20сильные кадры/декабрь 2013

БИЗНЕС менеджмент

Мы уже выяснили, что поведение руководителя может быть направ-ляющим или побуждающим. А со-трудники находятся в той или иной степени готовности выполнять его распоряжения или решать постав-ленные задачи.

Мы выделили четыре круга готов-ности сотрудника: «не способен и не настроен» – черный круг, «способен, но не настроен» – синий, «не спосо-бен, но настроен» – белый круг, «спо-собен и настроен» – красный круг. В модели ситуационно-динамического руководства выбор стиля поведения руководителя определяется кругом готовности сотрудника.

Рассмотрим, какой стиль поведе-ния должен использовать руково-дитель по отношению к сотруднику, находящемуся в том или ином круге.

Если ваш сотрудник находится в черном круге, то это еще совсем не значит, что он последний разгиль-дяй. Он может быть очень хорошим и опытным, но в силу разных факторов именно сейчас он не способен и не настроен. Например, вы взяли себе

помощника – очень опытную жен-щину-секретаря. Но она еще не знает, какие у вас предпочтения по плани-рованию рабочего дня, не знает рас-клад влияющих лиц в организации, и было бы странно, если она, не зная всей обстановки, начала с рвением «наводить свои порядки». Если она действительно опытная, то должна осознавать, что пока «не способна», и ждать ваших четких указаний.

Соответственно, в такой ситуации руководителю следует применять так называемый предписывающий стиль руководства – то есть сильное направляющее поведение и слабое побуждающее. Нужно подробно и спокойно объяснить сотруднику, что где, когда и как надо делать.

справится, что он может обращать-ся к вам за помощью. Сотруднику в черном круге помощь от вас нужна именно сейчас, еще до начала вы-полнения.

И запомните, сильное побужда-ющее воздействие для сотрудника в черном круге не является ободряю-щим, скорее, наоборот. Почему это так, покажу на простом примере. Вы в супермаркете ставите девочку за кассу. До этого кассиром она никог-да не работала. В такой ситуации ну-жен четкий алгоритм, на какие кно-почки и когда ей следует нажимать.

И будет абсолютным безумием, если вы начнете ее спрашивать: «Как ты думаешь, что тебе надо делать?» Или вдруг задаете вопрос: «Если у

МихаилМолокановбизнес-консультант, коуч

В прошлом выпуске журнала мы с вами рассмотрели основные понятия ситуационно-динамического руководства и виды поведения, применяемые управленцами. Сегодня мы поговорим о характеристиках сотрудников, их готовности к действиям и способах взаимодействия руководителя с тем или иным человеком для достижения максимально эффективного результата.

Ситуационно-динамичеСкое руководСтво. Часть 2

для сотрудников из черного круга нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по инструкции. А если вы хотите внести

человеческих отношений, то допускается минимальное одобрение

При взаимодействии с сотрудни-ками в черном круге руководители часто допускают одну и ту же ошиб-ку: им кажется, что если сотрудник не настроен, то его надо сильнее обо-дрять. Совершенно нет! Его не надо ободрять по задаче. Вы можете про-сто ободрить его по жизни (типа, «ты классный парень»). Это – пожалуй-ста, если считаете, что поможет. Но ни в коем случае не надо ободрять по самой задаче – говорить, что он

тебя возникнет такая-то проблема, как ты себя поведешь?»

«Ой, мамочки мои, так тут еще и проблемы какие-то будут, оказывает-ся!? Наверное, мне лучше поискать другую работу…»

Или, например, вы начнете ее моти-вировать: «Ты там банки в зале хоро-шо расставляла, у тебя здесь тоже все классно получится»… Она обязатель-но подумает, что вы сошли с ума – ведь это совершенно разные работы.

21сильные кадры/декабрь 2013

Понятно же, что мотивация в на-шем примере никому не нужна. Девочке нужно просто выдать ин-струкцию, которую она запомнит или прямо на ходу начнет выполнять, что называется, с бумажки. Любые вопро-сы, до того как вы выдали инструк-цию по задаче, любое ободрение – это или «размывание» ей мозгов, или же создаст у нее ощущение, что, конечно же, инструкция была, но раз меня о чем-то спрашивают, то, наверное, ее можно не выполнять, ведь шеф и сам не во всем уверен.

Вывод: для сотрудников в черном круге нужен предписывающий стиль руководства, строгий, четко по ин-струкции. А если вы хотите внести человеческих отношений, то допу-скается минимальное одобрение – за локоток ее взять, улыбнуться, но не более того.

Второй круг готовности сотрудни-ка – синий. Девушка из нашего приме-ра уже начала более-менее осваивать-ся за кассой, но самостоятельного опы-та работы у нее еще нет. Все операции она пока выполняет под вашим при-смотром, иногда вы ее корректируете. В этом случае вам во взаимоотноше-ниях с ней нужно уменьшать степень направляющего поведения – давать меньше инструкций, и увеличивать степень побуждающего.

Можно ее ободрять: «Смотри, у тебя все хорошо получается». Если же она вдруг замешкается, не нужно сра-зу же кидаться ей на помощь, лучше спросить: «Подумай, а что сейчас сле-дует сделать?» «Ой, я вспомнила, надо вот на эту кнопочку нажать!» То есть, вы демонстрируете обучающий стиль руководства – сильное как направля-ющее, так и побуждающее поведение.

Переходим к рассмотрению бело-го круга, когда сотрудник способен, но не настроен. Очень часто такое случается в продажах. Пока про-

давец новичок, он с удовольствием продает, обзванивает клиентов. Ему это интересно. А как только научил-ся, ему становится скучно, настрой упал, начинается затягивание работы с клиентами. Но у него есть опыт, на-выки и знания. Поэтому, если в такой ситуации руководитель начнет поль-зоваться сильным направляющим по-ведением – указывать, что и как емуу делать, то последний либо разозлит-ся, либо проигнорирует. Ведь он все эти техники давно лучше вас знает.

Поэтому здесь нужно использовать сильное побуждающее поведение. Например:

– Смотрю, ты не обзваниваешь но-вых клиентов?

– Ну, да, у меня такая «засада», я и со старыми не успеваю разобраться. Не переживайте, я и на них план сделаю.

– О’key. А на какую сумму ты про-давал, когда обзванивал новых? Точно в твоих показателях ничего не измени-лось, после того как перестал их обзва-нивать?

– Ну, процентов на 15 упали про-дажи. Зато это столько времени от-нимает! Да и сил тоже. Я и без того планы выполняю…

– А сколько времени этот обзвон у тебя занимал?

– Ну, час, полтора… – И в чем же дело? Неужели ты час

в день не можешь найти? Видите, вы ненавязчиво подводи-

те вашего менеджера к тому, что надо идти и работать. Происходит коучинг. Но коучинг подходит лишь тем лю-дям, у которых достаточно опыта, на-выков и знаний. Не надо «коучить»

Коучинг подходит лишь тем людям, у которых достаточно опыта, навыков и знаний. Не надо

«коучить» всех остальных. Коучинг – это методика для белого круга

всех остальных. Вы их только с ума сведете. Коучинг – это методика для белого круга.

Если в следующий раз этот же са-мый сотрудник снова будет отлыни-вать, то вы с легкостью уменьшите вре-мя вашего взаимодействия. Можете просто сослаться на предыдущий разговор: «Подожди, дорогой, мы ж в прошлый раз уже все это обсуждали! Что-то изменилось?». Он: «Да нет, не изменилось... Ладно, пошел я делать».

Если же вы понимаете, что сотруд-ник все знает, все понимает и настроен, то ему можно просто сказать: «Вася, давай!» Тут применяется слабое как побуждающее, так и направляющее поведение. Этот сотрудник без до-полнительных стимулов находится в красном круге. У него лишь изредка надо интересоваться ходом работы, да и то ненавязчиво: «Я знаю, что у тебя все в порядке. «Глаз даешь», что сдела-ешь работу в срок?» Или что-то типа такого. Главное – поддерживать кон-такт и не мешать.

Вот так, на самых простых ситуа-циях, мы с вами рассмотрели базовые моменты ситуационно-динамического руководства. Используйте их в своей деятельности, и в отношениях с пер-соналом у вас будет гораздо меньше проблем, а необходимые задачи будут решаться без лишних переживаний и точно в срок. Модель ситуационно-динамического руководства как раз и нужна, когда вы хотите, чтобы задачи выполнялись на приемлемом уровне, а рабочие отношения с сотрудниками были сохранены или даже улучшены.