ยกเครื่ององค์กร 2

23/09/58

1

3. 8 ขนตอนสความสาเรจในการดาเนนการเปลยนแปลงทนยมมากทสด-หวใจสาคญของ 8 ขนตอนสความสาเรจในการดาเนนการ

เปลยนแปลงอยางมประสทธภาพ -กรณตวอยางขององคกรทใช 8 ขนตอนในการเปลยนแปลง

( ป ) (ธนาคาร ธรกจคาปลก อตสาหกรรมและธรกจบรการ) Workshop : ( 2) The Heart of Change

ถอดความคดจากกจกรรมฝกปฏบต 2 …

ตาแหนงปจจบน : นกวชาการผทรงคณวฒและทปรกษาธรกจผอานวยการโครงการ Human Capital (http://www.drdanai.blogspot.com)รางวลนกทรพยากรมนษยดเดนแหงประเทศไทย ป 2552 ประเภท

นกวชาการและทปรกษา โดยสถาบนทรพยากรมนษย ม ธรรมศาสตร

ดร. ดนย เทยนพฒ

นกวชาการและทปรกษา โดยสถาบนทรพยากรมนษย ม.ธรรมศาสตร

กรรมการบรหารหลกสตรประกาศนยบตรธรรมาภบาลสาหรบผบรหารระดบกลาง

สถาบนพระปกเกลา

Certificated Program on "Strategic Management Workshop"Haas School of Business, UC Berkeley.(2005)

อาจารยพเศษ ม.ราชภฏภเกต

อาจารยพเศษ ศนยพฒนาทนมนษย ม.สวนดสต

อาจารยพเศษโครงการป.โท-ป.เอกบรหารการศกษาฯ ม.เซนตจอหน

คอลมนนสต “Experience View” นสพ. in Marketing“Market Trap” นตยสาร Market Plus

email : [email protected]

OD --- >Corporate TransformationCopyright 2015 : Dr.Danai Thienphut

23/09/58

2

Announce plan

l h d l h

Strategic ImplementStrategic Implement(OD Intervention)(OD Intervention)

Strategic PlanningStrategic Planning(OD Model)(OD Model)

Strategic Strategic ReviewReview

(Diagnosis)(Diagnosis)

SS--KPIsKPIs(OD Eva.)(OD Eva.)

Strategic OD

Phase 4 Reinforce behavioral guidelines to avoid backslide

Phase 3 Manage employee mood through constant communication

Phase 2 Position and frame preliminary plan: gather feedback; announce final plan

Phase 1Convince employees that radical change is imperative; demonstrate why the new direction is the right one

Persuasion process

Develop plan Implement planTurnaround process

*Adopted from HBR’S 10 MUST READS. On Change. (2011) MA: HBR Press. p.23


Stage Stage 1 1 RESISTANCERESISTANCE Stage Stage 2 2 CONFUSIONCONFUSION

Stage Stage 33 Stage Stage 4 4 COMMITMENTCOMMITMENTINTEGRATIONINTEGRATIONG OG O


23/09/58

3

A Diagram of Organization ProcessesA Diagram of Organization Processes

Change ProcessesChange ProcessesWork Process

Change Processes

Decision Making Processes

Communication Processes

Org. Learning Processes

Work Process

Decision Making Processes

CommunicationProcesses

Org. Learning Processes

* Day, S.G. (1999). Creating a Market-Driven Organization. Sloan Management Review.Vol.41 No.1 p.62

Time

ทกองคกรตองวเคราะหสวนผสมของกระบวนงานและกระบวนพฤตกรรม กระบวนการเปลยนแปลงตองดาเนนการในองคกรจากชวงเวลาหนงไปอกชวงเวลาหนง


Interventions

Relationship Relationship - T-Group- Team-buildingRelationship Relationship

TechnicTechnicg

- Survey Feedback

Structural Structural TechnicTechnic


23/09/58

4

OD Intervention CycleOD Intervention Cycle

การสารวจ/คนหา

ตองการปรบปรงหรอเปลยนแปลง

ปญหาความจาเปนในการเปลยนแปลงการประเมนผล

และการเรยนร

ดาเนนการ

คดหาโซลชนและวธการเทยบเคยง

การออกแบบดาเนนการและผลลพธทคาดหวง


Overlapping Stages of the Change Program

วางแผน

ตดตามผลลพธ

จดวางโครงสราง ระบบและรางวลจงใจ

เรมตนเหนความสาเรจ เสรมแรงการเปลยนแปลง

ปรบวสยทศน การปรบใหมในคณคาทเสนอใหลกคา

ขบเคลอนอยางผกพน

สงผลกใหมการสงผลกใหมการเปลยนแปลงเปลยนแปลง

Timeการแสดงถงความมงมนผกพนจากความเปนผนา

สรางความเขาใจทจาเปนตองเปลยนแปลง

การรเรมโปรแกรมการเปลยนแปลง สรางความผกพนและความเขาใจ นาไปปฏบตและประเมนความกาวหนา

* Day, S.G. (1999). Creating a Market-Driven Organization. Sloan Management Review.Vol.41 No.1 p.15OD --- >Corporate Transformation

Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut

23/09/58

5

Cนาไปปฏบต

และทาใหยงยน7. Don’t let up

8. Make it stick

A

Bผกพนและ สงเสรม ทงองคกร

4. Communicate for buy-in

5. Enable Action

6. Create short-term wins

Aสรางบรรยากาศสาหรบการเปลยนแปลง 1. Increase urgency

2. Build guiding teams

3. Get the right visions

* Ref. Chohen, D.S. (2005). The Heart of Change Field Guide P.3OD --- >Corporate Transformation


(Reliability Coefficients : Alpha =0.84)

Sense of urgencySense of urgency xx S.D.S.D.1. Our organization must change the way 4.58 1.36g g y

it works.

2. My department must change the way it works.

4.77 1.06

3. I need to change the way I work. 4.13* 1.67

4. The leaders of our organization seem committed to an immediate change.

3.29* 2.05

5. To stay ahead, we have to change. 4.83 1.53

6. To get people motivated when undertaking a change initiative, leadership focuses on more the “rational business case”.

3.42* 2.3


23/09/58

6

Sense of urgencySense of urgency xx S.D.S.D.7. Leadership really gets involved in

leading change initiatives.4.74 1.59

8. We cannot stay ahead by continuing to work l d d

4.23 1.20exactly as we do today.

9. Leadership has shown us compelling evidence asto why we need to change.

5.19 1.44

10.Leadership has shared outside information that supports our need to change.

5.00 1.41

11.Leadership understands my job well enough totell me to change the way I work.

5.16 1.44

12.In the past, our organization has done a good job at change initiatives like this.

1.71* 2.10


Sense of urgencySense of urgency xx S.D.S.D.13 Ch i thi i ti ll h 2 94* 1 7713. Changes in this organization usually have a

position outcome for employees.2.94* 1.77

14. I see a positive outcome for me as a result of this change.

2.84* 2.24

15. Leadership takes the time to create a sense of urgency before starting the changeinitiative.

2.94* 2.31

33 9898** 1 701 7033..9898** 1.701.70


23/09/58

7

1

8 2กระตนเพความเรง

-แสดงขอมลผลประกอบการ-ขอมลบรษทคแขง-Globalization อนาคตทศทางของเครอฯ

-จด Refreshment Program หวหนางาน-คดเลอก Leaders เพอสราง Team Change-ขยายเครอขายจาก Leader เพอหา Partner ตอไป

-ปฐมนเทศสาหรบพนกงานใหม 2 S Story

Start-แรงงานสมพนธ(สหภาพ)-ใหรางวล & ประเมน 360 องศา

CHANGE7 3

พองรบ

อยายอมแพ

การให

การสรางวสยทศนทเหมาะสม

-ทมงาน HR เขาไปสอสารพนกงานทกสายงาน เรมจากฝายผตต(ชวงเวลาเปลยนผลด)-ทากจกรรมรณรงคคานยมองคกร เพอนาไปสจดมงหมายเดยวกน

-ประชาสมพนธ”คนด ศรโนนทอง”ตดบอรดสาหรบพนกงานทมพฤตกรรมสอดคลองกบ-ใชกจกรรม (5ส)

-สามารถรบความกดดนได-กระตอรอรน-แทรกกจกรรมในทกโอกาส

6

5

4อานาจสาหรบพนกงานทมพฤตกรรมสอดคลองกบCore Value-จดทาวารสาร CHANGE คอลมนสมภาษณผบรหารสงสดถงแนวทางCHANGE และ Core Value

-ทม Leader จะเปนผนาการเปลยนแปลงในแตละหนวยงาน สามารถใหคาแนะนากระตนใหพนกงานมพฤตกรรม/ทศนคตเปนไปตามทองคกรตองการ

( )-KAIZEN-QCC

*กรณฝกปฏบตหลกสตรยกเครององคกรฯ จดโดยสภาอตสาหกรรมฯ วนท 3 ก.ค.55


Samsung’s History of ChangeSamsung’s History of ChangeSamsung’s Growth Stages Major Events at Samsung

1938-mid1950s

Foundation andestablishment of Samsung’s management system

Small and midsized company(Foundation and formation of core business)

Entry into manufacturing (1953-1954)

Mid 1950s Growth into a large Large company Diversification ( l ctr nics Mid-1950s-Late 1960s

Growth into a large company

Large company (initial stage as a business group)

Diversification (electronics, heavy industry and chemicals)Beginning of open competitive recruitment for entry-level positions

Late 1960s-Late 1980s

Emergence as Korea’s leading company

Large business group (upgrading of the business portfolio)

Commencement of the semiconductor business

Late 1980s Emergence as a Global business New Management Initiative

*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.24

Late 1980s-Present

Emergence as a world class company

Global business group

New Management Initiative (1993)Restructuring (Late 1990s)Global number one products(in electronics, shipbuilding, heavy industry, and chemicals)


23/09/58

8

Changes in Samsung Management Introduced by the semiconductor Business

Management SystemPrior to the

Semiconductor B

Key to SuccessManagement System

after the Semiconductor

BBusiness Business

Owner management 1. Challenging Vision2. Bold and speedy

decision3. Emphasis on

technology4. Core Talent5 Sense of crisis

Owner management + Professional management

Quantitative growth Market Leader

General Talent Core Talent5. Sense of crisis6. SpeedSeniority system

Internal promotionPerformance-based systemHiring from outside

Micromanagement Market preemption

*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.33 OD: Organization Development Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut

Changes in Samsung’s Leadership and Governance StructureChanges in Samsung’s Leadership and Governance Structure

Governance Structure Ownership

M

Ownership + Professional

Corporate Strategy Office’s C di ti F ti

Before New Management

After New Management

Structure Management

Owner-Manager

PatriarchalLeader

Professional Manager

Professional Management

Vision-Presenting Leader

Strategist

Coordination Function Triangular Governance StructureFar-Reach VisionGroup Management Guidelines

Development of


Professional Manager

Manager Executor

gProfessional Managers

Hefty Monetary Incentives

OD: Organization Development Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut

23/09/58

9

Samsung’s Triangular Governance StructureProvides far-reaching

Vision and Strategic direction

Chairman Chairman Lee KunLee Kun--HeeHee

Create synergy among affiliates and supports

strategic decision making

KK

Professional Corporate


Performs the role of strategist for the business

concerned

Professional Managers at Affiliates

Corporate StrategyOffice


Changes in Samsung’s Strategy

Strategic Orientation

Quantity-Focused

Quality-FocusedCustomer-Oriented, Value Innovation, Strengthening of S ft C titi



Orientation Focused

Competitive Strategy

FastFollower

Corporate Flying

Market Leader

Upgrading of

Soft Competitiveness

Gap Widening, Innovative Products/Technologies, Digital Convergence

Select-and-Focus Vertical


Corporate Strategy

y gGeeseStrategy

pg g fBusiness Portfolios

Select and Focus, VerticalIntegration, Convergence


23/09/58

10

Development of Digital Convergence

Digitization Device Convergence

Network Convergence Ubiquitous

1960 1990’s Early 2000’s Late 2000’s 2010’s1960-1990 s

1960’s: Computers

1970’s:Telecom

1980’s:Audio1990’s:VDO

Early 2000 s

ConvergenceNetworking

Late 2000 s

Telecom+Broad-casting

Service Convergence

2010 s

The Internet of Things and Networking



Changes in Samsung’s HRM

Core Human Resources

StandardizedHR

Core TalentCEO’s Involvement in Core Talent RecruitingFlexible Compensation System Customized Support for Core Talent



Employment Method

Securing People within the Company

Characteristicsof Human Resources

Domestic HR

Combines with Outside Talent

Combined with Global Talent

Year-Round RecruitmentFavorable Treatment of Experienced Outside Talent

Regional SpecialistsExpanded Recruitment of Global TalentDevelopment of Local Managers


Resources Development of Local Managers

Compensation and Promotion

Seniority-based System

Performance-Based System

Fast-Track PromotionIncentive for Performance


23/09/58

11

Changes in Samsung’s Management Control

Management control Style

Micromanagement

Combined with Macromanage-

Executives: Macromanagement

Middl M



control Style ment

CoreProcess

Manufacturing Efficiency-Centered

Information Unintegrated

Macromanagement

Customer-Centered

Globally Integrated

Middle Managers: Micromanagement

Operation of Global Operations

Center for Customers

Global ERP and Global SCM


InformationSystem Information

SystemIntegrated

Information System

Global ERP and Global SCM


Changes in Samsung’s Corporate Culture

Pursuit of Excellence

Within the Domestic Market in

In the Global Market in

Provide the Best Products and Services Faster than Oth



Excellence Market in Quantity

Pursuit of Rationality

Pursuit of Efficiency

People First Emphasis on

Market in Quality

Pursuit of Effectiveness

Emphasis on

Others

Seize Opportunities Preemptively and Purpose Corporate Value

Emphasize Competence


People First Policy Standardized

HREmphasis on Core Talent

Emphasize Competence and Performance


23/09/58

12

Fit Between Samsung’s Strategy and Management ElementsCulture and Value

Global pursuit of excellence, pursuit of effectiveness, emphasis on core Talent “Single Samsung” spirit

Leadership nd

Owner-manager+Professional managers (coordinating function from the Corporate strategy office, Triangular governance structure)and

Governance

Strategy Quality-focused strategy Market Leader Upgrading of the

business portfolio

HRMQuality-focused

strategyCore TalentOpening of the internal

Core TalentGlobalization of the workforce

Performance-based compensation and promotion

gy g gVision management from the owner-managers: presentation of a far-reaching vision and future strategic directions


job market Performance-based compensation and promotion

Hefty collective incentives

Hefty collective incentives

Management Control

MacromanagementIntegrated Informationinfrastructure

Customer-Centered processIntegrated information infrastructure

Customer-Centered processCooperation with business

partners


Fit Between Samsung’s Strategy and Management Elements

Culture and Value

Global pursuit of excellence, pursuit of effectiveness, emphasis on core talent

“Single Samsung” spirit

Leadership and Governance

Owner-manager+Professional managers (coordinating function from the Corporate strategy office, Triangular governance structure)Vision management from the owner-managers: presentation of a far-reaching vision and future strategic directionsgProfessional managers as strategist: sophisticated system of recruiting developing, delegating, compensating and monitoring CEOs

*Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.124 OD: Organization Development Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut

23/09/58

13

Strategy Quality-focused strategy Market Leader Upgrading of the

business portfolio

HRMQuality-focused

strategyCore TalentOpening of the internal job market

Core TalentGlobalization of the workforcePerformance-based

compensation and

Performance-based compensation and promotion Hefty collective incentives

promotionHefty collective incentives

Management Control

Macro-managementIntegrated Information

infrastructure

Customer-Centered processCooperation with business partners

Customer-Centered processIntegrated information infrastructure


infrastructure


Samsung’s Three types of Core CompetenciesSamsung’s Three types of Core Competencies

Creating Synergy Through

Convergence

WorldWorld--Class Class Company in the Company in the twentytwenty--First First

century century Group wide Group wide

visionvision


Creating Speed

Evolutionary Innovation

visionvision


23/09/58

14

Samsung-Style Paradox Management

Nature of Samsung paradox management

Core CompetenciesKSFs

Size + speed: ใหญแตเปนองคกรทรวดเรวDiversification + specialization: หลากหลายและเจาะจงทงแนวตงและแนวนอนAmerican + Japanese style management system: Mix & Match

S1

S2I

การตดสนใจและปฏบตการอยางรวดเรว

เพมพลงผานการคอนเวอรเจน

ววฒนาการดานนวตกรรม

HR

Management System

Leadership and Corporate

HRมงเนนทคนเกง แหลงทรพยากรภายนอกของ HR การใชคนเกงระดบโลกคาตอบแทนและการเลอนตาแหนงเนนผลงาน

Strategy มงเนนคณภาพและความไดเปรยบจากสไตล ยกระดบของพอรตโฟลโอธรกจ ผนาตลาด

Management Controlการจดการทงเลกและใหญ การจดการโดยตวเลข กระบวนการทเนนลกคา

Culture and Valuesผลกดนระดบโลกจากความเปนเลศ พรอมดวยประสทธผล

วสยทศนวสยทศน//การหยงเหน การหยงเหน ความเปนผนาของผบรหารทความเปนผนาของผบรหารทเปนเจาของกจการ ผบรหารเปนเจาของกจการ ผบรหารมออาชพทเปนนกกลมออาชพทเปนนกกลยทธยทธ

Corporate Governance

Momentum for development of

world-class status

กระบวนการทเนนลกคา การบรณาการระบบสารสนเทศธรกจ

นโยบายคนมากอน

* Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.20

New Management Initiative

Huge success of semiconductor business

Second foundation

Change in Samsung’s DNA

Challenging VisionFocus on qualityFocus on Technology, brand & designPreemptive seizure of opportunities Emphasis on core Talent Sense of crisis


C i i

R

World-Class Company in the Twenty-First century

(Contribute to the Global community and mankind)

Competitiveness

New Management Action Plan

Change begins with me

Crisis awareness

Reflecting

Samsung’s current status

Rediscovery of Hum

anismGood m

anners and Etiqu

One Direction Globalization

Multifaceted Integration

IT-Based Reorganization

Quality gon the past

m, Ethics uette

Q yManagement

* Song, J. & Lee, K. (2014). The Samsung Way. p.40OD: Organization Development


23/09/58

15

D D i Thi h tDr.Danai Thienphutนกวชาการผทรงคณวฒและทปรกษาธรกจ

ผอานวยการโครงการ Human CapitalTel:0818338505

www.drdanai.blogspot.comhttp://www.facebook.com/Innovation.th

email:[email protected]

Line ID:thailand081

แพคเกจแพคเกจกาวสการเปนกาวสการเปน “Business Consultant”“Business Consultant”

Step 3 ความสาเรจจากของจรงในธรกจ

Leading Business

Consultation

The Big Picture

ผเชยวชาญ ผเชยวชาญในการ

Step 2 กาวสการเปนทปรกษาองคกร

St 1

Classroom & Digital Advisor

Ex & In Business Analysis

Strategy Formulation

Project based Consulting Soln

ผเชยวชาญดานกลยทธ

ผเชยวชาญในการขบเคลอนโซลชน

ผเชยวชาญดานการวเคราะห

องคกร

ผเชยวชาญดานการออกแบบและสงมอบ

ความร

Step 1 พนฐานหลก ของการเปน ทปรกษาองคกร

Leading Advisor

Core Foundation

Feasibility Study

Quick Win Solution Delivery Outcome

Trends & Outlook 2015-16 Copyright 2015 : Dr.Danai Thienphut

ยกเครื่ององค์กร 2

Education