جيدة تشمل التوازن بين مكافآتإستراتيجية إتباع

القدرة المالية للشركة والقدرة على المنافسة مع

إنتاجيةالشركات األخرى تؤسس على تحفيز

الموظفين وإرضائهم وفقا لمعايير لتقييم المنتظم

بتحليل الوظائف ورؤية الشركة وأهدافها وما يتم

تطبيقه من مهام أساسية لكل وظيفة

قييم األداءنظام ت

Prepared by: Ahmed Samir,

Asamir

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 1

نظام تقييم األداء

المكافآت و المزايا وإجراءات

Prepared by: Ahmed Samir,

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 2

المحتويات

3 ....................................................................... الهدف من وضع نظام المكافأت

3 .............................................................................. هيكلية المكافأت وأنواعها

4 .......................................................................................... نة المفاهيممقار

7 ................................................... االعتبارات األساسية عند تصميم نظام المكافأت

8 ..................................................................................... أسلوب قياس األداء

01 ........................................................................ مصادر تقويم األداء الوظيفي

01 ........................................................................................... معايير التقييم

00 ......................................................................... ناصر والمحتوياتشـرح الع

01....................................................... آلية إجراءات صرف نسب وقيم المكافأت

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 3

المكافآتالهدف من وضع نظام

جيدة تشمل التوازن بين القدرة المالية للشركة والقدرة على المنافسة مع الشركات األخرى تؤسس على مكافآتإستراتيجية إتباع

الموظفين وإرضائهم وفقا لمعايير لتقييم المنتظم بتحليل الوظائف ورؤية الشركة وأهدافها وما يتم تطبيقه من مهام إنتاجيةتحفيز

أساسية لكل وظيفة.

:المفاهيم التالية شملي الذيو

موظفين في الشركة على حد سواء.العدالة في بيئة العمل تشير إلى تصور أن يتم معاملة جميع ال -

ن وظائف مماثلة بالنسبة مثل الذين يؤدو المساواة مع األجور الخارجية والذي يتحقق عندما يرى العاملين في الشركة أنه يتم مكافأتهم -

في شركات أخرى.

ير وقيمة لوظيفتهم داخل يقدموه من تطو على ما سيكافئونالعاملين في الشركة بأنهم اة في األجور الداخلية يتحقق عندما يشعرالمساو -

الشركة.

وأنواعها المكافآتهيكلية

للمكافآتوالمزايا التي تمنحها الشركة على تقسيم وتحديد وتوضيح المفاهيم األساسية المكافآت ونسب الهيكل المقترح لصرف قيم إعداد مـت

تقييم موظفيها، والتي يسودها الحيادية وفقا إلتباع المعايير التي يتكون منها نموذج وأنواعها وطريقة التقييم المناسبة التي تتبعها الشركة في

وبيانه كالتالي: تقييم الموظفين في الشركة

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 4

مقارنة المفاهيم

الفردية المكافآت

للموظف مقابل تقديم مجهود متميز في أداء وظيفته وبالتالي مقابل مساهمته في مساعدة هي دعم مالي أو معنوي •

المنشأة على النجاح.

الفردية تصمم على مستوى وظيفة أو مجموعة من الوظائف يستفيد منها جميع شاغلي هذه الوظائف. المكافآت •

حسب المجهود الفردي. ال يوزع الحافز على جميع الموظفين لمجهودهم الجماعي وإنما يوزع •

الفردية المكافآتأنواع

الفردية من نوعين هما: المكافآتتتكون

الفردية المعنوية. المكافآت •

الفردية المالية. المكافآت •

الفردية المالية وهي: المكافآت

الفردية المالية العمومية. المكافآت •

الفردية المالية المتخصصة. المكافآت •

الفردية المعنوية المكافآت

موظف الشهر •

المزايا –

تعزيز إحساس الموظف بأهميته وإنجازه المميز وأفضليته للبقاء في المنشأة وللترقية المستقبلية •

وتعريف عائلة الموظف والمجتمع بتقدير المنشأة لجهوده.

العيوب –

أنه يتطلب تقييم أداء الموظف على فترات شهريه )الوقت +الجهد( •

السنوي حفل التقدير •

المزايا –

متميز بقلة التكاليف وتوفير الجهد والوقت. •

فرصة لتقدير جهود أكبر عدد ممكن من الموظفين. •

الفردية المالية العمومية المكافآت

التي يمكن تطبيقها على جميع وظائف المنشأة. المكافآتهي تلك •

نظراً لشموليتها. المكافآتاألكثر انتشارا من أنواع •

:أمثلتها •

العالوة السنوية –

المكافأة السنوية –

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 5

الفردية المالية العمومية المكافآت

(Merit payالعالوة السنوية ) •

هي زيادة سنوية دائمة على الراتب الموظف األساسي تمنح مقابل أداء الموظف خالل السنة. –

مكافأة السنويةال •

% 5األداء للموظف وتتراوح من صفر إلى إضافة نسبة على العالوة السنوية تختلف باختالف مستوى –

حسب نتائج تقييم األداء.

الفردية المالية العمومية. المكافآتعيوب •

التزامات مالية طويلة األجل •

كيف يتم معالجة هذه العيوب؟ •

استبدال العالوة السنوية كحافز بتوزيع مكافآت سنوية مرتبطة بأداء الموظف وأيضاً بربحية المنشأة. –

المالية المناسبة لفئات وظيفة معينة آتالمكاف

الفردية بتطبيق كل نوع منها على فئات وظيفية معينة مثل: المكافآتقد تقرر بعض المنشآت استخدام مجموعة من

الوظائف اإلنتاجية –

وظائف البيع –

وظائف اإلدارة العليا –

المالية لوظائف البيع المكافآت

(. Commissionأسلوب العمولة ) •

أسباب شيوع استخدامه. –

الرتباط أداء موظف البيع ارتباطا مباشراً بتحقيق إيرادات مالية للمنشأة. •

مندوبي المبيعات يعملون بعيداً عن المراقبة المباشرة من قبل المشرفين. •

نسبة العمولة –

حسب أسلوب الشركة المتبع في صرف نسبة وقيمة العموالت –

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 6

الفردية لوظائف اإلدارة العليا المكافآت

إلى توجيه جهود القيادات اإلدارية نحو تحقيق أهدافها التي عادة ما تتمثل بزيادة ربحيتها في المكافآتتهدف هذه •

األجل القصير والطويل.

للوظائف العليا: المكافآت •

المكافآت السنوية . –

مزاياها •

المرتب األساسي. ال تشكل المكافئات السنوية زيادة دائمة على –

عيوبها •

ميول قيادات المنشأة إلى تعظيم األرباح على حساب القيام بأمور من شأنها نمو –

وتطور المنشأة وقدرتها على تحقيق أرباح مستقبلية.

توزيع أسهم ملكية للقيادات العليا –

فريق العمل مكافآت

عن انجازها عن طريق أفراد. تتجه المنشآت الصناعية النجاز مهامها عن طريق فرق العمل بدالً •

عضو يكون لهم الصالحية في توزيع المهام و توقيت العمل. 55-5يتكون فريق العمل من •

أسباب نجاحها : •

كسر الروتين اليومي. –

رفع جودة المنتج. –

اإلحساس باإلنجاز. –

رباحاألالمشاركة في

تخصيص جزء من األرباح السنوية للتوزيع على موظفي الشركة. •

تدفع سنوياً أو قد يؤجل دفعها لعدد من السنين لترغيب الموظف في االستمرارية في المنشأة.قد •

الربح. إجمالي% من 01 الي% 51تتراوح هذه المخصصات من •

تنتشر هذه الطريقة في الشركات اليابانية و التي تطلب من الموظفين المشاركة في الخسائر أيضاً. •

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 7

المكافآتاالعتبارات األساسية عند تصميم نظام

دون وظائف مماثلة في مثل الذين يؤ تتحقق عندما يرى العاملين في الشركة أنه يتم مكافأتهم والمرتباتاألجور فيالمساواة

شركات أخرى.

يرغب أصحاب و ،السوق المساواة عندما تكون معدالت األجور في الشركة على األقل متساوية لمتوسط األجور فيتتحقق

من حيث ،يز عدد كاف من الموظفين المؤهلينالعمل من التأكد من أنهم قادرون على دفع مرتبات للحفاظ على الموظفين وتحف

يبدأ بتحديد مرتبات تنافسية في السوق. كما تم تصميمه أعاله المهم جدا عمل هيكل للمكافآت

لسوء الحظ أنهم ال يقارنوا دائما و ،ركات األخرىيقارنون وظائفهم ومرتباتهم بالوظائف واألجور في الش أيضاالموظفين كذلك

الموظفين يضعون في اعتبارهم أكثر بكثير من مجرد األجر إن .حتى شركات تعمل في نفس المجال عموما أو بشركات مماثلة

األمن الوظيفي وبيئة مثلمزايا التي يحصل عليها الموظفين ى: الويمكن التركيز عل ،ساسي في تحديد المساواة الخارجيةاأل

فرص التقدم والتطوير المهني لتحديد ما إذا كانت العدالة الخارجية موجودة أم ال. -المتطلبات الجسمانية –العمل

ما إذا كانت المكافآت أمر مهم لتحديد قدرتك حيث أنه استخدام الدراسات االستقصائية للمرتبات ب االستداللأيضا يمكن

ومن المهم التأكد من أن المسؤوليات الرئيسية واألهداف ،للوظائف في الشركات األخرى أم الالتي تصرفها مماثلة والمزايا

القطاع الذي تقارن به شبيه لشركتك. مع مراعاةئف تم مقارنتها بمثيالتها، الخاصة بالوظا

التسويق .....الخ( تم مقارنته مع مثيله –معينة من مجموعة وظائف واحدة )المبيعات من المهم أن يكون األجر األساسي لوظيفة

في شركة أخرى منافسة.

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 8

أسلوب قياس األداء

تقييم وقياس األداء للموظفين في الشركةنموذج

أوال: البيانات الشخصية والوظيفية

القسم اإلدارة الشركة

بدء العملتاريخ الرقم الوظيفي المرتبة/ الدرجة يمسمى الوظيفال االسم رباعيا

بها االلتحاقتم آخر دورة تدريبية / الدراسيالمؤهل العلمي آخر تقرير أداء

التقدير التاريخ

معايير التقييمثانيا:

فيوظي

ء الألدا

ا

المعيارضع هنا رقماً التقدير

( 6-5واحداً من )الذي يمثل تقويمك

للموظف

غير

مرضي ممتاز جيد جداً جيد ضعيف

5 2 0 4 5 6

التفهم ألهداف اإلدارة 5

التخطيط -المهارة في : 2

اتخاذ القرار -

اإلشراف الفني - مستوى األداء في مجال التخصص 0 المتابعة لما يستجد في مجال التخصص 4 إمكانية تحمل مسئوليات أعلى 5 المعرفة بنظم وإجراءات العمل 6 القدرة على تطوير أساليب العمل 7 المحافظة على أوقات الدوام 8 الحرص على أمور السالمة والوقاية 9 توخي الدقة في العمل 51

المجموع

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 9

الصفات الشخصية ثالثا:

صيةشخ

ت الصفا

ال

حسن التصرف 5 درجة االعتماد عليه / عليها 2 االهتمام بالمظهر 0 تقبل التجديد في أساليب العمل 4

المجموع

رابعا: العالقات

المع

ت القا

ع

الرؤساء 5 الزمالء 2 الجمهور 0

المجموع

: التقدير الكلي للدرجات خامسا

التقدير النهائي إلى -من

المستوى الكلي لفئات التقييم : التقدير الكلي للدرجات خامسا 515 – 99 ممتاز مجموع درجات األداء الوظيفي

98 – 64 جيد جدًا مجموع درجات الصفات الشخصية 60 – 48 جيد الفرديةمجموع درجات العالقات

47 – 02 ضعيف مجموع درجات المالحظات العامة 02أقل من غير مرضي المجموع الكلي

مقدار التحسن المتوقع: سادسا

مقدار التحسن الذي طرأ منذ آخر تقرير جيد متوسط ضعيف

صيات العامة لتطوير قدرات الموظف:التو

5- …………………………………….

2- …………………………………….

0- …………………………………….

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 10

مصادر تقويم األداء الوظيفي

ملف الموظف الوظيفي. -5

سجل تدوين مالحظات الرئيس المباشر. -2

تقرير اإلنجاز الشهري للموظف. -0

للموظف. واالنصرافدفتر أو سجل الحضور -4

دقة التقييم.أي مصادر أخرى تساعد في -5

معايير التقييم

لكي يتمكن الرئيس المباشر من إعداد تقارير أداء عن مرؤوسيه بشكل موضوعي ، فإن المعايير التالية يمكن أن يسترشد بها

الرئيس المباشر لوضع التقدير المناسب عن الموظف.

.الوظيفةتقصير واضح في أداء واجبات :غير مرضي -5دائماً يؤخر األعمال عن مواعيدها –ير جيده غنتائج أعماله –قل من المستوى المطلوب أوأمثلة ذلك ) نوعية إنتاجيته

غير متحمس ألداء عمله . ليس لديه -عدم الرغبة في تنمية أدائه -هم ألعمال الوظيفة رغم شرحها له عدم التف –المقررة شعور بالمسئولية (.

:ضعيف -2

.ضعيفأداؤه لعمله بشكل عام ه الحماس في صينق – نسبيا ينجز العمل بشكل مقبول – متأخراً بإنجاز المتطلبات األساسية لوظيفته غالباً وأمثلة ذلك ) يقوم

(.يحتاج الي متابعة مستمرة لتالفي وجود أخطاء – في حاجة ملحة لزيادة معارفه - يحتاج لتوجيه دائم –عمله

معرفة جيدة بنظم وإجراءات العمل.على :جيد -3 نتائج إنجازاته جيده(. –يقوم بمعالجة بعض الحاالت ذات األهمية –وأمثلة ذلك ) يتجاوب بسرعة مع متطلبات وظيفته

القدرة علىى المبىادرة فىي أداء ناجح للعمل ، مرونة في التنفيذ مع قدرة على التعرف على المشاكل في مجال العمل :جيد جداً -4

.ير مجال العمل ووضع حلول للمشاكل التي تواجههتطوقىىادر علىىى حىىل أغلىىب المشىىاكل –وأمثلىىة ذلىىك ) علىىى علىىم كامىىل بمسىىئوليات وظيفتىىه واختصاصىىات ابدارة التىىي يعمىىل بهىىا

(.مجهودات ذاتية تعني بتطوير أعمال ابدارة بشكل عام مع إمكانية القيام بمسئوليات أكبر بأسلوب جيد على اببداع واببتكار ومعدل فوق العادي في إنجاز العمل.:القدرة ممتاز -5

مثال لإلنجاز المتفوق(. –وأمثلة ذلك ) إنجازاته بارزة على مستوى ابدارة

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 11

والمحتويات العناصرشـرح

الشــــــــــــــــرح العنصـــــــــــــر

ختصصه وانعكاس ذلك لىكأ اءا تعين مدى متكن املوظف وقدرته يف جمال مستـــــــــوى األداء

العمل وإتقانه.

ومستوى األءا خيتىف من شخص آلخر ويف كك اكا ا الفكعف واةكوء

فإن التقييم يكون لاء نسكييا.. ويتفكا األءا اةيكد رقارنتكه مكع جممولك

العمل ويدخل يف ا لتيار ءرج الرضا لن ا نتاج نولا. وكما. ومستوى املهكار

يف التنفيذ.

مدى متكن املوظف من اإلملام بواجيكاا ومسكلولياا وظيفتكه اياليك مًءيكا. إمكانية حتمل مسئوليات أعلى

الماهلا بكفا وثق لالي .

تعين ايرص لىأ اجتناب كل ما يًءي إىل ااتمال ادوث اضرار ماءيك او احلرص على أمور السالمة والوقاية يف العمل

طن اخلطر يف صغائر األمور او كيائرها والتنيه بشري وحماول التعرف لىأ موا

لككه والتنييككه لىيككه لى يىولكك ءون وقولككه وذلكك با ككتخدام و ككائل الوقايكك

والس م .

معرف مدى التزام املوظف رواليد الدوام ولدم مغاءرته ملقكر لمىكه بكدون اذن احملافظة على أوقات الدوام

ث اليت ل ق هلا بالعمل.مسيق او تنقىه بني املكاتب لتياءل األااءي

وضع األهداف املطىوب حتقيقها ور م يا ك تنفيكذها يف ضكو ا مكانيكاا املهارة يف التخطيط

املتاا وفق برنامج زمين.

واملقصوء بها معرف مدى القدر لىكأ متابعك جهكوء املرنيو كني وتكوجيههم املهارة يف اإلشراف

الت قق من ان اإلجناز يسري وفق اخلطك لىت قق من اسن األءا واإلنفياط و

واألهداف احملدء .

لت ديد مهار املوظف يف اختيار بديل من بني لد بكدائل يكل مشككى مكن املهارة يف اختاذ القرار

مشاكل العمل.

ويقصد منها معرف مستوى إملام املوظف بقوانني وانظم العمل وإجرا اته . املعرفة بنظم وإجراءات العمل

ملعرفكك مككدى قككدر املوظككف لىككأ تطككوير العمككل ومككن ثككم امليككاءر يف تقككديم العمل أساليبالقدرة على تطوير

املقرتااا الينا لت قيق هذا التطور را حيقق ا نتاج األففل .

ويقصد من ذل مدى ا تعداء املوظف لتقيل توجيه وم اظاا رني ائه بصدر تقبل التوجيه

راب وإجيابي .

وتعين التزام املوظف بسىوكياا اجملتمع املسىم وكذل التزامه بالعمل كأمان السلوك العام

انيمتن لىيها واءانيه هلا كخدم ملواطنيه بامان وإخ ص.

,Ahmed Samir نظام تقييم األداء

Page 12

المكافآتصرف نسب وقيم إجراءات آلية

الفعلي لألداء وهي: على ثالث غايات للتقييملموظفيها والمبنية المكافآتواضحة في صرف تنتهج الشركة آلية

.على مستوى الشركة -5

.على مستوى المديرين -2

.على مستوى الموظفين -0

والمزايا التشجيعية لموظفيها على جميع المستويات وآلية إجراءات المكافآتولهذه الغايات وضعت الشركة نظام صرف

صرفها كالتالي:

جدول مواعيد التقييم الدوري كل ثالثة أشهر )ربع سنوي(. -

استبيانات التقييم لإلدارة العليا لتقييم المديرين )المدير العام(. توزيع -

توزيع استبيانات التقييم للمديرين لتقييم موظفي اإلدارات. -

تجميع االستبيانات مستوفاة كافة البيانات واإلحصاءات. -

تحليل البيانات وعرضها على اإلدارة العليا شاملة النتائج. -

الي المستويات المحددة. التقييمتصنيف فئات ومستويات -

والمزايا النقدية أو العينية لثالثة مستويات فقط وهم: المكافآتصرف -

المستوى الممتاز . أ

المستوى جيد جدا . ب

المستوى جيد . ت

% من قيمة مبلغ المكافأة.25)الممتاز( نسبة Aيصرف للمستوى األول -

المكافأة. % من قيمة مبلغ56)جيد جدا( نسبة Bيصرف للمستوى الثاني -

% من قيمة مبلغ المكافأة.8)جيد( نسبة Cيصرف للمستوى الثالث -

والذي يشمل الدورات التدريبية التي بناًء على استبيان تقييم األداءنقاط القوة والضعف )ضعيف( D الرابع لمستوىليحدد -

يمكن للشركة إتاحتها له خالل فترة ثالث أشهر يتخطى بها معالجة نقاط الضعف والقصور.

عدم تحسن أدائه خالل بسداد قيمة الدورات التدريبية التي تم الحصول عليها في حالة )ضعيف( Dتعهد المستوى الرابع -

.عن خدماته من الشركة واالستغناءفترة ثالثة أشهر

جيد( بحد ( Cالي المستوى واالنتقاللتحسين أدائه شهرفرصة بحد أقصي )غير مرضي( Eإعطاء للمستوى الخامس -

داخل الشركة من المنظور العملي. بقاءهأدني وذلك للحفاظ على

يجب استيفاء كافة عناصر استبيان تقييم األداء من كافة المستويات اإلدارية. -

والمزايا النقدية من اإلدارة المالية فور اإلنتهاء من تحليل بيانات المكافآتاعتماد اإلدارة العليا ) المدير العام( صرف مبالغ -

تقييم األداء لكل إدارة.

والمزايا النقدية أو العينية. المكافآتإشادة الشركة للموظفين المؤهلين لكل المستويات الحاصلة على -