Автоматизация процесса «Обработка страховых убытков» в компании РОСНО на основе BPM/SOA

Ткачёв РоманЗаместитель генерального директора,

Операционный директор

Компания "БиАй Телеком"

2

О компании «РОСНО»

Основана в 1991 г. Лицензии на предоставление более 100 типов страхования. Страховые полисы и

договоры имеют более 17 млн. человек и свыше 50 тыс. предприятий и организаций Региональная сеть насчитывает 100 филиалов, объединенных по территориальному

признаку в 10 дирекций, и 300 агентств во всех субъектах РФ Дочерние компании

• "РОСНО МС" • "РОСНО Центр" • СК "Медэкспресс" • "Allianz РОСНО Жизнь" • "Альянс РОСНО Управление активами" • "Альянс Украина"

Контрольный пакет акций РОСНО принадлежит немецкому страховому концерну Allianz (97%).

Уставный капитал РОСНО — 1 281,2 млн. руб. В 2007 г. поступления составили 23 085 млн.руб, выплаты - 10 465 млн.руб. (кроме

ОМС) Количество сотрудников компании – более чем 9000 человек (без учета дочерних

компаний)

Группа компаний РОСНО – одна из крупнейших страховых групп в России

3

О компании «БиАй Телеком» Консалтинговая компания и системный интегратор Специализируется на услугах для:

• операторов связи (с 2005 года)• банков (с 2007 года)• страховых компаний (с 2007 года)

Центральный офис расположен в Москве• Также имеет офис и инновационный полигон в Екатеринбурге

Основана весной 2005 г. Более 25 успешных проектов в России и СНГ Наиболее крупные клиенты:

4

Партнеры компании «БиАй Телеком»

5

Предпосылки реализации проекта С точки зрения бизнеса:

• Нет информации о текущем состоянии процесса (нет всего процесса целиком, нет прозрачности его прохождения)

• Работа с бумажными документами неэффективна (задержки при передачи между сотрудниками)

• Сложно расставлять приоритеты между задачами• Отсутствие возможности отследить ответственных

за прохождение этапов процесса• Нет возможности по оптимизации процесса т.к.

сложно определить узкие места

С точки зрения ИТ:• Для автоматизации процесса использовалось

несколько разных ИС• Не все варианты процесса были автоматизированы• Недовольство постоянными изменениями

требований• Требование ускорения цикла разработки

Невозможно эффективно управлять процессом

Невозможно успеть за

изменениями бизнеса

6

Типичные проблемы бизнес-процессов

1. Неформализованные задачи для персонала и обмен информацией

2. Неэффективная рабочая среда из нескольких разрозненных систем

3. Сложно расставить приоритеты

4. Неполный и неточный обмен данными между системами. Двойной ввод.

5. Отсутствие контроля за системными и бизнес событиями

6. Отсутствие контроля за эффективностью работы

Проблемы• Сложно развивать

• Низкая удовлетворенность клиентов

7

BPM-система - решение проблем

1. Автоматически расставляет приоритеты

2. Автоматически распределяет задания между участниками процесса

3. Предлагает стандартные способы принятия решений

4. Стандартизует процедуры для филиалов и регионов

5. Оповещает о событиях и автоматизирует их обработку

6. Прозрачность и контроль над процессом

Преимущества• 80% уменьшение затрат на

коммуникации и принятие решений

• Более высокая скорость реакции на запросы клиента

8

Основные цели проекта

Оперативный контроль и управление сроками, ускорение прохождение процесса

Единый интерфейс для сотрудников в рамках всего процесса, снижение числа ошибок

Повышение производительности труда сотрудников, снижение себестоимости в

расчете на один экземпляр процесса

Переход ИТ-инфраструктуры на современные подходы BPM/SOA: гибкость,

производительность, расширяемость

9

Статистика по проекту

Параметр ЗначениеНазвание процесса Обработка страховых убытков (КАСКО)

Кол-во экземпляров процессов в системе

Новые: cотни, ежедневно Активные: Десятки тысяч

Количество пользователей системы Несколько сотен

Количество шагов процесса Верхний уровень: 20 этаповОстальные уровни: >230 шагов (activity)

Количество уникальных экранных форм

> 400

Количество уникальных сервисов > 380

Количество ролей 39

Количество систем, с которыми интегрирована система

6 (планируется 7)

Количество функций интеграции > 100

10

Критерии выбора платформ и интегратораПлатформа BPM: Успешность внедрения в подобных компаниях (сопоставимые масштабы и

сложность) Развитые и удобные средства разработки процессов, пользовательского

интерфейса, отчетности (быстрая скорость разработки) Удобные средства мониторинга и оптимизации бизнес-процессовПлатформа ESB:• Успешность внедрения в подобных компаниях (сопоставимые масштабы и

сложность)• Высокое соотношение цена/качествоПлатформа Управление документами:• Низкая совокупная стоимость владения• Поддержка основных функций (хранение большого количества информации,

версионность, поиск)• Опыт интеграции с BPM в крупных проектахИнтегратор• Опыт реализации сложных проектов• Успешная реализация пилотного проекта на реальном процессе (его части)

11

Выбранные платформы

Подсистема Разработчик Продукт

BPM-система Lombardi Software TeamWorks

Интеграционная платформа (ESB)

Progress Software Sonic ESBSonic Database Service

Система управления документами

Alfresco Software Alfresco Community

12

О компании Lombardi Software

Компания основана в 2000 году• Первая BPM-система выпущена осенью 2002 года

Головной офис в Остине, штат Техас• Офисы в Северной Америке и Европе (Англия, Франция, Германия)• В 2008 г. – выход в АТР (уже есть клиенты в Японии, Гонконге и Австралии)• Россия – с 2007 г. эксклюзивный представитель BI Telecom

(в сентябре 2008 г. – завершение 1-го проекта в России)

Более 175 Клиентов из Global 2000

• 3 компании из Fortune 10

• 7 компаний из Fortune 50

• 10 компаний из Global 100 Очень быстрый рост доходов

• Доходы удваивались 4 года подряд Среди лидеров рынка BPM-систем (Gartner, Forrester)

13

Специализированный BPM-вендор • 100 % фокус на BPM. Нет негативного воздействия от

унаследованных продуктов и направлений.

Лидер инноваций в BPM• “Lombardi по-прежнему один из самых прогрессивных BPM-

вендоров” (Gartner 07), “Настоящий провидец” (Forrester 07)• Лучшие средства Моделирования, Совместной работы бизнеса и

ИТ, Аналитики и Отчетов, Оптимизации • 8 патентов на технологии Управления эффективностью и

Оптимизации бизнес-процессов• Президент Lombardi является Председателем Руководящего

Комитета по BPM в Object Management Group (OMG)

Высокое качество, довольные Клиенты• “Уверенность в опыте Lombardi помогает компаниям успешно

реализовывать BPM-проекты ” (IDC 07)• “Невозможно найти ни одного недовольного клиента”

(Forrester 07)

Lombardi = BPM

14

Лидер по оценке Forrester Research

Первое место по «первым местам»:

№1 в стратегии №1 среда разработки №1 анализ и

оптимизация №1 по росту доходов

Комментарии Forrester Research:

«Сильных мест продукта так много, что сложно их перечислить…»

«На основании консультаций с заказчиками Lombardi мы поняли, что компания предлагает не только отличный продукт, но и умеет его правильно внедрять»

TeamWorks - BPM-система №1 по оценке Forrester Research

15

Лидер по оценке Gartner

Magic Quadrant for Business Process Management Suites, November 2007 Gartner RAS Core Research Note G00152906

Lombardi - лидер BPM 2-й из 22 вендоров один из трех основных лидеров

Лидер с положительной динамикой

Наиболее динамично развивающийся лидер

Lombardi соединяет в себе сильную стратегию, растущую долю рынка и успешную реализацию проектов у заказчика

Комментарии Gartner:

«Lombardi – один из самых прогрессивных производителей, который предлагает систему непрерывного совершенствования бизнес процессов, как элемент развития бизнеса»

16

Архитектура BPM-системы TeamWorks

• Каждая задача проще

• Индивидуальная эффективность

• Проще обмен информацией

• Оптимизация процессов

17

Логическая архитектура решения

BPM-система(Lombardi

TeamWorks)

Интеграционная платформа (Sonic ESB)

LDAP-сервер(MS Active Directory)

Система управления

документами(Alfresco)

Система сканирования

Страховая система: КИС ИС Навигатор

Система хранения

документов (Hummingbird)

Почтовый сервер(MS Exchange

Server)SMS-шлюз Внешний портал

(www.rosno.ru)

BI-система(Business Object)

18

Модель процесса в Lombardi TeamWorks

В системе TeamWorks исполняется графическая модель процесса нарисованная бизнес-аналитиком

Решение (условие)

ПроцессРоль

Таймер

19

Редактор сервисов Lombardi TeamWorks

Палитра объектов

редактора

Пользовательский интерфейс (Coach)

Выполнение программного кода (Server

Script)

20

Разработка пользовательского интерфейса

Палитра объектов пользовательского

интерфейса

Проектирование пользовательских форм

из существующих структур данных

21

Пользовательский портал

Идентификация пользователя

22

Пользовательский портал. Выбор задачи

Выбор задачи «Получение дополнительных документов от

клиента» для выполнения

23

Пользовательский портал. Выполнение задачи

Требуется прикрепить документы?

Данные по клиенту из КИС

24

BAM: Производительность сотрудника/группы

Статус всех задач Прогнозирование

выполнения процесса

Работоспособность сотрудника

Работоспособность сотрудника в группе

25

BAM: Мониторинг процесса целиком

26

Разработка в среде Sonic ESB

27

Мониторинг в Sonic ESB

28

План проекта Этап 1. Анализ и разработка ТЗ

• Моделирование процесса• Разработка ТЗ в части функциональности системы в целом• Разработка ТЗ в части интеграции• Разработка ТЗ в части Alfresco• Согласование и утверждение ТЗ

Этап 2. Реализация• Подготовка инфраструктуры• Разработка процесса Релиз 1-3• Интеграция, чтение

• Проектирование и реализация бизнес-сервисов• Разработка адаптеров на чтение• Подключение к BPM, тестирование

• Интеграция, запись• Разработка COM-серверов на запись• Проектирование бизнес-сервисов для записи• Подключение COM-серверов к ESB, процесса для записи

• Разработка и конфигурация Alfresco, подключение к BPM • Разработка отчетов для Lombardi и для BO

Этап 3. Опытная эксплуатация и перевод в промышленную

• Обучение ключевых пользователей• Опытная эксплуатация и устранение замечаний• Переход на промышленные системы и инфраструктуру

1 мес.

Этап 1 Этап 2

24.04 22.0925.08

4 мес.

1 мес.

Этап 3

24.03

Начало Окончание

29

Основные сложности проектаЭтап проекта Сложности

Этап 1. Анализ и разработка ТЗ

• Модель процесса потребовалось серьезно доработать (структурировать, учесть все ветки вариантов прохождения)

Этап 2. Реализация • Изменение требований:• на уровне логики процесса (несколько крупных изменений в процессе)• на уровне экранных форм

• Интеграция с корп.системами: • появление большого количества изначально невыделенных функций (более 100%)• для функций записи потребовалось разрабатывать специальные доработки (COM-сервера)• сложная система безопасности в части взаимодействия систем

• Интеграция с AD: • была сделана специальная доработка

• Alfresco: • Нахождение оптимального формата для хранения документов• Централизация процесса сканирования и верификации

Этап 3. Опытная эксплуатация

• Обучение ключевых пользователей (несколько раз, понимание процесса целиком со всеми вариантами прохождения) • Недостаточное тестирование разработанного процесса• Появление большого количества замечаний

30

Команда проекта со стороны БиАй Телеком

Всего команда проекта: от 10 до 15 человек в зависимости от стадии проекта

31

Команда проекта со стороны РОСНО

32

Результаты проекта

Процесс «Обработка страховых убытков» полностью автоматизирован (безбумажная технология) со всеми вариантами его прохождения

Повысилось качество и сократилось время обработки страховых убытков Увеличилась производительность персонала и снизилось число ошибок

путем предоставления сотрудникам единого интерфейса для работы в рамках процесса «Обработка страхового убытка» вместо набора разрозненных систем

Построена основа для перехода на современную ИТ-архитектуру с использованием BPM и SOA, что позволит гибко и эффективно вносить изменения в существующий процесс и автоматизировать другие процессы компании

Создан центр компетенции BPM, который в дальнейшем займется автоматизацией новых бизнес-процессов

Сроки внесения изменений в процесс сократились до часов и дней Появилась новая полезная функциональность: SMS-информирование

клиентов, работа аварийных коммисаров в ГИС-системе (интегрирован с BPM)

33

Мнение РОСНО о проекте

«Компания РОСНО довольна реализацией проекта, выполненного в оговоренные сроки с

ожидаемым результатом, и на практике убедилась в высокой квалификации команды

БиАй Телеком. Мы планируем и дальше продолжать наше сотрудничество.»

Натрусов Артем Владимирович, Заместитель Генерального директора, CIO

34

Дальнейшие планы

Расширение процесса:• Новые ветки процесса • Процесс для регионов

Подключение новых системы: • Внешний web-портал

Автоматизация новых бизнес-процессов, с использованием уже созданных элементов: • Самостоятельно• С привлечением БиАй Телеком

Уже реализуется проект по созданию централизованного электронного архива на платформе Alfresco

Спасибо за внимание!

Ткачёв РоманЗаместитель генерального директора,

Операционный директор

Компания "БиАй Телеком"