Современное торговое оборудование-2011-03-04-блок

Http//sto.panor.ru

3–4 • 2011

Современноеторговоеоборудование

Современные торговые технологии

ПРОФЕССИОНАЛЬНО – О ТОРГОВОМ БИЗНЕСЕ

ВНИМАНИЮ УЧАСТНИКОВ РЫНКА ТОРГОВЛИ!Если Вы хотите всегда быть в курсе последних событий на рынке торговли России, знать последние тренды в сфере сетевого ритей-ла – оформите подписку на журнал «Современная торговля» прямо сейчас!

Журнал издается при информационной поддержке Комитета по разви-тию потребительского рынка Торгово-промышленной палаты России.

ГЛАВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РЫНКАСЕТЕВОЙ ТОРГОВЛИМНЕНИЯ ВЕДУЩИХ ЭКСПЕРТОВЭНОКОМИКА РЫНКАТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

ТЕХНОЛОГИИ, МАРКЕТИНГ,РАБОТА С ПОКУПАТЕЛЕМБИЗНЕС-ИДЕИ ОТ ГУРУУНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ РОССИЙСКИХИ ЗАРУБЕЖНЫХ ТОРГОВЫХ КОМПАНИЙЛОГИСТИКАРАБОТА С ПОСТАВЩИКАМИНОВЫЕ ФОРМАТЫИНТЕРНЕТ-ТОРГОВЛЯ

Ежемесячное издание. Объем – 80 стр. В свободную продажу не поступает

www.panor.ru/journals/sovtorgE-mail: [email protected]

Издательский дом рекомендует

ИЙ

На

прав

ах р

екла

мы

Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу [email protected] или по факсу (495) 664-2761, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273.

Основные тенденции рынка российской торговли, тренды, анализ различных рыночных ниш, главные эконо-мические показатели отрасли.

Статистические данные по рынку, изменения потребительских предпочтений покупателей, исследования тор-говых форматов, рейтинги продаж различных товарных групп.

Аспекты развития ритейла России, факторы, влияющие на развитие мирового рынка. Тенденции и новинки, повышение прибыли, снижение затрат.

Новые форматы торговли, тенденции развития, передовой западный опыт, анализ существующих сегментов на предмет открытия новых ниш, мнение экспертов о перспективности развития различных форм торговли.

Культура приема и обработки жалоб покупателей; планировании акций по привлечению внимания покупателей; нестандартные методы привлечения внимания покупателей; пространство около магазина, фасад и витрины, вход и охрана, камера хранения, вход в зал, запахи и звуки в зале, размещение оборудования, выкладка товара, освещенность; психология российского потребителя в конкретном регионе.

индексы:на полугодие –

99651

индексы:на полугодие – 79272

Современное торговое оборудование-2011-03-04-обложки.indd 1 02.03.2011 12:15:43

БИЗНЕС-РЕЦЕПТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ РЕСТОРАНАВ каждом номере: современные подходы и технологии создания и функ-ционирования ресторана, множество как оригинальных, так и апроби-рованных на практике бизнес-идей, подбор помещения, концепция, дизайн и стиль, современное оборудование, выбор поставщиков, цено-образование и ценовая политика, учет, автоматизация. Формирование лояльности клиентов. Правовой и маркетинговый аспекты. Кадровая политика. Секреты успеха – интервью с владельцами и управляющими знаменитых ресторанов.

Журнал издается при информационной поддержке Ассоциации рестораторов и отельеров, Ассоциации кулинаров страны.

МАРКЕТИНГ. Ресторанная идея-стратегия. Конкурентная борьба. Корпоративный имидж. PR и реклама. Управление репутацией

БИЗНЕС-КЛАСС. Организация работы кухни и бара. Стандарты обслуживания. Кейтеринг. Шоу-программы. Составление меню: правила и приемы. Организация банкетов. Дополнительные источники прибыли.

УПРАВЛЕНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ. Планирование. Анализ деятельности. Выбор поставщиков. Ценообразование и ценовая политика. Автоматизация.

HR-МЕНЕДЖМЕНТ. Кадровая политика. Эффективная мотивация персонала. Кастинг, тестирование. Психология работника. Технические средства контроля. Борьба с воровством.

РЕСТОРАННОЕ ПРОСТРАНСТВО. Модные тенденции. Интерьер и стиль. Оригинальные идеи.Мастер-классы ведущих дизайнеров. Музыка. Освещение.


www.panor.ru/journals/restoranE-mail: [email protected]

«ОБЩЕПИТ. БИЗНЕС И ИСК УСС ТВО»В каждом номере: обзоры сегментов рынка общепита. Организация работы и обустрой-ство столовых на предприятиях, в учебных заведениях, фабрики-кухни. Юридический практикум. Секреты процветания. Планирование и бюджетирование. Отчетность и на-логообложение. Формы и методы стимулирования персонала. Стиль заведения. Фран-чайзинг. Промоушн и презентации, маркетинг услуг.



На

прав

ах р

екла

мы

www.obshepit.panor.ru

индексна полугодие –

12323


12322

индексна полугодие – 84867


Международный день авиации и космонавтики

Минувший век не однажды испытывал Россию на потрясения. В памяти людской – черные дни революций, голода, террора, войн. И если без квас-ного пафоса, положа руку на сердце: наша история скудна на события, на-поенные светом. Среди таковых два можно смело вписать в рейтинг самых выдающихся. Те, кои не изгладятся в памяти поколений, несмотря на конъ-юнктуру экономических и идеологических зигзагов. Первое – это, несо-мненно, Великая Победа великого народа в самой кровопролитной войне во имя Отечества. И второе – 108 минут космического спринта, потрясшего мир 12 апреля 1961 г.

Два, казалось бы, взаимоисключающих события, в действительности взаимообусловлены, взаимозависимы. Страна, не оправившаяся от ран, не успев воздать должное бойцам и командирам, труженикам тыла за их неимоверный подвиг в войне, взяла невиданные рубежи в научном по-знании Вселенной. В конструкторских бюро, в «шарашках», в заводских цехах, под присмотром идеологических вертухаев и без оных, ожесто-ченно трудились люди, не избалованные временем и властью. Как всег-да бывало в России, трудились нацеленные на результат. На победу. И она пришла, продемонстрировав миру научный, производственный и военный потенциал тогдашнего СССР, не сломленного фашизмом и готового впредь отстаивать свои рубежи.

Она пришла – эта победа, именуемая на этот раз космической. В ее слагаемых – масса составляющих, определяющих мощь и не-зыблемость государства. Пришла она в облике улыбчивого рус-ского парня из Гжатска, вчерашнего школьника, учащегося Лю-берецкого ремесленного училища, выпускника Саратовского индустриального техникума и Чкаловского военного авиаци-онного училища летчиков имени К.Е. Ворошилова. Имя ему –Юрий Гагарин.

На его месте мог быть любой другой из первого отря-да космонавтов. Он не превосходил коллег по физическим показателям или в знании техники. Доброе лицо, широкая душа, открытая улыбка – таким он предстал перед народа-ми мира после 108 минут полета как символ русскости.

Его биография, заслуги, награды – все, что связано с первым космонавтом, вошло в хрестоматии. Не в том суть. Она в том, что его имя связано с ярчайшей страни-цей советской и российской истории, которую пока не удалось затмить событиями подобного уровня.

Ведь это в нашем менталитете: можем, если захотим. Народ, свершивший праздник начала космиче-

ской эры, несомненно, заслужил его. А значит, заслу-жили и потомки. Но не для того, чтобы почивать на лаврах былых побед, а для свершений новых, не ме-нее громких.

Валентин Перов, главный редакториздательства «Наука и культура»

108 МИНУТ, КОТОРЫЕ ПОТРЯСЛИ МИР

Исполнилось 50 лет со дня первогополета человека в космос.

Им стал наш соотечественник Юрий Гагарин.

На снимке:перваяфотографияЮрия Гагаринапослеприземления. Ее автор –фотокорреспондент газеты ПриВО«За Родину»В. Ляшенко.


СОВРЕМЕННОЕ ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ // СОВРЕМЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

03–04 2011 С МИРОМ НА ЕГО ЯЗЫКЕ

НАДЕЖНЫЙ НАВИГАТОР В МИРЕ ВАЛЮТ

НАДЕЖНЫЙ Н

УНИВЕРСАЛЬНЫЙ СПРАВОЧНИК УЧАСТНИКА ВЭД

ПРАКТИКА ЭФФЕКТИВНОГО ЭКСПОРТА

ВСЕГДА В КУРСЕ ГЛОБАЛЬНЫХ ДЕЛ

ПРАКТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ФИНАНСОВОЙ АРЕНДЕ

СТРАТЕГИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

ПРАКТИ

БЕЗ ПРОБЛЕМ И ГРАНИЦ

СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ, ЗЕМЛЕМЕР!

БЕЗ ПРОБ

ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ ФИНАНСАМИ

ПРОФЕССИОНАЛЬНО О ПРАВЕ НА ТРУД

СЕМЬ РАЗ О

УЛУЧШАЯ КАЧЕСТВО, МЕНЯЕМ МИР

Журналы в свободную продажу не поступают! Для оформления подписки через редакцию необходимо получить счет на оплату, прислав заявку по электронному адресу [email protected] или по факсу (495) 664-2761, а также позвонив по телефонам: (495) 749-2164, 211-5418, 749-4273. Вся подробная информация на нашем сайте: www.panor.ru

Выписывайте и читайте!

Профессиональные журналы для профессионалов!

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 20236.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 61874.www.diplomat.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 84826.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 12383.www.mec.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 32906.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 12522.www.export.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 82734.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 12475.www.importer.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 84820.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 12535.www.fm.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 82738.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 16600.www.vlreg.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 82723.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 16585.www.lizing.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 82737.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 16599.www.tamreg.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 82718.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 16580.www.uprkach.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 84791.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 12306.www.kadastr.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 36776.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 99481.www.avtonom.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Роспечать»и «Пресса России»:на II полугодие – 46308.Каталог «Почта России»:на II полугодие – 24191.www.trudpravo.panor.ru

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫКаталог «Почта России»:на II полугодие – 12543.www.logist.panor.ru

-03-4-2011.indd 1 17.03.2011 12:22:39

СТО // СТТ• МАРТ–АПРЕЛЬ 2011

2 СОДЕРЖАНИЕ

СОВРЕМЕННОЕ ТОРГОВОЕ

ОБОРУДОВАНИЕ

ХОЛОДИЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Какой холод лучше: встроенный, выносной, центральный

Холодильное оборудование классифицируется по ряду

признаков: по назначению, по характеру движения

воздуха в охлаждаемом объеме, по температурному

режиму и по способу холодоснабжения.

КАССОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Кассовое оборудование: Queue busting, Finger print, Self checkout, ТСД

Невозможно представить успешный магазин, в котором

стоял бы кассовый аппарат с возможностью лишь вручную

заносить данные о покупках и печатью простейших

чеков. Современное кассовое оборудование позволяет

полностью автоматизировать расчетно-денежные

операции и проводить сложные маркетинговые акции.

ВЕНДИНГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Торговое оборудование создает новые рынки

«Торговые автоматы отнимают рабочие места»,

«По всей России продавцы объявляют забастовки»,

«Машина заменила человека» – подобные заголовки вы,

возможно, увидите в скором будущем на страницах газет

и журналов. Вендинг-бизнес в России набирает обороты

в силу своей стабильности и рентабельности, а в Японии,

Америке и Европе он уже давно является одним из самых

доходных.

6

12

17

-03-4-2011.indd 2 17.03.2011 12:22:41


03–04 2011 3СОДЕРЖАНИЕ

22

30

34

СОВРЕМЕННЫЕ ТОРГОВЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ

ЭКОНОМИКА ТОРГОВЛИ

Особенности лизинга в торговле

Лизинг как экономический механизм используется

пока ограниченной группой компаний как торгового,

так и промышленного сектора, причем количество

промышленного лизинга на порядок выше торгового.

Данное неравенство в ближайшие годы будет

уменьшаться, и торговый лизинг займет прочное место

в экономической сфере.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМИ

Стимулирование продаж: ATL и BTL

В арсенале маркетологов уже давно существуют

различные способы стимулирования продаж, помимо

прямой рекламы. Одними из наиболее эффективных

средств являются BTL-акции, которые включают

событийный маркетинг и спецпредложения.

Этапы развития отдела продаж

Когда наступает лучший период для создания

клиентского и коммерческого отдела, какие проблемы

возникают при организации отдела продаж, зачем нужен

администратор отдела продаж, как развивается отдел

продаж на каждом этапе, как избежать «заболачивания» –

рассказывает Константин Бакшт, генеральный директор

компании «Капитал-Консалтинг».

-03-4-2011.indd 3 17.03.2011 12:22:42


4УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ

Ассортимент: стратегия и тактика

Работа с ассортиментом – это и наука, и искусство. «Быть

сильным там, где это необходимо, и слабым там, где это

позволено», – так звучит один из ключевых принципов

стратегии, сформулированный известным военным

теоретиком Карлом фон Клаузевицем. Применительно

к торговле это означает, что развить направления

специализации, увеличить представленность хорошо

продаваемых и прибыльных товаров, организовать

дополнительные точки продаж можно за счет

оптимизации ассортимента, удаления неперспективных

позиций и сокращения места под них.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Менеджмент качества в розничной торговле

Хотя все главные принципы управления качеством,

которые прекрасно работают в других отраслях,

продолжают работать и в ритейле, особая природа

розничных продаж требует особых методов управления

качеством.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Построение системы корпоративного обучения

Для результативного обучения и достижения эффекта

преемственности знаний необходимо построить

дифференцированную синтезированную систему

обучения кадров.

СОДЕРЖАНИЕ

42

48

54

-03-4-2011.indd 4 17.03.2011 12:22:43


03–04 2011 5СОДЕРЖАНИЕ

Насколько результативна коллективная мотивация продавцов?

Один из инструментов управления эффективностью

подразделения – коллективная мотивация менеджеров

по продажам. Насколько коллективное стимулирование

эффективнее индивидуальной мотивации и по каким

критериям выбрать подходящий метод?

УПРАВЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ

Алгоритм разработки и внедрения стандартов обслуживания покупателей

На данный момент не существует единого подхода

и какой-либо классической технологии разработки

стандартов обслуживания. Стандарты являются

безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо

«стандартов по написанию стандартов» просто нет.

60

62

Ежемесячный журнал«Современное торговое

оборудование /Современныеторговые технологии»

№ 03–04 / 2011

Свидетельство о регистрацииПИ № ФС77-7150от 22 января 2001 г.

Главный редактор издательства«Внешторгиздат»Стелла Чиркова

Е-mail: [email protected]Главный редакторВасилий КашкинДизайн и версткаВасилий Потемин

Выпускающий редакторДмитрий Микляев

КорректорНаталья Матвеева

Председатель

редакционного совета:

Резго Г. Я.,

проректор Российского

государственного торгово-

экономического университета

(РГТЭУ), проф.,

канд. техн. наук

РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ:

МаринЮ. М, генеральный

директор Центра штрихового

кодирования «Гексагон»

Туль И. В., директор

по маркетингу ПО «Витрина»

Працевич С. В., коммерческий

директор «TAS Retail & Horeca»

Отдел рекламы:

тел.: (495) 664-27-98

[email protected]

Почтовый адрес редакции:

125040, Москва, а/я 1, ООО

«Панорама»

Отдел подписки:Тел. (495) 664-27-59,664-27-61, 664-27-79.

Е-mail: [email protected]

© ИД «Панорама»,

издательство «Внешторгиздат»

-03-4-2011.indd 5 17.03.2011 12:22:44


6 ХОЛОДИЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Холодильное оборудование классифицируется по ряду признаков: по назначению, по характеру движения воздуха в охлаждаемом объеме, по температурному режиму и по способу холодоснабжения.

КАКОЙ ХОЛОД ЛУЧШЕ: ВСТРОЕННЫЙ, ВЫНОСНОЙ, ЦЕНТРАЛЬНЫЙИван Койнов,

аналитик ООО «Новые маркетинговые решения»

-03-4-2011.indd 6 17.03.2011 12:22:45


03–04 2011 7ХОЛОДИЛЬНОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Торговое холодильное оборудование делится на:

по назначению – хо-лодильные камеры, холо-дильные шкафы, прилав-ки, холодильные витрины, прилавки-витрины;

по характеру движения воздуха в охлаждаемом объеме – торговое холодиль-ное оборудование с есте-ственным движением воздуха и с принудительным движени-ем воздуха;

по температурному ре-жиму – среднетемператур-

ные – с температурой воздуха в охлаждаемом объеме –5… + 8°С (предназначены для хра-нения охлажденных продук-тов) и низкотемпературные – с температурой в охлаж-даемом объеме –12…–23 °С (для замороженных продук-тов и мороженого);

по способу холодоснаб-жения – холодильное обо-рудование с индивидуаль-ным и централизованным холодоснабжением; располо-жению холодильного агрегата – холодильное оборудование с встроенным или отдельно стоящим холодильным агре-гатом и оборудование с цен-трализованным охлаждени-ем; климатическим зонам применения – холодильное оборудование для районов с умеренным климатом (тем-пература наружного воздуха до 32 °С) и районов с жарким климатом (температура на-ружного воздуха до 40 °С); условиям использования.

И еще существует обору-дование для магазинов с тра-диционным методом продажи и магазинов самообслужива-ния.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПО НАЗНАЧЕНИЮ

Холодильные шкафыУниверсальное холодиль-

ное оборудование с тем-пературным режимом – 0…+7°С. Несмотря на их про-стоту, выбор холодильных шка-фов наиболее велик: можно подобрать холодильный шкаф,

подходящий для конкретных потребностей любого торгово-го зала. Холодильные шкафы хорошо подходят и для хране-ния продуктов, и для демон-страции, и для продажи прак-тически любого вида товара. При необходимости, факти-чески заменяют и витрину, и горку, и бонету. А благодаря простому и современному ди-зайну, а также небольшой за-

нимаемой площади, это холо-дильное оборудование легко вписывается в проект магази-на любого формата.

Холодильные шкафы ва-рьируются по объему, кон-струкции и материалам дверей, а также по типу охлаж-дения:

динамическое – оптималь-но для размещения продуктов в упаковке;

статическое – оптимально для размещения полуфабри-катов, кулинарии и кондитер-ских изделий.

Существует оборудование для магазинов с традиционным методом продажи и магазинов самообслуживания.

-03-4-2011.indd 7 17.03.2011 12:22:45



Морозильные шкафыПредназначены для дол-

говременного хранения за-мороженных продуктовпитания с температурнымрежимом до –18°С. Они по-зволяют долго и надежносохранять различный товар:полуфабрикаты из рыбыи мяса, замороженныеовощи и фрукты, торты-мороженое. Корпус шкафа – оцинкованная окрашеннаяили нержавеющая сталь,двери – распашные. Типохлаждения, как и в холо-дильных шкафах, динамиче-ский или статический. Ми-нус холодильных шкафовв отсутствии наглядности,применять их можно лишь

в подсобных помещенияхлибо для пользования персо-налом, не выставляя в торго-вых залах.

Холодильные витриныНеобходимы как в мага-

зинах формата «возле дома», так и в гипермаркетах. Пред-назначены для кратковремен-ного хранения, демонстрации и продажи мясных, рыбных, молочных и кисломолочных продуктов с температурным режимом – 0…+7°С. Тип охлаж-дения – динамический или ста-тический. Корпус витрин – оцинкованная окрашенная сталь со столешницей из деко-ративной нержавеющей ста-ли. Тип холода – встроенный или выносной. Конструктивно холодильные витрины могут быть закрытыми, открытыми, угловыми, а также различной площади выкладки товара и габаритных размеров.

Холодильные витрины совмещают две важнейшие

функции: хранение и нагляд-ную демонстрацию продуктов питания. Холодильные витри-ны со встроенным холодо-снабжением имеют собствен-ный компрессор, а витрины с выносным работают за счет холодильной централи, на-ходящейся удаленно. Первый вариант в основном использу-ется в классических супермар-кетах, второй – в магазинах с форматом торговли «через прилавок».

При выборе холодильных витрин необходимо руковод-ствоваться следующими пунк-тами:

– цель использования ви-трины: какой товар будет вы-кладываться, сроки хранения в нем, как будет осуществлять-ся отпуск;

– на какой период време-ни приобретается оборудова-ние, планируются ли переста-новки, доработки в торговом зале;

– кем и как будут обслу-живаться витрины в дальней-шем.

В сегменте встроенного оборудования, как правило, функциональные параметры и широта модельного ряда примерно одинаковая у всех производителей. Разница в цене достигается за счет ис-пользования более дешевых материалов, что сказывается на внешнем виде холодильни-ков и их износоустойчивости, соответственно сроке службы.

В выносном холоде, кроме качества используемых мате-риалов, существует разница в конструкции холодильного оборудования (наличия ряд упрощений, иногда негатив-но отражающихся на работе оборудования), а также есть отличия в широте модельного

Холодильные шкафы хорошо подходят и для хранения про-дуктов, и для демонстрации, и для продажи практически любого вида товара. При необ-ходимости, фактически заме-няют и витрину, и горку, и бо-нету.

-03-4-2011.indd 8 17.03.2011 12:22:46



ряда, что делает невозможным решения ряда задач в специ-фике реализации товара.

Морозильные витриныВыполняют те же функции,

что и холодильные, но с темпе-ратурным режимом до –18°С, используются для хранения замороженных изделий в тор-говых залах, обслуживаемых продавцами. В залах с само-обслуживанием эффективнее использовать бонеты. По-пулярность использования бонет при проектировании и оснащении магазинов объ-ясняется оптимальностью использования торговой площади. Бонеты позволяют не только демонстрировать продукты, но и хранить не-которые складские запасы. Самая важная характеристи-ка для любого торгового хо-лодильного оборудования, как обзорность выкладки, у бонет обеспечивается бла-годаря стеклопакетам, имею-щимся на фронтальных стен-ках. В этом случае покупателю совсем не обязательно подхо-дить слишком близко к обору-дованию, потому что он может видеть товар на расстоянии. Такая дополнительная опция, как структура, позволяет эф-фективно увеличить торговую площадь, оптимально разме-стить сопроводительные про-дукты, выгодно представить их покупателю и, тем самым, увеличить уровень продаж. Поперечные и продольные

делители помогают торговому персоналу выполнять выклад-ку продукта в бонетах нагляд-ным образом и осуществлять ее обслуживание наиболее эффективно. Бонеты могут комплектоваться надстрой-кой с полками для дополни-тельного размещения другого сопутствующего товара.

Морозильные лариАльтернативой бонетам,

особенно в небольших мага-зинах, являются морозиль-ные лари, предназначенные для заморозки и последую-щего хранения продуктов при низкой температуре, либо для демонстрации, продажи и кратковременного хране-ния предварительно охлаж-денных напитков и пищевых продуктов в герметичной упаковке (низкотемператур-ные и среднетемпературные). Морозильные лари быва-ют с глухой (металлической) или стеклянной раздвижной крышкой.

Небольшие размеры мо-розильных ларей при доста-точном внутреннем объеме и площади для хранения про-дуктов, простота в эксплуа-тации, совмещение функции демонстрации продуктов и их хранения – все это важ-ное преимущество данного вида холодильного оборудо-вания для магазина. К тому же цена таких холодильников го-раздо ниже, чем у низкотем-пературных витрин или бонет,

выполняющих аналогичные функции.

Витрины пристенные, или холодильные горки (ре-галы)

Представляют собой охлаждаемые витрины по-лочного типа, предназначен-ные для кратковременного хранения и демонстрации предварительно упакованных и предварительно охлажден-ных продуктов, характеризую-щихся быстротой реализации. В большинстве случаев при-стенные витрины используют-ся в магазинах самообслужи-вания. Популярность данного вида торгового холодильного оборудования объясняется отсутствием внешней стен-ки, что делает доступ к про-дуктам для покупателей от-крытым, а, следовательно, отсутствует психологический барьер для просмотра и изу-чения продаваемой продук-ции. Холодильные пристен-ные витрины сочетают в себе большую площадь выкладки товара и небольшую занимае-мую площадь торгового зала. Как и все остальные виды тор-гового холодильного обору-дования, горки выполняются под выносной или встроен-ный холод. При достаточно

-03-4-2011.indd 9 17.03.2011 12:22:46



небольших внешних габаритах отличаются большой площа-дью выкладки, а возможность стыковки в линию и удобная комбинация длин модулей позволяет составить опти-мальную линию открытых пристенных витрин. Быстрое равномерное охлаждение достигается за счет принуди-тельной циркуляции воздуха. Многие горки имеют ночные шторки для экономии электро-

энергии в часы, когда магазин закрыт. Конструкция пристен-ных витрин предусмат ривает так называ емую воздушную завесу, за счет которой про-дукты могут сохранять свою свежесть и отменное качество в течение долгого времени..

Температурный режим хо-лодильных горок колеблется в диапазоне 0 … +10°С. В за-висимости от этого, а также от конструктивных особен-ностей торгового оборудова-ния, многие производители оборудования для магазинов классифицируют ассортимент предлагаемых холодильных горок следующим образом:

• гастрономические холо-дильные горки – предназна-чены для хранения молочной продукции и гастрономии. Это холодильное оборудование с температурным режимом +1… +7°С;

• мясные холодильные гор-ки (охлаждаемые стеллажи) – предназначены для хранения фасованной мясной продук-ции, рыбы, пресервов. Это холодильное оборудование с температурным режимом 0… +2°С;

• фруктовые холодиль-ные горки – предназначены для хранения овощей и фрук-тов. Температурный режим холодильного оборудования

+4…+10°С. Такая холодиль-ная горка обладает рядом конструктивных особенно-стей: как правило, это 2 ряда навесных полок, расположен-ных под углом, и навесное зеркало для более эффект-ной демонстрации овощей и фруктов;

• контейнерные холодиль-ные горки – такая модифи-кация торгового оборудова-ния предполагает отсутствие нижних полок, что позволяет производить загрузку товара в контейнерах;

По типу расположения холодильное оборудование классифицируется следую-щим образом:

• островные холодильные горки (охлаждаемые стелла-жи) – устанавливаются в сред-ней части торгового зала;

• пристенные холодиль-ные горки (охлаждаемые

стеллажи) – расположение вдоль стен помещения. Также торговое холодильное обо-рудование с пристенным ти-пом расположения предпо-лагает возможность монтажа в островные, путем соеди-нения «спина-к-спине», в т. ч. с использованием торцевых модулей.

Основные параметры для сравнения холодиль-ных горок различных про-изводителей – это дисплей или экспозиционная площадь и емкость (объем загрузки). Конечно же, лидерские по-зиции по данным параме-трам занимает оборудование с выносным холодоснабже-нием, где агрегатная часть вынесена за пределы торго-вого зала, что дает не только увеличение объема загрузки и дисплей, но и значительно уменьшает шум и тепловыде-ления в помещении. Но у вы-носного холодоснабжения есть ряд недостатков – отсут-ствие мобильности оборудо-вания, так как любые измене-ния в расстаноке торгового оборудования могут приве-сти к серьезным демонтажно-монтажным работам, а также значительно более высокая цена, по сравнению с встро-енным решением. Таким об-разом, выбор оборудования – это компромисс между ценой и функциональными парамет-рами.

Важно обращать внимание на качество используемых материалов и конструктивное решение, так как все это будет влиять на стабильность темпе-ратурного режима в объеме холодильной горки и равно-мерность ее распределения, особенно в тех случаях, ког-да оборудование собирается в линии.

Холодильное оборудование со встроенными агрегатами – это оборудование, каждая еди-ница которого имеет свой хо-лодильный агрегат, смонти-рованный внутри витрины, шкафа, горки и т. д.

-03-4-2011.indd 10 17.03.2011 12:22:46



КАКОЙ ХОЛОД ЛУЧШЕ: ВСТРОЕННЫЙ,

ВЫНОСНОЙ, ЦЕНТРАЛЬНЫЙ

ВстроенныйХолодильное оборудова-

ние со встроенными агре-гатами – это оборудование, каждая единица которого имеет свой холодильный агре-гат, смонтированный внутри витрины, шкафа, горки и т. д. Такое оборудование просто, удобно, но является рента-бельным лишь для небольших магазинов, торговой площа-дью менее 150 кв. м, а также для торговых предприятий, арендующих торговую пло-щадь на срок менее 3–5 лет. Дело в том, что конденсатор холодильного агрегата пере-дает тепло окружающей сре-де, т. е. воздуху торгового зала. Если в магазине стоит много подобного оборудования, то непрерывная отдача тепла повышает температуру возду-ха и, как следствие, увеличи-вает теплоприток к охлаждае-мым объемам холодильной мебели. Агрегаты начинают работать еще интенсивнее и отдают в воздух еще больше тепла. Круг замкнулся. Такой эффект можно преодолеть оснащением торгового зала системой кондиционирова-ния.

Кроме того, нужно учесть повышенный уровень шума в торговом зале от работаю-щих агрегатов, что создает определенный дискомфорт для покупателей и обслужи-вающего персонала.

Учитывая постоянно расту-щие цены на электроэнергию, приходится считать не толь-ко кратковременную выгоду от низкой цены холодильно-го оборудования со встроен-ными агрегатами, но и стои-

мость жизненного цикла оборудования (срок эксплуа-тации, стоимость потребляе-мой электроэнергии, затраты по эксплуатации). Избыточные расходы на дополнительную систему кондиционирования и дополнительные затраты электроэнергии быстро «съе-дают» средства, сэкономлен-ные на оборудовании.

ВыноснойКомпрессор и конденсатор

холодильного агрегата мон-тируется вне торгового зала, а испарители встроены в хо-лодильную мебель. Выносное холодоснабжение имеет ряд преимуществ перед встроен-ными агрегатами:

– низкий уровень шума в торговом зале,

– нет выброса тепла в тор-говый зал,

– температурный режим в холодильной мебели под-держивается, более стабильно регулируется в более широ-ком диапазоне,

– значительная экономия электроэнергии,

– возможность значитель-но увеличить площадь выклад-ки товара в холодильной мебе-ли и улучшить ее общий вид.

Минусы систем с вынос-ным холодоснабжением: они не позволяют подключать к одному агрегату разнопла-новое оборудование – холо-дильное и морозильное. Тре-буют монтажа магистралей для циркуляции хладогента. При большом количестве по-требителей возрастает коли-чество выносных компрессо-ров и конденсаторов, а также увеличивается общая длина трубопроводов. Не облада-ют высоким КПД, кроме того, значительно возрастает стоимость монтажа и обслу-

живания, а для устранения неисправностей требуется остановить всю систему.

ЦентральныйЦентральное холодо-

снабжение (ЦХ) торгового предприятия, склада – это, как правило, две холодильные машины (ЦХМ), одна из кото-рых обеспечивает все средне-температурное оборудование, а вторая – низкотемператур-ное. ЦХМ представляет собой несколько компрессоров, ко-торые монтируются на одной раме с комплектом автомати-ки и дополнительного обору-дования. Отдельно, как пра-вило, на улице, монтируется один общий воздушный кон-денсатор.

ЦХ имеет множество преи-муществ:

– КПД большой ЦХМ всег-да значительно выше,

– высокая надежность. Не-сколько (два-четыре) компрес-сора ЦХМ работают в параллель. При выходе из строя одного, другие продолжают полноцен-но обеспечивать холодом всех потребителей, т. е. система прак-тически не дает сбоев,

– нет выброса тепла в тор-говый зал,

– длительный срок служ-бы, моторесурс каждого из компрессоров вырабатыва-ется одиноково,

– низкий уровень шума в торговом зале,

– температурный режим в холодильной мебели под-держивается, более стабильно регулируется в более широ-ком диапазоне,

– значительная экономия электроэнергии,

– возможность значитель-но увеличить площадь выклад-ки товара в холодильной мебе-ли и улучшить ее общий вид.

-03-4-2011.indd 11 17.03.2011 12:22:46


12

Невозможно представить успешный магазин, в котором стоял бы кассовый аппарат с возможностью лишь вручную заносить данные о покупках и печатью простейших чеков. Современное кассовое оборудование позволяет полностью автоматизировать расчетно-денежные операции и проводить сложные маркетинговые акции.

КАССОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ: QUEUE BUSTING, FINGER PRINT, SELF CHECKOUT, ТСДИван Койнов,

аналитик консалтинговой компании «Новые маркетинговые решения»


-03-4-2011.indd 12 17.03.2011 12:22:47


03–04 2011 13

Контрольно-кассовая тех-ника (ККТ) – это элек-тронные приборы, пред-

назначенные для подсчета и фиксации всех наличных операций купли-продажи, проводимых на предприятии. Прежде всего эти аппараты введены для контроля дея-тельности компаний со сто-роны государства. Результа-том произведенной сделки или операции является кассо-вый чек, который подтверж-дает осуществление приема денег. Современные кассо-вые аппараты печатают до-кумент, совмещающий в себе функции кассового и товар-ного чека, т. е. с наименова-нием покупки.

Все кассовые аппараты в настоящее время имеют фи-скальную память, в которой хранятся данные об операци-ях, совершенных при помощи данного кассового аппарата. Фискальную память невоз-можно удалить или стереть, а только заменить при ее пол-ном заполнении с помощью специалиста ЦТО ККМ и с раз-решения ИФНС.

Кассовые аппараты с ЭКЛЗ (блок, не позволяющий изме-нять данные о продажах) по-сле покупки и перед началом эксплуатации должны в обя-зательном порядке пройти регистрацию в налоговом органе. Замена ЭКЛЗ произ-водится раз в году специа-листом ЦТО, в котором об-служивается аппарат, и тоже с разрешения ИФНС.

ВИДЫ КОНТРОЛЬНО-КАССОВОЙ ТЕХНИКИЧекопечатающие маши-

ны (ЧПМ) – кассовые аппа-раты без ЭКЛЗ. Организации и индивидуальные предпри-ниматели, являющиеся пла-

тельщиками ЕНВД, освобож-дены от использования ККМ, однако, во многих видах дея-тельности компаниям необ-ходимо формировать отчеты о продажах и выдавать по-купателям чеки о подтверж-дении покупок. Для этих случаев и существуют чеко-печатающие машинки, кото-рые не надо регистрировать в налоговой инспекции.

Кассовые аппараты или контрольно-кассовые машины (ККМ) – автоном-ные приборы, на которых продавец-кассир набирает сумму покупки с помощью клавиатуры и экрана, устрой-ство печатает чек с суммой. Различные настройки и кла-виши быстрого доступа клави-атуры оптимизируют и уско-ряют функцию ввода суммы покупки. Некоторые ККМ име-ют второй дисплей для по-купателя. Кассовые аппараты самостоятельно вычисляют налоги, а многие способны разделять в отчетах продажи по отделам и / или кассирам. Принтеры современной ККМ способны печатать не только сумму продажи и идентифи-кационные данные компании, но и описания товаров, лого-тип и / или коммерческие со-общения. Ряд кассовых аппа-ратов снабжены автономным

питанием и способны рабо-тать не только при стационар-ной, но и выездной торговле.

Отечественные произво-дители все больше внимания уделяют потребностям мало-го бизнеса, видя в нем наи-больший рост сбыта своей продукции. Поэтому на рын-ке появился целый ряд опти-мальных по соотношению цена / качество вариантов. Одним из наиболее простых и доступных является систе-ма, работа которой базиру-ется на принципе «пассив-ных касс». Принцип работы данной системы основан на установке сервера, на ко-тором находится база данных по всем товарам. С другой стороны, к нему подключены все кассовые блоки, которые в данном случае выполняют функцию считывания инфор-мации посредством сканера либо ввода с клавиатуры. Помимо этого кассы рас-печатывают кассовые чеки. При этом все процессы, не-обходимые для обработки поступающих с кассового терминала данных, проис-ходят на сервере, который, при этом, работает непо-средственно с базой данных магазина. Кроме того, вся необходимая информация мгновенно поступает и фик-сируется в базе данных.

Кассовые аппараты с ЭКЛЗ (блок, не позволяющий изме-нять данные о продажах) по-сле покупки и перед началом эксплуатации должны в обяза-тельном порядке пройти реги-страцию в налоговом органе.


-03-4-2011.indd 13 17.03.2011 12:22:47


14Все большую популяр-

ность приобретают ККМ на базе компьютера. С разви-тием мобильной компьютер-ной техники ее применение в торговле все более выгод-но. Стоимость ККМ на базе компьютера вполне сравни-ма со стоимостью решения на базе «пассивных касс» при лучшем быстродействии. Таким образом, касса с ком-пьютером по всем параме-

трам подходит как для не-больших магазинов, так и для супер- и даже гипер-маркетов. Подобные систе-мы являются основными конкурентами полноценных POS-терминалов, отличаясь от них меньшими размера-ми, но реализуя тот же набор функций. Здесь необходимо отметить тот факт, что мень-шие, чем у POS, габариты делают ККМ с компьютером более предпочтительными для использования в неболь-ших магазинах.

Фискальные регистрато-ры (ФР) – ККМ без клавиатуры и дисплея, работающие в со-ставе компьютерно-кассовой системы. Все операции про-изводятся с помощью специ-ального программного обе-

спечения. Часто фискальные регистраторы используют в составе POS-системы. В этом случае употребляют тер-мин «кассовые терминалы». Принципиальное отличие фискального регистратора от принтера состоит в нали-чии у первого фискальной памяти и ЭКЛЗ (электронная контрольная лента защищен-ная), позволяющей налого-вым органам контролировать

деятельность предприятия.ФР различаются по типу

печатного устройства. Разли-чают модели с термопринте-ром и матричным принтером. Термопечать на сегодняшний день используется практиче-ски во всех современных ФР, исключение составляют толь-ко регистраторы, исполь-зуемые в небольших магази-нах или на почте и в банках при приеме коммунальных платежей у населения и т. д. Там устанавливаются матрич-ные принтеры, так как требу-ется печать подкладного до-кумента.

Термопринтер значитель-но выигрывает по скорости печати у матричного принте-ра, а также, в отличие от по-следнего, работает бесшумно. То есть в супермаркетах, где

большой поток покупателей, эффективнее термопринтеры с высокой скоростью печа-ти – они ускоряют обслужи-вание посетителей. Преиму-ществом матричной печати является цена расходных материалов (чековой ленты и картриджей для матричных принтеров). Она в два раза дешевле по сравнению с тер-мопечатью. Кроме того, чек, распечатанный на термобу-маге, хранится значительно меньше, чем чеки, напечатан-ные матричным способом.

ФР также различают по ширине используемой че-ковой ленты: широкой (36–42 символа) и узкой (18–24 сим-вола). Преимуществом узкого чека является его цена – эко-номия на расходных материа-лах может составлять до 50 %. Но на узком чеке трудно чи-тать наименования товаров из-за сокращений. Поэтому в супер- и гипермаркетах удобнее использовать ФР с широкой чековой лентой.

Выделяют ФР с авто-отрезчиком чековой ленты и без него. Наличие отрезчи-ка актуально для фискальных регистраторов с широкой чековой лентой, но его уста-новка приводит к увеличе-нию стоимости фискального регистратора на 1500–2500 рублей.

Выбор модели ФР опреде-ляется задачами, которые на-мерен решить магазин. Надо определить объемы торго-вых операций. Если продаж в магазине 15–20 в день, то можно взять ФР подешев-ле. Если их на 1–2 порядка больше, то на регистраторе не стоит экономить. Также, приобретая фискальный ре-гистратор, надо иметь в виду, что конкретный ФР может

Кассовые аппараты или контрольно-кассовые машины (ККМ) — автономные приборы, на которых продавец-кассир набирает сумму покупки с по-мощью клавиатуры и экрана, устройство печатает чек с суммой.


-03-4-2011.indd 14 17.03.2011 12:22:47


03–04 2011 15быть разрешен для примене-ния в сфере торговли и запре-щен к работе в других сферах применения. Напомню, ФР не используется сам по себе, он входит в компьютерно-кассовый комплекс. Поэто-му и стоимость надо считать общую. Если оборудовать магазин с нуля, то комплекс на базе ПК обойдется в 40–50 тыс. руб. При этом не-обходимо помнить, что су-щественную часть его цены составляет программное обеспечение, а также нали-чие технической поддержки разработчиков фискального регистратора (необходимо для решения проблем, возни-кающих во время эксплуата-ции фискального регистрато-ра) и технической поддержки дальнейшего развития про-дукта.

POS-системы или кассо-вые терминалы – аппаратные комплексы для автоматиза-ции рабочего места кассиров. В состав POS-системы всег-да входит системный блок персонального компьютера и POS-монитор кассира, кото-рый может быть сенсорным. Опционально встроенными или прикрепляемыми в со-ставе POS-системы могут быть программируемая клавиату-ра, картридер (считыватель магнитных карт), дисплей по-купателя, чекопечатающее устройство, денежный ящик, детектор купюр и средства беспроводного подключения к сети GPRS и Wi-Fi. Фискаль-ная память может находиться внутри компьютерного блока POS-системы или в печатаю-щем устройстве – фискальном регистраторе. Некоторые POS-системы поставляются с уже предустановленным

программным обеспечением и укомплектованы сканерами штрих-кода.

Критерии, по которым сто-ит выбирать POS-терминалы, можно разделить на несколь-ко групп:

– надежность. В вопросе о надежности кассового обо-рудования можно полагаться на опыт компаний, которые его производят;

– ф у н к ц и о н а л ь н о с т ь . Функциональность POS-терминалов зависит от ис-пользования программного обеспечения (кассовых про-грамм). Такая программа должна поддерживать все торговые процессы, такие

как прием денег, сторниро-вание, возврат денежных средств, а также различные виды оплаты. В настоящее время также актуальна воз-можность введения марке-тинговых программ (бонусы, скидки, различные акции). Появляются все новые тре-бования к функциональности кассовых программ, такие как работа с системами queue busting (ускорение очередей) и поддержка систем видеона-блюдения;

– внешний вид;– эргономика.Дизайн, эргономика

POS-системы и расположе-ние всех его составляющих

Термопринтер значительно выигрывает по скорости пе-чати у матричного принтера, а также, в отличие от послед-него, работает бесшумно.


-03-4-2011.indd 15 17.03.2011 12:22:47


16в пространстве кассового бокса сильно зависят от того, какую концепцию выбирает магазин в общении касси-ра с покупателем. Основные виды посадки кассиров – это фронтальная, классическая и работа стоя. Больше всего торговые предприятия реша-ют использовать фронталь-ную посадку кассира (front facing). При такой посадке

важно, чтобы клавиатура была совмещена с диспле-ем, что упрощает его раз-мещение на кассовом боксе. Разные специализации мага-

зинов рождают совершенно различные требования к ди-зайну кассовых систем. Ведь для модного бутика важную роль играет внешний вид торгового оборудования или даже цвет. В супермар-кетах самым главным требо-ванием является удобство расположения оборудова-ния относительно движения кассира в кассовом боксе,

что увеличивает скорость, а также качество обслужива-ния покупателей. А это самый важный показатель работы любого магазина.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

На рынке кассового обо-рудования постоянно по-являются новые технологии и решения на их базе. Преи-мущественно внедрение идет на Западе, о том, когда подоб-ные системы будут востребо-ваны в России, говорить пока рано.

Queue busting («убийца очередей»)

Технология, сокращающая очереди. Она работает с по-мощью терминала сбора дан-ных и мобильного принтера этикеток.

Finger printДля безопасности кассо-

вого узла существует допол-нительное устройство fi nger print, вместо ключа использу-ется отпечаток пальца касси-ра.

Чиповые карточкиОблегчают процесс оплаты

безналичным способом. Вме-сто подписи на чеке клиент вводит свой pin code в устрой-ство pin pad.

Self checkout («кассы са-мообслуживания)

Покупатель сам выполняет все операции: взвешивает то-вар, сканирует и оплачивает его безналичным способом.

Индивидуальные пере-носные терминалы сбора данных (ТСД)

Клиент передвигается по магазину и с помощью ТСД сканирует нужные ему това-ры, затем мобильное устрой-ство устанавливается в специ-альный отсек, высвечивается общая сумма покупок, клиент ее оплачивает безналичным способом.

Некоторые POS-системы по-ставляются с уже предуста-новленным программным обе-спечением и укомплектованы сканерами штрих-кода.


-03-4-2011.indd 16 17.03.2011 12:22:48


03–04 2011 17ВЕНДИНГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

ВЕНДИНГ В РОССИИ И МИРЕ

Вендинг-бизнес – бизнес, основанный на получении прибыли от продаж через торговые автоматы. Как вло-жение средств – это относи-тельно новый, стабильный и выгодный бизнес, который

является на сегодняшний день одним из самых пер-спективных в России. Экс-перты полагают, что в 2009 г., с учетом кризисных тенден-ций, объем мирового вен-дингового рынка находился на уровне 130 млрд евро. Не-обходимо заметить, что это

приблизительная оценка: в России, к примеру, офици-альной статистики по торго-вым автоматам, по сути, не су-ществует. Кроме того, многие вендоры используют полу-легальные каналы поставки оборудования или приобре-тают б / у автоматы. В странах

ТОРГОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ СОЗДАЕТ НОВЫЕ РЫНКИ

«Торговые автоматы отнимают рабочие места», «По всей России продавцы объявляют забастовки», «Машина заменила человека» – подобные заголовки вы, возможно, увидите в скором будущем на страницах газет и журналов. Вендинг-бизнес в России набирает обороты в силу своей стабильности и рентабельности, а в Японии, Америке и Европе он уже давно является одним из самых доходных.

Станислав Гуторов,

аналитик ООО «Новые маркетинговые решения»

-03-4-2011.indd 17 17.03.2011 12:22:48


18капиталистического центра вторичный рынок оборудова-ния развит достаточно силь-но, многие начинающие предприниматели пополня-ют свой парк в рамках част-ных сделок купли-продажи. По оценкам экспертов, сегод-ня в мире установлено около 22 млн торговых автоматов, из которых 7 млн приходят-

ся на Японию, что свидетель-ствует о высоком уровне раз-вития вендингового сектора. Японские вендоры готовы предложить свежий завтрак и корм для домашних живот-ных, не говоря уже о баналь-ных кофе-автоматах и снек-машинах.

В Москве функционируют лишь 10 тыс. торговых авто-матов, что обеспечивает еже-годный оборот в 30 млн евро. По данным портала кризис.ру, на сегодняшний день по всей России продано 30–40 тыс. автоматов, из них в Москве – 10–15 тыс., в Петербурге – бо-лее 10 тыс.

Самые распространенные направления вендинга – это платежные терминалы и ав-томаты кофе. По оценкам раз-личных экспертов, в России от 40 до 70 % рынка занимают кофейные автоматы, на вто-ром месте – автоматы снеко-вые.

Рынок платежных термина-лов в России за 2009 г. достиг общего объема в 649 млрд руб -лей.

По данным European Business Association, в странах ЕС установлено около 3,7 млн торговых автоматов, которы-ми управляют приблизитель-но 10 тыс. компаний. В России в среднем на 7200 человек приходится 1 вендинговый аппарат, тогда как в Европе 1 аппарат приходится на 50–100 человек.

Опираясь на опыт зару-бежных вендоров, можно сказать, что количество ав-томатов в России, без вреда для действующих игроков, может быть увеличено на два порядка.

ВСЛЕД ЗА ЯПОНСКИМ УСПЕХОМ

Для того чтобы понять природу популярности вен-динга, можно обратиться к опыту наиболее развитого рынка – японского. В Японии торговые автоматы повсюду – в городе, вдоль сельских до-рог, иначе говоря – на каждом шагу. Через автоматы японцы покупают соки, пиво, сигаре-ты, батарейки, газеты, биле-ты, зонтики, фотоаппараты – список бесконечен. Автома-ты настолько проникли в быт нации, что кажутся незаме-нимыми. Торговые автоматы так основательно прижились в Японии по нескольким при-чинам:

1. Дефицит свободных пло-щадей. Япония одна из стран-лидеров по дефициту жилого

пространства, а значит, и тор-говых площадей, приходится придумывать новые способы размещения жилых зданий, кафе, торговых точек. Вен-динговый аппарат занимает минимальное количество ме-тров.

2. Техногенная революция в Японии зашла настолько да-леко, что люди пытаются соз-дать себе «друзей» из числа роботов, оказывая им больше доверия, чем своим живым собратьям. Автоматы позво-ляют японцам чувствовать себя не одинокими – авто-маты всегда рядом с ними. И пускай это больше звучит как шутка, но в каждой шутке есть доля правды.

3. Ценность человеческих ресурсов. В Японии уровень оплаты труда очень высокий, и если механическая работа может быть выполнена маши-ной – это должно быть сделано.

ПОЧЕМУ В РОССИИ ВСЕ НЕ ТАК ЗДОРОВО?

Что же мешает вендингу развиваться в нашей стране?

1. Низкие средние зар-платы – это главный фактор, из-за него многие сферы тор-говли автоматизировать пока нерентабельно. Проще поста-вить на точку живого продав-ца.

2. Низкая платежная спо-собность монет. Из-за отсут-ствия в России монет высоко-го достоинства для продажи через автоматы товаров стои-мостью выше 10 рублей ав-томат необходимо оснащать купюроприемником. Купюро-приемник на порядок менее надежен по сравнению с мо-нетоприемником. Кроме того, он и стоит в разы дороже.

3. Высокая стоимость тор-говых автоматов. Большин-

По оценкам экспертов, сегод-ня в мире установлено около 22 млн торговых автоматов, из которых 7 млн приходятся на Японию.


-03-4-2011.indd 18 17.03.2011 12:22:49


03–04 2011 19ство торговых автоматов, работающих в России, заво-зится из-за рубежа, со всеми вытекающими последствия-ми в виде торговых наценок импортеров и таможенных пошлин. Отечественных авто-матов пока производится не-много, а их качество зачастую оставляет желать лучшего.

4. Низкая техническая грамотность населения. Если для молодого поко-ления разобраться с пра-вилами пользования ав-томатами не представляет ничего сложного, то для тех, кто постарше, это может стать непреодолимым пре-пятствием. Непреодолимым не по вине торговых авто-матов, так как они всегда со-провождаются подробной инструкцией к пользованию, а скорее по причине соб-ственной инертности и не-желания учиться новому.

5. Приверженность насе-ления к личному общению. В наше время высоких тех-нологий многие люди стали испытывать недостаток в об-щении и внимании. Клиенты предпочтут разговор с про-давцом контакту с автоматом

6. Климатические условия. Если наша страна и может в чем-то обвинять судьбу, так это только в плохих климати-ческих условиях, мешающих установке автоматов на ули-цах. Однако эта проб лема вполне решается использо-ванием специальных кор-пусов, которые как бы наде-ваются на автоматы. Да, это несколько ухудшает внеш-ний вид машины, зато гаран-тирует сохранность и рабо-тоспособность.

7. Склонность некоторых лиц к агрессивному прояв-лению неуважения к чужой

собственности. Иначе гово-ря, вандализм. Но и эта проб-лема, как и климатическая, в принципе решается тем же способом – специальны-ми корпусами. Другое дело, что внешний вид корпуса может пострадать в резуль-тате хулиганского нападения и потерять внешнюю при-влекательность, но финансо-вые потери для операторов в этом случае незначитель-ные.

Если рассматривать структуру отечественно-го вендинг-рынка, то мож-но отметить, что даже по-

пулярные кофе-машины, занимающие более полови-ны рынка, почти целиком со-средоточены в нескольких городах -«миллионник ах» . Для российской глубинки кофе-машины до сих пор остаются такой же экзотикой, как для московского супер-маркета – счеты с костяшка-ми. Однако образ и уровень жизни в России сегодня ме-няется очень быстро, и это тоже один из факторов, по-зволяющих с оптимизмом смотреть на перспективы развития отечественного рынка вендинга.


-03-4-2011.indd 19 17.03.2011 12:22:49


20КОФЕМАТОВЫЕ

НАЧАЛЬНИКИ И СНЕКМАТОВЫЕ

КОМАНДИРЫОтечественный рынок

характеризуется наличи-ем большого числа мелких и средних операторов. Круп-ными считаются операторы, имеющие в своей собствен-

ности 200–300 автоматов. В Москве, например, работа-ет около 30 таких «крупных» операторов, их бизнес-модели практически идентич-ны. Главное – найти хорошее место для автомата и удач-но договориться об аренде (желательно не более 10 % от выручки, или вообще бес-платно). Бесплатно – потому что автомат предоставляет посетителям возможность воспользоваться дополни-тельной услугой, иначе гово-ря – повышает их комфорт. Правда, владельцы арендных площадей с этим не согласны и хотят, чтобы за вендинго-вые машины платили аренду как за терминалы. Для арен-додателя зачастую неважно, что стоит, терминал или ав-томат. А если неважно, то за-чем просить меньше? К сожа-лению, не все арендодатели понимают, что выручка и рен-табельность терминала и торгового автомата отлича-ются в разы, и не в пользу по-следнего. И платить 5–6 тыс. рублей в месяц за аренду в торговой точке со средней

проходимостью для операто-ра невыгодно.

КАКОЕ ОБОРУДОВАНИЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ

Популярными в России яв-ляются итальянские и корей-ские производители. К ита-льянцам идут за качеством и внешним видом, к корейцам –

за ценой. Necta, Saeco, Bianchi – это главные итальянские по-ставщики автоматов в Рос-сию. Основное конкурентное преимущество итальянцев – дизайн, каким производители из других стран похвастаться не могут. Корейские автоматы – это преимущественно Lotte Venson. Также стоит отметить испанскую фирму Jofemar, за-вод по производству автома-тов этой фирмы не так давно был открыт и в России. На рын-ке представлены и автоматы из других стран, например из США, но они пользуются заметно меньшей популярно-стью.

Внимания заслуживает компания Nestle за нетипич-ную бизнес-модель. Nestle сдает автоматы в аренду за-интересованным операторам, а они, в свою очередь, обязу-ются покупать у компании об-говоренное заранее количе-ство ингредиентов.

Из отечественных произво-дителей интересны две компа-нии – «Уникум» и «ЭПС».

«Уникум» привлекает прежде всего активностью

на рынке аффилированного оператора «Ювенко». В на-стоящее время «Ювенко» ве-дет достаточно агрессивную политику по расширению рыночной доли. Например, компания не стесняется ста-вить свои автоматы рядом с конкурентами (на рынке это не приветствуется). Финан-совое состояние компании представляется весьма со-лидным. Другая компания, «ЭПС» (бренды «eVend» и «Пи-рожок»), выделяется иннова-ционным подходом к ведению бизнеса. Кофейные автоматы этого производителя являются не копиями западных машин, а собственными разработками с конкретными конкурентны-ми преимуществами. Послед-няя разработка компании – торговый автомат по продаже готовых обедов – «Пирожок». Во-первых, «Пирожок» пред-ставляет собой практически готовую столовую. Во-вторых, интересна сама конструкция аппарата. Автомат, по сути, является универсальной тор-говой платформой и может быть использован для любых процессов, предполагающих механическую выдачу.

КУДА ПОЙДЕТ РЫНОК… И ЗАЧЕМ?

Несмотря на то, что вендин-говый бизнес характеризуется достаточно низким, если гово-рить об операторах, входным порогом, по нашим прогнозам, он будет стремиться к укрупне-нию и консолидации. Сейчас российский рынок разрознен, на нем присутствуют очень много мелких операторов. Средняя выручка с одного ко-фейного автомата в настоящее время около 10–12 тыс. рублей в месяц (и примерно + 5 тыс. со снека). Выручка, а не чистая

В России в среднем на 7200 че-ловек приходится 1 вендинго-вый аппарат, тогда как в Ев-ропе 1 аппарат приходится на 50–100 человек.


-03-4-2011.indd 20 17.03.2011 12:22:49


03–04 2011 21

прибыль. То есть для того, что-бы иметь хорошие деньги, нуж-но иметь и много автоматов. Это раньше можно было поста-вить пяток автоматов и «жить с них». Что, кстати, не шло на пользу имиджевой состав-ляющей вендинга в целом. Ведь условному дядя Васе с па-рой автоматов наплевать на то, как относится его клиент к вен-

дингу в принципе, а значит, можно использовать более де-шевые ингредиенты и т. д. По-нятно, что на пользу рынку это идти не могло, но это работало. Сейчас же снизившаяся при-

быль и повысившиеся аренд-ные ставки (привет платежным терминалам) заставляют участ-ников рынка либо развиваться, либо уходить.

Наш прогноз заключается в том, что мелкие игроки уйдут с рынка ввиду высокой конку-ренции и, соответственно, сни-зившийся прибыли, или их вы-теснят. Рынок ждет появления

системных игроков вроде «Ювенко», возможно, придут люди, не связанные с вендин-гом ранее, просто увидевшие, что это хороший способ ин-вестировать и зарабатывать

деньги. Либо, вариант менее вероятный, но интересный – локомотивами рынка станут торговые сети. Они, конечно, тоже будут выступать как опе-раторы, а не как производи-тели аппаратов. Тут возника-ет вопрос: а зачем это нужно сетям, чем им это выгодно? Во-первых, сетям не нужно платить за аренду в своих торговых точках, во-вторых, у них отлажена логистика. Естественно речь идет и о по-тенциальной прибыли с ав-томатов, которую они пока не получают. Зачем получать процент за аренду, если можно получать все? Мы повторимся, это не слишком вероятное раз-витие событий, ведь аппараты ставятся не только в здания се-тей, то и в бизнес-центры, госу-дарственные учреждения, про-мышленные предприятия и т.д. Но если какой-нибудь извест-ный ритейлер купит неболь-шого вендингового оператора, это может привести к успеху.

Автомат, по сути, являет-ся универсальной торговой платформой и может быть использован для любых про-цессов, предполагающих меха-ническую выдачу.


-03-4-2011.indd 21 17.03.2011 12:22:49


22

Что позволяет прогнози-ровать рост торгового лизинга?

Лизинг – для тех, кто хо-чет эффективно использовать свои деньги. Многие малые предприятия не могут раз-виваться из-за отсутствия го-

сударственной поддержки бизнеса в России. Данное об-стоятельство компенсируется вступившей с 1 января 2002 г. гл. 25 Налогового кодекса РФ, которая гласит о том, что пла-тежи по договорам лизинга в полном объеме уменьшают

налогооблага емую базу по на-логу на прибыль. Это озна-чает, что государство дает отечественным предприятиям легальную возможность по-средством лизинга направлять свои ресурсы на расширение торгового бизнеса, внедре-

ОСОБЕННОСТИ ЛИЗИНГА В ТОРГОВЛЕ

Лизинг как экономический механизм используется пока ограниченной группой компаний как торгового, так и промышленного сектора, причем количество промышленного лизинга на порядок выше торгового. Данное неравенство в ближайшие годы будет уменьшаться, и торговый лизинг займет прочное место в экономической сфере.

В.А. Константинов, независимый эксперт


-03-4-2011.indd 22 17.03.2011 12:22:50


03–04 2011 23ние передовых технологий, а не на уплату налога. Лизинг поможет торговому предпри-ятию сэкономить на налогах и полностью обновить основ-ные средства или приобрести новые.

Устаревшее торговое обо-рудование не справляется с возрастающими объемами, порой не актуально и даже иногда, когда этого требует обстановка, не модно и не со-временно. Многие перспек-тивные торговые предприятия не могут полностью реализо-вать свой потенциал, работая на устаревшем оборудовании, не способном производить отвечающую требованиям со-временного рынка продук-цию. Торговый лизинг – это эффективный способ замены отслужившего свой срок обо-

рудования. Лизинг дает пред-приятиям реальную возмож-ность использовать самое современное и качественное технологическое оборудова-ние.

Крупным торговым фир-мам сложно управлять денеж-ными потоками в условиях отсутствия долгосрочного финансирования. Также слиш-ком велики разовые выплаты при закупке дорогостоящего оборудования. При помощи лизингового финансирования предприятия получают совре-менное оборудование в не-обходимый момент времени, и руководство предприятия может уверенно планировать дальнейшее развитие орга-низации на несколько лет вперед, так как при торговом лизинге формируется целая

программа технологического перевооружения предприя-тия. Лизинговые платежи осу-ществляются равными долями в течение 1–5 лет по заранее спланированному графику. С помощью лизинга развитие торгового бизнеса становится предсказуемым, а финансовые потоки управляемыми.

Торговый лизинг позволяет не замораживать оборотный капитал, если у предприятия возникла потребность в при-обретении нового оборудо-вания, а возможности еди-новременно «выдернуть» средства из оборота нет. Так как для предприятий малого и среднего бизнеса отвлечь большую часть оборотного ка-питала на покупку дорогостоя-щего оборудования означает заморозить свое развитие.

Таблица

Налоговые и экономические преимущества в перспективе развития торгового лизингового бизнеса перед кредитным

Банковский кредит Торговый лизинг

1. Максимальный срок банковского кредита на рынке банковских услуг составляет 12–24 месяцев 1. Срок финансирования от 24 до 60 месяцев

2. Суммы выплат основного долга по кредиту напрямую не отно-сятся на себестоимость и уплачиваются из средств компании

2. Лизинговый платеж в полном объеме относится на себестои-мость, уменьшая налогооблагаемую базу по налогу на прибыль

3. Для получения требуется ликвидный залог и история расчетного счета в банке-кредиторе

3. Достаточно иметь 25–30 % от стоимости оборудования для оплаты авансового платежа, залог не нужен

4. Механизм ускоренной амортизации с коэф. 3 не применяется 4. За счет ускоренной амортизации с коэф. 3 возникает эконо-мия на налоге на имущество

5. Как правило, банками предъявляются дополнительные требования для получения кредита (открытие счетов, пе-ревод оборотов и т. д.). Налог на имущество начисляется на среднегодовую балансовую стоимость имущества по став-ке не более 2,2 %. Лизинговое имущество может находитьсяна балансе лизингодателя и лизингополучателя. По-скольку для целей бухгалтерского учета в случае учетапредмета лизинга на балансе лизингополучателя первоначальнаястоимость будет равна сумме лизинговых плате-жей, налог на имущество в этом случае будет выше, чем в случае учета предмета лизинга на баланселизингодателя, но при применении ускоренной амортизации (если имущество у лизингополучателя) при лизинге балансовая стоимость снижается быстрее, что приводит к снижению налогана имущество

5. Для получения финансирования, как правило, отсут-ствуют дополнительные требования, оперативный порядок рассмотрения проекта. Налог на прибыль. Для целей на-логообложения стороны имеют право определить в дого-воре лизинга, будет ли предмет лизинга учитываться на ба-лансе лизингодателя или лизингополучателя. От выборастороны, учитывающей предмет лизинга, будет зависеть по-рядок расчета налога на прибыль сторонами сделки. Уско-ренная амортизация с коэф. не выше 3 может применяться независимо от того, на чьем балансе учитывается предметлизинга


-03-4-2011.indd 23 17.03.2011 12:22:50


24

Любое предприятие, жела-ющее зарабатывать на рынке, обязано задумываться о дол-госрочных перспективах раз-вития бизнеса и увеличении торгового объема. Как извест-но, любое развитие и рост тре-буют определенных инвести-ций. К сожалению, в кредитных учреждениях получить долго-срочное финансирование отечественному предприятию часто очень затруднительно. Редко какой банк сможет пре-доставить долгосрочное фи-нансирование на срок в 3 года. На такой «длительный» кре-дитный срок, как правило, кредитуются только привиле-гированные клиенты банков. Решением данной проблемы является лизинг и так далее.

Также для того, чтобы вы-яснить преимущества торгово-го лизинга перед банковским кредитом, рассмотрим их эко-номический и налоговый ана-лиз, представленный в табл.

Итак, лизинговый бизнес – многогранный вид предпри-нимательской деятельности, в котором задействованы арендные отношения, эле-менты кредитного финанси-рования под залог, расчеты по долговым обязательствам и другие финансовые механиз-мы.

Правовые и органи-зационно - экономические особенности лизинга опреде-лены Федеральным законом «О финансовой аренде (ли-зинге)» (в ред. Федеральных

законов от 29 января 2002 г. № 10-ФЗ, от 24 декабря 2002 г. № 176-ФЗ, от 23 декабря 2003 г. № 186-ФЗ и от 22 августа 2004 г. № 122-ФЗ), согласно которому лизинг – вид инвестиционной деятельности по приобрете-нию имущества и передаче его на основании договора лизин-га физическим или юридиче-ским лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях, обусловленных договором, с правом выкупа имущества лизингополучателем. Предме-том лизинга могут быть любые непотребляемые вещи (кроме земельных участков и других природных объектов), движи-мое и недвижимое имущество, которое может использовать-

,

\ \ / \ \

/ /

/ /

- / /

------------

\/

,

Рис. 1. Основные участники лизинговой сделки


-03-4-2011.indd 24 17.03.2011 12:22:50


03–04 2011 25ся в предпринимательской деятельности.

Прежде чем рассматривать вопросы учета и налогообло-жения лизинговых операций, которые заслуживают особого внимания из-за их разнона-правленности и многовари-антности, необходимо описать участников лизинговой сдел-ки и механизм их взаимодей-ствия.

Участниками лизинговой сделки являются лизингода-тель, лизингополучатель и по-ставщик. Общая схема их вза-имодействия представлена на рис. 1.

Лизингодатель и лизин-гополучатель заключают между собой договор лизин-га, в соответствии с которым лизингодатель приобретает в собственность имущество за счет привлеченных и (или) собственных средств и предо-ставляет его в качестве пред-мета лизинга лизингополуча-телю во временное владение или в пользование. По оконча-нии договора лизинговое иму-щество либо возвращается ли-зингодателю, либо переходит в собственность лизингополу-чателя на основании договора купли-продажи.

Лизингодатель и поставщик заключают между собой дого-вор купли-продажи, согласно которому поставщик продает лизингодателю производимое (закупаемое) им имущество (предмет договора лизинга) и передает его лизингодателю или лизингополучателю в со-ответствии с условиями дого-вора. Условие о том, кто про-изводит выбор продавца и приобретаемого имущества (лизингодатель или лизин-гополучатель), должно быть предусмотрено договором ли-зинга.

В пределах одного лизин-гового правоотношения по-ставщик одновременно может выступать и как лизингополу-чатель, то есть организация вправе продать лизинговой компании свое имущество, а затем заключить на него договор лизинга (так назы-ваемый возвратный лизинг). Такую схему обычно исполь-зуют компании, которым нуж-ны оборотные средства, так как организация (как прода-вец) получит при этом опре-деленную денежную сумму, но в то же время будет исполь-зовать оборудование у себя (как лизингополучатель). Соб-ственником оборудования в данном случае является ли-зинговая компания (лизинго-датель).

Лизингодателем может быть любое юридическое или физическое лицо. Лизин-говая деятельность не лицен-

зируется – Федеральный закон № 10-ФЗ. Лизингополучате-лем могут выступать только коммерческие или некоммер-ческие организации, исполь-зующие имущество для пред-принимательских целей.

Итак, лизинг – финансовая аренда, связанная с переда-чей в пользование имущества. Следует различать финансо-

вую аренду (лизинг) и аренду с правом выкупа. По договору финансовой аренды арендода-тель сначала должен приобре-сти в собственность указанное арендатором имущество, а за-тем предоставить его аренда-тору во временное владение и пользование (ст. 665 ГК РФ). По договору аренды с правом выкупа во временное вла-дение и пользование можно передавать любое имущество: и то, которое уже использова-лось, и вновь приобретенное. Договор будет квалифициро-ваться как договор лизинга, если из его содержания следу-ет, что имущество приобрете-но по заказу арендатора. Это нужно учесть бухгалтеру, так как и в бухгалтерском, и в на-логовом учете операции по до-говору лизинга отражаются особым способом.

В договоре лизинга долж-ны быть указаны данные, по-

зволяющие точно установить имущество, подлежащее пе-редаче лизингополучателю в качестве предмета лизинга. В противном случае договор считается незаключенным.

Договор лизинга опреде-ляет размер и способ осу-ществления лизинговых платежей, а также их перио-дичность.

Лизинговый бизнес – многогран-ный вид предпринимательской деятельности, в котором задей-ствованы арендные отношения, элементы кредитного финан-сирования под залог, расчеты по долговым обязательствам и другие финансовые механизмы.


-03-4-2011.indd 25 17.03.2011 12:22:51


26

Под лизинговыми платежа-ми понимается общая сумма платежей по договору лизинга за весь срок действия догово-ра лизинга, в которую входит возмещение затрат лизинго-дателя, связанных с приобре-тением и передачей предмета лизинга лизингополучателю, возмещение затрат, связанных с оказанием других предусмо-тренных договором лизинга услуг, а также доход лизинго-дателя (п. 1 ст. 28 Закона о ли-зинге).

Закон о лизинге не огра-ничивает стороны в размере лизинговых платежей и сро-

ков их уплаты (они могут быть равномерно распределены на весь срок действия догово-ра, либо первый платеж может составить значительную часть от суммы договора, а осталь-ная часть платежей распре-делена на оставшийся срок). График платежей и их размеры стороны обычно закрепляют в договоре.

Организациям стоит обра-тить особое внимание на усло-вия договора, касающиеся доставки и монтажа оборудо-вания, его последующего об-служивания и ремонта. По об-щему правилу (если иное

не предусмотрено договором лизинга) техническое обслу-живание предмета лизинга, обеспечение его сохранности, а также капитальный и теку-щий ремонт осуществляет ли-зингополучатель за свой счет.

Если предметом лизинга яв-ляется транспортное средство, то договором должно быть предусмотрено, на чье имя (лизингодателя или лизинго-получателя) будет оформлена его государственная регистра-ция.

По окончании срока дей-ствия договора лизинга ли-зингополучатель обязуется

\ / \ /

1 "

"

2 "

"

>

3 " "

4 "

"

/ \


Рис. 2. Схема бухгалтерского и налогового учетализингового имущества

-03-4-2011.indd 26 17.03.2011 12:22:51


03–04 2011 27

возвратить предмет лизинга или приобрести его в собствен-ность на основании договора купли-продажи. Если в догово-ре предусмотрен переход пра-

ва собственности на предмет лизинга к лизингополучателю, то в общую сумму договора лизинга может включаться вы-купная цена предмета лизинга.

Согласно п. 1 ст. 31 Закона о ли-зинге предмет лизинга, пере-данный лизингополучателю по договору лизинга, учитыва-ется на балансе лизингодателя

60 19

------------------>

08

> 68 \

\ \ \ / _/ /

< " "

\-------\ 03 \ \ \ _/ --------- \ >

-----------------------------

08

76/ 01// \

\ \

19 ----------> / - _ / /\

\\

> " "


Рис. 3. Формирование первоначальной стоимости в бухгалтерскоми налоговом учете

-03-4-2011.indd 27 17.03.2011 12:22:51


28или лизингополучателя по вза-имному соглашению. Стороны договора лизинга имеют право по взаимному соглашению применять ускоренную амор-тизацию предмета лизинга.

Рассмотрим схему бухгал-терского и налогового учета лизингового имущества, пре-доставленную на рис. 2.

Существует множество ва-риантов учета лизингового иму-щества, каждый из которых об-ладает своими особенностями и требует детального описания.

Рассмотрим варианты фор-мирования и учета первона-чальной стоимости в бухгал-терском и налоговом учете, когда предмет лизинга в со-ответствии с договором учи-тывается на балансе лизин-гополучателя и на балансе лизингодателя.

Необходимо обратить вни-мание на следующий аспект: в налоговом учете предмет лизинга входит в состав амор-тизируемого имущества у той стороны договора лизинга, которая учитывает предмет лизинга на балансе в бухгал-терском учете. Таким обра-зом, учитывать имущество в бухгалтерском учете на ба-лансе лизингополучателя, а в налоговом учете – лизин-годателя стороны договора лизинга не вправе (Письмо Минфина России от 11.01.2005 г. № 03-03-01-04 / 2 / 4).

Рассмотрим пример при-обретения лизингового иму-

щества и формирования его первоначальной стоимости.

Пример 1. В январе 2008 г. ООО «ЕвроЛизинг» (лизинго-датель) и ООО «Торговый дом «Солнышко» (лизингополу-чатель) заключили между со-бой договор лизинга сроком на 2 года (24 мес.), согласно

которому лизингодатель при-обретает холодильное обо-рудование для хранения морепродуктов с целью пере-дачи его в лизинг. Договором предусмотрено, что выбор продавца и приобретаемого имущества осуществляет ли-зингодатель.

В этом же месяце ООО «ЕвроЛизинг» по договору купли-продажи приобрело холодильный аппарат по цене 413 тыс. руб., в том числе НДС 18 % – 63 тыс. руб., и оплати-ло его стоимость поставщику. Дополнительные затраты, свя-занные с приобретением ли-зингового имущества (транс-портные расходы), составили 11 800 руб., в том числе НДС 18 % – 1800 руб.

Затраты, связанные с при-обретением лизингового имущества за счет собствен-ных или заемных средств, отражаются по дебету счета 08 «Капитальные вложения», субсчет «Приобретение объ-ектов основных средств». К таким затратам, в частности, относятся: стоимость пред-мета лизинга, расходы на его

транспортировку и установку, на таможенное оформление и оплату таможенных сборов, на охрану предмета лизинга при транспортировке, на вы-плату процентов за поль-зование привлеченными средствами, на содержание, обслуживание и передачу предмета лизинга, а также иные расходы, без осущест-вления которых невозможно его использование.

Имущество, предназначен-ное для сдачи в аренду по до-говору лизинга, в сумме всех затрат, связанных с его приоб-ретением, отражается в учете проводкой: дебет 03 кредит 08.

Если по условиям договора лизинга лизинговое имуще-ство поставляется продавцом непосредственно лизингопо-лучателю, минуя лизингода-теля, то записи на счетах уче-та производятся транзитом на основании первичного учетного документа лизинго-получателя.

Бухгалтерские записи по приобретению лизингово-го имущества у ООО «ЕвроЛи-зинг» (лизингодателя) будут следующими:

– имущество оплачено по-ставщику:

дебет 60 «Расчеты с постав-щиками и подрядчиками»

кредит 51 «Расчетный счет» 413 000 руб.;

– приобретено имущество для передачи в лизинг:

дебет 08 «Капитальные вложения», субсчет «Приоб-ретение объектов основных средств»

кредит 60 350 000 руб.;– отражен НДС:дебет 19 «Расчеты по НДС»кредит 60 63 000 руб.;– учтены дополнительные

затраты, связанные с приоб-ретением имущества:

Лизингодателем может быть любое юридическое или физи-ческое лицо. Лизинговая дея-тельность не лицензируется – Федеральный закон № 10-ФЗ.


-03-4-2011.indd 28 17.03.2011 12:22:52


03–04 2011 29дебет 08, субсчет «Приоб-

ретение объектов основных средств»

кредит 60 10 000 руб.;– отражен НДС:дебет 19кредит 60 1800 руб.;– принято на учет хо-

лодильное оборудование (350 000 руб. + 10 000 руб.)

дебет 03 «Доходные вло-жения в материальные цен-ности», субсчет «Имущество для сдачи в аренду»

кредит 08, субсчет «Приоб-ретение объектов основных средств» 360 000 руб.;

– принят к вычету НДС (63 000 руб. + 1800 руб.)

дебет 68 «Расчеты с бюдже-том по налогам и сборам»

кредит 19 64 800 руб.Порядок формирования

первоначальной стоимости предмета лизинга для целей налогообложения прибы-ли определен ст. 257 НК РФ: первоначальной стоимостью имущества, являющегося предметом лизинга, призна-ется сумма расходов лизин-годателя на его приобрете-ние, сооружение, доставку, изготовление и доведение до состояния, в котором оно пригодно для использова-ния, за исключением сумм налогов, подлежащих выче-ту или учитываемых в соста-ве расходов в соответствии с НК РФ. Таким образом, первоначальная стоимость предмета лизинга в налого-вом учете может отличать-ся от его первоначальной стоимости в бухгалтерском учете на суммы процентов, уплаченных лизингодателем за кредит для приобретения данного имущества, на кур-совые и суммовые разницы, то есть на суммы, которые в бухгалтерском учете вклю-

чаются в первоначальную стоимость.

В налоговом учете у ли-зингодателя, если предмет лизинга находится на балансе лизингополучателя, дохода-ми будет сумма лизинговых платежей без НДС, так как со-гласно ст. 249 НК РФ выручка от реализации определяется исходя из всех поступлений, связанных с расчетами за ре-ализованные товары (ра-боты, услуги). Данный под-ход представлен, например, в Письме УМНС по г. Москве от 21.02.2003 г. № 26–12 / 10 699: учитывая, что лизинго-вые платежи представляют со-бой плату лизингополучателя за временное пользование предметом лизинга, их сумма является для лизинговой ком-пании доходом от реализации услуг по предоставлению при-надлежащего ей имущества в аренду и подлежит учету в составе доходной части на-логовой базы для целей ис-числения налога на прибыль в зависимости от выбранного организацией метода призна-ния доходов и расходов.

В случае, если имущество, полученное по договору ли-зинга, учитывается у лизин-гополучателя, расходами лизингодателя, учитываемы-ми в соответствии с пп. 10 п. 1 ст. 264 НК РФ, признают-ся расходы на приобретение имущества, переданного в ли-зинг. Эти расходы признаются в тех отчетных (налоговых) периодах, в которых в соот-ветствии с условиями дого-вора предусмотрены аренд-ные (лизинговые) платежи, при этом указанные расходы учитываются в сумме, пропор-циональной сумме арендных (лизинговых) платежей (п. 8.1 ст. 272 НК РФ).

Предположим, что по до-говору лизинга, заключенно-му между ООО «ЕвроЛизинг» и ООО «Торговый дом «Сол-нышко», общая сумма лизин-говых платежей за холодиль-ное оборудование составляет 1 239 000 руб., в том числе НДС – 18 %, тогда первоначальная стоимость данных основных средств в бухгалтерском учете ООО «Торговый дом «Солныш-ко» будет формироваться сле-дующим образом:

– получено имущество в лизинг (отражена сумма, ука-занная в договоре лизинга без НДС):

дебет 08, субсчет «Приоб-ретение объектов основных средств»

кредит 76, субсчет «Арендные обязательства» 1 050 000 руб.;

– учтен НДС по лизингово-му имуществу:

дебет 19кредит 76 субсчет «Аренд-

ные обязательства» 189 000 руб.;– принято в состав арендо-

ванных основных средств ли-зинговое имущество:

дебет 01 субсчет «Арендо-ванное имущество»

кредит 08, субсчет «Приоб-ретение объектов основных средств» 1 050 000 руб.

Но так как для целей налого-вого учета у ООО «Торговый дом «Солнышко» первоначальной стоимостью лизингового иму-щества, являющегося предме-том лизинга, признается сумма расходов лизингодателя на его приобретение, то в налоговом учете первоначальной стои-мостью будет считаться сумма 360 000 руб., а не 1 050 000 руб.

На основе рассмотренной выше информации составим схему бухгалтерского и нало-гового учета у лизингодателя и лизингополучателя (рис. 3).


-03-4-2011.indd 29 17.03.2011 12:22:52


30

В последние годы на рос-сийском рекламном рынке все чаще разгра-

ничивают такие направле-ния развития маркетинго-вых, коммуникаций, как ATL и BTL.

Затраты на ATL включают в себя все расходы, связан-ные с размещением рекламы

в средствах массовой инфор-мации. Выделяют пять состав-ляющих ATL – печатные СМИ, радио, телевидение, кино, наружная реклама (в том числе реклама на транспор-те), а также indoor. Контакты со СМИ, относящиеся к ATL, предполагают выделение определенного объема фи-

нансовых средств в соот-ветствии с существующими на рынке ценами.

К BTL, согласно классифи-кации американских марке-тологов, относятся различ-ные формы стимулирования сбыта, PR, прямой маркетинг, личные продажи, выставки, упаковка и т. п., и оплачива-

В арсенале маркетологов уже давно существуют различные способы стимулирования продаж, помимо прямой рекламы. Одними из наиболее эффективных средств являются BTL-акции, которые включают событийный маркетинг и спецпредложения.

СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖ: ATL И BTL


-03-4-2011.indd 30 17.03.2011 12:22:52


03–04 2011 31

ется данный вид расходов исходя из процента от обще-го бюджета, выделяемого на осуществление маркетин-говых коммуникаций.

По российской классифи-кации, BTL включает в себя:

– стимулирование сбыта среди торговых посредников;

– стимулирование сбыта среди потребителей;

– прямой маркетинг;– special events;– POS-материалы;– спецпредложения.Положительной тенден-

цией последних лет является перевод BTL-бюджета из раз-ряда «остаточных» в катего-рию основных.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ BTL-РЕКЛАМЫ

Стимулирование сбыта – это средство маркетинго-вых коммуникаций, которое использует множество по-будительных методик в от-ношении потребительской и торговой аудитории, чтобы вызвать специфические из-меряемые действия или ре-акции.

1. Стимулирование сбыта среди торго-вых посредников

Стимулирование сбыта в сфере перепродажи – это стимулирование, направлен-ное на участников торговли, которые заняты в цепочке

доведения товара до конеч-ного потребителя. В США ко-личество дилеров в рознич-ной торговле насчитывает 1,3 млн, в оптовой – 338 тыс. К методам стимулирования сбыта среди посредников в торговле для посредников относятся:

– конкурсы дилеров (кон-курсный приз связан с уров-нем продаж компании);

– торговые купоны для организаций (компен-сация от производителя для предприятий розничной

торговли). Особенностью торгового купона является то, что он, как правило, не воз-вращается к производителю;

– дилерская премия (пре-мия розничному продавцу за покупку определенного количества товара). Наиболее распространенные формы

дилерских премий – премия за закупку и выставочная пре-мия (выставочный стенд ком-пании Dr. Pepper включал, на-пример, газовый гриль, столик для пикника, корзинку и ряд сопутствующих товаров).


ИСТОРИЯ ВОПРОСАТермины Above The Line и Below The Line появились

в середине ХХ в. Говорят, что разделение произошло совершенно спонтанно. Руководителю одной из ведущих американских компаний принесли на утверждение рекламный бюджет, включавший в себя работу со средствами массовой информации, однако, в бюджет не были включены затраты на раздачу бесплатных образцов продукции, купонов, проведение конкурсов и подарков и т.п. Все эти средства маркетинговых коммуникаций были вписаны от руки и под чертой основных расходов. Так, согласно существующей легенде, возникли понятия «над чертой» и «под чертой».

Основные элементы BTL-рекламы

Преимущества Недостатки

Дает дополнительный стимул к действию Может создать беспорядочную ситуацию

Изменяет соотношение цены и ценности предлагаемой продукции Может привести к установлению заниженных розничных цен

Выявляет дополнительные побуждающие к покупке мотивы Уменьшает охват целевой аудитории, так как ее значительная часть будет ждать установления дополнительных скидок

Является стимулом к совершению дополнительных повторных по-купок Может привести к обесценению бренда

Увеличивает частоту покупок или объем Может привести к форвардным покупкам со стороны конкурен-тов

Положительной тенденцией последних лет является пере-вод BTL-бюджета из разряда «остаточных» в категорию основных.

-03-4-2011.indd 31 17.03.2011 12:22:52


32

2. Стимулирование сбы-та среди потребителей

К данному виду работы от-носятся:

– манипуляции с ценами, среди которых можно выде-лить три основные составля-

ющие: скидка с цены, скидки при покупке упаковки товара (то есть нечто дополнитель-ное посредством самой упа-ковки: бонусные упаковки или объединенная упаковка), купоны;

– возврат и возмещение денежных средств;

– конкурсы и лотереи;– подарки, к которым от-

носятся подарки на месте (подарки от магазина, вло-жения, приложения, пода-рочная упаковка), подарки по почте (для получения по-дарка по почте необходимо отослать этикетку, подтверж-дающую факт совершения покупки), длительная про-грамма по работе с купонами и бесплатный почтовый пода-рок;

– распространение об-разцов (обеспечивает уве-личение продаж на 5–10 % во время распространения, на 10–15 % – по ее окончании);

– создание длитель-ных программ лояльности

(рассчитаны, как правило, на 3–5 лет).

3. Прямой маркетингК основным достоинствам

прямого маркетинга можно отнести следующие факторы:

– прямой маркетинг по-зволяет работать с узко сег-ментированной аудиторией, используя целенаправлен-ные средства доставки ин-формации;

– позволяет персонифи-цировать коммуникативный процесс;

– позволяет более эффек-тивно использовать бюджет-ные средства;

– хорошо контролируется;– дает возможность

анализировать входящую и исходящую информацию

на индивидуальном или кор-поративном уровне.

4. Special eventsК их несомненным досто-

инствам можно отнести ши-рокий охват целевых ауди-торий, гибкость подаваемых сообщений.

5. POS-материалыЗдесь необходимо учиты-

вать следующие параметры:– какой характер носит

информация, которая будет передаваться в процессе про-дажи товара или услуги;

– цели маркетинговой коммуникации на макро- и микроуровне;

– альтернативные вариан-ты использования маркетин-гового коммуникационного микса;

– стратегию позициони-рования;

– стратегию продвижения товара.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ BTLНаиболее часто используе-

мые методы работы:– торговые конференции;– промо-акции;– выставки и ярмарки;– спонсорство;– интернет-конференции;– установление многосту-

пенчатых программ по стиму-лированию сбыта;

– корпоративное меро-приятие;

– внутриотраслевое меро-приятие (B2B-party);


Стимулирование сбыта в сфе-ре перепродажи – это стиму-лирование, направленное на участников торговли, кото-рые заняты в цепочке доведе-ния товара до конечного по-требителя.

Прямой маркетинг

Достоинства Недостатки

Целенаправленность Неэффективен, если используется в качестве краткосрочной стратегии

Результаты могут быть измерены, соответственно, ситуация легко контролируется

Исходящая информация может вступать в противоречие с други-ми коммуникационными сообщениями

Прямой маркетинг отличается гибкостью элементов

Дает возможность персонифицировать информацию

-03-4-2011.indd 32 17.03.2011 12:22:53


03–04 2011 33

– разработка программ лояльности;

– управление базами дан-ных.

Несмотря на то, что «Пра-вила честной торговли», вы-работанные еще в 1979 г. в США, признали деление на ATL и BTL «неконкуренто-способным и не подлежащим юридическим ограничени-ям», подобное разделение полномочий становится все более популярным в нашей стране. В то время как боль-шинство американских агентств декларируют рабо-ту «вне линии», российские рекламисты и маркетологи

отдают предпочтение спе-циализированным марке-тинговым коммуникациям. Согласно различным прогно-зам, в течение ближайших двух лет BTL-коммуникации продолжат свое «триум-фальное шествие» по Рос-сии, в то время как бюджеты ATL-коммуникаций будут на-

ходиться в состоянии по-стоянной трансформации и секвестирования. Оправда-ются ли эти ожидания или же на смену «линейным» мар-кетинговым коммуникациям придет интегрированный маркетинг – вопрос време-ни, который на сегодняшний день остается открытым.


Прямой маркетинг позволяет работать с узкосегментиро-ванной аудиторией, используя целенаправленные средства доставки информации.

Special events

Достоинства Недостатки

Способствуют формированию и поддержанию корпоративного имиджа

Не могут обеспечить полного контроля над использованием ис-ходящей информации

Обеспечивают большую степень охвата целевых аудиторий Как правило, принимаемые решения требуют согласований

Позволяют привлекать к решению вопросов лидеров мнений

Позволяют прогнозировать возможное возникновение кризисных ситуаций и предусматривают комплекс мер по выходу из кризиса

Способствуют установлению доверительного отношения к компании

-03-4-2011.indd 33 17.03.2011 12:22:53


34

КОГДА ПРИШЛО ВРЕМЯ СОЗДАВАТЬ

ОТДЕЛ ПРОДАЖВ начале, когда бизнес

только что создан и находится

в стартовом периоде, прода-жами занимается лично гене-ральный директор, он же – собственник бизнеса. Клиен-тов нужно привлечь любой

ценой. На кону стоит выжи-вание компании. Поскольку никто не заинтересован в вы-живании молодого бизнеса настолько кровно, насколь-

Когда наступает лучший период для создания клиентского и коммерческого отдела, какие проблемы возникают при организации отдела продаж, зачем нужен администратор отдела продаж, как развивается отдел продаж на каждом этапе, как избежать «заболачивания» — рассказывает Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг».

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ


-03-4-2011.indd 34 17.03.2011 12:22:53


03–04 2011 35ко собственник, он и берет на себя функции привлечения клиентов. Если собственник бизнеса не может привлечь клиентов на начальном эта-пе развития бизнеса, такой бизнес просто не выживает, и дальше говорить не о чем. Если собственнику удается привлечь клиентов, бизнес начинает развиваться. Кли-енты обеспечивают заказы, которые нужно исполнять: поставлять товар либо ока-зывать услуги. За первыми сделками следуют повтор-ные, объемы заказов растут. Вместе с ростом объема за-казов увеличивается и коли-чество административных вопросов, не связанных не-посредственно с продажами. Обслуживание и исполнение заказов требует увеличения штата, а всем известно: боль-ше людей – больше проблем. Получается, что чем больше становится клиентов и за-казов, тем меньше времени остается у генерального ди-ректора на привлечение но-вых клиентов.

Частая ситуация: ге-неральный директор все еще числится главным ком-мерсантом компании, но вре-мени на привлечение новых клиентов у него не остается совсем. Какое-то количество клиентов он уже успел при-влечь, и на повторных зака-зах этих клиентов продол-жает жить компания. Если клиентская база достаточная, компания может прожить не-сколько лет. Внешне все бла-гополучно: поступают заказы, есть оборот и даже прибыль. Только с новыми клиентами давно никто не общается. Бо-лее того: заказы от имеющих-ся клиентов обслуживаются, а встреч с этими клиентами

на поддержание и укрепле-ние личных отношений никто не проводит. Какие встре-чи с клиентами, когда вчера опять приходили вымогатели из санинспекции, а сегодня шофер ушел в запой!

Новых клиентов нет, отно-шения со старыми чем даль-ше, тем слабее, но если компания более-менее при-емлемо исполняет имею-щиеся заказы, сама по себе она вряд ли погибнет. Нужен удар со стороны – например, на том же рынке появляет-ся сильный и амбициозный конкурент, либо местная

компания, которая активно ведет экспансию, либо феде-ральная компания, которая открыла свое представитель-ство в регионе. В компании-конкуренте работает моло-дой амбициозный начальник отдела продаж. Он постоянно думает о том, как выполнить и перевыполнить план, полу-чить месячный, квартальный и годовой бонусы, хорошо зарекомендовать себя в гла-зах руководства. В один пре-красный день он обращает внимание на то, что при по-пытке забрать клиентов от компании Х практически не встречают сопротивле-ния. Условия у компании Х уже не вполне конкурентные, личный контакт с клиентами слабый – а клиенты-то «жир-ненькие»! Тут-то начальнику

отдела продаж и приходит в голову гениальная мысль – ЧТО ИМЕННО поможет ему перевыполнить план на 20 % и получить ударный бонус: «Давайте составим списки клиентов компании Х и син-хронно по ним ударим». Сказано – сделано. Идет на-правленная проработка большинства ключевых кли-ентов компании Х. Если собы-тия разворачиваются удачно для компании-агрессора, за короткий срок они смогут перевести к себе на обслу-живание от 30 до 50 % клиен-тов компании Х, в результате

чего амбициозный началь-ник отдела продаж, скорее всего, действительно полу-чит свои бонусы. А вот ком-пании Х придется несладко. Если компания теряет 50 % клиентов, это не означает, что ее доходы уменьшились наполовину. Скорее всего, обороты падают ниже ватер-линии, бизнес начинает каж-дый месяц приносить убытки. А ведь привлечением новых клиентов давно никто не за-нимался, восполнить потери трудно и тяжело! Генераль-ный директор, который тра-диционно все еще считается главным коммерсантом ком-пании, тратит кучу времени и сил на решение проблем, связанных с хроническим безденежьем. Ему, опять же, не до привлечения новых


Минимально стабильное ко-личество сотрудников в от-деле активных продаж – пять рядовых коммерсантов плюс руководитель продаж.

-03-4-2011.indd 35 17.03.2011 12:22:54


36

клиентов. На шее компании затягивается финансовая удавка, и она уже не снимет-ся вплоть до гибели бизнеса.

Такая судьба ожидает практически все бизнесы, в которых собственник во-время не смог делегировать подчиненным задачи по по-иску и привлечению новых клиентов. Неважно, суще-ствует ли такой бизнес три года, семь лет или пятнад-цать, шансов у него нет.

В другом варианте раз-вития событий генеральный директор, он же главный собственник, он же основ-ной и единственный коммер-сант, в определенный мо-мент понимает: чем дальше, тем больше вопросов, отвле-кающих внимание от продаж, и тем меньше времени оста-ется на привлечение новых клиентов. Напрашивается решение: взять сотрудни-ков, чьей задачей будет по-иск и привлечение новых клиентов для компании, то есть они будут выполнять ту самую работу, которой до этого занимался дирек-тор компании. Впрочем, и тут

многие директора пытаются обойтись полумерами. Сразу сформировать полноценный отдел продаж они не гото-вы, поэтому пытаются начать с того, что принимают на ра-боту одного или двух менед-жеров по продажам, чтобы посмотреть, как пойдет дело.

Беда в том, что минималь-но стабильное количество сотрудников в отделе актив-ных продаж – пять рядовых коммерсантов плюс руково-дитель продаж. Отдел, в ко-тором работает меньшее количество сотрудников, скорее всего, развалится сам собой. Ни один, ни два ме-неджера по продажам не мо-гут добиться сколько-нибудь существенного успеха. Они приходят в компанию, на-чинают работать, пытаются что-то сделать, но не могут достичь серьезного посто-янного успеха и уходят – кто-то раньше, кто-то поз-же. На их место принимают новых сотрудников, с кото-рыми происходит все то же самое. В итоге многие руко-водители приходят к выводу, что менеджеры по продажам

бесполезны, и лучше рабо-тать по старинке, фактически подписывая своему бизне-су отсроченный смертный приговор. Логика здесь при-мерно та же, как если бы вам нужно было перепрыгнуть через пропасть, и вы снача-ла для пробы попытались бы перепрыгнуть эту пропасть на 20 %.

Позитивное развитие со-бытий возможно только в том случае, когда генераль-ный директор с самого нача-ла окажется более решитель-ным. И сразу сформирует полноценный отдел продаж, в котором будет не менее пяти рядовых коммерсантов.

СОЗДАНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Отдел продаж сформиро-ван, в нем пять коммерсан-тов – или больше, во главе начальник отдела. Допустим, что руководитель бизнеса достаточно умен и профес-сионален, чтобы понимать: для эффективного управле-ния отделом продаж одного руководителя продаж недо-статочно, и предусматривает наличие в компании одно-временно двух руководите-лей продаж. Вышестоящим руководителем продаж яв-ляется коммерческий дирек-тор, ему подчиняется началь-ник отдела продаж, которому, в свою очередь, подчиняют-ся менеджеры по продажам. С этой отправной точки мы начнем наш анализ разви-тия сбытовых подразделений компании во времени. Типо-вая орг. структура сбытовых подразделений в этом случае может выглядеть следующим образом (см. схему).

Можно ли как-то допол-нительно улучшить такую

- 2 -


-03-4-2011.indd 36 17.03.2011 12:22:54


03–04 2011 37структуру отдела продаж? Да, можно. Имеет смысл предусмотреть в отделе про-даж дополнительного со-трудника: АДМИНИСТРАТОРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ.

АДМИНИСТРАТОР ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Как правило, эту долж-ность занимает девушка (или женщина средних лет) со склонностью к админи-стративной работе и рутин-ной работе с документами. Своего рода секретарь с не-много расширенными обя-занностями. Она работает в отделе продаж, но сама коммерсантом не являет-ся и коммерческой работы с клиентами не ведет, зато вы-полняет функции внутренне-го бэк-офиса для отдела про-даж. Она готовит и оформляет для всех сотрудников отдела необходимые документы, которые нужны для работы с клиентами: договора, счета, счета-фактуры, акты выпол-ненных работ, типовые ком-мерческие предложения. Она следит за общей базой клиен-тов на компьютере (или СRM), заносит туда информацию по клиентам, с которыми ра-ботают коммерсанты, и све-ряет с базой новые «длинные списки» клиентов. Надо отме-тить, что только с помощью администратора отдела про-даж информацию в общей базе клиентов либо CRM мож-но содержать в чистоте и по-рядке. Если администратор не присматривает за базой, и менеджеры сами заносят и корректируют информацию – база клиентов быстро при-ходит в состояние неограни-ченного бардака.

Время, которое раньше коммерсанты должны были

тратить на оформление всех этих бесконечных бумажек, высвобождается для рабо-ты с клиентами. Кроме того, положа руку на сердце, следует признать: менед-жеры по продажам – дале-ко не лучшие специалисты по оформлению документов. Многие вполне профессио-нальные менеджеры по про-дажам не способны написать коммерческое предложение на одну страницу А4 без не-скольких грамматических ошибок. Если в типовом коммерческом предложе-нии нужно исправить толь-

ко заголовок, будьте увере-ны: именно там коммерсант и допустит опечатку прямо в имени клиента. А уж когда увидишь, как некоторые ме-неджеры по продажам вы-

считывают НДС, волосы про-сто встают дыбом!

Большое значение име-ет и то, что при наличии администратора отдела со-трудники не могут прятать-ся от коммерческой работы за бумажками, а то эти та-лантливые ребята способны целый день убить на то, что-бы в поте лица готовить дого-вор для клиента.

Администратора отдела продаж выгодно принимать на работу в уже существую-щий отдел минимально при-емлемого размера: пять коммерсантов плюс босс.

Максимум пользы админи-стратор отдела продаж при-носит в полностью укомплек-тованном отделе из десяти человек, из которых двое-трое – руководители продаж,

Только с помощью админи-стратора отдела продаж информацию в общей базе клиентов либо CRM можно со-держать в чистоте и порядке.


-03-4-2011.indd 37 17.03.2011 12:22:55


38остальные – рядовые ком-мерсанты.

Типовая орг. структура от-дела продаж в этом случае может выглядеть так (см. схе-му выше).

«ЗАБОЛАЧИВАНИЕ» ОТДЕЛА ПРОДАЖ

Итак, в вашей компании полностью сформирован от-дел активных продаж. В со-ставе коммерческого ди-ректора, начальника отдела продаж, не менее чем пяти коммерсантов и админи-стратора отдела продаж. Все складывается удачно: менед-жеры по продажам ведут ак-тивный поиск и привлечение корпоративных заказчиков. «Холодные» звонки клиен-там, встречи на выезде к кли-ентам, многоэтапные перего-воры, укрепление и развитие личных отношений… Неуди-вительно, что результатом такой активной работы ста-новятся продажи, привле-ченные клиенты и деньги, заработанные для компании.

С каждым месяцем эффек-тивность ваших менеджеров по продажам становится все выше. Команда ваших ком-мерсантов привлекает в ком-панию все новых и новых клиентов. Со многими клиен-тами возникают повторные сделки, которые вскоре ста-новятся достаточно часты-ми. Еще лучше, если клиенты заключают с вами договора на текущее обслуживание, и вы начинаете поставлять им товар либо оказывать им услуги регулярно. С течени-ем времени повторных про-

даж и клиентов на текущем обслуживании становится все больше, и все значитель-ней становится доля, кото-рую доход от этих сделок приносит в бюджет вашей компании. Доходы растут, бизнес процветает и все про-сто замечательно.

Через некоторое время вы с удивлением замечаете: стиль работы ваших менед-жеров по продажам полно-стью изменился. Охотники, которых раньше редко мож-но было видеть в офисе, по-скольку они постоянно вели переговоры на выезде к кли-ентам, теперь постоянно при-сутствуют в отделе и, похоже, просто бездельничают. За-рабатывают они очень даже неплохо – в основном на по-вторных продажах и текущем обслуживании ранее при-влеченных клиентов, а новые клиенты практически не при-влекаются. Когда вы уговари-ваете их, что пора бы возоб-новить привлечение новых клиентов и заняться холод-ными звонками, они согла-шаются с вами – и ничего не делают. Когда уговоры ста-новятся более настойчивыми – они начинают упираться. Если Вы попытаетесь жестко давить на них – они легко мо-гут организовать профсоюз,

Коммерсанты очень быстро понимают, что собрать мил-лион за счет текущих пла-тежей клиентов во много раз легче, чем собрать тот же миллион первыми проплатами вновь привлекаемых клиентов.

Константин Бакшт, генеральный директор

российского межре-гионального холдинга

«Капитал-Консалтинг»

Б и з н е с - к о н с у л ь -тант и бизнес-тренер, специализация – по-строение системы биз-неса и системы корпо-ративных продаж «под ключ» (более 300 реализованных проектов в России и СНГ).

Автор книг: «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды про-даж», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям», «Большие контракты», «Усиление продаж» и «Вкус к жизни».

СПРАВКА


-03-4-2011.indd 38 17.03.2011 12:22:55


03–04 2011 39чтобы защитить свои «права» на безделье. Хуже всего, если этот профсоюз возглавит на-чальник отдела продаж. Они могут начать шантажиро-вать вас, чтобы вы остави-ли их в покое. Или даже мо-гут потребовать улучшения условий оплаты. Угрожая тем, что, если вы не согласи-тесь с их требованиями, они могут уволиться в полном со-ставе. И перейти на работу к одному из ваших конкурен-тов, прихватив с собой вашу клиентскую базу. Чем бы не закончилась эта попытка шантажа, ситуация для вас изначально проигрышная, вне зависимости от того, вы-играют или проиграют сами сотрудники отдела продаж в результате своего бунта.

Даже если дело не дой-дет до открытого конфликта и ухода от вас отдела про-даж в полном составе, изме-нений к лучшему все равно не произойдет. Сотрудники будут продолжать собирать урожай с ранее привлечен-ных клиентов, полностью забросив активную коммер-ческую работу. Все ваши по-пытки уговорить их вновь на-чать активный поиск новых клиентов приводят в лучшем случае к тому, что они пока-зательно делают несколько десятков холодных звонков и вновь возвращаются к без-делью и ожиданию заявок.

Теперь ваша компания за-нимает на рынке полностью пассивную позицию. Никако-го серьезного привлечения новых серьезных клиентов не ведется. Более того – лич-ные отношения со стары-ми клиентами тоже толком не поддерживаются. Ваши коммерсанты сидят в офи-се и оформляют документы

по заявкам, но в офисы кли-ентов уже не выезжают, лич-ных встреч не проводят – так что отношения постепенно сходят на нет. Расширение клиентской базы не ведет-ся, да и старая клиентская база толком не защищена от происков конкурентов. А уж про увеличение доходов компании и развитие бизне-са можно забыть наверняка.

Как же так получилось, что коммерсанты, которые еще недавно активно охо-тились на клиентов, об-ленились, зажирели, раз-вратились и превратились в клерков? Чтобы понять это, нужно вернуться на-зад во времени – к тому мо-

менту, когда отдел продаж только создавался и начи-нал активную работу по при-влечению новых клиентов. Ваши менеджеры по прода-жам в большом количестве делали холодные звонки, а основную часть времени проводили на переговорах на выезде к клиентам. В ре-зультате в компанию при-влекались новые клиенты, которым впоследствии мож-но было делать повторные продажи или даже перевести их на текущее обслуживание.

Возможности делать кли-ентам повторные продажи или переводить их на теку-щее обслуживание опреде-ляются спецификой биз-

Максимум пользы админи-стратор отдела продаж при-носит в полностью укомплек-тованном отделе из десяти человек, из которых двое-трое – руководители продаж, осталь-ные – рядовые коммерсанты.


-03-4-2011.indd 39 17.03.2011 12:22:55


40

неса. Если вы заключили контракт на поставку сво-ей продукции в розничную сеть, можно предположить, что заказы на новые партии продукции в рамках этого контракта будут поступать регулярно. Аналогично, если вы поставляете запчасти для сельхозтехники, то ваши клиенты будут периодически обращаться к вам с новыми заявками. Как скоро будет сделана следующая заявка и на что именно, вы заранее не знаете. Но техника имеет обыкновение ломаться – по-этому в том, что очередная заявка рано или поздно по-ступит, можно быть уверен-ным. Другой вопрос, у кого будет закуплена очередная партия запчастей – у вас или у вашего конкурента. Еще жестче клиент привязан к компаниям, которые пре-

доставляют ему услуги теле-фонной связи или доступа в Интернет. Заключение дого-вора и подключение клиента к телефонным линиям либо к сети Интернет автоматиче-ски означает возникновение определенных ежемесячных платежей. Запчасти в данном месяце могут и не заказать – а за телефоны придется пла-тить по-любому. Здесь мы имеем текущее обслужива-ние в чистом виде.

Совсем другая ситуация у тех, кто торгует тяжелым промышленным оборудова-нием, например, поставля-ет производственные линии «под ключ». То, что вы три года назад уже продали одну производственную линию данному заводу, совершен-но не означает, что еще одну производственную линию за-вод обязан заказывать снова

у вас. В этом случае каждый очередной контракт придет-ся делать почти что заново, в поте лица своего. Неудиви-тельно, что при продаже по-добного оборудования так популярны «откаты». Постав-щики пытаются таким обра-зом обеспечить себе преиму-щества перед конкурентами в глазах клиента, привязать клиента к себе на личном ин-тересе.

Другое дело – когда после первого заказа идут повтор-ные, или еще лучше – клиент садится на текущее обслужи-вание. Каждая сделка с но-вым клиентом не просто дает единовременно заработать денег, но и дает возможность увеличить ежемесячные до-ходы компании. Преимуще-ства такой схемы ведения бизнеса очевидны. Скоро ваши коммерсанты понима-ют, что если поставить отно-шения с клиентом на хоро-шую постоянную основу, он будет вновь и вновь делать заказы. Причем, получать по-вторные заказы значитель-но проще, чем заключать такие же сделки со вновь привлекаемыми клиентами. А для компании деньги те же! Если удачно привлечь новых клиентов и перевести отно-шения с ними на постоянную основу, они каждый месяц бу-дут обеспечивать компании неплохой оборот, а коммер-санту – хороший коммерче-ский процент. Причем на это нужно будет тратить не так уж много усилий со стороны коммерсанта.

Выгодность и легкость этой схемы как раз и порож-дает серьезную проблему. Коммерсанты очень быстро понимают, что собрать милли-он за счет текущих платежей

Возможности делать кли-ентам повторные продажи или переводить их на текущее обслуживание определяются спецификой бизнеса.


-03-4-2011.indd 40 17.03.2011 12:22:56


03–04 2011 41клиентов во много раз лег-че, чем собрать тот же мил-лион первыми проплатами вновь привлекаемых клиен-тов. А коммерческий процент и за тот, и за другой миллион платится один и тот же! У ком-мерсантов быстро вырисовы-вается наиболее эффективная схема работы. Сначала нужно привлечь некоторое количе-ство новых клиентов, чтобы их текущие платежи могли обеспечить коммерсанту при-емлемый доход. После чего дополнительно поработать с этими клиентами и «рас-качать» их текущие платежи, чтобы доход коммерсанта повысился от приемлемого до достойного. С этого мо-мента необходимость в при-влечении новых клиентов, с точки зрения коммерсанта, полностью исчезает. Главное – постараться не растерять имеющихся клиентов, чтобы можно было спокойно жить на дивиденды от ранее про-деланной коммерческой ра-боты. Вот так и получается, что ваши охотники развра-щаются, «заболачиваются» клиентами и перестают за-ниматься какой-либо актив-ной коммерческой работой. Причем, чем эффективнее коммерсант, чем быстрее он может привлечь клиентов и перевести их в режим по-стоянных платежей, тем бы-стрее он развращается.

Конечно, вы можете по-пытаться как-то справиться с этой ситуацией с помощью изменения схемы мотивации или управленческого воздей-ствия. Еще раз внимательно посмотрим: в чем заключа-ется работа коммерсантов, когда они ведут привлечение новых клиентов? В основном это – встречи и переговоры

на выезде, на территории клиентов. То есть хороший охотник большую часть вре-мени просто проводит вне офиса, по известному прин-ципу «волка ноги кормят». А что нужно делать, чтобы принимать от клиентов за-явки и оформлять повтор-ные заказы? Сидеть в офисе за компьютером, общаться с клиентом по телефону и со-ставлять бумажки. Какую бы мотивацию Вы не придума-ли, какое бы управленческое воздействие не применяли, Вам все равно не удастся обе-спечить, чтобы один и тот же

сотрудник весь день нахо-дился на выезде у клиентов и одновременно с утра до ве-чера сидел в офисе, чтобы оформлять заказы для ранее привлеченных клиентов. Бо-лее того, сама логика процес-са подталкивает коммерсанта к тому, чтобы он все больше сидел в офисе и все меньше выезжал к клиентам. Его ло-гика проста: «Я должен си-деть в офисе. Что будет, если я уеду, а в офис позвонит мой клиент и захочет сделать за-каз? Меня не будет, заказ при-нять будет некому. Не дай Бог, клиент отдаст этот заказ кон-курентам, и мы его потеряем. Неужели мы с таким трудом привлекали наших клиентов только для того, чтобы так легко их терять?» И его лень-матушка полностью соглас-на с этой логикой. Заметим, что для сидения за компью-

тером в офисе и оформле-ния документов – менедже-ры по продажам изначально не очень-то подходят. Зато с этой работой могут пре-красно справиться девочки-клерки, которых легче нанять и которые обходятся вам де-шевле, чем квалифицирован-ные менеджеры по продажам. Получается, что квалифици-рованные и высокооплачива-емые сотрудники занимаются не свойственной им, требую-щей меньшей квалификации работой – и вдобавок не спо-собны выполнять эту работу как следует!

Если проблему нель-зя решить ни мотивацией, ни управленческим воздей-ствием, значит, нам нужен другой механизм решения этой проблемы. Данную проб-лему можно решить только СТРУКТУРНО – с помощью реорганизации организаци-онной структуры сбытовых подразделений. Необходимо создать в рамках сбытовых подразделений компании еще один отдел – КЛИЕНТ-СКИЙ (или абонентский). Этот отдел будет работать параллельно отделу продаж, в плотном взаимодействии с ним.

Продолжение статьи вы сможете прочесть в № 5 жур-нала – из него вы узнаете, как строится взаимодей-ствие клиентского отдела и отдела продаж.

Другое дело – когда после пер-вого заказа идут повторные, или еще лучше – клиент садит-ся на текущее обслуживание.


-03-4-2011.indd 41 17.03.2011 12:22:56


42 УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ

Работа с ассортиментом – это и наука, и искусство. «Быть сильным там, где это необходимо, и слабым там, где это позволено», – так звучит один из ключевых принципов стратегии, сформулированный известным военным теоретиком Карлом фон Клаузевицем. Применительно к торговле это означает, что развить направления специализации, увеличить представленность хорошо продаваемых и прибыльных товаров, организовать дополнительные точки продаж можно за счет оптимизации ассортимента, удаления неперспективных позиций и сокращения места под них.

АССОРТИМЕНТ: СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА

Кира и Рубен Канаян,

ведущие консультанты компании «Юнион-

Стандарт Консалтинг»

-03-4-2011.indd 42 17.03.2011 12:22:56


03–04 2011 43

Работа с ассортиментом только по методу «По-ставим, посмотрим,

как пойдет» часто приводит к негативным последствиям, особенно в небольших ком-паниях, не обладающих до-статочными материальными и временными ресурсами для исправления ошибок. Принимать решения, опира-ясь на информацию от торго-вых представителей постав-щиков и широкомасштабные рекламные кампании произ-водителей, – «должно пойти, потому что везде идет», – тоже не всегда эффективно. Про-дажа полок (официальная или в форме бонусов, чест-но переданных руководству) может лишить магазин зна-чительной части прибыли. А уж сотрудники, работаю-щие в закупках «на свой инте-рес», часто наносят реальный ущерб интересам магазина: потери, которые магазин по-несет, могут многократно пре-вышать сумму полученных за-купщиком процентов. Бывает, что попытки сделать сотруд-ников неподкупными приво-дят к тому, что закупщики про-сто становятся осторожнее или теряют инициативу и от-дают предпочтение проверен-ным решениям. Опыт успеш-ных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщи-ку давать все-таки нужно, – но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заин-тересовать менеджера по за-купкам в росте товарооборота и прибыли магазина, а глав-ное – в повышении внимания к потребностям покупателей.

«Необходимо твердо сле-довать собственному плану и изменять его лишь в том слу-чае, если основания будут ве-

сомыми и убедительными», – говорил все тот же Карл фон Клаузевиц. Поэтому процесс изучения спроса и форми-рования ассортимента – это построение и проверка ги-потез о поведении групп по-купателей, исследование зоны деятельности магази-на. Спрос, как известно, яв-ляется основным фактором, влияющим на ассортимент. Значение этого фактора не-измеримо выше, чем возмож-ностей и условий поставок товаров, ограничений тор-говых и складских площадей и материально-технической базы магазина. Изучение

спроса должно производить-ся в целом и по отдельным товарным группам, ассорти-ментным позициям. Конечно, для того чтобы ответить на во-прос: «Кто наши сегодняшние покупатели и кого мы хотим привлечь завтра?», необхо-димо исследование. Однако слово «исследования» часто пугает владельцев магазинов, имеющих завышенные пред-ставления о его стоимости. Исследование можно про-водить методом постоянных приближений и на первом этапе использовать собствен-ные ресурсы и информацию от покупателей, поставщиков, отчеты и результаты иссле-дований: данные о доле рын-ка, статистике потребления, узнаваемости марок. Ряд дан-

ных можно получить у про-изводителя, но необходимо использовать и независимые источники.

Методы изучения спроса: оперативный метод – учет

ежедневной реализации по количеству, сумме, струк-туре, в том числе по ассорти-менту и отдельным позициям, а также распределение спро-са по времени (например, по дням недели). Наряду с по-казателями продаж можно по-лучить данные о количестве покупателей и средней сумме покупки;

«журнал неудовлетво-

ренного спроса», в который заносятся товары, число об-ращений за которыми пре-вышает установленное. По-павшие в журнал позиции регулярно рассматриваются в качестве «кандидатов» в ас-сортимент;

опросы существующих и потенциальных покупате-лей;

наблюдение в торговом зале. Используется и фотогра-фирование зала через равные промежутки времени, что по-могает понять, в какое время совершаются покупки пред-ставителями разных групп и где концентрируется актив-ность покупателей;

фокус-группы; беседы с посетителями ма-

газина;

УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ

Продажа полок (официальная или в форме бонусов, честно переданных руководству) мо-жет лишить магазин значи-тельной части прибыли.

-03-4-2011.indd 43 17.03.2011 12:22:57


44

метод «глазами покупате-ля»;

анализ маршрутов покупа-телей, их предпочтений отно-сительно места совершения покупки;

пробные покупки в своем магазине и магазинах конку-рентов.

НАБЛЮДЕНИЕ В ТОРГОВОМ ЗАЛЕ

Важность наблюдения в собственном магазине часто недооценивается. В выход-ные дни и часы повышенной покупательской активности сотрудники, ответственные за маркетинг и закупки, часто не присутствуют на работе. При этом не только теряет-ся бесценная информация, но и появляются проблемы с выкладкой и непрерывным присутствием ассортимента в зале. Конечно, дни отды-ха сотрудников – это святое, но изменение графика рабо-чей недели вполне возможно в случае личной заинтересо-ванности сотрудников, и прак-тика успешных торговых ком-паний доказывает это.

Наблюдение в торговом зале должно быть не рути-ной, а увлекательным про-цессом, даже игрой. Закуп-щиков при приеме на работу рекомендуется спрашивать, любят ли они сами ходить по магазинам и как соверша-ют покупки. Таким образом проверяется их наблюдатель-

ность, внимание к поведению покупателей, способность выстраивать модели воздей-ствия. Можно отсеять канди-датов, внутренние убеждения которых не позволяют им эффективно работать с по-купателями («Сам я водку не пью, потому что это отра-ва!» или «Обстоятельства за-ставили пойти в торгаши, а так я честный труженик, кланять-ся и угождать покупателям не приучен»). На стандартный вопрос «Что бы вы улучшили в магазине?» на собеседова-нии можно получить ответ, свидетельствующий о том, что кандидат даже не осмо-трелся и не вник в ситуацию (кстати, работодатели отмеча-ют, что, услышав такой вопрос, некоторые ценные кандидаты замыкаются, потому что не хо-тят давать бесплатную кон-сультацию). Более эффективно узнать мнение о существую-щих и потенциальных покупа-телях, также и в местах преды-дущей работы.

Пример: в одном микро-районе построили четыре но-вых дома, но люди совершали, в основном, маленькие покуп-ки и выбирали дешевые това-ры. Кандидат заметил, что воз-ле построенных домов очень мало машин, а гаражей и под-земных стоянок нет, и сделал вывод о финансовых возмож-ностях жителей. В другом слу-чае потенциальный сотрудник был в курсе того, что магазин

окружают ведомственные дома, а положение на пред-приятии ухудшилось.

НА СТАРТНачать работу по оптими-

зации ассортимента можно с определения процентного соотношения групп покупате-лей. Учитывая, что достовер-ные данные о доходах, составе семей получить бывает до-вольно сложно, на первом эта-пе (подчеркиваем – на первом этапе) самостоятельно можно делить покупателей на группы по более простым поведенче-ским и демографическим при-знакам.

Пример: продуктовый магазин с обслуживанием «через прилавок». Магазин расположен в престижном жилом микрорайоне, где ак-тивно ведется реконструкция и строительство, на улице, соединяющей две магистрали. Преобладает жилая застройка, много школ и детских садов, также рядом находятся два здания бывших министерств, где сейчас располагаются офисы процветающих круп-ных компаний. Соседние ма-газины – аптека, парфюмерия и косметика, товары для де-тей. Посетители магазина рас-пределяются по следующим группам (см. табл.).

Далее с помощью упоря-дочения списка по убыванию выделяются наиболее инте-


№ Группа покупателей Процент

1

Жители близлежащих домов, всего:Из них:

Домохозяйки (и неработающие молодые мамы)Работающие мужчиныРаботающие женщины

Неработающие пенсионеры, прочие покупатели с низким доходомТинейджеры и дети

79 %

36 %12 %17 %5 %9 %

2 Автомобилисты, проезжающие по улице 2 %

3 Сотрудники близлежащих офисовСтроительные рабочие

15 %4 %

-03-4-2011.indd 44 17.03.2011 12:22:57


03–04 2011 45ресные для магазина группы (по возможности, лучше из-бегать диаграмм-пирогов – они меняют восприятие пред-ставленных цифр). Чьи по-требности можно наиболее точно обслужить, учитывая имеющиеся ресурсы (особен-ности помещения, поставщи-ков, персонал)? Целевая рабо-та с той или иной категорией, как правило, способна ее рас-ширить. А концентрация на краткосрочной выгоде мо-жет привести к узости взгляда и потере репутации в буду-щем. Представим, что в мага-зине из нашего примера возросли продажи дешевой водки и недорогой закуски за счет потребления этих продуктов работниками строительных и ремонтных бригад. Расширение ассор-тимента в этом направлении может оттолкнуть основную массу покупателей, не же-лающих находиться рядом с потребителями дешевой водки. Отрицательно сказать-ся на продажах в магазине через прилавок может отпуск в одном месте алкоголя, соков и безалкогольных напитков. Вроде бы, все правильно, ведь отдел-то с напитками, но до-мохозяйки и молодые мамы часто не хотят становиться в хвост очереди «мужиков». Расположение во входной зоне того же алкоголя и про-дуктов быстрого приготовле-ния тоже может создать у жен-щин впечатление, что здесь «все вредное, в пакетиках», продукты, не достойные ду-шевного семейного стола.

Пример: ориентация мага-зина на «крутых бизнесменов» привела к полному игнориро-ванию группы пожилых лю-дей, которых записали в бес-перспективные малоимущие

пенсионеры. Спустя некото-рое время ряды бизнесменов-посетителей поредели: не-гативные отзывы о магазине распространяли их пожилые родители!

Для каждой из выбранных групп записываются основ-ные отличительные черты, по-веденческие характеристики, а именно:

предпочтения относитель-но места совершения поку-пок;

время и средства для со-вершения покупок;

когда совершаются покуп-ки в данном магазине;

когда и как используются купленные в данном магазине товары;

требования, которые покупатели предъявляют к товарам (престижность, натуральность, удобство при-готовления, цена и т. п.);

ожидания относительно средств навигации, обслужи-вания.

Варианты работы с ас-сортиментом

Высокий процент сотруд-ников офисов среди покупа-телей предполагает наличие элитного алкоголя, подароч-ных наборов конфет, продук-тов быстрого приготовления и меню традиционного стола корпоративных праздников. Учитывая интенсивный ра-

бочий ритм, можно сделать акцент на продуктах питания, помогающих поддерживать форму. Группа хозяйственных товаров в продуктовом су-пермаркете может содержать офисные подарки для со-трудников и руководителей, предметы для использования в офисе (пластиковые изде-лия, в т. ч. герметичные кон-тейнеры, подставки для CD, канцелярские товары, сред-ства по уходу за компьютер-ной техникой, ароматизаторы воздуха). Вполне уместной будет пресса, писчая бумага и поздравительные открыт-ки. Важны «расходники» (сал-фетки, одноразовая посуда, средства по уходу за одеждой

и обувью, антистатики) и то-вары для экстренных случаев (прокладки, колготки – вместо тех, которые порвались, даже расчески).

Работающие мужчины и женщины располагают ма-лым временем для соверше-ния покупок и часто покупают продукты по пути с работы, в вечернее время. Для этой группы покупателей особенно важна возможность совмест-ного приобретения товаров разных групп, так как покупки совершают они, по возмож-ности, на кратчайшем марш-руте. Совместно потребляе-мые товары должны попадать


Определяется общая длина выкладки – сумма длин всех по-лок, предназначенных под вы-кладку товаров, затем – дли-на выкладки товарной группы и доля выкладки товарной группы в процентах.

-03-4-2011.indd 45 17.03.2011 12:22:57


46в поле зрения. Эти покупатели часто ценят в продуктах на-туральность, поэтому товары с высокой ценой можно снаб-жать информацией о пользе для здоровья, особых компо-нентах.

Домохозяйки нередко по-сещают магазины вместе с детьми, поэтому товары для детей в привлекательной упаковке должны распола-гаться на уровне глаз и вытя-

нутой руки ребенка. В зонах импульсной покупки можно сочетать небольшие конди-терские изделия и игрушки. Используя «мерчендайзинг для детей», следует помнить о том, что в жилых районах лучше не соблазнять малышей дорогими товарами – один раз мама может и уступить, но же-лание посещать этот магазин в дальнейшем у нее исчезнет. Рядом с питанием для детей до 2-х лет можно располагать завтраки, рекомендуемые для детей старшего возраста, а также соки, так как детское питание ассоциируется у мам с исключительной полезно-стью и натуральностью, со-седство этих групп является напоминанием о здоровье всей семьи. Вообще, для до-мохозяек расположение ря-дом товаров часто служит

подсказкой, как готовить какие-либо блюда. Для увели-чения объема покупки и по-пуляризации десертов и дели-катесов возможно не только располагать рядом специи и напитки, но и дополнять вы-кладку рецептами и краткими рекомендациями по приго-товлению (в магазине с об-служиванием через прилавок такие консультации может давать продавец). Это важно

в плане повышения лояльно-сти к магазину, поскольку ма-газин часто является для до-мохозяек важным источником новых впечатлений и инфор-мации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ТОРГОВЫХ ПЛОЩАДЕЙ

В СООТВЕТСТВИИ СО ЗНАЧЕНИЕМ

АССОРТИМЕНТНОЙ ГРУППЫ

При распределении торго-вых площадей и места на обо-рудовании необходимо учи-тывать соответствие места на полках объему продаж и прибыли. Определяется об-щая длина выкладки – сумма длин всех полок, предназна-ченных под выкладку това-ров, затем – длина выклад-ки товарной группы и доля выкладки товарной группы

в процентах. «Глаза боятся, а руки делают» – на практике при нормальной организации этот процесс в магазине пло-щадью до 600 м2 занимает око-ло часа. К тому же, полученные данные могут приниматься во внимание при расширении магазина или проектирова-нии новых точек сети. Резуль-таты заносятся в таблицу:

Точное соответствие – на-пример, алкоголь занимает

16 % выкладки и дает 15 % продаж, – встречается дале-ко не всегда, не всегда оно и возможно, как в ситуации с гастрономией и бакалей-ным отделом. При опреде-лении места под группы товаров и отдельные товары – это только начальная ста-дия. Но если разница более чем в 2 раза, площадь ис-пользуется неэффективно, и маленький процент продаж (еще и ниже планового) пока-зывает, что вопрос не только в ассортименте, но и в разме-щении групп. При выравни-вании доли выкладки и доли продаж (прибыли) у магазина есть хороший шанс «найти свое лицо», выработать кон-курентные преимущества на данной территории. Неудо-влетворенная потребность может стать основой для раз-вития какого-либо направле-ния в ассортименте (напри-мер, свежий хлеб и особая выпечка, молочные продук-ты). Бакалейную группу мож-но разделить на несколько подгрупп и разместить в раз-ных местах зала, где для этих товаров есть благоприятное соседство, или использовать дополнительные точки продаж.

Кира и Рубен Канаян, ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт

Консалтинг»,авторы книг:«Торговая недвижимость: вызовы времени и перспективы»,«Проектирование магазинов и торговых центров»,«Мерчендайзинг»

СПРАВКА


№ Группа товаров Длина выкладки,пог. м.

Доля выкладки, % Доля в продажах, % Доля в прибыли, %

-03-4-2011.indd 46 17.03.2011 12:22:58


03–04 2011 47Цель анализа внутри то-

варной группы: выбор клю-чевых позиций ассортимента, постепенное удаление непер-спективных марок, оптими-зация выкладки на оборудо-вании. Группа разбивается на виды, для которых опре-деляются показатели доли продаж и прибыли, и упоря-доченный по возрастанию список помогает понять, где применять принцип масси-рования, а где – экономии сил. В приведенном примере магазина в группе безалко-гольных напитков кандидата-ми на сокращение оказались вода с искусственной мине-рализацией, «химические» напитки, в алкоголе – водка нижнего сегмента эконом-класса. Предполагалось рас-ширить ассортимент и при-сутствие натуральных соков, сокосодержащих напитков, соков и напитков в упаковках для детей, более дорогой ми-неральной и питьевой воды.

Для определения эффек-тивности использования пло-щадей в отделе можно при-менять показатель прибыли на 1 погонный метр выкладки. Она подсчитывается как отно-шение прибыли по товарной группе к длине выкладки то-варной группы. Вот она, цена места на полочке!

Список отдельных ма-рок также выстраивается по их доле в реализации и при-были по товарной группе. Лидеры списка, как правило, обитают на полке на уровне глаз, аутсайдеры – опускаются вниз или красуются на полага-ющейся им имиджевой верх-ней полке. Или выводятся из ассортимента, но прежде чем делать это, необходимо проверить, не выполняет ли марка имиджевую функцию

и не отданы ли ей предпо-чтения наиболее выгодных для магазина покупателей. Есть возможность рассмо-треть изменение выкладки на вертикальную: когда пози-ций для вертикали не хватает, и товарная группа предстает в виде «лоскутного одеяла» или «осьминога», распластав-шегося по полкам, вопрос можно решить за счет увели-чения количества единиц ма-рок из вершины списка.

Важно отметить, что если доля марки в общем объеме продаж по товарной группе велика, для торгового пред-приятия есть опасность по-пасть в зависимость от про-

изводителя. Плюсы, которые несут в себе известные марки, общеизвестны, но для тор-говца есть и минусы – доля прибыли у них нередко су-щественно меньше, чем доля продаж. Конечно, у извест-ных марок достаточная доля лояльных потребителей, но такие марки также служат для покупателей показате-лем уровня цен в магазине. Поэтому давая высокую на-ценку на известные марки, небольшие магазины рискуют потерять покупателей. Если учесть, что они не имеют ски-док на объем поставки, полу-чается, что играть с наценкой и зарабатывать бывает про-ще на менее известных мар-

ках (безусловно, при высо-ком качестве и достаточном уровне поддержки товара). Находкой бывают поставщи-ки, осуществляющие рассе-янную схему поставок товара розничным точкам, то есть снабжающие своим товаром магазины, ближние торговые зоны которых не пересекают-ся. Гибко применяя высокие наценки на менее известные марки и низкие на общена-циональные, широко пред-ставленные бренды, торговец может поднять уровень своей прибыли. Однако серьезной проблемой малоизвестных марок для торговца является то, что отечественные произ-

водители не всегда способны выдержать стабильное каче-ство.

Для определения перспек-тивных направлений ассор-тимента полезен еще один показатель: эластичность товарооборота по группам и отдельным товарам. Этот коэффициент измеряется как отношение прироста то-варооборота по группе (n-му товару) в отчетном периоде к приросту общего объема товарооборота и показывает, насколько изменяется това-рооборот по группе (n-му то-вару) при изменении общего объема товарооборота на 1 %.


Для определения перспек-тивных направлений ассор-тимента полезен еще один показатель: эластичность товарооборота по группам и отдельным товарам.

-03-4-2011.indd 47 17.03.2011 12:22:58


48 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Хотя все главные принципы управления качеством, которые прекрасно работают в других отраслях, продолжают работать и в ритейле, особая природа розничных продаж требует особых методов управления качеством.

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

Михаил Шмилович,

независимый эксперт по качеству

-03-4-2011.indd 48 17.03.2011 12:22:58


03–04 2011 49

Управление качеством родилось в рабочих цехах гигантских про-

изводственных комбина-тов, оно, по сути, «отпоч-ковалось» от управления производством, его созда-тели были заинтересованы прежде всего в улучшении производственных процес-сов. Первыми мощными ин-струментами качества были технологические инструкции (стандартизация процессов) и статистический контроль процессов. До сегодняш-них дней дожило не очень корректное представление о том, что качество – это прежде всего «соответствие приемо-сдаточным требова-ниям к готовой продукции».

Традиционный специа-лист по качеству, вооружен-ный этим устаревшим пред-ставлением и привыкший к строгой линейной цепочке производства, с трудом вос-принимает динамичную, бы-стро меняющуюся, частично виртуальную природу роз-ничного бизнеса с упором на покупателя.

Помимо трудностей при-менения методов производ-ства, розница создает новые проблемы для управления качеством.

Во-первых, в рознице мы имеем дело с импульсивны-ми покупками (часто вме-сто холодного логического расчета человек покупает на основе внутреннего им-пульса).

Во-вторых, помимо само-го товара / услуги покупатель сталкивается с обстановкой (парковка, торговые поме-щения, коляски / корзинки, магазин / организация и т. п.), сервисом и месторасполо-жением магазина. Факто-

ры, которые играют гораздо меньшую роль в продажах организациям (B2B).

В-третьих, сам по себе ритейлер является только частью системы дистрибу-ции, и качество обслужива-ния / товара зависит от функ-ционирования всей цепочки.

ЦЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В РИТЕЙЛЕ

Дать покупателю тот уро-вень сервиса и товаров, который покупатель будет считать справедливым и со-ответствующим его затра-там.

Давайте рассмотрим ти-повую схему работы рознич-ного магазина / организации (см. схему).

Схема начинается с так на-зываемого канала дистрибу-ции, который начинается с про-изводителя товара, включает транспортные компании, опто-вика и, наконец, розничный ма-газин / организацию. Отдел за-купок розничной организации закупает товары, которые до-ставляются в магазин, разгру-жаются и выставляются на про-дажу в торговых площадях.

Основная задача ритей-лера – привлечь покупате-


Первыми мощными инстру-ментами качества были тех-нологические инструкции (стандартизация процессов) и статистический контроль процессов.

-03-4-2011.indd 49 17.03.2011 12:22:59


50

лей и реализовать товары. В нижнем правом углу схемы мы видим вспомогательные структуры, которые обыч-но (не всегда) не принимают участия в прямом контакте с покупателем.

Данная традиционная схе-ма не позволяет понять пол-ностью, где и как мы можем управлять качеством в роз-нице. Для полного понима-ния посмотрим на другую схему:

1. Планирование номен-клатуры товаров / об-становки / пакета услуг

Первый шаг в обеспе-чении качества в рознице начинается с планирова-ния. Мы должны правильно определить, что мы хотим дать покупателю? Первый вопрос влечет за собой вто-рой – кто наш покупатель? Ассортимент товаров, обста-новка, месторасположение и качество обслуживания

в магазине эконом-класса явно отличается от бути-ка или гипермаркета. Ключ к успеху – правильно опреде-лить покупателя, его потреб-ности и набор / пакет това-ров / услуг, необходимый ему.

Задача руководителя по качеству в розничной ор-ганизации контролировать:

– наличие информации для планирования номен-клатуры товаров / обстанов-ки / пакета услуг;

– наличие перечня но-менклатуры товаров / обста-новки / пакета услуг;

– проведение периодиче-ских проверок соответствия первоначального плана теку-щей ситуации (изменение ас-сортимента, изменение базы покупателей, изменение тре-бований покупателей, пове-дение сотрудников магази-на).

Обратите внимание, я не говорю о том, что спе-циалисты по качеству долж-ны заниматься маркетингом, они должны требовать нали-чия и проверять наличие со-ответствующих данных.

2. Персонал – обуче-ние и полномочия

Посетив магазин, поку-патель либо напрямую стал-кивается с работниками магазина, либо испытывает на себе результаты их ра-боты (наличие и располо-жение товаров в торговых помещениях, чистота и по-рядок в магазине). Работ-ники магазина оказывают критическое влияние на впе-чатление от «акта покупки». Два основных инструмента для успешной подготовки ра-ботников магазина к работе – обучение и правильная моти-вация. Задача руководителя


-03-4-2011.indd 50 17.03.2011 12:22:59


03–04 2011 51

по качеству в этом аспекте деятельности магазина – кон-тролировать наличие про-грамм мотивации, начального и периодического обучения сотрудников.

3. Канал доставкиРитейлер не работает в ва-

кууме, он представляет собой последнее звено, по которо-му к покупателю идут товары и услуги. Сроки доставки то-варов и их качество зависят от производителя, оптовика и транспортной компании. Правильная работа с постав-щиками по качеству включа-ет в себя:

– одобрение / сертифика-цию поставщика,

– анализ и подготов-ку требований по качеству в контракте,

– организацию информа-ционного обмена,

– формирование и кон-троль требований к упаков-ке,

– формирование и кон-троль требований к иденти-фикации упаковок и товаров,

– контроль сопроводи-тельной документации,

– организацию контроля качества новых товаров,

– организацию базы дан-ных по номенклатуре това-ров и проблемам в поставках,

– аудит поставщиков,– оценку поставщиков,

– обмен информацией о проблемах с поставщиками.

4. Внешнее восприя-тие магазина / фирмы

Придя в магазин, поку-патель проходит через «акт покупки». Этот акт включает

в себя дорогу от дома до ма-газина, парковку (транспорт), торговые помещения, обста-новку в торговых помещени-ях, внешний вид сотрудников магазина, наличие товаров, время поиска товара и т. п.


Два основных инструмента для успешной подготовки ра-ботников магазина к работе – обучение и правильная моти-вация.

-03-4-2011.indd 51 17.03.2011 12:22:59


52Эти факторы имеют немало-важное значение для по-купателя. Несмотря на на-личие большого количества Интернет-магазинов, боль-шинство покупателей хотят «переживать» / «ощущать» момент покупки, своими ру-ками пощупать товар, визу-ально оценить его вживую. Для очень многих покупате-лей обстановка во время по-купки является очень важным фактором. И если ожидаемая обстановка не соответствует ожиданиям покупателя – он будет разочарован.

Основная задача управле-ния качеством в этом аспекте деятельности:

– правильно оценить тре-буемый уровень обстановки,

– проверять впечатление покупателей от реальной об-становки,

– при наличии разрыва между ожидаемым и реаль-ным – исправлять и устра-нять разницу.

5. ОбслуживаниеВажно неустанно внушать

всем работникам магазина, вступающим в прямой контакт с покупателями, о важности:

– любезности,– отзывчивости,

– ответственности,– вежливости,– помощи покупателю.И не только внушать,

но и проверять наличие ста-тистики по:

– удовлетворенности по-купателей от контакта с со-трудниками магазина,

– правильности выполне-ния сотрудниками своих обя-занностей.

Разумеется, только доб-рые намерения не будут достаточными для органи-зации отличного обслужива-ния покупателей. Правиль-но разработанные рабочие

инструкции и регулярная проверка знания инструк-ций и действий работников в реальной обстановке – вот ключ к успеху. Одна из за-дач руководителя по каче-ству – наладить наличие всех необходимых инструкций и регулярно проводить про-верку действий работников по их выполнению.

6. Товар / услугаПеред началом реализа-

ции товара от нового постав-щика важно оценить возмож-ные риски, которые могут произойти от использования покупателем этого товара.

Я говорю о:– горючести,– токсичности,


Единственная и основная воз-можность ритейлера – вести точный учет проблем и вовре-мя уходить от сотрудничества с проблемным поставщиком.

-03-4-2011.indd 52 17.03.2011 12:23:00


03–04 2011 53– безопасности для детей

(игрушки и непреднамерен-ное использование детьми),

– наличии вредных ве-ществ в товаре,

– законодательных тре-бованиях для пищи и ле-карств и т. п.

Иногда необходимо от-править образцы проверяе-мых товаров в независимую лабораторию на экспертизу.

Качество услуги, в от-личие от качества товара, не может быть проверено напрямую. Вместо прямой проверки мы должны пола-гаться на мнения и ощуще-ния покупателей.

Естественно, что каче-ство реализуемого товара в основном определяется производителем (за исклю-чением проблем в доставке, которые могут превратить хорошую продукцию в бра-кованную во время транс-портировки). Единственная и основная возможность ритейлера – вести точный учет проблем и вовремя уходить от сотрудничества с проблемным поставщиком. Для этого требуются:

– спецификации на по-ставляемые товары (мы должны знать, что мы заку-паем и как проверяем заку-пленную продукцию),

– полные данные о по-ставках и статистика проб-лем с закупленными товара-ми при приемке, во время хранения, во время и после реализации.

Построить такую базу данных и вести учет не-сложно. Она формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках това-ра. На каждую проблему мы составляем акт, в котором пишем: кто, когда и в какой

форме поставил нам про-блемный товар.

7. Ценность для покупа-теля / ожидания покупа-теля / удовлетворен-ность и долгосрочные отношения

Все три упомянутых прежде фактора – внеш-нее восприятие мага-зина / фирмы, обслу-живание и качество товара / услуги созда-ют ценность / пользу для покупателя. По-купатель сравнива-ет полученную поль-зу / ценность с ожидаемой и с затраченными день-гами. В результате срав-нения (знак вопроса на схеме) возникает удо-влетворение (или не-удовлетворение), которое напрямую влияет на «лояль-ность покупателя». Итак, до-вольный покупатель возвра-щается к нам снова и снова, представляя собой надеж-ный и постоянный элемент клиентской базы. Теперь о роли управления качеством на этом этапе работы ритей-лера – наша задача измерять, как ожидания покупателя со-ответствуют реально воспри-нимаемой ситуации в мага-зине. Для этого необходимо регулярно проводить измере-ния удовлетворенности поку-пателей (опросы).

Михаил Шмилович, независимый эксперт по качеству, сертифицированный ведущий аудитор по качеству Изра-ильского института стандартизации.

Работает в области управления качеством в России и Израиле с 1995 г.

Специализируется в области ИСО 9001, ИСО ТУ 16949, HACCP, GMP. Владельцец авторского интернет-проекта «Просто Качество».

СПРАВКА


-03-4-2011.indd 53 17.03.2011 12:23:00


54 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Для результативного обучения и достижения эффекта преемственности знаний необходимо построить дифференцированную синтезированную систему обучения кадров.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ

Алина Чернышева,

профессиональный коуч (ICF),

сертифицированный специалист Международного

Эриксоновского Университета

-03-4-2011.indd 54 17.03.2011 12:23:00


03–04 2011 55

Основную стратегиче-скую цель современ-ных торговых ком-

паний следует определить, как создание и сохранение конкурентных преимуществ. Ключевым фактором здесь яв-ляется процесс непрерывного организационного развития, который включает в себя:

– лидерство по техноло-гическим компонентам;

– лидерство по техникам сервисного обслуживания;

– лидерство по иннова-ционным элементам в стра-тегическом и тактическом управлении.

Все перечисленные фак-торы имеют под собой единую основу – это рост нематериальных активов компании (интеллектуаль-ный капитал компании), работа с которым подразу-мевает под собой опреде-ленный бизнес-процесс, реализующий: формирова-

ние, интеграцию, передачу и преемственность орга-низационных знаний, уме-ний и навыков. Подобный бизнес-процесс может быть воплощен в компании с по-мощью четко разработан-ной корпоративной системы обучения. В свою очередь, она может быть реализова-на в виде: Учебного центра, Корпоративного универси-тета, Отдела по обучению и развитию и тд.


Группа сотрудников Необходимые компетенции Возможные тренинговые программы

Управленческий персонал

Стратегическое управление:– владение основами стратегического ме-

неджмента и бизнес-планирования;– навыки анализа продаж / развития рынка,

маркетинга, трейд-маркетинга;– навыки менеджмента

Функциональные направления:1. Стратегическое планирование2. Маркетинг3. Финансы.Навыки эффективного менеджмента:1. Управление персоналом2. Стратегический менеджмент3. Проведение переговоров4. Управление проектами5. Навыки межличностного общения.Навыки организационного развития:1. Безопасность бизнеса2. Управление бизнес-процессами: моделирова-ние, оптимизация, регламентация3. Курс по управлению филиальной сетью4. Трейд-маркетинг5. Технологии лоббирования интересов компании.Навыки оперативного менеджмента:1. Управление по целям2. Управление проектами3. Делегирование полномочий и ответственности4. Ситуационное лидерство

Менеджеры среднего звена / Кадровый резерв

Тактическое управление:– понимание основных факторов и динамики

внешней среды;– реализация поставленных целей и задач;

– мотивация сотрудников

Профессиональная эффективность:1. Мерчандайзинг и инструменты стимулирования продаж2. Комплекс маркетинговых коммуникаций в прода-жах – технологии стимулирования3. Технологии продаж: система каналов распреде-ления товара4. Поведение потребителей на рынке: стратегия маркетинга, ориентированная на потребителяНавыки тактического менеджмента:1. Командообразование2. Адаптация к изменениям3. Основные компоненты мотивационной работы с подчиненными4. Стратегии коммуникативного управления персо-налом

Сотрудники поля

Деловая активность в продаже:– ориентация на результат в работе;

– умение грамотного формулирования дело-вого предложения для клиента;– умение располагать к себе;

– презентация товара на языке выгод для клиента

1. Тренинг презентации товара: Продуктовый тренинг;2. Тренинговая программа: «Техника и психология эффективных продаж»:– Модуль 1: Навыки клиент-ориентированного под-хода в продажах– Модуль 2: Этапность в продаже– Модуль 3: Конфликтные ситуации в продажах: техники работы с конфликтными покупателями– Модуль 4: Технологии построения бессознатель-ного доверия у покупателей? НЛП в продажах.3. Тренинг: Классификация психотипов покупателей4. Тренинг:Навыки обслуживания иностранных граждан

Выделяем основные целевые аудитории для обучения:

-03-4-2011.indd 55 17.03.2011 12:23:01


56Построение системы кор-

поративного обучения в обя-зательном порядке должно быть сопряжено со страте-гическими целями компании и, соответственно, с потреб-ностями в области развития и обучения. Впервую оче-редь, это непрерывное стра-тегическое сопровождение IQ-развития персонала, его стремлений и карьерного роста. Основная цель кор-поративной системы обу-чения – формирование си-стемы развития и обучения персонала на основе опреде-ления потребностей компа-нии и оценки уровня профес-сионального и личностного развития сотрудников.

Основные задачи:– Разработка стратегии

компании в сфере професси-онального развития персо-нала: систематизация управ-ления в области развития и обучения персонала.

– Построение системы профессионального разви-тия персонала как бизнес-процесса: развитие, осно-ванное на компетенциях и квалификационных требо-ваниях к сотрудникам.

Обеспечение всех струк-турных подразделений ком-

пании необходимой и эффек-тивной рабочей силой.

– Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудо-вой деятельности.

– Обеспечение эффек-тивных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персо-нала и формирования высо-кой динамики внутренней ротации кадров;

Основные функции:– Разработка и реализа-

ция программ корпоратив-ного обучения.

– Методологическое обе-спечение учебного процесса.

– Оценка эффективности обучения персонала.

– Формирование и реали-зация нематериальных про-грамм развития персонала.

Итак, исходить будем из того, что торговая компа-ния – это:

– управленческий персо-нал: директора магазинов, начальники отделов;

– менеджмент среднего звена: менеджеры магази-нов, старшие продавцы, тре-неры учебного центра;

– сотрудники поля: про-давцы розничных направ-

лений, менеджеры по кор-поративным продажам, сотрудники call-centre.

Определив необходимые целевые аудитории, компе-тенции и возможные тренин-говые программы, перехо-дим к формированию плана построения системы корпо-ративного обучения в торго-вой компании.

ОСНОВНОЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

Обучение сотрудников компании:

– проведение активных обучающих мероприятий для сотрудников компании (технологические характери-стики + психология + управ-ленческие навыки + коман-дообразование);

– разработка провероч-ных мероприятий для со-трудников компании (Про-фессиональная аттестация);

– создание мини-библиотеки обучающих мате-риалов: электронная библио-тека / реальная библиотека.

Цель:Повышение профессиона-

лизма персонала путем не-прерывного обучения

Задачи:1. Улучшение результатив-

ности и эффективности рабо-ты у сотрудников.

2. Улучшение качества об-служивания клиентов компа-нии.

3. Увеличение объемов продаж услуг / товаров.

Необходимые действия:– Стабилизация рабочих

программ по обучению.– Формирование полных

пакетов обучения для персо-нала.

Процесс обучения в торговой компании необходимо стро-ить таким образом, чтобы было возможно подробно про-анализировать профессиональ-ные качества, умения, навыки каждого сотрудника, отслежи-вая их, и в случае необходимо-сти производить изменения.


-03-4-2011.indd 56 17.03.2011 12:23:01


03–04 2011 57– Информационная рабо-

та с персоналом – рассылка с обучающими материалами.

– Постоянное пополне-ние электронной библиотеки учебными материалами.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ

В ОБУЧЕНИИПроцесс обучения в тор-

говой компании необходи-мо строить таким образом, чтобы было возможно под-робно проанализировать профессиональные каче-ства, умения, навыки каждо-го сотрудника, отслеживая их, и в случае необходимо-сти производить изменения. Процесс обучения может со-стоять из трех взаимосвязан-ных блоков:

1. Программное обуче-ние:

– адаптационные ме-роприятия, рассчитанные на поступающих сотрудни-ков, но дифференцирован-ные в зависимости от долж-ности;

– практические занятия – наставничество;

2. Коррекционное обуче-ние:

– тренинги по повыше-нию профессиональной ква-лификации сотрудников (базовые техники – выработ-ка практических навыков) – формируют необходимые для работы профессиональ-ные навыки;

– семинары по продук-там (базовые, продвинутые курсы) – позволяют быть в курсе основных технологий и ноу-хау в заданной профес-сиональной сфере;

– обучение потенциаль-ных управленцев – форми-рование кадрового резерва;

3. E-learning – электрон-ное (дистанционное) обу-чение.

План внедрения обучения:1. Определение потреб-

ностей компании в обу-чении персонала: работа с руководящим составом – анкета / заявка на обучение персонала.

2. Определение налич-ного образовательного уровня полевого персона-ла: наблюдение за работой сотрудников – заполнение анкет.

3. Определение аудито-рий для обучения:

– новички: «Школа про-давца 1»: полный пакет пер-вичных знаний для новых сотрудников магазинов (про-граммное обучение),

– сотрудники, имеющие опыт работы в магазине: «Школа продавца 2»: более углубленное и расширенное знание как характеристик то-вара, так и процесса продажи в целом (коррекционное обу-чение),

– тренинги для менед-жеров магазинов по прода-жам и старших продавцов: «Продвинутый курс: эффек-тивный управленец»,

– тренинги для сотруд-ников Call-Centre: теле-маркетинг: стандарт работы с клиентами по телефону (коррекционное обучение).

4. Последовательность и периодичность обучения персонала:

– управленческий со-став: 1 тренинг для одной группы 1 раз в 2 месяца

– продавцы / сотрудни-ки поля: постоянная тре-нинговая работа: тренин-ги по продажам / тренинги по продукту,

– Call-Centre: 1 тренинг 1 раз в месяц – практическая отработка навыков коммуни-кации с клиентами / тренинги по продукту.

После прохождения необ-ходимых блоков в обучении, рассчитанных на определен-ную целевую категорию, – со-трудник получает сертификат (документ, подтверждающий наличие конкретных навы-ков и умений) и переходит на следующую более высо-кую ступень обучения. Этим достигается эффект преем-ственности знаний с помо-щью программ наставниче-ства. В качестве примера:

Продавец – резервист – менеджер магазина – дирек-тор филиала,

Менеджер магазина – ди-ректор филиала – сотрудник офиса,

Продавец – резервист – тренер.

Следует отметить, что эф-фективность процесса обу-чения зависит от успешности каждого отдельного учеб-ного мероприятия. Кумуля-тивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существен-ного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей. Для того что-бы учебные мероприятия проходили более успешно, важно достаточно точно представлять:

– цели программы обуче-ния;

– особенности коммуни-кативного процесса слушате-лей;

– тип преподнесения обу-чающей информации;


-03-4-2011.indd 57 17.03.2011 12:23:01


58

E-LEARNING КАК АЛЬТЕРНАТИВНЫЙ

МЕТОД ОБУЧЕНИЯ В ТОРГОВЫХ КОМПАНИЯХ

Традиционные формы обу-чения, такие как семинары, конференции для руково-дящего состава и тренинги для полевого персонала в на-стоящее интерактивное время должны быть синтезированы с новыми технологиями пре-поднесения информации – дистанционными. Отличная альтернатива – электронное обучение, при котором ин-формация четко структури-рована, ориентирована то-чечно по целевым группам, повсеместно доступна. Дан-ная модель обучения подхо-дит как малому бизнесу, так и крупным компаниям и хол-дингам, в которых необходи-мо постоянное повышение квалификации персонала.

Что необходимо для каче-ственно работающей и эффек-тивной системы электронного обучения?

В первую очередь, это нали-чие внутреннего обучающего портала, что значительно об-легчит задачу внутрикорпора-тивной коммуникации, в том числе и обмена знаниями.

Во-вторых, наличие каче-ственных профессионалов-тренеров, которые будут

готовить обучающие матери-алы, проводить интерактив-ные круглые столы и конфе-ренции.

В-третьих, наличие про-фессиональных системных администраторов, отлично знающих язык программиро-вания платформы портала, где будут располагаться учеб-ные материалы.

Итак, при построении си-стемы электронного обуче-ния необходимо учитывать основные особенности тор-говых компаний и их спец-ифику. В частности, следует заметить, что электронное обучение не может заменить традиционных форм препо-давания и не должно это де-лать. Это система, в первую очередь, оптимизации про-цесса обучения в компании, которая позволит своевре-менно предоставлять обуча-ющие материалы и отслежи-вать эффективность учебного процесса. В любом деле необ-ходим контроль, и эта систе-ма предоставляет отличную возможность мониторинга дисциплины обучающихся и ревизии учебных материа-лов.

При формировании про-екта портала «Электронное обучение» для торговых ком-паний необходимо придер-живаться следующих правил:

Основные функциональ-ные задачи веб-порталаэлектронного обучения:

разработка политики в от-ношении информационного наполнения портала – напи-сание стандарта по запол-нению базы знаний;

оформление информаци-онного материала и занесе-ние его в базу знаний;

защита базы знаний от сто-ронних вмешательств и из-менений – передача знаний без искажений, которые мо-гут быть внесены сторонни-ми посредниками;

возможность доступа к своевременному обновле-нию базы знаний;

возможность повсемест-ного распространения базы данных по компании (вклю-чая регионы) – доступ в базу данных в масштабе всей ком-пании;

работа с базой знаний в любое время, независимо от удаленности;

возможность определять критерии оценки знаний;

возможность разделения содержания электронных курсов на модули и подгруп-пы;


Специфика торговой компании Возможности e-learning

Географическое распределение сотрудников (наличие сетки филиалов) - Единая система обучения для всей сети

Большая текучесть кадров

- Передача знаний и навыков, которые позволят сотрудникам быть более уверенны-ми в себе и не менять место работы

- Эффективные по времени и стоимости модели быстрой подготовки новых сотруд-ников

Быстрое изменение потребностей - Быстрое изменение и адаптация учебных материалов - Контроль версий, актуальные описания продуктов

Измерение результатов обучения

- Встроенные системы отслеживания прогресса и анализ процесса изучения курса и достигнутых результатов

- Связь с результатами бизнеса - Связь с кадровыми системами

Ограничения бюджета - Возможность масштабирования одного курса на 100/ 1000 и более сотрудников- Сокращение затрат на отрыв от работы и передвижения до места обучения

-03-4-2011.indd 58 17.03.2011 12:23:02


03–04 2011 59Основные направление

веб-портала: учебный процесс – база

знаний; проверка знаний – тести-

рование; обмен знаниями – кру-

глые столы, конференции.

УЧЕБНЫЙ ПРОЦЕССУчебный процесс в торго-

вых компаниях в основном необходимо ориентировать на полевой персонал. Таким образом, основное предна-значение веб-портала – обу-чение, повышение профес-сиональной квалификации сотрудников компании, ко-торое будет реализовано посредством:

– проведения обучаю-щих мероприятий – круглые столы, форумы – сообще-ства по профессиональным интересам, видеоконферен-ции,

– создания библиотеки обучающих материалов – база знаний.

База знаний – структура содержания.

Вариант для заполне-ния может быть следующим (Торговая компания)

И н ф о р м а ц и о н н о -теоретический блок: вклю-чает в себя следующие мо-дули:

– модуль «психологи-ческий материал» должен содержать всю информа-цию касательно психоло-гии и стратегии продаж . В качестве подгрупп дан-ного модуля необходимы следующие :

а. Презентационные ма-териалы: «Техника и пси-хология продажи для ме-неджеров», «Техники эффективного руководства

для директоров», «Искус-ство корпоративных про-даж», «Основы закона о за-щите прав потребителей».

б. Раздаточные материа-лы: «Основы закона о защи-те прав потребителей», «Тех-ника и психология продажи для менеджеров», «Статьи по управлению продажами для директоров», «Статьи по управлению персоналом для директоров»

в. Видеотренинги: «Техни-ка и психология продажи»;

– модуль «Обучение по 1С» (программный про-дукт, использующийся в компании): содержит основные правила, стандар-ты и рекомендации по рабо-те в программе 1С:

а. Раздаточные материа-лы: «Менеджерам», «Касси-рам», «Товароведам», «Сер-вис – инженерам»;

б. Видеотренинги: «Осо-бенности работы в 1С»:

– модуль «Технологиче-ский материал»: содержит всю информацию для со-трудников о функционале товара, представленном в компании:

а. Презентационные ма-териалы: подпапки по кате-гориям товара.

б. Раздаточные материа-лы: подпапки по категориям товара.

– модуль «Программы»: содержит всю информацию касательно программ, пред-лагаемых к использованию сотрудниками компании:

а. Презентационный мате-риал.

б. Раздаточный материал.Практический блок:– возможность прове-

дения видео-конференций: видео-уроки, доступные всем в реальном времени,

– возможность проведе-ния круглых столов на задан-ную тему – форум,

– возможность быстрой обратной связи с пользова-телями в режиме: вопрос – ответ.

Блок проверки знаний:– возможность монито-

ринга действий пользовате-лей касательно обучения – регистрация пользователей, ознакомленных с выложен-ным материалом,

– возможность монито-ринга маршрутов пользова-телей по веб-порталу элек-тронного обучения.

Создание единого инте-

рактивного коммуникатив-ного пространства в компа-нии позволит сотрудникам развиваться взаимодействуя, взаимодополняя друг дру-га, организуя сообщества по интересам, которые в по-следствии могут стать осно-вой НИОКР в компании. Что в итоге приведет компа-нию к эффективному исполь-зованию интеллектуальных и производственных ресур-сов, тем самым увеличивая ее конкурентоспособность на рынке и инвестиционную привлекательность.


Учебный процесс в торговых компаниях в основном необхо-димо ориентировать на поле-вой персонал.

-03-4-2011.indd 59 17.03.2011 12:23:02


60 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Один из инструментов управления эффективностью подразделения — коллективная мотивация менеджеров по продажам. Насколько коллективное стимулирование эффективнее индивидуальной мотивации и по каким критериям выбрать подходящий метод?

НАСКОЛЬКО РЕЗУЛЬТАТИВНА КОЛЛЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ ПРОДАВЦОВ?

Михаил Графский, генеральный директор

компании Clientbridge, бизнес-тренер

-03-4-2011.indd 60 17.03.2011 12:23:02


03–04 2011 61

Для того чтобы разобрать-ся с особенностями мо-тивации менеджеров

по продажам, я предлагаю рас-смотреть простую аналогию со спортсменами.

Глобально все виды спор-та можно поделить на две большие группы – команд-ные и индивидуальные. На успех в командных ви-дах спорта всегда влияет со-четание двух факторов – личного мастерства каждого игрока и качества командного взаимодействия между игрока-ми. Успех же в индивидуальных видах спорта подразумевает зависимость только от лич-ного мастерства спортсме-на. В работе отделов продаж так же могут быть различные технологии. Одни технологии продаж подразумевают кол-лективную работу нескольких менеджеров, каждый из кото-рых выполняет свою роль, – эту технологию можно про-следить в работе менеджеров некоторых IT-компаний, рабо-тающих на внедрение слож-ных программных продуктов. Для работы с клиентом создает-ся проектная группа, в которую входят и технические специали-сты, и клиентские менеджеры, которые за счет хорошо нала-женного взаимодействия и лич-ного профессионализма могут достаточно сильно продвигать продажу. В случае успеха вся про-ектная группа получает бонус.

Другие технологии подразу-мевают лишь индивидуальную работу менеджеров продаж, на-пример, каждый менеджер сам ищет и разрабатывает своих клиентов. Разумеется, и доход продажников в таком случае учитывал лишь индивидуаль-ный вклад каждого из менедже-ров – сколько клиентов привел, столько и заработал, для фи-

нансовых компаний эта модель была эффективной.

Можно ли использовать осо-бенности коллективной мотива-ции в тех случаях, когда техно-логия продаж индивидуальна? Разумеется, можно, необходимо только четко знать, чем это мо-жет быть полезно (или вредно) для компании и какие подво-дные камни могут возникнуть. Нужно понимать, что привне-сение доли коллективной мо-тивации невозможно без изме-нения технологий работы. Если вы хотите начать мотивировать продавцов еще и общим ре-зультатом, то фокус внимания сотрудников сместится на бо-лее коллективное решение задач, этим шагом вы подстег-нете их к налаживанию связей внутри коллектива. Это бывает полезно, когда в компании по-явилось большое число новых продавцов, которых нужно мак-симально эффективно включить в работу. При этом сотрудникам надо дать понятные способы повышения эффективности со-вместной работы.

Еще одним положительным эффектом коллективного спо-соба мотивации может стать усиление взаимной поддержки и мотивации внутри коллекти-ва. Сами продавцы начнут под-талкивать друг друга к более качественной работе, следить за культурой, вводить внутрен-ние правила, помогающие струк-турировать работу.

Не забывайте, что мотивация – это лишь энергия, которую мож-но направлять куда-либо. Люди

так устроены, что если им дать небольшое ускорение, добавив мотивации, и чуть-чуть повер-нуть голову в сторону работы, задав азимут движения, то они действительно пойдут в нуж-ную сторону немного быстрее. За одно и то же время они прой-дут расстояние чуть большее, чем до этой мотивационной инъекции. Но главная проблема останется, и она будет заклю-чаться в том, что идти они будут тем же способом, что и раньше. Если кто-то хромал, то он так и бу-дет хромать. Если кто-то слиш-ком сильно размахивал руками, то и это тоже останется. А если кто-то неправильно дышал, то он пойдет быстрее, но и не-правильно дышать он будет тоже чаще. Другими словами, если продавцы плохо справляются со своими обязанностями, то од-ним введением дополнительных мотиваторов не обойтись.

Введение коллективной мотивации в отделах продаж – по сути, один из первых шагов к коллективному самоуправле-нию, когда сами сотрудники мо-

гут определять правила, по кото-рым они будут играть, для того, чтобы достичь общего резуль-тата. Естественно, речь не идет об отказе от правил и норм, принятых в компании. Речь идет о формировании дополнитель-ных правил работы и сосуще-ствования в коллективе, кото-рые помогут волкам-одиночкам сбиться в стаю. И если они смогут это сделать, то общая мотивация только добавит им сил и придаст уверенности в победе!


Можно ли использовать особен-ности коллективной мотива-ции в тех случаях, когда техно-логия продаж индивидуальна?

-03-4-2011.indd 61 17.03.2011 12:23:03


62 УПРАВЛЕНИЕ ЛОЯЛЬНОСТЬЮ

На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СТАНДАРТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ

Татьяна Ивлева,

директор RETAIL SERVICE COMPANY

-03-4-2011.indd 62 17.03.2011 12:23:03


03–04 2011 63

Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в фор-

ме устных правил и традиций, но наиболее правильным яв-ляется наличие регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками. Только при наличии продуманных и реально действующих стан-дартов магазин или торго-вая сеть могут претендовать на высокое качество обслу-живания покупателей.

ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДОКУМЕНТОВ,

РЕГУЛИРУЮЩИХ РАБОТУ ПЕРСОНАЛА

ОРГАНИЗАЦИИСтандарты работы пер-

сонала – формализованные и конкретизированные тре-бования к тем действиям, которые сотрудники должны совершать с определенной периодичностью, в опреде-ленном порядке, в опреде-ленное время или в типичных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов – часть «Стандартов работы персонала», относя-щаяся к непосредственному взаимодействию с клиента-ми.

Цели внедрения Стан-дартов в организации, ожи-даемые эффекты и резуль-таты

Основная цель – обеспе-чить компании стратегиче-ское конкурентное преиму-щество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что не-зависимо от того, с кем имен-но из сотрудников компании он общается, он получит об-служивание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

Задачи внедрения стан-дартов:

унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуаль-ность это приобретает для се-

тей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка пре-доставления услуг и качества обслуживания клиентов.

Сделать рабочие процеду-ры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуаль-но для линейного персона-ла, в деятельности которого можно выделить большое ко-личество однотипных / стан-дартных действий или ситуа-ций.

Создать основания для прозрачной и объектив-ной оценки работы сотрудни-ков.

Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

Достижение единого каче-ства оказания услуг и обслу-живания клиентов для всех точек сети или отличитель-ных особенностей торговой точки («узнаваемый», «пред-сказуемый» сервис).

Оптимизация рабочих процессов и процедур (ис-ключение лишних или оши-бочных действий со стороны персонала).

Понятность рабочего про-цесса для сотрудников, ми-нимизация временных затрат


,

(,

)

()

-

( -)

Стандарты работы персона-ла – формализованные и кон-кретизированные требования к тем действиям, которые со-трудники должны совершать с определенной периодичностью, в определенном порядке, в опре-деленное время или в типичных ситуациях.

-03-4-2011.indd 63 17.03.2011 12:23:03


64

руководителей на адаптацию новых сотрудников.

Повышение мотивации со-трудников за счет понимания ими критериев оценки рабо-ты и работы коллег.

Чего не могут сделать Стандарты:

Перевоспитать сотрудни-ков с точки зрения их отно-шения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правиль-ных» людей).

Заменить функцию контро-ля со стороны руководителя (наличие стандартов не обе-спечит их автоматического исполнения, поэтому функ-ция контроля со стороны ру-ководителя очень важна. Од-

Документы:

№ Документ и его тип Цель документа Для кого предназначен Кем формулируется или утверждается

1.Миссия и ценности компании (деклара-

тивный)

Определяет ключевые базовые ценности и смысл существования компании в обществе, ее социаль-

ную миссию

Для всех сотрудников орга-низации Собственники и ТОП-менеджеры

2.Кодекс корпоративного

поведения (декларативный)

Описывает ожидания организации от поведения персонала и его

отношения к различным аспектам взаимодействия в компании (с клиентами, руководством, кол-

легами)

Для всех сотрудников орга-низации Собственники и ТОП-менеджеры

3.Правила внутреннего трудового распорядка

(технический)

Регулирует дисциплинарные во-просы и процедуры, общие для

всех сотрудников

Для всех сотрудников орга-низации

Руководителем организации. Со-держание документа регулируется

трудовым законодательством

4. Должностные инструк-ции (технический)

Описывают, ЧТО входит в обязан-ности сотрудников, их полномочия

и ответственностьДля каждой должности Руководителем организации

Все вышеперечисленные документы имеют важное значение для написания стандартов и должны использоваться при их написании. ВАЖНО: стандарты не должны дублировать содержание данных документов, но могут раскрывать, каким именно образом требования

данных документов должны исполняться

5. Стандарты работы пер-сонала

Описывают, ЧТО И КАК должны делать сотрудники для каче-ственного выполнения своих

должностных обязанностей. Могут быть выделены общие стандарты для всех сотрудников компании и индивидуальные для каждой

должности

Общие – для всех сотрудни-ков, индивидуальные –

для каждой должности (при необходимости можно

конкретизировать с учетом специфики задач сотрудни-ков, находящихся на одной

должности)

Руководителями компании, непо-средственными руководителями

5.1 Технологические стан-дарты (технический)

Описывают порядок оказания услуги/требования к знанию тех.

характеристик товара, а также критерии состоянии тех зон, ин-струментов, документации и т.д.,

за которые они отвечают.

Для каждой должности Непосредственными руководите-лями или производителями товара

5.2Стандарты обслужива-

ния клиентов (техни-ческий)

Описывают правила и требования к порядку непосредственного взаимодействия с клиентами

Для каждой должности Непосредственными руководи-телями

Неправильная формулировка стандарта Корректная формулировка стандарта

Сотрудницы должны использовать дневной макияж

Сотрудницы обязаны использовать макияж. Допускается использова-ние:

- теней пастельных тонов естественного оттенка (бежевый, зеленова-тый, цвета топленого молока),

- оттенков помады или блеска для губ, близких к натуральным (есте-ственный розовый, светло-коричневый),

- румян нежно-розового или персикового оттенка,- туши для ресниц черного или коричневого цветов

Освещение в помещении должно быть ярким в вечернее время и соответствующим погоде – в дневное

Освещение должно соответствовать следующим требованиям:в вечернее время – включены все осветительные приборы (потолоч-

ные и настенные),в дневное время в пасмурную погоду – включены потолочные освети-

тельные приборы, в ясную погоду – допускается использование только настенного освещения или отсутствие освещения


-03-4-2011.indd 64 17.03.2011 12:23:04


03–04 2011 65

нако стандарты существенно облегчают процедуру кон-троля).

КРИТЕРИИ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНЫХ

СТАНДАРТОВСтандарты работы персо-

нала должны соответствовать следующим критериям:

Конкретность – не долж-ны содержать расплывчатых и неоднозначных формули-ровок, позволяющих раз-личное толкование людьми с разным образованием, вос-питанием, опытом и т. д.

Измеряемость – если стан-дарт предполагает соверше-ние сотрудником какого-либо действия в течение опреде-ленного времени или с каче-ством, которое можно изме-рить в каких-либо единицах, то это время или единицы из-мерения должны быть четко зафиксированы.

Часто встречается сочета-ние неконкретности и неиз-меряемости формулировки.

Реальность исполнения – стандарты не должны со-держать взаимоисключаю-щих или противоречащих друг другу требований. Кро-ме того, сотрудники долж-ны понимать, какие ресурсы или приемы для исполнения требования стандартов они могут использовать.

Прозрачность для сотруд-ников целей, которые дости-гаются за счет соблюдения стандарта – сотрудники бу-дут проявлять искренность при соблюдении стандартов, только если они понимают, для чего предназначен тот или иной стандарт, какую по-требность клиента он удо-влетворяет и какие чувства может вызвать у клиента не-соблюдение стандарта.

Пример написания стан-дарта в соответствии с этим условием:

Актуальность – стандарты должны изменяться в соот-ветствии с новыми задачами, подходами, требованиями и стратегией компании.

Предоставление сотруд-никам самостоятельности в пределах их полномочий, вариативность стандартов – в первую очередь, этот кри-терий относится к стандар-там обслуживания клиентов. Стандарты должны оставлять некоторую свободу для твор-чества и личностного само-выражения сотрудников. Это позволяет избежать «робо-тизации» обслуживания, вне-сти элементы искренности и личного отношения сотруд-ников. Должен соблюдаться принцип «необходимости и достаточности» стандар-тов, процесс обслуживания в большинстве компаний



Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входя-щего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы вы хотели

посмотреть?»

Сотрудник обязан сохранять постоянный контакт с клиентом в процессе его обслуживания, не имеет права отвлекаться на разговоры с сотрудниками или другими посетителями

В случае, если сотрудник не занят обслуживанием покупателя, он дол-жен приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал,

фразой «Добрый день, могу ли я помочь вам и проконсультировать?».Сотрудник обязан сохранять постоянный контакт с клиентом в процес-се его обслуживания, не имеет права отвлекаться на разговоры с со-

трудниками или другими посетителями.В случае, если все сотрудники заняты обслуживанием, и при этом

в торговом зале появляются новые посетители, ближайший к ним со-трудник должен извиниться перед своим клиентом, поздороваться

с новым посетителем и предложить ему начать самостоятельно знако-миться с ассортиментом / посмотреть каталоги, попросив подождать, пока кто-либо из консультантов освободиться, и вновь вернуться к бе-

седе с обслуживаемым клиентом


Не допускается ношение слишком коротких юбок Длина юбки должна быть не выше 5 см от колена

При приеме телефонного звонка сотрудник должен быстро сни-мать трубку

При приеме входящего телефонного звонка сотрудник должен сни-мать трубку не позднее 3 сигнала


Сотрудник должен оперативно (неизмеряемость) обратить внима-ние на появление клиента (неконкретность)

Сотрудник должен в течение 2-х минут после появления клиента в торговом зале поприветствовать его улыбкой и словами «Добрый

день!»

Содержание стандарта Для чего служит данный стандарт

Сотрудник обязан приветствовать каждого посетителя, входящего в торговый зал, фразой «Добрый день, что бы вы хотели посмо-

треть?»

Это позволит вам дать понять клиенту, что вы его заметили и в слу-чае необходимости готовы оказать ему помощь и консультацию. Ваше искреннее приветствие демонстрирует внимание и вежли-

вость по отношению к клиенту

-03-4-2011.indd 65 17.03.2011 12:23:04


66нельзя стандартизировать на 100 %.

Комплексность – стандарты (в т. ч. и стандарты обслужива-ния клиентов) должны охва-тывать весь персонал компа-

нии, а не только должности, непосредственно отвечающие за работу с клиентами.

Экономическая целе-сообразность – стандарты должны быть экономически

оправданными. Если испол-нение стандартов оборачива-ется для компании неоправ-данными затратами, такой стандарт вводить нецелесо-образно.

Рекомендуемый критерий: соблюдение единой струк-туры стандартов для всех должностей. Это позволяет сотрудникам быстрее ори-ентироваться в требованиях,

а руководителям – более чет-ко и системно контролиро-вать соблюдение стандартов.

АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ СТАНДАРТОВ

РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА И ОБСЛУЖИВАНИЯ

КЛИЕНТОВ1. Определить тип конку-

рентного преимущества, в со-ответствии с которым будут разрабатываться стандарты.

Схема Траута: конкурент-ное преимущество может быть реализовано по трем направлениям:

Соотношение «цена–каче-ство». Требует набора наибо-лее важных для потребителя параметров за минимальные деньги, направлено на удо-влетворение таких выгод клиента, как практичность и экономия

Позиция «лучший по про-дукту». Предполагает, что продукт (товар + услуга) обладает уникальным ка-


Для руководителей, начиная с уровня начальника отдела, можно использовать только стандарты, общие для всех со-трудников организации, а так-же описывающие технические аспекты деятельности и во-просы, связанные с обеспечени-ем отчетности.

-03-4-2011.indd 66 17.03.2011 12:23:04


03–04 2011 67

чеством по одному или не-скольким параметрам. Дан-ная стратегия обслуживает такие потребности, как пре-стиж, надежность, стремле-ние подчеркнуть свою инди-видуальность.

Стратегия «близость к по-требителю» – предполагает предоставление сервиса, нуж-ного конкретному клиенту, индивидуальное отношение.

Требования к стандар-там:

Если компания реализу-ет стратегию «соотношение цена – качество», то важ-ны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение продукта. Следовательно, нужны стан-дарты для отдела закупок, а также для участников всей технологической цепочки, которую проходит товар. Для продавцов практично-ориентированной стратегии стандарты часто описывают скорость и простоту обслу-живания.

Если компания реализует стратегию «лучший по това-ру», то продавцу необходимо: хорошо знать товар; уметь проводить сравнительный

анализ с более дешевой про-дукцией (фразы «у нас цена высокая, потому что каче-ственный товар», «у них сразу все сломается», «мы гаранти-руем качество» не считают-ся), а также знать ситуации, в которых клиенту необхо-дим именно лучший продукт. Так, предложение самого на-дежного оборудования, кото-рое будет функционировать 100 лет, если клиент собира-ется обновлять данный товар раз в пять лет, неуместно, и клиенту важно помочь сде-лать выбор в сторону менее дорогого товара.

Если компания реализует стратегию «близость к потреби-телю», то наиболее высокие тре-бования предъявляются к рабо-те продавца. Чтобы реализовать конкурентное преимущество компании – индивидуальное

решение проблемы клиента, – продавец должен суметь со-брать максимальное количе-ство информации о покупателе, а также четко понимать, в какой ситуации какие изменения то-вара необходимы для клиента. Кроме того, при реализации та-кой стратегии продавец должен стать «своим парнем» и уметь поддержать разговор не толь-ко об оттенках лака для ногтей, но и новиках моды, яхтенного спорта, сложностях взаимоот-ношений с родственниками и т. п.

ВАЖНО: независимо от ценового

сегмента и типа конкурент-ного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении,

стандарты должны быть достаточно высокими, чтобы


Вопрос Банк или брокерская контора Бутик, модный клуб, салон красоты

Какой должны видеть компанию наши клиенты?

Размеренная, все четко организовано и предсказуемо, дающая ощущение ста-

бильности, солидности

Динамичная, быстро решающая любые во-просы, предлагающая нестандартный подход, дающая клиенту ощущение его индивидуаль-

ности, уникальности, неповторимости

Какими должны быть взаимоотношения между сотрудниками?

Сотрудники – часть единого механизма. Каждый является высококвалифициро-

ванным специалистом и отвечает за свой участок. Роли четко распределены

Сотрудники – партнеры. Самым главным яв-ляется достижение командного результата. Сотрудники должны всегда быть готовы по-мочь коллеге, даже в ущерб собственному

времени и задачам

Какими должны быть взаимоотношения между руководителями и подчиненными?

Четко выстроенная иерархия, жесткая дисциплина, соблюдение субординации,

невозможность обсуждения решений руко-водителя, четкое их исполнение

Коммуникации носят демократичный ха-рактер, допускается несогласие с мнением руководителя, если сотрудник уверен в эф-фективности предлагаемого им решения.

Дружелюбие, иногда переходящее на уровень неформальных отношений между руководите-

лями и сотрудниками

Если компания реализует стра-тегию «соотношение цена – ка-чество», то важны стандарты, помогающие снизить расходы клиента на приобретение про-дукта.

-03-4-2011.indd 67 17.03.2011 12:23:05


68удовлетворять и предвосхи-щать запросы целевой кли-ентской аудитории, но не до-статочно дорогими для нее, чтобы не отпугнуть клиентов стоимостными показателями.

2. Рассмотреть оргструкту-ру, выбрать должности, под-лежащие описанию в стан-дартах.

При рассмотрении орг-структуры и выборе долж-ностей для стандартизации важно учесть следующие мо-менты:

Стандартизации подлежат должности, функционал ко-торых имеет процедурный характер, т. е. во многом со-стоит из цикличных, повто-ряющихся в течение рабоче-го дня или более длительного времени действий, в т. ч. если эти процедуры относятся к взаимодействию с клиента-ми. Работу линейных специа-листов можно в той или иной степени стандартизировать по всем направлениям. Если компания планирует про-водить работу по внедре-нию стандартов постепенно, то начать лучше с тех должно-стей, которые осуществляют непосредственный контакт с клиентами.

Чем больше самостоятель-ности в принятии решений предполагает должность, тем сложнее описать стан-дарты. Для руководителей, начиная с уровня начальни-ка отдела, можно использо-вать только стандарты, общие для всех сотрудников органи-зации, а также описывающие технические аспекты деятель-ности и вопросы, связанные с обеспечением отчетности.

3. Описать видение «иде-ального» обслуживания в соответствии с выбранным

Если стандарт предполага-ет совершение сотрудником какого-либо действия в тече-ние определенного времени или с качеством, которое можно измерить в каких-либо едини-цах, то это время или единицы измерения должны быть четко зафиксированы.


-03-4-2011.indd 68 17.03.2011 12:23:05


03–04 2011 69

типом конкурентного преи-мущества.

При наличии в компании прописанной миссии и цен-ностей, кодекса корпоратив-ного поведения можно ис-пользовать эти документы для формирования видения.

На данном этапе важно сфор-мировать два типа видений:

1. Видение «идеальной» организации в целом.

2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируе-мой должности.

Видение компанииПри формировании виде-

ния КОМПАНИИ важно отве-тить на вопросы (см. табл.).

Видение конкретных должностей

Для формирования виде-ния необходимо учесть мне-ние 3-х сторон:

1. Собственники и руково-дители компании.

Методы: групповая дис-куссия, совещание, мозговой штурм, анализ результатов независимых исследований.

2. Сотрудники, непосред-ственно осуществляющие об-служивание клиентов.

Методы: мозговой штурм, ролевая игра «Клиент ком-пании», анализ результатов исследований качества об-служивания, сравнительный анализ с конкурентами.

3. Клиенты.

Методы: интервью, анке-тирование, «включенный» анализ сервисных процедур, фокус-группы.

4. Кроме этого, для «от-стройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычле-нить яркие «продающие» мо-менты, можно осуществить визит к конкурентам под ви-дом клиента. Данная проце-дура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, по-смотреть на процесс обслу-живания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.


При формировании видения ДОЛЖНОСТИ важно ответить на вопросы:

Вопрос Консультант магазина модной одежды Сотрудник отдела клининга в фитнес-клубе

Какое впечатление сотрудник на дан-ной должности должен производить на клиента (особенности внешнего

вида и поведения)?

Сотрудник должен быть ухоженным, совре-менно выглядеть, демонстрировать послед-ние модные тенденции. При этом сотрудник

не должен «подавлять» клиента, демонстриро-вать свое внешнее превосходство или очевид-но лучшую осведомленность в вопросах моды

и стиля. Должен производить впечатление компетентного профессионала

Сотрудник должен быть максимально неза-метен. В ситуациях контакта с клиентом (об-ращение клиента с просьбой или жалобой)

– любезен и услужлив.

Характер взаимоотношений данной должности с клиентом

Ненавязчивый советчик, деликатный и грамот-ный помощник и консультант

Обеспечивающий чистоту и уют для гостей, не привлекающий к себе внимания

Какие виды ситуаций взаимодействия с клиентами могут иметь место?

1. Обслуживание нового клиента.2. Обслуживание постоянного клиента.

3. Консультация потенциального клиента.4. Обращение клиента с жалобой

Общение при обращении с просьбой или жа-лобой со стороны клиента

Какие этапы общения с клиентом могут быть реализованы должностью?

1. Приветствие гостя.2. Выявление потребностей.

3. Формулировка рекомендаций, внесение предложения.4. Примерка.

5. Обсуждение сомнений и возражений.6. Предложение дополнительных услуг.

7. Оформление продажи.8. Завершение контакта

1. Приветствие гостя.2. Обращение гостя с просьбой.3. Обращение гостя с жалобой

Специфические ситуации, которые возникают при исполнении функций

или взаимодействии с клиентами

Необходимость неоднократно переодевать-ся при уборке влажных помещений

Территория и оборудование, за кото-рые отвечает должность

1. Помещение торгового зала и примерочных.2. Кассовая зона.

3. Кассовый аппарат.4. Терминал для расчета пластиковыми кар-

тами

Холл первого этажа, бассейн, сауна. Обору-дование для уборки, средства бытовой хи-

мии, применяемые для уборки (перечислить)

Документы, за которые отвечает долж-ность

1. Отчет по продажам (ежемесячный, еже-дневный).

2. Кассовая книга.3. Накладные.

4. Ценники

1. Журнал уборки помещений.2. Журнал учета расхода моющих средств

-03-4-2011.indd 69 17.03.2011 12:23:05


70

4. Выделить блоки тре-бований, которые должны относиться ко всем сотруд-никам.

Основные разделы:1. Общие стандарты по-

ведения сотрудников и взаи-моотношений с покупателями.

2. Обращение клиентов с просьбами или жалобами.

3. Телефонный этикет.4. Отношения с руково-

дителями.5. Отношения с коллега-

ми.

Каждый блок в случае це-лесообразности необходимо разбить на основные состав-ляющие в соответствии с наи-более типичными ситуация-ми, возникающими в работе (например, общение с новым клиентом и общение с посто-янным клиентом и т. п.)

5. Выделить блоки стан-дартов для каждой долж-ности.

Основные (классифи-кация дана с точки зрения удобства обеспечения кон-троля и описания стандар-тов):

1. Стандарты обслужи-вания – видимые для клиен-тов (внешние).

1.1. Технические стандар-ты:

внешний вид состояние подотчетного

помещения состояние подотчетного

оборудования.1.2. Стандарты взаимодей-

ствия: описывающие процедуру

взаимодействия с клиентом.2. Стандарты обслужи-

вания – невидимые (вну-тренние):

процедуры, скрытые от глаз клиентов (убор-ка, подготовка помещения к эксплуатации и т. д.),

подготовка документов и отчетности.

3. Те х н о л о г и ч е с к и е стандарты (связанные с ре-гламентацией выполнения производственных процес-сов сотрудниками).

Общий принцип – снача-ла прописать наиболее ча-сто возникающие ситуации или процедуры, а затем рас-крыть их в стандартах.

Порядок организации разработки Стандартов

1. Создание рабочей груп-пы.

Правила создания рабо-чей группы:

В рабочую группу долж-ны входить руководители


-03-4-2011.indd 70 17.03.2011 12:23:06


03–04 2011 71клиентских подразделений, менеджер по персоналу, ме-неджер по сервису, часть со-трудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности – марке-толог. Включение рядовых специалистов в состав рабо-чей группы важно не толь-ко для того, чтобы учесть их мнение как людей, наибо-лее хорошо представляющих нюансы процесса обслужива-ния, но и для облегчения по-следующего внедрения стан-дартов в работу.

Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полно-мочиями на запрос инфор-мации и организацию взаи-модействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерар-хическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу ТОП-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.

Для разработки стандар-тов для отдельных долж-ностей к работе могут под-ключаться сотрудники или руководители, чье мне-ние и информация могут быть важны, а также внешние эксперты – специалисты в об-ласти сервиса или в профес-сиональных областях.

Желательно, чтобы в ра-бочей группе присутство-вал эксперт (внутренний или внешний), который мо-жет осуществлять промежу-точный и финальный аудит стандартов.

2. Определение ответ-ственных за различные участ-ки работы и стандартизацию отдельных должностей.

3. Сбор информации от-носительно видения и ожи-

даний от содержания стан-дартов от руководства компании, сотрудников, кли-ентов (т. е. формирование видений путем проведения соответствующих мероприя-тий).

4. Работа по написанию стандартов в рабочей группе.

Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:

Определяется план разра-ботки стандартов (с указани-ем сроков и ответственных за каждый из этапов).

Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с уста-новленной периодичностью. Периодичность устанавлива-ется в зависимости от того, насколько быстро необходи-мо разработать окончатель-ный вариант стандартов.

Ответственный за блок обобщает информацию, по-лученную от руководства, со-трудников, клиентов, и пред-ставляет проект стандарта для рассмотрения членам ра-бочей группы (желательно,

Стандарты (в т.ч. и стандар-ты обслуживания клиентов) должны охватывать весь персо-нал компании, а не только долж-ности, непосредственно отве-чающие за работу с клиентами.


-03-4-2011.indd 71 17.03.2011 12:23:06


72

чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возник-шие пожелания и замечания).

В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточ-нения, при необходимости привлекаются дополнитель-ные эксперты. Рабочая груп-па должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т. д.), при не-обходимости стандарт до-рабатывается. На этом этапе также важно оценить, явля-ется ли данный стандарт обя-зательным и нельзя ли заме-нить его другим решением. Если такие предложения воз-никают, необходимо сфор-мировать их список, оценить бюджет и возможность ис-полнения.

5. Аудит стандарта.Окончательный вариант

стандарта проходит аудит со стороны эксперта рабо-чей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.

Очень действенным может быть проведение предвари-

тельного аудита «в режиме реального времени», т. е. осу-ществление визита пред-ставителей целевой клиентской группы в режиме «Mystery shopping». В этом случае проверяю-щий заранее знако-мится с предлагае-мыми стандартами и в процессе визи-та оценивает, на-сколько они умест-ны и удобны, а также на-сколько ре-ально, с его точки зре-ния, их ис-полнение.

6. Окон-чательная доработка и оформ-л е н и е в соот-в е т -с твии

с утвержден-ным стандартом оформ-ления и структурой стан-дарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стан-дарты дорабатываются рабочей группой с уче-

том возникших замечаний и пожеланий.

7. Утверждение руковод-ством компании. После окон-чательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой стандарты представляются на утвержде-ние руководству компании.

Методика внедрения стандартов

Внедрение утвержденных стандартов производится в не-сколько этапов.

Для того чтобы внедрение стандартов было максимально

эффективным, необходимо данную работу проводить

системно и последователь-но, выделить на внедрение

стандартов доста-точное количе-

ство времени (при грамот-ном подходе на полное внедрение стандартов может уйти

около 6 меся-цев).

1 этап. И н ф о р м и -

рование пер-сонала о начале разработки и вне-дрении стандар-тов в организа-

ции.Методы: размеще-

ние информации в кор-поративном издании, сообщение на общем

собрании сотрудников, доведение информации

через непосредственных руководителей. Для по-

вышения мотивации и ин-тереса персонала к данно-му процессу, обеспечению вовлеченности персонала можно объявить конкурс на лучшие идеи.


Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал экс-перт (внутренний или внеш-ний), который может осу-ществлять промежуточный и финальный аудит стандар-тов.

-03-4-2011.indd 72 17.03.2011 12:23:07


03–04 2011 73

2 этап. Создание рабочих групп по разработке стандар-тов. Включение рядовых со-трудников в состав рабочих групп будет способствовать цели лучшей информиро-ванности о данном процес-се, а также обеспечит учет мнения рядового персонала, что облегчит последующее внедрение.

3 этап. Анализ утверж-денных стандартов с точки зрения наличия у персонала необходимых знаний, умений и навыков, а также достаточ-ности мотивации для выпол-нения стандартов.

Целесообразно на данном этапе провести оценку с точ-ки зрения соответствия теку-щего состояния новым стан-дартам обслуживания, чтобы увидеть зоны наиболее силь-ных расхождений и обратить

на них внимание персонала (лучше сделать это путем про-цедуры «Mystery shopping»).

Составление плана обу-чения недостающим зна-ниям и навыкам, при не-обходимости – коррекция системы мотивации. Если планируется, что качество соблюдения стандартов обслуживания будет вли-ять на системы мотивации, то изменение и введение

новой системы оплаты тру-да. Правильнее сначала ввести новые стандарты и дать сотрудникам время на их освоение, а уже затем вводить изменения в систе-му оплаты.

4 этап. Информирова-ние сотрудников о введении стандартов. Разъяснение це-лей и организационных из-менений, которые связаны с введением стандартов.


Внешний контроль обеспечи-вается путем проведения спе-циальных программ внешни-ми специалистами («Mystery shopping», опрос реальных кли-ентов после осуществления визита).

-03-4-2011.indd 73 17.03.2011 12:23:07


74

5 этап. Ознакомление со-трудников с содержанием стандартов:

1. Знакомство с документа-ми, описывающими стандар-ты. Разъяснение новых проце-дур и правил.

Рекомендуется оформить общие стандарты обслужи-вания в виде книги (при на-личии достаточного бюджета – оформить при участии ди-зайнеров и верстальщиков

и напечатать в типографии), а стандарты для должностей – в виде отдельных брошюр, т. к. они могут чаще меняться. Тех-нологические стандарты часто регламентируются произво-дителями товара или разра-ботчиками услуг, и могут быть описаны в брошюрах или дру-гих документах, предостав-ленных производителями.

Оформление стандар-тов подчеркивает важность

и ценность данного доку-мента для организации.

2. Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

6 этап. Организация кон-троля.

То, что не контролирует-ся – не исполняется.

Наиболее эффективным является совмещение про-цедур внутреннего и внеш-него контроля.

Внутренний контроль – обеспечивается путем на-блюдения менеджеров за работой сотрудников, ре-зультаты фиксируются в спе-циально разработанных бланках.

Внешний контроль – обе-спечивается путем проведе-ния специальных программ внешними специалистами («Mystery shopping», опрос реальных клиентов после осуществления визита).


СПРАВКА

Ивлева Татьяна, директор RETAIL SERVICE COMPANY.Опыт работы в области управления персоналом с

1996 г.Стаж рекрутинговой деятельности – более 14 лет.С 2006 г. – совладелец и директор RETAIL SERVICE COMPANY.

Среди клиентов компании: cеть фитнес-клубов World Class – Нижний Новгород, банк «Сосьете Женераль Восток», ЗАО «ФОРУС Банк», IKEA, CocaCola, «Автомобили Баварии», БЦР-Автоком, сеть автомобильных салонов компании «АГАТ», сеть салонов связи «Связной», сеть магазинов бы-товой техники «Эксперт», сеть компьютерных магазинов SUNRISE, сеть диагностических кабинетов «Гемотес», заго-родный отель «Чайка» и др.

-03-4-2011.indd 74 17.03.2011 12:23:08

Профессиональные праздники и памятные даты

8 маяМеждународный день Красного Креста и Красного Полумесяца. Дата отмечается в день рождения швейцарского гуманиста Анри Дюнана. В 1863 г. по его инициативе была созвана конференция, положившая начало международно-му обществу Красного Креста. Название организа-ции было видоизменено в 1986 г. Задачи МККК — помощь раненым, больным и военнопленным.

9 маяДень Победы. 9 мая в 0:43 по московскому времени представители немецкого командования подписали Акт о безоговорочной капитуляции фа-шистской Германии. Исторический документ доста-вил в Москву самолет «Ли-2» экипажа А. И. Семен-кова. День Победы Советского Союза в Великой Отечественной войне — один из самых почитаемых праздников во многих странах.

12 маяВсемирный день медицинской сестры. Дата отмечается с 1965 г. под эгидой Международного совета медсестер (ICN). 12 мая — день рождения Фло-ренс Найтингейл, основательницы службы сестер ми-лосердия и общественного деятеля Великобритании.

13 маяДень Черноморского флота. В этот день в 1783 г. в Ахтиарскую бухту Черного моря вошли 11 кораблей Азовской флотилии под командовани-ем адмирала Федота Клокачева. Вскоре на берегах бухты началось строительство города Севастополя. В календаре современной России праздник узако-нен в 1996 г.

14 маяДень фрилансера. В этот день в 2005 г. была образована одна из первых российских бирж фри-лансеров — работников, самостоятельно выбираю-щих себе заказчиков. День помогает объединиться тем, кто зарабатывает в Интернете.

15 маяМеждународный день семьи. Дата учреж-дена Генеральной Ассамблеей ООН в 1993 г. Цель проводимых мероприятий — защитить права семьи как основного элемента общества и хранительни-цы человеческих ценностей.

17 маяВсемирный день информационного со-общества. Профессиональный праздник про-граммистов и IT-специалистов учрежден на Гене-ральной Ассамблее ООН в 2006 г. Корни бывшего Международного дня электросвязи уходят к 17 мая 1865 г., когда в Париже был основан Международ-ный телеграфный союз.

1 маяПраздник труда (День труда). В этот день в 1886 г. социалистические организации США и Канады устроили демонстрации, вызвавшие столкновения с полицией и жертвы. В память об этом конгресс II Интернационала объявил 1 мая Днем солидарности рабочих мира. В СССР праздник именовался Днем солидарности трудя-щихся, а в Российской Федерации — Праздником весны и труда.

3 маяВсемирный день свободной печати. Про-возглашен Генеральной Ассамблеей ООН 20 де-кабря 1993 г. по инициативе ЮНЕСКО. Тематика праздника связана со свободным доступом к ин-формации, безопасностью и расширением прав журналистов.

День Солнца. Дата зародилась в 1994 г. с подачи Европейского отделения Международного обще-ства солнечной энергии (МОСЭ). День посвящен как небесному светилу, так и экологии в целом.

5 маяДень водолаза. 5 мая 1882 г. указом импера-тора Александра III в Кронштадте была основана первая в мире водолазная школа. В 2002 г. указом Президента РФ В. Путина этот день официально объявлен Днем водолаза.

День шифровальщика. 5 мая 1921 г. поста-новлением Совета народных комиссаров РСФСР была создана служба для защиты информации с помощью шифровальных (криптографических) средств. С тех пор дату отмечают специалисты, ис-пользующие системы секретной связи.

Международный день борьбы за права инвалидов. В этот день в 1992 г. люди с ограни-ченными возможностями из 17 стран провели пер-вые общеевропейские акции в борьбе за равные права. В России сегодня проживают около 13 млн граждан, нуждающихся в особом внимании.

7 маяДень радио. Согласно отечественной версии, 7 мая 1895 г. русский физик Александр Попов сконструировал первый радиоприемник и осу-ществил сеанс связи. Впервые дата отмечалась в СССР в 1925 г., а спустя 20 лет согласно поста-новлению Совнаркома приобрела праздничный статус.

День создания Вооруженных Сил РФ. 7 мая 1992 г. Президентом РФ было подписано распоряжение о создании Министерства обороны и Вооруженных Сил Российской Федерации.

-03-4-2011.indd 75 17.03.2011 12:23:08

Поздравим друзей и нужных людей!

25 маяДень филолога. Праздник отмечается в Рос-сии и ряде стран. Это день выпускников фило-логических факультетов, преподавателей про-фильных вузов, библиотекарей, учителей рус-ского языка и литературы и всех любителей сло-весности.

26 маяДень российского предпринимательства. Новый профессиональный праздник введен в 2007 г. указом Президента РФ В. Путина. Основополагаю-щий Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности» появился в 1991 г. Он закрепил право граждан вести предпринимательскую деятельность как индивидуально, так и с привлечением наемных работников.

27 маяВсероссийский день библиотек. В этот день в 1795 г. была основана первая в России обще-доступная Императорская публичная библиотека. Спустя ровно два века указ Президента РФ Б. Ель-цина придал празднику отечественного библиоте-каря официальный статус.

28 маяДень пограничника. 28 мая 1918 г. Декретом Совнаркома была учреждена Пограничная охрана РСФСР. Правопреемником этой структуры стала Федеральная пограничная служба России, создан-ная Указом Президента РФ в 1993 г. Праздник за-щитников границ Отечества в этот день отмечают и в ряде республик бывшего СССР.

29 маяДень военного автомобилиста. 29 мая 1910 г. в Санкт-Петербурге была образована первая учебная автомобильная рота, явившая-ся прообразом автомобильной службы Воору-женных Сил. Праздник военных автомобили-стов учрежден приказом министра обороны РФ в 2000 г.

День химика. Профессиональный праздник ра-ботников химической промышленности отмечает-ся в последнее воскресенье мая. При этом в 1966 г. в МГУ зародилась традиция отмечать каждый День химика под знаком химических элементов Перио-дической системы.

31 маяДень российской адвокатуры. 31 мая 2002 г. Президент РФ В. Путин подписал Феде-ральный закон «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации». Профес-сиональный праздник учрежден 8 апреля 2005 г. на втором Всероссийском съезде адвокатов.

18 маяДень Балтийского флота. В этот день в 1703 г. флотилия с солдатами Преображенского и Семеновского полков под командованием Петра I одержала первую победу, захватив в устье Невы два шведских военных судна. Сегодня в состав старейшего флота России входят более 100 боевых кораблей.

Международный день музеев. Праздник появился в 1977 г., когда на заседании Междуна-родного совета музеев (ICOM) было принято пред-ложение российской организации об учреждении этой даты. Цель праздника — пропаганда научной и образовательно-воспитательной работы музеев мира.

20 маяВсемирный день метролога. Праздник учрежден Международным комитетом мер и весов в октябре 1999 г. — в ознаменование подписания в 1875 г. знаменитой «Метрической конвенции». Одним из ее разработчиков был выдающийся рус-ский ученый Д. И. Менделеев.

21 маяДень Тихоокеанского флота. 21 мая 1731 г. «для защиты земель, морских торговых путей и промыслов» Сенатом России был учрежден Охот-ский военный порт. Он стал первой военно-морской единицей страны на Дальнем Востоке. Сегодня Ти-хоокеанский флот — оплот безопасности страны во всем Азиатско-Тихоокеанском регионе.

День военного переводчика. В этот день в 1929 г. заместитель председателя РВС СССР Иосиф Уншлихт подписал приказ «Об установлении зва-ния для начсостава РККА «военный переводчик». Документ узаконил профессию, существовавшую в русской армии на протяжении столетий.

24 маяДень славянской письменности и куль-туры. В 1863 г. Российский Святейший Синод определил день празднования тысячелетия Мо-равской миссии святых Кирилла и Мефодия — 11 мая (24 по новому стилю). В IX веке византи-ец Константин (Кирилл) создал основы нашей письменности. В богоугодном деле образования славянских народов ему помогал старший брат Мефодий.

День кадровика. В этот день в 1835 г. в царской России вышло постановление «Об отношении меж-ду хозяевами фабричных заведений и рабочими людьми, поступающими на оные по найму». Дата отмечается с 2005 г. по инициативе Всероссийского кадрового конгресса.

-03-4-2011.indd 76 17.03.2011 12:23:08

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»

Издательский Дом «ПАНОРАМА» –крупнейшее в России издательство деловых журналов.

Десять издательств, входящих в ИД «ПАНОРАМА», выпускают более 150 журналов.

Свидетельством высокого авторитета и признания изданий ИД «Пано-рама» является то, что каждый пятый журнал включен в Перечень ве-дущих рецензируемых журналов и изданий, утвержденных ВАК, в ко-торых публикуются основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук. Среди главных ре-дакторов наших журналов, председателей и членов редсоветов и редкол-легий – 168 ученых: академиков, членов-корреспондентов академий наук, профессоров и около 200 практиков – опытных хозяйственных руководителейи специалистов.

КАЧЕСТВО И ЦЕНЫ – НЕИЗМЕННЫ!

Каждыйподписчик журнала

ИД «Панорама» получает DVD с полной базой

нормативно-методических документови статей, не вошедших в журнал,

+ архив журнала (все номераза 2008, 2009 и 2010 гг.)!

Объем 4,7 Гб,или 50 тыс. стр.

АНТИКРИЗИСНЫЙ ПОДАРОК!!!

Индексы и стоимость подписки указаны на 2-е полугодие 2011 года

Индексыпо каталогу

НАИМЕНОВАНИЕСтоимость подписки

покаталогам

Стоимость подписки

черезредакцию

«Роспечать»и «Пресса России»

«Почта России»

АФИНАwww.afina-press.ru, www.бухучет.рф

36776 99481Автономные учреждения: экономика-налогообложение-бухгалтерский учет

2091 1881,90

20285 61866Бухгалтерский учети налогообложениев бюджетных организациях

3990 3591

80753 99654 Бухучет в здравоохранении 3990 3591

82767 16609 Бухучет в сельском хозяйстве 3990 3591

82773 16615 Бухучет в строительных организациях 3990 3591

82723 16585 Лизинг 4272 3844,80

32907 12559 Налоги и налоговое планирование 17 256 15 530,40








ВНЕШТОРГИЗДАТwww.vnestorg.ru, www.внешторгиздат.рф

82738 16600 Валютное регулирование. Валютный контроль 11 358 10 222,20

84832 12450 Гостиничное дело 7392 6652,80

20236 61874 Дипломатическая служба 1200 1080

82795 15004Магазин: персонал–оборудование–технологии

3558 3202,20

84826 12383 Международная экономика 3180 2862

85182 12319 Мерчендайзер 3060 2754

84866 12322 Общепит: бизнес и искусство 3060 2754

79272 99651 Современная торговля 7392 6652,80

-03-4-2011.indd 77 17.03.2011 12:23:09








84867 12323 Современный ресторан 5520 4968

82737 16599Таможенное регулирование. Таможенный контроль

11 358 10 222,20

85181 12320Товаровед продовольственных товаров

3558 3202,20

МЕДИЗДАТwww.medizdat.com, www.медиздат.рф

47492 79525Вестник неврологии, психиатрии и нейрохирургии

3372 3034,80

22954 10274 Вопросы здоровогои диетического питания 3060 2754

46543 24216 Врач скорой помощи 3648 3283,20

80755 99650 Главврач 3930 3537

84813 14777 Кардиолог 3060 2754

46105 44028 Медсестра 3060 2754

46544 16627Новое медицинское оборудование/Новые медицинские технологии

3558 3202,20

23140 15022Охрана трудаи техника безопасности в учреждениях здравоохранения

3306 2975,40

23572 15048 Рефлексотерапевт 3060 2754

36668 25072Санаторно-курортные организации: менеджмент, маркетинг, экономика, финансы

3492 3142,80

82789 16631 Санитарный врач 3648 3283,20

46312 24209 Справочник врача общей практики 3060 2754

84809 12369 Справочник педиатра 3150 2835

37196 16629 Стоматолог 3090 2781

46106 12366 Терапевт 3372 3034,80

84881 12524 Физиотерапевт 3492 3142,80

84811 12371 Хирург 3492 3142,80

36273 99369 Экономист лечебного учреждения 3372 3034,80

Наукаи культура

НАУКА и КУЛЬТУРАwww.n-cult.ru, www.наука-и-культура.рф

22937 10214 Beauty cosmetic/Прекрасная косметика 1686 1517,40

46310 24192 Вопросы культурологии 2154 1938,60

36365 99281 Главный редактор 1497 1347,30

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»Индексы

по каталогу НАИМЕНОВАНИЕ







20238 61868 Дом культуры 2838 2554,20

36395 99291 Мир марок 561 504,90

84794 12303 Музей 3060 2754

82761 16603 Парикмахер-Стилист-Визажист 2556 2300,40

46313 24217 Ректор вуза 4866 4379,40

47392 45144 Русская галерея – ХХI век 1185 1066,50

46311 24218 Ученый Совет 4308 3877,20

71294 79901 Хороший секретарь 1932 1738,80

ПОЛИТЭКОНОМИЗДАТwww.politeconom.ru, www.политэкономиздат.рф

84787 12310 Глава местной администрации 3060 2754

84790 12307 ЗАГС 2838 2554,20

84786 12382Коммунальщик/Управление эксплуатацией зданий

3540 3186

84788 12309 Парламентский журнал Народный депутат 4242 3817,80

84789 12308 Служба занятости 2934 2640,60

84824 12539 Служба PR 6396 5756,40

20283 61864 Социальная политикаи социальное партнерство 3990 3591

ПРОМИЗДАТwww.promizdat.com, www.промиздат.рф

84822 12537 Водоочистка 3276 2948,40

82714 16576Генеральный директор: Управление промышленным предприятием

8052 7246,80

82715 16577Главный инженер. Управление промышленным производством

4776 4298,40

82716 16578 Главный механик 4056 3650,40

82717 16579 Главный энергетик 4056 3650,40

84815 12530 Директор по маркетингуи сбыту 8016 7214,40

36390 12424 Инновационный менеджмент 8016 7214,40

84818 12533 КИП и автоматика: обслуживание и ремонт 3990 3591

36684 25415Консервная промышленность сегодня: технологии, маркетинг, финансы

7986 7187,40

36391 99296 Конструкторское бюро 3930 3537

-03-4-2011.indd 78 17.03.2011 12:23:09

ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ НА ЖУРНАЛЫ ИД «ПАНОРАМА»Индексы

по каталогу НАИМЕНОВАНИЕ







82720 16582Нормированиеи оплата трудав промышленности

3930 3537

18256 12774

Оперативное управление в электроэнергетике. Подготовка персонала и поддержание его квалификации

1779 1601,10

82721 16583Охрана труда и техника безопасностина промышленных предприятиях

3558 3202,20

82718 16580 Управление качеством 3588 3229,20

84859 12399 Хлебопекарное производство 7986 7187,40

84817 12532Электрооборудование: эксплуатация, обслуживание и ремонт

3990 3591

84816 12531 Электроцех 3432 3088,80

СЕЛЬХОЗИЗДАТwww.selhozizdat.ru, www.сельхозиздат.рф

37020 12562 Агробизнес: экономика-оборудование-технологии 8640 7776

84834 12396Ветеринария сельскохозяйственных животных

3276 2948,40

82763 16605 Главный агроном 2904 2613,60

82764 16606 Главный зоотехник 2904 2613,60

37065 61870Кормление сельскохозяйственных животныхи кормопроизводство

2868 2581,20

37199 23732Молоко и молочные продукты.Производство и реализация

7986 7187,40

82766 16608 Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве 3306 2975,40

37191 12393 Овощеводствои тепличное хозяйство 2934 2640,60

82765 16607Охрана труда и техника безопасности в сельском хозяйстве

3372 3034,80

23571 15034 Птицеводческое хозяйство/ Птицефабрика 2934 2640,60

37194 22307 Рыбоводствои рыбное хозяйство 2934 2640,60

37195 24215 Свиноферма 2934 2640,60

84836 12394Сельскохозяйственная техника: обслуживание и ремонт

2934 2640,60








СТРОЙИЗДАТwww.stroyizdat.com, www.стройиздат.com

37190 12381Архитектура жилых, промышленныхи офисных зданий

2622 2359,80

82772 16614 Нормирование и оплата труда в строительстве 4056 3650,40

82770 16612Охрана труда и техника безопасностив строительстве

3306 2975,40

36986 99635Проектные и изыскательские работы в строительстве

3714 3342,60

41763 44174 Прораб 3432 3088,80

84782 12378 Сметно-договорная работав строительстве 4056 3650,40

82769 16611Строительство: новые технологии – новое оборудование

3558 3202,20

ТРАНСИЗДАТwww.transizdat.com, www.трансиздат.рф

82779 16621 Автосервис / Мастер-автомеханик 3930 3537

82776 16618Автотранспорт: эксплуатация, обслуживание, ремонт

3930 3537

79438 99652 Грузовое и пассажирское автохозяйство 4308 3877,20

82782 16624Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте

3990 3591

82781 16623

Охрана труда и техника безопасностина автотранспортных предприятияхи в транспортных цехах

3372 3034,80

84844 12543 Прикладная логистика 3930 3537

36393 12479 Самоходные машины и механизмы 3930 3537

ЮРИЗДАТwww.jurizdat.su, www.юриздат.рф

èçäàòåëüñòâî

ÒÀÄÇÈÐÞ

84797 12300 Вопросы жилищного права 2556 2300,40

46308 24191 Вопросы трудового права 3120 2808

84791 12306 Землеустройство, кадастри мониторинг земель 3558 3202,20

80757 99656 Кадровик 4680 4212

36394 99295 Участковый 342 307,80

82771 16613 Юрисконсульт в строительстве 4776 4298,40

46103 12298 Юрист вуза 3276 2948,40

ПОДРОБНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О ПОДПИСКЕ:телефоны: (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273, факс (495) 664-2761.

E-mail: [email protected] www.panor.ru

-03-4-2011.indd 79 17.03.2011 12:23:10

МЫ ИЗДАЕМ ЖУРНАЛЫ БОЛЕЕ 20 ЛЕТ. НАС ЧИТАЮТ МИЛЛИОНЫ!ОФОРМИТЕ ГОДОВУЮ ПОДПИСКУ

И ЕЖЕМЕСЯЧНО ПОЛУЧАЙТЕ СВЕЖИЙ НОМЕР ЖУРНАЛА!

ПОДПИСКА2011

ПОДПИСКА1НА ПОЧТЕОФОРМЛЯЕТСЯ В ЛЮБОМПОЧТОВОМ ОТДЕЛЕНИИ РОССИИ

Для этого нужно правильно и внимательно заполнить бланк абонемента (бланк прилагается). Бланки абонемен-тов находятся также в любом почтовом отделении России или на сайте ИД «Панорама» – www.panor.ru.Подписные индексы и цены наших изданий для заполне-ния абонемента на подписку есть в каталогах: «Газеты и журналы» Агентства «Роспечать», «Почта России» и «Пресса России».

ПОДПИСКА2 НА САЙТЕ

ПОДПИСКА НА САЙТЕ www.panor.ruНа все вопросы, связанные с подпиской, вам с удовольствием ответят по телефонам (495) 211-5418, 749-2164, 749-4273.

На правах рекламы

РЕКВИЗИТЫ ДЛЯ ОПЛАТЫ ПОДПИСКИПолучатель: ООО Издательство«Профессиональная Литература» Московский банк Сбербанка России ОАО, г. Москва ИНН 7718766370 / КПП 771801001,р/cч. № 40702810438180001886

Банк получателя:Сбербанк России ОАО, г. МоскваБИК 044525225, к/сч. № 30101810400000000225

Счет № 2ЖК2011на подписку

ДОРОГИЕ ДРУЗЬЯ! МЫ ПРЕДЛАГАЕМ ВАМ РАЗЛИЧНЫЕ ВАРИАНТЫ ОФОРМЛЕНИЯ ПОДПИСКИ НА ЖУРНАЛЫ ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПАНОРАМА»

ПОДПИСКА3 В РЕДАКЦИИ

Подписаться на журнал можно непосредственно в Изда-тельстве с любого номера и на любой срок, доставка –за счет Издательства. Для оформления подписки необходи-мо получить счет на оплату, прислав заявку по электронно-му адресу [email protected] или по факсу (495) 664-2761, а также позвонив по телефонам: (495) 211-5418,749-2164, 749-4273.Внимательно ознакомьтесь с образцом заполнения пла-тежного поручения и заполните все необходимые данные (в платежном поручении, в графе «Назначение платежа», обязательно укажите: «За подписку на журнал» (название журнала), период подписки, а также точный почтовый адрес (с индексом), по которому мы должны отправить журнал).Оплата должна быть произведена до 15-го числа предпод-писного месяца.

Художник А. Босин

Художник А. Босин

Поступ. в банк плат. Списано со сч. плат.XXXXXXX

ПЛАТЕЖНОЕ ПОРУЧЕНИЕ №Дата Вид платежа

электронно

Сумма

ИНН КПП Сумма

Сч. №

БИКСч. №

Плательщик

Банк плательщикаБИК 044525225

Сч. № 30101810400000000225

ИНН 7718766370 КПП 771801001 Сч. № 40702810438180001886

Вид оп. 01 Срок плат. Наз. пл. Очер. плат. 6 Код Рез. поле

Оплата за подписку на журнал _________________________________ (6 экз.) на 6 месяцев, в том числе НДС (0%)______________Адрес доставки: индекс_________, город__________________________,ул._______________________________________, дом_____, корп._____, офис_____телефон_________________

Назначение платежаПодписи Отметки банка

М.П.

Образец платежного поручения

Сбербанк России ОАО, г. Москва

ООО Издательство«Профессиональная Литература»Московский банк Сбербанка России, ОАО, г. Москва

Получатель

Банк получателя

Подробнееоб интересующих вас журналах

смотрите на нашем сайте – www.panor.ru

(www.панор.рф)

-03-4-2011.indd 80 17.03.2011 12:23:10

БИЗНЕС-РЕЦЕПТЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ РЕСТОРАНАВ каждом номере: современные подходы и технологии создания и функ-ционирования ресторана, множество как оригинальных, так и апроби-рованных на практике бизнес-идей, подбор помещения, концепция, дизайн и стиль, современное оборудование, выбор поставщиков, цено-образование и ценовая политика, учет, автоматизация. Формирование лояльности клиентов. Правовой и маркетинговый аспекты. Кадровая политика. Секреты успеха – интервью с владельцами и управляющими знаменитых ресторанов.

Журнал издается при информационной поддержке Ассоциации рестораторов и отельеров, Ассоциации кулинаров страны.

МАРКЕТИНГ. Ресторанная идея-стратегия. Конкурентная борьба. Корпоративный имидж. PR и реклама. Управление репутацией

БИЗНЕС-КЛАСС. Организация работы кухни и бара. Стандарты обслуживания. Кейтеринг. Шоу-программы. Составление меню: правила и приемы. Организация банкетов. Дополнительные источники прибыли.

УПРАВЛЕНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ. Планирование. Анализ деятельности. Выбор поставщиков. Ценообразование и ценовая политика. Автоматизация.

HR-МЕНЕДЖМЕНТ. Кадровая политика. Эффективная мотивация персонала. Кастинг, тестирование. Психология работника. Технические средства контроля. Борьба с воровством.

РЕСТОРАННОЕ ПРОСТРАНСТВО. Модные тенденции. Интерьер и стиль. Оригинальные идеи.Мастер-классы ведущих дизайнеров. Музыка. Освещение.


www.panor.ru/journals/restoranE-mail: [email protected]

«ОБЩЕПИТ. БИЗНЕС И ИСК УСС ТВО»В каждом номере: обзоры сегментов рынка общепита. Организация работы и обустрой-ство столовых на предприятиях, в учебных заведениях, фабрики-кухни. Юридический практикум. Секреты процветания. Планирование и бюджетирование. Отчетность и на-логообложение. Формы и методы стимулирования персонала. Стиль заведения. Фран-чайзинг. Промоушн и презентации, маркетинг услуг.


Издательский дом рекомендуетН

а пр

авах

рек

лам

ы

www.obshepit.panor.ru


12323


12322



Международный день авиации и космонавтики

Минувший век не однажды испытывал Россию на потрясения. В памяти людской – черные дни революций, голода, террора, войн. И если без квас-ного пафоса, положа руку на сердце: наша история скудна на события, на-поенные светом. Среди таковых два можно смело вписать в рейтинг самых выдающихся. Те, кои не изгладятся в памяти поколений, несмотря на конъ-юнктуру экономических и идеологических зигзагов. Первое – это, несо-мненно, Великая Победа великого народа в самой кровопролитной войне во имя Отечества. И второе – 108 минут космического спринта, потрясшего мир 12 апреля 1961 г.

Два, казалось бы, взаимоисключающих события, в действительности взаимообусловлены, взаимозависимы. Страна, не оправившаяся от ран, не успев воздать должное бойцам и командирам, труженикам тыла за их неимоверный подвиг в войне, взяла невиданные рубежи в научном по-знании Вселенной. В конструкторских бюро, в «шарашках», в заводских цехах, под присмотром идеологических вертухаев и без оных, ожесто-ченно трудились люди, не избалованные временем и властью. Как всег-да бывало в России, трудились нацеленные на результат. На победу. И она пришла, продемонстрировав миру научный, производственный и военный потенциал тогдашнего СССР, не сломленного фашизмом и готового впредь отстаивать свои рубежи.

Она пришла – эта победа, именуемая на этот раз космической. В ее слагаемых – масса составляющих, определяющих мощь и не-зыблемость государства. Пришла она в облике улыбчивого рус-ского парня из Гжатска, вчерашнего школьника, учащегося Лю-берецкого ремесленного училища, выпускника Саратовского индустриального техникума и Чкаловского военного авиаци-онного училища летчиков имени К.Е. Ворошилова. Имя ему –Юрий Гагарин.

На его месте мог быть любой другой из первого отря-да космонавтов. Он не превосходил коллег по физическим показателям или в знании техники. Доброе лицо, широкая душа, открытая улыбка – таким он предстал перед народа-ми мира после 108 минут полета как символ русскости.

Его биография, заслуги, награды – все, что связано с первым космонавтом, вошло в хрестоматии. Не в том суть. Она в том, что его имя связано с ярчайшей страни-цей советской и российской истории, которую пока не удалось затмить событиями подобного уровня.

Ведь это в нашем менталитете: можем, если захотим. Народ, свершивший праздник начала космиче-

ской эры, несомненно, заслужил его. А значит, заслу-жили и потомки. Но не для того, чтобы почивать на лаврах былых побед, а для свершений новых, не ме-нее громких.

Валентин Перов, главный редакториздательства «Наука и культура»

108 МИНУТ, КОТОРЫЕ ПОТРЯСЛИ МИР

Исполнилось 50 лет со дня первогополета человека в космос.

Им стал наш соотечественник Юрий Гагарин.

На снимке:перваяфотографияЮрия Гагаринапослеприземления. Ее автор –фотокорреспондент газеты ПриВО«За Родину»В. Ляшенко.


Http//sto.panor.ru

3–4 • 2011

Современноеторговоеоборудование

Современные торговые технологии

ПРОФЕССИОНАЛЬНО – О ТОРГОВОМ БИЗНЕСЕ

ВНИМАНИЮ УЧАСТНИКОВ РЫНКА ТОРГОВЛИ!Если Вы хотите всегда быть в курсе последних событий на рынке торговли России, знать последние тренды в сфере сетевого ритей-ла – оформите подписку на журнал «Современная торговля» прямо сейчас!

Журнал издается при информационной поддержке Комитета по разви-тию потребительского рынка Торгово-промышленной палаты России.

ГЛАВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РЫНКАСЕТЕВОЙ ТОРГОВЛИМНЕНИЯ ВЕДУЩИХ ЭКСПЕРТОВЭНОКОМИКА РЫНКАТОРГОВАЯ НЕДВИЖИМОСТЬ

ТЕХНОЛОГИИ, МАРКЕТИНГ,РАБОТА С ПОКУПАТЕЛЕМБИЗНЕС-ИДЕИ ОТ ГУРУУНИКАЛЬНЫЙ ОПЫТ РОССИЙСКИХИ ЗАРУБЕЖНЫХ ТОРГОВЫХ КОМПАНИЙЛОГИСТИКАРАБОТА С ПОСТАВЩИКАМИНОВЫЕ ФОРМАТЫИНТЕРНЕТ-ТОРГОВЛЯ


www.panor.ru/journals/sovtorgE-mail: [email protected]


ИЙ

На

прав

ах р

екла

мы


Основные тенденции рынка российской торговли, тренды, анализ различных рыночных ниш, главные эконо-мические показатели отрасли.

Статистические данные по рынку, изменения потребительских предпочтений покупателей, исследования тор-говых форматов, рейтинги продаж различных товарных групп.

Аспекты развития ритейла России, факторы, влияющие на развитие мирового рынка. Тенденции и новинки, повышение прибыли, снижение затрат.

Новые форматы торговли, тенденции развития, передовой западный опыт, анализ существующих сегментов на предмет открытия новых ниш, мнение экспертов о перспективности развития различных форм торговли.

Культура приема и обработки жалоб покупателей; планировании акций по привлечению внимания покупателей; нестандартные методы привлечения внимания покупателей; пространство около магазина, фасад и витрины, вход и охрана, камера хранения, вход в зал, запахи и звуки в зале, размещение оборудования, выкладка товара, освещенность; психология российского потребителя в конкретном регионе.

индексы:на полугодие –

99651

индексы:на полугодие – 79272


Современное торговое оборудование-2011-03-04-блок

Documents