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第 5 章 六項創新運用

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表 5-1 創意與創新的不同

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轉折 相信用腦工作的人應該與用技術工作的人 , 有同等的待遇 相信創作是有市場價值 相信文化需要有欣賞感動 相信創意可以說服人

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產品的特性 生產過程特性 複製過程特性 明星元素特性 購買動機特性 銷售過程特性 資產地租特性

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複製過程特性 原始創作成本高，機械複製成本低 複製差價與進入障礙 複製差價與盗版 ( 音樂、電影、軟體 )

機械複製難度與消費者盗版 (MP3)

複製數量與價格 ( 歷史經驗 )

數位複製時代與複製成本逆轉

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購買動機特性 動機與需求的連結 動機與價值 購買未發生的事 購買未完成的價值 佔有美好的事物 消除恐懼及其努力

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銷售過程特性 與知音相遇 ( 時間與成本 )

預購與解釋 ( 孫燕姿與哈利波特 )

強烈認同者做為觸媒 ( 明星出書 )

現象、話題做為觸媒 媒體依賴特性 ( 每個遊戲一本雜誌 )

快速完成的壓縮銷售 ( 好萊塢大片 )

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產品成為體驗的價值 價值性高於功能性 體驗感覺大於實用感覺 六種官能感受加心靈享受 創意成為一種氣氛

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行銷是怎麼回事 「顧客第一」與「顧客滿意度」。 行銷是一種「創造價值」與「增加附加價值」之過程及努力

(Value Creation Process & Value Adding Process) 。選擇價值過程。提供價值過程。溝通價值過程。

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大眾行銷 大眾行銷 (Mass Marketing)→(Mass Marketing)→ 區隔行銷 區隔行銷 (Segmentation)→(Segmentation)→ 利基行銷 利基行銷 (Nic(Niche)→he)→ 微觀行銷 微觀行銷 (Micro)(Micro)

目標行銷過程 目標行銷過程 (Target Marketing Process) (STP Process)(Target Marketing Process) (STP Process)

確認顧客未被滿足需求

市場區隔分析(Segmentation)

目標市場選定(Target Market)

定位策略(Positioning)

思考議題設計出「反應性產品」 (Responsive Products) ，來滿足市場上之需求。「標準化產品」 vs. 「客製化產品」？

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STP 具有十大價值 精準的描述行銷目標。 較明白瞭解顧客需求與動機。 較清楚洞悉顧客購買動機與不買之理由。 較有效的分配運用人力資源與財務資源。 較有能力評估公司行銷促銷之競爭優勢與劣勢。 較精準的確認促銷資訊之運用。 提供較好之整合行銷管控。 較迅速的回應外部環境之變遷。 設計出「反應性產品」 (Responsive Product) 來滿足市場上需求。 經由市場相對地位之分析，市場區隔能幫助我們評估市場之競爭態勢。

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□創意產業行銷之問題與任務

問題 任務 ‧目標顧客需要的創意產業產品是什麼？ 定義顧客需要與價值

‧創意產業合適的商品組合是什麼？ 設計該價值

‧創意產業產品如何帶給目標顧客 傳遞該價值

‧如何維持與改變創意產品組合， 以求永續生存與發展

維護/更新價值組合

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雜誌行銷策略擬定程序

環境分析 市場分析 競爭品牌分析 產品定位 編輯定位 行銷策略

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關於網路，目前已知的…

˙ 搜尋媒合（ search & find ）˙媒體（ media ）˙購物中心 (shopping mall)˙ 訊息傳遞（ message deliver ）˙社群平台（ community platform ）˙數位內容（ digital content ）˙遊戲娛樂（ game & entertainment ）˙金融服務（ financial service ）˙電信服務（ telecom service ）

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網路行銷模式

網路廣告社群經營事件行銷產品測試病毒式行銷

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電子商務的五大迷思

網路無國界？ 要有網站才能開始做電子商務？ 網路商店可以節省實體店租，成本較低？ 傳統的商務模式和電子商務完全不同？ 網路是最直接面對消費者的通路？

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產品的定位 定位 (position)

以某種方式定義產品和形象使其與競爭者相比 , 有一種意義 , 且有優越的差異點以致於在心中佔有一獨特 , 明確的位置定位關鍵

– 單純化– 一致化– 獨特化

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圖 5-1 六項創新運用的架構

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延伸創新 延伸創新主要是從現有的競爭因素著手，並延伸產業或產品的某些競爭因素，或是將產業或產品的競爭因素提升或增加，該競爭因素有可能是產品的容量、大小、長度或是服務項目等，每項產品或是產業的競爭因素可能會有所不同，主要是依據產品特性或是產業特性而定。

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降低創新 降低創新主要是指去除某些現有的競爭因素，或是將現有競爭因素降低於產業標準，抑或是將現有因素做分割，降低創新可以說是延伸創新的相反。競爭因素有可能是體積、大小、長度、時間或是所謂的輕、薄、短、小等，而降低創新，每項產品或是產業的競爭因素可能會有所不同，主要是依據產品特性或是產業特性而定。

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合併創新 合併創新主要是將產品或產業的競爭因素合併，以創造價值或

是產生綜效。亦是將產業內外各種技術、材料、觀念等加以合併、交叉合併，以產生全新的產品及附加價值。

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逆向創新 逆向創新是將產業或產品的競爭因素採逆向操作以創造未曾發

現的價值，例如一方面增加產品的某些競爭因素，另一方面卻同時減少產品的某些競爭因素。這競爭因素可能是產品的理性價值，像是產品成本、功能，或是感性的價值，像是顧客的主觀價值以及心理的感受等。

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圖 5-2 星巴克的逆向創新

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圖 5-3 美體小舖的逆向創新

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轉移創新 轉移創新是將相關或不相關產業的競爭因素轉移過來，或是將

現有產業的競爭因素轉移到其他產業，以產生不一樣或是全新的效果，競爭因素指的是產品或產業的技術、知識，或是做事方法等；轉移的方向有轉入或轉出兩種方式。技術的轉入指的是技術授權，技術的轉出則是科技商品

化、技術移轉或是成立衍生性事業。知識的轉入指的是公司內部的組織學習；而知識的轉出則

是公司內部的知識管理。做事方法的轉入指的是公司運用標竿學習法 (benchmark)將其他公司最好的實例轉移到公司來，轉出指的是組織的創新。

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改變創新 改變創新是指某些產品或產業的競爭因素是可以改變方向的，如外觀的改變或是商業模式的改變，以創造出產業過去未提供的產品、服務或商業模式。改變創新強調外在樣式的改變。改變的方向可以是平面的水平與垂直的改變，也可以是旋轉方向的改變。

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創新行動運用架構—單一產品篇 EeePC 的最早概念 OLPC

EeePC 的發展歷程 EeePC 的六項創新運用架構分析 蘋果 iPhone 的六項創新運用架構分析 Wii 的六項創新運用架構分析

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圖 5-4 EeePC 的開發歷程

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圖 5-5 華碩 EeePC 的六項創新運用架構

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圖 5-6 蘋果 iPhone 的六項創新運用架構

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表 5-2 Wii 的六項創新運用架構分析詳細內容 (1/5)

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表 5-2 Wii 的六項創新運用架構分析詳細內容 (2/5)

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表 5-2 Wii 的六項創新運用架構分析詳細內容 (3/5)

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表 5-2 Wii 的六項創新運用架構分析詳細內容 (4/5)

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表 5-2 Wii 的六項創新運用架構分析詳細內容 (5/5)

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圖 5-7 任天堂 Wii 的六項創新運用架構

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表 5-3 運用創新架構的產品 (1/3)

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表 5-3 運用創新架構的產品 (1/3)

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表 5-3 運用創新架構的產品 (1/3)

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　最後，若以後想從事創意行銷這方面的，請做好你的品牌。

恆久不變的品牌五大趨勢有以下５點： 1. 以更適當的價值，更低的價格取勝。 2. 以絕佳的創意致勝。 Nokia最有創意＝容易使用 +簡單享受，以往是摩托羅拉，在行銷學無大者恆大這個敘述。

3. 以更能掌握消費者的情緒取勝。 4. 以獨特的行銷致勝。東森購物頻道一年五億營收＞ 300億營收。 5. 以不斷的成長致勝。消費者不喜歡輸的感覺。

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創新的定義

「創新」的觀念最早提出者：古典學派的經濟學者熊彼得（ Schumpete

r ）。他認為「創新是企業有效利用資源，以創新的生產方式來滿足市場的需要，是經濟成長的原動力。

「創新」簡單定義，一種可以使企業資產再增添新價值的活動。企業採行的持績改善（ Continuous Improvement ， CI ），自廣義的定

義，也可以被視為是一種「創新」，亦即企業的創新活動在本質上就包含持續改善產品、製程、客戶服務等。

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一、創新的各種定義Clark & Guy （ 1998 ）：是指將知識轉換為實用商品之「過程」，所強調的是在該過程中，人、事、物，以及相關部門的互動與資訊之回饋，且創新是創造知識及擴散知識之最主要來源。因此，創新也是國家或企業提升競爭力之重要手段。

「創新」定義為「將新的概念透過新產品、新製程、以及新的服務方式實現到市場中，進而創造新的價值的一種過程」。

此一定義，特別強調創新之執行面（ Implementation ）與市場效益面 (Market Effect) 。

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二、創新的目的

創新的目的：提昇企業的獲利能力以及增進員工的報酬。但並非每一次的創新都能達到預期的目的，因此如何「掌握契機」，

「適時的進行創新變革」，是企業界持續成長的不二法門。並非能夠提出新觀念，新方法、或新產品，就是「創新」。

Betz （ 1993 ）指出，創造產品的新概念或新的程序方法只能被視為「發明」，因為「創新」是必須要將新產品、程序或服務帶到市場上，並進而產生利益。

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三、資源有限、創意無限

創新是發明新事物的過程，會對個人、團體、組織、產業或社會產生極大的價值，透過策略活動可以改善企業的創新能力，而創新能力也與企業創造競爭優勢密切相關。

21 世紀企業最大的資源基礎：創新能力。 許多研究顯示，創新能力強的廠商，大都具有相同的組織特

質。

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個人或組合志同道合的人，為實踐理想，創造出新的產品 ( 或服務 )、新的價值之企業。

創業之作法：購併、策略聯盟、組織變革、成立協力廠商、局部單位獨立、參加連鎖。

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現在的企業正處於商業史上最動盪之時期，全球競爭激烈，讓任何一家公司的領先優勢不多久便會被對手有樣學樣（ ex： War-Mart），只有不斷創業與創新才有希望持續保持領先

創新可得「創新附加價值」，其增值效果最多可達公司實際股價的五分之一

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『創新行銷』的特性

過去行銷總建立在一種模糊的、不將人視為有機體的分析、與對消費者大眾一以視之的觀念上。

而創新行銷則是一種以人為出發點的行銷概念，重新思考設計品牌。

即是以創意延伸人們的生活理念，發展出有別於傳統的行銷方式。

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創新行銷的九點特性■ 擁有更具創意風格的行銷手法 ■ 相信品牌具有生命力，能改變人們想法 ■ 本質上強調由個人主導 ■ 偏向在平穩基礎上作持續的改變 ■ 多一些人文，少一點科學 ■ 由「洞察力」而非「分析」來主導 ■ 是新消費者文化的一部份 ■ 參與它會令人興奮雀躍 ■ 能更有效的運用成本

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構成創新行銷的理念的四個重要基礎

1.「創新行銷」在英國已處處可見。 英國過去五年，無論是政治、藝術、電影、時尚以及設計等方面，都歷經一場極具創造力的復興運動。

雖然同樣的情況也出現在其他國家，但英國的行銷者似乎開創了一些新局面，像理察‧布朗森 （ Richard Branson）及其所建立的維京集團（ Virgin）就是著名的例子。

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2.「創新行銷」是新世代行銷者的思維模式

新世代 (25 至 40 歲左右 )，美國則會被稱為 X 世代，而「 X」字母，在數學上有未知的意思。

我們確實是身處於一個對很多事物不確定，又喜歡發問和重新詮釋的世代。

「嬰兒潮」的作者羅伯‧布萊（ Robert Bly ）以「半成人」稱之，因為這個世代基本上拒絕長大，同時喜歡享樂、挑戰權威且崇尚非主流。

這樣的思維模式是促使「創新行銷」具有創造力的重要因素。

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3.「創新行銷」與企業文化的相互認同

「創新行銷」必需有企業主的認可才行。過去講求穩紮穩打、理性思考的傳統企業文化中，「創新行銷」著實

容易踢到鐵板。「創新行銷」往往形成小兵立大功的效應。他們能促成像維京（ Virgin）、美體小舖（ Body Shop ）及蘋果電

腦（ Apple）等特立獨行的品牌興起，或者適用於講求年輕市場的 Diesel 以及李維牛仔褲（ Levi's），但卻無法使既有的傳統品牌信服。

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既有品牌的經營階層的文化也在改變。目前新的企業心經追求的是創新面貌的發明與改進，即便像寶鹼

（ Procter & Gamble）大品牌，也朝此方向努力。許多高階經理人現在都相信必需跳脫窠臼思考，在這樣的醞釀下，

「創新行銷」思維蔚然成形。

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4. 相生於新社會下的「創新行銷」「創新行銷」就算與企管理論想法一致，若少了「執行」能力，

也無法存活。它們反映的不僅是品牌運作的風格改變，還包括社會文化的轉

變。 已進入品牌行銷的第三紀元，在進入後傳統（ Post-Tradition）社會的同時，整個社會也逐漸開始強調內心世界。

品牌扮演了新的角色，也許替代傳統或著是成為新生活的思考中心。

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5.創造使用經驗的差異性「體驗式行銷」是這法則的重點，其中也涵蓋新媒體的使用，期望讓「體驗」成為一種行銷產品、服務或場合所不可或缺的要素。

因為「體驗」可以實際提供具體化和信任度。 行銷正重新審視過去其所扮演「國王新衣」虛而不實的角色，因為

傳統行銷對於相似的產品，往往僅在外形上賦於不同個性呈現。現在的消費者面對在嚐、聞、摸、看等方面都差不多的產品，直覺

就認為沒什麼差別性存在。

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差異性策略

差異性已進入必需具體化的時代，稱為「事事存疑的湯瑪斯社會」（ Doubting Thomas），也就是指現代的消費者對於許多事都抱著存疑的態度面對。

品牌偏好是由於認知上的差異所產生的結果，因此現在的行銷人必得更致力創造出真正的認知差異。

實例：英國啤酒市場上出現各類啤酒風味的競爭。

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差異性 (藍海 )策略案例 衣蝶百貨公司 加拿大龐巴迪飛機製造公司—小型短程區間噴

射機 日本 Docomo電信—青少女簡易電信產品 誠泰銀行—女性信用卡 捷安特腳踏車

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策略 紅海策略 藍海策略

進入空間 在現有市場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間

價值與成本 採取價值與成本抵換整個公司的活動系統，配合它對差異化或低成本選擇的策略

打破價值—成本抵換整個公司的活動系統，配合同時追求差異化與低成本

市場需求 利用現有需求 創造和掌握新的需求

競爭關係 打敗競爭 把競爭變得毫無意義

紅海與藍海策略的對比

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藍海策略的基石：價值創新

陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。

藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新 (value inno

vation)，這也是藍色海洋策略的基石。 我們稱為價值創新，因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為

顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要

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6.培養真實性

創新行銷要人們創造真實性，而不是以虛構的方式來凸顯產品的理念，類似聖經所闡述的「不崇尚偽善」教義。

真實性是判斷目前所有品牌良劣的指標。傳統行銷習慣依循傳統與常規，這就是傳統行銷沒創意的原因。傳統行銷的廣告實在太習慣從電影片段以及人物中竊取創意。創新行銷一定要有真實性，唯有強烈、嶄新和具有關連性的創意才

能符合這項要求。

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目前強調真實的行銷習慣也在逐漸養成，例如真實生活的場景、手寫文字、真實個人化的服務等。

現今的行銷標準，說來頗有禪意，若想要成功，要做的不像是在行銷才行，還要不露痕跡地融入人們的日常生活。

實例： MTV的「原音重現」（ Unplugged），是完全保留音樂工作者在錄音時的真實音樂演出。

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7.喚起共鳴

這條法則延伸自「品牌認知主要藉由他人傳遞」的概念。調查顯示人們比較相信的消息，大多來自週遭朋友、家庭和同

事，以及強調獨立性的媒體新聞；至於廣告及廠商，則最不被信任。

傳統行銷習慣直接影響顧客，作直接的推銷。過去，電視廣告往往認定能為產品提昇 70%的身價。

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創新行銷運用的方式比較保留，強調產品要在大眾已有認知的情況下才能推出，於是，這就必須仰賴行銷活動創造口碑以及公關造勢才能成功。

這也就像律師要有充足理由才能說服法庭，政治家在得在媒體前主張其政治理念來促銷自己。

實例：藉由英國廣告描述一對害羞夫妻討論保險套之情境，來加強愛滋病的認知度。

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8.提供參與感

近年來，「夥伴」 (Partner)一詞明顯取代「供應商」 (Supplier)，強調和客戶之間的親近度和互動程度。

過去行銷比較像是令人印象深刻的虛偽華麗外衣，而現在的行銷則為客戶開啟另一扇共同開創新世界的門。

傳統行銷的時代以廣播訊息為主，品牌資訊被貧乏地包裝著，閱聽眾則消極被迫吸收。

傳統行銷以一種被安排好、已經完成的形式呈現，不需人們的參與。創新行銷則以一種半成品的方式提供給顧客使用，歡迎顧客的參與，要

求品牌能夠提供參與感。 實例：英國聖思貝瑞超市連鎖 （ Sainsbury）以食譜策略，利用菜單項目進行促銷活動。

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9.凝聚同好

這個重要行銷概念就是：誰是目標顧客。在傳統行銷中，習慣、忠誠度，以及其他社會經濟地位或人口心理變項

等等，都是常用來分類顧客的指標。這些顧客都被認定是被動地在接收行銷訊息。

創新行銷同樣也得經由顧客接收訊息才能奏效，但是必須是顧客選擇主動接收才行。於是建立強勢品牌的其中一個重要工作，就是要針對品牌凝聚同好。

實例：英國知名「 Oddbins」（怪怪桶﹚酒類通路商將其「好酒俱樂部」概念，延伸至店面裝潢以及企業文化。阿曼尼 香奈兒…… ..

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10.創意策略化

「創新媒體不等於創新行銷」在這法則中得到最好的說明。 在傳統行銷中，使用何種媒體通常決定了一切。可口可樂以及萬寶路香菸等品牌，在商標時代以海報形式獨占鼇頭。而電視的聲光效果以及具有描繪個性的特質，在人們對品牌渴望度高的時代，發揮了最大效益。

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創新行銷不全然代表新媒體的時代來臨，它不是一條河流所產生的新分支，而是河流已經決堤，無分支或河岸的界線。

它結合所有多媒體，呈現創新行銷不全然代表新媒體的時代來臨，它不是一條河流所產生的新分相同的想法，就算是採用傳統媒體，也是完全創新使用。

所有的創意需要的是策略應用，媒體不是唯一主導力量。 實例：知名衣服品牌 Gap 以「舞蹈」將卡其服飾系列，幻化成「舒適及有

型」的象徵。

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11. 擁有獨一無二的名氣在行銷歷史中，好品牌必定聲名遠播。但品牌的「名氣」在定義上卻有些許的轉變。過去的名氣指的是令人印象深刻、持久不變的具體事物。傳統行銷裡，人們習慣不斷重複強調品牌特質。品牌和電影明星一樣，不斷維持著既有的名氣和外型，讓人產生遠觀的偶像憧憬。

現在，名氣不再強調不變，反而更趨不定，完全順勢而變。追求趣味是塑造現代名氣的重心，有時可能只創造出一時的風潮，之後快速消失。

所以現在的品牌發展重點在於持續性地創造不同的趣味，而所謂的趣味則與社會大眾的一般生活有密切關係。

實例：英國維京集團以總裁理察‧布朗森（ Richard Branson）為行銷話題的中心，創造集團品牌的特殊性。

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12.追隨願景且名副其實

創新行銷概念，就是品牌能驅動企業內部進行轉變。傳統行銷是外部的活動，創新行銷因有相當執著的中心概念，所以能讓品牌有能力為企業進行由裡而外的改頭換面。

為擁有這股力量，行銷人必須重視品牌的真實性。如莎士比亞名諺「真實如我」，創新行銷必須做到能真實反映企業體的願景及價值。

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若公司的行銷發揮了強大無比的效力，但發現企業體本身卻不如其行銷所強調的一般時會如何？

它可能產生兩種結果，一是公司會因而改變，這是強而有力的效果；反之，則會破綻百出，受到媒體和人們口耳相傳的韃伐。即使是維京集團，也曾因其火車事業體的服務品質不佳，而使得整個集團的名聲受損。

實例：知名瑞典家具品牌「宜家家居」（ IKEA）在領導家居裝潢的風潮上，已受到大眾的喜愛，如「拋棄你的印花布」系列。然而當人們將想法告知「宜家家居」時，他們總是驚訝地問：「我們真的如此特別嗎？」。

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『創新行銷』的未來1.創新行銷的聖戰 創新行銷是一種創造品牌的藝術，是一種廣闊、充滿幻想以人性化方

式深入人心的藝術。 實際上創新行銷還有另一種解釋，即是運用新媒體鎖定目標市場、促

成交易的科學方法。 但這一類的看法並未將品牌以及主觀想法列入考量，它缺乏靈魂的存

在。 後者宣稱的創新行銷是虛假的，同時也是種威脅。它不在意創造品

牌，只懂得剝削利用。 未來的消費者行銷中，它必定佔有舉足輕重的角色，但充其量也只能

被稱為是新零售型態。

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它的領域涵蓋線上書店及酷卡等新通路，新科技的運用帶來刺激，但所有的一切只能做到挖掘品牌價值，而不是開創。

未來這兩種不同定義的創新行銷，必定會因為不同行銷服務公司的經營，而產生一番激戰。

它們不僅要爭取客戶的心與認同，更為客戶預算奮戰。當可口可樂簽下 Creative Aritsts （以好萊塢導演為班底的廣告公司）為其廣告代理商時，這意味著強調品牌創意與價值的新行銷獲得勝利。

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但當消費品品牌漢斯（ Heinz）將他們在英國的預算全數投入廣告直銷郵件時，就代表另一種創新行銷獲得認同。

以新科技為主的創新行銷認為，數位通訊（ Digital Communications）讓行銷不單只是科學，不僅能夠控制、量化你的需求，並能提供新科技和高速資訊公路所帶來的刺激。

過去是以大眾媒體廣告創造海市蜃樓的時代，現在他們運用新科技可以給你一把通往真實城市的鑰匙。

同時還會運用受到新科技啟發的公司品牌（例如漢斯）來舉證，數位多媒體才是企業體在新經濟中經營的核心。

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這種創新行銷的舉證，其實在現在這種不確定的新年代中，忽略了品牌和創意的價值有多重要。

創新行銷應該是能為品牌擁有者創造出成功局面的。強而有力的品牌、有創意的促銷方式，是可以造就競爭的優勢。就像以創意為主的可口可樂新行銷，在近十年來成功創造出近四倍多的銷售量，反觀以新科技為主的漢斯新行銷，所創造的銷售數字則差強人意。

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2. 大眾行銷的消逝數位科技，帶來刺激也帶來進步。它們改變世界，而這也是形成創新行

銷概念中的一個重要因素。 新媒體直接挑戰大眾行銷（通常大眾行銷被視為是粗糙的行銷），並且

產生貼近人群的新方法。最重要的是，它們強調雙向的溝通和互動。 實際上，行銷必須打破過份依賴廣告的心態。人們過去花太多的時間在設計廣告的創意上，卻忽略了思考品牌的概

念，結果導致電視的廣告理論即是代表了品牌理論。然而它也只是在大部分的基礎上增加了個性罷了。這亦是過去大多數廣告所作的。

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付費觀看電視節目的時代，中途插入廣告會令人無法忍受，有人開始重新思考廣告的價值何在，於是置入性行銷履見不鮮。

同時由於製作成本的昂貴，使得成功的廣告只會偶爾產生，並非法則所能達成。

另外大眾也開始對行銷有所瞭解，產生防禦心態。而這一切都是因為消費者不再是被動接收訊息的閱聽眾。

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有參與感的行銷

創新行銷是因應新媒體和新消費文化所產生的回應，它重視主動和參與，揚棄粗糙的宣傳手法，而是以聽眾自行選擇的想法為主。

事實上，振奮人心、有參與感的行銷不是現在才有的， 20 世紀就有許多成功的品牌以開創的性格創造出成功的局面。

例如家樂氏 (Kellogg‘s)玉米片的「向你的雜貨商眨眨眼」（ Wink at Your Grocer）活動，這個活動設計美國的家庭主婦向社區的雜貨商眨眨眼，就能免費索取家樂氏玉米片一盒。

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可口可樂的廣告則以我想要教全世界唱歌（ I‘d like to teach the world to sing.）的想法為主，它的廣告歌曲迅速成為 70 年代全球膾炙人口的音樂。

結合文化大的想法再度創造新局，雖然部份是由新媒體促成改變，但就整體而言，這是受到現代人類社會更大的改變所致。

在行銷的領域中，我們還是如同西部拓荒者一般。未來世界是屬於深具創意的企業家和像是理查‧布朗森（維京集團）

以及安妮塔‧羅迪克（美體小舖）等先驅者的。

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【大行銷時代】丟掉特惠專案，撕掉折價券，重建行銷新角色 !!

杜拉克在（ The Practice of Management）管理的實踐說：「企業有兩個、也只有兩個基本功能：行銷與創新。行銷與創新能創造績效，其他都是開銷。」

是績效還是開銷？就看行銷人能不能揚棄本位主義與爭功心態，站在「我是 CEO」的角度出發，啟動公司的變革引擎。

行銷早就遍及整個組織，不再只是行銷部門的責任，市場的變化永遠走在行銷之前，行銷人應該丟掉特惠專案，撕掉折價券，關心老闆關心的事，重新建立行銷的新角色。

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你知道老闆關心什麼嗎？

他看最重要的事，且通常只注意同時需要多面向改進的議題—更好的服務、更低的成本、更好的品質、更佳的客製化，以及更有焦點的溝通等。

他要的是先見之明，而非後見之明；要的是創新者，而非技術師；要的是市場策略，而非行銷計劃，所以，行銷人應該更具策略、跨部門以及獲利導向。

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七大議題：

◆ 從 市 場 區 隔 到 策 略 性 區 隔 ◆ 從 銷 售 產 品 到 提 供 解 決 方 案 ◆ 從 萎 縮 到 成 長 的 銷 售 通 路 ◆ 從 品 牌 的 惡 霸 到 全 球 的 銷 售 夥 伴 ◆ 從 品 牌 併 購 到 品 牌 重 整 ◆ 從 迎 合 市 場 到 驅 動 市 場 ◆ 從 策 略 性 事 業 單 位 行 銷 到 企 業 整 體 行 銷

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三 V模型：

◆ 價 值 顧 客 ◆ 價 值 主 張 ◆ 價 值 網 絡

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為企業啟動策略性、跨部門、營收導向的變革，走在市場之前。

企業策略與行銷策略之間的關係密切，企業策略就是要決定企業經營的方向。

由企業策略進而發展出行銷策略，安索夫及麥可波特等策略大師在產品組合分析、競爭環境以及多元化等議題上貢獻許多。

『大師談行銷』 (Gurus on marketing)有關，而非關『行銷大師』(Marketing gurus) 。

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擬定策略時，主要的問題：

‧目前企業現狀如何？‧未來企業的目標是什麼？‧如何達成未來的目標？‧時間表如何配合規劃？

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九位行銷管理大師彼得‧杜拉克（ Peter Drucker）麥可‧波特（ Michael Porter）伊格‧安索夫（ Igor Ansoff）菲利浦‧科特勒（ Philip Kotler）蓋瑞‧哈默爾（ Gary Hamel）喬治‧戴伊（ George Day）湯姆‧彼得斯（ Tom Peters）李維特（ Theodore Levitt）賈帝許‧謝斯（ Jagdish Sheth）湯 瑪 士 ‧ 那 格 （ Tom Nagle ）

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【公民品牌】

頂尖的品牌設計大師馬克‧高貝再創公民品牌，以新觀念協助企業與消費者建立緊密的情感連結。

高貝認為，在「感性經濟」的時代，企業需要新的願景，如果想贏得消費者的高度忠誠，一定要發展更熱情、更人性以及兼顧社會責任的品牌策略。

品牌的意義已經不只是商業交易，企業必須設法讓品牌深入消費者的生活，並且為消費者帶來更好的生活品質。

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感性品牌行銷的十誡，指引企業從傳統品牌蛻變為參與的、可信賴的，以及全球性的公民品牌。

根據最新的人口統計數據，分析市場及行銷趨勢，也以實際的行銷經驗加以對照闡述，不僅對企業領袖有莫大助益，更能幫助行銷 人 與 設 計 專 才 激 起 消 費 者 的 忠 誠 度 。

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從心行銷─從滿意到愛慕的服務秘訣

台灣的服務業佔全國經濟的比重愈來愈大，服務業產值佔國內生產毛額 70%以上，就業人口 55%以上，其經營管理相對更顯重要。

服務業的範圍很廣泛，以最簡單的話來講，服務就是行為、過程和績效。嚴謹的定義：服務業包括所有產出不是實體產品或建築物的活動，通常在生產時同時消費。

有形產品的行銷和無形服務的行銷，固然在基本觀念上相同，都是為了滿足顧客與消費者的需求，但因為服務業的特性和消費決策過程的差異，服務行銷的確有其特殊之處，而在理論和實務必須發展一套完整的思考架構，以利服務企業規劃行銷策略。

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一個市場導向的思考架構，在觀念上不僅適用服務業的行銷，對有形產品的行銷也相當貼切。不僅擘畫服務業的行銷新思維，更是企業掌握行銷動力必備的重要指南。

如何藉由服務打造行銷新觀念，創造獨特且具有價值的服務，永遠走在市場前方，帶領企業穩定成長，提升利潤與顧客忠誠。

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網際網路的創新分為專業創新、行銷創新以及策略創新 (經營模式創新 ) 三大類。對變化快速的網際網路產業而言，策略創新是關鍵性的成功要素，

台灣的春水堂 (阿貴 )網站就是一個很好的例子。 阿貴以一則「小孩子不要說髒話」的網路動畫起家，一開始是透過

網友互傳 e-mail而在網友間蔚成話題。當初阿貴在網路上風靡一時，實在是因為人物、故事都很本土化、

生活化，使網友產生認同感與親切感，似乎故事就可能發生在你週遭。

但是阿貴會受歡迎，並不只是創辦人好點子的發想，還有各個角色的努力經營，以及多方位的事業拓展。

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成功的策略創新

成功的策略創新通常能達成顧客價值提高、生產效率提升、交易成本降低、核心資源累積、卡住網路關鍵位置、掌握策略夥伴結盟等目標。

春水線上多年以來積極地多角化經營，早已達成上述目標，並希望引領台灣動畫市場步向國際舞台，成為東方的迪士尼。

網路為動畫架起了全新的舞台；網路也打通創作者和消費者新的互動介面。

不過，動畫作品是直接接受市場考驗的，因為網友的目光只會投向「好看的」內容。

因此，如何創作出吸引人的內容，是動畫網站創作者最大的挑戰。

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台灣的創新行動

一、產品、服務創新：以更有價值的產品或服務提供給社會大眾，並為提供者（國家、企業）帶來更高的肯定與聲譽。

二、程序創新：也就是在提供產品或服務的過程（程序），能夠擺脫舊有的思維，而以全新的方式來生產、製造或作業，因而能快速降低過程中的時間與成本（代價）。

三、行銷創新：也就是在產品服務創新與程序創新之後，能有效地傳給目標對象，而不至於埋沒一個能迅速以低廉成本提供產品或服 務 的 組 織 （ 國 家 、 企 業 ） 。

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行銷創新台灣是個海島型的小型經濟體，更有必要在行銷創新下下功夫。台灣的經濟主要靠外銷來維持。因此，我們先撇開內需市場如何靠行銷創新來創造契機的議題，而專就在全球舞

台的行銷創新做一說明。在全球經濟體中，台灣過去以低廉人工成本及成熟的製造技術成為全球的代工中

心，賺取的是微薄的加工利潤。但在未來，台灣勢必要積極推出更高檔（ High-End）的產品及服務，並且以自

有品牌進入全球各地市場，才能創造較高的邊際利潤。在這一點上，唯有運用更多的行銷人才及更好的行銷技術，才能擺脫迄今來自原廠委託製造（ OEM）的低毛利宿命。

台灣還要設法吸引更多外國的資源，包括資金及人才。為此，我們同樣需要以行銷創新手法來進行，如人才部份，包括科技人才及高級人力的移民法規，都宜有創新式的突破。

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台灣需要創新行銷吸引外人來台消費

因此，配套式的觀光旅遊、定期性的國際會議與活動，雖然也有各個單位（中央政府及地方政府）在推動，但成效似乎仍未達理想，因此也都需要以創新方式行銷到全球各個角落，而不僅是寄望於東亞（日、韓、新、馬）的旅客增加或大陸旅客的開放而已。

同樣地，在全球非經濟舞台上，台灣也需要行銷上的創新，包括重新作定位，找出台灣的特色並適當地行銷給全世界，以奠定台灣在國際舞台上成為不可或缺的角色與定位。

俗話說，天生我才必有用。台灣有好山好水好人民，如果加上適當的行銷創新，相信不會被世人所忽略，而在政治與經濟的發展上，得到相輔相成之效，確保台灣人民在未來的福祉。

創意管理 陳明惠 著 ISBN 978-957-729-741-9韓德行：行銷要走在業務之前龔俊榮 /台北報導 2006.07.08　 工商時報

國際品牌行銷的精髓，在於行銷策略永遠要走在業務之前，同時要讓每一人部門與員工都有行銷的觀念，才能使得品牌能見度在國際市場發光，否則註定失敗。

如果以作戰方式看待行銷策略時，一般三軍攻防，都是空軍先行轟炸，然後海軍遠程炮轟掩護，隨後才是陸軍搶灘登陸。行銷就好比空軍走在前頭，業務則有如陸軍負責搶灘建立灘頭堡，掃除競爭者障礙，然後直驅市場核心。

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換言之，品牌行銷就是要由行銷帶動業務，不能落在業務之後，否則，這場硬戰註定失敗。

推銷不是行銷，有人要你保險，只能說是推銷，不是行銷，但是，有一天你突然要投保，就想到這個人，這就是行銷，基本上，行銷與推銷是有很大的不同。

其次，行銷的觀念必須擴及到每一個部門，從老闆到最基層員工，都要深知行銷的重要性，光靠某個行銷團隊，是無法打出好的品牌知名度。

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創新矩陣 垂直水平無限延伸 無論企業採取內部創新、還是借力使力的開放式創新，都須有縝密布局的工具，方能有明確的軌跡可以依循。能準確擷取新商機，方能發掘藍海，並讓相關新技術在重要路徑提早建立智

財權布局，方能守住藍海。

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企業要提高創新成功機率，可善用「創新矩陣」 (Innovation M

atrix) 發展藍海攻守兼具策略，讓創新布局更有系統。

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「創新矩陣」由需求面的「產品矩陣」（ Product Matrix）以及技術面的「技術矩陣」（ Technology Matrix ）兩部分組合而成。既然稱之為矩陣，必然由水平延伸及垂直延伸的雙主軸組成，可以有系統將創新布局初步定焦，具體掌握住所有可能的創新機會。

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產品矩陣 「產品矩陣」由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「產品水平延伸」，是指將同一種功能的商品，拓展至不同市場區隔的顧客層，而不同市場區隔包括以性別、年齡、所得或心理特性、行為偏好，甚或地理區域當成區隔。目標是擴大同一產品在不同市場區隔的市占率，創新重心是打破不同顧客層間藩籬，因此著重於跨越現有市場區隔的「行銷創新」。

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產品垂直延伸 所謂「產品垂直延伸」，是指在掌握住某一特定市場區隔的客層後，可以開發出不同功能的其他功能產品來滿足這一個熟悉的客層。著重於善用對現有區隔顧客的瞭解及經驗，拓展其他相關產品來滿足顧客全方位的需求，因此著重於「經驗創新」。

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產品水平延伸 Coach 原先是典型美式品牌，卻能跨越文化及區域藩籬，在日

本大受歡迎後反向紅回美國，奠定 Coach在美國更強的品牌地位，此即為跨越區域的產品水平延伸。義大利品牌 Armani 原先以女裝著稱，後來打破性別藩籬，男裝亦成為翹楚，此即為跨越性別的產品水平延伸。

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而 Armani後來進軍高級家具及家飾，則是因掌握現有區隔在服裝上的需求後，因著經驗及瞭解此區隔的喜好，而將產品多元化由服裝垂直延伸至家具業，為典型的產品垂直延伸。

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技術矩陣 「技術矩陣」 (Technology Matrix)也由水平延伸及垂直延伸雙主軸組成。所謂「技術水平延伸」是指以既有核心技術為基底，加入要發展相關系列產品所需的新技術。「技術垂直延伸」也以既有核心技術為基底，但目標為發展出與原來功能不同應用的新產品。技術水平延伸以發展未來相關產品為主軸，而技術垂直延伸則是以發展出不同應用的產品為主軸。

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技術水平延伸 技術水平延伸以既有的技術為基礎，在開發相關系列新產品

時，若既有技術已不敷所求，則需要內外部創新技術的支援來填補現有技術上的空缺。

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技術垂直延伸 技術垂直延伸是以既有的技術進行不同的產品應用。中國砂輪

ELID研磨設備及核心技術，原本應用在超精密模具或元件加工，當全世界生產晶圓片廠商皆用游離磨料以 Lapping 軟性方式研磨晶圓片，尚無廠商利用鑽石砂輪研磨技術之時，中國砂輪將既有研磨技術垂直延伸用於半導體晶圓片的生產過程，此舉讓中國砂輪成功步入另一高峰，此即為掌握既有技術而垂直延伸至其他相關產品應用的成功案例。

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企業若能善用產品矩陣與技術矩陣形成創新矩陣，以水平延伸與垂直延伸的概念形成棋盤式創新佈局，發掘藍海攻守策略較易具備。不但較易發掘需求面商機，比競爭者更早發現藍海，更能系統化布局新技術相關的重要智財權，阻絕競爭者進入藍海。

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第 6 章 創意問題思解法

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問題的本質 明示的問題表示問題是可以被清楚地定義出來，而解決的方式亦可獲得一致性的看法，這類型的問題相當的結構化，問題解決者可憑藉著個人的經驗和知識以決策的程序來解決這類型的問題，因此又稱為封閉式問題。

未明示的問題則表示問題未能被清楚地定義，對於問題的決策並無一致性的答案，因此，無法預先猜測可能的決策為何，這類型的問題是相當的非結構化，不同的問題解決者會以不同的方式闡述此類型問題，因此又稱為開放式問題。

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圖 6-1 問題的型態

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創意的鑽石思維模式：發散思維和收斂思維 (1/2)

在發散思維階段，最常被運用的創意思維為腦力激盪法 (brains

torm ing) 。此為歐斯本 (Alex Osborn)所發展創意問題思解的主要代表性的方法，其設計是用來激勵和支持群體中觀念決策的產生和發展。

此種會議由 5到 10 人集中坐在圓桌旁，對某項問題任意發表自己的想法，在自由開放的氣氛下蒐集創意，以創新手法解

「延遲判斷」是指在創造出可能引導解決的方案和構想之前，參與成員不要太早做出判斷與決定，那麼便可以在相同的時間內思考更多的好意見。「數量孕育品質」是指思考愈多的新概念，就愈有可能找出高品質與最佳的解決方案。

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創意的鑽石思維模式：發散思維和收斂思維 (2/2)

在運用腦力激盪法時，麥可•高登 (Michael Gordon)教授提出十項原則：定義目的。選定參與的成員。選定團隊的導引師 (facilitator) 。自然地做腦力激盪。不要有批評、不要有否決。記錄所有的意見。絞盡腦汁地思考。不要讓自己對某個意見過於執迷。確定幾個最令人信服的意見。評估和訂出優先順序。

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圖 6-2 創意的鑽石思維模式

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增強組織設計的記憶容量 腦力激盪法協助 IDEO公司的設計師，對於產品設計的潛在解決方法，能有效地獲得知識、儲存知識、取回知識、調整和合併知識。因此，腦力激盪法是增加組織對於新產品設計記憶容量的重要機制

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提供多樣化才能的訓練機會 IDEO公司的設計師們將腦力激盪形容為「愉快的旅行」，並

認為腦力激盪是工作中最有樂趣的事。設計師們之所以如此著迷，是因為它讓設計師有機會能拓展技術領域、學習廣泛的知識和技巧，也就是讓他們能經歷多樣化且具挑戰性的工作。

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強調智慧的價值觀及態度 腦力激盪法的會議方式能協助 IDEO公司的工程師形塑和強化組織的規範和價值觀。並已紮根成為 IDEO 工程師的生活方式，他們自行設計腦力激盪的規則、設計流程、對待彼此的方式，以及對於思想和行為的期許等。

在腦力激盪的過程，藉由彼此的對談及交流可以增加設計師的技術、知識和能力，以反映出團隊成員充滿智慧的態度。

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提升個人的地位 腦力激盪可說是一種同事間的競爭，在這過程中，工程師的技

術能力與經驗展示在眾人面前，個人提出的構想受重視的程度將會影響個人地位的高低。另外，像會議中的坐席安排、發言的內容，及發言的時機等等，都是提升或降低地位的重要關鍵。

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讓顧客印象深刻 在腦力激盪的過程中，顧客有機會說明他們面臨的問題，這遠比一對一面談來得更有效率。其次，腦力激盪能激起顧客正面的回應。因為在腦力激盪中，參與者會對顧客的想法給予正面的肯定，在這種樂觀氣氛的影響之下，顧客也會逐漸以正面回應取代批評。

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提供收入的來源 設計師們在腦力激盪上所花的時間可以向委託人按時計酬。

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收斂思維 收斂思維是指將發散思維所產生的多樣化意見，加以分析、討論、批判及評比之後，挑選出最適當、最有效以及最有價值的方案。

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減緩時間的壓力 礙於最後期限的壓力，會壓縮正常的創意程序，因此最後期限對整合所有的選擇方案來說，可能是積極、必要的刺激。但，也可能因為決策的成員沒有太多的時間去思考最佳的方案，會負面地造成創意選擇方案的短路，並扼殺創意力。

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開放型的領導風格 採開放型領導風格的團隊領導者會盡量聽取各方的意見，鼓勵

成員討論各種可能的選擇方案，並再三地聲明最重要的是表達所有的觀點。開放型領導人所帶領的小組會抗拒「合併的衝動」，一般而言，他們所想出的解決之道較多，同時也比封閉型領導者所帶領的小組提出更多成功的事實。

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避免偏執與孤立 團隊成員相處久了，彼此的思維會愈來愈相近，甚至會產生

「非我族類」的病症 (not invented here syndrome) ，而產生團隊成員只認同團隊內成員的意見，不願意與團隊以外，或其他有貢獻的人接觸，在這種孤立的情況下，團隊成員的想法也會變得偏執。

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平衡發散思維和收斂思維 A圖代表團隊花在創造選擇的時間很少，而將大部分的精力花在例行性的議題上。當待解決的問題或議題定義清楚，大家都能瞭解，或是屬於相當例行性的問題時，則適合這種方式。

B圖代表團隊成員熱愛討論爭辯及思考各種可能的選擇，但在解決方案上的決定，相對之下留待執行的時間及資源就不是那麼充裕。如果時間不是問題，這個模式是可以。

C圖代表團隊成員花在發散思維與收斂思維的時間是一樣的，這個模式尤其適合創意的問題解決方式。

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圖 6-3 平衡發散思維與收斂思維

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創意問題思解法 (CPS)(1/2)

此思考方法源自於 Graham Wallas 於 1926年所提出的四階段創意歷程：準備期 (preparation) 、醞釀期 (incubation) 、豁朗期(illumination) 及驗證期 (verification) 。

CPS模式代表著個人或團隊重新組織他們的思考過程， CPS

最大的獨特處在於每個思考的步驟，都包含著發散思維 (diverg

ent thinking) 與收斂思維 (convergent thinking) 。 CPS包含三個循序漸進的主要步驟，及含括深思熟慮的努力和

創意：找尋事實階段 (fact-finding)

找尋點子階段 (idea-finding)

找尋解答階段 (solution-finding)

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創意問題思解法 (CPS)(2/2)

CPS包含六個步驟，以 <O> <F> <P> <I> <S> <A>表示之， O

(objective-finding) 表示尋找目標， F(fact-finding) 表示尋找事實， P(problem-finding)表尋找問題， I(idea-finding)表示尋找意見或構想， S(solution-finding)表示尋找解答， A(acceptance

finding)表示尋找接受或認同。

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創意問題思解法 MPIA 方法 M 代表 Mapping 「議題描繪」，表示將所有可能的相關議題都描繪出來，並找出最重要的議題。

P 代表 Problem 「問題階段」，表示將該議題轉換為多重問題的模式議題，也就是為了解決該議題所衍生出的重要問題，並以如何的問句方式列出，然後再找出最關鍵的問題。

I 代表 Ideas 「意見階段」，是表示發展所有可行的意見或方案，並挑選出令人信服的行動方案。

A 代表 Actions 「行動階段」，表示列出該行動方案，可能產生的所有優點和缺點，並且考慮該行動可能產生的負面影響。

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圖 6-4 創意問題思解法

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圖 6-5 步驟一：議題描繪

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圖 6-6 創意問題思解法彙整圖

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圖 6-6 創意問題思解法彙整圖（續）