Фронт и технологии работ в ОмГТУ

Фронт и технологии работ в ОмГТУ

1


Конкретная работа будет строиться исходя из того, чем, следует занимать-ся техническому вузу в области инноваций и технологического предпринима-тельства1. Посмотрим еще на раз на сводную таблицу:

№ Что делать вузу Для чего

1 Организовать работу по достиже-нию показателей работы с иннова-циями:

Реальное и широкое развитие работы с ин-новациями в вузе

1.1 25-30% студентов вуза, участвую-щих в проектной деятельности

Создание среды с большим количеством участником, которые генерят большое ко-личество проектов

1.2 25-30% этих проектов вырастают в инновационные компании

Создание действенных технологий ком-мерциализации проектов и инфраструкту-ры их развития

1.3 20-30% в доходах вуза составляют поступления от инновационных компаний

Создание программ поддержки перспек-тивных компаний, условий для их быстро-го развития и сотрудничества с вузом

2 Реализовать условия венчурной схемы работы:

Включение вуза в работу венчурных меха-низмов инвестирования проектов

2.1 Постоянная работа с инвесторами и субъектами венчурного рынка

Появление на «радарах» инвесторов, по-стоянный контакт, актуальная карта их ин-тересов

2.2 Стимулирование проектов, которые интересны инвесторам

Привлечение инвестиций в конкретные проекты

2.3 Формирование и поддержание ин-тереса у инвесторов к вузу

Общее понятийное поле, постоянный ин-терес к вузу, контакты

3 Создать систему мониторинга технического прогресса, встраивать получаемые результаты в учебный процесс

Аналитика, информация для новых проек-тов и компаний, снижение неопределенно-сти, направление ресурсов в актуальные сферы

4 Развивать проекты, связанные с интернетом:

Привлечение капитала, который ориенти-рован на интернет-проекты

4.1 Создание новой версии сайта вуза (содержание, структура, интер-фейс)

Для формирования интереса со стороны сообщества венчурного рынка, продвиже-ния вуза, повышения отдачи от сайта

1 То, чем следует заниматься техническому вузу, было изложено в тексте «Об инновациях и технологиче-ском предпринимательстве в техническом вузе» (от 09 ноября 2013 г.).


2

№ Что делать вузу Для чего

4.2 Разработка интернет-сервисов в сфере образования и карьеры

Создание проектов в одном из наиболее растущих рынков

4.3 Создание портала «Перспективные направления исследований, техно-логий и инноваций»

Общая картина происходящего и точка коммуникации для всех участников – сту-дентов, аспирантов, сотрудников, партне-ров, инвесторов и других

5 Внедрять новые образовательные форматы:

Становление вуза как ведущего центра в области инноваций, технологического предпринимательства, современного обра-зования

5.1 Спецкурсы «элитного» образова-ния

Формирование понимания у студентов от-носительно того, как устроены разные процессы и сферы деятельности

5.2 Развитие дуального обучения Подготовка необходимых предприятиям специалистов, связи с предприятиями

5.3 Специальные программы для сту-дентов с предпринимательским по-тенциалом

Индивидуальные образовательные траек-тории с выходом на создание инновацион-ных предприятий

5.4 Новые образовательные форматы для разных групп населения

Привлечение новых категорий обучаю-щихся, налаживание перекрестных связей

5.5 «Продление» вуза в обе стороны цепочки «школа – вуз – предпри-ятие»

Улучшенная подготовка школьников, при-влечение наиболее сильных. Создание ба-зовых кафедр, развитие кооперации с предприятиями

5.6 Повышение квалификации преподавателей и сотрудников вуза

Преподавательский состав, активно содей-ствующий в развитии инноваций и техно-логического предпринимательства

И теперь пройдем по каждому пункту, расписывая конкретные мероприя-тия и их организацию. Сразу сделаю замечание по пятому разделу – новые об-разовательные форматы – хоть они и выделены в отдельный раздел, в соответ-ствии с логикой предыдущего текста, здесь часть из них может войти в состав других четырех разделов.


3

Содержание

1. Показатели работы вуза с инновациями ................................................... 4

1.1. 25-30% студентов, участвующих в проектной деятельности в сфере инноваций и технологического предпринимательства ............................ 4

Конкурс программ развития деятельности студенческих объединений .......15

1.2. 25-30% студенческих проектов вырастают в инновационные компании ................................................................................................. 16

1.3. 20-30% в доходах вуза составляют поступления от инновационных компаний ................................................................................................. 25

2. Создание условий для венчурной схемы работы.................................... 28

2.1. Постоянная работа с инвесторами и субъектами венчурного рынка ....................................................................................................... 28

Отдельный блок работы – работа с РВК...........................................................31

2.2. Стимулирование проектов, которые интересны инвесторам .......... 32

2.3. Формирование и поддержание интереса у инвесторов к вузу ......... 34

3. Мониторинг технического прогресса ..................................................... 36

4. Развитие интернет-проектов ................................................................... 37

4.1. Создание новой версии сайта вуза ................................................... 37

4.2. Разработка интернет-сервисов в сфере образования и карьеры ...... 39

4.3. Создание портала «Перспективные направления исследований, технологий и инноваций» ....................................................................... 39

5. Новые образовательные форматы........................................................... 40


4

1. Показатели работы вуза с инновациями

1.1. 25-30% студентов, участвующих в проектной деятельности в сфе-ре инноваций и технологического предпринимательства

Для начала – почему именно 25-30%, и в чем смысл отслеживания этого показателя? Смысл показателя заключается в том, что нам необходимо создать некоторую избыточную массу проектов, благодаря чему, с большей вероятно-стью, будут появляться проекты с перспективой коммерциализации. Если мы вовлекаем в проектную деятельность сто человек, то на выходе можем полу-чить, ну, пять проектов с перспективой коммерциализации. С перспективой – это значит, не факт, что кто-то из них станет прибыльной компанией. В случае с пяти перспективными проектами вероятность их превращения в прибыльные компании стремится к нулю. Если же мы вовлечем тысячу человек, то, вполне вероятно, получим не пять, а сто перспективных проектов, из которых, это уже статистика, пять станут прибыльными компаниями, а одна имеет шанс стать крупной прибыльной компанией.

Плюс такая избыточная масса проектов и вовлечение в разнообразную проектную деятельность до трети студентов, во-первых, позволит студентам формировать навыки проектной работы, предпринимательского мышления (за счет того, что они будут приобретать опыт), во-вторых, увеличит количество разнообразных связей, будет способствовать перетеканию проектов друг в дру-га, появлению новых проектов, выживанию определенных проектов, что, в-третьих, даст возможность формализовать наиболее эффективные пути разви-тия такой массовой проектной деятельности, результатом которой будет мак-симальное число проектов, выходящих на стадию коммерциализации.

При этом необходимо отметить, что навыки проектной деятельности при-обретаются в любых проектах, в том числе гуманитарных/социальных и иссле-довательских/научных, то есть проектов, не имеющих в качестве цели итого-вую коммерциализацию и прибыльность. Студенты, участвующие в таких про-ектах, а как показывает практика, их доля будет существенной, приобретают навыки организации, планирования, коммуникации, налаживают связи, больше понимают о том, как устроены разные процессы, и в дальнейшем могут стать основой для проектов коммерческой направленности.


5

Каким же образом можно вовлечь 30% студентов в разнообразную про-ектную деятельность? В ОмГТУ на дневном отделении учиться примерно 7500 студентов, 30% – это 2250 человек, учитывая, что один проект включает в среднем 5-10 участников, речь идет о том, что необходимо поддерживать про-ектную активность на уровне 225-450 проектов (возьмем в среднем 350 проек-тов). Таким образом, нам нужны механизмы, которые будут инициировать и поддерживать 350 проектов в год. Что это за механизмы, и как они будут рабо-тать?

Посмотрев на опыт отечественных и зарубежных вузов, я выделил сле-дующие механизмы развития массовой проектной деятельности: 1) проектно- и научно-учебные группы и лаборатории, 2) различного рода программы, кото-рые называются «школы» – школа молодых предпринимателей или ученых, школа заказных инноваций, школы профессионального плана (инженерии, про-граммирования, журналистики и т.д.) и 3) специальные мероприятия, мотиви-рующие и вовлекающие студентов в проектную деятельность, в основном на создание интернет-стартапов.

Проектно/научно-учебные группы – это коллективы, состоящие из студен-тов под руководством преподавателя/ученого, или без него, которые реализуют какой-либо проект, практический или исследовательский (грань здесь тонка). Возможности, который дает такой формат: Первое. Группы получают органи-зационную, информационную, техническую и, возможно, материальную под-держку (например, в виде конкурса поддержки проектов2). Хотя сам по себе формат уже стимулирует к действиям, – когда мы говорим, ребята, вот теперь можно создавать проектно-учебные группы и делать ваши собственные проек-ты, а мы поможем, чем сможем, то часть ребят (думаю, не больше одного про-цента вначале) начнет активно включаться в этот процесс.

Второе. Формат проектно-учебных групп может быть использован ППС в качестве удобного формата выполнения внешних заказов. Например, профес-сор или доцент, получает запрос на выполнение работ от внешнего предпри-ятия, в ситуации отсутствия такого формата, ему приходится как-то самому ор-ганизовывать весь процесс – заключать договор, разбираться, как всё это в вузе устроено, взаимодействовать с бухгалтерией, юристами и много чего ещё. В результате, если заказ, например, не большой, то человек и браться не будет.

2 Проект положения о конкурсе, для примера, прилагается.


6

Формат проектно-учебных групп, во-первых, позволит автоматизировать всю эту неприятную деятельность (доцент заполняет форму на сайте, специ-альный человек делает все остальное), во-вторых, будет стимулировать со-трудников вуза пристальнее смотреть в сторону внешних заказов, просто пото-му, что они будут знать, что есть такой формат, который к тому же оставляет, скажем, 80% доходов самой группе, позволяя поднимать свои доходы, а, в-третьих, будет стимулировать предприятия обращаться с заказами в вуз (пото-му что, опять же, есть такой формат, и потому что вуз будет обеспечивать га-рантированное качество работ).

Третье. Проектно/научно-учебные группы не зря содержат слово «учеб-ные». Требование иметь в составе группы не менее половины участников сту-дентов/аспирантов, а также использовать результаты деятельности группы в учебном процессе, будет способствовать вовлечению студентов в проектную деятельность, и, в общем-то, будет повышать качество обучения (за счет этой практической составляющей). Для научно-учебных групп отдельно предусмот-рено требование проведения научного семинара с постоянной периодичностью, на котором участники группы будут делиться своими результатами, и обсуж-дать свои проекты. На базе отдельных групп, при условии какого-то постоян-ства деятельности, в дальнейшем могут быть созданы проектно/научно-учебные лаборатории.

Как я планирую запускать этот механизм? Во-первых, нужно будет при-нять положение о проектно/научно-учебных группах3, это можно сделать при-казом ректора. Во-вторых, всех, в массовом порядке, известить о новом форма-те. Для этого я проведу открытые встречи на всех факультетах, развешаю рек-ламные плакаты4 во всех корпусах и проведу соответствующую работу со сту-денческим активом и лидерами мнений. В-третьих, я объявлю набор в десяток проектно/научно-учебных групп по разным направлениям, деятельностью ко-торых я буду заниматься лично. В-четвертых, создадим образцы документов, необходимых для деятельности групп и инструкции для того, кто будет зани-маться вопросами создания и работы групп. В-пятых, запустим две школы в качестве проектов проектно-учебных групп – школу заказных инноваций и R&D факультет (как школу технологичного предпринимательства). На всё это уйдет месяц, полтора.

3 Проект положения прилагается. 4 Примерные образцы этих плакатов прилагаются.


7

Подробнее о технологии этого всего. Проект положения о проектно- и на-учно-учебных группах готов, его нужно согласовать с юристами и тем подраз-делением, которое будет курировать их деятельность (например, это будет управление инновационных проектов и коммерциализации технологий). На это уйдет, скажем, две недели. В течение этих двух недель я буду проводить встречи со студентами и ППС на факультетах и в институтах. По три встречи на факультет/институт, по две встречи в день, на девять факультетов, получит-ся 14 дней, почти три недели. Для организации встреч я беру телефонный справочник, обзваниваю все факультеты/институты, выясняю, кто там ответст-венен за проектную деятельность студентов, встречаюсь с ним (или с диспет-чером, если такового ответственного нет), обговариваю время и место встреч, оставляю информационные материалы. Это займет дня 3-4. На самих встречах я показываю небольшую презентацию (если есть возможность) и рассказываю о сути проектно- и научно-учебных групп, также объявляю о наборе в свои группы, оставляю контакты, отвечаю на вопросы. До встреч я создаю онлайн-форму, заполнив которую, можно подать заявку на создание группы, и на встречах даю на неё ссылку. Основная цель встреч – провести массовое опове-щение о механизме проектно- и научно-учебных групп.

Параллельно со встречами я буду выходить на, так называемых, лидеров мнений. Это те студенты, которые, в большей степени, нежели другие, влияют на других студентов, являются неким ядром отдельных студенческих образо-ваний. Цель встреч с лидерами мнений – предложить им войти в неформаль-ный координационный совет по развитию студенческих проектов. Такой не-формальный совет будет способствовать распространению информации, спо-собствовать созданию проектов, в первую очередь, своим примером, а также выполнять часть организационной и методической работы.

Теперь про десяток проектно/научно-учебных групп, которые буду созда-вать непосредственно я. Вот начальный список этих проектов:

Новая версия сайта вуза и интернет-сервисы для абитуриентов, сту-дентов и преподавателей.

Школа заказных инноваций и школа «R&D факультет». Менторская программа и акселератор. Специализированные фонды. Карта инновационной активности города. Форсайты.


8

Местное интернет-СМИ. PR-кампания вуза и его инновационной дея-тельности. Ситком.

Семинар F.E.S.T. (Future Education Science Technology). Научно-популярный онлайн-журнал «Грани» и одноименный форум в конце года. Пор-тал «Перспективные направления исследований, технологий и инноваций». Магистерская программа «Научная журналистика».

Совершенствование инкубатора. Мероприятия для стартапов. Ковор-кинг. Местные сообщества. Проектные школы на факультетах.

PRE.инкубатор. Детский и малый университеты. Фестиваль науки. Лаборатории и проектные центры в школах (например, на базе STEM-центров).

Карта интересов инвесторов. Пресс-центр. Работа с РВК. Конкурсы проектов. Мониторинг проектов.

Исследования городской среды и окружающего пространства. City & People Institute. Исследования устойчивого экономического роста. Исследова-ния современного образования.

Сетевой технопарк, базовые кафедры. Центр прототипирования (Fab Lab) и лаборатория промышленного дизайна. Инжиниринговый центр.

Компания технологического трансфера. Мониторинг технического прогресса. Фонд трансфера технологий.

Как я буду заниматься этими проектами? Первое. Я набираю участников этих групп. После встреч на факультетах и работы с лидерами мнений. Второе. Для их работы необходимо организовать специальную рабочую зону по типу коворкинга. Для этого мне нужно будет выяснить, как происходит распределе-ние и заселение площадей, кто и как принимает решения, встретиться с этим человеком (людьми) и решить вопрос по рабочей зоне. Даже если отдельной площади не будет, то можно будет организовать «мерцающий», «плавающий» коворкинг. Третье. Группы начнут работать над проектами. При этом я также непосредственно буду работать над этими проектами, выполняя часть работ широкого спектра (от дизайна и верстки до методологии научных исследова-ний).

Цель этих моих проектов – показать, как может работать механизм про-ектно- и научно-учебных групп, создать образец, по которому, и глядя на кото-рый, другие начнут создавать свои группы. Это часть, так называемого, меха-


9

низма общественных изменений, – если хочешь, чтобы люди начали использо-вать что-то новое, включаться в определенные процессы, необходимо показать работающий образец, как им можно пользоваться, какие преимущества он дает.

Дальше перейдем к школам. Школа заказных инноваций – это, вообще, один из элементов системы формирования и работы с заказными инновациями, описанной мною в «Схеме развития инжинирингового центра»5. Школа работа-ет с некими заказчиками по определенной технологии, решая их запросы. Ко-манды, группы, которые находят решения, либо получают какое-то вознаграж-дение, либо двигаются дальше по цепочке работы с заказными инновациями, участвуя в организации серийного выпуска созданной инновации. На первом этапе развития школы большинство заказов будет сформулировано от имени вуза – это могут самые разные заказы, от проектирования нового сайта, до ис-следований того, насколько удобна навигация по корпусам и удобны конкрет-ные двери. Далее, с развитием школы, заказы со стороны вуза должны состав-лять не основную, но, все-таки, какую-то постоянную долю от всех поступаю-щих заказов.

Как будет организована школа заказных инноваций? Первый шаг – объяв-ление о создании школы на встречах на факультетах, вместе с темой проектно- и научно-учебных групп. Второй шаг – сбор заказов от администрации и под-разделений вуза. Первый и второй шаг займут по времени месяц. Также за этот месяц я создам некоторые формальные вещи – положение о школе, описание правил и форматов работы. Третий шаг – запуск школы. Школа будет содер-жать несколько форматов. 1) Интенсивные сессии, 3 дня (пятница-воскресенье) по заказам, которые могут быть выполнены в короткое время. 2) Продолжи-тельная проектная работа по заказам, которые не могут быть выполнены в короткое время, в том числе с использованием формата проектно-учебных групп. И 3) образовательные мероприятия – специальные лекции, семинары, мастер-классы, встречи.

Четвертый шаг – привлечение внешних заказчиков. Параллельно с при-влечением заказчиков в школу заказных инноваций будет проводиться работа по формированию заказных инноваций, а также знакомство предприятий и ор-ганизаций города с форматом проектно- и научно-учебных групп. Как это бу-дет происходить? Сначала я пройду по близкому кругу – знакомые и знакомые знакомых. Это будет человек 5-10. С каждым мы возьмем какую-то проблему и

5 См. «Схему развития инжинирингового центра» в приложении.


10

начнем ее прорабатывать, создавая механизм работы с заказными инновациями. Также вместе с этим рассмотрим возможность создания базовых кафедр (или каких-то других мест для проектной студенческой деятельности) на этих пред-приятиях и внедрения элементов дуального обучения.

Вместе со школой заказных инноваций будем запускать и школу техноло-гического предпринимательства под названием «R&D факультет». Основное отличие от школы заказных инноваций – участники работают над своими про-ектами, которые им интересны, без внешнего заказа. Первый шаг такой же – объявление о школе на встречах по проектно- и научно-учебных группам. Па-раллельно – согласование и утверждение положения об этой программе6. Вто-рой шаг – набор двух групп. Третий – начало работы школы. Курсы программы рассчитаны на два года, набор в школу – два раза в год. На набор групп и под-готовительную работу потребуется месяц, полтора.

Как будет работать «R&D факультет»? В программу будут приняты все желающие. Работа будет строиться следующим образом: На первом этапе уча-стники проработают перспективные направления, точки прогресса, определят-ся с темами проектов. Для этого мною будет проведена серия лекций о том, как устроена наука, предпринимательство, прогресс, экономика, мышление. Также проведем ряд встреч с некоторыми экспертами в тех или иных областях. Плюс много самостоятельной работы и анализа. Это, кстати, будет заделом для третьего раздела – «Мониторинг технического прогресса». На втором этапе участники, самостоятельно или с моей помощью, найдут ведущих экспертов по выбранным им темам. Задача второго этапа – узнать, что будет следующей точкой прогресса в этих сферах. Узнать это можно только непосредственно от экспертов, потому что, то, над чем они сейчас работают, еще нигде не опубли-ковано и мало кому известно. После общения с экспертами – уточнение тем проектов, и более детальная их проработка. Третий этап – стажировка. Либо у ведущих экспертов, либо в организациях, которые могут дать необходимые компетенции для реализации проекта. Четвертый этап – создание прототипа с пониманием того, как будет реализовано серийное производство, как оно впи-шется в систему разделения труда, кто будет заказчиком и потребителем. Здесь же – привлечение инвесторов, создание инновационной компании.

6 См. проект положения о программе «R&D факультет» в приложении.


11

Важным условием участия в школе является то, что результаты проектов будут принадлежать вузу, которые он внесет в обмен на определенную долю во вновь создаваемой инновационной компании.

Что еще касается школ, то попробуем привлечь в Омск «Фонд русской экономики»7. Фонд – это некоммерческая организация, основанная Оскаром Хартманном (предприниматель и венчурный инвестор), для поддержки студен-тов, обладающих предпринимательским потенциалом. Отобранным студентам фонд платит ежемесячную стипендию, проводит для них образовательные ме-роприятия, вовлекает в проекты своих партнеров. Если не получится привлечь фонд, то будем создавать местный аналог такой программы, с местным пред-принимателем, который готов вкладываться в новое поколение.

Про специальные мероприятия, мотивирующие и вовлекающие студентов в проектную деятельность, в основном на создание интернет-стартапов, я мно-го писать не буду, потому как схема их организации проста и понятна. При-глашаются ребята из Greenfield Project (Москва), или Hackday (Питер) или Google Developer Group (Омск), они проводят свои мероприятия, в результате которых часть участников начинает работать над своими проектами или вклю-чается в команды других проектов. Более подробно про эти мероприятия будет рассказано в следующих разделах.

Проектно/научно-учебные группы, школы (заказных инноваций и техно-логического предпринимательства) и специальные вовлекающие мероприятия позволят на первом этапе втянуть в проектную деятельность от одного до двух процентов студенческого состава, и ожидать других результатов здесь не нуж-но. 1-2 % – это 75-150 человек, и для начала, это будет хорошим показателем. Но, как мы помним, наша задача – вовлечь 2000 человек. Как мы пройдем путь от ста до двух тысяч человек, например, за три года?

Я вижу три основные сферы активности, в которых необходимо прикла-дывать сверхусилия: 1) работа со школами, 2) работа с первокурсниками и 3) работа с преподавателями. Вообще, надо понимать, что проектная деятель-ность – это не естественно, люди, в основном, предпочтут заниматься другими вещами, чем делать какие-то проекты. Делать проекты – это тяжело, требует развития качеств (самостоятельности, мышления, смелости, мобильности, ам-биций, способности идти против и до конца и так далее), которые, в общем-то, в обычной жизни не являются критическими и особо не нужны. Чем старше 7 Сайт фонда – http://www.fondre.ru


12

человек, чем более он укоренен в сложившихся социальных отношениях, тем менее он будет смотреть в сторону проектной деятельности. В этом плане, да-же студенты старших курсов уже, как правило, определились со своей страте-гией жизни, и каких-то причин её менять, у них нет. В большинстве случаев эта стратегия – сделать поменьше, не особо напрягаться, потратить поменьше времени, получить побольше, устроиться получше.

В этом плане школьники старших классов и первокурсники, как еще не втянувшиеся в устойчивые социальные модели поведения, представляют больше возможностей по перетягиванию их на траекторию проектной деятель-ности. Какие способы работы со школьниками? Есть два формата. Первый, бо-лее широкий, детский и малый университеты. Направлен он на формирование приверженности к вузу и привлечению наиболее сильных абитуриентов. Дет-ский университет – это небольшие бесплатные лекции выходного дня для де-тей 8-12 лет, которые в интересной и увлекательной форме проводят препода-ватели университета в самом же университете. Формат лекций – ответы на во-просы «А почему?». Малый университет – это общее название подготовитель-ных курсов, просто добавление названия «университет» и «факультеты» в структуры подготовительных курсов, что, само по себе, увеличивает ценность в глазах школьников. Также к первому формату относятся широкие мероприя-тия для школьников, вроде «Фестиваля науки». Это своего рода день открытых дверей, когда приглашаются школьники, им показывают различные интерес-ные опыты, пускают в мастерские, кружки, дают что-то поделать, заодно зна-комят с университетом.

Второй формат направлен именно на привитие вкуса к проектной деятель-ности, развития качеств, необходимых для реализации проектов. Это, во-первых, постоянные кружки, где ребята работают над своими мини-проектами. У ОмГТУ сейчас довольно много кружков, но там занимаются по десять чело-век, что капля в море. Как можно изменить ситуацию? Нужно двигаться в сто-рону школ, создавать там своего рода лаборатории и проектные центры. Во-прос – кто это будет делать и за счет чего? В плане «кто» – этим должны зани-маться студенты, в сотрудничестве с тем же педагогическим университетом, получая денежное вознаграждение за эту деятельность. В плане «за счет чего» – часть услуг делать платными, для части услуг находить спонсоров, чтобы как можно больше школьников могли в этом участвовать.


13

Вообще, это может быть проект, полостью организованный студенческим сообществом, самоокупаемый и созданный по заказу вуза в рамках школы за-казных инноваций. Важный момент – эти школьные лаборатории и проектные центры должны быть связаны с ОмГТУ следующим образом: должны быть по-стоянные экскурсии, возможность использовать оборудование ресурсных цен-тров, совместные проекты вуза и участников этих лабораторий и центров, «вшитые» туда подготовительные курсы (малый университет), зачет проектных достижений при поступлении. Основной мотивацией ребят из школьных лабо-раторий и проектных центров, при поступлении в ОмГТУ, должна стать воз-можность продолжать реализовывать свои проекты на более высоком уровне.

И, во-вторых, как отдельное направление работы со школьниками – это создание бизнес-инкубатора для школьников по модели Pre.инкубатор эконо-мического факультета МГУ им. Ломоносова8.

Какие способы работы с первокурсниками? Первое. Необходимо напра-вить их внимание и мотивацию в сторону проектной деятельности. Для этого я буду встречаться с каждой группой первого курса на всех факультетах. Да, их много, это будет не быстро, но это делать нужно. Формат встречи – небольшое выступление перед группой о возможностях проектной деятельности, сущест-вующих механизмах, о том, как можно включаться, зачем это делать, и почему это так важно для них в текущих современных условиях. После этого – ответы на вопросы с переводом в те области, о которых они не думали и даже не знают, как там думать и действовать. Это нужно, чтобы показать разрывы между тем, что они знают об окружающем мире, и тем, как он на самом деле устроен.

Второе. Я создам для них две дополнительные линии входа в проектную деятельность – общеуниверситетский семинар и специальные проектные шко-лы на факультетах/институтах. Общеуниверситетский семинар будет рассчитан на небольшую группу студентов с разных факультетов/институтов. Цель семи-нара – дать понимание и основы проектной/предпринимательской деятельно-сти, стимулировать создание участниками семинара своих проектов. Специ-альные проектные школы будут работать с более широкой аудиторией в рамках отдельных факультетов/институтов. Их задачи – вовлекать студентов в проект-ную деятельность, помогать в реализации проектов, проводить образователь-ные мероприятия. И вот здесь я перестану уже, конечно, справляться один и

8 Подробнее про этот формат можно посмотреть здесь – http://www.econ.msu.ru/science/pre.incubator


14

потребуется помощь специальных людей – проектных менеджеров, которые будут непосредственно работать на факультетах/институтах.

И третья сфера активности по достижению показателя вовлеченности сту-дентов в проектную деятельность на уровне 2000 человек, это работа с препо-давателями. Это, наверное, наиболее сложная часть. Преподаватели загружены текущей работой, и у них практически не бывает времени и сил на внедрение каких-то новых форматов. Как можно их расшевелить? Конечно, есть норма-тивные способы – введение, например, соответствующих показателей в рей-тинги оценки преподавателей. Но в этом случае мы получим формальный под-ход, отписки и отчетность, вместо содержательной, полезной деятельности. Нужно отталкиваться от другого. Во-первых, помогать преподавателям вво-дить проектные блоки в их деятельность, в частности, встраивать механизм проектно- и научно-учебных групп. Создать оперативный методический центр, который будет этим заниматься, учитывая особенности каждого конкретного случая. Кстати, с наработкой базы, опыта, кейсов, такой методический центр может оказывать консультационные услуги другим вузам.

Во-вторых, снижать учебную нагрузку, например, за счет ввода института учебных ассистентов9. В-третьих, создавать новые программы повышения ква-лификации. Не общие и формальные, требования к прохождению которых ус-тановлены нормативно, а специальные, инициативные, по желанию, с форми-рованием индивидуальной траектории развития. Этим также мог бы заниматься вышеназванный методический центр. Плюс можно создать программу под-держки образовательных инноваций, стимулирующих обновлять программы, создавать новые курсы, использовать современные форматы10.

На этом описание раздела 1.1. закончим и перейдем к разделу 1.2. Но сна-чала пара слов о том, зачем я так подробно расписываю все эти элементы, включая пошаговые действия, – от того, кому звонить, до того, что кому гово-рить. На самом деле именно так и должна выглядеть любая технология чего-либо. Технология – это не план действий, с целями, сроками и перечислением ответственных. Технология – это пошаговое описание того, что человек делает в ситуации «А», последовательность его действий, кому он что сообщает, куда обращается, с кем взаимодействует и каким образом и так далее. Вот поэтому я

9 Учебные ассистенты – это ассистенты преподавателей из числа студентов старших курсов и аспирантов, которые помогают преподавателю в подготовке к учебной дисциплине, её проведению и контролю. 10 Проект положения такой программы см. в приложении.


15

так подробно и расписываю, хотя, надо признать, не везде. Дальше я буду де-лать это в меньшей степени, чтобы не сильно увеличивать объем текста.

Конкурс программ развития деятельности студенческих объединений

Минобрнауки здесь как нельзя кстати объявило конкурс программ разви-тия деятельности студенческих объединений образовательных организаций высшего образования11. Программы эти предполагают широкий спектр направ-лений: наука и инновации, предпринимательство, карьера и трудоустройство, студенческие отряды, развитие студенческого самоуправления, досуг и творче-ство, спорт и здоровый образ жизни, волонтерство и социальное проектирова-ние, патриотизм и толерантность, студенческие информационные ресурсы, ме-ждународное молодежное сотрудничество. Как раз то, о чем я писал выше: раз-витие разнообразной студенческой проектной деятельности. И научной, и ис-следовательской, и предпринимательской, и социальной, и гуманитарной.

Для разработки программы необходимо сделать следующее: сформиро-вать несколько рабочих групп из студентов, которые захотят создать такую программу. Провести с ними несколько мероприятий по разработке проектов программ, а потом устроить голосование среди всех студентов (и, пожалуй, преподавателей) по проектам программ рабочих групп и отдельным мероприя-тиям этих программ. В результате мы получим базовую программу, которая наберет больше всех голосов, и ряд мероприятий из других программ, которые также наберут больше голосов, и будут включены в базовую программу. Соот-ветственно, команда, которая будет представлять и реализовывать программу, будет состоять из рабочей группы базовой программы плюс представители других рабочих групп (по мероприятиям из других программ).

Такая схема работы позволит, во-первых, увеличить шансы на создание программы вообще, за счет соревнования и втягивания большого числа студен-тов. И, во-вторых, включение большого числа студентов в обсуждение и голо-сование сделает их всех сопричастными, что на этапе реализации программы даст, соответственно, большее количество участников в различных её меро-приятиях.

Примечание: такую схему (с разными модификациями) стоит использо-вать при разработке любых других программ и проектов. Поскольку она реша-ет три базовые проблемы – 1) мотивированные кадры, которые будут эти про-

11 Объявление – http://минобрнауки.рф/новости/3782


16

екты/программы создавать и реализовывать, 2) качество программ/проектов и 3) вовлечение других людей в эти проекты/программы.

1.2. 25-30% студенческих проектов вырастают в инновационные ком-пании

В разделе 1.1. мы говорили о том, что будем выходить на уровень 350 сту-денческих проектов в год. В это число входят все проекты – и бизнес, и соци-альные, гуманитарные, и исследовательские, научные. Сам по себе показатель вовлеченности 2250 студентов в проектную деятельность и поддержания их проектной активности на уровне 350 проектов не является для нас целью и ко-нечным результатом. Наиболее важно, чтобы 30% этих проектов становились инновационными компаниями. 30% от 350 – это 105. Следовательно, из каж-дых новых 350 проектов, сто должны стать инновационными компаниями.

Почему опять 30%? Потому что половина проектов будет изначально без особых перспектив коммерциализации, а 30%, при условии еще наличия моти-вированных на развитие проектов команд, будет хорошим показателем. И эти 30%, собственно, существенно сократятся через год-два. По статистике боль-шинство из созданных инновационных компаний (80%) закроется через год по-сле открытия. Еще половина из оставшихся уйдет с рынка в течение следую-щих двух лет. Одна компания из оставшихся имеет шансы стать крупной, ос-тальные останутся стабильными малыми и средними компаниями. То есть в нашем случае из ста новых инновационных компаний через три года останется десять. При непрерывном процессе через четыре года их будет двадцать, через пять – тридцать, и так далее, плюс десять компаний каждый год.

Что нужно делать, чтобы 30% проектов становились новыми компаниями? Обратимся опять к мировому опыту. Всё, что относится к инструментам под-держки и развития технологического предпринимательства условно можно разделить на местные сети инновационного развития и специальную инфра-структуру. Условно – потому что и сети, и инфраструктура часто пересекаются, и, в общем-то, являются одним и тем же. Но всё же, для удобства рассмотрения, структурируем их таким образом. К местным сетям инновационного развития12 отнесем программу менторской поддержки, бизнес-акселерацию и местные со-общества. К инфраструктуре – специальные площадки (инжиниринговый центр, специализированные фонды, бизнес-инкубатор, технопарк, базовые кафедры, 12 Обзор сетей инновационного развития в разных странах от РВК – www.rusventure.ru/ru/programm/analytics/docs/201212_venture_acceleration_networks_rus.pdf


17

коворкинги), венчурную схему работы и компанию технологического трансфе-ра. Рассмотрим каждый элемент.

Программа менторской поддержки. В чем её суть? Сразу опишу её схему. Сначала формируется ядро будущих менторов – из числа заинтересованных местных предпринимателей и экспертов. Как формируется? Первым делом я обращусь к знакомым предпринимателям и экспертам, а также к рекомендо-ванным ими. Основное требование к ментору – живая заинтересованность в менторской деятельности и наличие времени для работы с проектами (одна, две встречи в месяц, как минимум). Далее объявляем о старте менторской про-граммы, и даём возможность проектам выбрать себе ментора/менторов. После чего менторы и проекты начинают работать. Администрация программы согла-сует график (время и место) встреч менторов и проектов, совместно с ядром менторской сети разрабатывает правила, кодекс, менторов, а также создает ме-ханизмы привлечения новых менторов и проектов в программу. Вот, в общем, и вся схема.

Кто такой ментор и зачем он нужен? Ментор – это предприниматель или эксперт, который имеет определенный опыт, связи, экспертизу, и готов бес-платно делиться всем этим с командами проектов/начинающими предпринима-телями. Мотивация ментора – социальная – помогать, передавать опыт, делить-ся знаниями, участвовать в развитии молодого поколения предпринимателей и местного сообщества в целом. Плюс менторы получают возможность «держать руку на пульсе», и иногда менторы становятся инвесторами или оперативными директорами компаний, с которыми они работают. Зачем нужен ментор проек-там/компаниям? Ментор дает обратную связь, проводит экспертизу, дает реко-мендации, помогает со стратегий, с поиском партнеров и инвесторов.

Помимо менторов в местную сеть инновационного развития входят, так называемые, брокеры и поставщики услуг. Брокеры – это консультанты по раз-витию бизнеса, вопросам управления. Поставщики услуг – это узкие специали-сты, обеспечивающие те/или услуги. Интерес брокеров и поставщиков услуг – оплата их услуг новыми компаниями.

Вообще, ключевыми направлениями деятельности сетей инновационного развития являются: 1) Обучение предпринимателей без отрыва от их проектов ряду практических навыков, связанных с развитием бизнеса. 2) Обеспечение связей предпринимателей с рынками, капиталом, клиентами, партнерами, экс-пертами, информацией и успешными бизнесменами как примерами для подра-


18

жания через знакомства, посредническую деятельность и создание надежных взаимоотношений, основанных на доверии. 3) Валидация коммерческих идей с помощью стратегического консультирования и менторства, создания благопри-ятной атмосферы для экспериментов в сфере развития бизнеса. Валидация формирует самостоятельную ценность сети. Используя две другие базовые функции – обучение и обеспечение связей – она способствует раннему отсеву большинства непродуктивных идей без лишних затрат13.

Часто составным элементом сетей инновационного развития, точкой, где соединяются все игроки сети, становится программа бизнес-акселерации14. Бизнес-акселерация, или венчурный акселератор, или просто акселератор, представляет собой интенсивную программу развития проектов (предпринима-телей, команд) и создания из них инновационных компаний. Как правило, для участия в программе достаточно идеи/мотивации или какого-то самого началь-ного прототипа. Каждому участнику акселератор дает небольшое финансиро-вание в обмен на долю в новой компании (4-6%). Финансирование идет на до-работку прототипа и дорогу/проживание/питание участника (в случае, если он не местный).

Участники акселератора большинство времени проводят на площадке ак-селератора, взаимодействуя с множеством менторов, проходя разные обучаю-щие мероприятия (как по техническим навыкам, так и по бизнес навыкам, в ча-стности, коммуникационным), и, разрабатывая свой продукт. В конце про-граммы проводится презентационный день, на который приглашаются инве-сторы, и по итогам которого, соответственно, часть проектов начинает перего-воры об инвестициях.

Как будем создавать бизнес-акселератор? Для его создания необходим ин-вестор (или со-инвестор), площадка с необходимым оборудованием и местами, сформированная сеть менторов (как основой движок акселератора), критиче-ская масса проектов. Сразу понятно, что на ровном месте акселератор не по-строить, даже если есть инвестор. Нужны менторы и нужны проекты. Поэтому сначала основные усилия буду прилагать к стимулированию проектной сту-денческой деятельности (всё то, о чем говорилось в разделе 1.1.) и запуску программы менторской поддержки. При этом очевидно, что и инвесторов для акселератора будет легче привлечь, когда будет работающая сеть менторов и

13 Абзац взят из обзора РВК. 14 Наиболее известными являются Techstars и Y Combinator. В России – InCube, Главстарт, TexDrive.


19

критическая масса проектов (те самые условия создания венчурной схемы ра-боты). Однако и в самом начале я начну работу по инициированию местного заинтересованного инвестора. Что имеется в виду?

Имеется в виду, что параллельно с вышеописанным взаимодействием с предпринимательским сообществом города (в рамках школы заказных иннова-ций, в рамках формирования менторской сети, в рамках знакомства с механиз-мом проектно-учебных групп, в рамках обсуждения базовых кафедр и так да-лее) я буду предлагать включиться в проект создания бизнес-акселератора на базе ОмГТУ.

Как будет выглядеть такой проект? Мы создадим, совместно с заинтересо-ванным предпринимателем, специальный курс в программе/школе «R&D фа-культет», который будет называться «Предпринимательские (венчурные) ин-фраструктуры». Основной задачей такого курса станет запуск бизнес-акселератора путем обучения этого предпринимателя через перенятие опыта и технологий у работающих акселераторов, формирования команды акселератора и менторской сети вокруг него, а также привлечения инвестиций в акселератор.

Такая схема позволит предпринимателю и его команде быстро сформиро-вать необходимые компетенции и существенно увеличить шансы успешной ра-боты акселератора. Думаю, этот курс займет примерно год, за который мы, со своей стороны, запустим ряд механизмов стимулирования проектной деятель-ности. В дальнейшем этот курс можно будет предлагать другим предпринима-телям, либо на создание такого же формата (бизнес-акселератор), либо на соз-дание других форматов (венчурный фонд, бизнес-инкубатор, в том числе кор-поративные, технопарк, коворкинг, инжиниринговая компания, R&D подразде-ление/центр, ассоциация бизнес-ангелов и другое).

У нас остался последний элемент сети инновационного развития – мест-ные сообщества. В общем-то, всё, что написано выше, так или иначе, будет способствовать формированию местных сообществ. Как они будут возникать, и какие они будут, этого не предскажешь. Ясно одно, что в процессе новой, ин-тересной, сложной и довольно массовой деятельности люди имеют склонность создавать какие-то сообщества – по интересам, для решения задачи, для объе-динения усилий, для реализации каких-то крупных проектов и для чего-то еще, бог знает чего.

Наша задача будет заключаться в отслеживании, мониторинге, простран-ства местных сообществ и в постоянном включении этих сообществ в разные


20

наши активности. Для этого, в частности, мы будем наносить их на карту ин-новационной активности города (один из тех самых моих проектов, который будет реализован проектно-учебной группой). Зачем? Сообщества – это источ-ник ценной информации и, что важнее, активных людей, которых можно, и нужно будет, привлекать в нашу деятельность по развитию инноваций и техно-логического предпринимательства в ОмГТУ.

В частности, сегодня, в городе есть следующие сообщества – Google De-veloper Group, сообщество вокруг мини-кластера айтишных компаний (7bits, Al Digit, Тамтэк, Crystalnix)15, сообщество вокруг «Придуманного города» (Ом-ские зимние игры, Городской пикник, Горки), сообщество вокруг Public Speech и Печи-Кучи. Это, во-первых, носители современных передовых форматов и актуальных знаний, во-вторых, они имеют предпринимательский и проектный опыт, в-третьих, им не все равно, у них есть мотивация на развитие города, ре-гиона. Какие я вижу направления сотрудничества с ними? Первое. Вовлечение представителей этих сообществ в качестве менторов и инициаторов проектов. Второе. Привлечение их в качестве ведущих новых курсов, мастер-классов, и каких-то других образовательных форматов (причем не только для студентов и аспирантов, но и для ППС, в целях повышения квалификации этого самого ППС). И третье. Привлечение их в качестве разработчиков, резидентов, участ-ников инжинирингового центра ОмГТУ, в частности, для реализации таких сложных задач, как создание технологий инжиниринга «под ключ».

Перейдем к инфраструктуре. Про инжиниринговый центр у меня есть два отдельных текста – «Концепция инжинирингового центра при ОмГТУ» и «Схема развития инжинирингового центра при ОмГТУ». Здесь лишь отмечу, что инжиниринговый центр, в качестве инфраструктуры, способствующей «вырастанию» из проектов инновационных компаний, выполняет следующие функции: 1) Это технологическая база для прототипирования и макетирования продуктов инновационных компаний. В идеале команда любого проекта долж-на иметь возможность работать с оборудованием инжинирингового центра при разработке своих продуктов. При этом нужно будет сформировать какой-то фонд материалов, которыми эти команды могут пользоваться бесплатно, и, со-ответственно, механизм этого использования. Понятно, что ресурс ограничен, и на нем работают компании/центры, которые уже имеют заказчиков и прино-

15 7-8 декабря 2013 г. 7bits, например, организует в Омске айтишную конференцию российского масштаба. Конференция обещает быть одним из интересных событий в сфере IT этого года в нашей стране. Для сту-дентов существенные скидки. Подробности на сайте – http://2013.happydev.ru


21

сят вузу доход, но если не пускать туда проектные команды, то они не смогут ничего разработать. В качестве расширения возможностей можно рассмотреть создание специального ресурсного центра Fab Lab16.

2) Инжиниринговый центр должен оказывать некоторый спектр услуг для новых инновационных компаний и проектных команд. Опять же, в идеале, это должен быть полный спектр услуг по всему жизненному циклу продукта – от проектирования до утилизации. Хорошо будет, если центр сможет вести ком-пании и команды на протяжении всей цепочки работы над продуктом, консуль-тируя и привлекая необходимые ресурсы, организуя дополнительные исследо-вания, помогая со связями и получением необходимых компетенций. На какой основе? Хорошо, если проект выиграл грант и может оплачивать услуги. Прав-да, здесь встает вопрос о качестве оказываемых услуг, ведь такой работы, по сути, у нас не ведется, и инжиниринговому центру самому сначала придется добирать соответствующие компетенции. Решение здесь я вижу следующее – услуги центра оплачивает вуз, взамен получая долю в новой компании (воз-можно, в лице инжинирингового центра), которую он сможет продать через пару лет с определенной нормой прибыли (либо инвесторам, либо основателям компании, о чем может быть заключен соответствующий договор). Ну, и, ко-нечно, для этих целей может быть привлечен инвестор, но, это на начальном этапе для компаний/проектов, скорее, исключение.

3) Инжиниринговый центр должен стать одним из элементов, скорее всего, центральным, системы формирования и создания заказных инноваций. И здесь, кстати, для ускорения выстраивания системы управления инновациями нужно будет провести следующий эксперимент. Инициировать комплексный заказ на новый продукт. Заказ может оплачивать вуз, но для правдоподобности экспе-римента мы найдем внешнего заказчика, скажем, предпринимателя, который решил создать новое направление бизнеса. И о том, что это эксперимент, никто не должен знать. Заказ, например, будет заключаться в создании информаци-онной системы, которая будет отслеживать цены на продукты и формировать оптимальные закупки. Технически это должно выглядеть, в простом варианте, как простое приложение для планшета, в сложном варианте, добавляется зада-ча встроить планшет в дверцу холодильника. При этом устройство должно еще сканировать внутреннее содержимое, формировать, исходя из этого, список покупки, сравнивать цены в близлежащих магазинах и делать там заказы с

16 Рекомендации по созданию центра – www.rusventure.ru/upload/news/FabLab_Recomendation_1.10.pdf


22

наибольшей оптимальностью (цена/качество/доставка). И все должно быть красиво, понятно и просто.

Задача комплексная, требующая проектирования изделия по всему его жизненному циклу. У заказчика – только идея. Ценность эксперимента: в про-цессе выполнения этого заказа, независимо от того, сможем мы его выполнить, или нет, мы получим возможность увидеть все узкие места и создать техноло-гию реализации таких комплексных проектов. А также у нас сложится команда, которая будет способна развивать инжиниринговый центр комплексно.

Следующий элемент инфраструктуры – специализированные фонды. Это фонды, создающиеся для финансирования конкретных направлений, исследо-ваний, проектов, лабораторий. В определенном смысле они являются альтерна-тивой эндаументам, доходы от которого могут идти на все сразу. Смотрел здесь недавно программу развития эндаумента одного российского вуза, и там такие забавные способы поощрения благотворителей, – значки, внесение в спи-ски, именной стул, билеты на все мероприятия вуза (вот, уж и правда, что мо-жет быть интереснее). Эндаумент, все ж, это для очень крупных благотворите-лей, которые таким образом заботятся о регионе и стране в целом. А вот спе-циализированные фонды, которые могут быть небольшого размера, будут ин-тересны тем, кого интересует развитие конкретной отрасли, направления, сфе-ры.

Преимущество специализированного фонда – целевая поддержка того, что интересно создателям фонда, получение ими в итоге выгоды, преимущества, от деятельности фонда. Например, кого-то интересует тема 4D-принтеров, или новых индивидуальных транспортных средств, или поездов на магнитной по-душке, или солнечной энергетики. Чтобы разобраться в теме, понять, что мо-жет быть перспективным в ближайшие пять-десять лет в интересующей сфере, этот кто-то должен выстроить целый научно-исследовательский институт. Мы же предложим создание специализированных фондов на базе инфраструктуры ОмГТУ, что будет существенно дешевле и быстрее. Такие фонды будут высту-пать как маяки, показывающие, что надо заниматься такой-то сферой, и как во-ронки, втягивающие в свои сферы студентов, аспирантов, исследователей, ко-торые, реализуя проекты в этих сферах, будут работать на цели фондов. С на-шей стороны мы будем двигаться в сторону создания целой грозди таких фон-дов при ОмГТУ, и включать их во все наши механизмы, от проектно-учебных групп до программ акселерации. Дополнительным плюсом «грозди фондов»


23

будет унификация их управления, и, соответственно, снижение управленческих издержек.

Как будем создавать такие фонды? Из круга знакомых (и знакомых этих знакомых) предпринимателей найдем заинтересованных в новых темах, сферах, отраслях. Утвердим с ним/ними такую схему взаимодействия: начинаем с фор-сайтов, выявляем перспективные технологии, сферы, направления, потом под них создаем фонды (возможно, совместные с ОмГТУ), формируем управляю-щую команду для фондов, включаем фонды в нашу инфраструктуру и меха-низмы. Вот, примерно так.

Далее – бизнес-инкубатор, коворкинги, технопарк и базовые кафедры. Вещи связанные, поэтому рассмотрим их совместно. Основная задача бизнес-инкубатора – это вовсе не помощь молодым бизнесам и выращивание новых бизнесов, как многие думают. Бизнес-инкубатор – это, в первую очередь, биз-нес-центр, который предоставляет бизнес услуги определенной категории предпринимателей. И основная задача бизнес-инкубатора – привлечение наи-более подходящих ему резидентов, которые будут пользоваться всем спектром его услуг. Иначе говоря, платить за его услуги, обеспечивая ему окупаемость, ведь если молодые компании не готовы платить за какую-то помощь, то, зна-чит, она им особо и не нужна. Сегодня инкубаторы разрабатывают разные па-кетные предложения для разных категорий потребителей. В том числе у них есть и программы выращивания новых предпринимателей, организованные по типу акселераторов, но это не основная их деятельность. Основная деятель-ность – предоставлять сервисы, от организации разных пространств (коворкин-ги, переговорки, отдельные офисы) до повседневных услуг (секретариат, буху-чет, юридическая помощь, привлечение клиентов и так далее).

Отдельно скажу несколько слов про коворкинги. Коворкинг – это общее пространство, предоставляющее своим резидентам рабочее место, оснащенное, если нужно, и некоторые дополнительные возможности. Основная ценность коворкинга – это то, что в нем работают люди из разных компаний, фрилансе-ры, эксперты, предприниматели. То есть там создается среда постоянного об-щения, взаимодействия разных людей из разных сфер, что способствует появ-лению новых проектов и развитию проектной/инновационной деятельности во-обще.

Технопарк. Очевидно, что в ближайшее время у нас в городе технопарк не появится, а все планы регионального правительства, которые есть на этот счет,


24

не реализуются. Так же, как и метро, и по тем же причинам. Но функции, кото-рые выполняет технопарк для развития инновационных компаний, нам необхо-димы. Что это за функции? Главная – это производственные площадки для ор-ганизации выпуска продукции инновационных компаний малыми сериями. То есть инновационные компании, которые уже создали прототип своего продукта, должны делать следующий шаг – создавать и отрабатывать технологию его массового производства. Вот для этого и нужен технопарк. Хотя, конечно, тех-нопарк может обеспечивать и процесс создания прототипа продукции, и другие функции, но они не главные. И если построить технопарк у нас вряд ли полу-чится, то, что мы можем сделать? Что такое технопарк как материальный объ-ект? Это большое здание, в котором расположены производственные площадки разного размера, подключенные ко всем необходимым сетям (энергия, вода, тепло), и соответствующие строительным нормам. Плюс в технопарк входит инжиниринговая компания, которая помогает резидентам выбрать, приобрести и установить необходимое оборудование, инструмент, а также спроектировать различные технологические процессы по всему жизненному циклу продукта.

Очевидно, что инжиниринговая компания не обязательно должна нахо-диться на производственных площадках, а значит остается только решить во-прос с наличием таких площадок. И здесь мне пришла в голову мысль о сете-вой форме организации технопарка. О чем именно эта мысль? Мысль проста – раз мы не можем построить здание и собрать все производственные площадки в одном месте, то нужно создавать эти площадки там, где все уже построено. Да, они будут не в одном месте, но, во-первых, они будут, а, во-вторых, сего-дняшний уровень развития интернет-коммуникаций эту проблему решает. К тому же вспомним, что модель технопарков, которые сегодня строятся у нас в стране, была создана, вообще-то, в середине прошлого века, задолго до появ-ления современных систем коммуникации. Но кто сказал, что сегодня все эле-менты технопарка должны располагаться на одной территории?

Как может выглядеть организация сетевого технопарка? Сначала мы про-ведем ряд встреч с местными предприятиями, разного размера, формы собст-венности и вида деятельности, находящихся в разных районах города. Те из них, кто заинтересуется форматом сетевого технопарка, станут его учредите-лями, вместе с ОмГТУ. К учредителю будет одно условие – наличие помеще-ния, площадки, которую он может передать (предоставлять в пользование) во вновь создаваемый технопарк. Соответственно, площадки будут разные и с разными условиями, но все они будут связаны через управляющую компанию,


25

которой, например, может стать инжиниринговый центр ОмГТУ. Вот это, вкратце, идея сетевого технопарка.

С сетевым технопарком связаны, кстати, и базовые кафедры, открытие ко-торых также будем обсуждать с заинтересованными предприятиями. Собствен-но, базовые кафедры могут стать частью сетевого технопарка. На этом раздел закончим. Про венчурную схему работу я расскажу во втором разделе, а про компанию технологического трансфера – в следующем.

Правда, есть еще один элемент содействия становлению инновационных компаний. Это краудфандинг. Вообще, очень интересное явление, когда под идею продукта собираются деньги на специальной платформе от множества участников. Мотивация участников – им хочется иметь такую штуку. Проект же, в свою очередь, обещает каждому сделавшему взнос либо подарить буду-щий продукт, либо предоставить скидки. Иногда, среди сделавших взносы рас-пределяется какая-то доля проекта. У кого-то получается заинтересовать ауди-торию и собрать нужное количество средств (а иногда и в несколько раз боль-ше), у кого-то не получается. Но, вообще-то, технологию работы с краудфан-динговыми платформами можно формализовать. Можно выделить критерии успеха и неудачи для каждой, их специализацию, наиболее эффективные фор-маты работы с аудиторией и типы проектов, которые финансируют с большей охотой и вероятностью. После такой формализации можно будет направлять целый поток проектов на краудфандинговые платформы. Если это делать цен-трализованно, то, во-первых, шансы на получение такого финансирования у ряда проектов резко возрастут, то есть можно будет использовать краудфан-динг как, вполне себе, типовой механизм развития проектов, а, во-вторых, из этого можно будет сделать бизнес-схему, – ОмГТУ организует процесс разви-тие проекта через краудфандинговые платформы, взамен получая долю во вновь создаваемой инновационной компании.

1.3. 20-30% в доходах вуза составляют поступления от инновационных компаний

И последний существенный показатель работы с инновациями – 20-30% бюджета вуза должны быть так или иначе связаны с деятельностью инноваци-онных компаний. Бюджет ОмГТУ сегодня примерно 1,5 млрд. рублей, если до-бавить к нему еще четверть поступлений от инновационных компаний, то эта четверть будет равна 500 млн. руб. Что должно входить в эту сумму? 1) Про-


26

дажа долей, принадлежащих вузу в инновационных компаниях. 2) Технологи-ческий трансфер, то есть продажа технологий. И 3) инвестиции и благотвори-тельные взносы от компаний, образованных при участии вуза. Если распреде-лим (предположительно, на вскидку) их процентное соотношение как 40/40/20, то получим, что от продажи долей и технологий вуз должен получать по 200 млн. руб. (6,25 млн. долл.), а от инвестиций благотворительности – 100 млн. руб. (3,125 млн. долл.).

Что такое 6,25 млн. долл. в продажах долей? Если возьмем, что вуз будет владеть в среднем 10% в инновационных компаниях, то, это значит, что для получения 6,25 млн. долл. мы должны будем привлечь инвестиций в инноваци-онные компании в размере 62,5 млн. долл. Да, цифра большая, соразмерна со всем бюджетом ОмГТУ, но, с другой стороны, это примерно среднемесячный уровень инвестиций в интернет-компании в России (читай, Москва) по откры-тым сделкам (т.е. по тем, по которым есть информация). В масштабах мирово-го венчурного рынка это вообще капля в море. Понятно, что и ОмГТУ не Гар-вард, и не MIT. Но при соответствующих условиях, в первую очередь реализа-ции всего того, о чем я писал в разделах 1.1. и 1.2., этот уровень инвестиций вполне достижим, учитывая, что у нас будут не только интернет-компании.

Какие дополнительные усилия необходимо будет приложить, чтобы выйти на этот уровень, скажем, через три-пять лет? Огромные.

Следующие 200 млн. руб. мы должны получать от технологического трансфера. Недавно читал обзор по Израилю, так там университеты занимают-ся технологическим трансфером следующим образом: 1) Создается специаль-ная компания технологического трансфера (или фонд), которая регистрирует на себя все патенты. 2) Эта компания продает лицензии на технологии, для че-го ищет заинтересованных покупателей, постоянно проводя встречи и презен-тации с различными предприятиями и предпринимателями. И 3) компания за-нимается (что важно) созданием новых инновационных компаний для реализа-ции имеющихся у нее технологий (доходы этих компаний идут в бюджет уни-верситета). Так, Еврейский университет, например, получает доход от всех производств, организованных под управлением компании технологического трансфера, в размере более 2 млрд. долл. в год. Такую компанию технологиче-ского трансфера необходимо создавать и в ОмГТУ.

В чем отличие такой компании от существующих у нас центров техноло-гического трансфера? В эффективности и мотивации. Наши центры – это


27

обычные подразделения вуза, где люди, в общем-то, мало в чем заинтересова-ны, и не будут они активно искать покупателей технологий или организовы-вать производственные компании по имеющимся патентам. Компания же тех-нологического трансфера – это принципиально иное, это коммерческая струк-тура, центр прибыли, которая с самого начала «заряжена» именно на доход-ность. Показатели такой компании, и личные показатели деятельности ее со-трудников, будут стимулировать на активное продвижение технологий вуза и получение дохода от их использования, в виде ли продажи лицензий, или в ви-де организации производств. И в этом плане 200 млн. руб., возможно, даже за-ниженная сумма, так как уже сегодня ОмГТУ получает сопоставимый доход по линии научно-исследовательской работы.

И оставшиеся 100 млн. руб. – инвестиции и благотворительность от инно-вационных компаний. Важно, что это не инвестиции вообще, и не благотвори-тельность вообще, это именно поступления от тех инновационных компаний, которые выросли из проектной деятельности, описанной в разделе 1.1. То есть вообще речь в этом разделе идет о доходах от таких компаний, это, своего рода, возврат инвестиций и усилий ОмГТУ. Сначала вуз создает условия и всячески стимулирует развитие проектной деятельности, поддерживает сотни проектов. Потом помогает десяткам проектов стать инновационными компаниями. А по-том получает результаты от этих инновационных компаний, – в виде продажи своих долей, трансфера технологий, а также инвестиций и благотворительно-сти от ставших уже самостоятельных и устойчиво развивающихся компаний.

Расчет на инвестиции и благотворительность от этих компаний такой. Компании будут чувствовать свою ответственность перед вузом за то, что во-обще они появились и достигли какого-то уровня развития. Компании будут чувствовать ответственность перед следующим поколением, – им помогали, а значит, и новым предпринимателям также нужно помогать. Компании будут вкладываться в развитие инновационной и предпринимательской инфраструк-туры, потому что эта инфраструктура станет частью их среды обитания. Плюс, конечно, личные отношения и связи, которые будут связывать эти компании и вуз. На этом первый раздел завершим и перейдем ко второму.


28

2. Создание условий для венчурной схемы работы

2.1. Постоянная работа с инвесторами и субъектами венчурного рынка

Первое условие для внедрения венчурной схемы – это постоянная работа и взаимодействие с инвесторами и субъектами венчурного рынка. Как сегодня может строиться такая работа? Сначала надо понять, как выглядит венчурный рынок, и какие игроки на нем есть. Итак, понятно, что на рынке есть инвесторы, инвесторы у нас разные, с разными интересами, и технологиями работы. На первом уровне находятся, так называемые, бизнес-ангелы – это одиночные ин-весторы, которые инвестируют проекты в зависимости от своих личных инте-ресов. Активных бизнес-ангелов, по оценкам РВК, у нас в стране сегодня, при-мерно, тысяча человек. Некоторые бизнес-ангелы объединяются в ассоциации, поэтому там их найти проще, но работа с каждым бизнес-ангелом – это, в пер-вую очередь, выстраивание личных отношений.

Дальше идут небольшие венчурные фонды. Потом средние и большие. Здесь же и венчурные акселераторы. Венчурные фонды также все разные, од-ним интересны проекты на начальных стадиях и инвестиции до 1 млн. долл., другим – уже работающие компании, генерирующие доход, и инвестиции здесь измеряются десятками и сотнями млн. долларов. Также фонды специализиру-ются по отраслям, одним интересны технологические проекты, другим – ин-тернет, а в рамках его, например, e-commerce, третьим – биотехнологии, чет-вертым – энергетика и транспорт и так далее.

В отношениях с фондами также важны личные отношения, – с управляю-щими партнерами, в частности. Так, например, фонды практически не читают корпоративную почту, на которую предприниматели присылают им бизнес-планы, это, так называемая, страховка от дурака. Зато управляющие партнеры охотно отвечают на личные сообщения, по почте и в социальных сетях.

Между инвесторами и проектами есть и другие игроки венчурного рынка, которые выполняют связующие функции. Например, это Greenfield Project, RusBase, HackDay, Digital October, RIS Ventures и другие, а также ведущие бизнес-инкубаторы и акселераторы. Чем они занимаются? Эти игроки проводят различные мероприятия для начинающих предпринимателей, на которых по-следние работают над своими проектами, получают обратную связь от состо-явшихся проектов и инвесторов, налаживают связи, переосмысливают свои мо-дели. Для нас их основная ценность – связи и технологии.


29

В плане связей они имеют прямые выходы на инвесторов, знают, что про-исходит, знают предпочтения и особенности инвесторов, знают, как с ними ра-ботать. В плане технологий они понимают, что сегодня актуально, что нет, как развивать проекты, какие шаги какому проекту нужно делать, какими инстру-ментами пользоваться. И именно эти игроки венчурного рынка помогут нам в налаживании контактов с инвесторами, в попадании на их радары и в создании актуальной карты интересов инвесторов.

Зачем нужна постоянная работа с инвесторами и как она будет строиться? Сегодня инвесторы нас не видят, не знают, ОмГТУ просто находиться вне их поля зрения. Чтобы начать работать по венчурной схеме, то есть, чтобы когда-нибудь венчурные инвесторы начали инвестировать в наши проекты, нам нуж-но обозначить себя, показать, что мы есть, кто мы, чем занимаемся, как мини-мум. Что для этого будем делать? Первое, без чего ничего и никуда не сдви-нется, это наличие критической массы проектов, – для этого мы будем делать всё то, о чем я рассказывал в первом разделе этого текста. Второе. Будем при-глашать носителей связей, тех самых игроков, о которых шла речь абзацем выше, для проведения у нас их мероприятий. Начнем с Greenfield Project и HackDay (просто потому, что я их знаю).

Как мы будем с ними работать? Сначала совместно с ними спланируем план мероприятий на 2014 год. Активности у них много, поэтому часто приез-жать они не смогут, да и для нас частые приезды будут накладны. Спланируем, например, два-три мероприятия от Greenfield Project (GP) и два-три от HackDay (HD). Далее будем готовить, и проводить эти мероприятия, – информировать и мотивировать студентов, искать спонсоров, привлекать местных экспертов и потенциальных инвесторов.

Что мы должны получить от этих мероприятий? 1) Понимание, как рабо-тать с проектами по венчурной схеме, 2) связи и попадание на радары инвесто-ров. Плюс мы привлечем GP и HD в качестве соорганизаторов конференции (форума) в конце года, на который пригласим инвесторов, венчурные фонды, экспертов и так далее. Понятно, что региональные форумы и конференции не вызывают особого интереса, они, обычно, скучны и нудны, поэтому мы, совме-стно с GP и HD, должны будем создать и реализовать такие форматы, которые будут интересны.

Третий элемент в работе с инвесторами – присутствовать в медийном поле. Это значит, что мы должны постоянно создавать разного рода информацион-


30

ные поводы, рассылать пресс-релизы, общаться с ведущими информационными площадками и каналами, выдавать такие материалы, которые будут им инте-ресны. Для этого я создам специальные проектно-учебные группы. Одна будет заниматься созданием научно-популярного портала, с помощью которого мы сами станем частью медийного поля, и будем принимать участие в его форми-ровании. Вторая группа возьмет на себя функции пресс-центра, – от медиаки-тов, пиара и взаимодействия с информплощадками до поддержания активности в социальных сетях.

Четвертый элемент – общаться с инвесторами, брать интервью, коммента-рии, получать обратную связь, привозить с лекциями. Этим также будет зани-маться отдельная проектно-учебная группа, она же будет заниматься и взаимо-действием с игроками венчурного рынка. Кстати, важная часть, про которую забыл сказать выше. При работе с Greenfield Project и HackDay, а также други-ми игроками венчурного рынка, у нас будет еще одна, контекстная, цель – пе-ренимать их технологии и создавать свои такие же форматы и своих игроков. Как мы будем это делать? Мы будем искать и приглашать на эти мероприятия местных заинтересованных людей, предпринимателей, которые тоже пытаются делать что-то такое (из тех же местных сообществ, про которые я писал в раз-деле 1.2). После этих мероприятий мы на специальных встречах будем анали-зировать технологии гостей, восстанавливать их, реконструировать, и созда-вать на их основе свои. Потом будем проводить свои пробные мероприятия, смотреть, что получается, что нет, и совершенствовать свои технологии.

И еще одно замечание по работе с инвесторами и технологическим транс-фером. Начинать, конечно, надо работать с отечественными инвесторами, но у нас, вообще-то, что до Москвы лететь, что до Пекина, примерно одинаково по времени и стоимости (из Омска прямой рейс). А чем отличается Пекин от Мо-сквы? В Пекине есть крупные центры ведущих мировых компаний, от IBM до BMW, а также офисы ведущих мировых венчурных фондов, таких как Секвойя Капитал. Там же есть крупные университеты и целый район, где находятся вы-сокотехнологичные компании (кстати, совершенно замечательный район), а значит, там есть и бизнес-инкубаторы, и акселераторы, и местные венчурные инвесторы. Вот в эту сторону нам нужно будет посмотреть очень пристально. ОмГТУ вполне может стать центром коммуникаций с Пекином. То же относит-ся и к Казахстану.


31

Отдельный блок работы – работа с РВК (Российская венчурная компания)

РВК недавно представила направления деятельности на 2014-2016 годы17, среди которых есть очень интересные, с точки зрения развития инноваций и технологического предпринимательства в ОмГТУ. В частности, это создание специализированных венчурных фондов для проектов на предпосевных и по-севных стадиях и специализированных индустриальных фондов – в сфере энер-гоэффективности, космонавтики, биотехнологий и интеллектуальных систем. Отдельно РВК будет помогать в развитии территориальных инновационных кластеров и инжиниринговых компаний, в том числе при региональных вузах. Также РВК будет содействовать становлению и развитию региональных вен-чурных компаний, корпоративных венчурных фондов и венчурных инвесторов в целом, в частности, бизнес-ангелов. При этом РВК будет продолжать свои существующие программы, например, по формированию частных венчурных фондов.

У РВК очень высокие требования по всем её программам, но в части тер-риториального кластера и инжинирингового центра у ОмГТУ есть шансы. Также есть шансы на создание совместного венчурного фонда (по схеме: мест-ный предприниматель – ОмГТУ – РВК), но для этого необходимо сначала соз-дать некоторую базу.

Вообще, взаимодействие с РВК необходимо строить следующим образом. РВК – это как сеть каналов, по которым направляются ресурсы, и не только финансовые, но и образовательные, методические, плюс экспертиза и квалифи-кация. Одни каналы широкие, с большими барьерами и требованиями, другие – узкие, с более легкими и простыми входами. Нам нужно просто начать делать заделы вот по этим небольшим каналам, причем делать их так, чтобы мы иде-ально вписывались по все извилины и повороты. Строить на этих каналах вер-фи и спускать свои корабли. Начать с образовательных мероприятий, методи-ческих, с экспертизы, и далее продвигаться в сторону более существенного взаимодействия. При этом, втягивая в эти процессы и местные предприятия, и предпринимателей, и существующие сообщества, и региональное правительст-во.

Сначала один небольшой успешный проект с РВК, потом второй, потом третий, побольше, и так далее, до совместных венчурных фондов, привлечения

17 Направления деятельности РВК – www.rusventure.ru/ru/company/legal_basis/directions_RVC_2014_2016.pdf


32

инвестиций в инновационные компании вуза и международного трансфера на-ших технологий.

2.2. Стимулирование проектов, которые интересны инвесторам

Второе условие для работы по венчурной схеме – стимулирование проек-тов, которые интересны конкретным (что важно) инвесторам, с той целью, что-бы эти конкретные инвесторы инвестировали в наши конкретные проекты.

Для того чтобы понимать, что интересно конкретным инвесторам мы по-строим карту их интересов. Затем нужно создать собственно механизмы сти-мулирования проектов, которые будут интересны инвесторам. И для постоян-ной актуализации необходимо будет создавать систему обратных связей с ин-весторами, вовлекать их в процессы развития проектов. Рассмотрим все эти вещи.

Карта интересов инвесторов. Все фонды на своих сайтах, а инвесторы в многочисленных интервью, рассказывают, какие сферы им интересны. И да, можно всю эту информацию собрать, обработать, инвесторов сгруппировать, и сделать это в форме интернет-сервиса с соответствующими фильтрами. Так мы на первом этапе и сделаем, и это будет публичная часть карты. Внутри целевых сфер интересы инвесторов также различаются, там возникает некая специали-зация. Например, сотня фондов может в качестве целевой указывать сферу мо-бильных приложений, но каждый фонд имеет там свой вектор. Одни предпочи-тают приложения в сфере туризма и питания, другие в сфере обучения, третьи в сфере музыки, четвертые в сфере бизнес-приложений. Всеядных нет. Почему? Потому что решения в фондах принимают конкретные люди, у этих людей есть какой-то конкретный опыт, экспертиза или любопытство в определенных сфе-рах, как правило, в узких, и, соответственно, они придерживаются этих своих сфер.

Поэтому нашей второй задачей при составлении карты интересов будет выяснение конкретных интересов конкретных лиц, принимающих решения в фондах. Или конкретных интересов венчурных инвесторов, в случае, если они инвестируют как физические лица. И если, например, фонд указывает в качест-ве интересующей его сферы робототехнику, то мы должны напротив его управляющих партнеров указать их интересы. Бытовая робототехника, или во-енная, медицинская или роботы для городского хозяйства, беспилотники или роботы присутствия. И дальше тоже конкретизировать. Если бытовая техника,


33

то это пылесосы, или роботы, связанные со смартфонами, или системы умного дома. Когда у нас будет такая карта интересов, мы будем точно знать, какие фонды и инвесторы чем именно заинтересуются, сможем сравнивать с нашими проектами и точно понимать, кого звать, кому показывать наши проекты. Плюс мы сможем быть более конкретными в переговорах, на встречах и при подго-товке презентационных материалов, а не писать 50 страниц всеобъемлющего текста, как я вам сейчас пишу.

После формирования карты интересов инвесторов мы сможем стимулиро-вать появление проектов в русле этих интересов. Каким образом? Первое. Кон-курсы с призовым фондом, направленные на поддержку таких проектов. При этом будем привлекать заинтересованных предпринимателей к таким конкур-сам и к формированию их призовых фондов (или проводить при участии, на-пример, тех же специализированных фондов, о которых шла речь в разделе 1.2). Будем показывать предпринимателям, что проекты, которые будут участвовать в таких конкурсах, имеют высокие шансы получить инвестиции от таких и таких фондов (у нас есть карта интересов, и мы это можем обосновать). Поэтому если предприниматель поддержит такой конкурс, а потом еще и инвестирует в наиболее перспективные проекты, то далее он сможет продать свою долю венчурным фондам (инвесторам следующий стадии). Вообще-то, имея такую карту инвесторов, мы сможем оказывать консультационные услуги любому предпринимателю по вопросу, в какие проекты лучше инвестировать.

Второе. Мы будем постоянно сканировать появляющиеся проекты на сов-падения по карте интересов инвесторов, особенно по её второй части. И на ос-новании этого давать таким проектам некоторые преимущества, обеспечиваю-щие их более быстрое развитие, – уделять больше внимания, включать в спе-циальные образовательные программы, выделять гранты и дополнительные ре-сурсы. При этом мы не будем афишировать, что каким-то проектам мы отдаем предпочтение, иначе будут возможны спекуляции. Такую работу нужно будет проводить тонко.

Вообще сама карта интересов инвесторов, в своей публичной части, будет стимулировать людей создавать проекты в рамках тамошних направлений. И когда такие проекты уже появятся, и мы их выявим, и запишем где-нибудь в столбик, нам нужно будет получить обратную связь от тех инвесторов из карты, на которых мы ориентировались. Для этого будем писать, звонить, рассказы-вать, спрашивать. В итоге мы должны получить ответ – интересно это или нет,


34

угадали мы или нет. Если нет, то почему? Ну и делать выводы, вносить изме-нения в карту, при необходимости, и совершенствовать технологии стимулиро-вания.

2.3. Формирование и поддержание интереса у инвесторов к вузу

Последнее условие для работы по венчурной схеме – формирование и поддержание интереса у инвесторов к вузу. Может показаться, что это часть первого условия, – постоянной работы с инвесторами и игроками венчурного рынка. Так и есть. Почему я выделил его отдельно? Потому что эта часть очень важна.

Вообще, это условие можно перефразировать таким образом – формиро-вание и поддержание интереса к вузу у людей. Потому что речь именно о том, что инвесторы, в первую очередь, люди, и если им, как людям, вуз будет не ин-тересен, то работа с ними будет пыткой, и для них, и для вуза. Что значит «вуз интересен»? Это значит, что мы должны, во-первых, находится с ними в одном понятийном и ценностном поле, это, конечно, еще не обеспечивает интереса, но уже обеспечивает возможность коммуникации (привет Луману). И, во-вторых, мы должны делать собственно интересные проекты, проекты такого уровня, чтобы любой человек реагировал так – «Ух ты!», и бежал расшаривать (от share, делиться) их во всех социальных сетях.

Что это могут быть за проекты? Это могут быть как проекты, имеющие материальное воплощение, так и организационные и исследовательские проек-ты. Проекты, имеющие материальное воплощение, для привлечения внимания и интереса должны несколько выбиваться из общего ряда сообщений о таких проектах. Вот, например, сравним два сообщения:

1) Омский беспилотник побил два рекорда. Летательный аппарат ПП-45, сконструированный омичом Павлом Погарским, установил сразу два рекорда, которые уже зарегистрировала Федерация авиационного спорта России. Так, продолжительность полета радиоуправляемой модели составила 4 часа 23 ми-нуты, а дальность – 98,2 километра. Аппарат изготовлен с применением совре-менной технологии 3D-конструирования, а также новейших композиционных материалов на основе кевларовых сот и углепластиков – поясняет руководи-тель проекта Павел Погарский. Беспилотник имеет повышенный ресурс. Он легкий, разборный, поэтому позволяет удобно размещать точное оборудование.


35

Область применения - от трехмерной картографии до видеонаблюдения в ре-альном времени с передачей изображения на наземный комплекс18.

2) Беспилотник – лучший друг человека? Изобретатели предлагают каж-дому идею неразлучного друга – беспилотного летательного аппарата, который словно спутник будет кружить вокруг хозяина, помогая во множестве дел. Не-большие БПЛА в некотором смысле заменят человеку собаку, поскольку всюду будет следовать за ним. Группа дизайнеров, создателей концепции персональ-ных беспилотников, полагает, что пришло время развеять мрачный военный имидж БПЛА и сделать их более дружелюбными и полезными в повседневной жизни. Для этого предлагается идея двух типов беспилотников, с которыми че-ловек мог бы проводить много времени19.

Второе сообщение явно интереснее, хотя оно всего лишь о концепции, а первое – о реальном аппарате. Также людям неизменно интересны сообщения про бэтмобили, принципиально новые ветряки, системы освещения зданий от солнца и разных роботов. Пусть даже это всё воплощается только на уровне концепций, идей, дизайна и проектных изысканий.

Что касается организационных проектов – это разного рода новые форма-ты, та же школа заказных инноваций, проектно-учебные группы, R&D факуль-тет, инжиниринговый центр, сетевой технопарк. То есть это инициативы, кото-рые сами по себе, благодаря своему формату, будут вызывать интерес. То же относится и к исследовательским проектам – людям интересы исследования разных сторон жизни, показывающие непривычные результаты, красиво пред-ставленные в графических форматах, которые можно потыкать, повертеть, вставить себе на страницу или в блог.

Наличие интересных проектов – это одна сторона. Вторая сторона – это интересная и вовлекающая подача проектов. Проблему генерации интересных проектов мы решим посредством всего того, о чем я писал в первом разделе. А подача проектов – это работа, требующая особой организации. Сегодня можно говорить о том, что эта работа в ОмГТУ практически не ведется. Вот, например, есть брошюра «Инновационная структура ОмГТУ». Оставим сейчас в стороне вопрос адекватности её формата, и посмотрим вот на что, – брошюра была от-печатана в каком-то количестве (пусть даже несколько сотен штук), часть ти-ража раздали партнерам (которые, в общем-то, и так знают, что есть в ОмГТУ),

18 Источник – http://www.rg.ru/2012/12/04/reg-sibfo/aero-anons.html 19 Источник – http://rnd.cnews.ru/tech/news/top/index_science.shtml?2013/11/19/550280


36

а часть тиража, наверняка, еще и лежит в вузе. При этом в брошюре есть ин-формация по технологиям и разработкам, которые ведутся в вузе, и которые, потенциально, могут быть интересны широкому кругу лиц.

Эта брошюра есть на сайте ОмГТУ, но я, например, наткнулся на неё слу-чайно где-то на четвертом-пятом уровне страниц и почему-то в разделе «Спе-циалистам», где информация о повышении квалификации. И там просто нев-нятная ссылка. Я тыкнул на нее просто потому, что изучаю, а что вообще есть на сайте ОмГТУ, но другой человек этого и не сделает никогда.

В общем, нужно стремиться к тому, что выходит за рамки обыденности, что вызовет живой, настоящий интерес. Это может быть связано как с техниче-скими, так и с гуманитарными проектами, а также с междисциплинарными проектами. Или создавать такие проекты на основе того, что есть. Например, с тем же беспилотником, который лучший в России, можно придумать какой-то интересный проект. Вот для этого и нужна, в том числе, школа заказных инно-ваций. Все взаимосвязано.

3. Мониторинг технического прогресса

Для чего нужен мониторинг технического прогресса? Во-первых, чтобы понимать, где находится сегодня «передний» край в различных сферах и на-правлениях. И «понимать» – не в смысле, что об этом знают узкие специалисты, а в смысле, что это должна быть публичная информация, доступно и интересно изложенная, интерактивная. Студенты и школьники должны быть вовлечены в эту систему мониторинга, должны понимать, что происходит в разных сферах, как это происходит, чем стоит заниматься в ближайшие годы. Плюс должна быть возможность формирования своей образовательной и карьерной траекто-рии (это уже к вопросу интернет-сервисов). Вот, например, есть такое наблю-дение, что будущим прорывам в чем-либо сначала предшествует стадия массо-вого увлечения (хобби). Так было с радиоэлектроникой, аэромоделированием и компьютерами. Сегодня в качестве таких хобби, из которых могут получиться новые прорывные технологии (продукты, услуги), выделяют робототехнику и CNC (Computer Numerical Control). Следовательно, нужно смотреть, что проис-ходит в этих сферах и развивать там соответствующую активность.

Во-вторых, результаты мониторинга будут востребованы преподавателями для совершенствования своих курсов и программ. Для этого нужно создавать


37

облачные хранилища со всей собираемой информацией и системой удобных фильтров. А также рекомендовать преподавателям тот или иной материал. Появилась какая-то новая информация – определили ее тематику, поставили ей метки, и она должна автоматически рассылаться заинтересованным лицам.

В-третьих, информация, получаемая в ходе мониторинга технического прогресса должна использоваться при создании новых проектов/компаний внутри вуза. Для этого, в том числе, должны постоянно проводиться форсайты. Сразу скажу, что форсайт – это технология работы с будущим, а не его пред-сказания или прогнозирования в части каких-то трендов. Это значит, что ко-манда, которая проводит какой-либо форсайт, заинтересована в теме с точки зрения её коммерциализации, и форсайт ей нужен как прицел, чтобы более точно ударить, и как форма групповой работы.

В-четвертых, аналитику, которая будет готовиться по итогам мониторинга, можно будет продавать внешним заказчикам. В виде бюллетеней или специ-альных семинаров. Часть аналитики для этого нужно делать публичной, чтобы сформировать интерес к закрытой, платной, части.

Как осуществлять мониторинг технического прогресса? Этот вопрос будет изложен позднее при необходимости.

Еще тема – трансфер технического прогресса. Фонд трансфера технологий. Тема также будет дописана позже при необходимости.

4. Развитие интернет-проектов

4.1. Создание новой версии сайта вуза (содержание, структура, интер-фейс)

Как я уже писал, сегодняшний сайт ОмГТУ не выдерживает критики ни с точки зрения структуры и содержания, ни с точки зрения дизайна, интерфейса и возможностей пользователей. Вообще это типичная ситуация среди россий-ских вузов, когда сайт – это просто архив информации + доска объявлений. Про то, что нет ни мобильной версии, ни англоязычной версии сайта и гово-рить не приходится.

Вообще, сайт сразу много о чем говорит. Первое, вуз не занимается веб технологиями, студенты профильных специальностей не получают современ-ных компетенций в этой сфере. Если бы ситуация была другой, сайт был бы


38

нормальным. А, учитывая, что сегодня дизайн и программирование, это как умение читать и писать сто лет назад, можно говорить о том, вуз выпускает в принципе «не грамотных» людей. Второе, вуз не понимает, как сегодня строят-ся коммуникации и не стремится их выстраивать. Вот, например, я случайно увидел новость на ведущем отечественном портале www.strf.ru – «В Омском гостехуниверситете придумали, как гасить опасные вибрации». Скажем, я за-интересованное лицо (предприятие, нуждающееся в такой разработке, или по-тенциальный инвестор). Захожу я на сайт ОмГТУ, набираю в поиске «гашение вибраций», и что же я нахожу? Ничего. А что я должен был найти? Специаль-ный раздел со всей информацией по ведущимся работам, с фото и видео, ре-портажами и анализом, с мировыми обзорами этой темы, с контактами и пред-ложениями заинтересованным лицам, формой обратной связи и так далее. То есть, всё то, что составляет коммуникационную среду.

Сайт должен быть одним из центральных элементов поддержания интере-са к университету со стороны всех заинтересованных лиц, от абитуриентов до инвесторов. С помощью сайта можно вести профориентационную работу, вы-страивать процессы продвижения и продаж (инновационных компаний и ин-жинирингового центра вуза), собирать пожертвования в эндаумент, организо-вывать обсуждение интересных тем и трансляцию интересных мероприятий, а также много чего другого.

Для развития сайта мы создадим отдельную проектно-учебную группу, которая будет заниматься проектированием и созданием сайта по всему его жизненному циклу с использованием самых современных технологий. Напри-мер, передний край сегодня в вебе – это технологии показа контента в зависи-мости от того, кто заходит на сайт. Заходит абитуриент – ему показывается тот контент, который будет интересен ему. Плюс в структуре страниц и разделов акцентируется то, что будет интересно ему. Заходит выпускник – сайт транс-формируется под его интересы. И так со всеми остальными категориями, от студента до инвестора.

Для успешной работы проектно-учебной группы будем привлекать спе-циалистов из местного IT-сообщества. Это сообщество сейчас активно форми-руется и уровень специалистов у нас достаточно хороший, причем они сами интересуются и разрабатывают тему «Чему и как нужно учить студентов». То есть, мотивация у них есть. Что значит привлекать? Приглашать их проводить свои мероприятия в стенах ОмГТУ. Приглашать их на роли экспертов и руко-


39

водителей (в качестве продакт-менеджеров и тим-лидов) в проектно-учебную группу. Создавать совместные форматы – лаборатории, школы, семинары, конференции. Вообще, в дальнейшем на базе этой проектно-учебной группы можно будет создать отдельное малое предприятие, которое будет оказывать услуги по развитию сайтов другим вузам.

4.2. Разработка интернет-сервисов в сфере образования и карьеры

Основной мотив для развития направления «Разработка интернет-сервисов в сфере образования и карьеры» – это стимулирование проектов в одном из наиболее растущих рынков мира. Как я уже говорил, капитал в сегодняшних экономических условиях активнее и проще вкладывается именно в интернет-проекты, потому что там меньше затрат и меньше срок окупаемости. А среди интернет-проектов сегодня набирает популярность сфера образования и карье-ры. И это понятно почему. Это такая же сфера, что и торговля. Люди всегда будут стремиться получать образование и делать карьеру.

Для разработки интернет-сервисов мы создадим несколько проектно-учебных групп, и, возможно, объединим их с группой по разработке сайта вуза в одну лабораторию по разработке интернет-проектов. Все создаваемые интер-нет-сервисы будут тестироваться сначала внутри вуза. На базе наиболее пер-спективных проектно-учебных групп будут создаваться новые инновационные компании с участием вуза (вузу будут принадлежать права на интеллектуаль-ную собственность), которые займутся масштабированием сервисов в стране и мире. Одна из этих компаний должна стать компанией мирового уровня. Во всяком случае, я буду очень стараться, и делать все возможное для этого, так как сам буду участвовать в одной из таких компаний (или в нескольких).

В процессе своего развития проекты, группы и компании будут вовлечены во всю создаваемую инфраструктуру (от «R&D факультета» до акселератора, сетевого технопарка и работой со школами), в качестве опытных образцов.

4.3. Создание портала «Перспективные направления исследований, технологий и инноваций»

Постоянно действующая информационно-коммуникационная площадка по всем категориям перспективных направлений. Цель такой площадки – собрать в одном месте всю активность по определению и реализации перспективных направлений инновационной и исследовательской деятельности в вузе.


40

Кому и для чего нужна такая площадка:

Сотрудникам, студентам и аспирантам: полная картина происходяще-го в инновационной и исследовательской деятельности, возможность включе-ния в тот или иной проект, возможность формирования команды, привлечения людей в свои проекты, возможности для реализации своих проектов, консуль-тации, помощь, общение, актуальная информация.

Предпринимателям, инвесторам региона: направления деятельности, реализуемые, реализованные и планируемые к реализации проекты, контакты ученых и исследовательских групп, точки входа, возможности сотрудничества и инвестирования.

Предприятиям и организациям региона: направления деятельности, услуги, направления сотрудничества, совместные проекты и лаборатории, ба-зовые кафедры, контакты, точки входа.

Вузу в целом: активизация инновационной и исследовательской дея-тельности в вузе, привлечение заказчиков, партнеров и инвесторов, формиро-вание имиджа исследовательского вуза.

5. Новые образовательные форматы

Содержание этого раздела, так или иначе, затронуто в разделах предыду-щих. В дальнейшем и при необходимости раздел будет дописан.

Николай Суровикин 30 ноября 2013