Мастер класс по бережливому производству

DMAIC и БережливоеПризводство

- Для того что бы улучшениепроизошло…

…работа должна быть увидена как процесс

…процесс должен быть картирован, что-бы увидеть его поток

…процесс должен быть измерен, для того что-бы увидеть потери

Постоянное улучшение Основанное на процессах

Это философия, которая сокращает время между заказом клиента и доставкой конечного продукта, устраняя причины потерь

Бережливоепроизводство

Добавляющие ценностьВещи, за которые клиент готов платить деньги

Не добавляющие ценность(потери)Действия, которые должны быть устранены, упрощены или уменьшены

Добавляющие ценность и не добавляющиеценность

Принцып добавленной ценности

Ценность и потери

1. Потери существуют на всех уровнях2. Потери должны быть

идентифицированы и удалены3. Работники должны быть обучены

замечать потери

Три правила потерь

D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)

Несоответствующие системы

Напрасно затраченные ресурсы

Напрасно затраченные материалы

1. Дефект – Переделывание и ошибки (документация)


– Дефекты переделывание и ошибки( Документы и оборудование)

» Неточные указания

» Работник не понимает работу

» Недостаточное обучение

» Дефекты в запчастях

» Недостаючщие компоненты

» , Любая работа которая нуждается в

переделывании

» Устаревшие данные в бизнесс

системе

» ( ,

Ввод данных двойной ввод ошибки и

. .)т д

»

Переделывание по кругу»

Неполноценные формы»

Работники не понимают формы» Нехватка тренингов»

Ошибочный ввод заказа

» Заказ несовпадает с доставкой» , Опечатки ошибки в словах

2. Перепроизводство − выполнение необязательной работы, которая не была запрошена


Перепроизводство

» Не работая по графикам»

Делать простые задачивначале

»

Отчеты в нечитабельнойформе

» Работая на будущее» Слишком много консультантов»

Распечатывание документации

слишком рано» ,

Слишком много отчетов

которые никогда не читаются

3. Ожидание следущего шага процесса


Ожидание

»

Несбалансированные операции

» ( Оператор в ожилании в очереди

..)к принтеру

» Время простоя машины

» В ожидании запчастей

»

Недисциплинированные

заседания

»

Несбалансированные функции»

Колебание спроса клиентов»

Недисциплинированныезаседания

» В ожидании информации или« »эксперта

» Простой системы» – ,

Ожидание на информацию на . .заседания и т п

Ожидая инструкций

4. Невовлеченные работники − недостаточно исполуемые работники


Невовлеченные работники

» Нечеткое описни обязанностей

» Нечеткие ожидания

» Отключенные работники

» Недоиспользованные работники

» Работники без четкого ошушения

направления

» Неоднозначные цели и задачи

» Специалист не используется в своем поле

экспертизы

D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)5. Транспорт − транспорт документов и

оборудования

D-O-W-N-T-I-M-E (8 Wastes)6. Инвентарь − устаревший инвентарь,

излишний инвентарь и хранение частей

Инвентарь

» Хранение частей (стол,

машина, )склад

» , Несколько заказов

которые готовятся

( одновременно работа в

)процессе

» Несколько заказов

ожидают доставки

( хранение готового

)инвентаря

» Устаревшееоборудование

» « » Сделать позжесписки

» Пакетная обработка» Недельные графики

7. Движение − необязательное движение


8. Дополнительная обработка − процесс получения одобрений


Дополнительная обработка

» , Любая обработка ненужная заказчику

» Повторный ввод

данных

» Излишная обработка

( использование

высокотехнологичного

оборудования для

)простых задач

» Стандарты неизвестные илинечеткие

»

Неопределенные запросызаказчика

» Тройной просмотр результатов» Разные цели и слабая

комуникация у депертаментов» Повторный ввод данных»

Слишком много подписей поддокументами

» Ненужные имэйлы

Общие принцыпы

Потери – это не проблема; потери – это симптом.

Для того что-бы удалить потери, надо идентифицировать основные причины

Надо научится «видеть потери»

Не дайте потерям влиять на Ваши процессы, уберите их с пути

» Дефекты» Перепроизводство» Ожидание» Невовлеченные работники» Транспорт» Инвентарь» Движение» Дополнительная обработка

Итог

1. Потери существуют на всех уровнях

2. Потери должны быть идентифицированы и удалены

3. Сотрудники должны быть обучены «видеть потери»

Постановвка проблеммы/ Пасспорт Проекта

Идентификация потенциальных проектов по БП

Начните с вашего клиента

Проекты инициирующиеся клиентами

/Формулировка проблемы и целей задач являются самой важной частью паспорта проекта

Цели и задачи проекта

Формулировка проблемы

Подготовка для выбора

проекта

Идентифицирует тридиционные

потери и возжомности

улучшений

Идентифицирует требования

клиента

Применяет карту потока

создания ценности

Очерчивает масштаб проекта и

определяет бизнес кейс

Действия по выбору проекта» Просмотр пропозиций

» Выбор проектов с большим влиянием и низкими затратами

» Обеспечение ресурсов

» Устранение помех

» Просмотр и принятие целей проекта

Матрица влияния

Определениепроблемы

Итог

» Возможности для проектов должны

начинатся с клиента и партнеров.

» Формулировка проекта и целей являются самыми

важными

» Выбирайте проекты с большим влиянием и

низкими затратами

Виды показателей

Обзор видов показателей

, ...Измеряйте вещи которые

» Поддерживают задачи компании (стоимость, сервис, качество)

» Показывают потери

» Удовлетворяют потребности клиентов

Обзор видов показателей

Пересматривайтекогда бизнесситуация меняется

Пересматривайтекогда бизнесситуация меняется

Выбирайте те, что уже используются

Выбирайте те, что уже используются

Установитебазовыепоказатели

Установитебазовыепоказатели

будьте гибкими

Подпитывайте поведение, поддерживающее цели организации

» Показатели подпитывают поведение

» Совместите показатели с целями

» Отчитывайтесь честно

» Поощряйте решение проблем

Ключевые моменты опоказателях

» Выберите меньше чем 6

» Сфокусируйтесь на потребностях

и желаниях клиента

» Используйте показатели постоянно

» Измеряйте часто

Ключевые моменты о показателях

Типичные показатели

, Добавляющие ценность время процесса и

общее время

Определяя показатели» У некоторых процессов нету данных

» Определите среднее значение и отклонение базируясь на эксперной оценке

» Используйте метод трех точек

Типичные улучшения показателей БП

Другие примеры показателей

Выставление счета» Количество поправок

» Затраты на поправки

» Поправки как процент прибыли от продаж

» Общее время выставления счета


Планирование» Количество срочных или ускоренных

заказов

» Количество поздних отправок

» Общее время процесса планирования


Задолженности» Продолжительность в днях

» Не оплаченные клиентами услуги, как процент от продаж

» Упущенные скидки

» Общее время получение платежей от клиентов


Предложение цены и оценивание» Время оборота

» Процент предложений, которые становятся заказами

» Количество отправленных предложений

» Общее время предложения цены и оценивания


Закупки» Количество случаев закупок

недостающих частей/товаров

» Количество или процент неточных частей или товаров

» Количество срочных или ускоренных заказов

» Общее время процесса закупки


Контроль инвентаря» Количество

» Обрачиваемость

» Процент от продаж

» Общее время на контроль

Показатели должны отображать

» Стратегическую цель компании» Цель проекта (устранение потерь)» Требования клиента

, Имейте точку отсчета до начала проекта

Итог

Что такое SIPOC?Это карта самого высокого уровня при построении проекта

Шаги SIPOC

Пример шагов SIPOC

Иерархия развития процесса

Swimlane Diagrams / RACI

Swimlane Diagram- , Кросс функциональная техника картирования

которая визуализирует поток процесса пообязанностям

Свимлейн диаграмма

Ты не узнаешь с чем ты имеешь дело, пока не

увидишь большую картину.

Каждый проект начинается с первых

шагов.

1. Определить проблемный процесс

2. Разработка дорожек определяя ответсвенные стороны

3. Используйте Post-it® стикеры для определения всех шагов

Свимлейн диаграмма

4. Нарисуйте функциональные линии, чтобы показать переходы к следующей задаче

5. Определите точки принятия решений

6. Обдумайте возможные улучшения процесса

Swimlane with Lead Time

RACI ChartingСистематическая методика для прояснения ролей и ответственности в рамках процесса

ОТВЕТСТВЕННЫЙ: Делает работу. Выполняет.

» Завершает задачу и несет полную ответственность.

ПОДОТЧЕТНЫЙ: Принимает решение. Владелец процесса.

» Индивидум, у которого есть полномочия принимать решения.

КОНСУЛЬТИРОВАН: Связатся заранее.

» Проконсультироватся перед принятием решений/действиями

ИНФОРМИРОВАН: Должен знать, но не влияет на принятие решения.

» Должен быть проинформирован после решения/действия.

RACI Charts

» Проясняет роли, подотчетность и уровень вовлеченности индивидума

» Подтверждает успешное выполнение действий и задач

» Дополнение диаграм большей детализацией

Четкие роли и ответственностьМы должны увидеть:

» Повышение продуктивности

» Повышение пропускной способности

» Меньше путаницы и больше командной работы

» Рационализированные процессы

Итог

Swimlane диаграммы помогают визуализировать процесс в свете обязаннностей

- Когда -

RACI чарты помогают прояснить роли и ответственности по действиям и задачам внутри процесса

Анализ причин

?Какая ваша стратегия решения проблем

Анализ причин

» Выявление причин необходимо для решения, , проблем оптимизации процессов и

увеличивать производительность» Устранение последствий

это временное решение

» Проблема возникнет

опять, если не

проанализировать

причины

Самые лучшие техники анализа причин

» Простые

» Эффективные

» Быстрые

» Легко обьясняющиеся

» Логические

» Нацелены на

причины, а не

на симптомы

» Улучшают комуникацию

• Разсматриваются как воможности для улучшений

• Атакованы проактивно

• Разсматриваются командой

Культура анализа причин

Ключ в создании окружения, где не ищут виновных, и культуру, когда менеджмент вовлечен в анализ и

причины:

Хорошим окружением анализа причин

является таким, в каком люди:

» Подотчетные, ответственные, и вовлечены

» Спокойно говорят о проблемах

» Признанные за свои вклады

» Вознаграждены при достижении результатов

5 :Почему это простой метод для

» Определения основной причины» Преследования попутных причин и

путей их контроля и устранения

Процесс

Спрашивайте вопрос «Почему» для приближения

к раскрытию проблемы

Начните с симптома или

потенциального отказа

1 2 Повторите хотя-бы 4 раза, пока не найдете

основную причину

3

Пример 5-ти Почему

Диаграмма Причин иПоследствий

Обзор диаграмм причин и последствий

» Графический способ для отображения причинно-следственных связей

» Используется для отбора потенциальных причин проблем

Также называется Рыбий Скелет или

диаграммаИшигава

- Осмотр Причинно Следственных диаграм

– Результат Поломка

– (Ветка Категории 6 ) М

, Категоризируйте причинные ветки чтоб ничего не упустить

Категории 6 М

Man- Человек (Персонал)

Любая

потенциальная

причина

относящаяся к

, людям

выполняющим

работу

Measurement Systems - Измерения

Любая ошибка в

связи с

измерениями или

проблемы с

целосностью

данных

Method - Метод (Инструкция )

Любая


причина связана с

игнструкцией или

используемым

методом

Категории 6М

Material (Spare Parts) –

Материал( )запчасти

Любая

потенциальнаяпри

чина имеющая

отношение к

, материалам

которые

используются в

процессе

Machine

(Equipment) - Оборудование

Любая


, причина имеющая

отношение к

оборудованию или

машине

Mother Nature (Environment) –

Мать природа( )среда

Неконтролируемая

внешняя проблема

Преимуществадиаграмм

» Построение диаграмм

поучительно

» Показывает знания

команды

» Помогает активному поиску причин

» Обеспечивает руководство для анализа процесса

» Обеспечивает руководство для анализа в будущем

1. Завершенная диаграмма рыбий скелет

2. Коллективное обсуждение

Cause Effect

20%

80 %

3. Используйте правило 80/20 для выбора главной

причины

4. Начните работу над главной

причиной

е Шаги решения проблем

Если мы приуспеем в идентификации самых важных причин и начнем их устранение, очень скоро все проблемы исчезнут безвозвратно.

Анализ посредством- причинно следственной

диаграммы» Диаграммы улучшают понимание и анализ» Категоризируйте причины используя 6М

Итог

Диаграмма Парето

Принцып Парето

“Критическое меньшинство”

и“тривиальное большинство”

20% причин дефектов

= 80% общих дефектов

( )Принцып Парето продолжение

Y

X

Примеры Принцыпа Парето

Качество

Маленький %

причин

вызывает 80%

общего числа

дефектов

Стоимость


компонентов

формирует

большую часть

цены продукта

Инвентарь


видов товаров

несет большую

часть общей

стоимости

Анализ Парето

» Анализ Парето включает:» Частоту проявления» Общую стоимость

» Наиболее часто проявляемый, не обязательно наиболее затратный

» Фокусируйтесь сначала на проектах с низкой стоимостью и большим влиянием

Пример Парето

» Расстановка данных по важности по спаданию » Газначение: Быстро идентифцировать категории с наибольшим

влиянием» Определите «критическое меньшинство»» Фокусируйтесь на категориях с большим потенциалом

Углубление с помощью Парето

» Углубляйтесь начиная с уровня системы» Продолжайте углублятся до того уровня, на котором

можно будет действовать

Принцып Парето

» Фокусируйтесь на «критическом меньшинстве»» Правило 80/20 » Выбирайте проекты с низкой стоимостью и большым влиянием

Итог

Время такта

Время такта

» Интенсивность спроса клиента, что базируется производственных ресурсах и времени

» Совмещает ритм работы с ритмом спроса

Эффективное рабочее время за смену

Количество заказов за смену= Время Такта

Уравнение Времени Такта

Расчет Времени Такта

(40 часовая рабочая неделя включая 10 часов планированогопростоя)

Доступное время = 30 часов/нед

ВремяТакта

Доступное время за неделю

30 часов/нед

Спрос клиента

5 комплектов/нед

==

6 /часов комплект=

6 Если мы не подготавливаем один комплект за, часов мы не удовлетворяем спрос клиента и

, сверхурочные часы неизбежны если мы хотим .следовать графику

Устанавливая скорость

» Расчитайте такт, затем определите планированное время цыкла оператора

» Время цыкла должно быть меньше времени такта (зачастую 80-90%), уичтывая поправку на вариации

Такт

Время Такта клиентатребуется 5 единиц

Медленнее Времени ТактаРезультат: сверхурочная работа для

изготовления 5 единиц

Быстрее Времени Такта Результат:

перепроизводство=потери

Изображение Такта–( ) Канбан это визуальное напоминание

» Обеспечивает мгновенной обратной связи

» Поощряет понимание процесса

Shell Chevron Exxon National Others

Такт 2 1 1 0 3

Виды балансирования

Выбор способабалансирования

/ Балансируйте обьем спрос если обьем . :очень переменчив Все есть три способа

( )Балансирование обьема с помощью буфера канбан1

Используйте дополнительные ресурсы2

Устраните причину вариации3

Примеры балансирования обьема

« » Внедрение систем вытягивания с клиентами и договоренность выравнивания

спроса балансирования спроса

Планирование работы основываясь на спросе и времени такта

Отслеживание показателей и сравнивание с предыдущими графиками

Обратить внимание при балансировании задач

, - Важно что бызадачи разных видов были,сбалансированы для работы в соотвествии с

временем такта и поддержания постоянного ритма внутри процесса

Если работник делает все самые легкие задачи, утром мы получим ложное представление о

его ритме

Итог

Эффективное рабочее время за смену

Количество заказов за смену

= Время Такта

Важно знать обалансировании

Стандартные инструкции

Осмотр стандартных инструкций

» Инструкция для выставления счета

» Процесс доставки данных

» Методы расследований» Техника обучения» Электронные и

бумажные процедуры

Последовательные бизнес процессыПримеры включают:

Преимущества стандартныхинструкций

» Минимизируют вариации в процесе и его результате

» Упрощает приспосабливаемость, и позволяет другим выполнять эту работу

» Возможность визуального менеджмента

Осмотр стандартных инструкций

Стандартные инструкции Процесс внедрения

Определите продукт/сервисСемью продукта и время такта

Шаг 1

Шаг 2

Идентифицируйте процесс для стандартной инструкции

Шаг 3

Шаг 4 Создайте пакет стандартной инструкции

Шаг 5 Внедрите стандартную инструкцию

Step 6

/Определите продукт сервис Семья продукта и время такта

Вычислите время такта для кажого определенного продукта/сервисной семьи

Шаг 1

Осмотрите и картируйте процесс

Анализ деятельности работников» Определите необходимые шаги и времена циклов» Определите требования к оборудованию и материалам

/ Анализ продукта потока информации» Уменьшите и устраните ненужные шаги» Уменьшите передвижения

Практически

Графически

Аналитически

Шаг 2

“Задержки появляются изза разницы в движении оператора и последовательности. Когда

инструкция последовательности и движения четкая, работники учатся избегать

переделываний или производства дефектных продуктов” ~ Taiichi Ohno

Идентифицируйте процесс для стандартной инструкции Шаг 3

1. Определите стандартуную инструкцию» Индентифицируйте задачи, очередность и время для

каждого шага процесса» Включите проверки качества и безопасности» Осмотрите наблюдения и документацию вместе с

сотрудниками

Очень важно чтобы сотрудники были вовлечены в создание стандартных инструкций. Стандарты должны основыватся на данных.


2. Определите вохможности сотрудников и оборудования

»Выявите узкие места и возьмите из под контроль


3. Балансируйте работу между сотрудниками и оборудованием

» Анализируйте попадают ли ваши действия в такт и сблансируйте их

Анализ позволяет нам балансирвоать работу между сотрудниками и скоростью работы, чтобы удовлетворить

требования клиента


Для успешного балансирования, содержание работ должно быть уменьшено


:Также определяемСценарий 1:Отсутствие оператора Сценарий 2: Рост потребительского спросаСценарий 3: Простой оборудования

Создайте стандартный рабочий лист

» Визуальные средства комунникации для упрощения распределения и балансирвоания работы

» Инструкции для операторов


Пакет стандартой инструкции включает:

» Описанная стандартная инструкция

» Наблюдения

» Размещение оборудования

» Графики загруженности

» Проверки качества и количества

» Инструкции для операторов

Шаг 4 Создайте пакет стандартной инструкции

Указания и обучаещее руководство касающееся процесса

» Связь между оператором и менеджментом

» Поддержка со стороны менеджмента

» Визуальная документация на рабочем месте

» Дисциплина и коррекция действий если стандартная инструкция не выполняется Обьяснение или пересмотр

стандартов

Шаг 5 Внедрите стандартную инструкцию

Внедрение стандартных инструкций напрямляет поток уменьшает потери

Наблюдайте за показателями

» Визуальный контроль

» Планирование

» Фактический vs Прогнозированый

» Общие улучшения в процессе

» Выделяйте лучшие практики

Шаг 6

Стандартные инструкции

Итог

:Последовательные бизнесс процессы достигаются посредством:

Минимизации вариации в процессе

Балансирования загруженности

Документирвоания процесса

Обучения

План Аудита и Контроля

План Аудита и контроля может быть использован:

»Для контроля вариаций в процессе (контрольный чарт)

»Для удержания улучшений, достигнутых методами постоянного улучшения


Контрольный Чарт

» Верхний и нижний контрольный лимиты устанавливаются базируясь на безопасном

выполнении требования клиента

» Вариация процесса доспускается, пока результаты находятся в между нижним и

верхним контрольным лимитами (UCL, LCL)

» Корректируйте процесс только когда измерения выходят за пределы контрольных лимитов

Постоянные Улучшения


Зачем нужны планы контроля?

Планы контроля гарантируют последовательное

удовлетворение требований клиента

Планы контроля гарантируют последовательное

удовлетворение требований клиента

Они должны обеспечивать

предотвратительные действия и отладку процессов, пока они

не вышли из-под контроля

Они должны обеспечивать

предотвратительные действия и отладку процессов, пока они

не вышли из-под контроля

: Планы контроля полезные советы

Раннее вовлечение и информирование всех вовлеченных сторон, заинтересованых

менеджеров и сотрудников

Заинтересуйте людей во время проекта; никаких сюрпризов!

Poka-yoke (Пока-Йоки - невозможность ошибок)

Используйте знания, накопленные во время проекта

Обновите соответствующие документы для оновленого процесса

Волечение и трениг каждого—определите ответственных

Отображайте результаты визуально и в простом для понимания виде

Поддержаниедостигнутого

Изменения процесса

Физически измените поток процесса

Внедрите 5S в ходе проекта и

проверяйте периодически

Разместите поток, по надобности используя

оборудование, для отображения будущего

сотояния

Создайте визуальныеизмерения и показатели, которые мгновенно будут показывать находится ли процесс в будущем состоянии

По возможности исключайте

ошибки с помощью форм и рабочих

листов

Аспекты контроля

Используйте те методы контроля, которые обеспечивают наилучший контроль с наименьшим усилием требуемым от процесса

Итог

Зачем нужны котрольные планы?

» Подтверждают, что процесс последовательно удовлетворяет требования клиента

» Обеспечивают предотвратительные действия и отладку процессов, пока они не вышли из-под контроля

» Предотвращают потерю прогресса улучшений

/Вычисление преимуществ ценности проекта

Выбор проекта

Влияние на обслуживание клиентов

1

2Влияние на

понижение затрат

Обе категории заслуживают внимания

1. Влияние на обслуживание клиентовКомпании, внедряющие

Бережливое Производство, улучшают качество сервиса и

достигают высоких финансовых возвратов на свои инвестиции

2. Влияние на понижение затратКомпании, внедряющие Бережливое Производство,

достигают высоких финансовых возвратов на свои

инвестиции.

« » Твердые сбережения

«Твердые» сбережения могут быть могут быть напрямую измеряны и утверждены.

Понижение оперативных затрат

» , Сбережения связаные с рабочей силой достигнутые методами БП

» - Понижение человеко часов на конкретную, задачу как результат улучшений

» « »Понижение затрат на тушение пожаров

« » Мягкиесбережения

Более эффективная культура бережливости

«Мягкие» сбережения не моугт быть мгновенно подсчитаны, но вдекут за

собойулучшения в рачей среде и отношениях

» , Повышенная удоволетворенность клиентов что ведет у новым заказам

» Возросшее доверие и верность клиентов» Улучшеная рабочая среда» Высокий моральный дух команды» « »Меньшее число пожаротушений

Возврат на инвестицииROI это показатель, который используется для

оценки эффективности конкретной инвестиции или для сравнения нескольких инвестиций

%ROI =

(Выгода от инвестиции– Размер инвестиции)

(Размер инвестиции)

Для обчисления ROI, прибыль (возврат) от инвестиции делится на размер инвестиции

Если инвестиция не имеет позитивного ROI, или существуют

другие возможности инвестирования с более высокм ROI – изначальная

возможность должна быть отклонена

Пример - ROIROI может быть использован для сравнения вовзратов от соревнующихся инвестиций, когда сложно оценить количество потеряных или приобретенных денег используя цыфровые значения

$1,000 инвестиции

зарабатывает $50

5% ROI

$100 инвестици

зарабатывает $20

20% ROI

Больше наличных Лучший возврат

50 50 50 50 50

50 50 50 50 50

50 50 50 50 50

50 50 50 50 50

20 20 20 20 20

5 месяцев на возврат20 месяцев на возврат

Итог

Вычичсление преимуществ/ценности проекта

Оцените ROI для потенциальных , проектов и выберите те у

, которых самый высокий возврат , или те которые окажут влияние на клиентов в первую очередь

Если инвестиция не имеет позитивного ROI, или существуют

другие возможности инвестирования с более высокм ROI – изначальная возможность

должна быть отклонена

Мастер класс по бережливому производству

Small Business & Entrepreneurship