مقدمه ( تنها در این نیست كه قدیمی ترین و پرارزش ترین بنگاه اقتصادی جهانGEویژگی شركت جنرال الكتریك )

میلیارد دالر درآمد در رتبه هشتم شركتهای150است؛ بنیانگذار این شركت، توماس ادیسون است و اكنون با برتر جهانی ایستاده است؛ بسیاری اختراعات و ابداعات توسط محققان این شركت صورت گرفته و تجهیزات و

وسایل موثری برای بهبود سطح زندگی انسانها توسط آن عرضه شده است؛ یك شركت جهانی كه در زمینه نوآوری و كیفیت پیشتاز است، جنرال الكتریك است، اما جنرال الكتریك شركتی است كه مفهوم و تاثیر رهبری

را در قاموس شركتهای صنعتی جهان و مدیریت كسب و كار معنای دیگری بخشید. نام جنرال الكتریك با نام جك گره خورده است. او بود كه انقالبی عظیم در شركت90 و 80ولش مدیرعامل افسانه ای شركت در دو دهه

ایجاد كرد و سبكی از رهبری را در عرصه كسب و كار بنگاههای اقتصادی ارائه داد كه شعاع تاثیرات آن تا سالهای طوالنی باقی خواهد بود. جك ولش برگ دیگری به پرونده موفق این شركت عظیم صنعتی افزود: نگاهی

نو به امر رهبری سازمانها و عرضه داشت سبكی نوین در این عرصه.

تاریخچه )م( شركت المپ های الكتریكی ادیسون را بنا نهاد. هدف او تولید1878مخترع نام آور، توماس ادیسون در سال

تجاری یكی از اختراعات تاثیرگذار او یعنی المپ الكتریكی بود، گرچه تولید و عرضه سایر اختراعات نیز در توسط او تاسیس شد. دو سال بعد، ادغام1890دستور كار او قرار داشت. اولین كارخانه تولید المپ در سال

شركت ادیسون با شركت توماس هاستون، شركت جنرال الكتریك را پدید آورد و چارلز كافین به عنوان رهبری آن را برعهده گرفت. اولین آزمایشگاه تحقیقات1912مدیرعامل شركت تازه تاسیس یافته تا سال

پابه عرصه وجود نهاد. در سیر زمان، ابداعات و اختراعات و1900علمی شركت باحضور سه نفر درسال ، توربین های عظیم1902تجهیزات بسیاری از سوی شركت روانه بازار مصرف گردید: از پنكه برقی درسال

(، المپ خودرو )1910(، اجاق برقی )1908(، لكوموتیو برقی )1905(، نان برشته كن برقی )1903بخار )(، تجهیزات ارتباطات رادیویی )1917(، یخچال )X( 1913(، لوله اشعه1912(، پالستیك های رزینی )1912(، تلویزیون )1922(، ایستگاههای رادیویی )X( 1920(، تجهیزات اشعه 1918(، موتور قدرتمند هواپیما )1918 (، ماشین1930(، تاسیس كارخانه پالستیك سازی و عرضه بسیاری لوازم خانگی و مصرفی و صنعتی )1927

(، اولین1936(، دستگاههای برقی كوچك آشپزخانه نظیر همزن )1932(، تهویه مطبوع )1930لباسشویی ) (، تجهیزات1943(، تجهیزات ناوبری اتوماتیك هواپیما )1941(، اولین موتور جت )1940شبكه تلویزیونی )

(، موتور جت با سه برابر1947(، تجهیزات پخت نان )1947(، یخچال دو در )1946(، باران ساز )1945راداری )(، تجهیزات اسكن بدن انسان )1962(، نور لیزر )1962(، مغناطیس های ابررسانا )1957سرعت صوت )

(، سفینه فضاپیمای1981(، فیبر نوری )1978(، آبمیوه گیر )1978(، اولین رادیوی ساعت دار برنامه خور )1976(،... تا سیستم های جامع بیمه، بهداشت و رسانه ای.1992مشاهده گر مریخ )

استمرار داشت تغییرات بسیاری90 و 80جنرال الكتریك در زمان رهبری پیشین خود، جك ولش كه در دو دهه حوزه برتر را برای رهبری11 كسب وكار، بسیاری را برچید، فروخت یا ادغام كرد و 350به خود دید. ولش از درصد درآمد شركت را كسب می كردند. او فعالیتهای نفتی، نیمه هادی،90 شركت 11جهانی برگزید. این

مبدل های بزرگ، تهویه مطبوع، رادیو، كابل و لوازم خانگی كوچك را حذف كرد و فعالیتهای خدماتی، بهداشتی، درصد درآمد شركت از عرضه خدمات60بیمه ای و رسانه ای را گسترش داد. به گونه ای كه امروز و بیش از

مختلف مالی و بیمه ای حاصل می شود و حدود نیمی از سود عملیاتی شركت در خارج از آمریكا به دست می آید.

حوزه های فعالیت همانگونه كه در قسمت تاریخچه اشاره شد، حوزه های فعالیت جنرال الكتریك موارد بسیاری را دربر می گیرد.

فراتر350 كه جك ولش رهبری شركت را به عهده گرفت از 1980این حوزه های كسب وكار در آغاز دهه می رفت اما تحت رهبری او تنها كسب وكارهای برتر باقی ماندند و بقیه فروخته یا ادغام شدند. امروزه

كسب وكار عمده تشكیل شده كه هریك واحدهایی را در بر می گیرد:6جنرال الكتریك از مالی بازرگانی نظیر وام، لیزینگ، برنامه های مالی و بیمه های تجاری؛ –1 صنعتی نظیر محصوالت برقی و صنعتی، لوازم خانگی بزرگ، سیستم های اتوماسیون كارخانجات، پالستیكها، –2

محصوالت سیلیكونی و كوارتزی، فناوری سنسورها؛ مالی مشتری نظیر خدمات اعتباری، كارتهای بانكی، بیمه های اعتباری؛ –3 هزار ماشین عكسبرداری عارضه یابی بیش از320بهداشت؛ پارادایم نوین در مراقبت از بیماران. هم اكنون – 4

میلیون اسكن در سال می گیرد؛2305– NBCبین المللی، شبكه خبری واطالع رسانی و تفریحی؛ خطوط هوائی400 هزار هواپیما در 81 موتور در بیش از 800 هزار و17 زیربنایی نظیر موتورهای هواپیما ) –6

میلیون مسافر را جابه جا می كند(، گاز، نفت، انرژی، فناوری و خدمات فرایندهای ریلی، توربین )660ساالنه

گیگاوات انرژی در جهان تولید می كند(.700 توربین حدود 3000

فرهنگ سازمانی و ارزشها ارزشها كلید موفقیت جنرال الكتریك است. ارزشها فراتر از كلمات هستند و روح جنرال الكتریك را منعكس

سال است كه جنرال120می كنند و راهنمایی برای حركت و رفتار در بطن تغییرات به شمار می آیند. بیش از برای ششمین بار2006الكتریك به خاطر عملكرد و روح خالقش تحسین شده است. مجله فورچون در سال

شركت را به عنوان اولین رتبه در شركتهای تحسین برانگیز معرفی كرده است. از دیدگاه شركت، ارزشها همه چیز است. شركت كسانی را كه به ارزشها بها نمی دهند كنار می گذارد هرچند كارشان نتیجه بخش باشد. ارزشها

در شركت عبارت است از: اشتیاق، كنجكاوی، ابتكار، پاسخگویی، همراهی، تعهد و هیجان.

ولش ارزش اول در جنرال الكتریك را درستی می دانست و برموارد زیر تاكید داشت: _ عشق به برتری _ تنفر از دیوانساالری _ پذیرش اندیشه ها و پیشنهادها _ نگرش به دگرگونی به عنوان فرصت

نه تهدید _ اندیشه جهانی داشتن _ هدفهای پرچالش برگزیدن _ پاسخگویی و تعهد _ رفتار بدون مرز _ مشاركت_ داشتن دیدگاه روشن، ساده و واقع گرا _ سرشار از انرژی و توان و نیرودهی به دیگران.

در بیانیه ارزشهای كنونی شركت بر چهار مورد تاكید شده است: رؤیابینی و خالقیت از همان زمان تشكیل شركت كه ادیسون با ایده های خود جهان را تغییر داد – رؤیابینی :1

وجود داشت. جنرال الكتریك تنها به دلیل یك قابلیت خود برتر از دیگران ایستاده است و آن قابلیت رؤیابینی است. این احساس، همه چیز را ممكن جلوه می دهد. جسارت و جرئت می دهد كه چیزی بزرگتر و بهتر باشد.

دعوتی است به رویاپردازی و انجام فعالیتها و كارهایی كه نمی دانید می توانید انجام دهید.

هركسب و كار یك دلیل و فلسفه وجودی دارد. باید به این پرسش پاسخ دهد كه چرا ما – حل مسئله : 2 هستیم. در مورد جنرال الكتریك این پرسش، یك پاسخ دارد. ما هستیم تا مسائل را برای مشتریان و اجتماع و

خود حل كنیم.

سال. این چشم انداز آینده5 میلیارد دالر در 5 ثانیه، كوشش از صفر تا 6 در 60 از صفر تا – ساختن :3 نیست. مقصد نیست، بلكه یك تالش است برای رشد و توسعه. برای رسیدن به آینده تنها یك راه وجود دارد:

ساختن.

سه واژه و مفهوم پیشین بدون رهبری فقط یك لفظ است. مسئولیت رهبری هدایت چیزی كه – رهبری : 4امروز بود و نیست بلكه مسئولیت تغییر است. تغییر اساسی چیزی است كه رهبری نامیده می شود.

منابع انسانی هزار نفر در آن404، جك ولش مدیرعامل افسانه ای جنرال الكتریك به قدرت رسید، 1981زمانی كه در سال

هزار نفر تقلیل داد و بدین جهت به220شركت عظیم مشغول به كار بودند. او این تعداد را طی یك دهه به »جك نوترونی« معروف گشت. ولش به یك انقالب ساختاری دست زد، الیه های اضافی سازمانی را حذف كرد و

معاون را كاهش داد. او براین باور بود كه باید شركت را130 مدیریت ارشد و 500 هزار پست مدیریت، 25 جمع وجورتر، سخت كوش تر و رقابتی تر كرد. در آن زمان، كاركنان شركت، آن را چون ابركشتی نفتكش

می دانستند كه نیرومند و پایدار در آب است اما ولش می خواست شركت بیشتر مانند قایقی پرشتاب باشد كه تند و چابك به حركت در می آید. او از دیوانساالری بیزار بود. ولش معتقد بود عامل موفقیتهای شركت مردمان بزرگ بوده اند نه راهبردهای بزرگ، بدین جهت كار خود را یافتن اندیشه های بكر و بزرگ و پخش آن در سراسر

سازمان با شتاب حركت نور می دانست. ولش دگرگونی را یك شعار نمی دانست. معتقد بود دگرگونی از انتصاب آدمهای مناسب در جایگاه شغلی مناسب به دست می آید. بدین جهت بود كه مركز آموزش شركت در كروتون

ویل را تاسیس كرد و آن را جایگاهی برای نشست طوفانهای ذهنی و چالش اندیشه های مدیران ارشد و آموزشو تربیت مدیران تازه كار قرار داد.

اكنون این مركز كه به مركز یادگیری جك ولش موسوم است مهم ترین دانشكده مدیریتی وابسته به صنایع در دوره آموزشی این مركز حضور یافته465 فراگیر در 628 هزار و 10، 2004جهان به شمار می آید. در سال

اند. عالوه بر آن، شركت چند مركز آموزش كسب و كار در آمریكا و خارج آن تاسیس كرده است. جنرال هزار نفر كاركنان300الكتریك ساالنه بیش از یك میلیارد دالر در زمینه آموزش و توسعه منابع انسانی بیش از

هزار نفر نیروی700 كشور جهان مستقر هستند. با احتساب 100خود هزینه می كند. این افراد در بیش از وابسته، بیش از یك میلیون نفر وابسته به شركت هستند كه بیش از نیمی از آنها در آمریكا هستند و ساالنه بیش

میلیارد دالر حقوق دریافت می كنند.16از

آرزوی جك ولش آن بود كه جنرال الكتریك بزرگترین سازمان یادگیرنده درجهان شود. او به مأموریت مركز آموزش كروتون ویل كه عبارت بود از »خلق، تشخیص و توسعه و انتقال یادگیری سازمانی برای جنرال الكتریك

رقابتی« بسیار دل بسته بود. »جف ایملت« مدیرعامل فعلی شركت نیز می گوید كه یك سوم وقت خود را " نامیده میSESSION-Cروی افراد صرف می كند. او تمام ماه آوریل را در »فرایند توسعه استعداد« كه "

شود می گذراند. در این مدت او با رهبران كلیدی آینده شركت بحث و سعی می كند با آنها ارتباط شخصی رهبر باالی شركت می گذراند. ایملت معتقد است »هر لحظه یك600برقرار سازد. او وقت زیادی را نیز با

فرصت یادگیری و هر فعالیت یك منبع ارزیابی« است.

نوآوری نوآوری بنیان گذشته و كلید آینده جنرال الكتریك است. آنچه عمر طوالنی و موثر این شركت را تضمین كرده ارزش اول شركت یعنی رؤیاپردازی و خالقیت است. سیر سلسله تحقیقات و نوآوریها و عرضه فرآورده ها و

خدمات شركت، كه به بخشی از آن در قسمت تاریخچه اشاره رفت مؤید این حقیقت است. امروزه نیز شركت در عرصه های پیل های سوختی، هیدروژن، انرژی خورشیدی، توربین های گازی پربازده، فناوریهای تمیز زغال سنگ، داروهای مولكولی، آزمایشگاههای قابل حمل، عارضه یاب های فوق پیشرفته بهداشتی و... به فعالیت

برای كارهای تحقیقاتی در حوزه1932مشغول است. اولین جایزه نوبل توسط محققان جنرال الكتریك در سال در زمینه نیمه هادیها به دست آمد.1973شیمی سطح و دومین جایزه در سال

كیفیت جنرال الكتریك معتقد است كیفیت مسئولیت همه كاركنان است. اگر خواهان موفقیت هستیم، هر فرد باید با

انگیزه و آگاهی در این موفقیت سهیم باشد. كیفیت در سه حوزه فرایند، كاركنان و كسب رضایت مشتری قابل تفكیك است. رهبران متعهد به فراهم آوردن فرصتها و زمینه ها برای كاركنان هستند تا بتوانند با تكیه و تمركز

بر استعداد و انرژی خوب در جلب رضایت مشتری بكوشند. افراد نتایج را می آفرینند. مشاركت همه كاركنان در رویكرد شركت ضروری محسوب می شود. همه كاركنان باید در زمینه راهبرد، ابزارهای كیفی و تكنیك های

كیفیت شش سیگما آموزش ببینند.

كیفیت مستلزم آن است كه ما به كسب و كار خود از منظر مشتری بنگریم نه خودمان. باید فرایندها را از ( از دید مشتریOUTSIDE-IN THINKINGبیرون ببینیم. اگر نیازها و فرایندها را با تفكر از برون به درون )

ببینیم می توانیم كشف كنیم كه آنها چه می بینند و چه احساسی می كنند. با این آگاهی می توانیم حوزه هایی مشخص كنیم كه ارزشهای جدیدی بیافرینیم. این مشتری است كه كیفیت را تعیین می كند. آنها هستند كه

عملكرد، پایداری، قیمتهای رقابتی، تحویل به موقع، خدمات و همه چیز را توقع دارند. فقط خوب بودن كافینیست، ایجاد شعف در مشتری نیز ضروری است. اگر ما چنین نكنیم دیگران این كار را انجام خواهند داد.

-WORK و در زمان رهبری جك ولش بر جنرال الكتریك، فرایند »خرده گیری و چاره جویی« )1988در سال OUTبه عنوان محركی برای بهره وری و كارایی بهتر ابداع شد. در ابتدا، هدف تعیین و تشخیص و حذف )

فرایندها و فعالیتهای ناكارامد بود كه از سالهای قبل و زمانی كه الیه های مدیریتی بسیار بود وجود داشت. پس از ساختاربندی مجدد، بسیاری گروهها با افراد كمتر كار بیشتری می كردند. این نشستها شامل تشخیص حوزه های نیازمند بهبود بود كه افراد را از قسمتهای مختلف فرایند نظیر طراحی، بازاریابی، تولید، فروش و... برای تشخیص و فهم روش بهتر كار گردهم می آورد. تیم ها خارج از محیط معمول كار، مالقات و بحث می كنند وتوصیه ها و راهكارهای آنان به مدیران مسئول ارائه می شود. آنان در جا می توانند آن را بپذیرند یا رد كنند.

این روش تغییر را در سازمان تسریع و مشاركت افراد را بیشتر كرد. امروزه این نشستها جزیی از زندگی روزمره جنرال الكتریك است. این نشستها، دیوانساالری را نابود ساخت و فرهنگ اخذ ایده های مختلف از

هركس و هرجا را فراهم آورد. رفتار بی مرزی را ایجاد كرد و محیط یادگیری را پدید آورد كه به حركت شش سیگما منجر گشت. هم اكنون تفكر فرایندی و كیفی شش سیگما در هر سطح و قسمتی در شركت جاری

، امروزه در قالب شش سیگما به عنوان روش كار شركت80است. فرایند خرده گیری و چاره جویی دهه ادامه یافته است. شش سیگما چشم انداز و فلسفه ای است كه بخشی از فرهنگ كسب و كار جنرال الكتریك

است. این فرایند سازمان یافته به تمركز روی توسعه و تحویل محصوالت و خدمات تقریبا بی نقص كمك می كند. دیدگاه رایج كسب و كار، از درون به بیرون و برپایه معدل و متوسط ارقام سالهای گذشته استوار است.

مشتریان ما براساس متوسط روی عملكرد ما قضاوت نمی كنند بلكه آنها انحرافات را در هر فرایند و هر فعالیت و محصول و عمل ما لمس می كنند. بدین جهت شش سیگما ابتدا روی كاهش انحراف فرایندها و

سپس بهبود قابلیت آنها متمركز می شود.

كلمه سیگما یك واژه آماری است كه مقدار انحراف یك فرایند را از حالت ایده آل و كمال و بدون نقص اندازه گیری می كند. اگر شما بتوانید نقصها و انحرافات را اندازه بگیرید با ایجاد سیستمی می توانید آنها را

حذف و تاحد امكان نزدیك نقص صفر حركت كنید. برای دستیابی به كیفیت شش سیگما، یك فرایند نباید بیش از نقص در یك میلیون فرصت تولید كند.4/3

8/152، 2005فروش: جنرال الكتریك به عنوان هشتمین شركت برتر جهانی در لیست فورچون، در سال میلیارد دالر سود داشته است. نسبت كسب این درآمد به شرح زیر بوده است:8/16میلیارد دالر درآمد و

درصد53آمریكا: درصد26اروپا:

درصد10آسیا و اقیانوسیه: درصد6آمریكای التین:

درصد5خاورمیانه، آفریقا: 1/5 میلیارد دالر و سود آن 25، جك ولش به رهبری شركت رسید، درآمد شركت 1980زمانی كه در آغاز دهه

400 شركت را ترك كرد، شركتی بود با دارایی بیش از 2001میلیارد دالر بود. میراث ولش زمانی كه در سال میلیارد دالر670میلیارد دالر كه با ارزش ترین شركت دنیا محسوب می شد. امروزه دارایی شركت بالغ بر

است.

مدیرعامل داشته است. اگر توماس ادیسون را بنیانگذار و20 ساله تاكنون 128مدیرعامل: جنرال الكتریك اولین رهبر سازمان بدانیم، جك ولش مدیرعامل افسانه ای شركت نوزدهمین آن است كه مقتدرانه طی دودهه

رهبری سازمان را دردست داشته است. تغییراتی كه او در جنرال2001 تا 1981 یعنی از سال 90 و 80 الكتریك ایجاد كرد شگفت انگیز است. او با شعار »همه كسب و كارها باید در بازار خود شماره یك یا دو باشند« بسیاری از كسب وكارهای غیرموثر و غیرراهبردی را فروخت یا ادغام كرد و شركت را در عرصه خدمات در كنار

سال آن در سمت مدیرعاملی20 سال حضور در شركت كه 40محصوالت صنعتی سرآمد ساخت. ولش پس از ( جانشین خود سپرد.JEFF EMELT جای خود را به جف ایملت )2001بود در سال

12، مدیرعامل سیستم های پزشكی جنرال الكتریك بود كه یك شركت 1997»ایملت« قبل از آن از سال به جنرال الكتریك پیوست و در1982میلیارد دالری در صنعت خدمات بهداشتی محسوب می شد. او از سال

به انتخاب2003كسب وكارهای پالستیك، لوازم خانگی و پزشكی نقش رهبری ایفا كرده است. در سال ازدانشگاه هارواردMBAفایننشال تایمز مرد سال شد. »ایملت« كارشناس ریاضی كاربردی و دارای مدرك

است. ایملت معتقد است »جنرال الكتریك یك شركت بزرگ است. ما فكر می كنیم بزرگ زیباست. در جنرال الكتریك اندازه ما، نتیجه و دستاورد تعهد كاركنان به تعالی و پیروزی است. ما یك شركت چند كسب و كاره با رشد سریع در جهان هستیم. هدف ما فقط این نیست كه بزرگ باشیم بلكه آن است كه از بزرگی خود بهره

ببریم و به عظمت برسیم«.

آینده مدیرعامل فعلی جنرال الكتریك معتقد است انجام جهانی كسب و كار یك واقعیت در قرن بیست و یكم

خواهدبود. برای موفقیت در این قرن باید به مشتریان در سراسر جهان خدمت ارائه داد. ایملت اذعان می كند كه جنرال الكتریك تاریخچه مطلوبی در نوآوری فناوریها و عملیات مدیریت دارد كه در بسیاری كسب و كارها اثرگذار بوده و فرهنگ سازمانی آن نتایج پایداری به بار آورده است، اما این دستاوردها به تنهایی برای آینده اطمینان بخش نیست. او به سرمایه گذاری در منابع جهانی برای رفع نیازهای آینده می اندیشد و بر توسعه

فناوریهای بادی و آبی كه انرژیهای تجدیدپذیر و آب سالم فراهم می آورند تاكید می كند. مطابق آمارهای جهانی، درصد خواهدرسید. اگر حوزه های24 به 2030 پنج درصد بوده كه این رقم در سال 2000كمبود آب در سال

درصد خواهدشد. بدین جهت سرمایه گذاری40تحت فشار در این كمبود را نیز درنظر بگیریم این عدد بالغ بر میلیارد دالر و در سال1/14 به 2014 میلیارد دالر بوده در سال 3/4، 2005در شیرین سازی آب كه در سال

دو یا سه برابر آن خواهدرسید. ایملت تعهد می كند كه در این گونه فناوریها، جنرال الكتریك را راهبر2025 سازد زیرا جای رشد و سوددهی دارد. او همچنین تعهد می دهد كه شركت با عملكردی یكپارچه، یك شهروند

جهانی خوب باشد. ایملت بر توسعه محصوالتی كه انرژی بهینه مصرف می كنند مانند لكوموتیوهای هیبریدی، توربین های گازی و وسایل كم مصرف و نیز تجهیزات حفظ سالمتی و بهداشت همگانی تاكید دارد. در دیدگاه

مدیرعامل فعلی شركت، جنرال الكتریك به عنوان یك سازمان یادگیرنده به كاوشهای خود ادامه می دهد در هرجا كه بتواند تفاوتی ایجاد كند و به بهبودی دست یابد.