組織創新管理 - 執行者(科特勒談創新型組織)
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"組織創新管理"系列的簡報主要在彙整、說明與分享天下文化所出版的"科特勒談創新型組織(Winning at Innovation)"一書之內容,歡迎有興趣的人參閱或分享 *投影片中的文字、圖表資料皆摘錄自"科特勒談創新型組織"一書或是網路資料,如有需要更細節的內容,請參閱書中列出之參考文獻TRANSCRIPT
創新流程的使命達成者:執行者Goal achiever for the innovation processes: Executer
Chris Liao
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東西很好,怎麼賣不出去?• 直到產品或服務正式上市,企業才開始回收
投資的金錢 ( 有時還不能馬上收到錢 ) ,如果賣不好,就糗大了
• 知名度、鋪貨率、轉換率,這些參數的提升,需要做些什麼?
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思考點
• 該由誰擔任銷售活動的負責人?又該以什麼樣的方式進行?
• 進行行銷活動時可以使用哪些技巧?又需要決定哪些要素?
• 產品推出後,如何進行銷售後評估與改善?
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思考點 – 回饋
• 身為創新團隊的一員,銷售與行銷人員應了解以下要點:
1. 企業銷售活動的實際運作方式
2. 行銷流程與計劃的要素
3. 上市前測試與上市後改善
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執行者 (Executer)
• 職責:實際和有效推出創新成果的人,領導所有執行相關事物
• 企業到了最後的執行階段,資源和熱情往往已經耗盡,且對於由誰執行創新成果的決定也不夠深思熟慮
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執行者的選擇
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• 由外部還是內部人員執行?• 若是外部,是要外包還是成立新公司?• 若是內部,是要從現有部門組成還是成立新部門?• 若要從既有部門組成,是要組成專職還是兼職團隊?
執行者的選擇
• 決定創新由內部還是外部執行的決定因素:1. 破壞性創新程度:創新程度越高,越應以新的組織
執行
2. 預期長期創新曲線:預期曲線越長,越易以新的組織執行
3. 內部阻礙:內部阻礙越多,越需在組織外執行
4. 成本:成本越高,越需在公司內部執行
5. 資源:資源越少,越該在內部執行
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執行者的選擇
• 如果決定創新要在內部執行,接著就得決定創新團隊該為專職還是兼職
• 第三個選項:將數個創新計劃交由一個執行團隊同時進行
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專職 兼職
成本 較高 較低
事務干擾 較低 較高
宣示創新訊息 較強烈 較不強烈
專案理解 較清楚 較不清楚
執行者的選擇
• 創新團隊可列出會接受專案及背後理念的人選,確保執行工作交給具熱忱的人
• 該指派給成功的主管還是執行過其他創新專案的主管?
• 建議此執行者最好曾領導過創新計劃,或者是具有因情況丕變而迅速反應的經驗
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執行者與價值
• 避免團隊未能專注於重要的元素,可列舉創新計劃中的主要投入要素,並持續到執行的時候
• 「執行」指的是執行點子,執行者必須綜合其他角色在創新流程中處理過的理念
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執行者與價值
• 價值公式:
• 執行者依據價值公式,必須努力宣揚獨特的創新價值 (unique innovation value)
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執行者與價值
• 成功創新具有的共同特質:1. 簡單:是的,簡單為上
2. 驚喜:盡可能訴諸情感,改變偏好與習慣
3. 具體:提供具體的刺激,才容易回憶
4. 可信:創新的改變仍需提供品質保證
5. 故事性:行銷人員必須要會說故事
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行銷流程的要素
• 行銷流程必須知道的五大要素:1. 設定市場:需求、顧客、情境層面
2. 市場區隔 (Segmentation)
3. 目標市場 (Targeting)
4. 定位 (Positioning)
5. 4P 行銷模式1) 產品 (Product)2) 價格 (Price)3) 通路 (Place)4) 促銷 (Promotion)
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行銷計劃的要素
• 行銷計劃的八大要素:1. 執行摘要
2. 市場情勢分析
3. 威脅和機會分析 (SWOT)
4. 目標
5. 行銷策略
6. 行動計劃
7. 估計營收
8. 監督14
執行前置作業
• 上市前測試:1. 實驗和產品測試
2. 區域測試:行銷投資組合
3. 市場測試:擇一判斷是否為最終選擇
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描述 困難與風險
區域測試 在單一城市或區域,推動
具體的行銷投資組合
暴露創新內容與策略給競爭者、
難以推展、專精之市調公司少、
需投入大量行銷資源
市場測試 選擇一個投資組合,在特
定地理區域、通路、經銷
管道與顧客進行測試
與區域測試相同
執行作業 – 行動計劃
• 執行者需要擬定行銷計劃與行銷流程,轉化為具體的行動計劃 (action plan)
• 行銷計畫需具備的要點:行動與活動、行動的起始日期、行動的預算分配、行動負責人、目標和排程、失敗的風險
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• 行動計劃檢核表範例:
• 監控行動計劃以確保執行工作如期進行,並且評估施行成果是否達到目標
執行作業 – 行動計劃
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行動名稱 起始日期 負責人員 目標 預算 ( 萬元 )
風險評估
A 2014/5/16 Chris 邀請代言人 1500
B 2014/7/1 Chris 廣告製作 300
C 2014/10/15 Chris 上市發表 100
D 2015/1/1 Chris 3次促銷活動 1800 單位促銷成本 1000元
執行後改善
• 執行後的改善方式包括:1. 購買漏斗 (Purchase funnel)分析,又稱 ATR
2. KPI演進
3. 擴大創新產品的上市
4. 轉型 (Morphing)
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購買漏斗分析
• 顧客與商家關係的演進階段:
• 流失顧客的原因:1. 缺乏察覺 ( 知道或不知道產品 )
2. 缺乏考慮 ( 考慮或不考慮產品 )
3. 缺乏嘗試 (嘗試或不嘗試產品 )
4. 不再購買 (重覆購買或不再購買 )
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察覺 考慮 嘗試 再次購買
購買漏斗分析
• 市場調查的四個問題:1. 你知道我們的存在嗎?
2. 如果知道,是否曾考慮過使用我們的產品?
3. 如果有考慮過,是否嘗試過購買我們的產品?
4. 如果購買過,是否有再次購買?
• 亦可將問題併入一般性顧客調查問卷
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購買漏斗分析
• 購買漏斗分析範例:
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再購買率偏低,可能是因為產品品質未能滿足顧客需求
購買漏斗分析
• 若購買漏斗分析中表示「不知道」的比例很高,代表企業在產品知名度上推廣不足
• 若購買漏斗分析中表示「沒有考慮過」的比例很高,代表產品定位不明確、不具說服力,也可能與銷售推廣不力有關
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購買漏斗分析
• 若購買漏斗分析中表示「從未買過」的比例很高,代表無法說服顧客,可能是定價策略錯誤或顧客對產品品質仍有疑慮
• 若購買漏斗分析中表示「不再購買」的比例很高,代表品牌讓顧客失望,因為產品品質不佳或無法滿足顧客需求
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KPI演進
• 透過 KPI監控,可以判斷創新是否達到目標,以及判斷能否達成執行計畫
• 四種層面的 KPI 指標類型:1. 市場 KPI
2. 通路 KPI
3. 財務 KPI
4. 創新 KPI
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KPI演進
• 四種層面的 KPI設定範例
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KPI 類型 KPI 設定
市場
目標市場滲透比例
單位的市場佔有率
相較於原本產品的滿意度水準
通路
名目經銷 ( 該產品經銷據點比例 )
加權經銷 (據點佔國內銷售比例 )
主要的銷售據點 (主打產品的主要據點所佔銷售比例 )
財務商業毛利率
損益金額
創新舊型產品升級的顧客比例
由於升級而從競爭對手吸引進來的顧客比例
擴大創新產品的上市
• 用意在於擷取所有心得,用以改善、擴大上市產品或服務專案的範圍
• 拓展方式:1. 新的地理市場
2. 調整產品以獲取新顧客
3. 調整價格以提升市場滲透率
4. 納入新銷售通路
5. 改變核心產品組成
6. 微幅創新以擴大產品組合26
擴大創新產品的上市
• 破壞式創新能創造市場,但讓市場成長的則是微幅創新
• 後來居上的公司 (fast second company)即是利用微幅創新的方式,將其他公司開發的破壞式創新產品加以延伸,修改為更有效率、品質更好的產品
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轉型
• 轉型 (morphing) 的前提在於:永遠不會達成完美的創新或執行策略
• 所以企業心中明白,之後勢必得調整組成元素和行銷策略,創新團隊也準備好進行改變
• 由於市場瞬息萬變 (尤其是今日的科技產物市場 ) ,短期內就需要調整產品,並不需要等到創新成果完美無缺後才上市,而該將產品或服務視為「永遠的測試版」
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區域、市場測試及轉型
• 區域測試、市場測試及轉型之比較:
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執行的選項( 投資組合 )
執行範圍
區域測試 數個選項 部分 ( 測試與對照城市或地區 )
市場測試 單一計劃部分 (根據地區、城市、區域、通路、經銷商或顧客 )
轉型 單一計劃 全部
執行者相關的執行建議
• 建議執行者的挑選,除了行銷企劃主管之外,也需含括第一線的執行人員,並且針對過去績效與創新意向進行篩選
• 創新團隊 (尤其是啟動者 )必須與執行者妥善溝通行銷活動中重視的價值要素 ( 成本優勢或區隔優勢 ) 與行動方案資源投入的比重
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執行者相關的執行建議
• 執行者最重要的任務是推展創新團隊的構想,應著重在具體執行,而非寫出好的企劃書;好的行銷企劃應有適當的篇幅 (1~10
頁 )
• 執行者需要與開發者同心協力進行產品或服務上市前測試,創新幅度越大,越應進行測試
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執行者相關的執行建議
• 購買漏斗分析的資訊,除回饋給開發者之外,也需與所有創新團隊成員討論,瞭解之前設定的創新架構、市場資訊等是否正確
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思考問題
• 如何針對內部或外部的執行者規劃管理流程與績效考核? (非指創新專案的 KPI)
• 整體創新執行該由執行者 ( 行銷主管 ) 負責監控,還是創新長?
• 創新執行該不該建置管理或行動架構,還是讓執行人員放手去做?
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