Раскрываем потенциал индустрии пищевой промышленности 

Выиграйте битву за таланты

За успешной стратегией роста всегда стоит правильная управленческая команда. В соответствии с результатами исследования  «Жажда роста – Пищевая индустрия смотрит в будущее", вопрос роста вернулся на 1ое место корпоративной повестки дня, и поэтому привлечение необходимых людей к разработке, осуществлению и контролю различных взаимозависимых компонентов стратегии является жизненно важным.  Для достижения этих целей необходимо спросить, работают ли в вашей организации правильные люди на нужных позициях для решения текущих проблем и достижения целей. Кроме того, соответствуют ли ваши схемы вознаграждений и привилегий вашему бизнесу и сотрудникам?  

В дополнение к этим специфическим вопросам, есть также другие моменты, которые следует учитывать в стремлении привлечь и удержать наиболее талантливых сотрудников. К ним относятся стиль управления и отношение к гибкому графику работы.    Два десятилетия назад многие сотрудники еще только ждали выхода на работу, четких должностных указаний и объяснений, и готовы были с этим мириться в обмен на то, что работодатель обеспечит их работой на всю жизнь. Крупномасштабные увольнения в виду последовательных экономических циклов подорвали ожидания «работы на всю жизнь», но, тем не менее, 

Переосмысление «отеческого» стиля управления 

ощущение преодоления и драйва в своей работе. Компании тратят много времени на внешнее восприятие своего бренда, но гораздо меньше  думают о том, как бренд воспринимается внутри компании. Некоторые медиа‐компании, такие как Google и Facebook, часто приводят в качестве хороших примеров компании, которые успешно разработали свой внутренний корпоративный бренд, также как и внешний. Установлено, что молодое поколение  будет составлять более 50% рабочей силы в течение следующих пяти лет, и все больше компаний должны будут принять подход, который позволит соответствовать  

теперь ожидают большего от своих рабочих мест. Так как молодое поколение сейчас стало более образованным, и увеличилась рабочая мобильность, сотрудники ожидают большего от своей карьеры и ищут большего разнообразия,   

Лучший подход к решению вопроса талантов очень зависит от исходной позиции организации, но есть  несколько ключевых вопросов, которые компании могут задать:   • Посмотрите в глаза правде. В чем мы хороши, но  также, что мы делаем, что наши сотрудники уходят?  • Учитывая наше наследие, что подразумевается под «хорошо»? Что будет резонировать с целями нашего бизнеса?  • Насколько велик разрыв между тем, где мы сейчас и где мы хотим быть? • Как мы начнем ликвидировать этот разрыв? 

Совет 

«Расхождение между новыми ожиданиями сотрудников и старым стилем руководства – становится проблемой. Компании, где стиль руководства остается узко ориентированным на задачу и микроуправляемым,  всё больше и больше испытывают текучку высококвалифицированных талантов».  

Мэл Вомбвэлл Грант Торнтон, Великобритания  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

меняющимся требованиям своих работников и думать с точки зрения политик компании, которые относятся к «нашей организации», «нашим людям» и «нашему видению». По большому счету подходы менеджмента застряли в устаревшем «отеческом» стиле руководства, который отражает характеристики большинства менеджеров: белые;  мужчины; средний класс. Нынешнее поколение лидеров также было повышено до нынешних позиций менеджерами из аналогичных социально‐экономических групп, закрепляя неизменный подход к менеджменту.  Чтобы выиграть битву за таланты, компании должны лепить свой стиль управления, чтобы стать магнитом для талантов. Существует признание необходимости перемен среди компаний, но лишь немногие активно следуют стратегии, в соответствии с которой лидерство рассматривается как возможность быть инновационным и более эффективным.  

Создание кадрового резерва Привлечение, удержание и развитие высококвалифицированных сотрудников являются решающими факторами в успешной стратегии роста. Но индустрии пищевой промышленности также необходим доступ к большому числу талантов, которые имеют соответствующий набор навыков. С учетом этих целей Федерация производителей продуктов питания и напитков участвует в разработке первой в Великобритании инженерной степени для пищевой промышленности. Общее инвестирование в настоящее время обеспечивается Комиссией Великобритании  по вопросам занятости и профессиональной подготовки через Инвестиционный Фонд Работодателей. Курс был разработан в сотрудничестве с некоторыми ведущими компаниями пищевой промышленности в соответствии с потребностями отрасли. Все учащиеся, начинающие курс в 2014 году, получат стипендию  Федерации в размере £2500 как  поддержку на первый год обучения. Кроме того, студентов обеспечат всем необходимым для получения высшего образования и становления востребованными специалистами в области машиностроения, организации высокорентабельного производства и в области экологической устойчивости. 

Одной из причин отсутствияизменений является то, что лидерские качества рассматриваются как второстепенные по сравнению с профессиональными навыками.  Например, менеджер по закупкам будет иметь навыки закупок, и компания будет стремиться инвестировать время и средства в развитие качеств и навыков, необходимых для профессионала в закупках, а не в развитие его лидерских качеств. Многие предприятия до сих пор не осознают, что лидерство ‐ это возможность, которая требует видение и вдохновение. Перевод гибкого графика работы на новый уровень  Люди сейчас позже уходят на пенсию. В течение следующего десятилетия, так как люди будут работать дольше, трудовое население станет более диверсифицированным. Компаниям необходимо будет решать, как привлечь и удержать наиболее  

талантливых людей из этого разнообразия. Важным аспектом является отношение компании к гибкому графику работы.  Исторически сложилось так, что гибкий график работы был предусмотрен для матерей с маленькими детьми. Тем не менее, все возрастные группы и оба пола могут быть заинтересованы в более гибком рабочем расписании. И молодые, и более пожилые сотрудники хотели бы больше путешествовать и продолжать свое развитие за счет приобретения новых навыков и квалификации. Другие готовы путешествовать, если работа позволяет, но не в периоды максимальной занятости, поэтому гибкость во времени ‐ еще одна привилегия.  Для компаний существует возможность перевести гибкий график работы на новый уровень, так чтобы талантливый сотрудник, который, как правило, сходит с 

Федерация производителей продуктов питания и напитков работает совместно с некоторыми из самых любимых брендов в Великобритании для создания потока занятости  ­ готовых к работе инженеров, гарантируя будущую конкурентоспособность нашей промышленности. В партнерстве с Университетом Шеффилд Халлам и Национальной Академией знаний для пищевой промышленности, мы разрабатываем первый в Великобритании магистерский образовательный курс целиком для нужд пищевой промышленности. С учетом гарантированных конкурентоспособных оплачиваемых позиций в индустрии в течение всего четырехлетнего курса, будет создано новое поколение передовых инженеров и руководителей для пищевой отрасли.  Анжела Колшилл Директор Федерация производителей продуктов питания и напитков

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

карьерной лестницы, когда не может сбалансировать дом и работу, смог бы развиваться дальше. Большинство организаций, однако, в настоящее время не воспринимают потенциал гибкого рабочего графика. Частично это может отражать ограничения производственного процесса. В пищевой индустрии значительная часть рабочей силы должна быть на рабочем месте, где непосредственно производятся продукты. В этой ситуации работодатель сталкивается с другой проблемой ‐ сделать карьерный путь привлекательным. Внедрение инновационных рабочих процессов может быть очень   

полезным в этом отношении.Есть целый ряд функций на производственных предприятиях, где из гибкого графика работы можно извлечь значительную пользу, но отношение менеджмента создает препятствия. Доверие, например, может быть значительной проблемой. Можно ли доверять сотрудникам, работающим на дому, работу, когда они не контролируются? Это беспокойство часто идет рука об руку с «отеческим» стилем управления. Вторая сложность состоит в «цене входа». В прошлом определенные позиции, возможно, требовали долгих часов работы, и в настоящий момент «бывалые» сотрудники не 

готовы, чтобы их преемники начали работать, не принося подобных «жертв». Отношение нужно менять, потому что многие компании пытаются найти действительно талантливых людей. Более широкий подход необходим, который выйдет за рамки заработной платы и бонусов, чтобы расширить доступные инструменты для привлечения и удержания талантов.      

 

Компания «Исландия» (Iceland Foods Group Limited) переживает  возрождение своего благосостояния с 2005 года вскоре после возвращения основателя Малкольма Уокера, как главы корпорации. Бизнес растет и успешен, и ключом к изменению стала сосредоточенность на главном: переориентация розничной торговли на свои традиционные преимущества  ­ торговлю замороженными продуктами. Такой же принцип был применен к тому, как работает компания ­ сосредоточенность на вещах, которые действительно имеют значение, такие как сервис и качество.   «Исландия» называет себя быстроходным катером среди супертанкеров продуктового ритейла Великобритании: всегда стремится двигаться вперед и извлечь максимум из каждой возможности. Это делается для создания живой и быстроразвивающейся организации, которая открыта для новых идей и предложений, и которая готова к их внедрению.  Сотрудникам даны четкие цели и указания, но в то же время, допускается больше свободы для индивидуальной инициативы, чем в большинстве других розничных компаниях. Хотя в компании работает более 23 000 человек,  сотрудники подтвердили, что, работая в «Исландии», они чувствуют себя частью семьи. Все сотрудники обращаются друг к другу по имени и разделяют сильное чувство гордости и общей цели. Сотрудники, как ожидается, чувствуют себя уверенно, но также ожидают уважительное отношение коллег, и ощущают себя частью команды, где каждый готов помочь, когда требуется поддержка.  «Исландия» гордится обучением и развитием и хорошо вознаграждает своих сотрудников. За первые шесть лет после возвращения Малькольма Уокера в бизнес, «Исландия» увеличила свою почасовую ставку заработной платы для сотрудников магазинов на 33,7% и на 49,8% ‐ курьерам, которые доставляют продукты на дом. Это делает команду «Исландии» одной из самых высокооплачиваемых компаний британского масс‐маркета.  Успех, которого «Исландия» добилась благодаря удовлетворению потребностей своих сотрудников, находит свое отражение в их мнениях. По результатам Ежегодного исследования «Лучшие компании по версии Sunday Times» «Исландия» занимает первое место, как Лучшая Крупнейшая Компания‐работодатель в Великобритания в 2012 году, и второе место ‐ в 2013 году, с высокими показателями благополучия сотрудников, их оплаты и условий труда.  

Кейс Исландия Прекрасное место для работы 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ключевые вопросы Правильные ли люди занимают соответствующие позиции  для достижения целей и решения текущих проблем? 

Является ли текущая политика вознаграждений и компенсаций актуальной для вашего бизнеса и сотрудников? 

Чтобы раскрыть потенциал и помочь Вам выиграть бой за таланты, Грант Торнтон может предоставлять консультации в таких ключевых областях, как: Изменения в культуре и корпоративные ценности  

Консультирование по разработке корпоративной культуры и ее внедрение

Продвижение корпоративной культуры на уровне высшего руководства Программы по развитию коучинга 

Аудит корпоративной культуры 

Стратегический анализ талантов и интеграция  

  Развитие эффективности продаж Консультации по продажам B2B Моделирование успешности (NLP) для бизнеса 

Развитие лидерства 

Коучинг руководителей и директоров Программы развития целостного лидерства, сосредоточенные на личном, командном и организационном развитии для существующих и потенциальных лидеров 

Высокопотенциальная оценка и программы развития Анализ эффективности совета директоров 

Было документально подтверждено, что в этой индустрии ощущается нехватка квалифицированного персонала из­за старения рабочей силы и нежеланием на молодых специалистов строить карьеру в пищевой промышленности. Я думаю, что инициативы, такие как образовательный курс Технолог пищевой промышленности является прекрасной возможностью для старта успешной карьеры в индустрии, и надеемся, что это и более широкие усилия Федерации производителей продуктов питания и напитков будут успешными. В Грант Торнтон мы инвестируем значительные средства в наших людей и во внешних сотрудников, что ведет к существенным результатам.  

Сегодняшний корпоративный мир динамично развивается, в том числе благодаря более мощным и глубоким изменениям, чем мы могли наблюдать ранее. Больше, чем когда‐либо, организации, где прошли сокращения, должны обратить внимание на своих сотрудников с точки зрения поиска возможностей для роста и внедрения инноваций.  Мы считаем, что настало время по‐новому сформулировать культуру как нечто активно управляемое, куда можно инвестировать средства и которую можно  включить в качестве аспекта успеха организации. Одним словом, наша цель состоит в том, чтобы помочь амбициозным предприятиям в пищевой индустрии создать культуру, которая откроет истинный потенциал для развития и поможет ускорить этот рост.  

Трефор Гриффиц Грант Торнтон Великобритания 

© «Грант Торнтон» относится к фирменному наименованию, под которым фирмы‐члены Грант Торнтон оказывают аудиторские и консультационные услуги, а также услуги по налогообложению своим клиентам, и/или к одной или нескольким фирмам‐членам организации, в зависимости от контекста. Грант Торнтон Россия является фирмой‐членом Грант Торнтон Интернешнл Лтд (ГТИЛ). ГТИЛ и фирмы‐члены не образуют международного партнерства. ГТИЛ и каждая фирма‐член ГТИЛ являются самостоятельными юридическими лицами. Услуги предоставляются фирмами‐членами организации. ГТИЛ не оказывает услуг клиентам. ГТИЛ и ее фирмы‐члены не являются представителями друг друга, не несут обязательств друг перед другом, а также не отвечают за действия или бездействия других фирм‐членов. www.gtrus.com 

Для дополнительной информации, пожалуйста, обращайтесь: Надежда Потоцкая Менеджер департамента маркетинга и связей с общественностью  T + 7 495 258 99 90 М  8‐926‐576‐3370 E: nadia.pototskaya@ru.gt.com