Новый подход в стратегии управления персоналом. Российская модель менеджмента: от управления по целям к управлению по ценностям

Долгов Максим Temlab 5F

ПАРАМЕТРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

современного бизнеса

oНЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

oВЫЗОВ - 70/30

Уровень сложности задач требует объединения компетенций и усилий

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

• Повышение неопределенности, ускорение процесса изменений. Необходимость повышения скорости принятия решений. Организационные структуры становятся более гибкими и плоскими.

• Возрастает сложность деятельности. Усиливается значение специализации и как следствие, необходимость качества взаимодействия.

• Увеличение доли сервисной составляющей в ПРОДУКТЕ предъявляет более высокие требования к качеству взаимодействия. Усиливается значение ОТНОШЕНИЙ к клиенту, который наш контактный персонал транслирует клиенту.

• Возрастает требовательность КЛИЕНТА. В процессе создания ПРОДУКТА все чаще нужен междисциплинарный подход.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

ГЛОБАЛЬНЫЕ ТРЕНДЫ

• Глобальность конкуренции. Противостоять более сильным

конкурентам возможно за счет скорости принятия решений и высочайшей скорости внедрения.

• Возрастает конкуренция на рынке труда. Необходимы высоконадежные системы отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.

• Возрастает значение неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.

• Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической). Для поддержки друг друга и повышения надежности нужна система дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

1. В среднем невысокое базовое доверие к другим людям. 2. Заниженная нестабильная самооценка. 3. Повышенная экстернальность (перенос ответственности за

свою жизнь на других людей и обстоятельства). 4. Невысокая мотивация достижения. 5. Культура «двойных стандартов». 6. Ориентация на неформальные отношения, неформальный

авторитет. 7. Достигнутые договоренности действуют плохо. 8. В среднем невысокая критичность к результатам своей

деятельности, точность и своевременность

ОСОБЕННОСТЬ НАШЕЙ КУЛЬТУРЫ

Управление по инструкциям

Управление по целям

Управление по ценностям

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕННОСТЯМ

Глобальная тенденция:

Переход от управления по целям к управлению по ценностям

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Индивид Личность

Малая группа, до 16 человек

Большая группа

Западная модель управления

Постсоветское пространство

Восточная модель управления

ОУ ОУ ОУ

Российская модель управления:

Объектом управления является малая группа

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Как внедрять ценностный подход в нашей культуре? Командный менеджмент - это направление теории и практики управления организацией, опирающееся на комплексное и конструктивное использование командных эффектов, создаваемых в малой группе, как объекте управления и транслируемой сверху вниз на всю глубину структуры организации.

Командные эффекты в бизнесе - конкурентные преимущества, создаваемые путем системного формирования и развития команд в организации на всех уровнях структуры и межфункционального взаимодействия. Сотрудники становятся др.йверами ценностей организации.

КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Объектом управления является малая группа, именно групповые нормы и правила, являются основой реализации ценностного подхода в России Команду мы рассматриваем как: Инструмент повышения результативности и/или эффективности (тактическая перспектива, от 6 месяцев до 3-х лет) Инструмент формирования конкурентоспособной корпоративной культуры (стратегическая перспектива, от 3-х лет)

КОМАНДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ и РАЗВИТИЯ

КОМАНДЫ

(М. Долгов 2002г.)

МОДЕЛЬ 5F

Это группа, объединенная единой целью, неформальным

авторитетом лидера,

пониманием кто, что и когда

делает

КОМАНДА

Инструмент повышения эффективности (тактическая задача)

По опыту TEAMLAB d 3-7 раз в перспективе 6 мес – 1 год

Методический подход к формированию корпоративной культуры (стратегический контур управления)

По опыту TEAMLAB от 1 года

ЗАЧЕМ НУЖНА КОМАНДА

Командное Лидерство и HR-евангелизм

использование подходов командного менеджмента

Руководство компании – управленческая команда, прежде всего, 1 лицо Компании разделяет философию командной работы.

Лидер команды готов к обучению и развитию, готов к изменениям.

Существует видение того, зачем нужна команда, ради какой Великой цели она создается и развивается

Лидер и вся управленческая команда готовы и способны обеспечить последовательное развитие в соответствии с принятыми договоренностями

КОМАНДНОЕ ЛИДЕРСТВО

ПРИМЕР AЭМС

Продолжитель-ность проекта 11 месяцев.

Сотрудничество с Toyota Ingeniring - наладка производствтен-ных процессов и стандартов.

Работа с персоналом – Teamlab 5F

Управляющая структура Toyota Motor Russia

Дилерская сеть Toyota 110 официальных дилеров в России (Lexus центры – отдельная программа)

Производство Toyota Motor Manufacturing

ПРИМЕР TOYOTA

KPI проекта: удовлетворенность клиентов (внутренних\внешних) текучесть обученного персонала фактическое соответствие стандартам ценностного поведения вовлеченность персонала в происходящие изменения изменения в командах (по авторской модели 5F)

Старт проекта в 2012 году.

По результатам KPI проекта 2013 года официально проект по внедрению управления по ценностям переведен в статус национального

ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА.

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПРОВЕРКА

0.1

0.2

ОБУЧЕНИЕ 1

РАБОТА ПО ИНДИВИДУАЛЬНОМУ

ПЛАНУ СТРУКТУРЫ ПРОЕКТА

2

КОНТРОЛЬ, КОРРЕКЦИЯ,

ПЛАНИРОВАНИЕ

3

Проект 1-3 года.

По статистике переход к управлению по ценностям 3-5 лет Оптимизация за счет внутренних ресурсов, лучших практик Применяются инструменты вовлекающего менеджмента, распределенного лидерства, управления по ценностям

ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 0 шаг

ПЛАНИРОВАНИЕ

ПРОВЕРКА

ПРОВЕРЯЕМ,

ЧТО ИЗ СПИСКА ЕСТЬ?

ЦЕННОСТИ КАЖДОГО ТОП-

МЕНЕДЖЕРА

ЦЕННОСТИ ТОП-КОМАНДЫ

ФИЛОСОФИЯ

МИССИЯ

ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ

ЦЕННОСТИ ОПИСАНЫ В

ПОВЕДЕНЧЕСКИХ КРИЕТРИЯХ

(действия и речь)

ЧЕК-ЛИСТЫ

(по поведенческим критериям)

СТАНДАРТЫ ЦЕННОСТНОГО

ПОВЕДЕНИЯ

ВНУТРЕННИЕ ТРЕНЕРЫ

(количество, квалификация)

тр.уточнения.

Например: могут ли проводить

программы для среднего звена?

РЕШАЕМ!

КАКОВА СТРУКТУРА ВНЕДРЕНИЯ?

- пилотный формат или целостное внедрение?

- в каждом направлении с учетом специфики

(производство, дистрибуция, бэк-офис и пр)

Нарисуйте

КАКОВА СТРУКТУРА РАБОЧИХ ГРУПП?

- центр + рабочие группы на местах?

- ответственный в структуре + выполняют

распоряжения центра

Нарисуйте

КТО ВЫПОЛНЯЕТ РАБОТЫ ПО ОТСУТСВУЮЩИМ

ПУНКТАМ 0.1.?

КАКИЕ KPI НАМ ВАЖНЫ?

ЕСТЬ ЛИ ИНСТРУМЕНТЫ ЗАМЕРА KPI?

БУДЕМ ЛИ МЕРЯТЬ KPI «НА ВХОДЕ»?

ЧТО СТОИТ УТОЧНИТЬ?

КТО В РАБОЧЕЙ ГРУППЕ ЗАПУСКА ПРОЕКТА?

КТО И КАК ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ?

КАК ВЗАИМОДЕЙСТВУЕМ? ГДЕ БУДЕТ

«ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ВСЕХ»

КАКОВ ПЕРВЫЙ СХЕМАТИЧНЫЙ ПЛАН?

КОГДА СТАРТ?

0.1 0.2

биографическое интервью

тренинг «Управление по ценностям» (1 уровень =

1 год, 2 уровень = 2 или 3-й год проекта

ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 1 шаг.

ОБУЧЕНИЕ

ТОП-КОМАНДА

ВНУТРЕННИЕ ТРЕНЕРЫ

РУКОВОДИТЕЛИ

СРЕДНЕГО ЗВЕНА

ЛИНЕЙНЫЙ ПЕРСОНАЛ

HR СПЕЦИАЛИСТЫ

СЛУЖБА

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С

КЛИЕНТАМИ

1

тренинг для тренеров: передача программ

обучения «Развитие навыков ценностного

поведения руководителей среднего

звена\линейного персонала»

обучение внутренними тренерами руководителей

среднего звена\линейного персонала по учебному

плану

передача ассесмента ценностного поведения управление hr-маркетингом

технология фокус-групп с внутренними и

внешними клиентами (оценка изменений)

РАБОЧИЕ ГРУППЫ

ПРОЕКТА

управление проектом – «группа Центр» – очно

управление проектом на местах – варианты:

вебинар, skype

консультации, лучшие практики

ОБЩАЯ СХЕМА ПРОЕКТА. 2 И 3 шаг.

РАБОТА ПО ИНД. ПЛАНУ СТРУКТУРЫ

ПРОЕКТА

ПЛАН ЗАМЕРОВ KPI

ПЛАН ОБУЧЕНИЯ

ВНУТРЕННИМИ ТРЕНЕРАМИ

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ

КЛИЕНТОВ И СОТРУДНИКОВ

ВНЕСЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В HR

ДОКУМЕНТЫ

2

РАБОТА С ОБЩИМ

ИНФОРМАЦИОННЫМ ПОЛЕМ

РЕЙТИНГ РАБОТ ПО

ИНД.ПЛАНУ

КОРРЕКЦИЯ. КОНСУЛЬТАЦИИ.

КОНТРОЛЬ,

КОРРЕКЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ

3

ЗАМЕРЫ KPI, ОБРАБОТКА

PDCA

ВНУТРЕННЯЯ КОНФЕРЕНЦИЯ

ОБМЕНА ЛУЧШИМИ

ПРАКТИКАМИ

МАСТЕР-КЛАССЫ

СТАНДАРТИЗАЦИЯ

РЕКОМЕНДАЦИИ, ГАЙДЫ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СЛЕДУЮЩЕГО ГОДА (ЭТАПА)

Пр

оек

т 1

-3 г

ода.

П

о с

тати

сти

ке п

ерех

од к

уп

рав

лен

ию

по

ц

енн

ост

ям 3

-5 л

ет

• Машиностроение, металлургия и другие виды производства • Энергетический комплекс • Банковский сектор • Автодилинг • Риэлтерский бизнес и Development • Связь и телекоммуникации • IT-технологии • Сфера обслуживания и туризм • FMCG • Государственные структуры и службы • Агропромышленный сектор

Отраслевые компетенции

Экспертное знание отраслей, где мы особенно хорошо применяем ключевые компетенции и

адаптируем «базовые» программы

23

Наши клиенты

Synergy

24

Долгов Максим +7 925 665 86 25 mdolgov@teamlab.ru mdolgov@teamlab5f.ru mdolgov.official@gmail.com

www.teamlab.ru www.teamlab5f.ru

Контакты