ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون

٢٠٠٦/ والخمسون تاسعالالعدد ................................... مجلة اإلدارة واالقتصاد

)١(

القيادة االستراتيجية وعالقتها خبدمة الزبونممارسات األهليةدراسة حتليلية آلراء عينة من مديري املصارف

∗ ∗ احسان دهش جالب.د ∗ ايثار عبد الهادي الفيحان . د :منهجية البحث وعينته المبحوثة - ١ : البحثمشكلة : أ

رات الميدانية لبعض المصارف األهلية واإلطالع على ما هو ومن خالل الزيان تيسر للباحثيمتاح من الدراسات التي أجريت في عدد من المنظمات المحلية ،تحديد األبعاد العملية لمشكلة البحث

ـ :تبعا لما يأتي

قسم ادارة االعمال/كلية االدارة واالقتصاد / ستنصريةامعة املاجل/استاذ مساعد ∗ االعمالقسم ادارة /كلية االدارة واالقتصاد / لقادسيةجامعة ا/مدرس ∗ ∗

:المستخلصلى موضوعات القيادة االستراتيجية وخدمة الزبون بهدف يهتم البحث الحالي بتسليط الضوء ع

اإلثراء النظري تارة وتحديد طبيعة العالقة بينهما في عينة مكونة من خمسة مصارف أهلية تارة ومن اجل ذلك تم إعداد استمارة استبانة وزعت على المديرين المفوضين ومديري الفروع ، .أخرى

اإلحصائية كالمتوسط الحسابي،االنحراف المعياري،ومعامل ومن ثم تحليلها باعتماد بعض األدواتوبعد أجراء عملية التحليل توصل البحث إلى إن نمط الثقافة الداعمة هو النمط السائد .االرتباط الرتبي

في المصارف المبحوثة ، مع وجود دور لمديري المصرف في تحديد المسار االستراتيجي للمصرف وقد أوصى البحث بأهمية تكثيف جهود المصارف . سب صداقة الزبائن فيما غاب دور المصارف في ك

.نحو كسب ثقة الزبائن


)٢(

والمصارف األهلية بشكل خـاص , انخفاض مستوى استجابة المصارف المحلية بشكل عام : "أوال في هذه ةات البيئة المحلية سيما تلك التي تتصل بالممارسات العملية للقيادة اإلستراتيجي تجاه متغير

ـ :المنظمات من حيث . حاجة المصارف إلى بناء تصور استراتيجي مستقبلي يأتي استجابة لحاجات القوى الضاغطة •

لمعاصرة والفاعلة نه يمثل االستجابة ا كو, كيفية االهتمام برأس المال البشري والمحافظة عليه • .األساس الجوهري لتقديم خدمة زبون متميزة بوصفه من المنظمات تجاه البيئة و

انتقاء ذلك النمط من الثقافة التنظيمية الذي يشكل أساسا إليجاد تجربة إيجابية ومهنية للعالقة • الخـارجي والمنظمة ويمثل بذات الوقت حلوال لمشكلة التكيف ) الزبائن(بين الجهات الخارجية

.من جهة ثانية

وذلك على حساب , التركيز الكبير من جانب العديد من المصارف على مؤشرات األداء المالي • .محتوى التصرف االستراتيجي للنشاطات اإلدارية والتنظيمية

إذ يمكن ، خدمة الزبونتطبيقب تتعلق -Practical Gap -ة عملي يمكن تشخيص فجوة: "ثانياالمح هذه الفجوة عبر الممارسات الواسعة التي تقوم بها العديد من الجهـات فـي تشخيص ابرز م

ولعل أول مـا يتبـادر .المفهوم واالعتقادات إزاء هذا تالدول المتقدمة في محاولة لترسيخ القناعا فضال عن تخصيص الجوائز ، الزبائن للتعرف على اتجاهات المسوحات الميدانية إلى األذهان أجراء

.المجالة للمنظمات التي تحقق تميزا في هذا المالي : البحث أهمية : ب

:األتي من بحث الأهمية تتأتى القيـادة االسـتراتيجية ( تعرضه إلى متغيرات لم تأخذ من االهتمام نصيبها الذي تـستحق : " أوال

ن الفكـر ، األمر الذي من شأنه أن يسهم في تعميق الفهم وتحقيق التواصـل بـي ) وخدمة الزبون .االستراتيجي والتسويقي وعلى المستويين العالمي والمحلي

كونه امتدادا للعديد من الدراسات التي تهتم بالتصور االسـتراتيجي والثقافـة التنظيميـة : "ثانيامثـل مـساهمة متواضـعة يورأس المال البشري والرقابة التنظيمية وخدمة الزبون ومن ثم فأنه

.ول اإلدارية المختلفة للربط بين هذه الحق


)٣(

: البحثأهداف :ج ـ : تحقيق آالتيي الحالبحثهدف الي المساهمة في تشخيص امتالك المنظمات المبحوثة تصورات اسـتراتيجية عـن مـستقبلها : "أوال

.وتحديد مدى والء اإلدارات العليا فيها لهذه التطورات . في أية من المنظمات المبحوثة تحديد نمط الثقافة التنظيمية السائدة: "ثانيا تحديد مدى اهتمام المنظمات المبحوثة بحاجات األفراد العاملين على افتراض أنهم يمثلون " :ثالثا

.رأس مال بشري ينبغي المحافظة عليهتشخيص درجة نجاح قادة المنظمات المبحوثة في إقامـة نظـام رقـابي متـوازن يأخـذ " : رابعا

.ال اإلدارية ومحتواهاباالهتمام نتائج األفعتوضيح مستوى اهتمام قادة المنظمات المبحوثة بخدمة زبائنهم وذلك في محاولة لتحديد : "خامسا

.توجه مثل هذه المنظمات نحو اإلنتاج أو الزبائن : بحث فرضيات ال:د و أ/ترتبط ممارسـات القيـادة االسـتراتيجية منفـردة و ( على افتراض رئيس مفاده بحثقوم ال ي

،ضات فرعية ارتفا ةأربع ينبثق عنه . )أو مجتمعة /مجتمعة معنويا بجوانب خدمة الزبون منفردة و ـ:هي

الثقافـة التنظيميـة ، (أو مجتمعة ممثلة بـ / ترتبط ممارسات القيادة االستراتيجية منفردة و : "أواليـا بالجانـب اإلنـساني معنو) ورأس المال البشري ، والتصور االستراتيجي ، والرقابة التنظيمية

.لخدمة الزبون

الثقافة التنظيميـة ، (أو مجتمعة ممثلة بـ / ترتبط ممارسات القيادة االستراتيجية منفردة و : "ثانيا معنويا بالجانب المهني لخدمة ) ورأس المال البشري ، والتصور االستراتيجي ، والرقابة التنظيمية

.الزبون ـ /قيادة االستراتيجية منفردة و ترتبط ممارسات ال " :ثالثا الثقافـة التنظيميـة (أو مجتمعة ممثلة بـ

معنويا بالجانب غير المرئي ) ،ورأس المال البشري ، والتصور االستراتيجي ، والرقابة التنظيمية .لخدمة الزبون

ظيميـة ، الثقافة التن (أو مجتمعة ممثلة بـ /ترتبط ممارسات القيادة االستراتيجية منفردة و " : رابعا


)٤(

معنويا بجوانب خدمة الزبون ) البشري ، والتصور االستراتيجي ، والرقابة التنظيمية ورأس المال .مجتمعة

:ه وعينتالبحث مجتمع :ه Target- لمـستهدف المجتمع االغراض الدراسة الحالية تعد كافة المصارف األهلية العراقية

Population - ، مصرف بغداد : في حين مثلت المصارف األهلية اآلتية الذي قلما يكون متيسراوالمصرف التجاري العراقي لالستثمار ، األوسط، ومصرف االستثمار العراقي ، ومصرف الشرق

فقـد البحـث عينـة أما.-Accessible Population -إليه المجتمع الممكن الوصول العراقي .فيذي ممن هم بدرجة مدير مفوض،مدير تناألفرادشملت

: أدوات تحليل البيانات: و االنحـراف ،X) ( المتوسط الحسابي ، النسب المئوية :آالتية اإلحصائية الوسائل أعتمد البحث

.- Spearman - معامل االرتباط الرتبي،)δ(المعياري : تأطير مفاهيمي - ٢ : ةيإالستراتيجلقيادة مفهوم ا: أ

ذلك أن الجـذور اإلداري،ة من المفاهيم الحديثة نسبيا في األدب يعد مفهوم القيادة اإلستراتيجي : Nelsen II , 1993 : 3 ; Arnold , 1991 ) عسكرية أصول من انحدرتاألولى لهذا المفهوم

إال أنه سرعان ما حظي بأهمية استثنائية في عالم األعمال اليوم أكثر من أي وقت مـضى , ( 108فضال عن التعقيـد المتزايـد , ك يعود إلى التغييرات البيئية المتسارعة ، ولعل السبب الرئيس في ذل

إلـى ومن هذا المنطلق يشار . (Wright et al . , 1998: 230)من جانب منظمات األعمال نفسها إذ :المجـال وجهات نظر المهتمين تجاه ذلك وفيما يأتي بعض ما تيسر إالطالع عليه في هذا تباين إلى القيادة اإلستراتيجية على إنها تلك األفعال التي تركز بشكل كبير ( Crow , 1993 : 10 )نظر

هذه الرؤية إلى الجهات ذات العالقة وإيصالعلى تحديد التوجه الطويل األمد والرؤية اإلستراتيجية ، االتجـاه ب هذه الرؤية وتحقيقها ، والهام اآلخرين للتوجه صـو إلدراك، والوالء ، والقوة الالزمة

الذي يقـصد منـه -Act- بالفعل أو التصرف،) ( Chilcoat , 1995 : 153وقرنها . لصحيح ا -Strategic Art -يجيت المنظم للفن إالسـترا االستخدامالتأثير في األفراد والمنظمات عن طريق

التـصرفات ( والطرائـق , ) القـومي والـوطني األمنأهداف ( ، والفن اإلستراتيجي هو الغايات & Chilcoat () هذه التصرفاتإلسنادالموارد الالزمة (والوسائل, ) لتحقيق هذه األهدافالمطلوبة

Magee II , 1996 : 76 . ( وأشار Finkelstein & Hambrick , 1996 : 223 ) ( ، إلـى


)٥(

, Magee II وعدها . القيادة اإلستراتيجية على أنها عمل متعدد الوظائف يستلزم اآلخرين إنجازه

القائد بغية تحقيق رؤية إستراتيجية واضحة ومفهومة من خـالل إليها عملية يلجأ ) ( 3 : 1998التأثير في الثقافة التنظيمية ، وتخصيص الموارد ، والتوجيه بوساطة السياسات ، وتحقيـق حالـة

فـق وات. بيئة عالمية معقدة وعالية التأكد بغية تشخيص الفرص والتهديدات إطار في االنسجاممن على أن القيادة اإلسـتراتيجية هـي عمليـة ، ( Macmillan & Tampoe , 2000 : 1)كل من

عمليـة اإلدارة -Outcome –تتصل بتحقيق الميزة التنافسية قياسا بالمنافسين ، كما وإنها نتاج - أكثر من كونها وسيلة إدارية -State -حالة اإلستراتيجية ال بديال عنها وهي في الوقت نفسه

Management Mechanism -.وربطها كال من(Hill & Jones ,2001 : 15) بالقدرة على تحفيـز توضيح الرؤية اإلستراتيجية للمنظمة بشكل تام أو جزء منها ، فضال عن القـدرة علـى

; Hitt etal ., 2001 : 489 مـن وعبرعنهـا كـل . اآلخرين ودفعهم إلى اإليمان بها وفهمها

Foley & Samson , 2002 : 3-4 ) ( و المحافظة على المرونة ،بالقدرة على التوقع والرؤية Asx )ووافقهـم الـرأي . ، وتمكين اآلخرين من إحداث التغيير اإلستراتيجي متى ما تطلب األمر

Report , 2002 : 1 ) بوصفها القدرة على التأثير في اآلخرين بغية التنفيذ الطـوعي للقـرارات تي تسهم في توجيه المنظمة في األمد الطويل ، والمحافظـة فـي الوقـت نفـسه علـى اليومية ال فقد أشارتا إلى , ( Beatty & Quinn , 2002 : 3-5 )أما . المالي في األمد القصير االستقرار

قدرة األفراد أو فرق العمل على التفكيـر ، والتـصرف ، والتـأثير فـي تمثلالقيادة اإلستراتيجية . لى النحو الذي يمكن المنظمة من الحصول على ميزة تنافسية اآلخرين ع

: ممارسات القيادة اإلستراتيجية:ب منهـا، وتغطي هذه الفقرة اإلسهامات الفكرية لباحثين عدة وردت تحت مسميات مختلفة نـذكر

القيــادة- Actions-أفعــال أو -Components - أو مكونــات-Exercises -ممارســاتوفيما يأتي اإلسهامات الفكرية التي تناولها . القائد اإلستراتيجي - Roles -اإلستراتيجية أو أدوار

ـ :المجال في هذا بحثالـ طرح هذا األنموذج من : ) Handscombe & Norman , 1989(ـ أنموذج :االول اإلسهام

)) قيادة إالسترتيجية ال(( الموسوم امؤلفيهم في ١٩٨٩ عام Handscombe & Normanقبلتنمية : ( Willcoxson , 2003 : 31 )هي , و يقوم على وجود أربعة أدوار للقائد اإلستراتيجي حالة من التكامل بين اإلدارة التنفيذية إيجاد ،وخلق اإلحساس داخل المنظمة بالقصد اإلستراتيجي

اإلستراتيجي اإلداري لدى فريق التنافس الحرص على توافر أعلى مستويات،اإلستراتيجيةواإلدارة


)٦(

. إستراتيجية مع الزبائن اتتحالف إقامة ،والقيادة من خالل ١٩٩٧ـ ظهر هذا األنموذج عام : )Thompson , 1997( ـ أنموذج :الثانياإلسهام ويقوم ،)) إالدراك والتغيير : اإلدارة اإلستراتيجية (( في مؤلفه الموسوم )Thompson(إسهام الرؤية :) Thompson ,1997:70-76( اإلستراتيجيين، وهي أدوار للقادة رة وجود سبعةعلى فك

، والسياساتالتركيب، لألمور والمشكالت -Pragmatism - االستشراف العملي،اإلستراتيجية .إدارة التغييرو ، الثقافة ، الحكم واإلدارة، االتصاالتشبكة

ـ تبلورت فكرة هذا األنموذج في ) : ( Hagen and Hassan 1998ـ أنموذج :ثالثاإلسهام ال Hagen and( للبـاحثين ) Advanced Management Journal(مقالة نشرت فـي مجلـة

Hassan ( تحـــت عنـــوان Critical Strategic Leadership

components : An Empirical Investigation )) . (( قـادة تؤكـد هـذه المقالـة أن للـ اإلستراتيجيين خمسة تطـوير المقـدرة : ( Willcoxson , 2003 : 38) بـاآلتي لأدوار تتمث

، الفاعل للتقانـة الجديـدة االستخدام ، تطوير رأس المال البشري ،)المقدرة المميزه ( الجوهرية ية تطوير هياكل تنظيمية وثقافة تنظيمية جديدة تتناسب وخـصوص ،التصرف اإلستراتيجي المناسب

.الموقف ـ طرح هذا األنمـوذج مـن قبـل الكاتـب : ) Hitt et al . , 2001(ـ أنموذج :رابعاإلسهام ال(Hitt) التنافسية والعولمة :اإلدارة اإلستراتيجية (( وزمالءه وتحديدا في المؤلف الموسوم . ((

Hitt(وهـي , يجية الفاعلةتتلخص أهمية هذا األنموذج في تحديده ست ممارسات للقيادة اإلسترات

et al .,2001: 497-513 : ( ـ أي تطوير رؤية إستراتيجية طويلة األمد للقـصد ـ :تحديد التصور اإلستراتيجي للمنظمة : "أوال

الذي يعكس بدوره وجهـات ) Strategic Intent -)Hitt et al . , 2001 : 497-اإلستراتيجي للقائد الملهم ، فإذا ما استطاع القائد اإلستراتيجي توضيح وجهة نظره الشخـصية النظر الشخصية

مرؤوسيه فيها فإنه يحصل على تأييدهم لرؤيته اإلسـتراتيجية ممـا يجعـل مـن القـصد وأشركة من خصوصيات القائد ، وفي الوقت نفسه شيئا مشتركا ومفهومـا لـدى ياإلستراتيجي خصوص

. (Macmillan & Tampoe ,2000:74)الجميعتشير المقـدرة الجوهريـة أو المقـدرة ـ : اكتشاف المقدرة الجوهرية والمحافظة عليها : "ثانيا

بشكل أساس إلـى مـوارد المنظمـة - Core Competency- المميزة Hitt et)يدان الـصناعة وقابلياتها التي تعد مصدرا لميزتها التنافسية قياسا بالمنافسين لها في م

al., 2001:501) منهـا واتخاذها ، وبهذا فإن حصول المنظمة على شيء من المقدرة الجوهرية


)٧(

أدبيـات في حـين تـشير . ( Porter , 1996 : 61)رمزا للمنافسة يحقق التميز عن منافسيها ونها تعبـر عـن تميـز اإلدارة اإلستراتيجية إلى اقتراب الميزة التنافسية من المقدرة الجوهرية ك

المنظمة مقارنة بالمنافسين ، إال إنها تبتعد عنها في إنها تصاغ وتظهر مالمحهـا علـى مـستوى وقابلياتها للوصـول إلـى حالـة اردها بوصفها محصلة لتفاعل مو إليهاالمنظمة بشكل تام لو نظر

وظائف داخل المنظمة في حين أن المقدرة الجوهرية تصاغ وتظهر مالمحها لل ،التميز عن اآلخرين .منفردة

إلـى - Human Capital - يشير رأس المال البـشري ـ:تطوير رأس المال البشري " : ثالثا االقتـصادية مجموعة األفراد الذين يمتلكوا مهارات ومعارف وقابليات تسهم فـي زيـادة القيمـة

فـإن األفـراد ،جهـة واتساقا مع هذه الو . (Youndt et al., 1996 : 829 )لمنظمات األعمال : Hitt et al., 2001)العاملين في منظمات اليوم كافة يمثلوا موردا رأسماليا يحتاج إلى استثمار

501). تباينت وجهات النظر بشأن تحديد معنـى دقيـق ـ: فاعلةالمحافظة على ثقافة تنظيمية " : رابعا

لى إنها تمثل حلـوال لمـشكالت التكيـف إذ يصورها بعض الباحثون ع التنظيمية،ومحدود للثقافة , Schein))( الهرميـة وإالئـتالف ( ومشكالت التكامل الداخلي ) الرقابة وعدم التأكد ( الخارجي

1985 : 28 ; Thompson & Strickland , 1996: 299-300 ; Robson , 1997: 43) مية على إنها مفهوما شـامال ومنهم من ركز على المظاهر الصريحة المرئية واصفا الثقافة التنظي

, Hatch , 1997 : 204 ; Goetsch & Davis)لكل ما يتصل بمظاهر الحيـاة فـي المنظمـة

الثقافة التنظيمية مـن خـالل التركيـز علـى أبعادهـا إن فيما أشار آخرون إلى ( 136 : 1997) التـصرف (ر والفعل بين الفك االنسجامالجوهرية والسلوكية معا بوصفها وسيلة لتحقيق حالة من

الذي يعد بدوره ( Heracleovs & Longham , 1996 : 485 )تبعا لما يعرف بالنسيج الثقافي . اإلدارة أخالقياتأحد أبعاد األساسية ء إلى المبادى -Ethics -قإالخالتشير ـ : التأكيد على الممارسات إالخالقية " : خامسا

,.Noe et al )اد العاملين من جهة والمنظمة من جهة ثانيـة التي تحكم عملية التفاعل بين األفر

فضال عن المبادىء التي تحكم عملية التفاعل بين المنظمة والجهات الخارجية ذات , ( 23 : 1996 , Proctor) وفي السياق نفسه فقد عدها ( Hellriegle & Slocum , 1996 : 146 )العالقة

استخداممية التي يؤدي توافرها إلى عدم إثارة األسئلة المريبة بشأن المبادىء السا( 133 : 2000وعلى الرغم من ذلك يؤشر البعض التزام المنظمات الـصغيرة والمتوسـطة . النشاطات التسويقية


)٨(

.الحجم بالجوانب إالخالقية للعمل على العكس من المنظمات الكبيرة ـ :نظيمية إرساء أسس نظام متوازن للرقابة الت " :سادسا تلـك , يقـصد بالرقابـة التنظيميـة ـ

التي يعتمد عليها المديرون بغية المحافظة على النشاطات التنظيمية أو أحداث تغيير في اإلجراءات وتتـألف .وبهذا فإن الرقابة التنظيمية تسهم في تحقيق التكيف مع التغييـرات البيئيـة . أنماطها

، والرقابـة -Financial Control -الرقابة المالية : الرقابة التنظيمية من نوعين رئيسين هماوالقائد اإلستراتيجي الفاعل هو الذي يوازن بين هـذين . - Strategic Control -اإلستراتيجية

.النوعين من الرقابة في سعيه لتحقيق القصد اإلستراتيجي الخاص بالمنظمة : مفهوم خدمة الزبون : ج

من المفاهيم الشائعة والمعقدة في الوقت - Customer Service- يعد مفهوم خدمة الزبون إلى توجه عام ومقبول بين البـاحثين بشأنهانفسه في األدب اإلداري الغربي والتي لم يتم التوصل

إلى (Dion et al., 1992 : 33-34)فقد أشار . الذين تم التعرف على وجهات نظرهم بهذا الشأن ك العملية التي تترك انطباعا عن مجموعة التغييرات الحادثة في توقعـات خدمة الزبون على إنها تل

Purchasing- اآلني الزبون عندما يعمل في حدود بيئة الشراء

Environment JIT - التي تزداد فيها توقعات جودة المنتج ويبذل فيها المجهزين ما بوسـعهم متغيـرا (Hutt & Speh , 1992:81)وقد عدها كل من . ت إدارة المخازن خدماإطاروذلك في

أن تحقق التميـز عـن شانها التي من األدواررئيسا لنجاح المنظمة يؤدي بموجبه رجال التسويق بقية المنافسين من خالل تقديم النصيحة الخاصة بالتقانة المناسبة ، والتقديم السريع الموثوق به ،

بوصفها أحد الجوانب (Garever , 1995:30 ) إليهاونظر . المطلوبة االحتياطيةألجزاء وتوفير ا ذلك على سمعتها في األسـواق وانعكاسات انخفاضه المنظمة أو أرباحالتي تسهم في زيادة معدل

Barry)ويتفق معـه . ذلك إنها تكيف أبعاد إستراتيجية العمليات تبعا لرغبات الزبائن وحاجاتهم

&Render., 1999 : 10) في إن خدمة الزبون أحد الميادين التـي تـشكل فرصـة أمـام إدارة (Ramaswamy , 1996:130)وعبـر عنهـا .العمليات تؤمن النجاح لسنوات األلفيـة الثالثـة

أثناءبمجموعة النشاطات التي تعكس حقيقة التفاعل الشخصي الحادث بين الزبون ومقدم الخدمة ، إلى ذلك أن خدمـة الزبـون تتـضمن تلـك (Lovelock,1996:324 ) وأضاف. عملية تقديمها

: Arnold , 1998 )أما . النشاطات التي تزيد من الكفاءة التشغيلية ورضا الزبون على حد سواء

فقد عدها أحد أهداف إدارة التسويق والذي يمكن أن يتحقق من خـالل االحتفـاظ بمـستويات (6 Rocci et al., 1998)وذهـب . والمعالجة السريعة ، ونظام توزيع جيد مرتفعة من المخزون ،


)٩(

إلى التوجه صوب خدمة الزبون بوصفها أحد المهارات القيادية التي يتعين على المنظمات , ( 96: وعـدها . أساسـها المتعلمة اختيار القادة اإلستراتيجيين فيها وتدريبهم عليها وتقيـيمهم علـى

Baker , 2000:442) ( نظام مصمم للربط بين مرحلة تحرير الطلب ومرحلة وصول المنتجـات .التي تلبي حاجات الزبون أطول مدة ممكنة

:أبعاد خدمة الزبون :د إذ. تباينت وجهات النظر بشأن تحديد أبعاد واضحة ومحددة متفق عليها لعملية خدمة الزبـون ، تقديم المنتجـات :زبون بوصفها تتكون من خدمة الإبعاد إلى(Powers, 1988 : 273-275)نظر

خدمات ما بعـد ، التوجه نحو حل مشكالت محددة لدى الزبون ، أدلة التدريب والصيانة العملياتية إلى أبعاد خدمة الزبون على إنها حـصيلة Morris &Davis ,1992:348-352)( ونظر .البيع

، توخي الدقـة فـي التقـديم ،وبات الزبون القدرة على تلبية متطل :تفاعل ثالثة عوامل رئيسة هي ثالثـة (Pride & Ferrell , 2000 : 384)وأورد كل من . المتعلقة بمشكالت المنتجاالتصاالت

فـي حـين صـنفت مجلـة . الجودةو ، التوقيت ،)الميسورية ( التوافر :أبعاد لخدمة الزبون هي )Achieve Global( هـي ،أبعاد خدمة الزبون على وفق ثالث جوانـب (Achieve Global

ـ :(311-312 :2001, واالهتمـام ، والتعـاطف ، االحتـرام ، لكل زبون حاجاته اإلنسانية ـ : الجانب اإلنساني : "أوال

. يحتاج الزبائن إلى اتصال يمتد إلى ما وراء عملية التفاعل المباشرأخرىالشخصي ، وبعبارة األخـرى مال إلى صيغ متوقعة من الخدمة وبعض العوامل تحتاج األع ـ : الجانب المهني : "ثانيا

أوقات الكـساد إثناءذات العالقة ، إذ يمكن للمنظمة اإلسهام في الحصول على ثقة الزبائن ووالئهم . عن طريق فهمها وتحديدها حيز واسع من حاجات الزبائناالقتصادي

ة للمنظمة فـي قـدرتها علـى تلبيـة ـ تؤثر الحاجات غير المرئي : الجانب غير المرئي " : ثالثاسياسـات الـصداقة مـع ( إذ أن هذه الحاجات غير المرئية ،الحاجات اإلنسانية والمهنية لزبائنها

إلى القيادة و نظم إالسناد ، والعالقـات اندفاعاتعطي ) التغذية العكسية والزبون ، كفاءة العمليات ، . الداخلية

: الجانب التطبيقي - ٣

: األهلي ممارسات القيادة اإلستراتيجية في قطاع الصيرفة تشخيص واقع :أ

: الثقافة التنظيمية : "أوال ، الخـاص بالمتوسـطات الحـسابية واالنحرافـات (1)الجدول النتائج الظاهرة في يتبين من

ارف المتعلقة بنمط الثقافة التنظيمية السائد فـي المـص البحثالمعيارية الستجابات المديرين عينة


)١٠(

ـ :كل من األتيالمبحوثة ، (3.35)تبنى مصرف بغداد نمط الثقافة الداعمـة بمتوسـط حـسابي بلـغ : مصرف بغداد ) :١(

ويأتي توجـه المـصرف صـوب . (1.5)وانحراف معياري الستجابات الفقرات ذات العالقة قدره اعتماد نمط الثقافة الداعمة بفارق بسيط

1) الجدول

الخاصة بالثقافـة التنظيميـة البحثالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات عينة N=23

الذي جـاء بـأنحراف (3.26) مقارنة مع المتوسط الحسابي الخاص بنمط الثقافة االبداعية (0.9)

العزوف الواضح لمديري المصرف فيما يتصل بتفضيل ويالحظ . (1.2)معياري منخفض نسبيا بلغ مقارنة مع كل من نمط (2.69)نمط الثقافة البيروقراطية الذي جاء بمتوسط حسابي منخفض نسبيا

.(1.8)الثقافة االبداعية والثقافة الداعمة وبانحراف معياري مرتفع بلغ ـ اعتمد مصرف االستثمار العراقي نمط الثقافة الداعمة ايـضا :مصرف االستثمار العراقي ) : ٢(

المعياريـة مقارنة مع االنحرافات (0.3) وانحراف معياري منخفض (3.61)وبمتوسط حسابي بلغ وجاء تفـضيل مـديري . (0.3) والثقافة البيروقراطية (1)الخاصة بكل من نمط الثقافة االبداعية

قياسـا بالمتوسـط الحـسابي (0.61)مصرف االستثمار العراقي لنمط الثقافة الداعمة بفارق بلغ حسابي الخاص مقارنة بالمتوسط ال (1.11) ، وبفارق قدره (3)الخاص بنمط الثقافة البيروقراطية

.(2.5)بنمط الثقافة االبداعية ـ جاء نمط الثقافة االبداعية نمطا مميزا للثقافة :مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار ) : ٣(

داعمةثقافة ابداعية ثقافة بيروقراطية ثقافة

دد التجاري للمصرفاالسم تع

بينتجيمسال

)

N( δ δ ∆ ١,٥ ٣,٣٥ ١,٢ ٣,٢٦ ١,٨ ٢,٦٩ ١٠ بغدادمصرف ١

٠,٣ ٣,٦١ ١,٠ ٢,٥ ٠,٤ ٣,٠ ٧ االستثمار العراقيمصرف ٢

٠,٥ ٣,٧٦ ٠,٥ ٤,٨٧ ٠,١ ٣,٦٩ ٥ الشرق االوسط لالستثمار مصرف ٣

٠,٣ ٤,٦٤ ٠,٤ ٢,٣٢ ٠,٧ ٢,٩٨ ١٠ التجاري العراقي المصرف ٤

٠,٠ ٥,٠ ٠,١ ٢,٨٦ ١,٣ ٤,١٢ ٤ المتحد لالستثمارالمصرف ٥

x x x


)١١(

(4.87)التنظيمية السائدة في مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار وذلك بمتوسط حسابي بلغ وإذا ما تمت مقارنة المتوسط الحسابي الخاص بـنمط . (0.5)وانحراف معياري لالستجابات قدره

ونمط الثقافة (3.76)الثقافة الداعمة مع المتوسطات الحسابية الخاصة بكل من نمط الثقافة الداعمة الخاصة بالنمطين (0.07) يالحظ وجود فارق بسيط بين المتوسطات الحسابية (3.69)البيروقراطية

.فاع الفارق لصالح نمط الثقافة الداعمة األخيرين ، في حين يالحظ ارتـ تميز المصرف التجاري العراقي بسيادة نمط الثقافة الداعمـة :المصرف التجاري العراقي ) :٤(

اذ بلغ المتوسط الحسابي لـنمط . مقارنة بكل من نمط الثقافة البيروقراطية ونمط الثقافة األبداعية ، في حين بلغـت المتوسـطات الحـسابية )٠,٣( بلغ وبانحراف معياري (4.64)الثقافة الداعمة

ونمط الثقافـة االبداعيـة )٠,٧( )٢,٩٨(واالنحرافات المعيارية لكل من نمط الثقافة البيروقراطية . على التوالي )٠,٤( )٢,٣٢(ـ اتفق كافة مديري المصرف المتحد لإلستثمار علـى اعتمـاد :المصرف المتحد لإلستثمار ) : ٥(

وجاء . )٥( الداعمة نمطا مميزا لثقافة المصرف التنظيمية وذلك بمتوسط حسابي قدره نمط الثقافة وانحراف )٢,٨٦(االتفاق فيما يتصل بنمط الثقافة االبداعية منخفضا ، ممثال بمتوسط حسابي قدره

، مقارنة مع مستوى االتفاق بشأن نمط الثقافة البيروقراطية ممثال بمتوسـط )٠,١(معياري بلغ ــ ــدره حـــــ ــاري )٤,١٢(سابي قـــــ ــراف معيـــــ .)١,٣( وانحـــــ

: رأس المال البشري : "ثانيا ذات البحـث المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات المديرين عينة نتائج من يتبين

ـ: االتي كل من ، (2)والظاهرة في الجدول العالقة بتطوير رأس المال البشري مديري مصرف بغداد بعوامل المحافظة على رأس المال البشري بين ـ اهتم :مصرف بغداد ) : ١(

فروع المصرف على نحو يتجاوز اهتماماتهم بكل من سياسات التوظيف وبرامج التـدريب وذلـك بحصول الفقرات الممثلة لمتغير المحافظة


)١٢(

(2)لجدول ا الخاصة بتطوير رأس المال البحثالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات عينة

N=23 البشري

وأدنى االنحرافـات المعياريـة )٤,٣٢(ال البشري على أعلى المتوسطات الحسابية على رأس الم

مقارنة بالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الخاصة بكل من سياسـات التوظيـف )٠,٤( . على التوالي )١,٣( )٣,٦٢( والبرامج التدريبية )٠,٧( )٤(والترقية

صب اهتمام مديري مصرف االستثمار العراقي بشكل رئيس ـ أن : مصرف االستثمار العراقي ) :٢(صوب تفعيل البرامج التدريبية واالستفادة منها وقد أنعكس ذلك بحصول الفقـرات المعبـرة عـن

وبانحراف معيـاري )٣,٨٧(اتجاهات المديرين نحو هذه البرامج على أعلى المتوسطات الحسابية نحرافات المعيارية لكل من عوامل المحافظة على رأس قياسا بالمتوسطات الحسابية واال )١,١(بلغ

. على التوالي )١,٢( )٢,٩( وسياسات التوظيف )٠,٨( )٣,٥٨(المال البشري ـ اتفق كافة مديري مصرف الـشرق األوسـط :مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار ) : ٣(

ات التوظيف والترقية بين فـروع العراقي لإلستثمار على االهمية االستثنائية التي تحضى بها سياس المصرف وقد تمثل هذا االتفاق بحصول الفقرات ذات العالقة على اقصى ما يمكن أن تـصل اليـه

وجاء االتفـاق . )٠( وأدنى ما يمكن أن تصل اليه االنحرافات المعيارية )٥(المتوسطات الحسابية ا نسبيا ، ممثال بمتوسط حـسابي صوب االهتمام بعوامل المحافظة على رأس المال البشري منخفض

واالنحـراف المعيـاري )٤,٨٢( ، مقارنة بالمتوسط الحـسابي )٠,٩( وانحراف معياري )٣,٤١( . الخاصتين بالبرامج التدريبية )٠,٥(

التدريببرامج

سياساتيف ظالتو

والترقية

على المحافظة راس المال

التجاري للمصرفاالسم ت

بينتجيمسد العد

)

N(

δ δ ∆ ٠,٤ ٤,٣٢ ٠,٧ ٤,٠ ١,٣ ٣,٢٦ ١٠ بغدادمصرف ١

٠,٨ ٣,٥٨ ١,٢ ٢,٩ ١,١ ٣,٨٧ ٧ االستثمار العراقيمصرف ٢

٠,٩ ٣,٤١ ٠,٠ ٥,٠ ٠,٥ ٤,٨٢ ٥ الشرق االوسط لالستثمار مصرف ٣

٠,٢ ٤,٥ ٠,٤ ٤,٦٢ ٠,٣ ٤,٦٢ ١٠ التجاري العراقي المصرف ٤

١,٢ ٢,٥٨ ٠,٨ ٢,٤٤ ٠,٩ ٢,٩٣ ٤ المتحد لالستثمارالمصرف ٥

x x x


)١٣(

ـ جاء اهتمام مديري المصرف التجاري العراقي متساويا فيمـا :المصرف التجاري العراقي ) : ٤(يب وسياسات التوظيف والترقية وهذا ما اتضح بحصول هذين المتغيرين يتصل بكل من برامج التدر

على )٠,٤( )٠,٣( باستثناء االنحرافات المعيارية التي بلغت )٤,٦٢(على ذات المتوسط الحسابي فيما أنصب اهتمام مديري فروع المصرف بالدرجة الثانية صوب عوامل المحافظة علـى . التوالي

.)٠,٢( وانحراف معياري منخفض نسبيا قدره )٤,٥(ط حسابي بلغ رأس المال البشري وبمتوسـ تميز المصرف المتحد لألستثمار بأنخفاض واضح في مستوى :المصرف المتحد لإلستثمار ) : ٥(

اهتمام المديرين فيه بتطوير رأس المال البشري ، وقد اتضح ذلك بأنخفاض المتوسطات الحـسابية عوامل المحافظة على رأس المال البشري وسياسات التوظيف والترقية الخاصة بالبرامج التدريبية و

. علـى التـوالي ) ٠,٨ ، ١,٢ ، ٠,٩( وبانحرافات معيارية قدرها ) ٢,٤٤ ، ٢,٥٨ ، ٢,٩٣( غير أن االهتمام الرئيس لفروع المصرف قد أنصب صوب البرامج التدريبيـة ومواقـف مـديري

هتمام بعوامل المحافظة على األفراد العاملين باعتبارهم رأس المصرف االيجابية تجاهها ومن ثم اال .مال بشري على قدر كبير من االهمية

: التصور االستراتيجي " : ثالثاالتـصور بـشأن متغير بحـث ستجابات المديرين عينة ال المتصلة بأ ، (3) الجدول تظهر نتائج

ـ :االتي كل من االستراتيجي ، (3)الجدول

الخاصة بالتصور االستراتيجي البحثالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات عينة N=23

المسار بناء للرؤية الءالو الرؤيةوضوحدد التجاري للمصرفاالسم ت االستراتيجي

عبينتجيمسال

)

N(

δ δ ∆

٠,٢ ٣,٣١ ١,٣ ٣,٣٥ ٠,٨ ٣,٦٤ ١٠ بغدادمصرف ١

١,٣ ٣,٠٤ ١,٩ ٣,٥٤ ٠,٣ ٤,٥٢ ٧ االستثمار العراقيمصرف ٢

٠,٥ ٣,٥٨ ٠,٨ ٢,٦٩ ٢,٢ ١,٥٣ ٥ الشرق االوسط لالستثمار مصرف ٣

١,١ ٣,٣٨ ٠,٦ ٣,٩٨ ٠,٦ ٣,٦٨ ١٠ التجاري العراقي المصرف ٤

٠,٧ ٢,٨٦ ٠,٩ ٢,١٦ ١,٦ ١,٢٨ ٤ المتحد لالستثمارالمصرف ٥

x x x


)١٤(

ـ إمتالك مديري مصرف بغداد رؤية إستراتيجية واضحة لمستقبل المصرف :مصرف بغداد ) : ١(

، فضال عن والء (0.8) وانحراف معياري قدره (3.64)معبرا عنها بمتوسط حسابي مرتفع نسبيا رؤية وسعيهم صوب كسب والء موظفي المصرف لهـا وذلـك بمتوسـط مديري المصرف لهذه ال

وجاء اهتمام مديري فروع مـصرف . (1.3) وانحراف معياري مرتفع نسبيا (3.35)حسابي قدره بغداد بتحديد مالمح المسار االستراتيجي للمصرف منخفضا قياسا بمواقفهم من المتغيرين االخـرين

(3.31)لمسار االستراتيجي على أدنى المتوسطات الحـسابية وهذا ما اتضح بحصول متغير بناء ا .(0.2)وأدنى االنحرافات المعيارية

ـ ابدى مديري مصرف االستثمار العراقي اعتقـادهم الخـاص : مصرف االستثمار العراقي ) : ٢(بإمتالك فروع المصرف لرؤية إستراتيجية واضحة بشأن مستقبل المصرف وقد اتضح ذلك بحصول

)٠,٣( وأدنى االنحرافات المعياريـة (4.52) وضوح الرؤية على أعلى المتوسطات الحسابية متغير وانحـراف )٣,٥٤(كما وابدى مديري المصرف والئهم لهذه الرؤية ممثال بمتوسط حسابي قدره .

وفيما يتصل بدور المديرين في بناء المسار . )١,٩(معياري هو األعلى بين االنحرافات المعيارية على أدنى مستويات االتفاق عبر متوسط حسابي هو األدنى بـين الستراتيجي للمصرف فقد حصل ا

.)١,٣( وانحراف معياري قدره)٣,٠٤(المتوسطات الحسابيةـ حصلت الفقرات المعبرة عـن دور مـديري : مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار ) : ٣(

ء المسار االستراتيجي للمـصرف علـى أعلـى مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار في بنا مما يـشير إلـى اتجـاه أولئـك )٠,٥( وأدنى االنحرافات المعيارية (3.58)المتوسطات الحسابية

وجاءت االستجابات . المديرين صوب ارساء مالمح مميزة للمسارات المستقبلية الخاصة بالمصرف معبرا عنها بمتوسط حـسابي , واضحة ضعيفة ومتباينة بشأن إمتالك المصرف لرؤية إستراتيجية

، مقارنة بوالء مديري المصرف للرؤية اإلستراتيجية معبرا )٢,٢( وانحراف معياري بلغ )١,٥٣( .)٠,٨( وانحراف معياري قدره )٢,٦٩(عنه بمتوسط حسابي

ـ اظهر مديري المصرف التجاري العراقي والء واضحا لرؤيـة :المصرف التجاري العراقي ) : ٤( وأدنى (3.98)المصرف اإلستراتيجية عبر حصول الفقرات الممثلة على أعلى المتوسطات الحسابية

شأنها في ذلك شأن اتجاهاتهم الخاصة بـإمتالك رؤيـة إسـتراتيجية )٠,٦(االنحرافات المعيارية كما وتركز اهتمام مديري المصرف التجاري العراقي بالدرجة الثانية صوب اضـطالعهم . واضحة

وبـانحراف )٣,٨٣(بدور اساس في بناء المسار االستراتجي للمصرف وبمتوسط حسابي قـدره .)١,١(معياري هو األعلى بين االنحرافات المعيارية


)١٥(

ـ جاءت استجابات مديري المصرف المتحد لإلسـتثمار بـشكل : المصرف المتحد لإلستثمار ) :٥(ما اتضح من مالحظة المتوسطات الحـسابية عام منخفضة تجاه متغير التصور االستراتيجي وهذا

ويالحظ حصول المتغير الخاص بدور مديري المـصرف بتحديـد . الخاصة بالمتغيرات ذات العالقة وأدنى االنحرافـات )٢,٨٦(مالمح المسار االستراتيجي للمصرف على أعلى المتوسطات الحسابية

متغير وضوح الرؤيـة اإلسـتراتيجية ، في حين جاء المتوسط الحسابي الخاص ب )٠,٧(المعيارية مقارنة مع المتوسط )١,٦( وانحراف معياري مرتفع نسبيا )١,٢٨(لدى مديري المصرف منخفضا

وبانحراف معيـاري بلـغ )٢,١٦(الحسابي الخاص بوالء مديري المصرف لرؤيتهم اإلستراتيجية )٠,٩(.

: الرقابة التنظيمية " : رابعاي المصارف األهلية المحلية المبحوثة فيما يتـصل بمتغيـر ستجابات مدير أ (4) الجدول يقدم

:االتيويتضح من نتائجه كل من الرقابة التنظيمية ، ـ أنصب اهتمام مديري مصرف بغداد بشكل اساس صوب احداث الموازنة :مصرف بغداد ) : ١(

كأحد السبل الهادفـة ) جراءاتاإل(ومحتوى التصرف ) النتائج(في االعتماد على المؤشرات المالية كمـا . )٠,٨( وانحراف معياري بلغ )٣,٨٥(لتنفيذ اإلستراتيجية المختارة وبمتوسط حسابي قدره

وأنصب تركيز مديري المصرف بالدرجة الثانية صوب تكريس دعائم نظام الرقابة التنظيمية الـذي )٣,٢٥(توسط حسابي قدره يعزز من موقف المصرف ويدعم سمعته في األسواق التي يخدمها وبم

.وانحراف معياري مرتفع نسبيا

ـ جاء تركيز مديري مصرف االستثمار العراقي واضحا فيمـا : مصرف االستثمار العراقي ) : ٢(يتصل باعتماد نظام الرقابة التنظيمية الذي يخدم اغراض كل من الزبائن والمالكين على حد سـواء

، في حـين جـاء تركيـز (0.3) معياري منخفض نسبيا وانحراف (3.26)وبمتوسط حسابي بلغ مديري المصرف صوب احداث الموازنة بين االهتمام بالمؤشرات


)١٦(

(4)الجدول الخاصة بالرقابة التنظيمية البحثالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات عينة

N=23 غراضاال

الرقابية

بين الرقابة الموازنةالمالية

واالستراتيجية التجاري للمصرفاالسم ت

بينتجيمسد العد

)

N(

δ ∆ ٣,٨٥٠,٨ ١,٢ ٣,٢٥ ١٠ بغدادمصرف ١

٢,٥٤٠,٥ ٠,٣ ٣,٢٦ ٧ االستثمار العراقيمصرف ٢ ٣,١٤١,١ ٠,٦ ٣,١ ٥ الشرق االوسط لالستثمار مصرف ٣

١,٩٢٠,٢ ٠,٣ ٢,٥ ١٠ التجاري العراقي المصرف ٤

٣,١٢٠,٧ ٠,٥ ٤,٤٨ ٤ المتحد لالستثماررفالمص ٥

المالية وإجراءات تنفيذ العمل منخفضا عبر حصول المتغير الخاص بذلك علـى متوسـط حـسابي

.(0.5) وانحراف معياري قدره (2.54)منخفض ـ جاءت استجابات مـديري مـصرف الـشرق :مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار ) : ٣(

اذ . ستثمار متقاربة مع بعضها البعض فيما يتصل بنظـام الرقابـة التنظيميـة األوسط العراقي لإل مؤشرة بذلك اتجاه مديري المصرف )٣,١٤-٣,١(تراوحت المتوسطات الحسابية لالستجابات بين

.صوب الموازنة بين المؤشرات المالية وإجراءات تنفيذ العمل بالدرجة االساس ـ اظهر مديروا المصرف التجاري العراقي اهتمامـا منخفـضا : المصرف التجاري العراقي ) : ٤(

وانحراف معياري قدره (2.5)فيما يتصل بكل من االغراض الرقابية ، ممثلة بمتوسط حسابي

، والموازنة بين الراقبة المالية والرقابة اإلستراتيجية ممثلة بمتوسط حسابي منخفض نسبيا (0.3) معلنة بذلك توجه مديري المصرف نحو تعزيز نظم الرقابـة )٠,٢( وانحراف معياري بلغ )١,٩٢(

.التي تدعم الثقة وتمكن من خدمة اغراض الزبائن والمالكين على حد سواءـ اهتم مديري المصرف المتحد لإلستثمار بأثبات جدوى النظام :المصرف المتحد لإلستثمار ) : ٥(

حاب المصالح وتكريس مزايا هذا النظام الرقابي المعتمد من جانب المصرف في خدمة اغراض اص في دعم وتعزيز موقف المصرف وقد اتضح ذلك بارتفاع المتوسـط الحـسابي للفقـرات الممثلـة

، غير أن االهتمام جاء منخفضا ممثال بمتوسـط )٠,٥( وأنخفاض االنحراف المعياري لها )٤,٤٨(

x x


)١٧(

وازنة بـين الرقابـة الماليـة صوب السعي الحداث الم )٠,٧( وانحراف معياري )٣,١٢(حسابي .والرقابة اإلستراتيجية من جانب مديري الفروع التابعة للمصرف

:تشخيص مستوى االهتمام بخدمة الزبون في قطاع الصيرفة االهلي :ب واالنحرافات المعيارية الستجابات المتوسطات الحسابية نتائج يتضح من :الجانب االنساني " : أوال

:االتي كل من (5) الجدول ة بمستوى االهتمام بالجانب االنساني لخدمة الزبون ،تصلالمديرين الم اظهر مديري مصرف بغداد احتراما واضـحا لزبـائنهم عبـر تأكيـدهم ـ: مصرف بغداد :) ١(

ذلـك عبـر حـصول أتضحالمستمر على موظفيهم لتفهم حاجات الزبائن ومخاطبتهم باحترام وقد . )٠,٣( وأدنى االنحرافـات المعياريـة (4)ى أعلى المتوسطات الحسابية المتغير الخاص بذلك عل

غير أن تأكيد إدارة المصرف على موظفيها بشأن أيجاد حلول لمشكالت الزبائن فضال عن التأكيـد على تواجد موظفي المصرف في محالت عملهم بغية تقديم الخدمة المنشودة جاء منخفضا ، ممثال

، مقارنة برغبة إدارة المـصرف )١,٥( وانحراف معياري مرتفع نسبيا )٢,٧٥(بمتوسط حسابي )٣(بإيجاد نوع من االرتباط العاطفي بين الزبائن تجاه فروع المصرف معبرا عنها بمتوسط حسابي

.)٠,٩(وانحراف معياري قدره (5)الجدول

الخاصة بالجانب االنساني البحثالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات عينة N=23

مع التعاطف الزبائناحترام الزبائن

بالزبائناالهتمام



)

N(

δ δ ∆

١,٥ ٢,٧٥ ٠,٩ ٣,٠ ٠,٣ ٤,٠ ١٠ بغدادمصرف ١

١,٠ ٣,٢١ ٠,٧ ٣,٦ ٠,١ ٤,٩٥ ٧ االستثمار العراقيمصرف ٢

١,٩ ١,٧٤ ٠,٩ ٢,٠ ١,٨ ٢,٨٩ ٥ الشرق االوسط لالستثمار مصرف ٣

٠,٦ ٤,٢٧ ٠,٥ ٤,٢٥ ٠,٣ ٤,٤٤ ١٠ التجاري العراقي المصرف ٤

٠,٣ ٢,٥ ١,٢ ٢,٤ ٠,٧ ٣,٣ ٤ المتحد لالستثمارالمصرف ٥

ـ جاء تأكيد مديري مصرف االستثمار العراقي واضـحا فيمـا : مصرف االستثمار العراقي :) ٢(

يتصل بأهمية احترام موظفي المصرف للزبائن وتقديم الخدمة المنشودة من قبلهم دونما ملل مـن

x x x


)١٨(

)٠,١( وانحراف معياري منخفض )٤,٩٥(جانب هؤالء الموظفين عبر متوسط حسابي مرتفع بلغ في حين جاء تأكيد مديري فروع المصرف على االهتمام بالزبـائن وتقـديم حلـول لمـشكالتهم ،

إدارة مقارنة مع تأكيـد )١( وانحراف معياري )٣,٢١(منخفضا قليال معبرا عنه بمتوسط حسابي المصرف على االحتفاظ بعالقات طيبة مع الزبائن والحرص على تطويرها ممثلة بمتوسط حـسابي

.)٠,٧(انحراف معياري بلغ و)٣,٦(ـ جاء اهتمام مديري مصرف الشرق األوسـط :مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار : ) ٣(

لخدمة زبائنهم منخفضا نسبيا السيما مـا يتـصل باالسـتماع اإلنسانيالعراقي لإلستثمار بالجانب )١,٧٤(سـط حـسابي قـدره لمشكالت الزبائن وتقديم الحلول المناسبة لها معبرا عن ذلـك بمتو

، فضال عن التأكيد على االحتفاظ بعالقات وطيدة مع الزبـائن )١,٩(وانحراف معياري مرتفع بلغ وانحـراف )٢( والزبائن ممثال بمتوسط حسابي قدره اإلدارةوتدعيم مقومات االرتباط العاطفي بين

وتفهم حاجاتهم جاء مرتفعـا غير أن تأكيد مديري المصرف على احترام الزبائن . )٠,٩(معياري . نسبيا وانحراف معياري مرتفع)٢,٨٩(نسبيا عبر متوسط حسابي

ـ أبدى مديري المصرف التجاري العراقـي اهتمامـا واضـحا : المصرف التجاري العراقي :) ٤(ات إذ جاء تأكيد إدارة المصرف مرتفعا في حدود انتقاء العبـار . بالجانب اإلنساني لخدمة زبائنهم

المناسبة لدى التحدث مع الزبائن فضال عن التفهم الواضح لحاجاتهم ورغباتهم معبرا عنه بمتوسط كما وجاء تأكيد اإلدارة متوازنـا . )٠,٣( وانحراف معياري منخفضا نسبيا )٤,٤٤(حسابي قدره

قارب المتوسطات فيما يتصل بكل من االهتمام بمشكالت الزبائن واالحتفاظ بعالقات طيبة معهم عبر ت علـى )٠,٥( )٠,٦( وتقارب االنحرافات المعيارية بـين االسـتجابات )٤,٢٥( )٤,٢٧(الحسابية .التوالي

توجه مديري المصرف المتحد لإلستثمار بشكل واضح صوب ـ:المصرف المتحد لإلستثمار : ) ٥( متوسط حسابي بلـغ التشديد على موظفي المصرف باحترام الزبائن وتفهم حاجاتهم ورغباتهم عبر

إال أن هذا التشديد جاء في حدوده الدنيا ، ممثال بمتوسـط . )٠,٧( وانحراف معياري قدره )٣,٣( فيما يتصل بتعاطف اإلدارة مع الزبائن وتصرف الموظفين )١,٢( وانحراف معياري )٢,٤(حسابي

اع الحسن للزبـائن على وفق هذا السياق ، مقارنة مع تأكيد مديري المصرف على ضرورة االستم وانحـراف )٢,٥(واالستعداد في مواقع العمل بغية تقديم الخدمة لهم وذلك بمتوسط حسابي بلـغ

.)٠,٣(معياري هو األدنى بين االنحرافات المعيارية


)١٩(

المتعلقة بالجانب المهني البحثستجابات المديرين عينة نتائج أ من تبيني ـ:الجانب المهني " : ثانيا -:األتي (6) الجدول ،لخدمة الزبون

(6)الجدول

الخاصة بالجانب البحثالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات عينة N=23المهني

الموجودات أمان االنتظاروقت المربحة

التقانه



)

N(

δ δ ∆

٠,٦ ٤,٤١ ٠,٢ ٤,٤٥ ١,١ ٤,١ ١٠ بغدادمصرف ١

١,٨ ٣,١٢ ١,٣ ٣,١١ ٠,٩ ٣,٥٢ ٧ االستثمار العراقيمصرف ٢

٠,٢ ٤,٤ ٠,٦ ٤,٥٢ ٠,٥ ٣,٩٨ ٥ الشرق االوسط لالستثمار مصرف ٣

٠,٩ ٢,٣٥ ١,١ ٢,٤ ١,٣ ٢,٣ ١٠ التجاري العراقي المصرف ٤

٠,٣ ٣,٤٢ ٠,٨ ٣,٥٢ ٠,٧ ٣,٩٨ ٤ المتحد لالستثمارالمصرف ٥

ـ جاءت استجابات مديري مصرف بغداد مرتفعة وقريبة عن بعضها السـيما :مصرف بغداد : )١(

اذ يالحـظ حـصول . والتقانـة ) القروض واالستثمارات ( ما يتصل بأمان الموجودات المربحة ى أعلى المتوسـطات الفقرات الخاصة بسعي إدارة المصرف إلضفاء صفة األمان لدى الزبائن عل

معلنة بذلك تفضيل مديري الفروع لألمان في ) ٠,٢( وأدنى االنحرافات المعيارية)٤,٤٥(الحسابية استخدام موجودات المصرف وعلى نحو بسيط مقارنة بتفضيل المديرين المتالك التقانـة فـي أداء

وجاء اهتمـام . )٠,٦( وانحراف معياري وصل إلى )٤,٤١( العمل المصرفي بمتوسط حسابي بلغ مديري مصرف بغداد الخاص بتقليص فترة انتظار الزبائن بغية الحصول على الخدمـة المنـشودة

وانحـراف )٤,١(األخير في تسلسل أسبقيات اهتمامات إدارة المصرف وبمتوسط حـسابي قـدره . )١,١(معياري مرتفع نسبيا

مصرف االستثمار العراقي قريبة عن ـ جاءت استجابات مديري : مصرف االستثمار العراقي ) :٢(بعضها البعض غير أنها لم تكن بمستوى ارتفاع استجابات مديري مصرف بغـداد الخاصـة بهـذا

وجاء تأكيد مديري الفروع هذه المرة بالدرجة األساس على تقديم خدمات المصرف بفترات . الشأن كما وجـاء . )٠,٩(عياري بلغ وانحراف م )٣,٥٢(تالئم متطلبات الزبائن وبمتوسط حسابي قدره

x x x


)٢٠(

تأكيد مديري المصرف وعلى نحو متساوي تقريبا فيما يتصل بكل من أمان الموجودات المربحـة .واستخدام التقانة في العمل المصرفي

ـ أوضح مـديري مـصرف الـشرق األوسـط :مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار ) : ٣(كل من أمان قروض واستثمارات المصرف والميل نحو امـتالك العراقي لإلستثمار اهتماما متميزا ب

حصلت هاتين الفقرتين على أعلى المتوسطات إذ العمل في فروع المصرف ، ألداءالتقانة المناسبة . علـى التـوالي (0.2) (0.6) وبانحرافات معيارية بين االستجابات بلغت (4.4) (4.52)الحسابية

ليص وقت انتظار الزبائن لتقديم الخدمة منخفضا نسبيا عبـر وجاء ميل مديري المصرف صوب تق .)٠,٥( وانحراف معياري وصل إلى (3.98)متوسط حسابي بلغ

مديري المصرف التجاري العراقي اهتماما ضعيفا فيمـا أبدىـ :المصرف التجاري العراقي ) : ٤(وتركز اهتمام مديري الفروع . م من المتغيرات الممثلة للجانب المهني في خدمة زبائنه بأيةيتصل

)٢,٤( صوب أمان قروض المصرف واستثماراته وذلك بمتوسط حسابي قـدره األساسبالدرجة الزبائن بأدنى مستوياته انتظار ، في حين جاء االهتمام بتقليص وقت )١,١(وانحراف معياري بلغ

ويـأتي االهتمـام . )١,٣( وانحراف معياري وصل حده األعلى )٢,٣(عبر متوسط حسابي قدره العمل المصرفي وسطا بين المـستويين وبمتوسـط حـسابي بلـغ ألداءبامتالك التقانة المطلوبة

.0.9)( وانحراف معياري منخفض وصل إلى )٢,٣٥(ـ اتفق مديري المصرف المتحد لإلستثمار وعلى نحو متقـارب :المصرف المتحد لإلستثمار ) : ٥(

صوب المتغيرات المعبرة عن إبعاد الجانب المهني لخدمة زبائنهم ، إذ فيما يتصل بأهمية توجهاتهم جاءت المتوسطات الحسابية لهذه المتغيرات قريبة عن بعضها على الرغم من التفاوتات البـسيطة

وحصل المتغير المعبر عن توجه مديري الفروع نحو تقليص وقت انتظار الزبائن للحـصول . بينها ، )٠,٧( وبانحراف معياري بلـغ 3.98)(ى أعلى المتوسطات الحسابية على الخدمة المنشودة عل

وانحـراف )٣,٥٢(وحل بعده متغير أمان الموجودات المربحة للمصرف وبمتوسط حسابي قدره ألداءواخيرا حصل المتغير الخاص باهتمام المديرين بامتالك التقانـة المناسـبة . )٠,٨(معياري

مشيرا بذلك إلى (0.3) وأدنى االنحرافات المعيارية )٣,٤٢(لحسابية العمل على أدنى المتوسطات ا .انخفاض أهميته من وجهة نظر مديري فروع المصرف

موضوعةالمصارف ستجابات مديري نتائج أ ، (7) الجدول يستعرض : الجانب غير المرئي " : ثالثا األتـي ل تلك النتائج كل من ويتضح من تحلي المتصلة بالجانب غير المرئي لخدمة الزبون ، البحث

ـ :ـ توجه مديري مصرف بغداد بشكل واضح صوب ضمان كفـاءة العمليـات : مصرف بغداد ) :١(


)٢١(

وانحراف معيـاري (3.65)التي تقدم بموجبها الخدمة لزبائن المصرف عبر متوسط حسابي قدره بعـضها فيمـا في حين جاءت توجهات مديري المصرف متقاربة عن . (0.3)منخفض نسبيا بلغ

يتصل بكل من التعاطي مع الزبائن على أساس الـصدق والمـساواة والتعـرف علـى مـواقفهم )٣,٢( )٣,٢٣(واتجاهاتهم من المصرف والخدمات التي يقدمها عبر متوسطات حـسابية بلغـت

. على التوالي )١,١( )٠,٨(وانحرافات معيارية مرتفعة نسبيا عد مديري مصرف االستثمار العراقي ضمان كفاءة عمليـات ـ:مصرف االستثمار العراقي ) : ٢(

تقديم الخدمة مطلبا

(7)الجدول الخاصة بالجانب غير المرئي بحثالمتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية الستجابات عينة ال

N=23 الصداقةسياسات

العكسيةالتغذية العملياتءةاكف

ت

للمصرف التجارياالسمبينتجيمسد العد

)

N( δ δ ∆

١,١ ٣,٢ ٠,٣ ٣,٦٥ ٠,٨ ٣,٢٣ ١٠ بغدادمصرف ١

٠,٦ ٢,٦٩ ٠,١ ٣,٠٢ ٠,٩ ٢,٩٠ ٧ االستثمار العراقيمصرف ٢

٠,٧ ٣,٢١ ٠,٥ ٣,٨٧ ٠,٥ ٣,٥٤ ٥ الشرق االوسط لالستثمار مصرف ٣

١,٥ ٣,٩٦ ٠,٣ ٤,٦٥ ١,١ ٤,٤٤ ١٠ التجاري العراقي المصرف ٤

٠,٣ ٢,٩٣ ٠,٧ ٣,٥ ٠,٤ ٣,٢ ٤ المتحد لالستثمارالمصرف ٥

على قدر من األهمية مقارنة بكل من امتالك سياسات للصداقة مع الزبائن والتعرف على ما يـدور

علـى أعلـى المتوسـطات إذ حصل متغير كفاءة العمليات . في أذهانهم صوب المصرف وخدماته تاله في ذلك متغير سياسات الـصداقة مـع )٠,١( وأدنى االنحرافات المعيارية )٣,٠٢(الحسابية

)٠,٩( وانحراف معياري هو األعلى بين االنحرافـات المعياريـة )٢,٩(الزبائن وبمتوسط حسابي ة بسعيهم الحثيـث لـضمان مؤشرا بذلك النظر أليه من جانب المديرين على أنه مطلبا ثانويا مقارن

حل اهتمام مديري الفروع بالتعرف على مواقف الزبـائن مـن خـدمات وأخيرا. كفاءة العمليات .)٠,٦( وانحراف معياري )٢,٦٩(المصرف بمتوسط حسابي قدره

x x x


)٢٢(

ـ جاء تأكيد مديري مصرف الـشرق األوسـط : مصرف الشرق األوسط العراقي لإلستثمار ) :٣(ملحوظا صوب ضمان أداء عملية تقديم الخدمة بكفاءة ، عبر متوسـط حـسابي العراقي لإلستثمار

، إذا ما تمت مقارنته بحرص إدارة المـصرف علـى )٠,٥( وانحراف معياري بلغ )٣,٨٧(قدره الزبائن المتعلقة بالخدمة فضال عن التأكيد على تعزيـز أواصـر الـصداقة وأراءسماع مقترحات

)٠,٥( وانحرافـات معياريـة )٣,٢١( )٣,٥٤(حالتا بمتوسطات حسابية والثقة مع الزبائن اللتين . وعلى التوالي )٠,٧(ـ اظهر مديري المصرف التجاري العراقـي اهتمامـا واضـحا : المصرف التجاري العراقي ) :٤(

ومميزا فيما يتصل بكل من ضمان كفاءة أداء عملية تقديم الخدمة وامتالك سياسات محددة لكـسب )٤,٤٤( )٤,٦٥( أنعكس ذلك بارتفاع المتوسطات الحسابية ألية منهما إذبائن وصداقتهم ، ثقة الز

على التوالي معلنين بذلك تركز االهتمام بالدرجة األكبر صوب ضمان كفاءة العمليـات ومـن ثـم سياسات الصداقة مع الزبائن وأخيرا فسح المجال أمام أراء ومقترحات الزبـائن المتـصلة بعمـل

.)١,٥( وانحراف معياري مرتفع بلغ )٣,٩٦( والتي جاءت بمتوسط حسابي المصرفـ جاءت اهتمامات مديري المصرف المتحد لإلستثمار متوافقـة : المصرف المتحد لإلستثمار ) :٥(

أنصب إذ. تماما مع اهتمامات مديري المصارف المبحوثة في أعاله رغم تباين قوة هذه االتجاهات الخدمة إلى الزبائن بكفـاءة ، أداء صوب التأكيد على عملية األساسع بالدرجة تركز مديري الفرو

، في حين جـاء (0.7) وأعلى االنحرافات المعيارية (3.5)معبرا عنه بأعلى المتوسطات الحسابية (3.2) سياسات للصداقة مع زبائن المصرف ثانويا وبمتوسـط حـسابي بلـغ امتالكالتأكيد على

وجاء تأكيد مديري الفروع منخفضا فيمـا يتـصل بـضرورة . (0.4) وصل إلى وانحراف معياري سماع مقترحات الزبائن ومواقفهم من الخدمات المقدمة من جانب هذه الفـروع وذلـك بمتوسـط

.)٠,٣( وانحراف معياري قدره )٢,٩٣(حسابي بلغ :العالقة بين ممارسات القيادة اإلستراتيجية وجوانب خدمة الزبون :د

واالستراتيجي مـن أن نجـاح المنظمـات وتميزهـا عـن اإلداري األدب استنادا لما ورد في المنافسين يعتمد في جانب كبير منه على توجيه النشاطات والتفـاعالت الداخليـة صـوب خدمـة

المصالح ال سيما الزبائن وذلك لسبب بسيط هو أن بقاء هذه المنظمـات ونموهـا أصحاب إغراضوبهذا جاءت هذه الفقرة لتجسد وجود عالقة بـين . ضرورة تحقيق التواصل مع الزبائن يستلزم بال

التنظيمية الداخلية وجوانـب األدوارممارسات القيادة اإلستراتيجية كصيغة من صيغ النشاطات أو وذلك فـي ،خدمة الزبون باعتبارها مفهوما شامال لتفاعالت الزبائن وتوقعاتهم المتصلة بالمصرف

عـن ) ٨(ويعبر الجدول . ولة للتحقق من صحة الفرضية الرئيسة الثانية وفرضياتها الفرعية محا


)٢٣(

أو مجتمعة وجوانـب /نتائج معامالت االرتباط للعالقة بين ممارسات القيادة اإلستراتيجية منفردة و .أو مجتمعة /خدمة الزبون منفردة و

ـ :كل من األتي ) ٨(يتضح من نتائج الجدول عالقة ارتباط موجبة متوسطة القوة بين الثقافة التنظيمية ممثلة بأنماطها الثالث وكل وجود ) :١(

من الجانب المهني لخدمة الزبون وجوانب خدمة الزبون مجتمعة معبرا عنهما بمعامالت االرتبـاط )Harrison , 1978(وتتفق النتيجة األولى مع وجهة نظـر . على التوالي ) ٠,٤٨٧) (٠,٤٣٩(

Task بتوجه بعض خصائص الثقافة التنظيمية نحو العمل وهو ما عرف بثقافة المهمـة المتصلة

Culture)( في حين جاءت النتيجة الثانية مؤكدة ألفكار كل من ،(Zarker &Walters ,2002

; GAO, 2002) الثقافة التنظيمية في خدمة أغـراض الزبـائن بعـدها إبعاد المشددة النعكاسات .في مواجهة التحديات البيئية الخارجية متغيرا موقفيا

)٨(الجدول أو مجتمعة وجوانب خدمة الزبون /العالقة االرتباطية بين ممارسات القيادة اإلستراتيجية منفردة و

N= 23أو مجتمعة /منفردة و

غير المرئيالجانب المهنيالجانب االنسانيالجانب خدمة الزبون جوانب

مجتمعة

* ٠,٤٨٧ N.S ٠,٠٩ ** ٠,٤٣٩ ٠,٢٩٥N.S ةالتنظيمي الثقافة

** ٠,٧٥٤ ** ٠,٨٩٦ ٠,٤٥٩* ٠,١٩٧N.S بشريال المال راس

)٠,٢١١( * ٠,٥٦٩ ىالتصور االستراتيج N.S )٠,٠١٣( N.S ٠,٨٨٢ *

)٠,٦٧١ (** )٠,١٥٨( N.S N.S٠,٠٠٩ )٠,٦٠٨ (** التنظيمية الرقابة

** ٠,٤ * ٠,٤٤٥ ٠,٤٩٦* ٠,٣٦٣* القيادية مجتمعةالممارسات

غير معنويN.S ٠,٠١معنوي عند ** ٠,٠٥معنوي عند *


)٢٤(

وجود عالقة ارتباط موجبة بين تطوير رأس المال البشري وكل من الجانب المهني والجانب ) : ٢(وسطة القوة معبرا عنها بيد أن هذه العالقة جاءت مت . غير المرئي وجوانب خدمة الزبون مجتمعة

وقوية جدا ممثلة بمعامـل ارتبـاط بلـغ , فيما يتصل بالجانب المهني )٠,٤٥٩( بمعامل ارتباط فيما يخـتص ) ٠,٧٥٤(فيما يتصل بالجانب غير المرئي ، وقوية ممثلة بمعامل ارتباط ) ٠,٨٩٦(

مـا ورد فـي دراسـة بشكل واضح مـع أعالهوتتناغم النتيجة . بجوانب خدمة الزبون مجتمعة )Youndt et al., 1996 : 837( نقال عن)Arther, 1994( مـن أن االهتمـام بـرأس المـال

وخلـق لغـة األداءالبشري في المنظمات والمحافظة عليه من شأنه أن يسهم في زيادة مستويات فاع مـستويات التفاهم المشتركة بين األفراد العاملين والزبائن فضال عن تقليص نطاق الرقابة وارت

. المصالح وأصحابالثقة والصداقة بين المنظمة وجوانـب خدمـة اإلنـساني وجود عالقة ارتباط بين التصور االستراتيجي وكل من الجانب ) : ٣(

غير أن هذه العالقة جاءت موجبة ومتوسـطة القـوة ممثلـة بمعامـل ارتبـاط . الزبون مجتمعة فيمـا ) ٠,٨٨٢(وجبة قوية جدا ممثلة بمعامل ارتباط ، وم اإلنسانيفيما يتصل بالجانب ) ٠,٥٦٩(

إمـتالك ألهميـة فكار المحددة ع اال وتتفق هذه النتيجة مع . ن مجتمعة يختص بجوانب خدمة الزبو المنظمات افقا استراتيجيا واسعا في تحقيق الموائمة بين الجوانب التنظيمية والجوانـب المتعلقـة

. موقف الزبائن من المنظمة ومنتجاتها بالمنافسة السيما المتصلة بتحديد وجوانـب اإلنـساني وجود عالقة ارتباط سالبة قوية بين الرقابة التنظيمية وكل من الجانب ) : ٤(

وتؤكد . على التوالي ) -٠,٦٧١) (-٠,٦٠٨(خدمة الزبون مجتمعة معبرا عنهما بمعامالت ارتباط التنظيميـة والرقابيـة ذات اإلجرائيـة ن الجوانب اآلراء المتصلة بصعوبة التوفيق بي أعالهالنتيجة

العالقة بالعمل واألفراد العاملين من جهة وبعض الجوانب التي تمتد إلى مـا وراء عمليـة تقـديم احـد المـديرين التنفيـذيين أراءالخدمة المنشودة من قبل الزبائن من جهة ثانية وذلك على وفق

.ت الجوية الفرنسية للرحال ) SAS( الرئيسين لمنظمة وجود عالقة ارتباط موجبة بين ممارسات القيادة اإلستراتيجية مجتمعة وكـل مـن الجانـب ) : ٥(

بيد أن هذه . ،و الجانب المهني ،و الجانب غير المرئي ، وجوانب خدمة الزبون مجتمعة اإلنساني ، ومتوسـطة ياإلنسانفيما يتصل بالجانب ) ٠,٣٦٣(العالقة جاءت منخفضة ممثلة بمعامل ارتباط

القوة فيما يتصل بكل من الجانب المهني والجانب غير المرئي وجوانب خدمة الزبون مجتمعة وذلك أراءوتؤكـد هـذه النتيجـة . على التـوالي ) ٠,٤) (٠,٤٤٥) (٠,٤٩٦(بمعامالت ارتباط بلغت

)Macmillan &Tampoe , 2000 : 173 ( هاتهم ذات العالقة بالنظر إلى حاجات الزبائن واتجا


)٢٥(

على أنها الموجه الرئيس إلستراتيجية األعمال والتي يمكن بواسطتها التفوق علـى المنافـسين ، المؤكدة لضرورة توافر رؤية إسـتراتيجية وثقافـة (Civil Service Bureau, 2001)ودراسة

.تنظيمية للنهوض بمستويات خدمة الزبائن من جانب المنظمات :االستنتاجات والتوصيات : ٤ :االستنتاجات: أ ويأتي هذا التوجه منسجما . المبحوثة المحلية األهليةسيادة نمط الثقافة الداعمة بين المصارف •

مع خصوصية البناء االجتماعي للمجتمع المحلي الذي يؤمن بقيم التعاون والتماسك على وفق . السمحاء اإلسالميةما أقرته الشريعة

المصارف المبحوثة بعوامل المحافظة علـى رأس المـال االهتمام الملحوظ من جانب مديري •البشري ممثلة بتخفيض شعور موظفي هذه المصارف باالغتراب التنظيمي أو اعتماد وسـائل

.السائدمناسبة للتحفيز المادي أو المعنوي وبما يتناسب مع طبيعة الظرف االقتصادي في بناء المسارات اإلستراتيجية المحلية بدور مميز وواضح األهليةاضطلع مديري المصارف •

.المستقبلية لمصارفهم والحرص على عدم ترك ذلك للظروف الطارئة أو غير المحسوب لها أبدى مديري المصارف المبحوثة اهتماما ال بأس به بعملية الموازنة بين االعتماد على نتـائج •

لفة بقصد تقـديم الخـدمات المؤشرات المالية وبين اإلجراءات المتصلة بتنفيذ النشاطات المخت .المصرفية التي يبتغيها الزبائن

االحترام لزبائنها أثناء عملية حصولهم بإظهار المحلية اهتماما واضحا األهلية المصارف أبدت •ويأتي هذا االهتمام مكرسا لوجهة نظر عدد من مديري الفروع المتضمنة لتركيز . على الخدمة

. مصارف القطاع العام أداءقصور في على جوانب الاألهليةالمصارف مميزا نحو تخفيض وقت انتظار الزبائن بغيـة الحـصول علـى األهليةجاء توجه المصارف •

ويأتي هذا التركيز في محاولة مـن هـذه المـصارف . الخدمة المرغوبة إلى أدنى قدر ممكن الفائدة كعامل محفـز أسعارلجذب الودائع الجديدة السيما وأنها كانت غير قادرة على استخدام

.في هذا الجانب المحلية عناية واضحة بتحسين كفاءة عملية تقـديم الخدمـة األهليةأظهر مديري المصارف •

المصرفية للزبائن في مساهمة من جانب مصارفهم لمواجهة توقعات هؤالء الزبائن المتـصلة .بكل من المصرف أو الخدمة على حد سواء

في كسب صداقة الزبائن واالكتفاء بالتعامل مع الزبائن في حدود ةاألهليغياب دور المصارف •


)٢٦(

ولعل السبب الرئيس في ذلك يكمن في عدم ارتقاء هذه المصارف إلـى . عملية تسليم الخدمة المستوى الذي يتجاوز الحدود الضيقة للتعامل بين طرفي عملية تقديم الخدمة على اقل تقـدير

.دراسة أثناء الفترة السابقة إلجراء التبين وجود عالقة بين ممارسات القيادة اإلستراتيجية مجتمعة واي من جوانب خدمة الزبـون •

بوصف األخيرة محصلة نهائية لالستجابة الفاعلة من جانب المصرف للفـرص أو التحـديات .واألخرالبيئية ممثلة باتجاهات الزبائن ومواقفهم المتغيرة بين الحين

:التوصيات: ب النظر إلى الثقافة التنظيمية كعامل موقفي بأهميةلشعور لدى مديري المصارف المحلية تعزيز ا •

ليس بالضرورة أن يكـون إذ. لحل المشكالت الداخلية للمصرف إليهيوجه من بين ما يوجه ويتحقق ذلـك عبـر تنميـة .الظروف في جميع المواقف أو األفضلنمط الثقافة الداعمة هو

للمـديرين األخالقـي ير واضحة ومحددة تحكم قواعد السلوك الذاتي أو بتوافر معاي اإلحساس .وللموظفين في المصرف على حد سواء

البرامج التدريبيـة أو االهتمـام أهميةتوجيه اهتمام مديري المصارف التجارية المحلية نحو • قد بوجود سياسات واضحة للتوظيف والترقية في التعاطي الفاعل مع خصوصية المواقف التي

تـشريع مـن البنـك إصـدار ويعد . اليومية أعمالهم أداءيواجهها المصرف وموظفيه لدى الموارد البشرية في أي فـرع مـن فـروع إلدارةالمركزي باشتراط وجود وحدة متخصصة

.المصرف وتفعيل صيغ عملها هو السبيل االمثل للتعاطي مع هذا الجانب أسـاس القـائم علـى األهليةن مديري المصارف االستمرار على وفق النهج الحالي لكثير م •

االتجاه نحو الموازنة بين االعتماد على نتائج المؤشرات المالية وصيغ اإلجراءات المعتمدة في من شأن هذا التوجه أن يوفر المرونة في نظام الرقابـة التنظيميـة إذ. تقديم الخدمة للزبائن

ي يجعل منها متميزة بين المصارف التجارية المعتمد من جانب فروع المصرف وعلى النحو الذ . السيما العامة منها األخرى

الموظفين فيها احتراما لخصوصية الزبائن أبداءمباركة جهود الفروع التي يتفق زبائنها على • هذه الفروع لتـدعيم سـلوكيات المـوظفين إدارات العامة فضال عن حث األعالمعبر وسائل

.يما المتميزة منها عن طريق وسائل التحفيز المادي والمعنوي المتصلة بهذا الجانب السحث المصارف المحلية على االستفادة من التقانة المتاحة في الوقت الراهن كاالنترنيـت مـثال •

Japan(سـيما مـصرف الواالستفادة من تجارب المصارف العالمية الرائدة في هذا الجانب

Net(ا المجال الذي قطع شوطا كبيرا ومميزا في هذ.


)٢٧(

المحلية نحو كسب ثقة الزبائن السـيما مـا يتـصل األهليةتكثيف جهود المصارف التجارية •ولعل الطريق الصواب الذي يمكن انتهاجـه فـي هـذا . بسياساتها االقراضية أو االستثمارية

الجانب يكمن في العناية بالجوانب النفسية للزبائن عبـر اللجـوء إلـى اإلعالنـات اإلذاعيـة الجوانب المؤسسة للثقة بنـشاطات فـروع إبرازتلفازية أو الطليقة التي توجه جميعها إلى وال

) .ثابتة أو توفير ( المصرف الخاصة باستخدامات ودائع الزبائن الجارية منها وألمد فروعهـا لـسياسات امـتالك أهميةضرورة تأكيد المراكز الرئيسة للمصارف المبحوثة على •

. النظر إلى الزبائن كأصدقاء للمصرف وليس مجرد مقتنين لخدماتـه واضحة ومحددة تتصل ب وترى الدراسة إمكانية تحقق هذا الجانب عبر تثقيـف المـديرين لمـوظفيهم مـن أن هـذه

مهني يختص بكـسب زبـائن جـدد واألخر أخالقيالسلوكيات تحمل في طياتها جانبين األول .والمحافظة على الزبائن الحاليين

المصارف المبحوثة علما من أن التأكيد الكبير على الكفاءة في تقديم الخدمة قد احاطة مديري • البعيد ما لم يقترن بوجود نظام نـاجح للتغذيـة األمدال يكون بمفرده كافيا لتحقيق التميز في

هي في تغيـر مـستمر وأن تـشخيص وأذواقهم من الواضح أن حاجات الزبائن إذ. العكسية منه في تـدعيم الكفـاءة السـيما فـي االنطالق الذي يتم األساسات يعد اتجاهات هذه الرغب

. التي تقدم بها باإللية من اقترانها أكثرالمنظمات الخدمية كون الخدمة تقترن بالتوقعات


)٢٨(

: المصادر Periodicals 1-Dion,P.A. Peter,M.B.Sharon,P.& Blenkhom,D.L.(1992),JIT Implementation :A Growth Opportunity for Purchasing ,International Journal of Purchasing &Materials Management, Fall(32-38). 2-GAO(2002),Tacking A strategic Approach Could Improve DoDs Acquisition of Services,Management.Vol.14,No.1,(1-22). 3-Garever,R.C.,(1995),Integrated Strategy & 0perations,Industrial Management,Vol.13,No.4,July-August (26-38). 4-Heracleovs,L.&Langham,B.(1996),Strategic Change & Organizational Culture at High Management Consultants, Long Range Planning,Vol.29,No.4,(481-490) . 5-Morris,M.&Davis.D.L.(1992).Measuring & Managing Customer Service in Industrial Firms, Industrial Marketing Management ,Vol.21,Nov.(343-354) 6-Powers,T(1988),Identify & Fulfill Customer Expectations, Industrial Marketing Management ,vol.17(273-276) 7-Porter,M.E.(1996),What is Strategy,H.B.R.(61-80) 8-Rocci,A.J.Krm,S.P.&Quinm.R.(1998),The Employee- Customer- Profit Chin of Sears,H .B .R,Jan.-Feb.,(82-98) 9-Willcoxson,L(2003),Leading Strategically. International Journal Behavior,Vol.2,N0.2,(30-36) 10-Youndt,M.A.Snell,S.A.Dean,J.W.&Lepak,D.P.(1996).Human Resource Management: Manufacturing Strategy &Firm Performance ,Academy of Management,vol.39(835-843) Internet 11-ASX Report(2002),Enhancing Investment Decision Success: Overview pdf,www.fsed.org/research projects/ASX Report. 12-Arnold,A.V.(1991),Strategic Visioning :What its Done ,Student Study Project, U S Army War College .www. fos.org/spp/starwars/congress /2000 13-Achieve Global(2001),Customer Service,Headquarter,Tampa,U.S.A www.achiveglobal.com 14-Beatty,k.&Quinn,L(2002),The Role of Strategic Leadership Team in Organizations, Center for Creative Leadership.www.ccl,org. 15-Civil Service Bureau (2001), Promoting A customer Service in Civil Service, Legislative Council on public Service Meeting on ١٧ December,USA .


)٢٩(

16-Chilcoat,R.A. & Magee II,P.R.(1996),Strategic Leadership &The Fourth Army War College, Center for Strategic Leadership U S. Army War College,JFQ/Summer. 17-Chilcoat,R.A.(1995),Strategic Art: The New Art for 21st Century Leader,U.S. Army War College, Strategic Studies Institute,October. 18-Foley,Pat & Samson,D.(2002),Enhancing Investment Decision Success,www.fsed.org. 19-Magee II,P.R(1998),Strategic Leadership Primer, Development of Command, Leadership &Management , U.S. Army War College. 20-Nelson II,J.T.(1993),General George Marshal: Strategic Leadership & The Challenge of Reconstitution the Army of 1941-1993,www.carlisle.army.mil/pubs/1993. 21-Zarker,G.& Walters,J.(2002),Strengthening Customer Service at Seattle City Light,Oct.www.seattle city light.com. Books 22-Arnold,Tony J.R.(1998),Introduction to Materials Management,3rd ed., Prentice-Hall International,Inc. 23-Barry,J & Render,B(1999),Principals of Operations Management, 3rd ed., Prentice-Hall International,Inc. 24-Baker,M.(2000),Marketing Strategy & Management, 3rd ed . Macmillan Business Press Ltd. 25-Crow,W.J.(1993), Strategic Leadership,N.Y.Simon&Schuster Press. 26-Finkelstein,S. & Hambrick,D.C.(1996), Strategic Leadership: Top Executive & Their Effect on Organizations,St.Poul MN: Publishing co. 27-Goetsch,David.L. & Davis,Stanley.B.(1997),Introduction to Total Quality Management :Quality Management for Production, Processing & Services, 2nd ed.,Prentice- Hall,Inc. 28-Hatch,Mary J.(1997),Organization Theory: Modern-Symbolic & Postmodern Perspectives,Oxford University Press. 29-Hellriegel,D.&Slocum,J.W.(1996),Management,6th ed.,N.Y. 30-Hitt,M.A. Ireland,R.D. Hoskission,R.E.(2001),Strategic Management :Competitiveness & Gloablization,4th ed.,South-Westren College Publishing. 31-Hill,Charles W. & Jones,G.R.(2001),Strategic Management Theory: An Integrated Approach ,5th ed.,Houghton Mifflin, Co. 32-Hutt,M.W.& Speh,T.D.(1992),Business Marketing Management,4th ed., Fort Worth,TX:Dryden.


)٣٠(

33-Lovelock,Christopher H.(1996),Services Marketing,3rd ed ., Englewood Cliffs ,Prentice-Hall,Co. 34-Macmillan H. & Tampoe,M.(2000),Strategic Management: Process,Concept & Implementation,Oxford University Press. 35-Noe,R.A.,Hollenbeck,J.R.,Gerhat,B.&Wright,P.M.(1996),Human Resource Management:Gaining A competitive Advantage,2nd ed.,Irwin/McGraw-Hill Co. 36-Pride,W.M.&Ferrell,O.C.(2000),Marketing:Concepts&Strategies,H.M.Co. 37-Proctor,Tony(2000),Strategic Marketing:An Introduction,Routledge,UK. 38-Ramaswamy,R.(1996),Design & Management of Service Processes :keeping Customer for life,Addison-Wiesley Publishing co. 39-Robson,Wendy.(1997),Strategic Management & Information Systems: An Integrated Approach 2nd ed ., Prentice- Hall,Co. 40-Schein,E.H.(1985)Organizational Culture & Leadership, San Francisco :Jossy-Bass. 41-Thompson,A.A. & Strickland,A.J.(1996),Strategic Management: Concepts & Cases,9th.ed,Irwin-MaGraw Hill,Co. 42-Thompson,J.L.(1997), Strategic Management: Awareness & Change,3rd ed.,Intrnational Thompson Business. 43-Wright, P.Kroll, M.J. & Parnell,J.A.(1998),Strategic Management Concepts,Prantice-Hall Upper Saddle River.


)٣١(

بسم اهللا الرحمن الرحيم انه استمارة االستب

بـين العالقـة تبغي تحديـد دراسة إلكمال أداة المستجيب الكريم االستبانه التي بين يديك هي أخي عن جميع الفقرات على وفق المقياس اإلجابةالرجاء .مة الزبون وخد أالستراتيجيه ألقيادهممارسات

أدناه كثير جدا كثيرا وسط قليال قليال جدا

:ممارسات القيادة االستراتيجية :" اوال احدد بوضوح سلطات ومسؤوليات كافة موظفي المصرف-١ الرقابةوأنظمة لتدفق المعلومات واضحةاتصال على وجود خطوط أشجع-٢ وسياقات العملإجراءات لتجديد اعمل جاهدا-٣ يطيع جميع موظفي المصرف التعليمات الصادرة عن رؤسائهم في العملإن أرى-٤ المهام الموكلة لهمإلنجاز جعل موظفي المصرف مندفعين ذاتيا إلى إميل-٥ عندما تكون بناءه وتصب في مصلحة المجموع ومقترحاتهم اآلخرين أفكار أتقبل-٦ المناسبة التي يبدي الجميع فيها رأيهم بحريةاألجواء أهيئ-٧ موظفي المصرف على العمل كفريق متعاونأشجع-٨ واإلدارةارغب بتوطيد العالقات االجتماعية بين موظفي المصرف -٩ ريبية زج اكبر عدد ممكن من الموظفين بالدورات التدإلى أسارع-١٠ المصرف بأهمية الدورات التدريبية في تطوير العملإدارةتؤمن -١٢ االمكانات المادية المناسبة لتطوير العملاإلدارةتخصص -١٣ من ذوي المقدرات المناسبة في التحليل األفراد عن التوظيف باختيار المسئولين األفراد أوجه-١٤

والتصرف في ترقي الموظفيناإلبداعيةل اعم كبيرة الالأهمية المصرف إدارةتولي -١٥ جعل المصرف مركز استقطاب للكفاءات والقدرات المميزةاإلدارةتحاول -١٦ التنظيميبباالغترا التقليل من شعور موظفي المصرف أهمية أدرك-١٧ المبدعيناألفراد المادية والمعنوية في المحافظة على المكافآتاعتقد بدور -١٨ اإلنجاز عن الفشل في ةالنفسية الناجم من الحالة المصرفإدارةتخفف -١٩ لتصورات الواضحة للتعاطي مع فرص البيئة الخارجية وتحدياتهاتلك اام-٢٠ عرض تصوراتنا ورؤيتنا للمستقبل الى موظفي المصرف كافةبأهميةنعتقد -٢١ الموظفين بتصوراتها للمستقبل ومتغيراتهإقناع المصرف الى إدارةتسعى -٢٢ رؤيتنالتصوراتنا و موظفي المصرف لكسب والءعىأس-٢٣ مستقبالإليه سنحقق ما نطمح بأننالدي القناعة و الثقة -٢٤ و القدرة على المبادرة في ضوء التصورات الجديدةاإلرادة المصرف إدارةك لتمت-٢٥


)٣٢(

التغييرات في المسار االستراتيجي للمصرفإحداث المصرف توقيت إدارةتخمن -٢٦ المصرف من تجارب المصارف المحلية والعربية و الدولية في تحديـد التوجـه إدارةيد تستف-٢٧

المستقبلي للمصرف موظفي المصرف من اهتماماتي لتعزيز وبناء الثقة بيناألكبر الجزء أكرس-٢٨ الزبائن و المالكينإغراض المصرف الرقابية في خدمة أنظمة جدوى إثبات أحاول-٢٩ الرقابة التي تعزز من موقف المصرف وسمعته في السوقةأنظم وادعم أشجع-٣٠ رقابة وتقييم عملية التنفيذ االستراتيجي تتطلب االهتمام بالمؤشرات المالية ومحتوى إن أومن-٣١

التصرف االستراتيجي :خدمة الزبون :" ثانيا على تفهم حاجات الزبائن ورغباتهم و معاملتهم بلطفاإلدارةتركز -٣٢ فيها نحو انتقاء العبارات المناسبة اثناء التحدث مع الزبائنظ المصرف مودارةإتوجه -٣٣ فين لدى تعاملهم مع الزبائنظ على عدم ملل المواإلدارةتؤكد -٣٤ المصارف نوع من االرتباط العاطفي بين الزبائن وسمعة إيجاد المصرف في إدارةترغب -٣٥ يرها بشكل مستمرنحتفظ بعالقات طيبة مع الزبائن ونحاول تطو-٣٦ فضال عن تقديم الخدماتنالزبائفي المصرف حلول لمشكالت ظ على تقديم مواإلدارةتحرص -٢٧ في المصرف بالزبائن وينصتون لهمظيهتم مو-٣٨ في المصرف في محال عملهم استعدادا لتقديم الخدمةظيتواجد مو-٣٩ هتماماتهم مع خصوصية الزبائن واوإجراءاته العمل أداء أسلوبينسجم -٤٠ مناسبةبأوقات الممكنة لتقديم الخدمة اإلجراءاتذ ١ المصرف اتخاإدارةتحاول -٤١ يعمل الجميع دون استثناء على تقديم الخدمات بسرعة-٤٢ أمينة أيادي الزبائن ان ودائعهم في إشعارالمصرف موظفوايحاول -٤٣ رباحاإل االستثمارات وان كان ذلك على حساب بأمان اإلدارةتهتم -٤٤ األهمية مسؤولية الوفاء بالتزامات المصرف المالية على قدر من اإلدارةتضع -٤٥ للتقانة الحديثةالزبائن استخدامنا ما يميزنا من وجهة نظر أهمنعتقد ان -٤٦ نرغب في امتالك الوسائل المتطورة لتقديم الخدمة-٤٧ لمتاحة استفادة ممكنة من التقانة اأفضلنعتقد مع ضرورة تحقيق -٤٨ نمتلك سياسات واضحة للتعاون والصداقة مع الزبائن-٤٩ . الصدق و الصراحة أساس يتعامل الجميع في المصرف مع الزبائن على إن نأمل-٥٠ يتعلق بالعملأجراء أو تصرف بأينضع زبائننا في حساباتنا عند القيام -٥١ ن الخدمة المقدمة للزبائأنجاز هناك تطور في مستوى أننشعر -٥٢ يحرص موظفي المصرف على تالفي وقوع األخطاء عند تقديم الخدمة-٥٣ هناك تطور في مستوى الخدمات المقدمة للزبائنأن رنشع-٥٤

ممارسات القيادة الاستراتيجية وعلاقتها بخدمة الزبون

Documents