Бизнес-модели: Принципы создания процветающей...

5

От научного редактора. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

ТОМ 1. ЧАСТЬ 1. БИЗНЕС�МОДЕЛИ: ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ . . . . . . . . . . 17Глава 1. Что такое бизнес�модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Простота понимания и использования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20«Зеленый свет» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21«Красный свет» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Глава 2. Создание бизнес�модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Привлечение клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Предложение ценности клиентам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Предоставление продуктов или услуг, обеспечивающих высокую прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Обеспечение удовлетворенности клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Упрочение положения на рынке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Финансирование деятельности компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Глава 3. Кейсы: бизнес�модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37Компании розничной торговли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38Компании сферы услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Компании, производящие / поставляющие продукты. . . . . . . . . . . . . . . . 42Компании, предоставляющие персональные услуги . . . . . . . . . . . . . . . . 45Дистрибьюторские компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46Интернет(компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

ТОМ 1. ЧАСТЬ 2. GEL�ФАКТОРЫ: МЕТОДИКА ОЦЕНКИДЕЯТЕЛЬНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Глава 4. GEL�факторы: предпосылки успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

GEL(факторы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Starbucks: успех с каждой чашкой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Kinkos: корректировка концепции. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Глава 5. Поиск превосходных клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59Превосходные клиенты: шесть ключевых факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Количество клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Простота нахождения клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Модели расходования средств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63Денежная ценность продажи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Повторные продажи. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Текущая поддержка клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Превосходные клиенты повсюду . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Глава 6. Простота осуществления продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Простота осуществления продаж: шесть ключевых факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Важны ли вы для клиентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Содержание

Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 Page 5

Ваше конкурентное преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Воспринимаемое соотношение цена–ценность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Точки доступа к продукту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84Необходимая поддержка продаж . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Необходимые промомероприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Тяжелый путь к легким продажам. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Глава 7. Долголетие компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93Долголетие компании: шесть ключевых факторов . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Устойчивая прибыль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Апселлинг и перекрестные продажи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96Текущие расходы на обслуживание продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Издержки, связанные с выходом на рынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100Расходы на удержание доли рынка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102Расходы на удержание передовых позиций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104Основы превосходной бизнес(модели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Глава 8. Оценка бизнес�концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110Заполните контрольные таблицы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Внесите изменения в вашу стратегию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Произведите итоговые подсчеты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

ТОМ 1. ЧАСТЬ 3. АНАЛИЗ БИЗНЕС�КОНЦЕПЦИИ: КЕЙСЫ . . . . . . . . . . . 121Глава 9. Анализ GEL�факторов: компании сфер розничной торговли, производства и услуг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Розничная компания: AutoFun — в шаге от успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Производственная компания: Coach — исполнение желаний клиентов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126Компания сферы услуг: Everdream — удовлетворение насущной потребности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129Небольшая компания: American Wildlife Art Galleries — ценность искусства для клиентов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133Небольшая компания: Creative Indoor Billboards — предзнаменования успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136Небольшая компания: Terri’s Consign and Design Furnishings — ценность и цены . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Интернет(компания: Webvan Group — онлайн(торговля бакалейными товарами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

ТОМ 2. ЧАСТЬ 1. БИЗНЕС�ПЛАН И ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ . . . . . . . . . . . 147Глава 10. Реализация успешной бизнес�концепции . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Шесть причин составить бизнес(план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149Планы могут меняться. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Задачи компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151Исчерпывающий, но лаконичный . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Глава 11. Пояснительная записка к бизнес�плану . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

БИЗНЕС�МОДЕЛИ

6


Глава 12. Обзор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Глава 13. Целевые клиенты и рынки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Глава 14. Ваш продукт и преимущество . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Глава 15. Маркетинговая стратегия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Глава 16. Операционная деятельность и руководство компании . . . . . . . 193О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Кейс: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

Глава 17. Финансовый раздел . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201О чем говорить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202Формат. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Образец финансового отчета . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211Образец финансового раздела бизнес(плана: PlayBoxes Etc., Inc. . . . . . 213

ТОМ 2. ЧАСТЬ 2. БИЗНЕС�ПЛАН: ОБРАЗЕЦ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219Глава 18. Бизнес�план розничного магазина: HydroHut . . . . . . . . . . . . . . . 221

Содержание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2231. Пояснительная записка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2252. Информация о компании . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2283. Продукты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2304. Отрасль, конкуренты и рынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2325. Маркетинговый план. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2346. План операционной деятельности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2377. Руководство, организационная структура и право собственности . . 2398. Задачи и стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2409. Финансовые допущения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24210. Приложение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249

Указатель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Содержание

7


93

Долголетие компании зависит от денег: сколько ей необхо(димо инвестировать, какую прибыль она получает от каж(дой продажи и сколько ей потребуется, чтобы сохранитьбизнес. Самым важным из этих факторов, вероятно, явля(ется прибыль, получаемая от каждой продажи, но даже дляприбыльных организаций наступают тяжелые времена, ес(

ли их инвестиции слишком высоки. Даже компания с превосходнойбизнес(концепцией может столкнуться с непредвиденными расхода(ми: например, в связи с судебным разбирательством, повышением за(купочных цен ключевым поставщиком или необходимостью промо(ушна в ответ на активные действия конкурента. Кроме того, компаниипериодически приходится тратить крупные суммы на то, чтобы до(биться соответствия требованиям высококонкурентного рынка. Фирма, которая строит свою деятельность с учетом всех факторов дол(голетия, получает достаточную для покрытия непредвиденных расхо(дов прибыль. А чтобы угнаться за изменениями на рынке и в деятель(ности конкурентов, такой компании достаточно весьма скромных ин(вестиций.

Долголетие компанииГлава 7

История компании: чтобы чего�то добиться, нужно постараться

В основе деятельности GiftCertificates.com лежала простаябизнес�концепция. Она заключалась в создании интернет�сайта, на котором люди могли бы приобретать подарочныесертификаты от самых разных розничных торговцев. Ком�пания сформировала базу из 4 тыс. корпоративных клиентов и заключила партнер�ские отношения с 700 торговцами, включая таких крупных ритейлоров, как

G — даE — даL — нет


Долголетие компании: шесть ключевых факторов

Устойчивая прибыль

Почему это важноУстойчивая прибыль, получаемая в результате эффективных продаж, —несомненно, лучший показатель здоровья компании. Занявшись


94

Bloomingdale’s. В итоге GiftCertificates.com понесла большие расходы, но онине были неожиданностью. Двумя основными проблемами компании былисложность получения крупных прибылей в условиях натиска конкурентов инеобходимость высоких регулярных инвестиций в сохранение бизнеса.

Первая проблема была связана с мелкими конкурентами, предлагающимитот же пакет услуг, но по более низкой цене. GiftCertificates.com отреагировалана нее покупкой контрольного пакета акций двух крупных конкурентов, такихкак GiftSpot.com и GiftPoint.com, что увеличило долговое бремя компании до$90 млн. Затем компания обратила свой взор на крупные порталы AOL и Yahoo!Переключить внимание клиентов с крупных сайтов на GiftCertificates.com былобы очень сложно, учитывая, что AOL и Yahoo! предлагали ту же услугу. Компанияотреагировала на это поиском источников финансирования, необходимых длятого, чтобы продолжить продвижение. Но может ли GiftCertificates.com вы�жить? Все, что она в состоянии сделать, — это пытаться сохранить долю рынка,регулярно вкладывая крупные суммы, чтобы отбиться от конкурентов, продви�гая сайт потенциальным клиентам и удерживая господствующую позицию пос�тавщика подарков 70% компаний, входящих в Fortune 500.

Показатель

Необходимый Идеальный Средний Низкий

Прибыль от однойпродажи

Коэффициентприбыльности

Высокий

Апселлинг иперекрестныепродажи

Интенсивные

Текущие расхо�ды на обслужи�вание продукта

Низкие

Необходимыеинвестиции

Запусккомпании

Низкие

Удержаниедоли рынка

Низкие

Удержаниепередовыхпозиций

Низкие

Таблица 7–1. GEL�факторы оценки долголетия компании


бизнесом сразу же после окончания колледжа, я никак не мог понять,почему финансовые работники обладают таким большим влиянием вкомпании. В конце концов, они ничего не создают, думал я. Позже японял, что недооценивал их значимость. Поскольку компании могутсуществовать, получая от продаж прибыль в 2–5%, даже незначитель(ное повышение или снижение прибыли (в процентах) предопределя(ет, заработает компания деньги или потеряет. Систематический конт(роль прибыли — один из самых эффективных способов определить,насколько успешной будет компания.

Когда это особенно важно1. Устойчивая прибыль важна всегда. А как же быть со старинным

утверждением о том, что низкую прибыль можно компенсироватьбольшим объемом продаж? Чепуха. Прибыль Wal(Mart вовсе не явля(ется низкой. Компания предлагает низкие цены, поскольку объем по(купаемой клиентами продукции снижает расходы Wal(Mart и дает ейвозможность устанавливать такие цены. На самом деле стратегия низ(кой прибыли и высокого объема продаж рискованна. Вы тратите ог(ромные суммы денег, чтобы добиться большого объема закупок, и, ес(ли произойдет даже незначительное изменение в спросе, эти высокиезатраты станут существенной преградой на пути к достижению вамирентабельности.

Как улучшить ситуацию1. Предлагайте большую ценность. Компании, устанавливающие

на свои продукты такие же цены, что и у конкурентов, как правило,несут убытки. А лучше было бы выяснить, чего на самом деле хотятклиенты, и предоставить им это.

2. Урежьте основные статьи расходов. Компанию с устойчивымпреимуществом по затратам практически невозможно победить.

Глава 7. Долголетие компании

95

Секрет успехаРасходы компаний сферы услуг и магазинов розничной торговли следуетпостоянно подвергать оценке. Так, в магазине для беременных все товарныепозиции могут быть представлены в единственном экземпляре. Кроме того,такой магазин может использовать внешние склады, чтобы снизить расходына хранение продукции. Существенной статьей расходов компаний сферыуслуг является высокая плата за аренду помещений. К увеличению издержекприводит также большое количество руководящих работников в компании.


3. Найдите другой метод дистрибуции. Иногда низкая прибыльобусловлена высокими затратами на дистрибуцию. Например, есливы продаете продукт оптовому торговцу, перепродающему его дист(рибьютору, который, в свою очередь, реализует продукт розничномуторговцу, вы будете получать лишь часть от итоговой продажной це(ны продукта. Но не всегда очевидно, что один или несколько из этихзвеньев цепочки дистрибуции существенно повышают стоимость дос(тавки продуктов клиентам.

4. Сфокусируйте свое внимание на другой потребительской груп�пе. Вам нужно найти тех клиентов, которые увидят в ваших продуктахили услугах большую ценность, чем ваша нынешняя потребительскаягруппа.

5. Снизьте объем накладных расходов. Накладные расходы — этотяжкий груз для любой компании, и вам необходимо периодическианализировать эти расходы (идет ли речь об аренде помещений, теле(фонных счетах или техническом обслуживании компьютеров), чтобыне допустить их повышения.

Апселлинг и перекрестные продажи

Почему это важно

Чтобы сформировать доверие клиентов, нужно много времени и денег.Если вы располагаете и тем, и другим, каждая последующая продажа бу(дет даваться вам легче, чем предыдущая. Это одна из главных причин, покоторым предприниматели обращаются к услугам торговых представи(телей и дистрибьюторов компаний(производителей — ведь они уже на(ладили связь с клиентами. Дополнительные продажи существующимклиентам даются намного проще, чем продажи новым клиентам. У ком(паний, которые практикуют перекрестные продажи или апселлинг, нам(ного больше шансов повысить свой доход от каждого клиента.


96

Уточним терминологиюПерекрестная продажа — это метод торговли, при котором покупателю,приобретающему определенный товар, предлагается купить также другойтовар, дополняющий первый. Например, розничному торговцу высококаче�ственной аудиотехникой вы можете предложить еще и широкоформатныетелевизоры или автомобильные аудиосистемы. Апселлинг — это работа с по�купателем с целью увеличения объема покупки. Розничный торговец телеви�зорами, например, будет считать продажу стереосистемы с «объемным зву�ком» (в дополнение к телевизору) примером апселлинга.


Когда это особенно важно1. Покупка совершается редко. Как правило, люди покупают холо(

дильник не чаще одного раза в десять лет. Магазин бытовой техникиполучит намного большую прибыль, если сможет значительно увели(чить объем покупки с помощью апселлинга или перекрестных про(даж. Вы должны осуществить дополнительную продажу сразу же, пос(кольку клиент может не вернуться к вам еще лет десять.

2. Торговые издержки высоки, в сравнении с ценой покупки. Каж(дый продукт / услуга в восприятии клиента обладает конкретной цен(ностью, которая предопределяет запрашиваемую за продукт / услугуцену. И может статься, что эта сумма не будет покрывать ваши торго(вые издержки до тех пор, пока вы не начнете повышать прибыль пу(тем продажи дополнительных товарных единиц как можно большемучислу клиентов.

3. Контакт с клиентом в будущем маловероятен. Если вы звоните,чтобы заказать продукт, который вы увидели в рекламном ролике, вывряд ли позвоните в эту компанию снова.

4. Покупка продукта не является приоритетной. Клиенты обычноохотно откликаются на предложение апселлинга или перекрестнойпродажи, если речь идет о чрезвычайно важном для них продукте, ноне тогда, когда покупку можно отложить.

Как улучшить ситуацию1. Добавьте расходуемый компонент в ваш ассортимент продук�

ции. Производители умягчителей воды дополнительно поставляютсоль и помогают загрузить ее в умягчитель. Софтверные компаниивзимают ежемесячную плату за лизинг программного обеспечения, адругие фирмы — ежемесячную плату за техническое обслуживаниеоборудования. Это позволяет поддерживать непрерывный контакт склиентами и дает больше возможностей для апселлинга и перекрест(ных продаж.

2. Продавайте товары под собственной торговой маркой. Найди(те продукты, которые дополняли бы ваши или могли продаваться врамках апселлинга и перекрестных продаж, и добейтесь права прода(вать их под вашим именем. Этот шаг особенно эффективен, если речьидет о расходуемом продукте.

3. Комбинируйте текущее обслуживание с оказанием разовых ус�луг. Компания, занимающаяся установкой кондиционеров в промыш(ленных помещениях, может предложить услугу ежегодной очисткивентиляционной системы, установки и демонтажа оборудования и да(же мониторинга качества воздуха.

4. Уделяйте внимание только тем клиентам, которые приносят вамвысокую прибыль. Не стоит пытаться продавать продукт каждому


97


потенциальному клиенту. Вы не можете себе этого позволить. Нацель(тесь на тех клиентов, продажа которым принесет вам реальную при(быль, и забудьте обо всех остальных.

Текущие расходы на обслуживание продукта

Почему это важно

Поставщик оборудования для детских площадок, обслуживающийцентры дневного ухода за детьми, знает, что его клиентская база пос(тоянно обновляется. Это означает, что ему придется отвечать на мно(гочисленные вопросы клиентов, возникающие в процессе использо(вания оборудования. Магазины товаров для садоводов готовы заме(нить саженцы деревьев, которые погибли в течение 12 месяцев послепродажи, на новые. Производители компьютерного оборудованиязнают, что любые инновации на рынке компьютерного «железа» ипрограммного обеспечения влекут за собой необходимость послепро(дажного обслуживания продукта. В любом случае поставщику, веро(ятно, придется обеспечить клиенту бесплатное обслуживание про(дукта, которое ему самому будет стоить денег. Если статей расходовна одну продажу слишком много, прибыль компании может сойти на нет.

Когда это особенно важно1. Круг пользователей вашего продукта постоянно обновляется.

Расходы рекламного агентства будут огромными, если его главныйклиент постоянно меняется. Агентству, чтобы не потерять заказчика,придется обеспечить клиенту персональный контакт, больше торго(вых презентаций и бесплатных демонстраций.

2. Ваш продукт / услуга совместимы со многими другими продукта�ми / услугами. Возможно, вам придется предложить новые соединительные


98

Секрет успехаПредприниматели, как правило, являются оптимистами и смотрят на возник�шую для их компании угрозу сквозь розовые очки. Не игнорируйте пробле�мы. Напротив, общайтесь с другими специалистами отрасли на торговых выс�тавках и профессиональных собраниях и выясняйте, с какими расходами имприходится мириться. Возможно, вы несете те же расходы, что и они. Вам мо�жет не понравиться их ответ, но, по крайней мере, вы будете предупреждены.

Business_Models_book.qxd 21.08.2008 17:38 8

элементы или встроить ваше устройство в новое оборудование другихпроизводителей, после того как клиент приобретет ваш продукт.

3. Рынок, на котором вы ведете конкурентную борьбу, претерпе�вает стремительные изменения. Изменения на рынке, как правило,сводятся к появлению новых способов использования продукта. Кли(енты будут связываться с вами, чтобы получить эту информацию, ивам, возможно, придется изменять свои продукты и услуги с учетомпотребностей клиентов.

4. Клиенты не знают, как справиться с мелкими проблемами.Большинство потребителей, имеющих загородные дома, знают, какпочинить сломавшуюся газонокосилку. Клиенты не знают что делать,только если никогда не пользовались продуктом.

5. Ваше предложение является альтернативой хорошо известномупродукту. Все недостатки давно существующих на рынке продуктов,как правило, уже выявлены и устранены, и такие продукты работаютбезупречно. Клиенты ожидают, что новый продукт будет работать также безотказно, а это бывает крайне редко.

Как улучшить ситуацию

1. Оправдывайте ожидания клиентов. Не ведите себя так, будто со(бираетесь продать товар или услугу и исчезнуть навсегда, если на са(мом деле знаете, что клиенту понадобится довольно обширная техни(ческая поддержка продукта.

2. Обеспечьте онлайновое или иное обучение и обслуживаниеклиентов. Заранее сообщите клиенту о предлагаемых вами обучаю(щих и сервисных программах. Выделите на выполнение этих прог(рамм необходимый персонал, внесите соответствующие статьи расхо(дов в бюджет и определите цену вашего предложения.

3. Продумайте возможные варианты усовершенствования ваше�го продукта в соответствии с изменениями по отрасли. Hewlett(Packard — отличный пример компании, предвосхищающей измене(ния в отрасли и предлагающей усовершенствованный продукт клиен(там именно тогда, когда он им необходим.

4. Помогите клиентам быстро найти решение проблемы. Заранееподготовьте ответы на все возможные вопросы клиентов о возникающих


99

Избегайте ловушекТекущее обслуживание продукта не обязательно должно быть бесплатным. Выможете взимать за него деньги и получать прибыль. Одна из грубейших ошибоккомпаний — предоставлять минимальный объем обслуживания, который лишьвыводит клиентов из себя. Прибыль этих компаний существенно повысится, ес�ли они будут давать клиентам именно то, что им нужно, и взимать за это плату.


Бизнес-модели: Принципы создания процветающей...

Documents