ДМайстер"Управление фирмой..."

Три цели фирмы, Оказ. Проф. Усл. Клиентский рынок

(сервис)

Рынок персонала (удовлетворение)

Прибыльность (успех)

Типы проектов

Уровни стоимости и оплаты

Возможности карьеры

СТРУКТУРА РЫЧАГА

Д. Майстер «Управление фирмой…»

"Рычаг" - соотношение младшего, среднего и старшего персонала в фирме

"Искатели": •  Вице-президент •  Старший партнёр •  Партнёр

"Погонялы": •  Менеджер •  Младший партнёр

"Работяги": •  Младший консультант •  Персонал •  Ассоциат

"Вверх или в сторону за 5 лет!": Расти, уступай или уходи


Три типа работы:

1. "Мозги". Новые решения новых проблем. "Наймите нас, потому что мы самые умные”. •  Проблема клиента находится на переднем краю профессионального или технического знания, или по крайней мере является очень сложной.

•  Творчество и инновации в новых подходах, концепциях, или способах.

•  Высокое профессиональное искусство персонала. Самые квалифицированные и самые высокооплачиваемые профессионалы.

•  Мало действий по шаблону, каждый проект - единственный в своем роде.

•  Возможности для для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограниченны.


"Мозги" •  Высокие требования к квалификации сотрудников

(выпускники престижных заведений, строгая система отбора)

•  Низкий рычаг, заработок за счёт высоких ставок •  Реклама фирмы как лучшего из доступных специалистов - "эксперта": статьи, семинары, книги

•  Формирование первоклассной репутации сотрудников скорее, чем репутации самой организации (даже в названии - имена ведущих сотрудников)

•  Коллегиальное партнёрство равных, возглавляемое лидером (возможно)

•  Управление дополняется вдохновением •  Ценится автономия отдельного партнёра



2. "Седина". Общая природа проблемы знакома. "Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся". •  Действия для решения проблемы могут быть аналогичными тем, которые уже были проведены на других проектах.

•  Некоторые задачи известны заранее и могут быть точно определены и делегированы.

•  Есть возможность занять больше младших сотрудников для выполнения этих заданий.


"Седина"

•  Хорошая репутация, базирующаяся на способности концентрировать опыт предыдущих проектов

•  Брошюры, информационные бюллетени •  Сфокусированная и устойчивая клиентская база •  Практика выставления счетов в зависимости от времени •  Процесс обучения сотрудников жестко формализован и значительно состоит из самоподготовки во внерабочее время

•  Основная ценность создаётся не отдельными сотрудниками, а наличием процедур и накопленным опытом



3. "Процедуры". Решение хорошо известных и знакомых проблем. "Наймите нас, потому что мы сделаем это эффективно (быстро и недорого - ТГ)"

•  Профессиональная фирма продаёт свои процедуры, свою эффективность и постоянную готовность.

•  Проблемы, решаемые в таких проектах, обычно настолько хорошо известны, что могут быть легко делегированы (под наблюдением) младшему персоналу.


« Процедуры. Эффективность»

•  Наличие специальной системы для более эффективного решения уже известных типов проблем

•  Возможна реклама некоторых услуг •  Цены возможно объявить заранее •  Высокая доля исполнителей младшего звена •  Высока роль управления и контроля исполнения заданий

•  Снижается роль вдохновляющего лидера


Тактика увеличения доходности (В порядке убывания воздействия на «здоровье»

организации).

1. УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ УСЛУГ

2. СНИЖЕНИЕ ПЕРЕМЕННЫХ ЗАТРАТ (СТОИМОСТЬ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ ДЛЯ КАЖДОГО

ОТДЕЛЬНОГО ПРОЕКТА

3. УСТРАНЕНИЕ НИЗКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

4. УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ОКАЗАНИЯ УСЛУГ

5. СНИЖЕНИЕ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ


Первая заповедь услуг:

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ = ВОСПРИЯТИЕ - ОЖИДАНИЯ

"удовлетворение - это восприятие минус ожидания"


«Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них»

«Не важно то, ЧТО ты делаешь, важно то, КАК ты это делаешь. ЭТО то, что приводит к результату».


Обучение профессионалов сервису

•  Обучение убеждать, а не утверждать •  Помощь клиенту в понимании того, что вы делаете и говорите, и почему

•  Убеждение клиента аргументами, а не выводами •  Проведение встреч, дающих клиенту большую ценность •  Подготовка отчета такими способами, которые клиенты считают более ценными

•  Инструктирование клиентов по использованию того, что мы им передаем

•  Содействие клиенту в организации действия


Порядок шагов по развитию практики

1.  Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. 10-15% времени 2.  Далее следует сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за будущий бизнес имеющегося клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. 10-15% времени

3.  В третьих, прежде чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ старого клиента. 30-35% времени

4.  Привлечение новых клиентов (всего 35%-50% времени): o  Вещание 10% o  Ухаживание 25% - 40%


Привлечение новых клиентов – это более увлекательное занятие. Поиски новых клиентов вызывают у людей инстинкт охотника, в то время, как выращивание отношений с существующими клиентами – нет. Мы всегда больше любим тех, кого хотим соблазнить, чем тех, на ком мы женаты.


маркетинг работает тогда, когда он д е м о н с т р и р у е т, а не утверждает


Первое правило продаж:

«Подчёркивайте ВЫГОДЫ, а не свойства»

Хвастовство не продает


Те специалисты, которые успешно консультируют, часто являются и лучшими продавцами. Оба эти направления требуют одного и того же набора навыков: понимания особенностей работы клиента, умение слушать, задавать нужные вопросы в нужный момент и убеждать.


в профессиональной жизни действует известное правило: чем лучше ты себя чувствуешь сейчас – тем хуже тебе будет потом


если вы хотите создать действительно стоящий актив, то вам необходимо сконцентрироваться на каком-то специфическом перечне знаний и навыков. ... приоритет следует отдавать прежде всего глубине, а затем уже широте.


Знания можно довольно быстро накопить, но они и обесцениваются тоже быстро. Навык приобрести труднее, но он и обесценивается медленнее.


«Ключевым моментом моей работы было приглашение каждого сотрудника в мой кабинет и один-единственный вопрос ему: «В чем ты хочешь быть знаменит?». Очень много партнеров попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, как немного из профессионалов могут быть сфокусированными. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».


Не существует ни плохих, ни хороших дней


Чтобы преуспеть, наставник должен быть также способен подавить собственные эгоистические наклонности, так как сам характер работы предполагает помощь другим людям в том, чтобы они почувствовали себя успешными и значительными.

Работа руководителя – сформировать команду, а не империю. Лучшие лидеры среди профессионалов легко отдают честь победы другим и преуменьшают свою собственную роль в успехах. Это черта поведения, которую многие первоклассные профессионалы могут приобрести, только усердно работая над своей психологией.


... основная идея, заложенная в стратегию – это то, каким образом мы добьемся, чтобы наши услуги были бы более ценны для клиентов, чем услуги, предлагаемые конкурентами.


Общим мнением о профессии является то, что профессионалы неуправляемы. Сэмуэль Батлер (Samuel Butler), председательствующий партнер компании Cravath, Swaine & Moore, уподобил свою роль пожарному гидранту на улице с пятьюдесятью собаками. Другой управляющий партнер, знакомый с этой должностью не понаслышке, замечает, что

«профессиональные организации управляются двумя способами: плохо или никак»


ДМайстер"Управление фирмой..."

Business