48

Business Excellence №8' 2012

Андрей КОПТЕЛОВ, бизнес-аналитик

КАК ПОДГОТОВИТЬСЯ КО ВТОРОЙ ВОЛНЕ КРИЗИСА?Прогнозы аналитиков не оставляют сомнения в высокой вероятности, что вторая волна финансового кризиса захлестнет российские рынки. Но этот кризис уже не первый на нашем веку и многие руководители начали заранее готовить антикризисные планы. Итак, какие 13 мероприятий можно заплани-ровать, чтобы подготовиться к грядущим негативным изменениям?

В первую очередь при приближении резкого снижения спроса нужно усилить внимание к процессам создания новых продуктов и услуг. Эти процессы были построены во время роста рынков, и вполне возмож-но, что сейчас пора устранить лишние направления, которые были хо-роши для «сытых» времен. В то же время нельзя полностью заморажи-вать развитие и прекращать разработку новых продуктов, необходимо лишь сконцентрировать ресурс и усилить активность в разработке но-вых продуктов, которые будут востребованы именно на спаде спроса, пересмотрев приоритеты инвестиционных бюджетов.

Идеальным решением для компании является нахождение такого рынка, кото-рый будет расти в кризис. Однако это не всем удается, да и их число невелико. Тут нужно анализировать опыт прошлых спадов и смотреть, какие изменения на ва-ших рынках приводили к появлению новых ниш. Например, некоторые кадро-вые агентства в кризисные периоды переключаются на поддержку процедур со-кращения персонала, тогда как в момент роста рынков занимаются его поиском. Консалтинговые компании концентрируются на услугах по оптимизации затрат и антикризисном управлении. При этом в вопросе поиска новых рынков скорее необходимо чутье владельца компании, чем жесткая логика аналитиков.

Соглашаясь на ту или иную сделку, компания может как заработать, так и потерять. Принятие положительного решения по убыточной сделке мо-жет только ухудшить положение компании. И если в «сытое» время убы-ток может быть списан на развитие или политические мотивы, после чего компенсирован прибыльными сделками, то в кризисной ситуации боль-шее число сделок заключается на минимумах доходности, что требует четкого понимания внутренних затрат, себестоимости и доходности по каждому соглашению. Именно поэтому принятие решения по сделке необходимо четко регламентировать, наладив контроль над основными ее параметрами; без этого из кризиса можно не выйти.

1 Оптимизация

бюджетов развития

3 Усиленный

контроль доходности

сделок

2 Поиск новых рынков

Менеджмент

49

Business Excellence №8' 2012

По словам аналитиков, грядущий кризис характеризуется уменьшением спроса, и именно поэтому нужно быть готовым к сокращению затрат. Учи-тывая, что для многих компаний затраты на персонал являются основными, в рамках антикризисных мероприятий необходимо усиливать ответствен-ность сотрудников за результат, через уменьшение их постоянных окладов и увеличение бонусной части в их доходе. Такой подход к оплате туда позволит снизить постоянные затраты, что сделает компанию устойчивее. На новые места лучше подбирать временных работников, ведь затраты на них мож-но легко оптимизировать при уменьшении спроса. В случае резкого спада на рынках можно использовать стандартную меру — введение неполной рабо-чей недели и предоставление сотрудникам отпусков.

В наше время информационные технологии предоставляют новые воз-можности и позволяют работать удаленно. Работа части сотрудников дома вместо аренды большого офиса, использование интернета для про-ведения презентаций вместо длительных командировок к заказчику, пе-реход на взаимодействие по Skype вместо оплаты счетов за международ-ные разговоры… Все эти меры хоть и не сократят радикально затраты, помогут их в какой-то мере уменьшить.

С верхних уровней управления часто не видно всех возможностей по опти-мизации затрат. Именно поэтому для оптимизации существующих бизнес-процессов можно запустить в компании процедуру сбора предложений от участников процессов. Это позволит не только сократить затраты, но и уско-рить ключевые бизнес-процессы в компании. Например, в одной из компа-ний в холле повесили модель процессов, на которую любой сотрудник мог приклеить стикер с предложением по оптимизации. Далее эти предложения рассматривались и применялись на практике.

Еще одним мероприятием для подготовки к кризису является экспресс-опрос клиентов, ведь их предпочтения в кризис изменяются намного чаще и сейчас важны как никогда. Для сбора информации не-обходимо разослать типовой опросник или провести серию встреч. Ведь с той точки зрения, с какой компанию видит клиент, изнутри компанию не увидеть. Результаты опроса клиентов необходимо проанализировать, выделить приоритеты и добавить в план оптимизации.

И хотя IT-бюджеты в российских компаниях пока не впечатляют, их тоже можно оптимизировать. Пересмотр необходимости тех или иных IT-инструментов, которые не влияют на результативность ключевых бизнес-процессов, анализ возможностей новых инструментов и облачных техноло-гий часто приводят к сокращению IT-бюджета. Некоторые маркетинговые коммуникации можно вывести в социальные сети, оптимизировав соответ-ствующий бюджет.

4 Сокращение затрат на персонал

5 Использование инструментов

удаленной коммуникации

6 Процесс непрерывной оптимизации

7 Повышение

клиентоориен-тированности

8 Уменьшение затрат на ин-формационные технологии

Менеджмент

50

Business Excellence №8' 2012

Менеджмент

В рамках любой компании, как правило, присутствует несколько бизнес-направлений, и в период кризиса некоторые из них лучше «вы-пустить из-под крыла» компании, разукрупнив бизнес. Ведь в рамках большой компании они связаны дополнительными затратами и суще-ствующими процедурами, иногда излишне бюрократизированными, что может быть критичным для времени принятия решения. При этом самоокупаемость позволит проверить на практике конкурентоспособ-ность того или иного бизнес-направления. Такая реорганизация долж-на проводиться с учетом сохранения контрольных функций над на-правлением, но всю инициативу, полномочия и ответственность нуж-но концентрировать на уровне выделяемого бизнеса.

Во многих случаях в падении продаж во время кризиса винят сотруд-ников подразделения продаж, однако компания может просто не иметь конкурентных преимуществ, теряя свою рыночную нишу. И заменой ме-неджеров по продажам проблему не решить. Нужно задуматься о ре-структуризации ценовой и рыночной политики, чтобы задача специали-стов по продажам стала выполнима. Тут важно оглядеться на рынке и еще раз проанализировать существующую ситуацию, ведь ее изменение происходит все быстрее.

Многие компании, не предугадав спад продаж, входили в кризис с вы-сокими производственными затратами и переполненными складами готовой продукции, что приводило к дисбалансам в денежных пото-ках и дефолтам. Для многих менеджеров это стало последним днем в их бизнес-карьере. Кризисная волна подразумевает серьезные изменения спроса, и самым важным является способность системы планирования в компании «увидеть» надвигающуюся волну и грамотно на нее среаги-ровать. Именно поэтому менеджерам особое внимание нужно уделять качеству планирования, тщательно проверяя вероятность каждой сдел-ки — ведь именно там появятся первые признаки кризиса.

В период спада спроса на рынке для любой компании важным явля-ется объем финансового запаса, который позволит пережить кризис. Это ключевой элемент антикризисной стратегии и создавать такой за-пас нужно уже сейчас. Многие компании сейчас не осознают своей кре-дитной нагрузки и объема просроченной дебиторской задолженности. В кризис эти факторы станут критичными, так что пора думать о них уже сейчас.

Для большей уверенности в том, что компания переживет кризис, нужно попробовать проиграть варианты его наступления и пригото-вить сценарии реагирования. Что будет, если поднимется кредитная ставка или банки вообще перестанут выдавать кредиты? Или как уда-рит кризис по ключевым клиентам компании, будут ли востребованы продукты или услуги компании при падении спроса? Что могут сделать конкуренты в условиях кризиса? Продумывая все эти вопросы заранее, можно составить план действий, который может сильно помочь во вре-мя кризиса.

Это не окончательный список мероприятий и каждый менеджер может добавить к нему особен-ности своего бизнеса. Но, так или иначе, повестка заседания антикризисного комитета уже готова, осталось собрать менеджеров и наметить план действий.

10 Реструктуриза-ция продаж

11 Повышение

качества планирования

12 Создание финансового запаса

13 Проведение

стресс-теста бизнеса

9 Перевод

отдельных направлений на

самоокупаемость