Статья "Клиент всегда прав! Клиент всегда прав?"

Клиент всегда прав!Клиент всегда прав?

29

Клиент — центральное звено идеи маркетинга, это извест�ный всем постулат. «Клиент всегда прав!» — лозунг, которыйпредназначен для того, чтобы «претворять» идею маркетинга«в жизнь» предприятий. Клиент — кто он? Каждый ли клиентприбылен для компании? Наконец, всегда ли клиент прав? Какможно ответить на эти вопросы?

Клиент — кто он?Каждый ли клиент прибылен для компании?Что нужно сделать для того, чтобы клиентстал прибыльным? Идея маркетинга состоит в том, что следует удовлетворять потреб�ности клиента. На первый взгляд идея очень проста, но ее достаточ�но сложно реализовать. Сложность состоит в том, чтобы ответить наследующие вопросы.1. Кто мои клиенты?2. Какие потребности моих клиентов не удовлетворены?3. Как удовлетворить потребности клиентов?Первый вопрос особенно актуален для компании при анализе ко�личества и причин потери клиентов за одинаковые периоды раз�ных лет: многие из них не «перешли» в новый период. Почему?Для ответа на этот вопрос предлагаю обратиться к книге АдрианаСливотски и Дэвида Моррисона «Маркетинг со скоростью мыс�ли» (ISBN 5�04�088202�5). Авторы предлагают спросить себя: «Когоя предпочитаю не видеть своим клиентом?» Этот вопрос практи�чески так же важен, как тот, который часто задается: «Кого я вы�бираю в качестве моего клиента?»Как всем известно, такие вопросы практически никто себе не за�дает по той причине, что предприятиям нужно просто зарабаты�вать деньги. В названной же книге этот этап развития компании

Косенко Валерий Николаевич— консультант по маркетингу,специалист по многофакторнойоптимизации.Окончил Киевское высшеевоенно�морское училище,имеет квалификациюсоциальногопедагога�психолога.Работал в киевских компанияхДП «Провитерм�Украина»(торговая марка Protherm),ПБ ЗАО «Энран» (торговаямарка «Энран�Акрос»).(Киев)

Косенко В. Н. Клиент всегда прав! Клиент всегда прав?

30

называется «предприниматель�ской фазой». Он схематичноизображен на рис. 1.На данном этапе развития отве�ты на вопросы, касающиеся не�удовлетворенных потребностейклиентов и способов решенияданной проблемы, очень про�сты: «Удовлетворяем все по�требности, которые можем оп�ределить, и делаем это, как толь�ко можем». Именно на данномэтапе предприятие считает ло�зунг «Клиент всегда прав!» аб�солютно верным, т. к. клиентпомогает компании выжить.С развитием компании, пере�ходом ее в так называемую«фазу роста» (рис. 1.) и введе�нием финансового контролин�га как одного из элементов уп�равленческого учета руковод�ство начинает «оценивать»клиентов. И ответы на вопро�сы: «Кто клиент компании?»,«Каждый ли клиент прибылендля компании?» и «Нужно липродолжать отношения с лю�бым клиентом?» — становятсяболее ясными и четкими. В этотмомент лозунг «Клиент всегдаправ!» превращается в вопрос«Клиент всегда прав?».Для внесения ясности в оценкуклиентов специалисты по мар�кетингу и / или финансовые

контролеры применяют АВС�анализ и выполняют даннуюработу на очень низком уровне.Причин этому несколько:

отсутствие в компаниях уп�равленческого учета и финан�сового контролинга;

слабая теоретическая подго�товка персонала (в т. ч. занима�ющегося финансовыми вопро�сами);

отсутствие практики.Для быстрого восполнения тео�ретических пробелов рекомен�дую обратиться к книге про�фессора Хильмара Й. Фольмута«Инструменты контролинга»(ISBN 5�279�01737�Х), перваяглава которой посвящена АВС�анализу. Ее недостатком явля�ется отсутствие точных практи�ческих рекомендаций для вы�полнения анализа, в которыхочень нуждаются начинающиеспециалисты. Чтобы это испра�вить, я приведу пример анализаиз своей практики.Почти 100% компаний ведут от�четность в программе 1С, кото�рая не позволяет делать АВС�анализ. Поэтому для проведе�ния АВС�анализа вам придетсявыгрузить данные продаж вExcel, как показано в табл. 1., илив файл *.dbf�формата. Файл *.dbf�формата легко импортируется в

Access и становится базой дан�ных, к которой легко обра�титься из Excel и создать свод�ную таблицу. Сводные табли�цы Excel — одна из самыхгибких и удобных форм дляпроведения многочисленныхвидов анализа.Первая колонка и строка втабл. 1 соответствуют обозна�чениям строк и колонок в Excel(для детального описания рас�четов).После выгрузки массива дан�ных из 1С в Excel у вас будеттри колонки с данными: «Наи�менование контрагентов», «Ко�личество заказов» и «Сумма».В табл. 1 это колонки C, D, E.Добавьте еще три колонки —A, F, G, — как это сделано втабл. 1, и назовите, как пока�зано в табл. 1. Отсортируйтепо убыванию данные в колон�ке «Объем продаж». Заполни�те колонку «Суммарный объемпродаж», руководствуясь сле�дующим.F7=E7=131 737,36;F8=F7+E8=131 737,36++105 007,01=236 744,37;F9=F8+E9=236 744,37++73 604,19=310 348,56;Fn=Fn�1+En;F35=F34+E35= 856 641,18++4 360,88=861 002,06.

№ 1 (49)февраль 2004

Рис. 1. «Центр тяжести» компании

Предпринимательская фаза

Компания

Потребители

«Центртяжести»

Фаза роста Фаза успеха

Компания



Компания



31

Расчеты правильны, если чис�ло, которое вы получите в ячей�ке F35, равняется значениюячейки Е36. Значение ячейкиЕ36=Сумм(Е7:Е35).Далее нужно рассчитать и за�полнить колонку «Доля с нарас�тающим итогом». Сделать этосовсем просто:G7=F7 : E36=15,3%;Gn=Fn : E36;G35=F35 : E36=100,0%.Таким образом производитсяпредварительный расчет дляделения товаров, клиентов илизадач на группы — А, В и С. Те�перь о принципе деления нагруппы. В разных источниках

вы найдете описания различ�ных принципов. Я хочу поде�литься с вами методикой, кото�рой меня научили в Японскомкультурном центре на Украинеи которая подтвердила своюэффективность в условиях ук�раинского бизнеса.АВС�анализ проводится по сум�марному объему продаж с це�лью сохранения товарооборота.Суть заключается в следую�щем. Клиенты — доли с нарас�тающим итогом, которые рас�полагаются в таких интервалах:

группа А: от 0% до 68% (интер�вал от 0% до 42–43% в группе Асчитается особенно важным);

группа В: от 68% до 95%;группа С: от 95% до 100%.

В литературе группу клиентов,входящих в указанный «осо�бенно важный» интервал, на�зывают «алмазной» группой(группу А — «золотой», группуВ — «серебрянной» и группу С —«бронзовой»).Конечные результаты показа�ны в табл. 2.Хочу отметить, что указанныеинтервалы являются не абсо�лютными, а только ориентиро�вочными. Поэтому если вы неполучите указанных значений,не теряйтесь, а постарайтесьнайти ближайшее число.


Таблица 1. Предварительный расчет для АВС�анализа

A1 B C D E F G2 Название предприятия3 Отчет по всем контрагентам: за месяц, гривны4 Отбор: по всем регионам; группа ТМЦ=Товары5 АВС�анализ6 № Наименование Количество Объем Суммарный Доля с нараста�

контрагента заказов продаж объем продаж ющим итогом7 1 Компания 1 54 131 737,36 131 737,36 15,30%8 2 Компания 2 16 105 007,01 236 744,37 27,50%9 3 Компания 3 7 73 604,19 310 348,56 36,05%10 4 Компания 4 20 70 166,75 380 515,31 44,19%11 5 Компания 5 21 49 174,71 429 690,02 49,91%12 6 Компания 6 20 44 814,55 474 504,57 55,11%13 7 Компания 7 12 39 639,59 514 144,16 59,71%14 8 Компания 8 15 34 850,03 548 994,19 63,76%15 9 Компания 9 17 32 768,39 581 762,58 67,57%16 10 Компания 10 9 32 739,74 614 502,32 71,37%17 11 Компания 11 12 30 997,80 645 500,12 74,97%18 12 Компания 12 8 22 616,54 668 116,66 77,60%19 13 Компания 13 11 22 591,58 690 708,24 80,22%20 14 Компания 14 6 21 014,47 711 722,71 82,66%21 15 Компания 15 8 17 385,30 729 108,01 84,68%22 16 Компания 16 2 16 606,81 745 714,82 86,61%23 17 Компания 17 6 15 227,25 760 942,07 88,38%24 18 Компания 18 1 15 043,46 775 985,53 90,13%25 19 Компания 19 3 11 579,41 787 564,94 91,47%26 20 Компания 20 8 10 299,46 797 864,40 92,67%27 21 Компания 21 12 9 932,52 807 796,92 93,82%28 22 Компания 22 12 8 885,61 816 682,53 94,85%29 23 Компания 23 4 8 137,15 824 819,68 95,80%30 24 Компания 24 7 7 771,33 832 591,01 96,70%31 25 Компания 25 3 7 182,15 839 773,16 97,53%32 26 Компания 26 11 6 305,44 846 078,60 98,27%33 27 Компания 27 4 5 767,56 851 846,16 98,94%34 28 Компания 28 19 4 795,02 856 641,18 99,49%35 29 Компания 29 4 4 360,88 861 002,06 100,00%36 332 861 002,06

32

В табл. 2 показано:1) четыре компании дают нам44% совокупного оборота —«алмазная» группа;2) девять компаний дают 67,5%совокупного оборота — «золо�тая» группа (А);3) двадцать компаний дают32,5% совокупного оборота —«серебро и бронза» (группы В иС вместе).Как показывает практика,прибыль от любой из 20 ком�паний (группы В и С вместе)меньше, чем от одной из 9 ком�паний, входящих в группу А.При этом они требуют одина�кового внимания и терпения вобслуживании. Предприятиягруппы С, выучив лозунг «Кли�ент всегда прав!», выдвигают не�обснованные требования и ус�ловия. Поэтому и возникает во�прос: «Всегда ли клиент прав?».

Очевидно, что прав тот кли�ент, который:

покупает регулярно (а не одинраз в полгода, например);

«делает» вам весомый това�рооборот;

позволяет получить прибыль,а не только «делает» товаро�оборот.И, естественно, вы не захотитевидеть своим клиентом компа�нию, которая не выполняетэтих требований. Таким обра�зом вы ответите на вопрос,приведенный в книге АдрианаСливотски и Дэвида Моррисо�на «Маркетинг со скоростьюмысли»: «Кого я предпочитаюне видеть своим клиентом?».Это состояние соответствует«фазе роста», изображеннойна рис. 1.В практике передовых организа�ций после того, как менеджеры

по продажам получат заданиепроанализировать возмож�ность перевода компаний из«бронзовой» группы в более«престижную», этим фирмампредлагаются самые худшиеусловия работы или отношенияс ними просто прекращаются.В решении этой проблемы ипроявляется все искусство имастерство менеджера по про�дажам. Настоящий мастер про�даж постоянно тренирует себяв переводе клиентов из низшейгруппы в высшую. При успеш�ном переводе менеджер попродажам действительно мо�жет праздновать победу.Когда же компании входят в «фа�зу успеха», они проводят болеекомплексную оценку своих кли�ентов. Руководство фирмы к это�му времени осознает необходи�мость формирования миссии и

№ 1 (49)февраль 2004

№ Наименование Кол�во Объем Суммарный Доля с нарастающим АВС�анализконтрагента заказов продаж объем продаж итогом

1 Компания 1 54 131 737,36 131 737,36 15,30%2 Компания 2 16 105 007,01 236 744,37 27,50%3 Компания 3 7 73 604,19 310 348,56 36,05%4 Компания 4 20 70 166,75 380 515,31 44,19%5 Компания 5 21 49 174,71 429 690,02 49,91%6 Компания 6 20 44 814,55 474 504,57 55,11%7 Компания 7 12 39 639,59 514 144,16 59,71%8 Компания 8 15 34 850,03 548 994,19 63,76%9 Компания 9 17 32 768,39 581 762,58 67,57%10 Компания 10 9 32 739,74 614 502,32 71,37%11 Компания 11 12 30 997,80 645 500,12 74,97%12 Компания 12 8 22 616,54 668 116,66 77,60%13 Компания 13 11 22 591,58 690 708,24 80,22%14 Компания 14 6 21 014,47 711 722,71 82,66%15 Компания 15 8 17 385,30 729 108,01 84,68%16 Компания 16 2 16 606,81 745 714,82 86,61%17 Компания 17 6 15 227,25 760 942,07 88,38%18 Компания 18 1 15 043,46 775 985,53 90,13%19 Компания 19 3 11 579,41 787 564,94 91,47%20 Компания 20 8 10 299,46 797 864,40 92,67%21 Компания 21 12 9 932,52 807 796,92 93,82%22 Компания 22 12 8 885,61 816 682,53 94,85%23 Компания 23 4 8 137,15 824 819,68 95,80%24 Компания 24 7 7 771,33 832 591,01 96,70%25 Компания 25 3 7 182,15 839 773,16 97,53%26 Компания 26 11 6 305,44 846 078,60 98,27%27 Компания 27 4 5 767,56 851 846,16 98,94%28 Компания 28 19 4 795,02 856 641,18 99,49%29 Компания 29 4 4 360,88 861 002,06 100,00%

332 861 002,06

Таблица 2. Группы АВС�анализа

Группа особенной важности —«алмаз»

Группа В —«серебро»

Группа А —«золото»

Группа С —«бронза»

33

стратегии, более того — не�укоснительного следованияим. Это можно сравнить с фор�мированием личностных прин�ципов у человека, когда он до�стиг зрелого возраста, обрелопыт и понял, «в чем смыслжизни». Человек со сформиро�вавшимися принципами неразменивается на временныевыгоды, он ценит стабильностьи постоянство, которые прино�сят свои плоды в течение мно�гих лет. Говоря языком матема�тики и экономики, компаниивнедряют многофакторную мо�дель оценки потребителей, т. е.отбирают удобных для себяклиентов. Критерии оценкиклиентов делятся на две боль�шие группы: «политические» иколичественные (табл. 3).«Политическими» критерияминазваны принципы, по которымкомпания собирается строитьсвой бизнес, а количественны�ми — те, которые можно изме�рить. Сложность заключается в

том, чтобы устоять против со�блазна работать с компанией,которая демонстрирует вели�колепные количественные по�казатели, но не поддерживаетвашей «политики» — принци�пов ведения бизнеса.Кроме того, для оценки каждо�го клиента по такой модели не�обходимо учесть стремлениеколичественных показателей иих вес (значимость), как пока�зано в табл. 4.

Для определения веса / значи�мости этих критериев рекомен�дую воспользоваться макросомпопарного сравнения, которыйможно бесплатно загрузить сwww.optimechoice.com/protey/.В развернутом виде 6 критери�ев превращаются в 12 с воз�можными весовыми вариация�ми, как показано в табл. 5.Расчет привлекательностиклиентов проводится с помо�щью системы анализа данных


Таблица 3. Критерии оценкиклиентов

Таблица 4. Стремление количественных показателей и их значимость (вес) по количественным критериям

Таблица 5. Развернутый перечень критериев

«Политические» критерииМиссия компанииСтратегия компанииКоличественные критерии1. Характеристики клиента:

— продолжительностьсотрудничества;

— продолжительностьсуществованиякомпании на рынке;

— наличие собственногоофиса;

— количество филиалов,магазинов;

— наличие сервисныхцентров;

— размер штата2. Сроки оплаты

(предоплата, отсрочка)3. Товарооборот4. Оборачиваемость5. Доходность6. Затраты на стимулирова�

ние продаж (рекламнаяподдержка, акции, семи�нары, тренинги)

Критерий оценки Стремление Вес1. Характеристики клиента:— продолжительность сотрудничества; максимальное— продолжительность существования максимальное

компании на рынке;— наличие собственного офиса; максимальное— количество филиалов, магазинов; максимальное— наличие сервисных центров; максимальное— размер штата; максимальное— перерывы в сотрудничестве. минимальное2. Сроки оплаты. минимальное3. Товарооборот. максимальное4. Оборачиваемость. максимальное5. Доходность. максимальное6. Затраты на стимулирование продаж (рекламная поддержка, акции, семинары, тренинги). минимальное

Критерий оценки Стремление Вес1. Продолжительность максимальное 0,0810=8,10%

сотрудничества2. Продолжительность

существованиякомпании на рынке максимальное 0,0769=7,69%

3. Наличие собственногоофиса максимальное 0,0793=7,93%

4. Количество филиалов,магазинов максимальное 0,0886=8,86%

5. Наличие сервисных центров. максимальное 0,0857=8,57%6. Размер штата максимальное 0,0804=8,04%7. Перерывы в сотрудничестве минимальное 0,0868=8,68%8. Сроки оплаты минимальное 0,0851=8,51%9. Товарооборот максимальное 0,0828=8,28%10. Оборачиваемость максимальное 0,0845=8,45%11. Доходность максимальное 0,0857=8,57%12. Затраты на стимулирование

продаж (рекламная поддержка,акции, семинары, тренинги) минимальное 0,0833=8,33%

ИТОГО: 1=100%

34

OptimeChoice (www.optimechoi�ce.com/).Приведу пример расчета рей�тинга клиентов с учетом веса(значимости), указанного втабл. 5. Массив значений, пока�занный в табл. 6, смоделированусловно.Итог анализа по заданным ус�ловиям показан в табл. 7.Имея в своем распоряжениитакой рейтинг клиентов, вамбудет просто объяснить, поче�му и насколько отличаются ус�ловия работы с каждым из ва�ших партнеров. При возникно�вении вопроса, где и сколько«баллов» потеряла компания�партнер, можно сделать расчетдетального отображения отста�вания каждой компании по 12критериям оценки.

По табл. 7 можно рекомендо�вать партнерам те условия, ко�торые могут способствоватьповышению их рейтинга и, сле�довательно, улучшению усло�вий сотрудничества с вами.Сделаем выводы.1. Данная модель оценки клиен�тов помогает не только проана�лизировать степень их привле�кательности для компании, но идать клиентам рекомендации, ко�торые помогут повысить ее. Ос�новываясь на результатах прове�денного анализа, можно ставитьконкретные задачи для менедже�ров по продажам и их дилеров.2. Данный анализ нужно прово�дить обязательно внутри одно�го канала сбыта и ни в коем слу�чае не смешивать компании изразных каналов.

Рейтинг привлекательностикомпаний является для нас по�казателем удовлетворенностикомпаний�партнеров. Они цен�ны и привлекательны для наснастолько, насколько их по�требности удовлетворены намис точки зрения:

товаров;цен;уровня обслуживания;удобства доступа к складу;прочего.

Степень удовлетворенностиклиентов в последнее время ре�комендуют определять при по�мощи CRM�систем (CustomerRelationship Management — уп�равление отношениями с потре�бителями). Не буду повторятьто, что вы уже читали в другихизданиях или, более того, слы�шали и видели во время прове�дения персональных презента�ций менеджеров по продажамфирм, которые реализуют соот�ветствующее программное обес�печение.Начну с того, что CRM — этолишь одно из направлений мар�кетинга. Продавцы CRM�сис�тем утверждают следующее.

№ 1 (49)февраль 2004

Перечень критериев / Компания Компания 1 Компания 2 Компания 3 Компания 4 Компания 51 Продолжительность

сотрудничества, месяцы 12 18 9 6 242 Продолжительность

существования компаниина рынке, месяцы 18 24 12 6 60

3 Наличие собственного офиса (1 – есть / 0 – нет) 1 1 1 0 1

4 Количество филиалов, магазинов 1 2 1 0 7

5 Наличие сервисных центров (1 – есть / 0 – нет) 1 1 1 0 1

6 Размер штата 30 150 20 5 5007 Перерывы в

сотрудничестве, месяцы 1 2 0 0 38 Сроки оплаты, дни 12 14 10 7 149 Товарооборот за

период, $ 10 000 15 000 20 000 5 000 50 00010 Оборачиваемость 2 1 2 2 111 Доходность, % 10 6 7 12 512 Затраты на стимулирование

продаж (рекламная поддержка, акции, семинары, тренинги), $ 100 150 200 0 200

Таблица 6. Массив данных

Таблица 7. Результат оценки клиентов

Компания Рейтинг Отставание от компании 1Компания 1 0,3947=39,47%Компания 5 0,3478=34,78% – 4,69%Компания 3 0,3388=33,88% – 5,59%Компания 2 0,2953=29,53% – 9,94%Компания 4 0,2420=24,20% – 15,27%

35

1. Во внедрении CRM�систем за�интересованы компании тех, ко�торым приходится ежедневновзаимодействовать с множест�вом потенциальных заказчиков(финансовый и страховой биз�нес, телекоммуникации и ИТ,фармацевтика, туристическаясфера).2. Основные функции CRM�систем:

сбор информации о клиенте;хранение и обработка со�

бранной информации;всесторонний анализ на базе

собранных данных.Продавцы CRM�систем по�дробно описали этапы изуче�ния клиентуры, но скрыли не�которые детали.Г.А. Черчилль в своей книге«Маркетинговые исследования»(ISBN 5�8046�0191�1), рассказы�вает о процессе принятия реше�ний.Каждый руководитель обя�зан принимать решения. На�сколько они будут правильны�ми, зависит от:

личных качеств руководите�ля, его интуиции, знаний, навы�ков и умений;

точности информации о рын�ке, имеющейся в его распоря�жении.Информацию можно получатьразличными способами, однимиз которых является проведе�ние маркетинговых исследова�ний. Их цель — помочь руково�дителям принять правильноерешение.В основе руководства предпри�ятием лежат личный выбор иличная ответственность. Поэто�му заказчиком маркетинговыхисследований выступает имен�но тот руководитель, которому

нужна дополнительная инфор�мация для принятия решения.Процесс принятия решениясостоит из трех этапов.1. Этап «разведки» — сбор иизучение информации о внеш�нем окружении с целью вы�явить проблему.2. Этап моделирования — ос�мысление проблемы, поискспособов ее решения и оценкавозможности их реализации.3. Этап выбора — выбор одногоиз решений и исследованиевозможностей его реализации.Большую сложность представ�ляет собой недостаточное струк�турирование проблем, которыестоят перед руководителем.Маркетинговые исследованияпроводятся с тем, чтобы полу�чить нужную информацию. Еехарактер зависит от того, накаком этапе принятия решениянаходится руководитель. По�этому организация сбора мар�кетинговой информации явля�ется важнейшим звеном в дан�ной работе.Существуют следующие подхо�ды к организации сбора марке�тинговой информации:1) проектный;2) процессный:

использование маркетинговыхинформационных систем (МИС);

использование систем под�держки решений (СПР).Их описание представлено втабл. 8.Итак, с точки зрения классичес�ких маркетинговых исследова�ний, CRM�системы в зависимос�ти от выполняемых функцийможно отнести к:

маркетинговым информаци�онным системам (МИС);

системам поддержки реше�ний (СПР), которые должныпредоставлять руководителюинформацию о клиентах.Таким образом, для внедренияCRM�системы компания долж�на располагать:

бизнес�моделью, составнойчастью которой является при�нятие решений о клиентах;

сформированной процедуройпринятия решений о клиентах;

сформированными у руково�дителя требованиями к нужнойему информации.Если же компания не работаетнад этим, то внедрение CRM�системы не даст никакого эф�фекта. Последствия непра�вильной «диагностики лече�ния» ваших взаимоотношенийс клиентами могут быть весьмасерьезными. В подтверждениеприведу цитату из статьи «Раз�работка стратегии CRM: В поис�ках сущности управления отно�шениями с клиентами», опубли�кованной на http://www.er�ponline.ru/read/about/publica�tion08: «Так, по оценкам Gart�ner Group, около 55% CRM�проектов не приносят ожида�емых результатов. Исследова�ние Bain&Company привело кеще более шокирующим выво�дам: каждый пятый из болеечем 450 опрошенных амери�канских топ�менеджеров при�знался, что CRM�инициативаповлекла за собой ухудшениеотношений с покупателями.Причина — игнорированиестратегических аспектов CRMв области маркетинга и внут�риорганизационных измене�ний» (Rigby, Reichheld andSchefter, 2002).


Таблица 8. Подходы к маркетинговым исследованиям

Проектный подход Процессный подход

МИС СПРИсследованиянерегулярны — это качест�венные (фокус�группы) иколичественные (психо�графический портрет по�требителей) исследования

Исследования регулярны —это, например, подсчет дан�ных о продажах, использова�ние систем директ�мейла

Носит регулярный характер. Состоитиз БД, базы моделей; ПО по управле�нию БД, базой моделей и обеспечениюдиалогового режима с пользователем(http://www.olap.ru/desc/orcle/odss.asp,http://its.kiev.ua/olap_answer.csp)

36

Предложение продавцов CRM�систем пользоваться их про�дуктом на предприятиях оченьпохоже на предложение до�биться легкого успеха на рынкеForex. Брокер рассказывает отех, кто быстро разбогател, нопочему�то умалчивает о тех,кто разорился. Дело в том, чтоброкер все равно получает своикомиссионные вперед. Продав�цы CRM�систем зарабатываютна вашем желании изменитьсвою жизнь к лучшему, а не по�могают реализовать ваши зна�ния о том, как это сделать.Почему это так важно? Хотя быпотому, что люди, создавшиеCRM�системы, придумали икритерии оценки выбора этихсистем. А консультации поподбору CRM�систем являют�ся дополнительной услугой для

«необразованного» потенци�ального потребителя этих сис�тем. Примером может служитькомпания ISM, Inc., на сайте ко�торой (www.ismguide.com) высможете найти 170 критериеввыбора CRM�систем и купитьотчет, которого почему�то нетни у одного из продавцов CRM�систем на Украине. А можетбыть, и есть, но они не хотят егопоказывать, чтобы их потенци�альные покупатели разбира�лись в продукте.В табл. 9 представлен 21 блок, накоторые разбиты 170 критериев.Как и в случае с оценкой клиен�тов (см. табл. 3, 4, 5), данные,полученные при помощи этихкритериев, будут иметь различ�ную значимость для каждойкомпании, и, как следствие, вамможет быть гораздо полезнее

другая CRM�система, а не та,которую вам предлагают. Ночтобы это понимать, нужноили достаточно много знать,или довериться специалистам.Чаще всего продавец CRM�си�стемы так же, как и любойдругой продавец, не заинтере�сован в том, чтобы клиент раз�бирался в предмете покупки.И все это происходит из�за то�го, что у компаний нет миссиии стратегии, которые бы за�ставляли их работников следо�вать четким принципам, а неподдаваться желанию обога�щения. Именно поэтому стра�дает идея маркетинга, котораясостоит в том, что потребностиклиента следует удовлетво�рять. На первый взгляд идеяочень проста, но ее достаточносложно реализовать.

№ 1 (49)февраль 2004

Английское название Русский перевод

1 Contact Management Управление контактами / «профиль контакта»2 Account Management Управление отношениями с контрагентами3 Sales Management Управление продажами / управление

перспективными продажами4 Time Management Управление расписанием5 Customer Contact Center Центр контактов для клиентов6 Customer Service Сервисное обслуживание клиентов7 Field Service Полевой сервис8 Telemarketing / Telesales Телемаркетинг / телепродажи9 Marketing Маркетинг10 Lead Management Управление инициативами11 Partner Relationship Управление отношениями с партнерами

management (PRM)12 Knowledge Management Управление знаниями13 Business Analytics Бизнес�аналитика14 e�Business «Электронный» бизнес15 Supply Chain Management Управление цепочками поставок16 Project Management Управление проектами17 Employee Relationship Управление взаимоотношениями между

Management (ERM) членами коллектива18 Workflow Автоматизация делопроизводства и деловых процессов19 Architectural Consistency Архитектурная целостность20 Technical Specifications Техническая спецификация21 User Friendliness / Дружественность по отношению к пользователю /

Support поддержка

Таблица 9. Перечень критериев оценки CRM�систем, компания ISM, Inc.