Разработка ИТ-стратегии для ОАО «РСК "МиГ"»

ИТ-стратегия ОАО «РСК "МиГ"»

Симкин Анатолий Владимирович

Магистрант 1-го года обучения

ФИБС МФТИ

Кафедра Управленческого консалтинга

22.05.2010

Содержание

1. Введение

2. Цели и задачи развития бизнеса компании

3. Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии

4. Определение рамок проекта

5. ИТ-аудит

6. Будущее развитие ИТ в Корпорации

7. План перехода

8. Заключение

2

О компании

3

Проект

Отрасль

Заказчик

Разработка ИТ-стратегии

ВПК

ОАО «РСК «МиГ»»

Цели и задачи

Решение

Проект сопутствует реализации стратегических целей компании поставленные собранием

акционеров

● Проведен аудит существующих бизнес-процессов и обслуживающих их ИС

● Определение единой платформы для реализации информационной системы

Достигнутые результаты

● Цели, области и задачи ИТ

● Оценка уровня автоматизации

● Предложения по целевой архитектуре КИСУ

● План построения КИСУ

Проработанная ИТ-стратегия позволит сделать компанию более прозрачной компанией, четко

контролировать инвестиции в ИТ, создавать инфраструктуру, адекватную задачам бизнес

Российская самолетостроительная

корпорация «МиГ»

4

Российская авиастроительная компания,

предприятие полного цикла,

объединяющее в себе все аспекты

изготовления, реализации, поддержания и

ремонта самолётов марки «МиГ»

• Стратегический объект РФ

• Официальный головной контрактор министерства обороны РФ

• Объединяет 14 дочерних обществ и организаций

• Более 12000 сотрудников

• Портфель заказов около 7 млрд. долларов

Структура корпорации

5

ОАО «РСК «МиГ»» Корпоративный центр

Производственный центр

(серийное производство)

Производственный

комплекс №1

(Луховицы)



(Москва)

Калязинский

машиностроитель-

ный завод

ОКБ имени А.И.

Микояна

Инженерный центр Летно-испытательный

центр

Летно-

испытательный

центр им. А.В.

Федотова

Производственные предприятия

ОАО «ММП им.

Чернышева»

(Москва)

ОАО «Климов»

(С.-Петербург)

ОАО «Красный

Октябрь»


ОАО «НТП

«Авиатест»»

(Ростов-на-Дону)

Бизнес стратегия

Цели и задачи развития бизнеса компании

● Формирование и осуществление приоритетных целевых программ создания

конкурентоспособной продукции.

● Расширение рынка сбыта и услуг Корпорации, повышение конкурентоспособности

продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности.

● Создание эффективного высокотехнологичного производства Корпорации на базе технического переоснащения предприятий и формирования действенной системы

менеджмента качества.

● Сохранение завоеванного Россией сегмента мирового рынка авиационной техники

марки «МиГ» и его дальнейшее расширение;

● Обеспечение рентабельности работы Корпорации;

● Перевод работы всех структурных подразделений Корпорации на методы программно -

целевого планирования;

● Оздоровление финансово-экономического положения Корпорации;

● Внедрение перспективных технологий в целях создания высокотехнологичного производства Корпорации;

● Создание благоприятных социально-экономических условий сотрудникам Корпорации;

● Обеспечение получения заказов Минобороны по перспективным образцам авиационной техники;

● Достижение соответствия уровня квалификации кадров трудовых коллективов стоящим перед Корпорацией задачам;

● Планирование возможности реструктуризации для перехода в структуру

ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация». 6

Стратегические цели

Задачи развития бизнеса

• Обеспечение эффективности управления Корпорацией. Построение

эффективной системы планирования вертикально-интегрированной Корпорации;

• Обеспечение эффективности финансовой и операционной деятельности

Корпорации. Обеспечение полной и современной ИТ поддержки бизнес-процессов

Корпорации;

• Создание единого информационного пространства производственно-

технологической цепи: конструирование-изготовление-реализация. Интеграция

конструкторских, технологических и управленческих информационных систем, для

обеспечения высокой эффективности разработки и контроля проектов Корпорации;

• Внедрение современных средств управления производством композитных

материалов и самолетов, обеспечивающих снижение издержек при требуемых

параметрах надежности технологического оборудования Компании;

• Создание единой базы знаний в рамках цепочки жизненного цикла разработок

на основе современных мировых практик управления ЖЦ;

• Развитие корпоративной ИТ-инфраструктуры;

• Повышение эффективности управления ИТ на основе российских и

международных стандартов, за счет эффективных организационно-

функциональных решений;

• Обеспечение бесперебойности предоставления ИТ-сервисов.

Стр

уктур

а К

он

це

пц

ии

ИТ

Ко

мп

ан

ии

ОРГАНИЗАЦИЯ ИТ

СЛУЖБЫ

БИЗНЕС

ПРИЛОЖЕНИЯ

СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ

ПРОИЗВОДСТВОМ

АСУТП

ИТ

ОБОРУДОВАНИЕ

Цели развития ИТ в Компании

7

Обеспечение

эффективности

Финансовой

и операционной

деятельности

Создание единого

информационного

пространства

Внедрение

современных

средств

управления

производством

Повышение


управления ИТ

Развитие

Корпоративной

ИТ-инфраструктуры




Корпорацией


Бесперебойности

Предоставления

ИТ-сервисов

Повышение эффективности

маркетинговой деятельности

Формирования

действенной системы

менеджмента качества

Осуществление целевых

программ создания

конкурентной продукции

Создание эффективного

высокотехнологичного

производства

За

дач

и р

азв

ити

я б

изн

ес

а


рентабельност

и работы

Корпорации

Внедрение

методов

программно-

целевого

планирования

Внедрение

перспектив-

ных

технологий

Оздоровление

финансово-

экономичес-

кого

положения

Достижение бизнес целей за счет развития ИТ

Цели ИТ

Стратегические направления

8

Бизнес приложения

ИТ инфраструктура

Система


ИТ

АСУТП

Системы управления


9

Цели

развития ИТ

Система


ИТ

ИТ инфраструктура

Бизнес

приложения

Информационные

системы

• Создание информационной

системы стратегического

управления компанией на

основе ключевых

показателей эффективности

• Автоматизация процессов

планирования,

бюджетирования, учета

затрат при помощ и единой

централизованной системы

управления ресурсами

Корпорации

• Автоматизация БП

операционной и финансовой

деятельности компании в

рамках всей Корпорации

• Создание единой системы

управления платежами и

контроля исполнения бюджета

• Создание единой системы

управления персоналом и

расчет заработной платы

• Внедрение систем управления жизненным

циклом изделий

• Информационная система поддержки

проектов

• Внедрение систем цифрового

проектирования и подготовки производства

• Построение эффективной системы

управления эксплуатацией и ремонтами

производственных активов

• Максимальная интеграция сквозных бизнес-

процессов Корпорации за счет внедрения

современных промышленных

интеграционных платформ

• Переход на эффективную промышленную

АСУТП

• Создание единой централизованной

системы управления ресурсами Корпорации

• Внедрение системы единой системы

управления документацией и

документооборотом

• Ведение в актуальном состоянии

нормативно-методической, технической и

прочей документации обеспечения ЖЦ

• Модернизация вычислительной

инфраструктуры Корпорации

• Построение высокопроизводительной и

отказоустойчивой корпоративной сети

передачи данных

• Определение и формирование

оптимальной структуры управления ИТ

• Обеспечение функционирование ИТ с

использованием передовых стандартов


• Построение эффективной системы

мониторинга и управления ИТ

инфраструктурой

• Определение и формирование оптимальной

структуры управления ИТ



Финансовой

и операционной

деятельности

Создание единого

информационного

пространства

Внедрение

современных

средств



Повышение



Развитие

Корпоративной

ИТ-инфраструктуры




Корпорацией


Бесперебойности

Предоставления

ИТ-сервисов

Задачи развития ИТ в Корпорации

Рамки проекта (Scope)

10

Организационные Функциональные

Функциональность систем

Технологическая

реализация

Поддержка

информационных систем

Документирование


Интеграция


Общее управление

компаниейКорпоративный центр ОАО

«РСК «МиГ»»

Инженерный центрОКБ имени А.И. Микояна

Производственные

центрыМосква, Луховицы, Клязьма

Производственные

предприятияОАО «ММП им. Чернышева»


ОАО «НТП «Авиатест»»

ОАО «Красный Октябрь»

Корпоративный центр



Микояна



(Луховицы)

ОАО «ММП им. Чернышева»




Общее управление Компанией

Инженерный центр





(Москва)


машиностроительный

завод

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

E-mail Word,

Ex cel

1С

«Б

ОС

С-К

ад

ро

ви

к» U

G N

X

Ve

ricu

t

АС

У «

До

кум

ен

тоо

бо

ро

т К

ор

по

ра

ци

и»

… - название используемой информационной системы - часть филиалов или отделений филиалов не автоматизировано

Стратегическ

ое у

правление по K

PI

Бю

джетирование

Управление затратам

и

Бу

хгалтерский у

чет

Налоговы

й у

чет

Управленчес-

каяотчетность

Управление

персоналом


ЖЦ

изделий


проектами

Циф

ровое проектирова-

ние

ТО

РО

АС

УТ

П

Доку

менто-

оборот

Предоставле

ние отчетности акционерам

Функциональные

области

Полнота текущего функционального

покрытия ИС (AS-IS)

ER

P B

AA

N 4

АС

У «

ФР

Ц»

Te

am

Ce

nte

r

NX

CA

M

ИС

по

дд

ер

жки

пр

ое

кто

в

NX

CA

D

Уста

ре

вш

ее

об

ор

уд

ов

ан

ие

11

• Стратегическое управление

• Финансовая и операционная деятельность:

• Бухгалтерский учет

• Налоговый учет

• Бюджетирование

• Управление затратами

• Управленческая отчетность

• Управление персоналом

• Управление производством

• Управление ЖЦ изделий

• Управление проектами

• Цифровое проектирование

• ТОРО

• АСУТП

• Документооборот

• Снабжение

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЛАСТИ:КАЧЕСТВО

ИНФОРМАЦИОННОЙ

ПОДДЕРЖКИ:

Оценка полноты текущего функционального

покрытия ИС (AS-IS)

Существующий уровень

информационной поддержки

большей части бизнес

процессов управления

Корпорацией является

недостаточным, и влечет за

собой большие трудозатраты

Уровень информационной

поддержки процессов

управления производством

оставляет желать лучшего, что

сдерживает применение

современных методов и

технологий работы, в части

проектирования сложных

систем

Выводы

12

13

Стратегия построения КИСУ

«Лоскутная

автоматизация»

Автоматизация в рамках

одной информационной

системы

Ключевые критерии

выбора стратегии:

Лучшее решение для Корпорации

- интеграционные

возможности

- полнота функционального

покрытия

- «гибкость» целевой

архитектуры

- сложность реализации

- надежность

- TCO

AS-IS TO-BE

Автоматизация лучшими в

своем классе системами,

которые объединяются

интеграционной

платформой

Создание ядра КИСУ на

базе ERP, CPM и PLM

систем

ERP

интеграционная

платформа

ERPCPM

Интеграционная платформа

PLM

АРМ

АРМ

АРМ

АРМ

Выбор архитектуры ИС должен

осуществляться по следующим

критериям:

Низкая Средняя Высокая

Степень влияния на принятие

решения:




Критерии выбора ERP

14

Функциональность системы

Архитектура системы

Стоимость реализации

Собственный опыт внедрения

и эксплуатации

Риски миграции


Не изменять

Другое

решение

Миграция

BAAN Ln 6

Способ решения

Не подходит для

Компании:

• Высокие риски

перехода

• Отсутствие опыта

эксплуатации

• Высокие затраты на

лицензию и выбор

системы

Лучший выбор

Те

хно

ло

гии и с

ре

дства

авто

ма

тиза

ции ERP

CPM

PLM

Выбор ERP: Варианты решения

15

•Baan 4

•Baan Ln 6

Возможные платформы

•Oracle

•SAP

16

Варианты

КритерииInfor PM Oracle Hyperion

SAP Business

ObjectsIBM Cognos

Функциональность системы Развитая Развитая Развитая Развитая

Архитектура системы Перспективная Перспективная Перспективная Перспективная

Интеграция с ERP платформой Простая Сложная Сложная Сложная

Стоимость реализации Средняя Высокая Высокая Высокая




Интеграция с ERP платформой





Выбор CPM: Критерии и варианты решений

17

Варианты

КритерииTeamCenter PDM STEP Suite Infor PLM

Функциональность системы Развитая Развитая Развитая

Архитектура системы ПерспективнаяНе

перспективнаяПерспективная

Ориентация на ОАО «ОАК» АналогичноНе

соответствует

Не

соответствует

Стоимость реализации Высокая Средняя Высокая




Ориентация на ОАО «ОАК»





Выбор PML: Критерии и варианты решений

Корпоративный центр



Микояна



(Луховицы)

ОАО «ММП им. Чернышева»




Общее управление Компанией

Инженерный центр





(Москва)


машиностроительный

завод

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

Word,

Ex cel

E-mail

«Б

ОС

С-К

ад

ро

ви

к»

АС

У «

До

кум

ен

тоо

бо

ро

т К

ор

по

ра

ци

и»

… - название используемой информационной системы

Стратегическ

ое у

правление по K

PI

Бю

джетирование

Управление затратам

и

Бу

хгалтерский у

чет

Налоговы

й у

чет

Управленчес-

каяотчетность


персоналом


ЖЦ

изделий


проектами

Циф

ровое проектирова-

ние

ТО

РО

АС

УТ

П

Доку

менто-

оборот

Функциональные

области

Функциональное покрытие архитектуры

КИСУ (TO-BE)

Info

r E

RP

Ln

6 (

BA

AN

)

Te

am

Ce

nte

r

Об

но

вл

ен

ие

об

ор

уд

ов

ан

ия

18

Пл

ан

ир

ов

ан

ие и

уп

ра

вл

ен

ие

эф

фе

кти

вн

ость

ю п

ре

дп

ри

яти

я

(In

for

PM

)

NX

CA

D/C

AM

/CA

E

Info

r E

AM

Ve

ricu

t

Архитектура приложений

19

«Б

ОС

С-К

ад

ро

ви

к»

АС

У «

До

кум

ен

тоо

бо

ро

т К

ор

по

ра

ци

и»

Info

r E

RP

Ln

6 (

BA

AN

)

Te

am

Cen

ter

Info

r P

M

NX

CA

D/C

AM

/CA

E

Info

r E

AM

Ve

ric

ut

Open SOAIBM WebSphere

20

Управление рисками

Бизнес-анализ

2011 2012 2013 20152014

Тиражирование

Развитие ИТ-инфраструктуры



основной деятельности

Повышение внутреннего контроля и

интегрированности и управление ЖЦ


поддерживающей деятельности

KPI

Управление затратами

Бюджетирование

Корпоративный

центр


АСУ ДК и Open SOA

«Босс-кадровик» и Open SOA


функциональности

WebSphere

Корпоративный

центр

ERP

CPM


функциональности

Миграция на

Infor ERP Ln 6

БУ, НУ

Управленческий учет

Отчетность

Open SOA

TeamCenterИнженерный центр

NX CAD/CAM/CAE

Vericut

Производственныйцентр

Производственныйцентр

ТиражированиеInfor EAM

Развитие процессов управления ИТ

Общий план реализации КИСУ


Open SOA и WS

Риски проекта

ЗН

АЧ

ИМ

ОС

ТЬ

Р

ИС

КА

Вы

со

кая

Ср

ед

няя

Ни

зкая

ВЕРОЯТНОСТЬ РИСКА

Риск Риск Риск



Риск 2 Риск

Риск Риск Риски



Риск

Риск

4

Риск






1 Риск Риск




ВысокаяСредняяНизкая

№Описание риска

Меры по реагированию

1

Неоптимальные проектные решения по выбору ИС

Привлечение экспертов из-за границы или подряда

2

Отсутствие корпоративных стандартов – методологической базы

Проведение дополнительных методологических работ внутренними силами или с привлечением необходимых консультантов

3

Отсутствие поддержки со стороны разработчика

Создание уникальных компетенций в собственной ИТ-службе

4

Слабая проектная команда «внедренцев»

Проведение тендеров: Тщательный отбор Исполнителей, и проектной команды внедрения

21

Риск

3

Пути последующего развития

● В будущем рекомендуется продолжить развивать

функциональность основных систем (ERP, CPM, PLM).

● Рекомендательным также является постепенный переход с

функциональности АСУ на функциональность систем Infor

● Интеграция в области оборудования АСУТП

● Реорганизация ИТ-службы в отдельную сорсинговую

компанию

22

Спасибо за внимание!

Дата

Симкин Анатолий Владимирович

Магистрант 1-го года обучения

ФИБС МФТИ

Кафедра Управленческого консалтинга

22.05.2010

РАЗРАБОТАНО

Студент ФИБС-9111

____________________ (А.В. Симкин)

ПРОВЕРЕНО

____________________ (С.К. Николаев)

Магистратура МФТИ Кафедра «Управленческий консалтинг»

Группа 9111

ИТ-стратегия

ОАО «РСК "МиГ"»

МОСКВА

2010

Академия. ИТ-управление и консалтинг. ИТ-стратегия

Дата вступления в силу: 22.05.10 Версия документа: 4 Стр: 2/16

ИТ-стратегия: ОАО «РСК "МиГ"»

Содержание

Сокращения ..................................................................................................................................................................................................2

Введение (о компании) ..............................................................................................................................................................................3

1 Цели и задачи развития бизнеса компании ......................................................................................................................................4

2 Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии ...........................................................................................................................................5

2.1 Области и Цели ИТ .........................................................................................................................................................................5

2.2 Связь бизнеса и ИТ .........................................................................................................................................................................5

2.3 Области и задачи развития ИТ ....................................................................................................................................................6

3. Определение рамок проекта (Scope и функциональные области) ............................................................................................7

3.1 Организационные ............................................................................................................................................................................7

3.2 Функциональные .............................................................................................................................................................................7

4 ИТ-аудит (текущее состояние ИТ) .....................................................................................................................................................7

4.1 Полнота текущего функционального покрытия .....................................................................................................................7

4.2 Оценка уровня автоматизации .....................................................................................................................................................8

4.3 Проблемы и способы их решения ...............................................................................................................................................9

5 Будущее развитие ИТ в Корпорации .................................................................................................................................................9

5.1 Путь развития ...................................................................................................................................................................................9

5.2 Выбор инструментов ....................................................................................................................................................................10

5.3 Архитектура КИСУ ......................................................................................................................................................................12

6 План перехода .........................................................................................................................................................................................12

6.1 Календарный план .........................................................................................................................................................................12

7 Пути последующего развития ............................................................................................................................................................13

Приложения ................................................................................................................................................................................................14

Приложение 1. Оценка полноты функционального покрытия ...............................................................................................14

Приложение 2. Функциональное покрытие архитектуры КИСУ (TO-BE)..........................................................................15

Приложение 3........................................................................................................................................................................................16

Сокращения РСК - Российская самолётостроительная корпорация РФ - Российская Федерация МиГ - Микоян и Гуревич

ИТ - Информационные технологии ОАО - Открытое акционерное общество




Введение (о компании) ОАО «РСК „МиГ“» (полное наименование Открытое акционерное общество «Российская

самолётостроительная корпорация „МиГ“») – российская авиастроительная компания, предприятие полного цикла, объединяющее в себе все аспекты изготовления, реализации, поддержания и ремонта самолётов марки «МиГ». Штаб-квартира находится в Москве.

РСК «МиГ» представляет собой полностью интегрированную компанию, в которой все технологии разработки, производства и совершенствования конечного продукта (самолета) собраны вместе в одной юридической структуре.

Компания РСК «МиГ» состоит из следующих организационных объектов (см. рис. 1):

корпоративный центр;

Инженерный центр «ОКБ им. А.И.Микояна»;

Производственный центр, включающий Производственный комплекс №1 (г. Луховицы, Московская обл.), Производственный комплекс №2 (г. Москва), а также Калязинский машиностроительный завод (г. Калязин, Тверская обл.);

Летно-испытательный центр им. А.В.Федотова (г. Жуковский, г. Луховицы и другие регионы России)

Рисунок 1. Организационная структура корпорации

РСК «МиГ» обладает современной проектно-конструкторской и опытно-экспериментальной базой, хорошо оснащенными производственными мощностями, эффективными финансовыми и маркетинговыми структурами, а также развитой глобальной системой технической поддержки своей продукции.

РСК «МиГ» - официальный головной контрактор министерства обороны РФ. Самолеты марки «МиГ» составляют основу истребительной авиации Вооруженных сил России. Правительство России осуществляет целевое финансирование приоритетных направлений деятельности корпорации из бюджета.

ОАО «РСК «МиГ»» Корпоративный центр


(серийное производство)



(Луховицы)



(Москва)


машиностроитель-

ный завод


Микояна

Инженерный центр Летно-испытательный

центр

Летно-

испытательный

центр им. А.В.

Федотова


ОАО «ММП им.

Чернышева»

(Москва)



ОАО «Красный

Октябрь»


ОАО «НТП

«Авиатест»»

(Ростов-на-Дону)




Эффективные маркетинговые соглашения и многолетние связи с крупнейшим российским экспортером вооружений - государственной компанией «Рособоронэкспорт» позволяют РСК «МиГ» эффективно работать практически на любых рынках по всему миру.

ОАО «РСК «МиГ»» создано для удовлетворения государственных нужд в конкурентоспособной авиационной технике военного и гражданского назначения. Корпорация обеспечивает создание и производство самолетов на основе опережающих научно-технических разработок и эффективной организации производства, а также послепродажное обслуживание всех типов производимых самолетов на основе развитой сферы сервисных услуг.

ОАО «РСК «МиГ»» обеспечивает создание, производство, продажу и послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной техники преимущественно военного назначения на основе опережающих научно-технических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг.

1 Цели и задачи развития бизнеса компании Миссия РСК «МиГ» на ближайший период стратегического планирования: "Создание,

производство, продажа и послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной техники на основе опережающих научно-технологических разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг".

Стратегической концепцией развития Корпорации является стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Эта концепция реализуется по следующим основным стратегическим направлениям:

Формирование и осуществление приоритетных целевых программ создания конкурентоспособной продукции.

Расширение рынка сбыта и услуг Корпорации, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности.

Создание эффективного высокотехнологичного производства Корпорации на базе технического переоснащения предприятий и формирования действенной системы менеджмента качества.

Задачи развития бизнеса:

Сохранение завоеванного Россией сегмента мирового рынка авиационной техники марки «МиГ» и его дальнейшее расширение;

Обеспечение рентабельности работы Корпорации;

Перевод работы всех структурных подразделений Корпорации на методы программно-целевого планирования;

Оздоровление финансово-экономического положения Корпорации;

Внедрение перспективных технологий в целях создания высокотехнологичного производства Корпорации;

Создание благоприятных социально-экономических условий сотрудникам Корпорации;

Обеспечение получения заказов Минобороны по перспективным образцам авиационной техники;

Достижение соответствия уровня квалификации кадров трудовых коллективов стоящим перед Корпорацией задачам;

Планирование возможности реструктуризации для перехода в структуру ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация».




2 Связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии

2.1 Области и Цели ИТ Бизнес приложения

o Обеспечение эффективности управления Корпорацией. Построение эффективной системы планирования вертикально-интегрированной Корпорации;

o Обеспечение эффективности финансовой и операционной деятельности Корпорации. Обеспечение полной и современной ИТ поддержки бизнес-процессов Корпорации;

Системы управления производством

o Создание единого информационного пространства производственно-технологической цепи: конструирование-изготовление-реализация. Интеграция конструкторских, технологических и управленческих информационных систем, для обеспечения высокой эффективности разработки и контроля проектов Корпорации;

АСУТП

o Внедрение современных средств управления производством композитных материалов и самолетов, обеспечивающих снижение издержек при требуемых параметрах надежности технологического оборудования Компании;

ИТ Оборудование

o Создание единой базы знаний в рамках цепочки жизненного цикла разработок на основе современных мировых практик управления ЖЦ;

o Развитие корпоративной ИТ-инфраструктуры;

Организация ИТ Службы

o Повышение эффективности управления ИТ на основе российских и международных стандартов, за счет эффективных организационно-функциональных решений;

o Обеспечение бесперебойности предоставления ИТ-сервисов

2.2 Связь бизнеса и ИТ Таблица 1. Связь задач развития бизнеса и целей ИТ

Бизнес-задачи Об

есп

еч

ен

ие

эф

фекти

вн

ости

уп

рав

лен

ия

К

ор

по

рац

ией

Об

есп

еч

ен

ие

эф

фекти

вн

ости

фи

нан

со

во

й

и

оп

ер

ац

ио

нн

ой

д

ея

тел

ьн

ости

К

ор

по

рац

ии

С

озд

ан

ие ед

ин

ого

ин

фо

рм

ац

ио

нн

ого

п

ро

стр

ан

ств

а

Со

здан

ие ед

ин

ой

базы

знан

ий

В

нед

рен

ие со

вр

ем

ен

ны

х

ср

ед

ств

уп

рав

лен

ия

пр

ои

зво

дств

ом

Разв

ити

е к

ор

по

рати

вн

ой

И

Т-и

нф

растр

укту

ры

По

вы

шен

ие

эф

фекти

вн

ости

уп

рав

лен

ия

ИТ

Об

есп

еч

ен

ие

бесп

ер

еб

ой

но

сти

пр

ед

оста

вл

ен

ия

И

Т-

сер

ви

со

в

Обеспечение рентабельности

работы Корпорации




Внедрение методов программно-целевого планирования

Внедрение перспективных технологий

Оздоровление финансово-экономического

положения

В таблице 1 приведена связь задач бизнеса, поставленных для достижения стратегических целей, с целями ИТ. Таким образом, очевидно как ИТ будет способствовать решению тех или иных задач, что в последствии скажется на достижении стратегических целей компании (см. раздел 1).

2.3 Области и задачи развития ИТ Обеспечение эффективности управления Корпорацией

o Создание информационной системы стратегического управления компанией на основе ключевых показателей эффективности

o Автоматизация процессов планирования, бюджетирования, учета затрат при помощи единой централизованной системы управления ресурсами Корпорации

Обеспечение эффективности финансовой и операционной деятельности Корпорации

o Автоматизация БП операционной и финансовой деятельности компании в рамках всей Корпорации

o Создание единой системы управления платежами и контроля исполнения бюджета

o Создание единой системы управления персоналом и расчет заработной платы

Создание единого информационного пространства производственно-технологической цепи

o Внедрение систем управления жизненным циклом изделий

o Информационная система поддержки проектов

o Внедрение систем цифрового проектирования и подготовки производства

o Построение эффективной системы управления эксплуатацией и ремонтами производственных активов

o Максимальная интеграция сквозных бизнес-процессов Корпорации за счет внедрения современных промышленных интеграционных платформ

Внедрение современных средств управления производством

o Переход на эффективную промышленную АСУТП

o Создание единой централизованной системы управления ресурсами Корпорации

Создание единой базы знаний в рамках цепочки жизненного цикла разработок

o Внедрение системы единой системы управления документацией и документооборотом

o Ведение в актуальном состоянии нормативно-методической, технической и прочей документации обеспечения ЖЦ

Развитие корпоративной ИТ-инфраструктуры

o Модернизация вычислительной инфраструктуры Корпорации




o Построение высокопроизводительной и отказоустойчивой корпоративной сети передачи данных

Обеспечение бесперебойности предоставления ИТ-сервисов

o Определение и формирование оптимальной структуры управления ИТ

o Обеспечение функционирование ИТ с использованием передовых стандартов управления ИТ

Повышение эффективности управления ИТ

o Построение эффективной системы мониторинга и управления ИТ инфраструктурой

o Определение и формирование оптимальной структуры управления ИТ

3. Определение рамок проекта (Scope и

функциональные области)

3.1 Организационные Проект проходит в рамках всей Корпорации. ИТ-стратегия должна охватывать развитие

обществ в целом и интеграционно. Охватываются следующие бизнес-единицы:

Общее управление компанией

Инженерный центр (1)

Производственные центры (3)

Производственные предприятия (4)

В процессе ИТ-аудита должны быть исследовано и проанализировано текущее состояние ИТ, на всех объектах первых 3-ех уровней. Информация по предприятия получается в виде анкет для их ИТ-подразделений.

3.2 Функциональные В области анализа ИС должны входить:

Функциональность систем

Технологическая реализация

Поддержка информационных систем

Документирование информационных систем

Интеграция информационных систем

4 ИТ-аудит (текущее состояние ИТ)

4.1 Полнота текущего функционального покрытия В рамках оценки полноты текущего функционального покрытия будем рассматривать в

рамках тех или иных центров Корпорации. Список центров см. раздел 3.1. Изображение полноты функционального покрытия приведено в приложении 1.

ERP-Финансы (ERP BAAN 4). В системе ведется бухгалтерский учет и управленческий учет Общества, в т.ч. учёт расчётов с кредиторами/дебиторами в разрезе договоров, формирование баланса, учёт основных средств, книга покупок и продаж, касса. Система




распространена на Корпоративный центр, Инженерный центр и часть производственных центров.

АСУ «ФРЦ» (Система управления платежами и контроля исполнения бюджета «Финансово-расчетный центр»). Система обеспечивает централизованное управление платежами через системы «Клиент-Банк» в рамках всей корпорации, централизованное управление платёжной позицией Корпорации. Контроль исполнения бюджета, ведение единой корпоративной электронной базы договоров. Система распространена на уровнях Корпоративный центр и Инженерный центр.

«БОСС-Кадровик» (Система «Управление персоналом и расчет заработной платы»). Система реализована на платформе «БОСС-Кадровик». В системе ведется формирование штатных расписаний, оперативный учет движения кадров, учет военнообязанных на предприятии, табельный учет, учет использования фонда рабочего времени, учет труда и расчет заработной платы, учет и разнесение затрат по заказам и балансовым счетам, формирование отчетности в государственные органы, ведение архивов. Система распространена на уровнях Корпоративный центр, Инженерный центр и Производственный центр.

1С. Система обеспечивает автоматизацию функционала бухгалтерского, налогового, управленческого учета, а также управления персоналом на производственных предприятиях.

АСУ «Документооборот Корпорации. Система обеспечивает ведение единой корпоративной базы документов и договоров, автоматизацию процессов согласования, подписания и хранения организационно-распорядительных документов, договоров, а также процессов их поиска и получения справочной информации о документах. Система распространена на всех уровнях кроме производственных предприятий.

Информационная система поддержки проектов. Планируется выбор и развертывание системы на Инженерном Центре «ОКБ им. А.И. Микояна».

NX (САПР). Производится внедрение систем цифрового проектирования и подготовки производства в Инженерном Центре «ОКБ им. А.И. Микояна».

TeamCenter. Планируется разработка системы управления конструктивными электронными макетами (КЭМ) на базе PDM системы (Система обеспечивает управление электронными данными об изделии).

NX CAM, Vericut. Осуществлено внедрение технологии разработки и контроля управляющих программ для станков с ЧПУ с использованием систем NX и Vericut на производственных комплексах №1 и 2.

4.2 Оценка уровня автоматизации Оценка полноты текущего функционального покрытия происходила на основе

проведенного аудита ИС (см. раздел 4.1). Оценка функциональности происходила в % (см. таблицу 2)

Таблица 2. Оценка уровня автоматизации

Функциональная область %

Стратегическое управление 0%

Финансовая и операционная деятельность 32%

Бухгалтерский учет 50%

Налоговый учет 15%

Бюджетирование 20%

Управление затратами 15%

Управленческая отчетность 15%

Управление персоналом 75%

Управление производством 5%

Управление ЖЦ изделий 0%

Управление проектами 0%

Цифровое проектирование 10%

ТОРО 0%




АСУТП 15%

Документооборот 75%

4.3 Проблемы и способы их решения Выводы по проведенному анализу:

1. Существующий уровень информационной поддержки большей части бизнес процессов управления Корпорацией является недостаточным, и влечет за собой большие трудозатраты.

2. Уровень информационной поддержки процессов управления производством оставляет желать лучшего, что сдерживает применение современных методов и технологий работы , в части проектирования сложных систем.

3. В архитектуре ИС отсутствует единая интеграционная платформа, существующие системы обладают минимальными связями. В архитектуре ИС Компании, отсутствует единая интеграционная платформа, существующие информационные системы обладают минимальными информационными связями. Каждая интеграционная связь нуждается в индивидуальном проектировании, разработке и сопровождении.

4. Отсутствие интеграции производственных систем не дает возможности вести полноценный учет интегрированных производственных и финансовых показателей деятельности предприятия.

5. Незначительное присутствие систем управления ЖЦ продукции приводит к увеличению затрат на проектирование, производство и последующую поддержку.

Все вышеописанные проблемы являются ключевыми для Корпорации решать которые необходимо в рамках сформулированных задач и целей ИТ Корпорации (см. раздел 2).

5 Будущее развитие ИТ в Корпорации Основываясь на описанных проблемах понимание необходимости изменение курса

развития информационных технологий Корпорации с формированием и реализацией нового комплексного подхода к автоматизации сквозных бизнес процессов и управления ЖЦ изделий за счет перехода к использованию единой интегрированной Корпоративной Информационной Системы и максимальной централизации управления ИТ ресурсами.

5.1 Путь развития Стратегия развития корпоративных информационных систем управления компании

состоит в применении подхода состоящего в использовании единой интеграционной платформы для всех ИС Корпорации.

Выбор стратегии построения КИСУ, определяется следующими критериями:

интеграционные возможности

полнота функционального покрытия

«гибкость» целевой архитектуры

сложность реализации

надежность

TCO

В рамках возможных стратегий рассматриваются:

Автоматизация в рамках одной информационной системы

Автоматизация лучшими в своем классе системами, которые объединяются интеграционной платформой

Создание ядра КИСУ на базе ERP, CPM и PLM систем




На основе вышеописанных критериев рекомендательным является использование SOA с созданием ядра на базе основных решений на базе ERP, CPM и PLM систем.

5.2 Выбор инструментов Выбор инструментов осуществляется не только с целесообразностью их использования, но

и ориентируюсь на текущее состояние компании.

Выбор будем проводить в рамках ERP, CPM, PLM систем, а также Интеграционной платформы.

Выбор ERP первая задача для Корпорации. Выбор будет основываться на следующих критериях:

Таблица 3. Критерии выбора ERP

Критерий Значимость

Функциональность системы 20%

Архитектура системы 15%

Стоимость реализации 10%

Собственный опыт внедрения и эксплуатации 25%

Риски миграции 25%

На основе экспертных оценок рекомендательным является оставить в использовании платформу Baan, однако произвести миграцию на современную версию Baan Ln 6. Решения других производителей не подходят Корпорации, т.к. имеют:

Высокие риски перехода

Отсутствие опыта эксплуатации

Высокие затраты на лицензию и выбор системы

Выбор CPM системы:

Таблица 4. Критерии выбора CPM




Интеграция с ERP платформой 40%

Стоимость реализации 15% Таблица 5. Оценка CPM систем

Критерии Infor PM Oracle Hyperion SAP Business

Objects IBM Cognos


Развитая Развитая Развитая Развитая


Перспективная Перспективная Перспективная Перспективная

Интеграция с ERP

платформой Простая Сложная Сложная Сложная


Средняя Высокая Высокая Высокая

Таким образом, рекомендательным является выбор системы Infor PM.

Выбор PLM системы:

Таблица 6. Критерии выбора PLM








Ориентация на ОАО «ОАК» 30%

Стоимость реализации 10% Таблица 7. Оценка PLM систем

Критерии TeamCenter PDM STEP Suite Infor PLM

Функциональность

системы Развитая Развитая Развитая


Перспективная Не перспективная Перспективная

Ориентация на ОАО «ОАК»

Аналогично Не соответствует Не соответствует

Стоимость

реализации Высокая Средняя Высокая

Таким образом, рекомендательным является выбор системы TeamCenter, что удовлетворение одной из стратегических задач, объединение с ООО «Объединенной авиастроительной корпорацией».

Интеграционная платформа, как правило, определяется уже выбранной платформой для ERP, CPM и PLM.

Таким образом, выбрав основные инструменты, при автоматизации смежных задач, будем ориентироваться на решения данных вендоров, для обеспечения низкой стоимости интеграции систем.

Рисунок 2. Архитектура приложений




5.3 Архитектура КИСУ На рисунке 2 представлена целевая архитектура КИСУ (TO-BE), организованная на

решение Open SOA (Infor) и IBM WebSphere. В приложении 2 представлена целевое функциональное покрытие КИСУ.

6 План перехода Основная суть плана перехода, это как можно менее безболезненно перейти к SOA и

обеспечить предприятию работоспособность в этот период.

6.1 Календарный план Первая очередь:

Миграция на Infor ERP Ln 6

o Бухгалтерский и налоговый учет

o Управленческий учет

o Отчетность

o Open SOA


o АСУ ДК и Open SOA

o «Босс-кадровик» и Open SOA

Вторая очередь:

Infor PM

o KPI

o Управление затратами

o Бюджетирование

Тиражирование Infor ERM Ln

WebSphere

o TeamCenter

o NX

o Vericut

o Интеграция с Open SOA

Тиражирование АСУ ДК и «Босс-кадровик»

Третья очередь:

Развитие функциональности Infor PM

o Бизнес-анализ

o Управление рисками

Infor EAM

Тиражирование WebSphere

Процессы продолжающиеся в ходе всех этапов:

Развитие ИТ-инфраструктуры

Развитие процессов управления ИТ




Детальный календарный план представлен в приложении 3.

7 Пути последующего развития В будущем рекомендуется продолжить развивать функциональность основных систем

(ERP, CPM, PLM).

Рекомендательным также является постепенный переход с функциональности АСУ на функциональность систем Infor

Интеграция в области оборудования АСУТП

Реорганизация ИТ-службы в отдельную сорсинговую компанию




Приложения

Приложение 1. Оценка полноты функционального покрытия




Приложение 2. Функциональное покрытие архитектуры КИСУ (TO-BE)




Приложение 3

Разработка ИТ-стратегии для ОАО «РСК "МиГ"»

Documents

open soa

excel word

infor pm

baan ln 6

cpm plm

word

excel

infor