دانشجوی ارشد مدیریت بازرگانی (گردآوری : سید هادی منافی )

سازمانهاي ياد گيرنده

:چكيده

سازمان ياد گيرنده يا فراگير يك الگوي تغيير يافته براي سازمانها و راهي نوين براي انديشيدن درباره سازمان در عصر

دانش است. يك سازمان يادگيرنده داراي كمترين سلسله مراتب اختيارات، پاداشي برابر در برابر عملكرد يكسان، فرهنگ مشترك و ساختاري انعطاف پذير و سازشكار است كه مي توان

بدان وسيله از فرصتها استفاده كرد و بحرانها را از بين برد. سازمان ياد گيرنده الگوي منحصر به فردي ندارد و به واقع نوعي نگرش يا فلسفه جديد درباره سازمانهاست كه نقشهاي اصلي را

به عهده اعضاي سازمان مي گذارد. در سازمان يادگيرنده همه افراد درگير شناسايي و حل مسائل

هستند و سازمان بدين وسيله به طور مستمر رشد و ارتقا مي يابد. افراد در سازمانهاي ياد گيرنده داراي آرمان مشتركي هستند كه با تمام وجود به آن اعتقاد دارند و همين امر سبب

R به تحقق اهداف همسويي انرژي و توان افراد گشته ونهايتا اصلي سازمان منجر مي شود. اساس سازمانهاي يادگيرنده يا

فراگير بر مبناي يادگيري جمعي است و آن عبارت است از فرايندي كه طي آن ظرفيت اعضا گروه توسعه مي يابد و بهV گونه اي كه نتايج حاصله آن چيزي خواهدشد كه همگان واقعا

طالب آن بوده اند.

مقدمه

امروزه روشهاي قديمي اداره سازمانها پاسخگوي تغييرات سريع محيط اطراف نيستند. رشته مديريت در سراسر دنيا شاهد

تغييرات پردامنه و زير بنايي شده است و از شيوه سنتي بيرون آمده، متحول شده و همه اعضاي سازمان را در امور جاري

مشاركت داده است. اين تغيير باعث شده است كه شكلهاي جديدي از سازمان همانند سازمان مجازي، سازمان تخصصي،

سازمان افقي و.... به وجود آيند. دو روند اين تغيير مديريت را تشديد كرده است، نخست نرخ

فزاينده تغييرات كه در سايه رقابت جهاني به وجود آمده است. سازمانها براي اينكه كارها را به شيوه اي عالي انجام دهند بايد با

سرعت بيشتري خود را با شرايط جديد وفق دهند. روند دوم، تغيير زير بنايي است كه در فناوري هاي سازماني رخ

مي دهد. سازمانهاي جديد مبتني بر دانش نوين هستند و اين بدان معني است كه آنها بايد به گونه اي طراحي شوند كه بتوانند از عقايد و اطالعات جديد استفاده كنند و كاركنان در رشته هاي

اصولي متخصص شوند. هر عضو سازمان به جاي اينكه فقط در جهت افزايش كارآيي تالش كند بايد پيوسته مطالب جديدي

بياموزد و بتواند در حوزه و قلمرو فعاليت خود مسائل راشناسايي و حل كند.

بسياري از كشورها و مجامع علمي، دانش را عامل مهم توسعه مي دانند و بر آن تاكيد مي كنند. در تحوالت چند دهه اخير، به ويژه در كشورهايي كه توانسته اند از حلقه كشورهاي در حال

توسعه به كشورهاي توسعه يافته وارد شوند يا در مرحله انتقال قرار دارند توجه به توليد دانش و گردش آن و بهره برداري از

آن به صورت جدي در خدمت اهداف توسعه در نظر گرفته شده است. دانش، موتور محركه توسعه دانايي محور بوده و توجه به آن نقش فزاينده اي در رشد جوامع خواهد داشت. قرن بيست و يكم را قرن بهره برداري و مديريت دانش در خدمت توسعه نيز

ناميده اند. براي ارائه تصويري از جوامعي كه بيشترين استفاده و بهره را از دانش در چرخه كامل آن مي برند از اصطالحات سازمان فراگير و در مقياس بزرگتر جامعه فراگير و ملت

فراگير استفاده مي شود. كشورهايي كه خود را براي قرن بيست و يكم آماده مي كنند بايد به عنصر دانش و نحوه گردش آن و بهره برداري از آن در جامعه توجه جدي كنند و با سنجشهاي

دقيق، رشد آن را تضمين كنند و باپايش مستمر بر شتاب آنبيفزايند .

در اين نظم نوين جهاني، مسئوليت مدير اين است كه يك سازمان يادگيرنده خلق كند. در بسياري از صنايع اعضاي سازمان نسبت به افراد شركت رقيب از توانايي يادگيري

بيشتري برخوردارند و مي توانند با سرعت بيشتري تغييرات را بپذيرند و بدين گونه در صحنه رقابت از مزاياي بيشتري

برخوردار مي گردند. به همين علت بسياري از شركتها در حال طرح ريزي مجدد هستند و مي خواهند سازمان را به گونه اي در

آورند كه آن را سازمان يادگيرنده مي نامند. در سازمان يادگيرنده همه افراد در تشخيص و حل مسائل درگير بوده و

سازمان بدين وسيله مي تواند تجربه هاي جديدي بياموزد و تواناييهاي خود را افزايش دهد. ارزش اصلي سازمان يادگيرنده همانا حل مساله است، در حالي كه سازمان سنتي به گونه اي

طرح ريزي شده بود كه فقط كارايي افزايش يابد. از آنجا كه در سازمان يادگيرنده همه اعضا پيوسته درصدد شناسايي مسأله هستند، لذا درك عميق تري نسبت به نيازهاي مشتري داشته و

براي تامين نيازهاي مشتري آنچه را كه در توان دارند به كار مي برند تا محصول مورد نظر را به بهترين شكل ممكن توليد

كنند. هنگامي كه محصول يا خدمت مورد نظر توليد و ارائه شود، باز هم عقيده ها و اطالعات جديد مي توانند مزاياي رقابتي

به بار آورند، زيرا با توجه به تغييراتي كه در محيط رخ مي دهد اين محصوالت تغيير يافته و مي توانند نيازهاي جديد را تأمين كنند

و چنين امري فقط در سازمانهاي يادگيرنده ميسر است. مقصود از يادگيري در صحنه رقابت، توانايي سازمان در افزايش

قابليتهاي مالي، بازاريابي، فناوري و.... است تا بتوان بدان وسيله انديشه »فقط كارايي« را از ذهن كاركنان خارج كرده و

آنان را واداشت كه به مسائل موجود بينديشند و براي آنها را حل پيدا كنند و سازمان را در راه پذيرفتن تغييرات ياري دهند. هر

قدر بر توانايي يادگيري سازمان افزوده شود، بهتر مي تواند خودرا با محيط در حال تغيير سازگار كند و در نتيجه موفقتر شود.

 

به نظر پيترسنگه، سازمان يادگيرنده جايي است كه افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را براي خلق نتايجي كه طالب آن

هستند افزايش مي دهند. محلي كه الگوهاي جديد و گسترده تفكر پرورش داده مي شود، انديشه هاي جمعي ترويج مي شوند و افراد به طور پيوسته چگونگي آموختن را به اتفاق مي آموزند. به

عبارت ديگر، سازمان يادگيرنده سازماني است كه به طور مستمر، از طريق خلق و پرورش سريع قابليتهاي مورد نياز براي

دستيابي به موفقيتهاي آتي، توسعه مي يابد . از نقطه نظر ديگر سازمان يادگيرنده، سازماني است با يك

فلسفه تمام و كمال براي پيش بيني، عكس العمل و پاسخگويي به تغييرات، پيچيدگي و عدم قطعيت، بنابراين مفهوم سازمان

يادگيرنده به طور فزآينده اي با افزايش پيچيدگي و عدم قطعيتمتداول محيط سازماني مربوط است.

پيتر دراكر، معتقد است كه در اقتصاد امروز دنيا، دانايي )به عنوان نتيجه فرآيند يادگيري( منبعي همانند و در عرض ساير

منابع توليد- مثل كار، سرمايه و زمين نيست بلكه منبعي بسيار

مهمتر براي عصر حاضر به شمار مي رود. »آريه دگاس« رئيس سابق گروه برنامه ريزي شركت نفتي راچ شل نيز بر اين باور است كه توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا، تنها مزيت

نسبي در دهه آينده خواهد بود. يادگيري مهمترين راه بهبود عملكرد در دراز مدت است و در آينده نزديك تنها سازماني مي تواند ادعاي برتري كند كه قادر

باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداري كند. سازمان يادگيرنده با تشخيص درست اشتباهات، از آنها براي آينده درس مي گيرد. چنين فضايي در سايه فرهنگ سازماني مناسب پديد مي آيد،

فرهنگي كه اشتباهات كاري را مستوجب عقوبت نداند و چنين فرهنگي در سازمان يادگيرنده قابل حصول است. در سازمان يادگيرنده، افراد براي مقابله با حوادث احتمالي آماده ترند زيرا

آنها چيزهاي بيشتري راجع به سيستم دانسته و يادگرفته اند.

: سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده

مقصود از توانايي يادگيري در يك سازمان يادگيرنده، تقويت ظرفيت افراد آن است كه بتوانند كارهايي را انجام دهند كه

پيش از آن از عهده آنها بر نمي آمدند كه اين امر در سايه انجام كارهاي مستقل، تجربه آموزي و با آزمون و خطا حاصل

مي شود. براي حركت به سمت سازمانهاي يادگيرنده مي بايست مرزهاي

سلسله مراتب اختيارات سنتي شكسته شود. در سازمانهاي سنتي، مديريت ارشد مسئول هدايت و تشخيص استراتژي سازمان بود و مسئوليت انديشيدن و عمل كردن براي كل

سازمان را به عهده داشت. كاركنان تنها نقش عوامل كارايR عمودي بوده و توليد را ايفا مي كردند. چنين سازماني كامال

كاركنان از آزادي عمل بسيار ناچيزي برخوردارند و به صورتوظيفه اي عمل مي كنند.

ولي در يك »سازمان افقي« به كاركنان اختيارات بيشتري داده شده و ساختار سازماني از حالت وظيفه اي بيرون آمده و حول فرايندها، كار دنبال مي شود. در چنين سازماني افراد مي توانند

درباره روشهاي جديد انجام كار بينديشند و براي انجام كارها طرحهاي نوين را ارائه نمايند، نيازهاي جديد مشتريان را

شناسايي و در جهت تامين آنها اقدام كنند. چنين سازماني

حركت به سمت يادگيري را آغاز كرده است. از ديگر موفقيتهاي سازمان يادگيرنده اين است كه كاركنان مي توانند حتي در تعيين

مسير استراتژي نقش داشته باشند. اعضاي سازمان نيازها را شناسايي كرده و استراتژي براساس مجموعه فعاليتهاي تيم

هايي تدوين مي شود كه به مشتريان محصول يا خدمت را ارائه مي كنند. بخشهاي مختلف سازمان خود را با شرايط در حال

تغيير وفق مي دهند و در حالي كه هيچ گاه از ماموريت اصلي شركت فاصله نمي گيرند درصددند كه به صورتي مستقل

تغييرات را بپذيرند. شكل شماره يك نمايانگر سير تكامل سازمانهاي يادگيرنده

است، در سازمانهاي يادگيرنده از ساختار عمودي و رسمي كه بين مديران و كاركنان فاصله مي انداخت، خبري نيست. در چنينR افقي است ساختار اصلي سازماني كه به واقع يك سازمان كامال

به وسيله تيم تعيين مي شود؛ تيم هايي از كاركنان تشكيل مي شود تا محصوالت و خدماتي را مطابق سليقه مشتري توليد و عرضه كنند و درحين انجام كار، هرگاه صالح دانستند تغييراتي

( 1را انجام دهند. )شكل

:رهبري در سازمانهاي يادگيرنده

سازمان يادگيرنده نيازمند نگرشي جديد در امر رهبري است. نقطه نظر سنتي راجع به رهبري كه در آن افراد خاص براي

حركت را تعيين كرده، تصميمات اساسي را اتخاذ مي كنند و بهR ريشه در جهان افراد روحيه و توان حركت مي بخشند، عميقا بيني غير سيستماتيك دارد. نگرش سنتي نسبت به رهبري در بطن خود بر ناتواني مردم، فقدان آرمانهاي فردي و عجز در

تسلط بر نيروهايي كه باعث تغيير مي شود، استوار است. نگرش جديد نسبت به رهبري در سازمانهاي يادگيرنده بر نكات

ظريف تر و حائز اهميت تري تكيه مي كند. در يك سازمان فراگير، رهبران طراح، ناظر و معلم هستند. مسئوليت آنها، ساختن

سازمانهايي است كه در آنجا افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را در جهت شناخت و فهم پيچيدگيها، شفاف تر كردن آرمانها

و توسعه بخشيدن به مدل هاي ذهني مشترك، گسترش دهند. اين بدان معني است كه رهبران، مسئول يادگيري كاركنان

هستند. الف- رهبر در نقش طراح: نقش رهبر به منزله طراح، مشتمل

بر طراحي سياستهاي سازمان، استراتژي هاي آن و سيستم هاي آن است. طراحي بنا به طبيعت خود يك علم مجتمع است. نكته اساسي در طراحي اين است كه پي ببريم چگونه اجزا بر

يكديگر منطبق شده و به صورت يك كل به طوري مطلوب عمل كنند. بر همين منوال، يكپارچه سازي يكي از اجزاي اصلي نقش

رهبران سازمانهاي فراگير به عنوان يك طراح است. طراحي سازمان به عنوان يك كل، عبارت است از پي بردن به ارزشهاي اساسي غيرقابل لمس كه اجزا را به يكديگر پيوند مي دهد و به

طوركلي وظيفه رهبر عبارت است از طراحي فرايندهاي يادگيري به گونه اي كه كاركنان سازمان بتوانند به نحوي سازنده

با موارد اساسي كه با آنها مواجه هستند، برخورد كنند و براصول يادگيري كامال مسلط شوند.

از ديگر اقدامات طراحي كه يك رهبر بايد انجام دهد ايجاد و توسعه آرمان، ارزشها و ماموريت سازمان است، البته اين امر

به منزله دخالت ندادن افراد سازمان در تصميم گيري درباره اينموارد نيست.

ب- رهبر در نقش ناظر: داستان غايي يك رهبر، مقوله اي شخصي و جهاني است. اين داستان ترجمان زندگي حرفه اي

اوست. تمامي تالشهاي وي در اين داستان متجلي مي شود و در عين حال آنچنان حالتي از افتادگي به ايشان عطا مي كند كه

پيروزيهاي خود را چندان جدي تلقي نكنند و از شكستها نا اميدR به سازمان خود به عنوان نشوند. اين گونه رهبران طبيعتا

وسيله اي براي كمك به يادگيري و ايجاد تغيير در كل جامعه، نگاه مي كنند. چنين برخوردي مي تواند مجموعه اي منحصر به فرد از نقطه نظرهاي يكپارچه ارائه كند به نحوي كه به تمامي جوانب

اعمال رهبر، معني بخشد. بهترين طريق منزلت بخشيدن به نقش رهبر به عنوان ناظر در

چارچوب ساختمان يك سازمان فراگير پرداختن به اين نكته است كه چگونه تك تك افراد نسبت به كاري كه ترجمان نگرشها

و نقطه نظرهاي خود است، پايبند هستند. ج- رهبر در نقش معلم: »ماكس« مدير عامل سابق شركت

هرمان ميلر، اولين مسئوليت يك رهبر را در شرح حقايقR واضح است كه منشاء الهام و منبع مي داند. در حالي كه كامال روحيه رهبر ناشي از نقش نظارتي اوست، بخش اعظمي از

R مي توانند بدان دست يابند در كمك به قدرتي كه رهبران واقعا ديگران براي دست يافتن به تصويري دقيق تر، پر معني تر و

قدرت بخش تر از واقعيات نهفته است.

ساختار سيستماتيك قلمرو و دامنه نگرش سيستماتيك و مدل هاي ذهني است. در اين سطح رهبران به طور مستمر به

ديگران در جهت ديدن تصوير بزرگتر )هنر ديدن جنگل از ميان درختان( ياري مي رسانند، چگونه قسمتهاي مختلف سازمان با

يكديگر در تعامل هستند، چرا برخي سياستهاي خاص براي مجموعه به عنوان يك كل ضرورت دارد و دهها سوال ديگر كه رهبر به عنوان يك معلم پاسخگوي آنها در يك سازمان فراگير

است.

:آرمان مشترك الزمه سازمان فراگير

آرمان مشترك براي ايجاد سازمان فراگير، عنصري حياتي است، زيرا انرژي الزم را براي يادگرفتن تامين مي كند. در حقيقت ايده

فراگيري خالق، بدون وجود يك غايت و هدف كه شخص را بهR بي معني و رويايي خواهد بود. حركت و فعاليت وادار كند، كامالآرمان مشترك چيست كه چنين توان و قدرتي را ايجاد مي كند؟

در ساده ترين سطح، آرمان مشترك پاسخ به اين سوال است كه: »ما چه چيزي را مي خواهيم خلق كنيم؟« همان گونه كه

مي دانيد آرمان شخصي، تصويري است از آنچه كه مطلوب و منتهاي آروزها در دل و روح انسان است، آرمان مشترك نيز

تصويري است كه در يك سازمان و نزد گروهي از انسانها وجود دارد. آنها احساس مشتركي از آرزويي مشترك به وجود

مي آورند و در كل سازمان خود آن را نشر مي دهند و با استفاده از اين عمل مشترك، فعاليتهاي خود را شكل مي دهند. بنابراين،R مشترك محسوب مي شود كه من و شما يك آرمان زماني واقعا

R تصويري يكسان در ذهن خود داشته باشيم و به اين تصوير كامالمتعهد و معتقد باشيم.

يكي از داليلي كه افراد به دنبال ايجاد آرمان مشترك هستند. اتصال و هم جهت شدن تصوراتشان در مورد ايده آل هاي خود است به ترتيبي كه يك تضمين و پشتيبان مشترك را به وجود

آورند تا در پناه آن قرار گيرند. آرمان مشترك، به خصوص اگر با تاكيد بر نيروهاي داخلي شكل گرفته باشد، منبع الهامي بزرگ و

غني محسوب مي شود كه هر فرد، حضور آن را در كنار خود احساس مي كند. وجود آرمان مشترك، اين احساس را به افراد

مي دهد كه با انجام كار خود، هدفي بزرگتر و واالتر را تعقيب كند كه تحصيل آن از طريق انجام وظيفه و كار صورت مي گيرد. به

عبارت ديگر سازمان تنها محل كار آنها نيست، بلكه وسيله اياست كه آرمان و آرزوي آنها را محقق مي سازد.

آرمان مي تواند سبب شادي و نشاط شود و سازمان را از خمودگي و روز مرگي نجات دهد. آرمان مشترك، شهامت و

شجاعت افراد در برخورد با مسائل و مشكالت را به طور طبيعي و خودكار به طرز بي سابقه اي افزايش مي دهد، زيرا فرد

در پي تحقق آرمان خود، الجرم به شجاعت و شهامت براي مقابله با مسائل نيازمند است و اين نياز، سبب افزايش خود به خود صفات مزبور است. بايد توجه داشت كه آرمان مشترك، از

آرمانهاي شخصي برمي خيزد. سازمانهايي كه به دنبال ايجاد آرمان مشترك در بين اعضاي خود هستند، بايد همواره به

آرمانهاي شخصي كاركنان خود احترام گذارند و آن را تقويتكنند.

كسي كه براي خود آرماني ندارد، تنها دنباله روي ديگران است.R اطاعت كوركورانه است و نه تعهدي نتيجه چنين رفتاري، نهايتا

كه از سر آگاهي و اعتقاد ايجاد شده است. از طرف ديگر، اجتماع افرادي آرمان گرا و هدفمند، قادر است انرژي مضاعف و عظيمي را براي تحقق آرمانهاي شخصي و جمعي به وجود آورد.

:يادگيري تيمي

در سازمانهاي فراگير، يادگيري تيمي بسيار حائز اهميت است چرا كه تيم ها و نه افراد، سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي

مدرن را تشكيل مي دهند. تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند، سازماننيز قادر به يادگيري نخواهد بود.

يادگيري جمعي عبارت است از فرايندي كه طي آن ظرفيت اعضاي گروه توسعه مي يابد به گونه اي كه نتايج حاصله آن

R طالب آن بوده اند. اين يادگيري بر چيزي باشد كه همگان واقعا يك قاعده استوار است و آن همانا قاعده آرمان مشترك است. در عين حال ركن اصلي ديگر، قابليتهاي شخصي است، چرا كه

گروههاي توانا از افراد توانا تشكيل شده اند. با وجود اين، هيچ گاه نبايد اهميت عنصر يادگيري فراموش شود. بايد توجه داشت كه يادگيري فردي در برخي سطوح با يادگيري جمعيR در حال تناسب مستقيمي ندارد، تك تك افراد مي توانند دائما

يادگيري باشند اما چيزي به معني يادگيري جمعي رخ نمي دهد. اما اگر تيمي فرا بگيرد، آنها هسته اوليه يادگيري در تمام

سازمان را تشكيل خواهند داد. درون سازمانها، يادگيري جمعي داراي سه بعد اساسي است. در

ابتدا نياز شديدي به تفكر عميق راجع به مفاهيم پيچيده وجود دارد. در اينجا تيم ها بايد فراگيرند كه چگونه مي توان از اين

توان بالقوه بهره گرفت. بايد فهميد كه تعداد زيادي ذهن مي تواند بيش از يك ذهن موثر باشد. دوم، نياز به اقدامي نو و

هماهنگ است. تيم هاي ورزشي و گروه هاي موسيقي، نمونه هاي بسيار مناسبي از عملكرد مستقل و در عين حال هماهنگ افراد را نشان مي دهند. سومين نكته، نقش اعضاي تيم در ساير تيم

هاست. بدين ترتيب يك تيم يادگير به طور مستمر از طريق گسترش تواناييها و قابليتهاي فراگيري جمعي، ساير تيم ها را

تغذيه مي كند. يادگيري جمعي با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو

طريق مشخص در برقراري ارتباط گروهي، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خالق و آزادانه مسائل اساسي و پيچيده و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران است. اما از طرف ديگر در مباحثه نقطه نظرهاي متفاوت ارائه شده و از آنها دفاع مي شود. هدف از اين كار يافتن بهترين نقطه نظر ممكن براي

پشتيباني از تصميمهايي است كه در هر زمان اتخاذ مي شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مكمل يكديگر هستند اما اكثر گروهها فاقد توان تميز و تشخيص بين اين دو و حركت از يكي

به سوي ديگري هستند. از ديگر خصوصيات يك سازمان يادگيرنده مي توان به وجود روحيه بخشش در آن اشاره كرد. بخشش واقعي به معني

بخشيدن و فراموش كردن است. برخي مواقع سازمانها فرد خاطي را مي بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پيشاني فرد

خاطي به چشم مي خورد. بخشش واقعي شامل آشتي، مصالحه و همچنين تصحيح روابطي است كه بر اثر اشتباه انجام شده و صدمه ديده اند. در يك كالم، سازمانهاي فراگير بخشنده هستند

چرا كه همان طور كه »جان رولواگن« گفته است "اشتباه كردنخود تنبيه سختي است.

: ريشه هاي ناتواني سازمانها در يادگيري

در اكثر موسساتي كه از بين مي روند، از مدتها قبل نشانه هاي بارزي دال بر وجود مشكل به چشم مي خورد. حتي در مواردي

R كه افراد خاص متوجه اين نشانه هاي بيماري مي شوند، معموال آنها را ناديده گرفته و بدانها به صورت جدي توجه نمي شود.

علت امر اين است كه سازمانها به صورت يك كل قادر به شناسايي تهديدها و اثرات آنها نبوده، درك و نگرش سيستمي

نداشته و در خلق گزينه ها و راه حلها، عاجزند و در يك كالم در امر يادگيري ناتوان هستند. اينكه سازمانها دچار فقر و ضعف در

يادگيري هستند، امري تصادفي نيست. روشي كه سازمانها طراحي شده و مديريت مي شوند، طريقي كه مشاغل افراد

تعريف شده است و مهمتر از همه راهي كه به همگي، آموخته شده است كه چگونه فكر كنيم و چگونه ارتباط برقرار كنيم،

همه و همه به وجود آورنده ناتواناييهاي اساسي در زمينه يادگيري هستند. علي رغم تالش شديد برخي افراد شايسته، اليق و متعهد، اين ناتوانيها اثرات خود را به موسسات تحميل مي كنند

R هر چه در جهت رفع اين نقايص تالش مي شود، نتيجه و معموالمعكوس به بار مي آيد زيرا خانه از پاي بست ويران است!

يكي از عوامل ناتواني سازمانها در يادگيري منحصر كردن افراد به شغلشان است، به عبارتي جمله »من يعني شغلم« در چنين سازماني رواج دارد، زماني كه افراد در يك سازمان تنها بر روي

شغل خود متمركز شوند، مسئوليت بسيار كمرنگي نسبت به نتايج حاصل در كل مجموعه و حاصل عملكرد تمامي افراد،

احساس مي كنند. از ديگر عوامل مي توان وجود دشمن فرضي را بر شمرد. در هر

يك از ما تمايلي نهفته است كه زماني كه كار درست پيش نمي رود، تقصير را متوجه كسي يا چيزي خارج از خودمان بدانيم . اما بايد گفت جمله »دشمن جايي آن بيرون است« هميشه يك

R قصه بي انتها است. »آن بيرون« و »اين داخل« معموال قسمتهايي از يك سيستم واحد هستند. اين عارضه ناشي از

ناتواني دريادگيري ما باعث مي شود كه هيچ گاه نتوانيم اقدام به حل مسائل كرده و فاصله بين آن بيرون و اين داخل را طي

كنيم. از ديگر عوامل ناتواني در يادگيري عدم تشخيص به موقع

تغييرات محيط است. داستان قورباغه پخته نيز بر همين اساس است. اگر شما يك قورباغه را داخل ظرفي از آب جوش

بيندازيد، قورباغه بالفاصله تالش مي كند تا از درون ظرف بيرون بجهد. اما اگر قورباغه اي را درون ظرف آبي با حرارت معمولي

�ب به قرار داده و آن را روي شعله بگذاريد تا درجه حرارت آ تدريج باال رود، قورباغه به وضع موجود عادت كرده و به تدريج

سست تر مي شود. با گرم شدن آب قورباغه سست و سست تر شده و همانجا مي ماند تا در نهايت بپزد و بميرد. چرا چنين

اتفاقي رخ مي دهد؟ زيرا قورباغه فقط مي تواند اتفاقات ناگهاني در محيط اطراف را تشخيص دهد و از درك مواردي كه خطر به صورتي آرام و تدريجي گسترش مي يابد، عاجز است. باليي كه

R بر سر سازمانهاي رو به انحطاط خواهد آمد. معموال

:نقش ديدگاه سيستمي در فراگير شدن سازمان

اغلب اوقات ما مواجه با مسائل و مشكالتي مي گرديم كه ناشي از توجه صرف به علل و عوامل مشكل زا در گذشته بوده

است ولي بايد به خاطر داشت كه مسائل امروز ناشي از راه حلهاي ديروزي است. راه حلهايي كه مسائل و مشكالت را فقط از ناحيه اي به ناحيه ديگر در سيستم منتقل مي كنند، اغلب باعث مي شود كه علت اصلي نامكشوف باقي بماند. الزم به ذكر است

كه عمل چشم بسته هر اندازه سخت، واكنشي سخت تر و بدتر از طرف سيستم را سبب مي شود. هنگامي كه اولين كوشش و سعي ما به نتيجه نهايي منجر نمي شود ما توان بيشتري صرف مي كنيم به اميد اينكه اين سعي اضافه تمامي مشكالت را حل

خواهد كرد، در حالي كه خود اين عمل سبب بروز موانع جديديمي شود كه بايد همواره آنان را مد نظر داشت.

در ضمن بايد توجه داشت كه رفتارها و نتايج خوب مقطعي وR نتايج بدي به بار مي آورند اگر چه زود گذر به دنبال خود معموال

ممكن است در كوتاه مدت آثار خوبي داشته باشند. نكته كليدي و بسيار مهم براي پرهيز از چنين سرنوشتي دور انديشي و فكر

كردن به نهايت اعمال و رفتارهاست. در سيستم هاي بيمار، نشانه هاي بيماري سيستم ها و اسباب و

R نزديك هم علل اين بيماريها به لحاظ زماني و مكاني الزاما نيستند. منظور از نشانه ها، عالئم و شاخصهايي است كه نشان دهنده مسأله و مشكلي در سيستم هستند مانند اعتياد، بيكاري، گرسنگي، و... . اسباب و علل آن زير ساختي در سيستم است كه بيشترين سهم را در پيدايش نشانه هاي و عالئم يا به عبارت

ديگر مشكل و مسأله سيستم به عهده دارد و اگر به درستي شناخته شود، مي توان از طريق آن تغييرات بنيادي و پيشرفت

واقعي در سيستم را به وجود آورد. R علت به وجود آمدن يك بسياري از ما تصور مي كنيم كه الزاما

مسأله با تظاهرات و نشانه هاي آن در كنار يكديگر و با مشاهده اين عوامل مي توانيم علل را دريابيم در حالي كه هميشه چنينR نشانه ها و عالئم بيماري در كنار علل و اسباب نيست و الزاما

بروز آن به لحاظ زماني و مكاني قرار ندارند. نكته ديگر كل نگري در سازمانهاست. سيستم هاي زنده،

يكپارچه هستند و خصوصيات آنها را بايد دركل مجموعه بررسي كرد. سازمانها نيز از چنين خصوصيتي برخوردارند. براي درك و

فهم بسياري از چالشها و درگيريها در آنها، مديريت بايد كل نظام و سازمان را مد نظر قرار دهد و كل نگري داشته باشد. در اين

حوزه است كه بايد كليه نيروهاي عمل كننده بر سيستم را درنظر گرفت و پويايي آنها را مد نظر قرار داد.

نتيجه گيري ضرورت تبديل شدن سازمانها به سازمانهاي يادگيرنده از آنجا

ناشي مي شود كه با افزايش پيچيدگي و سرعت تغييرات محيطي، در واقع عدم اطمينان در محيط سازمانها فزوني يافته است. در نتيجه سازمانها نياز بيشتري به دانش و آگاهي گسترده

از عوامل محيطي دارند تا بتوانند خود را با تغيير و تحوالتمحيطي تطبيق دهند.

همان گونه كه ذكر شد شرط الزم براي فراگيري سازمان، توان آموختن در اعضاي آن است. گر چه اين شرط تضميني براي

R ايجاد چنين سازماني به دست نمي دهد ولي بدون آن نيز قطعا سازمان فراگير به وجود نخواهد آمد. وجود آرمان مشترك در سازمان نيز الزمه حركت به سوي سازمان يادگيرنده است. وقتي كه تصوير مشترك در سازمان ريشه مي دواند، انرژي اجزاء و افراد سازمان همسو شده و همه در راستاي نيل به

هدف اصلي سازمان تالش مي كنند. يكي از مهمترين تفاوتهاي بين يك سازمان سنتي و يك سازمان يادگيرنده در اين است كه

سازمانهاي سنتي براي كنترل رفتار افراد و كاركنان نيازمند سيستم هاي پيچيده مديريتي هستند حال آنكه سازمانهاي فراگير

برروي مواردي از قبيل بهبود و توسعه كيفيت افكار، ظرفيت فراگيري گروهي و پاسخ دادن مناسب و باالخره ايجاد تصوير و دركي مشترك از موارد پيچيده حرفه اي سرمايه گذاري كرده اند.

اين قابليتها هستند كه باعث مي شود سازمانهاي فراگير به صورت خود كنترل در آمده و نسبت به اهداف سلسله مراتبي خود نيز از هماهنگي بيشتري برخوردار شوند. به طور خالصه

مباني و اصول سازمان يادگيرنده به شرح ذيل است:

:* تسلط برخويشتن

عب��ارت اس��ت از نظ��امي ك��ه طي آن ف��رد ب��ه ص��ورت مس��تمر ديدگاههاي شخص��ي خ��ود را عمي��ق ت��ر و ان��رژي و ت��وان خ��ود را

متمركز مي كند و صبر و بردباري خود را گسترش مي دهد.

* مدل هاي ذهني:

انگاشتهاي بسيار عميق و يا برداشتهايي هستند كه بر فهم م��ا ازدنيا و نحوه عمل ما در مقابل آن اثر مي گذارند.

* آرمان مشترك :

ايده اي كه همواره الهام بخش س��ازمانها در زمين��ه ره��بري ب��وده است، و به عبارت ديگر بيانگر ظرفيت ايجاد يك تصوير و آرم��ان

مشترك از آينده اي است كه به دنبال آن هستيم.

* يادگيري جمعي:

ايجاد توانايي براي اعضاي تيم كه پيش فرضها را كنار بگذارن��د و وارد مرحله تكلم مشترك شوند و به صورت گروهي ي��ادگيري را

آغاز كنند.

* نگرش سيستمي :

اين نظمي است كه ساير قواعد را يكپارچه مي كن��د و آنه��ا را درساختاري هماهنگ از مباني نظري و عملي تركيب مي سازد.

منابع و ماخذ

مولفان اصلی :

*مصطفي جعفري: استاديار دانشكده صنايع دانشگاهدکتر علم و صنعت

پيمان اخوان: دانشجوي دكتراي صنايع دانشگاه علمدکتر* *) مقاله تدبیر(و صنعت

. سنگه، پيتر، پنجمين فرمان، ترجمه حافظ كمال هدايت و1

1375محمد روشن، انتشارات سازمان مديريت صنعتي،

. دفت، ريچارد، مباني طراحي و تئوري سازمان، جلد دوم،21381ويرايش ششم،

. رادينگ، آلن، مديريت دانش )موفقيت در اقتصاد جهاني3 مبتني بر اطالعات( ، ترجمه محمدحسين لطيفي، انتشارات

. 1383سمت، . مكنون، رضا، مقدمه اي بر سنجش دانش براي توسعه،4

.24مجله رهيافت، شماره 5 .Guthric, Douglas, Transforming an existing

organization into a learning organization, Group decision support system, 1999.

6 .Berthoin, Ariane, Dierkes, Meinolf and Lutz Marz )1999(, Organizational Learning, Journal of General Management, Vol. 25, No. 1, pp. 17-42.