 8"포트폴리오 4% 88KPCS - 87.4 97.0 88.0 79.0마케팅 국내영업2팀 신규Qual매출액 13% 570K$ - 767.0 627.0 570.0 513.0마케팅 국내영업2팀 삼성기술 구매추진 10% Sample납품 - G.W.test Sample납품 WF완료 GR완료마케팅 국내영업2팀 삼성M/S 6% 10% 11% 0.09 0.110 0.100 0.090마케팅 국내영업2팀 FK M/S 6% 20% 18% 0.26 0.22 0.20 0.18마케팅 국내영업2팀 CRM수주액 7% 320K$ - 1203.0 320.0 288.0 256.0마케팅 국내영업2팀 사원만족도 5% 5.25/7 - 5.0 5.3 4.9 4.6마케팅 국내영업1팀 매출 13% 111.3M$ 133M$ 85.2 113.0 100.2 89.0마케팅 국내영업1팀 M/S 이익율 16% 33.7% - 26% 37% 34% 30%마케팅 국내영업1팀 매출채권회전일 16% 60일 - 60.0 55.0 60.0 65.0마케팅 국내영업1팀 유동성개선 7% 36.7억 40.8억 30.9 40.0 36.7 33.0마케팅 국내영업1팀 전략제품비율(Epi) 9% 767K$ 480K$ 454.0 767.0 690.3 613.6마케팅 국내영업1팀 신제품개발 13% 12.2M$ 3.4M$ 19.1 13.4 12.2 11.0마케팅 국내영업1팀 8"Prime M/S 13% 50% 49.00% 48.2% 55.0% 50.0% 45.0%마케팅 국내영업1팀 CRM수주액 8% 746K$ - 1540.0 746.0 671.4 596.8마케팅 국내영업1팀 사원만족도 5% 5.25 11% 7.0 5.3 4.9 4.6마케팅 해외영업2팀 해외시장 매출액 17% 50,330K$ 46,168K$ 30788.0 50330.0 45297.0 40264.0마케팅 해외영업2팀 M/S 이익율 14% 22.70% - 0.21 0.25 0.23 0.2마케팅 해외영업2팀 매출채권회전일 10% 60일 - 56.0 55.0 60.0 65.0마케팅 해외영업2팀 12" 매출액 6% 3,979K$ - 400.0 4848.0 3979.0 3110.0마케팅 해외영업2팀 EPI 매출액 6% 270K$ - 61.0 314.0 270.0 226.0

직군

S A B

팀 명 KPI가중치

(%)목표 '00년실적 '01년실적

Description




6-3. 목표심사의예

활동성 대체성목표달성의 환경영향

TOP/BOTTO

M

평가근거의

객관성상

8.3 75.14 8.3 1 1 1 1 111 52.69 11 1 1 1 1 115 96.00 14.4 1 1 -2 1 14 172.61 4.0 1 1 -2 1 13 55.27 2.2 1 1 1 1 14 78.63 3.1 1 1 1 -2 1

13 149.12 13.0 1 1 1 1 17 #VALUE! 7.0 1 1 1 1 1

4.9 62.00 3.7 1 1 -2 -2 16 139.00 6.0 1 1 -2 -2 17 651.88 7.0 1 1 -2 -2 1

4.3 86.09 4.3 1 1 -2 1 16.92 52.65 6.92 1 1 1 1 18.58 32.89 8.58 1 1 1 1 1

16 80.00 16 1 1 -2 1 1

평가점수(원점

수)

재평가점수

1안(등급조

정) 상/중/

하 상/중

하 상/중

상/중/하


제 3부: 개인업적평가 지표 설정 방법

step10step10

개인 목표 및 전략합의서작성(개인 BSC Card)

step9step9

팀 목표 및 전략합의에

따른 개인 지표개발

step8step8

팀별 고유업무에 따른개인 지표 개발

?중점관리업무

?규칙적, 반복적 업무

?중점관리업무

?규칙적, 반복적 업무

핵심고유업무

핵심고유업무

핵심과제

핵심과제

?중장기 전략

?팀 연간 실행과제

?중장기 전략

?팀 연간 실행과제

핵심고유업무에대한KPI

핵심고유업무에대한KPI

고유업무중

당해년도핵심실행과제에

대한KPI

고유업무중


대한KPI


대한KPI


대한KPI

개인

KPI

POOl

개개인인

KKPPII

PPOOOOll

성성 명명홍길동

홍길동홍길동

KPIKPI

가중치가중치 당 기

목 표

당 기

목 표 중 점 추 진 내 용중 점 추 진 내 용


Q 1Q 1

Q 2Q 2

Q 3Q 3

Q 4Q 4

12단계별

SIGN OFF

12단계별

SIGN OFF5

52건

2건•GH : 22∼ 73단계

NF : 1∼ 16단계

•GH : 22∼ 73단계

NF : 1∼ 16단계

전 기

실 적

전 기

실 적2002 년 도

실 행 과 제

2002 년 도

실 행 과 제

•SIGN OFF 활성화•SIGN OFF 활성화

목표 및 실행 전략합의서목표목표 및및 실행실행 전략합의서전략합의서

신차부품 개발

PSO 감사 점수

신차부품 개발

PSO 감사 점수5

580점 이상

80점 이상•NF PSO 일 정 수립

•NF PSO 일 정 수립

개발 활동도 평가개발 활동도 평가

2020

100%100%

•개발 활동도 평가 방법 기안•개발 활동도 평가 방법 기안

개발 완성도 평가개발 완성도 평가

1515

100%100%

•개발완성도 평가 방법 기안•개발완성도 평가 방법 기안

•신차부품 개발

PSO 감사

•신차부품 개발

PSO 감사

•PROJECT 평가제

실시

•PROJECT 평가제

실시

•MASTER FILE

전산화 및 공유

•MASTER FILE

전산화 및 공유12단계별 M/FILE

전산화

12단계별 M/FILE

전산화

55

2건2건

•NF : 1∼ 16단계•NF : 1∼ 16단계

KPIKPI

가중치가중치

평 가 근 거평 가 근 거

DescriptionDescription

SS

투입결정회-0 DAY투입결정회-0 DAY

6

이

상

6

이

상

AA

55

BB

44

CC

33

DD

2이하2이하

KPIKPI

투입결정회-7일투입결정회-7일

2002 년도

실 행 과 제

2002 년도

실 행 과 제

PILOT 납기준수PILOT 납기준수

정성구분

정성구분

성성 명명홍길동

홍길동홍길동실행과제별 Description

실행과제별실행과제별 DescriptionDescription

F/TOOL 율F/TOOL 율

100%100%

95%95%

90%90%

90%미만90%미만

F/TOOL 율F/TOOL 율

DIM ’S 합격율DIM ’S 합격율

DIM’SDIM’S

신뢰도 확보율신뢰도 확보율

제품 신뢰도제품 신뢰도

P2-DAYP2-DAY

1010

88

77

6이하6이하

P2-10일P2-10일

ISIR 일정 준수ISIR 일정 준수

PLM SYSTEM 운영PLM SYSTEM 운영

개선개선

운영운영

도입도입

미도입미도입

PLM SYSTEM 도입PLM SYSTEM 도입

일정관리 전산화일정관리 전산화

2건2건

3건이상3건이상

2건2건

1건1건

0건0건

12단계별 SIGN OFF12단계별 SIGN OFF

SIGN OFF 화성화SIGN OFF 화성화

80점 이상80점 이상

90이상90이상

80이상80이상

70이상70이상

60이상60이상

60미만60미만

신차부품

PSO감사

신차부품

PSO감사신차부품 개발PSO 감사

신차부품 개발PSO 감사

진척율(%)진척율(%)

100100

9090

8585

85미만85미만

개발활동도 평가개발활동도 평가

PROJECT 평가제 실시PROJECT 평가제 실시

진척율(%)진척율(%)

개발완성도 평가개발완성도 평가

2건2건

3건이상3건이상

2건2건

1건1건

0건0건

12단계별 FILE전산화12단계별 FILE전산화

M/FILE 전산화 공유M/FILE 전산화 공유

100%100%

95%95%

90%90%

90%미만90%미만

100%100%

95%95%

90%90%

90%미만90%미만

100100

9090

8585

85미만85미만

1. 개인업적평가작성절차


2. 개인목표및전략합의서 -예팀팀 명명

개인 KPI 가중치당 기

목 표중 점 추 진 내 용

추 진 일 정 계 획

Q 1 Q 2 Q 3 Q 4BSC관점

전 기

실 적

2002 년 도

개인핵심업무

팀 핵심

실행과제

팀KPI

·개인별 판매 목표

달성

· “·신규거래선 정보 파악

·어음 적수 일지 작성

·거래선과의 적수 조정

·거래선 정보 파악

·연간 교육 계획서에

따른 교육 실시

·적정재고 유지

·거래서별 품목별

목표관리

24,390M/T140억원

3개社/年150일

이하

2회/주

1회/년

2860M/T

680 M/T

530 M/T1542M/T320 M/T

23,714M/T130억원

2개社/年-

1.5회/주

0

2442M/T

577 M/T

456 M/T1319M/T276 M/T

33%

3%40%

3%

1%

6%

4%

4%4 %2 %

·판매량

·매출액

·신규거래선수

·적수

·영업활동

보고서 제출

·교육 횟수

·판매량

“

“““

개인별 매출액

달성

신규거래선확대

어음적수 관리

거래선과의유대강화 통한

정보 파악

채권관리교육

·보일러튜브

판매 증대

·일반배관용

백관(대불)·압력배관용백관

·전선관

·연료가스배관용

백관

매출액

영업

이익율

부실채

권발생

건수

고부가

가치제품판매

비율

매출액

달성

영업이익

극대화

부실채권발생”0”化

고부가

가치제품판매증대

F

F

C

(수출)유통팀



2. 개인목표및전략합의서 -Description 팀팀 명명

가중치 평 가 근 거Description

SBSC관점 비 고

A B C D개인 KPI

2002 년 도

개인핵심업무

23,714

미만130미만

1개사미만

151日이상1건이하

0

2,442미만

577미만

456미만

1,319미만

276미만

23,714

1302

-

1.5

-

2,442

577

456

1,319

276

24,052

135--

-

-

2,651

629

493

1,430

298

24,390

140-

150日

-

-

2,860

680

530

1,542

320

24,500이상141이상

3 이상

147日

이하2

1회

2,900이상690이상540이상1,550이상330이상

·24,390M/T·140억원

·3개社/年·150日 이하

·2회/주

·년간 교육계획서

(1회/年)

2,860M/T

680M/T

530M/T

1,542M/T

320M/T

33%

3%40%

3%

1%

6%

4%

4%

4%

2%

·판매량

·매출액

·신규거래선 수

·적수

·영업활동

보고서 제출

·교육 횟수

·판매량

“

“

“

“

개인별 매출액 달성

어음적수 관리

거래선과의 유대

강화 통한 정보파악

채권관리 교육

·보일러튜브 판매

증대

·일반배관용백관

(대불)·압력배관용 백관

·전선관

·연료가스배관용

백관

F

F

C

(수출)유통팀


지표설정방법론 -...

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