価格決定...3 管理会計価格決定...

価格決定管理会計

Ⅰ 価格競争はなぜ起こるか１．価格競争とは何か

２．価格競争が起こる２つの要因

３．適正な価格決定の方法とは

Ⅱ 適正な価格決定の方法１．価格決定のため２つの戦略

２．価格決定の方法

３．原価計算の方法

Ⅲ 値下げと値上げの利益への影響１．赤字を引き起こさない値下げの限界点

２．値下げ要求に応じるべきかの判断

３．値下げと値上げが利益に及ぼす影響

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管理会計価格決定

価格とは物の値打ち、または価値を金額に表したものです。

当然のことですが、商品が売れなければ企業の経営は成り立ちません。ところが、自社

の商品・サービスを購入するか、それとも別のメーカーのを購入するかの決定権は全面的

に顧客の側にあり、売り手側には何の命令権も決定権もありません。

売れる商品無くして顧客は無く、顧客無くして売上げは無く、売上無くして利益は無く、

また利益無くして経営は成り立ちません。

大抵の市場には同業他社がいることを考えれば、企業活動は同業他社にいかに勝つかと

いうことになります。

企業規模の大小と業種の如何を問わず、すべてに企業が自社の利益の増大と発展を目的

に、短期・長期的な経営計画を展開して売上高の増大を図り同時にコストの低減計画を推

し進めて、同業他社より有利な立場に立とうとして相互に競い合っています。

■企業間競争の手段

こういった企業間の競争においては、価格の競争に勝利することが売上拡大へと直結し

得ます。

売るための手段としての価格政策を考えたとき、価値を通して高価格で販売するか、逆

に操業度を高めた量産効果を背景にして、薄利多売方式で売るか、要は商品、サービスの

価格をどのようにして決定し、それを顧客に理解させて購入してもらうかは、企業経営の

存続と反映を左右する重要な課題となります。

Ⅰ

１

価格競争はなぜ起こるか

価格競争とは何か

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つまり、価格競争とは以下のように定義することができます。

競合企業との販売競争には、販売地域があまり重ならない状態での競合と、同一地域で

相手の得意先を奪い取る争奪競争とがあります。

値下げによる価格競争は、最終ユーザーに対して良いものを安く販売するという当たり

前の市場活動につながります。この際には、戦略性のない安売りではなく、企業努力によ

って次のような正攻法の廉価販売を行わなければなりません。

●メーカー直売や薄利多売の高回転率方式

●流通経路の短縮、店舗の軽装備による固定費の大幅な削減

●労働コストの安い東南アジアなどでの生産

ところが、中には同業者が安売りすると、何の差別化策も持たずに追随して値下げを行

い、損得を無視したまま乱売に走る企業が多く見受けられます。

これは決して単一の問題ではなく、いくつかの原因が複雑に絡み合っているものですが、

大きく分けて「内部要因」と「外部要因」の２つに分けることができます。

内部要因と外部要因のそれぞれの具体例には、以下のようなものがあります。

２価格競争が起こる２つの要因

価格競争とは企業間競争の手段として価格を用いる場合をいう。つまり、価格の値下げによって市場

占有率の拡大、または維持を図ろうとするもの

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以上で見てきたように、戦略性のない価格競争はいたずらに企業を疲弊させる結果にな

りかねません。では、疲弊状態へと陥らないためには、どのように価格決定を行えば良い

のでしょうか。

次章以降、適正な価格決定を行うため、次のような課題について見ていきます。

●適正な価格決定の方法

●価格を形成する原価要素と計算の手順

●値下げと値引きの限界点

３適正な価格決定の方法とは

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前章までで見てきたように、価格決定は戦略をもって行わなければなりません。場合に

よっては、少々の価格競争も止むを得ずとし、シェアを伸ばすことを優先することもあり

ます。問題となるのは、そこに戦略や見通しがあるかどうかです。

価格を決定する上での戦略とは、大別すると以下の２点になります。

戦略的に価格を決定する場合、次のような背景要因を考慮しなければなりません。

Ⅱ 適正な価格決定の方法

１価格決定のため２つの戦略

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（１）業種によって異なる価格決定の方法

考慮すべき背景要因や業種・業態などによって、適正な価格決定の方法は異なります。

しかし、一般的には、次のような方法によって決定されています。

いずれにせよ、原価が分かっておらず適正な価格付けがなされていなければ、商品が大

ヒットとなっても、売れば売るほど収益がマイナスになるという事態を招きかねません。

（２）一般的な価格決定方法

製造業の場合、製品１個当たり製造原価に一般管理販売費を上乗せした総原価に、適正

利益を足して価格を算出する方法が一般的です。したがって、価格を決定する場合には総

原価の集計が不可欠であり、同時に明確な必要利益を上乗せすることも不可欠となります。

適正利益といっても、業種や企業の方針により、また企業の内の製品によって異なりま

すが、次の④と⑤のようにして算出する方法が有名です。

２価格決定の方法

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① 価格 = 単位当たり総原価 + 適正利益

② 総原価 = 製造原価 + 仕入れ原価 + 一般管理販売費

③ 製造原価 = 材料費 + 労務費 + 製造経費

④ 適正利益 =

適正配当金 + 適正役員賞与適正内部留保金

１ – 税率

⑤ 適正内部

留保金 =

借入金

返済原資 +

社債償還

原資 +

設備投資

用準備金 + その他

このようにして算出された適正利益を、個々の商品別に割り振って上乗せすることにな

りますが、結果的にどんな事情があろうと、会社全体としてこの目標利益を確保しなけれ

ば、中期・長期経営計画の土台は崩れ、下方修正を余儀なくされます。

この原価に会社で適正利益を上乗せして価格を決定する方法には、２つの狙いが含まれ

ています。１つは、各商品１個当りの利益確保であり、もう１つは、企業全体の目標利益

を獲得することです。この狙いは、需要が供給をオーバーしている売り手市場の場合か、

あるいは売り手に価格の支配力が掌握されている場合に限って有効な方法です。

しかし、同一製品の分野に、東南アジアを含めて多数企業の新規参入が現れ、供給過剰

となり、市場の環境事情が変わると、市場価格は下降傾向になります。ところが、それで

もなおかつ多くの企業が、総原価＋利益の積み上げ方式に固執する理由は、次のような利

点があるからです。

■総原価に利益を加算して価格決定を行う長所

しかし反面、次のような短所もあります。

①価格決定が比較的簡単

②総原価に一定の利益を上乗せする方式なので、消費者に対して合理性を訴えられる

③販売量の予測が困難でも、それなりの利益が確保できる

④値下げ、値引きの限界がわかる

⑤仕入価格の交渉と原価低減目標が立てやすい

⑥粗利益率がわかるので利益計画が立てやすい

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■総原価に利益を加算して価格決定を行う短所

一口に“価格”といっても、製造、卸、小売という流通過程から区分すると、下図のよ

うに３段階に分類されます。

①消費者の値ごろ感、または価値観を無視する危険性がある

②同業他社との価格競争で弱みが出てくる

③原価計算によって確定した原価を、正確無比なものと過大視し、機会損失が生じやす

い

④変動費と固定費の分類計算をしないので損益分岐点がわからない

⑤操業度の変化による原価の高低が覆い隠されてしまう

３原価計算の方法

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（１）全部原価計算方式

生産者価格を決定する最も大きな要素は製造原価ですが、その原価は大別して次の３つ

の要素から構成されます。

製造原価の計算手順として第１段階は要素別、または費目別に計算をし、次の第２段階

では部門別または工程別に原価を集計します。そして最後の第３段階では、総原価を完成

品数量で割り、製品１個あたりの単位原価を算出するのが基本的なステップです。

その場合、材料費や仕入れ部品、外注加工費などの直接費は、その製品に直接賦課しま

すが、労務費や製造経費などの間接費は、所定の配賦基準で各製品に割り振っていき、１

個当たりの製造原価を算出します。

このように、製造原価要素の全部を計算するので、この方法を全部原価計算と言います。

そして、この製造原価に営業費や販売費、本社費といった一般管理費を割り振ったものが

原価となります。

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■全部原価計算の手順

原価の３要素材料費 ……………………………… 直課または配課

労務費 ……………… ………… 配賦

製造経費 ………………

要素別計算

(

第１段階)

部門別計算

(

第２段階)

製品別計算

(

第３段階)

単位当たり材料費 = 単位当たり材料消費量 × 材料購入価格

単位当たり労務費 = 単位当たり作業時間 × 賃率

単位当たり製造経費 = 単位当たり配賦基準数 × 経費率

卸売価格は、生産者価格が卸問屋の仕入価格となり、それに卸の一般管理販売費と利益

を上乗せした合計額が、卸売価格を形成し、さらにそれに小売店の粗利益を上乗せして、

最終的な小売価格が決定します。

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（２）製造原価の利用

製造原価を算出することによって、以下のような経営戦略に役立つ分析を行うことがで

きるようになります。

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（１）回避しなければならない不採算価格の設定

企業会計上で、一般的に収入より支出の大きい場合の損失を赤字と言います。しかし、

企業経営上における採算のとれない価格で売ること、あるいは赤字受注することは、他の

製品・商品または出費などが稼ぎ出した収益を食い潰すことになるので、その発生を最大

限に回避しなければなりません。そのためには原価を正確にとらえたうえで、値下げや値

引きの限界点を明確にしておく必要があります。

（２）値下げと値引きの限界点

企業規模の大小と業績の如何に関係なく、企業経営には固定費の支出があるので、値下

げ・値引きには自ずから限界点があります。

この基本的な限界点は、全部原価計算方式を利用しているメーカーや建設業などの場合

なら、製品１個あたり製造・工事原価に、一般管理費・販売費を割り振った総原価であり、

流通販売業やサービス業の場合は、商品の仕入れ原価に一般管理・販売費を配賦した総原

価です。

また、変動費だけで計算する直接原価計算方式も、１個当たり変動費に製造固定費と一

般管理・販売費などを割り振った１個当たり総原価が値下げの限度額となるので、結果と

しては同じになります。

（１）原価が損益分岐点を下回る場合の値下げ

ユーザーからの値下げ要求により損益分岐点を下回りそうな場合、その要求を断るべき

か、飲むべきかという問題は、多くの企業で悩みのタネとなっています。

当然ながら、損益分岐点を下回ったら赤字となるので、この値引要求は断るのが正論で

す。しかし、もう一歩突っ込んで考えてみると、仮に値下げしたとしても、そこにいくば

くかの限界利益が残っているかどうかを確認することが必要です。なぜなら、いくばくか

の限界利益があれば、それが幾分なりとも固定費の回収に役立ち、最終利益の創出に貢献

することになるからです。

周辺の諸事情を考慮しなければならないので、一概に考えてはならないのですが、赤字

だからといって短絡的に断ってしまい、他に代わる受注品または見込み生産品もなければ、

稼働率または操業度が低下してしまい、原価高、固定費を無駄に消費してしまいます。そ

して同時に、限界利益総額を減少させてしまいます。

Ⅲ 値下げと値上げの利益への影響

１赤字を引き起こさない値下げの限界点

２値下げ要求に応じるべきかの判断

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（２）大量の追加発注を条件とした場合の値引き

通常よりも大量発注を条件に、単価の値下げ要求されるのは現実によく見られるケース

です。次の事例で、追加注文は受けるべきか否かを見ていきます。

上記の条件で、追加注文量は現状よりどれくらい増加すれば採算があうでしょうか。こ

のような場合、損益分岐点の計算式で容易に結論を出すことができます。その割り出し方

は、次のように求めます。

損益分岐点を下回る値下げ要求

当然値下げ要求は拒否

この判断は正しい？

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必要追加

受注量 = (固定費 +

従来の

利益 ) ÷ {

従来の

受注単価 × (1 – 値下率) -

１個当たり

変動費 }

= (15,000,000 円 + 5,000,000 円)÷{1,000 ×(1 - 0.1)- 600 円

= 20,000,000 円 ÷(900 円 – 600 円)

66,667 個 = 20,000,000 円 ÷ 300 円

この計算式に条件数値を当てはめて計算すると、固定費は従来と変わりなく、経常利益

も変わりなく 500 万円確保するためには、必要売上高は 6,000 万円となり、必要な追加

受注量は約 66,667 個以上取らなければならないことになります。

（１）利益感度分析による事前のリスク回避

利益感度とは、利益感覚、または損得意識、あるいは直感的な利益の計算・分析能力を

意味します。つまり、経営管理上で何かの意思決定や判断を行うとき、それが得（利益）

か損（損失）かを直ちに、しかも正しく考え定め、あるいは反応し、対処できる能力のこ

とです。

つまり、利益の増減に関する諸々の要素のうち、１つまたは複数の要素を変化させたと

き、その変化が結果の利益に対して、どの程度の影響感度を与えるかを、事前に確かめて

から実施しようとするものです。

●販売価格を10%値上げまたは値下げした場合、その結果、利益にどのように影響するか

●生産工場において、加工工程の自動化投資を行ったらどのような影響があるか

●変動費または固定費が増減したら、利益にどのような影響があるか

３値下げと値上げが利益に及ぼす影響

利益感度分析とはどういう手を打ったらどれだけの「効き目」が現れるかを、事前に分析・試算・検討す

ること

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（２）利益感度分析による事前のリスク回避

①価格を 10％値下げ、または値上げした場合

基本的な考え方として、商品１個当たりの販売価格または受注単価、あるいは平均客単

価を仮に 10％値下げした場合と、逆に価格を 10％値上げした場合とでの利益差額がどれ

だけの差額が生じるのかを、利益感度分析で見ていきます。

■通常時の条件

●販売数量 …… 月間 200,000 個 ●販売価格 ……… 1,000 円

●変動費 ……… 110,000,000 円 ●変動比率 ……… 55％

●限界利益 …… 90,000,000 円 ●限界利益率 …… 45％

●固定費 ……… 70,000,000 円

●経常利益 …… 20,000,000 円 ●経常利益率 …… 10％

●総資本 ……… 100,000,000 円 ●総資本経常利益率 20％

■価格を 10％値下げまたは値上げした場合の利益感度分析事例

10％単価を

値下げした場合従来の状態

10％単価を

値上げした場合

販売数量 200,000 個 200,000 個 200,000 個

販売単価 900 円 1,000 円 1,100 円

売上高 180,000,000 100% 200,000,000 100% 220,000,000 100%

変動費 110,000,000 61.6 110,000,000 55 110,000,000 50

限界利益 70,000,000 38.9 90,000,000 45 110,000,000 50

固定費 70,000,000 38.9 70,000,000 35 70,000,000 31.8

経常利益 11,000,000 6.1 20,000,000 10 40,000,000 18.2

総資本利益率

（1 億円） 0% 20% 40%

販売価格を 10％値下げした場合は固定費が従来と変わらないので、最終の経常利益は

ゼロの収支トントンとなることになっています。

一方、販売価格を 10％値上げした場合、最終の経常利益は 40,000,000 円と、従来の

２倍にも増加し、総資本経常利益率は 40％と上昇することがわかります。

価格を 10％値下げあるいは値上げした場合、最終利益の差額があまりにも大きく開く

ことが分かります。ここに、値引防止の重要性があり、そのための製品・サービスの差別

化が必要になってきます。

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②販売数が 10％減った場合と増えた場合

販売価格は変わらず、販売数量が 10％増えた場合と、逆に 10％減少した場合、最終利

益にどのような影響を及ぼすかを検証します。前提条件は、前項と同一とします。

販売量が 10％

減少した場合

従来どおりの

販売数量の場合

販売量が 10％

増加した場合

販売数量 180,000 個 200,000 個 220,000 個

販売単価 1,000 円 1,000 円 1,000 円

売上高 180,000,000 100% 200,000,000 100% 220,000,000 100%

変動費 99,000,000 55 110,000,000 55 121,000,000 55

限界利益 81,000,000 45 90,000,000 45 99,000,000 45

固定費 70,000,000 38.9 70,000,000 35 70,000,000 31.8

経常利益 11,000,000 6.1 20,000,000 10 29,000,000 13.2

総資本利益率

（1 億円） 11% 20% 29％

販売数量が 10％減少した場合、固定費が従来と変わらないので、経常利益は

11,000,000 円と従来の約半分に減少することがわかります。

一方、販売数量が 10％増加した場合は、固定費が従来と変わらないため、最終的な経

常利益は従来より 45％増加して 29,000,000 となります。

前項の販売価格および、本項の販売数量のいずれも 10％の増減を共通の条件で計算し

てみました。一見、同じような条件なので、結果としての経常利益も同一であるかのよう

に錯覚しがちですが、そうではありません。

販売数量が 10％増加した場合販売価格を 10％値上げした場合

●経常利益：29,000,000 円

●売上高経常利益率：13.1％

●経常利益：40,000,000 円

●売上高経常利益率：18.2％

販売数量が 10％増加した場合と販売価格を 10％値上げした場合の経常利益、および売

上高経常利益率を比較すると上記のようになり、利益に大きな開きができることがわかり

ます。

したがって、利益感度の上から見ても、あるいは実務上から見ても、同じ 10％増加で

も、価格の 10％増加の方がはるかに有利であることがわかるのです。

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