서영태

현대오일뱅크 대표이사

2009. 10. 29

략 비즈니스 트 로서의 HRD 역할- 현대오일뱅크 사례를 중심으로 -

서 영 태

• 건국대학교 경영학과 졸업

• 고려대학교경영대학원 경영학 석사

• Thunderbird School of Global Management, USA

• 서울과학종합대학원(aSSIST) 경영학 박사

• Chase Manhattan Bank, Seoul Corporate Banking 부지점장

• 두산씨그램 부사장

• 살로먼스미스바니증권㈜ 대표이사 상무

• 현재 KCMC(다국적기업최고경영자협회) 회장

• 한-UAE 민간경제협력위원회 위원장

• 서울과학종합대학원(aSSIST) 겸임교수

연사소개

§ 회사 소개

§ 기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

§ 현대오일뱅크 전략적 HRD 수행 사례

§ CEO가 바라보는 HRD 역할과 비전

목차

4

회사 소개 -회사현황-

경영실적 매 출 액

영업이익

현대오일뱅크 주식회사

대산본사(공장), 서울사무소, 싱가포르 현지법인

1,871 명(’09. 9월말 현재)

석유제품 및 석유화학 제품주요생산품

390 MBPSD

1조 2,254억

2,400 개소 (M/S 18.7%, ‘09 기준)

5

회사 소개 –회사연혁-

1960’S~1970’S

1980’S

1990’S

2000’S

6

인재경영과 경영혁신 HR 조직 재 비

총무팀총무팀

BeforeBefore

CEOCEO

AfterAfter

경영지원본부

경영지원본부 영업본부영업본부 S&T본부S&T본부 생산본부생산본부

(HRD: 1명, 교육예산 1.4억)

CEOCEO

경영지원본부

경영지원본부 영업본부영업본부 S&T본부S&T본부 생산본부생산본부 인사부문인사부문

HRMHRMHRDHRD

(HRD: 6명, 교육예산 30억)

경 신 경쟁력 강화를 하여 가장 핵심인 HR의 역할 확조직 재 비를 통하여 략 비즈니스 트 로서 HR을 강화하 음

v HRD 역할과 요성: 핵심가치 , 역량 심의 교육체계 수립, 경 신 지원 등

경영지원부문

경영지원부문

7

HR 조직의 확 와 재구성 이후, 활발히 새로운 인사제도가 도입됨

인사부문인사부문

HRM(인사팀)

HRM(인사팀)

HRD(인재개발팀)

HRD(인재개발팀)

인사조직 확대인사조직 확대 성과지향적 신인사제도 시행성과지향적 신인사제도 시행

핵심인재 선발 및 관리핵심인재 선발 및 관리

Succession Plan 적용Succession Plan 적용

교육제도 개선 (1.4억 → 30억)교육제도 개선 (1.4억 → 30억)

Mid-Career 적극 채용 (42명)Mid-Career 적극 채용 (42명)

IDP(자기개발계획) 도입 – MBO 반영IDP(자기개발계획) 도입 – MBO 반영

인재경영과 경영혁신 HR 조직 재 비

8

경 신을 선도할 인재양성을 하여 다양한 교육 인사 시스템을개발하고 지원하 음

PI/경영혁신부문

PI/경영혁신부문

경영혁신팀경영혁신팀

지식경영팀지식경영팀

PI팀PI팀

혁신조직 신혁신조직혁신조직 신신 HR의 지원HRHR의의 지원지원

문제해결을 위한 Facilitator 육성문제해결을 위한 Facilitator 육성

Project Advanture 교육 실시 (전 임직원)Project Advanture 교육 실시 (전 임직원)

Let’s Learning coach 양성Let’s Learning coach 양성

혁신인재 선발 및 육성 지원혁신인재 선발 및 육성 지원

※ Let’s : Learning by Executing Together for Solution

혁신조직 신설 (전사, 본부 별)혁신조직 신설 (전사, 본부 별)

인재경영과 경영혁신 HR의 신조직 지원

9

“ 유산업은 망하지 않는다” 는

불패 신화는 깨지고

’00~’01 2년간 5,840억 자 와

BBB 신용등 기록

과거 위기 속에 서 있던 HDO

10

무슨 일이일어나고 있었는가?

고객가치인식부재

기

(Crisis)

위기의식부재

책임전가피해의식

구시대적경영 시스템

관료주의조직문화

과거 위기 속에 서 있던 HDO

11

v 1993년 - 2001년까지 누적적자 (재무적 지속성장 불능)

v 공개되지 않는 경영정보 소홀한 현장경영

v 위기 상황에 대한 인식 부재

v 악성루머 내부불만

v 경영층에 대한 불신감

v 낮은 윤리의식 내부통제 제도 부재

v 비용 집행의 투명성 결여

v 브랜드 관리 고객 마케팅 기능 부재

v 위험관리기능 부재

v 1993년 - 2001년까지 누적적자 (재무적 지속성장 불능)

v 공개되지 않는 경영정보 소홀한 현장경영

v 위기 상황에 대한 인식 부재

v 악성루머 내부불만

v 경영층에 대한 불신감

v 낮은 윤리의식 내부통제 제도 부재

v 비용 집행의 투명성 결여

v 브랜드 관리 고객 마케팅 기능 부재

v 위험관리기능 부재

과거 위기 속에 서 있던 HDO

ü 연공서열 문화 및 비전 결여

ü 인재육성과 교육 훈련 투자 인색

ü 품의서에 의한 전형적 의사결정

ü 호봉제

ü 조직 속에 숨어 있던 인사팀

ü 인재개발 전담 부서 부재

12

위기를 기회로

2001년 대규모 적자를 기록하던 회사가

매출 15조원 기업이 된 비결은?

근본적

체질 변화

13

인재경영

윤리경영경영혁신

핵심성공요인으로서의 세 가지 축

14

위기와 인재경영

생존을 위한 인재경영기업 위기 속 기업경쟁력= 인재경쟁력

"회사 풍전등화 위기상황에서돈보다 人材부터 찾아 나섰죠"

“기업 간 경쟁이 치열해지면서핵심인재를 회사에 잡아 두는 게중요해졌습니다.

경영의 중요한 축이 '인재경영‘이라고 할 수 있습니다.“

- 글로벌 인재경영 대상 수상 인터뷰중-

§ 회사 소개

§ 기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

§ 현대오일뱅크 전략적 HRD 수행 사례

§ CEO가 바라보는 HRD 역할과 비전

목차

16

조직문화가치체계구축전파

미래가치창출차세대 리더 양성

경영성과조직목표달성지원

변화관리선도

전략적 HRD

기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

17

경영성과조직목표달성지원

변화관리선도

미래가치창출차세대 리더 양성

조직문화가치체계구축전파

전략적 HRD

기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

18

ü 조직의 미션, 비전, 전략의 전사적 공유 추진

ü 조직의 구심력 강화 위한 핵심가치, 인재상 구축 확산

ü 비즈니스 전략과 연계된 HRD 전략 수립

ü 미래가치 창출을 위한 최고경영자의 전략적 파트너쉽 형성

조직문화 가치 체계 구축/전파

19

HRD는 경 략과 미래가치를

지원하는 략 비즈니스 트

ü기업의 경영전략 목표 달성 지원

ü비전 및 전략에 연계, 미래 경영가치

창출에 기여

조직문화 가치 체계 구축/전파 -전략적 비즈니스 파트너로서의 HRD-

v Reference: Strategic Business Partner (2009 ASTD 올해의 책)By Dana and James RobinsonChairman of Partners in Change, Inc.

20

CompanyStrategy

CompanyStrategy

HRDStrategy

HRDStrategy

KPI Model/ Dictionary

CompetencyModel/ Dictionary

TeamProfile

역량개발

역량GAP분석

역량개발전략

역량보완역량보완

성과관리

목표설정목표설정

관찰관찰

코칭코칭

평가평가 육성

조직문화 가치 체계 구축/전파 -비전/전략과 일치하는 HRD-

21

성공하려면 비전과 핵심가치를 정립, 실천 하라성공하려면 비전과 핵심가치를 정립, 실천 하라

크론톤빌에서 5,000 명 이상을 교육시켜 Value Statement를 만들어

그 가치들을 적은 카드를 언제나 가지고 다닐 수 있도록 했다

-Jack Welch -

사람은 상사보다 비전을 따른다

에너지를 집중시켜 준다

방향을 제시해 준다

시대의 흐름을 읽어 강력하고 원대한 비전을 제시하는 사람이 되라

-Ken Blenchard-

조직문화 가치 체계 구축/전파 -비전과 핵심가치

22

가치(핵심가치)는

성원가

해할

수어야

하며,

공감가져야

한다.

리는

성원과

가치에해

반복해서지속적

로

야해야

하며,

그속에서

본

배고

발전해나가야

한다.

Value Driven HR

ü Clarify about Organization’s Values

ü Clarify about Your Values

조직문화 가치 체계 구축/전파 -Value Driven HR-

23

‘VISION 2012’의 슬로건 ‘런.투.유(Run To U)’

U는 업그레이드 (Upgrade.개선)를 의미하며 회사가 가진

모든 자산을 4가지 전략의 Upgrade 전략을 통해 효율성을

극대화함을 의미함

조직문화 가치 체계 구축/전파 -현대오일뱅크 비전/핵심가치-

24

인재상은 핵심가치에 Align 되어 궁극적으로 Vision 2012 달성을 위한 역량개발지원

비전을 달성 위해 HDO 인이사고하고 행동하는 최종 기준

HDO 바람 직한 인재의 모습HDO Common Language

HDO 기본 역량HDO 채용/선발/육성의 기준

기본역량 별 자세와 태도기본역량 평가지표

조직문화 가치 체계 구축/전파 -현대오일뱅크 인재상 체계-

핵심가치

인재상

기본역량

행동지표

25

핵심가치 및 인재상 내재화를 위한전 사원 대상 인재상 온라인 과정 시행

조직문화 가치 체계 구축/전파 -인재상 수립과 확산-

26

“우리의 핵심가치에 대한 이해 및 실천계획을 작성하여 의미 있었음또한 인재상 실천이 곧 나와 회사의 경쟁력 강화임을 인식함 ”

“ 우리회사의 과거, 현재, 미래 모습을 조명하고 인재상 내재화를통해 비전을 달성을 위한 조직과 개인의 역량을 강화하는기회를 마련해 주었다고 생각함”

“ 현대오일뱅커 로서의 Pride와 Passion을 가지게 되었으며, “우리의 경영철학을 간직할 것임”

조직문화 가치 체계 구축/전파 -인재상 교육 구성원 소감-

27

2005 Project Adventure ProgramPAPA 20052005를를 넘어넘어

PA 2012PA 2012로로 ! !

Top Mgmt. 및 CEO와의 Direct Communication

2005 PA 과정을 통해 전 구성원이 비전 및 핵심가치를 재무장함

조직문화 가치 체계 구축/전파 -비전 /핵심가치 내재화 -

28

조직문화가치체계구축전파

미래가치창출차세대 리더 양성

경영성과조직목표달성지원

변화관리선도

전략적 HRD

기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

29

ü HRD와 HRM 전략적 연계, 핵심인재를 선발 육성

ü 차세대 리더의 체계적 양성 계획을 수립 실천

ü Succession Plan 후계자 양성, 경영능력 향상 지원

ü 자사의 경영 환경에 부합하는 리더십 모델 구축

미래가치 창출 차세대 리더 양성

30

중장기 핵심인재 선발자인 MBA 졸업자들이 임직원을 대상으로 매월 경영특강 실시

미래가치 창출 차세대 리더 양성 -業-Grade Program-

31

20052005 20062006 20072007 20082008

• 핵심인재 육성을위한 코칭 리더 양성

코칭 리더 워크샵그룹 코칭

• 코치 인증

사내 코치 21명국제 코치 2명

• 코칭 문화 확산

코칭 매뉴얼제작 & 배포

• 전사적인 코칭 문화정착 (1 Change Coaching)

코칭 데일리 노트작성

Phase 1 Phase 2

잠재역량을 개발하기 위한 구체적인 리더십 개발 방법으로 핵심인재 육성을 책임지고있는 Key Position Holders를 대상으로 코칭 리더 육성프로젝트를 도입

미래가치 창출 차세대 리더 양성 -코칭 리더 육성프로젝트-

32

Customization Program

현대오일뱅크의 Needs를 충족시키는customization 가능

Blended Coaching &Synergistic Approach

Coaching Workshop, Group Coaching1:1 Coaching 등 다양한 기법 적용

Experiential Learning &Action Learning

Master Coach로부터 교육을 받아핵심 인재에게 직접 적용 및 Reflection

Excellence & Effectiveness

성과가 인정된 국내외 최고의코칭 교육으로 탁월성과 효과성 보장

핵심인재 육성을 지원하는Coaching Leadership 개발

핵심인재 육성을 지원하는Coaching Leadership 개발

새로운 Coaching Culture를 창조하고 핵심인재 육성을 지원하기 위한 Coaching Leadership 개발을 기본방향으로 설정함

미래가치 창출 차세대 리더 양성 -코칭 리더 육성프로젝트 방향-

33

HDO Coaching Model에 따른 Coaching Manual Book 개발

미래가치 창출 차세대 리더 양성 -HDO 코칭 모델 개발-

34

조직문화가치체계구축전파

미래가치창출차세대 리더 양성

경영성과조직목표달성지원

변화관리선도

전략적 HRD

기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

35

ü 경영성과 및 조직 목표 달성을 지원하는 솔루션 제공

ü 경영현장의 성과향상 및 문제해결을 위한 액션러닝

ü 경영현장 리더들과 비즈니스 파트너십 구축 현장경영

ü 경영성과 향상을 위한 전략 프로세스 구축 전파

경영성과 조직목표 달성 지원

36

Action Learning ?Action Learning ?

학습자들이 팀을 구성하여, 각자 자신의 과제 또는 팀 전체가 공동의 과제

를 Learning Coach와 함께 정해진 시점까지 해결하는 동시에 지식습득,

질문, 성찰 및 피드백을 통하여 과제의 내용 측면과 과제 해결과정을 학습

하는 프로세스 - Michael J. Marquardt

Learning by

Executing

Together for

Solution

Let’s18

경영성과 조직목표 달성 지원 -문제해결을 위한 액션러닝-

37

“문제해결 4단계” 정착 → 일하는 방식의 혁신CFT (Cross Functional Team) 구성 및 활동 활성화

실행

Follow-up

실행

Follow-up문제 악문제 악 원인분석원인분석 해결안 개발해결안 개발

실행 및Follow-up

실행 및Follow-up

실행계획수립

실행계획수립

문제구조파악

문제구조파악

환경분석

환경분석

근본원인도출

근본원인도출

Data수집

및 분석

Data수집

및 분석

핵심 이슈선정 및분석계획

수립

핵심 이슈선정 및분석계획

수립

평가및

선정

평가및

선정

해결안도출

해결안도출

경영성과 조직목표 달성 지원 -액션러닝 문제해결 4단계-

38

Sponsor Group Workshop ‘Let’s’ Activity

LC Training

AnnualContest

Project Signing

경영성과 조직목표 달성 지원 -액션러닝 수행-

39

HRD Type(인재육성 형) OD Type(조직개발 형)

리더(핵심인재) 육성 학습 조직 구축 및 경영혁신

선발된 소수 인원 조직구성원 (희망자) 전원

프로그램 스폰서(CEO)

하향식 위주 (Top-down)

외부 전문가

과제 스폰서 (사업본부장.부서장)

상향식 위주 (Bottom-up)

내부인력

* 서영태.봉현철 논문(2008) ‘액션러닝 프로그램의 유형분류와 유형별 특징에 관한 연구’

도입(운영) 목적도입(운영) 목적

참가자 집단참가자 집단

스폰서 십스폰서 십

과제선정과제선정

러닝코치러닝코치

한국기업 사례한국기업 사례

경영성과 조직목표 달성 지원 -액션러닝 분류-

40

Let’s의 정량적 성과

과제 수과제 수

총 2,133억총 2,133억

‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07

193개 366개 404개 342개 207개 141개

‘08

178개

※ 예상이익 기준 (단위: 억)

55

100

46

650

478

233

571

경영성과 조직목표 달성 지원 -액션러닝 성과-

41

현장 경영이야말로 Win-Win 경영

경영성과 조직목표 달성 지원 -현장경영과 커뮤니케이션-

42

매년 경영설명회 실시

경영성과 조직목표 달성 지원 -경영설명회 실시-

43

경영목표 달성을 위한 전사적 전략 수립 역량 및 전략 마인드 형성 위해전략 Academy Course 개발하여 top-down 방식으로 확대 운영

경영성과 조직목표 달성 지원 -전략 아카데미 -

Action ReadyCase StudyKnowledge& Skill

ChangeMindset

2단계(심화과정)“CAST”

Hunet 전략수립

On-line 과정

1단계(기본과정)

• CAST revisit

• 전 략Seminar

3단계(적용과정)

“In-houseTraining”

전략Academy

44

변화에 대한 Mindset과 지식 및 Skill을 습득하고, Case Study를 통해 전략적 사고와 문제해결 능력 제고를 목적으로 기획 & 운영

신역량강화

ChangeMindset

지식 및 Skill습득

전략적 사고와문제해결 능력 제고

• 변화의 필요성 공유

• Change Agent의

역할 이해

• 전사적 Common

Language 공유

• 주요 경영 개념 이해

• 문제해결 Process

Skill 습득

• Case Study를 통한 실무 응용력 제고

경영성과 조직목표 달성 지원 -전략 아카데미 운영 방향-

45

조직문화가치체계구축전파

미래가치창출차세대 리더 양성

경영성과조직목표달성지원

변화관리선도

전략적 HRD

기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

46

ü 급변하는 경영 환경에서 조직의 변화와 혁신을 지원

ü 주도적인 자세로 변화선도의 역할을 수행

ü 조직개발을 위한 사내강사 육성 및 활용

ü 경영혁신 전파 및 지원을 위한 러닝코치 육성

변화관리 선도

47

인적자원의 고도화 실현인적자원의인적자원의 고도화고도화 실현실현

운영의 효율성 증가운영의운영의 효율성효율성 증가증가

비용 절감 효과비용비용 절감절감 효과효과

전문영역에 대한 자발적 학습 및 개발강의 참여를 통한 직무역량 강화

강사 운영이 용이하여 교육과정(Contents) 구성 및 교육운영의 효율성 향상

임직원 Needs의 적극적인 반영이 용이함강사료 감소 및 비용 효율성 증가

사내강사 활용을 통해 전문성 강화를 통한 인적자원 고도화와 효율적 교육비용 집행

변화관리 선도 -사내강사 육성 활용-

Learning By Teaching

48

Trainer

Senior Trainer

Master Trainer

• 교육이수 : 기본과정

• 강의시간 : 6시간 이상

• 교육이수 : 고급과정

• 누적시간 : 60시간 이상

• 전문강의 1개 과목 이상

• 교육이수 : 마스터과정

• 누적시간 : 120시간 이상

• 전문강의 2개 과목 이상

사내강사 107 여명 양성

변화관리 선도 -사내강사 인증체계-

49

변화관리 선도 -러닝코치 (Learning Coach) 양성-

핵심인재 Pool 대상 선발 확정선발 통보입과 안내

본부장 추천 CEO 승인

본부간 형평조정

PE+HR 검토

이론이론 교육교육 과제과제 수행수행 MMTMMT 최종최종 W/SW/S최종최종 PTPT

평가평가실행실행

KALA출퇴근교육

과제 사전 학습LC 간담회

중간 과제 점검LC 실습

최종 과제 점검팀별 PT

개인, 팀 평가현업실행

이론교육(4일) 과제 수행 (12주) 평가 실행, F/up

1. 러닝코치 선발

2. 러닝코치 육성

경영성과 창출 및 혁신문화 전파에 주도적 역할을 담당할 우수인재를 선발 LC 양성

50

Practitioner

Professional

• 문제 해결 방법론 강화

• 문제발굴 기법 교육

• 핵심인재 Group 참여

• Coach Skill Up 중점• 사내 A/L Lead

Master

• Survey Research Method

• 사내/외 A/L Lead

러닝코치 107 여명 양성

변화관리 선도 -러닝코치 인증체계-

•교육이수 : 40hr/1yr

•Project Lead : 2

Session

•교육이수 : 80hr/2yrs

•Project Lead : 4

Session

•교육이수 : 120hr/3yrs

•Project Lead : 6

Session

51

인재경영 도입 주요 성과

인재경영으로 위기를 극복한 사례로 평가 받으며2007 제 1회 글로벌 인재경영 대상 수상한국경제신문 주관 2009 대한민국 일하기 좋은 기업 대상 수상

§ 회사 소개

§ 기업에서 HRD가 가지는 전략적 의미

§ 현대오일뱅크 전략적 HRD 수행 사례

§ CEO가 바라보는 HRD 역할과 비전

목차

53

ü CEO 고민/ 바라는 것 MATCHING

ü 경영전략을 전파/반영하는 수단으로서의 교육

ü 고성과 창출 연계 ACTION LEARNING 문제해결

ü 미래 (지속적 성장)의 기반, 직무 전문가 육성

ü 구성원 역량 강화 , 역량기반 교육

CEO가 HRD에 바라는 것

CEO가 바라보는 HRD 담당자의 역할과 비전

54

경영진의 비즈니스 파트너로서 교육 자체 본연의 목적 뿐만 아니라

회사의 경영방침을 알리고 경영성과를 향상시키는 역할 수행

조직변화촉진가

조직변화촉진가

역량진단학습 촉진자

역량진단학습 촉진자

문제 해결가문제 해결가

전략적사업파트너

전략적사업파트너

CEO가 바라보는 HRD 담당자의 역할과 비전 -HRD 역할-

55

경영마인드

기업가 정신

대외 교섭력 글로벌 능력

프로젝트

관리능력

기업문화 정착의

선도자 HRDStaff

CEO가 바라보는 HRD 담당자의 역할과 비전 -HRD 역량-

56

결언- CEO로서 HRD 담당자에게 거는 기대와 당부

57

언행일치

Integrity

CFO경험

도덕성성실성

정직

투명성

Y.T. SEO 경영철학 키워드

결언- CEO로서 HRD 담당자에게 거는 기대와 당부

58

ü 열정을 가진 사람

v Y.T.Seo 의 인재선택 기준

열정 (강한 성취욕), 핵심가치 (Integrity), 혁신주도형, Team Work

ü Attitude : Positive & Proactive

→ Attitude

Performance ↑HL HH

LL LH

ü Confidence → Challenge

결언 - CEO로서 HRD 담당자에게 거는 기대와 당부

VISION 2012Q&A