תוצאות יוצאות דופן עם אנשים

.מהשורה

מובילים את המשאב האנושי– HRמפגש קהילת

אורנה גבע

המחלקה לייעוץ וניהול משאבי אנוש

?שאלות למחשבה

( Talent Management)האם ניהול הטאלנט בארגון •

חברתי , עשוי לסייע לארגון לנהל את הההון האנושי

.והאינטלקטואלי שלו

מה הן השלכות המערכתיות הפוטנצאליות של יישום •

?גישה זו בארגון

משאבים ונכסים ארגוניים

מתייחס לסך המיומנויות והידע של – הון אנושי• .העובדים

הערבות , מתייחס לרצון הטוב הון חברתי•ההדדית והמגעים החברתיים אשר יוצרים יחידה

.חברתית

מתייחס לסך כל הדברים הון אינטלקטואלי•מידע , בעולמנו התחרותי. הידועים לארגון מסוים

.וידע מהווים משאב מרכזי בארגונים

הנחת יסוד

אסטרטגיית ניהול טאלנט צריכה להגזר מהתפיסה •

כי היום סוגיית ניהול ההון , האסטרטגית של הארגון

האנושי קריטית ולכן יש לדאוג שהאנשים בעלי הידע

. והמיומנויות המתאימות ייגוייסו ויישארו בארגון לאורך זמן

(כל עוד הם רלוונטיים לתהליכי הליבה הארגוניים)

.”מלחמה על הטאלנט”כאחת מחברות הייעוץ הגלובליות טוענת שכיום קיים מצב שניתן להגדירו

כי הם גורם מפתח בכלכלה , ארגונים רוצים לאתר ולשמר את הטאלנטים הארגוניים

. התמדה ויכולת גמישות, בה נדרשים רעיונות חדשים

עובד קשה להחלפה

בעל ערך נמוך לארגון

עובד קשה להחלפה

בעל ערך גבוה לארגון

עובד קל להחלפה

בעל ערך נמוך לארגון

עובד קל להחלפה

בעל ערך גבוה לארגון

Source: Robert Lewis and Robert Heckman. 2006. Talent Management: A Critical Review. Human

Resource Management Review. Vol. 16, no. 2, pp. 139–154. Adapted from Shoshana Zuboff. 1988.

In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power. Basic Books

רמת הקושי הכרוכה

בהחלפת העובד

ערכיות העובד

Talent Classified by Difficulty-to-Replace and

Value Added

?שימור ההון האינטלקטואלי

אחת המטרות של ניהול הטאלנט בארגון היא לשמור על המשאבים •

. הנדירים והנחוצים לארגון

וידע בראש . אותם משאבים הם בעיקר ידע שיש בידי הטאלנטים•

. קרי הטאלנט, ובראשונה שייך ונוצר בראשו של הפרט

עדין הדרך "ללכידת ידע סמוי"למרות כל ההבטחות הנוגעות •

הטובה ביותר להעביר ידע וליצור ידע היא דרך תהליכי שיתוף

. ואינטראקציה

?שיתוף בידע בעולם לא ממש שטוח

שהרי מתקיים תהליך ריבודי מבני ותחרותי , מדוע עובדי הארגון ירצו לשתף בידע• . שמהווה מן הסתם חסם פוטנציאלי לשיתוף בידע

? שהרי הוא טאלנט וידע שווה כוח, מה המוטיבציה של הטאלנט לשתף בידע•

כי , תפיסת הטאלנט נוגדת תפיסה עכשווית של תהליכים שטוחים של שיח ושיתוף• . י תפיסה זו הידע נמצא בכל מקום בארגון ולא רק אצל הטאלנטים"עפ

, כיום מקדשים את זרימת הידע ורואים בחכמת ההמונים מנוע ליצירת ידע חדש•להפצתו ושימורו ידע מעצם הנגשתו והעברתו בדרך לא פורמאלית ללא גורמי

. תיווך

, ריבוד חברתי , בחירה, תחרות

מדידה וניהול

חלקם , תהליכים שטוחים,שיתוף

קשה למדוד, מתנהלים מעצמם

?הון חברתי

איזו תרבות , 90%אותם , מה עם שאר העובדים שאינם מדורגים כטאלנטים•האם זו תרבות שערכיה שיתוף וערבות , נוצרת בארגון ממדיניות הטאלנטים

? הדדית

כנבואה המגשימה את "ניהול טאלנט בארגונים עשוי לפעול Pfeffer (2001)י "עפ•להפחית בערך עבודת צוות ולהעצים , על שאר העובדים גם באופן שלילי " עצמה

.את התחרות בין העובדים בארגון

הרי טאלנט נוצר לא רק מעצם ? אם נחשוב רגע על איך נוצר טאלנט בארגון•בו הוא החיבור בין האדם להקשרכישרונותיו ויכולותיו הנדירות אלא גם מעצם

?בהקשר זה קיימים עובדים נוספים שאולי תרמו ועזרו לו להיות טאלנט. פועל

?האם הטאלנט נשאר טאלנט כשהוא עוזב את הארגון

:*When „Stars‟ Migrate, Do They Still Perform Like Starsבמאמר בשם

. העסקת טאלנט אינה בהכרח מניבה רווחים חיובים לארגון ,על פי המאמר •

היא עשויה להיות בעלת השלכות לא חיוביות על המורל והפריון של עובדים •

אשר עשויים לתהות מדוע כל התהילה וההטבות הכספיות מנותבות , ותיקים

. לטאלנט שבא מבחוץ

רכש של טאלנט . גיוס טאלנט לארגון לא בהכרח יניב את התמורה הרצויה •

לא יבטיח , אפילו אם נדמה שהוא עוסק באותם תחומים, מארגון אחד לאחר

.בהכרח את המשך תרומתו הטאלנטית של הרכש החדש

MIT Sloan Management Review*

?האדם תבנית נוף מולדתו

מההתאמה שלו לצוות בו למשל גםשל הטאלנט נובע " זוהרו"הטענה היא ש•

.מהצורה בה הארגון מתנהל ומשתף בידע ולאוו דווקא מכישוריו האישים, פעל

:במאמר מבחינים בין

כישורי , כישורי ניהול כללי: בעלי ערך למעסיקים רבים כמו – כישורים כלליים•

.תעשיה/התמחות בענף, ניהול אסטרטגי

יחסים בינאישיים : המתאימים למעסיק אחד כישורים ספציפיים וייחודים•

. תהליכים ותרבות, ידע ספציפי על הארגון הכולל שגרות, בצוות

בעוד , כישורים כלליים מגבירים את יכולת הניידות של עובד מארגון לארגון•

שכישורים ספציפיים שוחקים את יכולת הניידות של עובד מארגון לארגון והם

. תלויים בהקשר בו הוא עובד

קולות אחרים

Hidden Value: how great companies achieve

extraordinary results with ordinary people

בספר מובאות דוגמאות של ארגונים שהגיעו

להצלחות באמצעות גישה שמנסה לפתח ולהוציא

את המיטב מכלל עובדי הארגון באשר הם

(. ”מהשורה“, ”רגילים“עובדים )

אפשר להשיג תוצאות יוצאות “לטענת המחברים

וזאת על ידי פיתוח , ”דופן עם אנשים מהשורה

ארגון עם תרבות בעלת , ארגון שטוב לעבוד בו

. הוגנות, שקיפות, ערכים של כבוד

בארגון מסוג זה עובדים יבקשו לעבוד לאורך זמן

הכוכבים 10%ולכן אין צורך לנקוט בשיטת

. הנולדים החדשים כל שנה

"נהלו את העובדים הממוצעים"

אנחנו צריכים לממש את מלוא , כמנהיגים עסקיים"

ולסייע לאלה שאינם מתאימים , הפוטנציאל של כל עובד

בהן יוכלו להיות פוריים , לעסק למצוא משרות אחרות

."יותר

.אן'מאת אנטוניו טז, 2011בנובמבר 6, מרקר-מתוך דה