마케팅 `대박` 의 비결

세계경영연구원이 만드는 CEO 경영매거진 Vol. 6│SPRING 2009

www.globalstandard.or.kr

Vol.6│SPRIN

멘토링]두산박용만회장“술버리고미래택했더니10년

만에기업가치23배

[CEO멘토링] 두산박용만회장

[특별 리포트]

마케팅‘대박’의 비결2009다보스에서찾은위기극복의열쇠들국내CEO 87%후계자승계‘대책없다’

살아남은 자들의 충격, 정리해고 증후군 치료법‘잃어버린 10년’불황 속에서도 승승장구한 일본 기업

[전성철 칼럼]박대통령의유산중고쳐야할3가지

[CEO인터뷰]서영태현대오일뱅크사장윤경희맥쿼리증권기업금융부문회장정진호푸르덴셜투자증권사장

“술버리고미래택했더니10년만에기업가치23배”

www.globalstandard.or.kr 32 SPRING 2009 GLOBAL STANDARD REVIEW

CEO세상

006 CEO멘토링 (주)두산박용만회장의경영지혜

010 CEO인터뷰 ‘야전사령관’이라불리는CEO,

서영태현대오일뱅크사장

012 “나는누구입니까?”시읽어주는CEO

윤경희맥쿼리증권기업금융부문회장

014 클라리네티스트꿈꿨던증권계베테랑

정진호푸르덴셜투자증권사장

018 CEO여론광장 CEO 100인에게물었다(Ⅰ)

한국CEO들에게가장부족한스킬은?

022 CEO 100인에게물었다(Ⅱ)

CEO87%후계자승계‘대책없다’

026 CEONEWS 그림의유혹에빠진CEO들“경영수업들으며미술즐겨요”

Special Report

032 마케팅‘대박’의비결 불황때에는남보다튀어야산다

034 마케팅‘미다스의손’조서환KTF부사장의

“된다,된다”마케팅3계명

038 초히트브랜드‘참이슬’만든손혜원대표,

“1등브랜드비결은자신을버리는것”

042 미래는‘뉴로(Neuro)마케팅’시대,

뇌속무의식까지활용한다

이달의경영화두Ⅰ

048 2009트렌드에서경영해답을찾다 2009년휩쓸4대트렌드

050 돈되는트렌드,징후를포착하라

054 당신의사업주파수,트렌드에맞춰라

이달의경영화두Ⅱ

058 2009다보스에서찾은위기극복의열쇠들 2009다보스이슈대해부-세계경제패권은어디로?

062 ‘무너진기업신뢰’회복위한14가지조언

064 어려울때더빛나는‘기업가정신’

068 Golf in & out 강원도춘천제이드팰리스GC

C O N T E N T S SPRING 2009 Vol. 6

박용만회장

서영태사장

정진호사장

윤경희회장

2,4페이지재출

4 SPRING 2009 GLOBAL STANDARD REVIEW

전문가들이보는세상

070 전문가진단 “자금줄마른중소기업,녹색아이디어가해법”

074 CEO칼럼 글로벌경영,현지기업과손잡아라

076 전성철칼럼 박대통령의유산중고쳐야할3가지

078 해외전문가기고 중국10대소비트렌드-4탄(완결)-

080 전문가인터뷰 크리스토퍼우드엘카코리아사장

“싸구려국가에서는명품못나온다”

084 해외현장취재 10대그린에너지산업글로벌현장을가다-1탄-풍력

Business최신Trend

088 인재경영7가지딜레마시리즈4탄 절대평가VS상대평가

092 IGM지식선물 마음까지확사로잡는완벽프레젠테이션5단계

096 2009新인터넷전쟁,누가제패할것인가?-2탄-

100 살아남은자들의충격,정리해고증후군치료법

104 불황기긴급처방,빠른성공으로리드하라

110 불황뚫은일본기업1탄 ‘잃어버린10년’에도승승장구한일본기업들

112 지구촌화제 美기업들,해외매출은뛰는데…글로벌임원‘가뭄’

눈에띄는회사들

116 기업연구 1000원에누리는소비감동,

다이소아성산업 (上)

120 IGM경영노트 렌터카를넘어이제는‘집카(ZipCar)’시대

123 족집게처럼고객마음짚어낸DVD대여업체

넷플릭스의‘분석경영’

124 세계기업탐방 올림푸스한국“한국성공사례세계화하겠다.”

126 협상카리스마시리즈 CEO들만알고있는10가지협상법칙-제6계명-

128 1분시사용어 보너스는커녕말러스?

글로벌스탠다드의메카, 세계경영연구원이만드는 CEO매거진

Global Standard Review 6호(www.globalstandard.or.kr)

글로벌스탠다드리뷰는앞서가는경영인들을위한

최신세계경영정보지입니다.

㈜IGM세계경영연구원

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세계경영연구원빌딩

Tel:(02)2036-8300

발행인겸편집인:전성철

편집장:김효춘책임연구원

기자:홍미영,오지영,윤혜임,이하연,조성진,최미림,

사유라,이경민,김지유연구원

디자인:한국경제매거진㈜

인쇄:㈜듀프린트

원색·출력:엠아이컴그래픽스

기사제안및문의:세계경영연구원지식컨텐츠본부

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글을받습니다최신경영정보및핫이슈관련의견을싣습니다.

전문가칼럼에기고를희망하시는경영및경제학교수,기업인들께서는

글로벌스탠다드리뷰편집부로이메일이나전화연락주시기바랍니다.

C O N T E N T S SPRING 2009 Vol. 6

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박용만회장:두산은1995년말에구조

조정을시작했습니다.세간에는“국제

통화기금(IMF)관리체제가닥치기2년

전에미래를예측하고구조조정했다”고

얘기하는분이있는데사실은아니었습

니다.위기가코앞에와있었기에한일

입니다.예전에우리회사의주력사업

이었던‘먹고마시는사업’들이대부분

독점적인지위를누리고있는상황에서

우리나라소비시장이폭발적으로증가

했습니다.그래서차입금으로시설에투

자해시장 수요에맞췄지요. 그런데

1993년부터경쟁사에서하이트맥주,임

페리얼,김삿갓소주등이나오면서갑

자기술시장에전면전이벌어졌습니다.

차입금으로인해부채비율이굉장히높

은상황에서이자는나가는데매출이예

상만큼따라가지못하니현금흐름이나

빠졌습니다. 1996년에최악의상황을

맞았습니다.

1995년말에먼저위기를예측할수

있었습니다.수직수평계열구조였기

때문에사업이어떻게변할지예측하기

쉬운구조였습니다.수평적으로는맥주

청량음료양주등먹고마시는제품에서

부터수직적으로는원료,용기,담는기

계,공장짓는건설,심지어광고사업까

지있었습니다.한사업의매출과비즈

니스가변할때서로얽혀있는다른사

업들이어떻게변할지보였습니다.

참석CEO:100년을넘게해온주류사

업을정리하기는쉽지않았을텐데요.

박용만회장 : 1996년에두산그룹100

주년기념사업준비를하다가‘다음100

년을위한화두를무엇으로삼을것인

가?’라는얘기가나왔습니다.화두를잡

기위해‘우리가어떤조직인지들여다

보자’고했더니화두가나오기는커녕

‘이대로가면다음100년이아니라다음

5년도없겠다’는결론이나왔습니다.사

실그래서구조조정을시작한겁니다.

1998년까지1차구조조정을해서살아

남았습니다. 1999년에살펴보니남아

있는포트폴리오가엉망이됐습니다.중

요한맥주,양주사업을모두팔고포장

재전자건설이렇게전혀서로얽힐수

없는이상한포트폴리오가남았습니다.

그당시매출이2조원조금넘는상황

이었는데그런포트폴리오를가지고1

년에10~20%성장해봐야10년후에한

4조원매출이될것같더군요.그때‘가

능하면기업인수를통해계단식성장을

하자.그과정에서작은사업여러개를

큰사업몇개로바꾸자.큰몇개사업을

내수산업에서벗어나는것으로하자’는

결론이났습니다.그러던차에한국중공

업(현두산중공업)이매물로나왔습니

다.이어서고려산업개발(두산건설과합

병),대우종합기계(현두산인프라코어)

를인수해규모가점점커졌습니다.살

아남기위한구조조정을하던때얻은

지식을인수한기업을턴어라운드(turn

around)하는데적용했습니다.성장도

많이했고이익규모도굉장히많이늘

어났고인프라관련업종으로집중화됐

습니다.

그과정을쭉겪고2006년까지오니

까두번째한계에부닥쳤습니다.우리

나라수출산업의한계에서벗어나지못

한것이죠.발전사업은국내독점이었

습니다.담수사업은전세계시장이두

가지기술로나눠져있는데중동에서쓰

이는한가지기술은우리가일등이었고

다른한기술은전무했습니다.굴삭기

등의중공업기계도가격경쟁력이있는

제품을신흥시장에팔고있었지만선진

국에가면품질이떨어지고,품질이떨

어지다보니제값을받지못했습니다.

그러다보니수출물량에한계가있고경

제규모가되지않아부품을외부에서조

달할수밖에없었습니다.외부부품을

쓰다보니제품의차이가없었고서비스

나애프터마켓처럼이익률이높은부문

에서다른기업을따라가지못했습니다.

아주전형적인우리나라수출산업의구

조였죠.이구조를탈피하려면세계적인

메이커들과경쟁할수있어야했습니다.

그때가장필요한게원천기술이었습니

다.원천기술을가지고있지않으면라

이선스에의해기술을받아오는한도내

에서는자립할수없고시장제한이있기

때문에좋은시장에들어가지못합니다.

그래서2006년부터원천기술을가진

회사를찾아인수하기시작했습니다.그

과정에서성장을많이했습니다.지난

10년동안연평균성장률이25%였고이

익성장률도연평균25%씩되었습니다.

1998년대비기업가치가23배로성장

했지요.

참석CEO:그렇게결단을내리고추진할

수있다는게보통힘든것이아닌데,배울

점이굉장히많은것같습니다.그과감한

의사결정의비결은무엇입니까?

박용만회장 :기업의의사결정이개인

의감상이나선호(preference)나직관

(intuition)에의지하지않았던것이가

장큰비결이아니었나싶습니다.사업

상으로가장옳은결정은딱하나존재

합니다.‘옳은결정에얼마나빨리도달

하는가?’가성패를좌우하지요.

그런면에서우리는고독한영웅이며

칠동안잠못이뤄서혼자결정을내리

듯이하는경우가거의없습니다.예를

들어OB맥주를팔려고했을때도‘이게

아버지가물려주신가업인데’라고생각

했다면아마팔지못했겠지요.그런데

형님께서당시“우리는맥주가아닌비

즈니스를물려받아계승해나가는사람

들이다.다팔고작은것하나만남아있

어도그걸딛고일어서면된다”고말씀

참석CEO:오늘이사실멘토링아워4회

째인데가장많은분들이참석을신청했습

니다.선착순으로마감한적은처음입니

다.박용만회장님에게오늘좋은말씀을

기대하고있기때문인것같습니다.최장

수기업의노하우같은것을배우고싶기

도하고요.

박용만회장:사실우리그룹가를재작

년에만들었는데그걸만드는데2년이

걸렸어요.첫부분에소리지르고그럽

니다.그걸왜만들었을까요.100년의

전통이주는세월의무게감에서벗어날

방법이없었습니다.어느날‘100년자

체를다르게생각하면되겠구나’라는

생각이들었습니다.이제겨우100살청

년기업.그때만들었습니다.요즘은113

년이라는걸가급적‘이제겨우113살’

이라고표현합니다.

참석CEO :크고오래된두산이시대변

화에앞서발빠르게변신할수있었던비

결이무엇입니까?

CEO 세상Ⅰ GLOBAL STANDARD REVIEW가 만난 CEO

[CEO멘토링](주)두산박용만회장의경영지혜

www.globalstandard.or.kr 7

국내에서가장오래된기업, 바로113년역사의두산그룹이다. 최장수기업이면서도여전히놀라운성장세를거듭하는두산. 그비결은무엇일까. 바로완전한‘변신’에성공했다는점이다. 술을팔던기업에서세계적인중공업기업으로의극적인변신은시대의변화를정확히읽어낸성공적인결단이라는평가를받고있다. 그성공의뒤에는‘100여년전통’을‘젊은패기’로탈바꿈시킨박용만 (주)두산회장의글로벌리더십이있었다. 글로벌인수·합병(M&A)을 지휘하며 두산의 주력 사업을 바꾸고 고속성장을 일궈낸 박용만 회장. 그가 지난 3월 27일세계경영연구원의고품격최고경영자(CEO) 스터디모임인MMP 4번째멘토링아워의주인공이됐다. 웅진그룹윤석금회장,LG전자남용부회장, 신한금융지주신상훈사장에이어 4번째멘토가된박회장은동료, 후배와CEO들에게그의경영노하우를전했다. 본지는박용만회장의멘토링내용을싣는다.- 편집자주

왜이기사를읽어야하는가?

박용만회장:두산은1995년말에구조

조정을시작했습니다.세간에는“국제

통화기금(IMF)관리체제가닥치기2년

전에미래를예측하고구조조정했다”고

얘기하는분이있는데사실은아니었습

니다.위기가코앞에와있었기에한일

입니다.예전에우리회사의주력사업

이었던‘먹고마시는사업’들이대부분

독점적인지위를누리고있는상황에서

우리나라소비시장이폭발적으로증가

했습니다.그래서차입금으로시설에투

자해시장 수요에맞췄지요. 그런데

1993년부터경쟁사에서하이트맥주,임

페리얼,김삿갓소주등이나오면서갑

자기술시장에전면전이벌어졌습니다.

차입금으로인해부채비율이굉장히높

은상황에서이자는나가는데매출이예

상만큼따라가지못하니현금흐름이나

빠졌습니다. 1996년에최악의상황을

맞았습니다.

1995년말에먼저위기를예측할수

있었습니다.수직수평계열구조였기

때문에사업이어떻게변할지예측하기

쉬운구조였습니다.수평적으로는맥주

청량음료양주등먹고마시는제품에서

부터수직적으로는원료,용기,담는기

계,공장짓는건설,심지어광고사업까

지있었습니다.한사업의매출과비즈

니스가변할때서로얽혀있는다른사

업들이어떻게변할지보였습니다.

참석CEO:100년을넘게해온주류사

업을정리하기는쉽지않았을텐데요.

박용만회장 : 1996년에두산그룹100

주년기념사업준비를하다가‘다음100

년을위한화두를무엇으로삼을것인

가?’라는얘기가나왔습니다.화두를잡

기위해‘우리가어떤조직인지들여다

보자’고했더니화두가나오기는커녕

‘이대로가면다음100년이아니라다음

5년도없겠다’는결론이나왔습니다.사

실그래서구조조정을시작한겁니다.

1998년까지1차구조조정을해서살아

남았습니다. 1999년에살펴보니남아

있는포트폴리오가엉망이됐습니다.중

요한맥주,양주사업을모두팔고포장

재전자건설이렇게전혀서로얽힐수

없는이상한포트폴리오가남았습니다.

그당시매출이2조원조금넘는상황

이었는데그런포트폴리오를가지고1

년에10~20%성장해봐야10년후에한

4조원매출이될것같더군요.그때‘가

능하면기업인수를통해계단식성장을

하자.그과정에서작은사업여러개를

큰사업몇개로바꾸자.큰몇개사업을

내수산업에서벗어나는것으로하자’는

결론이났습니다.그러던차에한국중공

업(현두산중공업)이매물로나왔습니

다.이어서고려산업개발(두산건설과합

병),대우종합기계(현두산인프라코어)

를인수해규모가점점커졌습니다.살

아남기위한구조조정을하던때얻은

지식을인수한기업을턴어라운드(turn

around)하는데적용했습니다.성장도

많이했고이익규모도굉장히많이늘

어났고인프라관련업종으로집중화됐

습니다.

그과정을쭉겪고2006년까지오니

까두번째한계에부닥쳤습니다.우리

나라수출산업의한계에서벗어나지못

한것이죠.발전사업은국내독점이었

습니다.담수사업은전세계시장이두

가지기술로나눠져있는데중동에서쓰

이는한가지기술은우리가일등이었고

다른한기술은전무했습니다.굴삭기

등의중공업기계도가격경쟁력이있는

제품을신흥시장에팔고있었지만선진

국에가면품질이떨어지고,품질이떨

어지다보니제값을받지못했습니다.

그러다보니수출물량에한계가있고경

제규모가되지않아부품을외부에서조

달할수밖에없었습니다.외부부품을

쓰다보니제품의차이가없었고서비스

나애프터마켓처럼이익률이높은부문

에서다른기업을따라가지못했습니다.

아주전형적인우리나라수출산업의구

조였죠.이구조를탈피하려면세계적인

메이커들과경쟁할수있어야했습니다.

그때가장필요한게원천기술이었습니

다.원천기술을가지고있지않으면라

이선스에의해기술을받아오는한도내

에서는자립할수없고시장제한이있기

때문에좋은시장에들어가지못합니다.

그래서2006년부터원천기술을가진

회사를찾아인수하기시작했습니다.그

과정에서성장을많이했습니다.지난

10년동안연평균성장률이25%였고이

익성장률도연평균25%씩되었습니다.

1998년대비기업가치가23배로성장

했지요.

참석CEO:그렇게결단을내리고추진할

수있다는게보통힘든것이아닌데,배울

점이굉장히많은것같습니다.그과감한

의사결정의비결은무엇입니까?

박용만회장 :기업의의사결정이개인

의감상이나선호(preference)나직관

(intuition)에의지하지않았던것이가

장큰비결이아니었나싶습니다.사업

상으로가장옳은결정은딱하나존재

합니다.‘옳은결정에얼마나빨리도달

하는가?’가성패를좌우하지요.

그런면에서우리는고독한영웅이며

칠동안잠못이뤄서혼자결정을내리

듯이하는경우가거의없습니다.예를

들어OB맥주를팔려고했을때도‘이게

아버지가물려주신가업인데’라고생각

했다면아마팔지못했겠지요.그런데

형님께서당시“우리는맥주가아닌비

즈니스를물려받아계승해나가는사람

들이다.다팔고작은것하나만남아있

어도그걸딛고일어서면된다”고말씀

참석CEO:오늘이사실멘토링아워4회

째인데가장많은분들이참석을신청했습

니다.선착순으로마감한적은처음입니

다.박용만회장님에게오늘좋은말씀을

기대하고있기때문인것같습니다.최장

수기업의노하우같은것을배우고싶기

도하고요.

박용만회장:사실우리그룹가를재작

년에만들었는데그걸만드는데2년이

걸렸어요.첫부분에소리지르고그럽

니다.그걸왜만들었을까요.100년의

전통이주는세월의무게감에서벗어날

방법이없었습니다.어느날‘100년자

체를다르게생각하면되겠구나’라는

생각이들었습니다.이제겨우100살청

년기업.그때만들었습니다.요즘은113

년이라는걸가급적‘이제겨우113살’

이라고표현합니다.

참석CEO :크고오래된두산이시대변

화에앞서발빠르게변신할수있었던비

결이무엇입니까?

[CEO멘토링](주)두산박용만회장의경영지혜

국내에서가장오래된기업, 바로113년역사의두산그룹이다. 최장수기업이면서도여전히놀라운성장세를거듭하는두산. 그비결은무엇일까. 바로완전한‘변신’에성공했다는점이다. 술을팔던기업에서세계적인중공업기업으로의극적인변신은시대의변화를정확히읽어낸성공적인결단이라는평가를받고있다. 그성공의뒤에는‘100여년전통’을‘젊은패기’로탈바꿈시킨박용만 (주)두산회장의글로벌리더십이있었다. 글로벌인수·합병(M&A)을 지휘하며 두산의 주력 사업을 바꾸고 고속성장을 일궈낸 박용만 회장. 그가 지난 3월 27일세계경영연구원의고품격최고경영자(CEO) 스터디모임인MMP 4번째멘토링아워의주인공이됐다. 웅진그룹윤석금회장,LG전자남용부회장, 신한금융지주신상훈사장에이어 4번째멘토가된박회장은동료, 후배와CEO들에게그의경영노하우를전했다. 본지는박용만회장의멘토링내용을싣는다.- 편집자주

기업을찾는팀이회사에있습니다. 조

직적으로조사해야하는데사실우리나

라의경우는그러기가힘들고, 오히려

기회가맞아서인수하는경우가많아요.

LBO는가장중요한전제조건이있습

니다. LBO를했을경우에는인수한기

업을 내가 예상한 대로 실적을 회복

(turn around)해그가치를올려레버리

지를커버할수있어야합니다. 만약이

게안되면LBO는독약입니다. 우리나

라에서인수할경우에는상당히많은수

단들이있습니다. 경영턴어라운드시키

는익숙한방법들이많고하다가안되

면차입금을연장하는기술도있죠.

하지만외국에서는이런것들이절대

불가능하죠. 빚에대해서는왕도가없어

요. 호황기에는적절한부채를지는것

이자기능력이상으로투자할수있는

역량을주기때문에좋지만위기의상황

에서는절대적으로취약할수밖에없어

요. 어떤방법을쓸지는경영전략에따

라다릅니다. 장기안정적으로갈경우

에는부채를낮춰야하고…. 정답은없

습니다.

참석CEO : 전문경영인이아닌전문오너

로서가지는고민도많으실것같습니다.

박용만회장: 오너는잘해야본전입니

다. 시작부터다르다는인식도있고요.

자신의짐이기도합니다. 중요한건자

수성가한분이나우리같이물려받은사

람이나망하면똑같다는겁니다. 오너들

중에는‘망하지않을것’이라는생각을

하는사람들이있는게사실입니다. 태

어나면서부터모든게주어져있는상태

에서경영을하다보면망한다는생각을

못할수있죠. 그러면비즈니스관점의

의사결정보다는개인적인결정이많아

지기시작하고취미와사업의구분이모

호해질수있습니다. 그런것들이위험

합니다.

참석CEO: 직원들과소주도한잔하실

것같아요.

박용만회장: 술은자주하죠. 술좀덜

마셨으면하는데…. 옛날에는주류산업

을했잖아요. 술마시는게대단한미덕

이었어요. ‘어디서술마시고아침에일

어나보니까시청앞에서잠들어있더

라’는게대단한무용담, 이상적인상사

의모습이었고일화도책으로쓸만큼

많아요. 그런데업이바뀌니회사자체

적으로그다음날아침까지술기운이남

아있을정도까지마시지는말자는분위

기입니다. 원자력발전소공장에서는그

전날술을많이마신사람은용접을똑

바로못합니다. 그러면그날작업에절

대참여하지못해요.

참석CEO :먹고사는것때문에사진작가

의꿈을접으셨다고들었습니다.

박용만회장: 고등학교때는사진기자

가되고싶었습니다. 적성에맞지않아

그꿈은접었지만10년을일하고나니

1991년인데, 사진을너무하고싶어서

못견디겠더군요. 집사람한테얘기를했

더니“괜찮다”고합니다. 그래서“진짜

한다”고그랬죠. 학교를알아보다가그

만뒀는데지금생각해보니잘한것같

아요. 못하면더하고싶은것있잖아요.

그게너무강렬하지않았나싶습니다.

지금도사진을찍는데, 서정적인필름

사진을찍습니다. 양희은씨앨범재킷

사진을제가찍은적도있어요.

참석CEO :회장님은여러가지전략에

집중하면서디테일에도강하다고하던데

시간관리를어떻게하시는지궁금합니다.

박용만회장: 예전에는기본적으로‘내

가판단을더잘하고, 내가판단을다해

줘야한다’고생각했습니다. 그러다보

니도저히시간이안되고지치고, 회사

움직이는속도도조금씩늦어지더군요.

내가모두하는게사람을육성하고써

서하는것을못따라가요. 리더중에는

성질이급한분들이많아요. 실패하면

경험에서교훈을얻어지식으로만들고,

이를통해또다른시도를해야합니다.

하지만욕심많고성질급하면‘실패를

만회하기위해또성공해야한다’는강

박관념이있어요. 지식이되기전에또

다른걸계속시도하게되지요. 제가빠

진함정중제일큰게그것이었습니다.

시간분배도똑같은것같아요. 결국은

절박한상황이한번닥쳐야사람이변

하게되더군요.

참석CEO :“나는못했는데당신들은해

보시오”라고할만한게있는지요?

박용만회장 : 글쎄요. 저도아직하고

싶은게굉장히많은데요.(웃음) ‘네슬

레’처럼국적컬러가없는세계적인기

업이우리나라에서나왔으면좋겠습니

다. ‘네슬레’라고하면아는사람이많

거든요. 하지만“네슬레가어느나라기

업이지?”라고물으면사람들이잘몰라

요. 도시바나도요타는영원히일본기

업이죠. 인지하고있는사람의99%가

일본기업이라고할것입니다. 국적과

상관없이정말세계적인기업이나왔는

데알고보니한국기업이더라, 그런기

업이우리나라에서나왔으면정말좋겠

습니다.

세계경영연구원김효춘책임연구원

[email protected]

8 SPRING 2009 GLOBAL STANDARD REVIEW www.globalstandard.or.kr 9

CEO 세상ⅠGLOBAL STANDARD REVIEW가 만난 CEO

하셨습니다.

참석CEO : 처음부터시작해올라가기는

오히려쉬운데사양산업을다시세우는것

은정말힘듭니다. 위기상황에서회사를소

생시키면서배우신점이라면무엇입니까?

박용만회장: 어렵다고느낄때는빠른

결정과조치를취하는것이중요합니다.

제가얻은큰배움중하나는‘돈은타이

밍에따라그가치가확연하게달라진

다’는것입니다. 땅값이내려갈때650

억원의현금을가지고있는사람이800

억원의땅을가진사람보다훨씬나은

경우가많습니다. 구조조정을처음시작

할때남들보다빨리했던게나중에굉

장히도움이많이됐어요. 지금과같은

상황에도현금을가지고있는것이훨씬

현명한선택이라는생각입니다. 또하나

배운점은자산의가치는사가는사람

이결정한다는것입니다.

참석CEO : 지금전세계적으로경기가별

로좋지않은데어떻게대응하고있습니까?

박용만 회장 : 우리그룹비즈니스는

60%가발전소담수플랜트산업이고

40%가굴삭기디젤엔진지게차등을만

드는제조업입니다. 60%에대한것은올

해매출의90%가확정돼걱정이없고

40% 제조업중중국은지금도5% 성장

하고있습니다. 북미와유럽이아주어렵

습니다. 미국시장이엉망이되다보니

우리가해외에서M&A한밥캣이타격을

많이받는편입니다. 내년말정도면회

복세를보이지않을까생각하고있는데

올해는보수적으로경영할계획입니다.

참석CEO : 지난 15년간엄청난변신을

한두산이15년후에는또어떤비즈니스

를하고있을까요?

박용만회장: 지금하는사업을하고있

을것같습니다. 우리는기술이나제품

및라이프사이클이굉장히긴게강점입

니다.

참석CEO : 그동안변신하는데집중하셨

는데현재는어디에집중하고있습니까?

박용만회장: 첫째는경영인력의글로

벌역량을키우는것입니다. 우리사업

매출의57%가글로벌포션에서나옵니

다. 우리는수출하는것이아니라해외

에서물건을만들어팔고, 해외인력들

이운영하는글로벌사업부를많이갖고

있습니다. 그래서그룹임직원의42%가

외국인입니다. 한국인과외국인이반반,

국내제작진과글로벌사업부가반반을

구성하는데이를같이경영할수있는

경영인력이필요하지요.

제예상으로는경기가2010년까지좋

아지지않을것같습니다. 그래서두번

째는2011년중반까지경제불황으로인

한문제점들을해결하고기업의업그레

이드를끝내야한다는것입니다. 세번째

로는지배구조를어떻게하면글로벌경

영에맞게선진화하느냐하는것입니다.

참석CEO : 두산은2G 전략(Growth of

People, Growth of Business)을구사

하고있다고들었습니다. 어떻게해서나

온제도입니까?

박용만회장: 100여년동안기업을해왔

지만앞으로100년을더가려면선진기업

들과겨룰수가있어야합니다. ‘그수준까

지가려면몰아서어디에투자하는게가

장좋을까?’라고생각해보니사람밖에없

더군요. 그래서인재육성(Growth of

people) 전략을세우고7년가까이인사제

도를계속바꾸고있습니다.

우리의꿈은10년후에“두산이성공

적으로잘하고있다고생각하십니까?”

라고물어봤을때10명중9명이“그회

사는사람을키우고육성하는방법이다

르지않습니까”라는대답을듣는것입

니다. 그렇게되면성공한것이죠.

참석CEO : 인재육성이쉬운일은아닌것

같습니다. CEO들의공통된고민인데요.

박용만회장 : 해보니까정말어렵습니

다. 2002년에제너럴일렉트릭(GE)에서

인사담당하던사람을채용하고임원들

보상체계를바꿨습니다. 예전에는‘인

사제도가국가나민족성과상당부분

연관이있는것같은데미국사람이가

능할까?’라는생각을했습니다. 그런데

주요사업몇개를판후에그쪽으로간

우리직원들을보고나서‘가능하다’는

판단을하게됐습니다. 행동패턴이그

회사시스템에맞게바뀌더군요. 결국

진짜문제는제도가아니라운영이라는

것을알았습니다. 기존제도에익숙한

사람들이연공서열생각을버리지못하

고계속운영하니까제도를바꿔도안

되는것이었죠.

그래서성과지향적인문화를만들되따

뜻한성과주의를추구했습니다. 외국처

럼냉혹한성과주의가되려면시장이따

라줘야하는데우리나라는법적으로불

가능하고, 우리나라의정서도그것을막

고있어요. 더욱이따뜻한성과주의가

되었을때훨씬더효과가큽니다. 조직

에안정감을가지고로열티를가질수

있으니까요.

참석CEO : 노사문제갈등은어떻게해결

하셨습니까?

박용만회장 : 노사문제의속을파고들

어가보면해결법은간단합니다. ‘노워

크노페이(No work, No pay)’원칙을

반드시지킵니다. 행동에대한비용을

책임져야하는것이죠. 파업을하면임

금이올라가기보다깎이기때문에파업

에동참하지않습니다.

참석CEO : M&A 대상을조사하는노하

우에대해듣고싶습니다. 매수대상기업

의자산을담보로한차입금으로매수자

금을조달하는LBO(Leveraged buy-

out) 방식에대한논란이많습니다.

박용만회장: 우리가필요한것을가진

기업을찾는팀이회사에있습니다. 조

직적으로조사해야하는데사실우리나

라의경우는그러기가힘들고, 오히려

기회가맞아서인수하는경우가많아요.

LBO는가장중요한전제조건이있습

니다. LBO를했을경우에는인수한기

업을 내가 예상한 대로 실적을 회복

(turn around)해그가치를올려레버리

지를커버할수있어야합니다. 만약이

게안되면LBO는독약입니다. 우리나

라에서인수할경우에는상당히많은수

단들이있습니다. 경영턴어라운드시키

는익숙한방법들이많고하다가안되

면차입금을연장하는기술도있죠.

하지만외국에서는이런것들이절대

불가능하죠. 빚에대해서는왕도가없어

요. 호황기에는적절한부채를지는것

이자기능력이상으로투자할수있는

역량을주기때문에좋지만위기의상황

에서는절대적으로취약할수밖에없어

요. 어떤방법을쓸지는경영전략에따

라다릅니다. 장기안정적으로갈경우

에는부채를낮춰야하고…. 정답은없

습니다.

참석CEO : 전문경영인이아닌전문오너

로서가지는고민도많으실것같습니다.

박용만회장: 오너는잘해야본전입니

다. 시작부터다르다는인식도있고요.

자신의짐이기도합니다. 중요한건자

수성가한분이나우리같이물려받은사

람이나망하면똑같다는겁니다. 오너들

중에는‘망하지않을것’이라는생각을

하는사람들이있는게사실입니다. 태

어나면서부터모든게주어져있는상태

에서경영을하다보면망한다는생각을

못할수있죠. 그러면비즈니스관점의

의사결정보다는개인적인결정이많아

지기시작하고취미와사업의구분이모

호해질수있습니다. 그런것들이위험

합니다.

참석CEO: 직원들과소주도한잔하실

것같아요.

박용만회장: 술은자주하죠. 술좀덜

마셨으면하는데…. 옛날에는주류산업

을했잖아요. 술마시는게대단한미덕

이었어요. ‘어디서술마시고아침에일

어나보니까시청앞에서잠들어있더

라’는게대단한무용담, 이상적인상사

의모습이었고일화도책으로쓸만큼

많아요. 그런데업이바뀌니회사자체

적으로그다음날아침까지술기운이남

아있을정도까지마시지는말자는분위

기입니다. 원자력발전소공장에서는그

전날술을많이마신사람은용접을똑

바로못합니다. 그러면그날작업에절

대참여하지못해요.

참석CEO :먹고사는것때문에사진작가

의꿈을접으셨다고들었습니다.

박용만회장: 고등학교때는사진기자

가되고싶었습니다. 적성에맞지않아

그꿈은접었지만10년을일하고나니

1991년인데, 사진을너무하고싶어서

못견디겠더군요. 집사람한테얘기를했

더니“괜찮다”고합니다. 그래서“진짜

한다”고그랬죠. 학교를알아보다가그

만뒀는데지금생각해보니잘한것같

아요. 못하면더하고싶은것있잖아요.

그게너무강렬하지않았나싶습니다.

지금도사진을찍는데, 서정적인필름

사진을찍습니다. 양희은씨앨범재킷

사진을제가찍은적도있어요.

참석CEO :회장님은여러가지전략에

집중하면서디테일에도강하다고하던데

시간관리를어떻게하시는지궁금합니다.

박용만회장: 예전에는기본적으로‘내

가판단을더잘하고, 내가판단을다해

줘야한다’고생각했습니다. 그러다보

니도저히시간이안되고지치고, 회사

움직이는속도도조금씩늦어지더군요.

내가모두하는게사람을육성하고써

서하는것을못따라가요. 리더중에는

성질이급한분들이많아요. 실패하면

경험에서교훈을얻어지식으로만들고,

이를통해또다른시도를해야합니다.

하지만욕심많고성질급하면‘실패를

만회하기위해또성공해야한다’는강

박관념이있어요. 지식이되기전에또

다른걸계속시도하게되지요. 제가빠

진함정중제일큰게그것이었습니다.

시간분배도똑같은것같아요. 결국은

절박한상황이한번닥쳐야사람이변

하게되더군요.

참석CEO :“나는못했는데당신들은해

보시오”라고할만한게있는지요?

박용만회장 : 글쎄요. 저도아직하고

싶은게굉장히많은데요.(웃음) ‘네슬

레’처럼국적컬러가없는세계적인기

업이우리나라에서나왔으면좋겠습니

다. ‘네슬레’라고하면아는사람이많

거든요. 하지만“네슬레가어느나라기

업이지?”라고물으면사람들이잘몰라

요. 도시바나도요타는영원히일본기

업이죠. 인지하고있는사람의99%가

일본기업이라고할것입니다. 국적과

상관없이정말세계적인기업이나왔는

데알고보니한국기업이더라, 그런기

업이우리나라에서나왔으면정말좋겠

습니다.

[email protected]

CEO 세상ⅠGLOBAL STANDARD REVIEW가 만난 CEO

하셨습니다.

참석CEO : 처음부터시작해올라가기는

오히려쉬운데사양산업을다시세우는것

은정말힘듭니다. 위기상황에서회사를소

생시키면서배우신점이라면무엇입니까?

박용만회장: 어렵다고느낄때는빠른

결정과조치를취하는것이중요합니다.

제가얻은큰배움중하나는‘돈은타이

밍에따라그가치가확연하게달라진

다’는것입니다. 땅값이내려갈때650

억원의현금을가지고있는사람이800

억원의땅을가진사람보다훨씬나은

경우가많습니다. 구조조정을처음시작

할때남들보다빨리했던게나중에굉

장히도움이많이됐어요. 지금과같은

상황에도현금을가지고있는것이훨씬

현명한선택이라는생각입니다. 또하나

배운점은자산의가치는사가는사람

이결정한다는것입니다.

참석CEO : 지금전세계적으로경기가별

로좋지않은데어떻게대응하고있습니까?

박용만 회장 : 우리그룹비즈니스는

60%가발전소담수플랜트산업이고

40%가굴삭기디젤엔진지게차등을만

드는제조업입니다. 60%에대한것은올

해매출의90%가확정돼걱정이없고

40% 제조업중중국은지금도5% 성장

하고있습니다. 북미와유럽이아주어렵

습니다. 미국시장이엉망이되다보니

우리가해외에서M&A한밥캣이타격을

많이받는편입니다. 내년말정도면회

복세를보이지않을까생각하고있는데

올해는보수적으로경영할계획입니다.

참석CEO : 지난 15년간엄청난변신을

한두산이15년후에는또어떤비즈니스

를하고있을까요?

박용만회장: 지금하는사업을하고있

을것같습니다. 우리는기술이나제품

및라이프사이클이굉장히긴게강점입

니다.

참석CEO : 그동안변신하는데집중하셨

는데현재는어디에집중하고있습니까?

박용만회장: 첫째는경영인력의글로

벌역량을키우는것입니다. 우리사업

매출의57%가글로벌포션에서나옵니

다. 우리는수출하는것이아니라해외

에서물건을만들어팔고, 해외인력들

이운영하는글로벌사업부를많이갖고

있습니다. 그래서그룹임직원의42%가

외국인입니다. 한국인과외국인이반반,

국내제작진과글로벌사업부가반반을

구성하는데이를같이경영할수있는

경영인력이필요하지요.

제예상으로는경기가2010년까지좋

아지지않을것같습니다. 그래서두번

째는2011년중반까지경제불황으로인

한문제점들을해결하고기업의업그레

이드를끝내야한다는것입니다. 세번째

로는지배구조를어떻게하면글로벌경

영에맞게선진화하느냐하는것입니다.

참석CEO : 두산은2G 전략(Growth of

People, Growth of Business)을구사

하고있다고들었습니다. 어떻게해서나

온제도입니까?

박용만회장: 100여년동안기업을해왔

지만앞으로100년을더가려면선진기업

들과겨룰수가있어야합니다. ‘그수준까

지가려면몰아서어디에투자하는게가

장좋을까?’라고생각해보니사람밖에없

더군요. 그래서인재육성(Growth of

people) 전략을세우고7년가까이인사제

도를계속바꾸고있습니다.

우리의꿈은10년후에“두산이성공

적으로잘하고있다고생각하십니까?”

라고물어봤을때10명중9명이“그회

사는사람을키우고육성하는방법이다

르지않습니까”라는대답을듣는것입

니다. 그렇게되면성공한것이죠.

참석CEO : 인재육성이쉬운일은아닌것

같습니다. CEO들의공통된고민인데요.

박용만회장 : 해보니까정말어렵습니

다. 2002년에제너럴일렉트릭(GE)에서

인사담당하던사람을채용하고임원들

보상체계를바꿨습니다. 예전에는‘인

사제도가국가나민족성과상당부분

연관이있는것같은데미국사람이가

능할까?’라는생각을했습니다. 그런데

주요사업몇개를판후에그쪽으로간

우리직원들을보고나서‘가능하다’는

판단을하게됐습니다. 행동패턴이그

회사시스템에맞게바뀌더군요. 결국

진짜문제는제도가아니라운영이라는

것을알았습니다. 기존제도에익숙한

사람들이연공서열생각을버리지못하

고계속운영하니까제도를바꿔도안

되는것이었죠.

그래서성과지향적인문화를만들되따

뜻한성과주의를추구했습니다. 외국처

럼냉혹한성과주의가되려면시장이따

라줘야하는데우리나라는법적으로불

가능하고, 우리나라의정서도그것을막

고있어요. 더욱이따뜻한성과주의가

되었을때훨씬더효과가큽니다. 조직

에안정감을가지고로열티를가질수

있으니까요.

참석CEO : 노사문제갈등은어떻게해결

하셨습니까?

박용만회장 : 노사문제의속을파고들

어가보면해결법은간단합니다. ‘노워

크노페이(No work, No pay)’원칙을

반드시지킵니다. 행동에대한비용을

책임져야하는것이죠. 파업을하면임

금이올라가기보다깎이기때문에파업

에동참하지않습니다.

참석CEO : M&A 대상을조사하는노하

우에대해듣고싶습니다. 매수대상기업

의자산을담보로한차입금으로매수자

금을조달하는LBO(Leveraged buy-

out) 방식에대한논란이많습니다.

박용만회장: 우리가필요한것을가진

직시하라는말씀을드리고싶습니다.냉

철하게현실을파악하는것이문제해결

의지름길입니다.파악된문제점을가지

고비전으로만들어같이일하는팀에게

목표를제시할수있습니다.제시된목

표를달성할수있도록꿈을심어주고,

목표를달성하는과정에서는신뢰와정

직을중요시합니다.

IGM :현재다국적기업최고경영자협회

회장도맡고있고한·UAE민간경제협력

위원회위원장으로도활동하고계시죠?

글로벌경쟁력을갖추기위해우리기업

들이꼭갖춰야할것은무엇인가요?

서영태:기술과제품력은기본인것같

습니다.우리경영시스템도효율성을

높이는글로벌시스템으로가야한다고

봅니다.요새글로벌스탠다드라는말을

많이쓰는데,정말그렇습니다.생산성

과효율성높게일하는방법이나생각을

받아들여야합니다.또한인재들의글로

벌마인드와랭귀지이슈도중요하죠.

선입관대신공유와이해하려는노력이

필수적입니다.

IGM : 서영태 대표님께서는 평상시

‘야전사령관’이라는 별명으로 불릴

정도로현장경영에대한철학과노하우가

남다르다고들었습니다. 주유소순례도

1500km를하셨다면서요?

서영태 :고객관점에서경영을바라보

는것이참중요하더군요.스킨십경영

을중시하는데,고객과접점이일어나는

현장에서직접만나면현장을이해할수

있고고객을이해할수있게됩니다.2주

내내현장을방문하기도하는등꽤많

이다녔는데,많이가볼수록‘빨리또현

장에가봐야겠구나’라는생각이듭니

다.그곳에답이있습니다.직접직원들

에게혁신과제순회를해보면수백개

씩나옵니다.엄청난개선을이룰수있

는거죠.

IGM : 한정된 시간을 풍부하게 쓰는

비법은있나요?

서영태 :저는MS아웃룩프로그램을

쓰며제일정을직원들과공유합니다.

아웃룩과개인휴대용정보단말기(PDA)

를연동해두고있고수첩은쓰지않습

니다.자투리시간도많이활용하려고

합니다.주로자투리시간에이메일로

결제합니다.

IGM :수준급의성악실력을갖추셨다고

들었습니다.

서영태 : 4년전송년파티에온테너가

저에게“감성표현감각이있는것같다”

고권유해성악을4년째해오고있습니

다.그런데할수록어렵고끝이보이지

않는것같습니다.그저노력한다는말

만할수있네요.

IGM : 현대오일뱅크는모든임직원이

사내 인트라넷 윤리 경영 실천 서약

사이트를통해자율적으로윤리경영실천

서명 운동을 하고 있습니다. 모범

납세자로대통령표창도받으셨고,한국

윤리경영대상종합대상도여러번수상

하셨는데윤리경영에대해에너지를쏟는

이유가있습니까?

서영태:회사가가장어려웠던2002년

에취임하며윤리경영을선포했습니다.

제가글로벌기업들에서근무하며몸에

밴시스템과투명성이핵심동기가됐습

니다.당시사회전반적으로기업들의

사회적책임이부족했었어요.시작하면

서우리도많이힘들었는데저부터솔선

수범했습니다.현대오일뱅크는부서활

동비나접대비같은것은내역을세세히

밝혀야하고결제도직접할수가없어

요.저만해도부사장이제비용을결제

합니다.다른건몰라도윤리경영을하

지않는임직원은바로아웃됩니다.

IGM :인생의기로에서,경영의절정에서

많은선택을해오셨을텐데요, 대표님

만의판단력의기준과원칙이있다면?

서영태:저개인보다회사의비전과목

표에맞춰결정하려고합니다.회의를

통해여러사람의의견을들어보고의사

결정하는일도많습니다.‘살려고하면

죽고,죽으려고하면산다’는말처럼자

리에연연하지않고결정을내릴때의

외로좋은결과를많이봤습니다.

IGM : 지금현재꾸고있는꿈, 앞으로

꾸고싶은꿈은무엇인가요?

서영태 :‘제2의인생을어떻게하면좋

을까’가요즘가장큰관심사이고준비

를하고있습니다.‘건강하게살수있을

까?’은퇴하더라도일을해야건강할것

같다는생각이많이듭니다.무엇을할

수있을지찾아봐야할것같고요.학교

강의를하며후배들에게제경험을공유

하고싶다는생각도듭니다.또한유네

스코등에서봉사하고싶은꿈도있습니

세계경영연구원홍미영·오지영연구원

[email protected]

현장주의자, 야전사령관, 구원투

수, 특급소방수…. 모두2002년

부터현대오일뱅크에투입된서영태대

표를부르는별명들이다. 1999년아랍

에미리트(UAE) IPIC사가투자해현대

와공동대주주로경영에참여했지만

2000년, 2001년5000억원대의손실을

내자현대오일뱅크는지금의서대표를

최고재무관리자(CFO, 부사장)로임명

했다. 취임후6년연속흑자경영, 2008

년3차례사장직연임에성공하며경영

성과를입증하고있는서대표를글로벌

스탠다드리뷰가만나봤다. 증권사를떠

났을때썼던사직서를복사하며일을

시작했다던그의경영노하우와위기관

리성공스토리를소개한다.

IGM: 요즘어떻게지내십니까?

서영태사장 : 세계경기침체

여파로작년하반기부터어려

운상황인것같습니다. 올상반

기에는좀나아지긴했지만이

제금융위기가실물로내려오

면서비상경영상황을선포하

고경영을챙기고있습니다.

IGM : 서대표님을일하도록움

직이게 하는 원동력은 무엇입

니까?

서영태 : 원동력은개인, 조직

측면이모두같은데, ‘목표’라

고생각합니다. 목표야말로스

스로를독려하고채찍질하며

성취감을가져오게하는것같습니다.

목표를다른말로표현하면비전이라고

할수있죠.

IGM: 비전이서대표님을움직이는원동

력이라고하셨는데요, 어린시절부터품어

온꿈이무엇인지궁금해집니다.

서영태: 사실우리집은시골에서부유

한환경이었다고해요. 그런데어렸을

때6·25전쟁을거치면서집안이어려

워져공부할시간이많지않았습니다.

시골에서는어린아이들이해야할일이

나름대로많습니다.(웃음) 공부를많이

할수있는학교선생님이되는것이꿈

이었습니다. 지금의최고경영자(CEO)

모습은유학시절글로벌기업에입사하

면서자연스레설정됐던것같습니다.

IGM : 2002년대표에취임하시자마자

현대오일뱅크의큰적자폭을흑자로전

환시키고, 흑자경영을이루며사장직연

임에도세차례성공하셨죠. 경영성과를

대내외적으로인정받고있는데, 흑자경

영의비결은무엇입니까?

서영태: 대내외적이라고하니너무과

찬이신것같습니다(웃음). 사실현대오

일뱅크경영을처음맡았을때여건이

상당히어려웠습니다. 그런데제가입사

해보니직원들이‘위기’라는것을크게

인식하지못하고있더군요. 우선지금이

심각한위기라는것을전직원과공유하

고소통하는것이필요했습니다. 많은

시간을내서현장을발로뛰어다니면서

직원들에게경영상황을설명하는설명

회를진행했습니다.

3년짜리비전을만들고전략, 목표를

세우고실행하기위한구체적인액션플

랜을전사적으로시작했습니다. 지금생

각해보면첫단추를잘끼웠던것같아

요. 3년간2000개경영혁신을실천했

습니다. 경영혁신을위해서는직원들이

작은성공부터경험해보는것이중요한

데, 비용절감부터30%의인원감축, 고

객중심의혁신과제에이르기까지많은

부분에성공을경험했습니다.

IGM: 문제를해결하는서영태사장님만

의경영철학은무엇인가요?

서영태: 저는우선사물을있는그대로

[CEO 인터뷰] ‘야전사령관’이라불리는CEO, 서영태현대오일뱅크사장

“흑자경영비결? 현장에가보면답이나온다”

‘살려고하면죽고, 죽으려고하면산다’는말처럼자리에연연하지않고결정을내릴때의외로좋은결과를많이봤습니다.“ ”

직시하라는말씀을드리고싶습니다.냉

철하게현실을파악하는것이문제해결

의지름길입니다.파악된문제점을가지

고비전으로만들어같이일하는팀에게

목표를제시할수있습니다.제시된목

표를달성할수있도록꿈을심어주고,

목표를달성하는과정에서는신뢰와정

직을중요시합니다.

IGM :현재다국적기업최고경영자협회

회장도맡고있고한·UAE민간경제협력

위원회위원장으로도활동하고계시죠?

글로벌경쟁력을갖추기위해우리기업

들이꼭갖춰야할것은무엇인가요?

서영태:기술과제품력은기본인것같

습니다.우리경영시스템도효율성을

높이는글로벌시스템으로가야한다고

봅니다.요새글로벌스탠다드라는말을

많이쓰는데,정말그렇습니다.생산성

과효율성높게일하는방법이나생각을

받아들여야합니다.또한인재들의글로

벌마인드와랭귀지이슈도중요하죠.

선입관대신공유와이해하려는노력이

필수적입니다.

IGM : 서영태 대표님께서는 평상시

‘야전사령관’이라는 별명으로 불릴

정도로현장경영에대한철학과노하우가

남다르다고들었습니다. 주유소순례도

1500km를하셨다면서요?

서영태 :고객관점에서경영을바라보

는것이참중요하더군요.스킨십경영

을중시하는데,고객과접점이일어나는

현장에서직접만나면현장을이해할수

있고고객을이해할수있게됩니다.2주

내내현장을방문하기도하는등꽤많

이다녔는데,많이가볼수록‘빨리또현

장에가봐야겠구나’라는생각이듭니

다.그곳에답이있습니다.직접직원들

에게혁신과제순회를해보면수백개

씩나옵니다.엄청난개선을이룰수있

는거죠.

IGM : 한정된 시간을 풍부하게 쓰는

비법은있나요?

서영태 :저는MS아웃룩프로그램을

쓰며제일정을직원들과공유합니다.

아웃룩과개인휴대용정보단말기(PDA)

를연동해두고있고수첩은쓰지않습

니다.자투리시간도많이활용하려고

합니다.주로자투리시간에이메일로

결제합니다.

IGM :수준급의성악실력을갖추셨다고

들었습니다.

서영태 : 4년전송년파티에온테너가

저에게“감성표현감각이있는것같다”

고권유해성악을4년째해오고있습니

다.그런데할수록어렵고끝이보이지

않는것같습니다.그저노력한다는말

만할수있네요.

IGM : 현대오일뱅크는모든임직원이

사내 인트라넷 윤리 경영 실천 서약

사이트를통해자율적으로윤리경영실천

서명 운동을 하고 있습니다. 모범

납세자로대통령표창도받으셨고,한국

윤리경영대상종합대상도여러번수상

하셨는데윤리경영에대해에너지를쏟는

이유가있습니까?

서영태:회사가가장어려웠던2002년

에취임하며윤리경영을선포했습니다.

제가글로벌기업들에서근무하며몸에

밴시스템과투명성이핵심동기가됐습

니다.당시사회전반적으로기업들의

사회적책임이부족했었어요.시작하면

서우리도많이힘들었는데저부터솔선

수범했습니다.현대오일뱅크는부서활

동비나접대비같은것은내역을세세히

밝혀야하고결제도직접할수가없어

요.저만해도부사장이제비용을결제

합니다.다른건몰라도윤리경영을하

지않는임직원은바로아웃됩니다.

IGM :인생의기로에서,경영의절정에서

많은선택을해오셨을텐데요, 대표님

만의판단력의기준과원칙이있다면?

서영태:저개인보다회사의비전과목

표에맞춰결정하려고합니다.회의를

통해여러사람의의견을들어보고의사

결정하는일도많습니다.‘살려고하면

죽고,죽으려고하면산다’는말처럼자

리에연연하지않고결정을내릴때의

외로좋은결과를많이봤습니다.

IGM : 지금현재꾸고있는꿈, 앞으로

꾸고싶은꿈은무엇인가요?

서영태 :‘제2의인생을어떻게하면좋

을까’가요즘가장큰관심사이고준비

를하고있습니다.‘건강하게살수있을

까?’은퇴하더라도일을해야건강할것

같다는생각이많이듭니다.무엇을할

수있을지찾아봐야할것같고요.학교

강의를하며후배들에게제경험을공유

하고싶다는생각도듭니다.또한유네

스코등에서봉사하고싶은꿈도있습니

[email protected]

현장주의자, 야전사령관, 구원투

수, 특급소방수…. 모두2002년

부터현대오일뱅크에투입된서영태대

표를부르는별명들이다. 1999년아랍

에미리트(UAE) IPIC사가투자해현대

와공동대주주로경영에참여했지만

2000년, 2001년5000억원대의손실을

내자현대오일뱅크는지금의서대표를

최고재무관리자(CFO, 부사장)로임명

했다. 취임후6년연속흑자경영, 2008

년3차례사장직연임에성공하며경영

성과를입증하고있는서대표를글로벌

스탠다드리뷰가만나봤다. 증권사를떠

났을때썼던사직서를복사하며일을

시작했다던그의경영노하우와위기관

리성공스토리를소개한다.

IGM: 요즘어떻게지내십니까?

서영태사장 : 세계경기침체

여파로작년하반기부터어려

운상황인것같습니다. 올상반

기에는좀나아지긴했지만이

제금융위기가실물로내려오

면서비상경영상황을선포하

고경영을챙기고있습니다.

IGM : 서대표님을일하도록움

직이게 하는 원동력은 무엇입

니까?

서영태 : 원동력은개인, 조직

측면이모두같은데, ‘목표’라

고생각합니다. 목표야말로스

스로를독려하고채찍질하며

성취감을가져오게하는것같습니다.

목표를다른말로표현하면비전이라고

할수있죠.

IGM: 비전이서대표님을움직이는원동

력이라고하셨는데요, 어린시절부터품어

온꿈이무엇인지궁금해집니다.

서영태: 사실우리집은시골에서부유

한환경이었다고해요. 그런데어렸을

때6·25전쟁을거치면서집안이어려

워져공부할시간이많지않았습니다.

시골에서는어린아이들이해야할일이

나름대로많습니다.(웃음) 공부를많이

할수있는학교선생님이되는것이꿈

이었습니다. 지금의최고경영자(CEO)

모습은유학시절글로벌기업에입사하

면서자연스레설정됐던것같습니다.

IGM : 2002년대표에취임하시자마자

현대오일뱅크의큰적자폭을흑자로전

환시키고, 흑자경영을이루며사장직연

임에도세차례성공하셨죠. 경영성과를

대내외적으로인정받고있는데, 흑자경

영의비결은무엇입니까?

서영태: 대내외적이라고하니너무과

찬이신것같습니다(웃음). 사실현대오

일뱅크경영을처음맡았을때여건이

상당히어려웠습니다. 그런데제가입사

해보니직원들이‘위기’라는것을크게

인식하지못하고있더군요. 우선지금이

심각한위기라는것을전직원과공유하

고소통하는것이필요했습니다. 많은

시간을내서현장을발로뛰어다니면서

직원들에게경영상황을설명하는설명

회를진행했습니다.

3년짜리비전을만들고전략, 목표를

세우고실행하기위한구체적인액션플

랜을전사적으로시작했습니다. 지금생

각해보면첫단추를잘끼웠던것같아

요. 3년간2000개경영혁신을실천했

습니다. 경영혁신을위해서는직원들이

작은성공부터경험해보는것이중요한

데, 비용절감부터30%의인원감축, 고

객중심의혁신과제에이르기까지많은

부분에성공을경험했습니다.

IGM: 문제를해결하는서영태사장님만

의경영철학은무엇인가요?

서영태: 저는우선사물을있는그대로

[CEO 인터뷰] ‘야전사령관’이라불리는CEO, 서영태현대오일뱅크사장

“흑자경영비결? 현장에가보면답이나온다”

‘살려고하면죽고, 죽으려고하면산다’는말처럼자리에연연하지않고결정을내릴때의외로좋은결과를많이봤습니다.“ ”

윤경희:우주는인간이없으면소용이없

습니다.하지만인간은우주에비해너무

나작은존재입니다.바람,태양,어둠에

비해인간은너무나작습니다.그사이에

어디가균형점이고평균점인지자기의

존재감을찾지못한다는생각을했습니

다.그래서전인간의인생이자신의희미

한존재감을찾아가는여정이아닌가라

는생각으로이시를지었습니다.

IGM:입사1년만에미국본사에가게된

비결이무엇입니까?

윤경희 :한국종합금융공채때한국종

합금융의사장과영국대사두분이영

어인터뷰를했습니다.다끝나고저를

따로불러서하시는말씀이‘당신이면

접에임하는태도나업무이해력은너무

좋은데영어가너무약하다’였습니다.

작문은어느정도되는데외국사람과

같이일을해야하는데회화가약하니

문제였습니다.다행히영어실력향상을

위해노력하면뽑겠다는제안을받았습

니다.그때부터업무시간을제외하고는

특별한일이없는한영어에매달렸습니

다.점심시간에는라면만먹고영어공

부를했고퇴근해서도밤늦게까지영어

와씨름했습니다.2~3년후에는잠꼬대

도영어로할정도였습니다.그덕분에

지금까지직장에서영어로인해곤란한

일을겪지않을정도로문제없이살아오

고있는것같습니다.

IGM :호주와한국,양국간투자확대에

대한맥쿼리의역할이궁금합니다.

윤경희 :마침이명박대통령이호주를

국빈방문하셨고,또맥쿼리가3억달러

펀드투자와관련해맥쿼리회장님과미

팅을하는계기로인해제가그자리에

배석하게됐습니다.잘아시다시피호주

는굉장히자원이많고금융이상대적으

로발전한나라입니다.상업은행도그렇

고투자은행도상당히발전해있습니다.

또한우리나라와호주는무역파트너로

서상당히긴밀한관계에있습니다.맥

쿼리는호주에본사를두고있습니다.

그리고호주를제외하고는한국에가장

큰규모로진출해있는만큼한국에기

여도가있는은행입니다.이런위치에

있다보니앞으로한국과호주간의무

역·금융·관광에있어중요한역할을하

고싶은게우리의당연한꿈이고희망

입니다.그렇게되기위해지금열심히

노력하고있습니다.

IGM :경제불황기의한국경제,외국과

비교한다면어떤가요?

윤경희:기업은투자를하지않고개인

은소비를하지않고바이어는물건을

구매하지않는힘든상황입니다.그럼에

도불구하고정부가굉장히많은노력을

하고있는것으로보입니다.금리정책

을국제시장의흐름에맞게조절하고있

고재정을크게확대해추가경정예산을

29조원정도로편성했습니다.저는이

위기가이제최악의수준은넘어가는게

아닌가생각합니다.그러나언제회복될

지는아무도모릅니다.다만실물경제가

회복되는것보다시장은항상일찍반응

합니다.이점을감안한다면제생각엔

올해하반기나연말쯤에는살아날가능

성이있고,또그러기를바랍니다.

IGM:특별한시간관리노하우가있는지

윤경희:저는철저하게계획합니다.모

든스케줄을완벽하게계획하고순간순

간에최선을다하려고노력합니다.그리

고그최선을다한순간순간을연결해야

합니다.그점이중요합니다.그렇기때

문에저는연계된계획속에순간순간최

선을다하기위해철저하게계획합니다.

IGM :판단력의기준과노하우가있다면

말씀해주십시오.

윤경희:저에게선택의이슈가주어졌을

때저는두가지기준에서선택을합니

다.첫째는‘올바른’일인지생각합니다.

그리고나가족이웃국가사회에‘좋은

일’인지생각합니다.이두가지를보고

모두옳다면쉽게선택할수있습니다.

IGM :리더십은무엇이라고생각하십니

윤경희:리더가가져야할덕목이있습

니다.첫째는전략적인사고를할줄알

아야합니다.리더에게는큰그림과작

은그림을골고루보고그걸전략적으로

생각하는능력이필요합니다.두번째는

전략적인사고로결정한선택을비전으

로만들고상대방에게설득할수있는

설득력이굉장히중요합니다.그래야전

체를모아서하나의방향으로움직일수

있습니다.그다음에는그것을솔선수범

하는자세,이것이아주중요합니다.결

국이세가지덕목은‘성실성’이라는말

로축약됩니다.

[email protected]

개나리가노란꽃망울을활짝터뜨

리는4월. 남들은‘잔인한달’이

라고말하는4월을꽃보다더큰웃음으

로맞는최고경영자(CEO)가있다. 아직

은얼어붙은경기속에서도“대한민국

이절망의최저점을통과했다”고말하

는국내투자은행(IB) 1세대대표주자

이그주인공.

그는1972년농협에입사해ING증권

서울대표, ABN암로대표등유수의금

융회사들을거치며2008년12월맥쿼리

증권기업금융부문회장으로취임했다.

최근국민경제자문위원회위원으로도

활동하고있는윤회장은“평생하고싶

어하는일을할수있어성공한것같다”

고말한다. 그의어린시절꿈과농협에

서사회생활을시작한스토리, 그리고죽

자사자공부했던영어공부노하우, 호주

와한국간의투자확대전망을전한다.

IGM : 근황이궁금합니다. 요즘어떻게

지내십니까?

윤경희회장: 맥쿼리에작년12월1일부

터출근하고있습니다. 지금금융계상

황도좋지않고해야할일도많아서바

쁘게살고있습니다.

IGM : 국내IB 1세대의대표주자로불리

고있습니다. 성공적인사회생활의시작은

어땠는지궁금합니다.

윤경희 : 성공의의미를어떻게생각하

느냐에따라다르겠지만저는제가하고

싶은일을마음껏했다는의미에서보람

을느끼는삶을살았다고생각합니다.

저는IB가좋았고, 어떻게보면남들보

다일찍적성에눈을뜨고여태까지그

업무를하며살고있습니다. 아버지께서

원래농협에있었어요. 아버지뿐만아니

라숙부도농협에서직장생활을하셨습

니다. 그런데두분이만나기만하면농

협이좋은직장이라는이야기를하셨습

니다. 그런얘기를듣고자랐는데도저

는대학은법대를진학했습니다. 그리고

고시공부를했었는데안되더라고요. 결

국엔아버지와숙부의영향으로첫사회

생활을농협에서시작했습니다. 좋은직

장이지만저와는맞지않는부분이있어

직장을옮겨야겠다는생각이들었을때

마침경기은행의스카우트제의가들어

와수락했습니다. 그러던중한국종합금

융에지원하게됐고IB에서일을시작하

게됐습니다.

IGM : 금융맨이면서시인이라는독특한

이력을갖고있습니다. 어렸을때의꿈이

궁금합니다.

윤경희 : 소설이나시같은문학을가르

치는선생님이되고싶었습니다. 그런데

제게는여러형제가있는데형님이상대

를나오셨습니다. 그형님이저보고법

대를가라고강요해서법대에진학했지

만적성에맞지않았습니다. 결국고시

도떨어졌고지금은IB로일하고있지만

어렸을때꿈은국어선생이었습니다.

IGM : 우리독자들에게읊어주실만한

시가있을까요?

윤경희 : 제가쓴시중에‘나는누구입

니까’라는시를추천하고싶습니다.

새벽은나를여는데

나는새벽을깨울수없습니다.

바람은나를스치나

나는바람을따를수없습니다.

어둠은나를감싸나

나는어둠을감출수없습니다.

태양은나를비추나

나는태양을빛낼수없습니다.

이른아침부터늦은밤까지

그리고다시새벽이올때까지

혼자앉아있는나는누구입니까.

IGM: 이시의의미가궁금합니다.

[CEO 인터뷰] “나는누구입니까?”시읽어주는CEO윤경희맥쿼리증권기업금융부문회장

“평생하고싶은일할수있어성공한인생”

리더에게는큰그림과작은그림을골고루보고그걸전략적으로생각하는능력이필요합니다.“ ”

윤경희:우주는인간이없으면소용이없

습니다.하지만인간은우주에비해너무

나작은존재입니다.바람,태양,어둠에

비해인간은너무나작습니다.그사이에

어디가균형점이고평균점인지자기의

존재감을찾지못한다는생각을했습니

다.그래서전인간의인생이자신의희미

한존재감을찾아가는여정이아닌가라

는생각으로이시를지었습니다.

IGM:입사1년만에미국본사에가게된

비결이무엇입니까?

윤경희 :한국종합금융공채때한국종

합금융의사장과영국대사두분이영

어인터뷰를했습니다.다끝나고저를

따로불러서하시는말씀이‘당신이면

접에임하는태도나업무이해력은너무

좋은데영어가너무약하다’였습니다.

작문은어느정도되는데외국사람과

같이일을해야하는데회화가약하니

문제였습니다.다행히영어실력향상을

위해노력하면뽑겠다는제안을받았습

니다.그때부터업무시간을제외하고는

특별한일이없는한영어에매달렸습니

다.점심시간에는라면만먹고영어공

부를했고퇴근해서도밤늦게까지영어

와씨름했습니다.2~3년후에는잠꼬대

도영어로할정도였습니다.그덕분에

지금까지직장에서영어로인해곤란한

일을겪지않을정도로문제없이살아오

고있는것같습니다.

IGM :호주와한국,양국간투자확대에

대한맥쿼리의역할이궁금합니다.

윤경희 :마침이명박대통령이호주를

국빈방문하셨고,또맥쿼리가3억달러

펀드투자와관련해맥쿼리회장님과미

팅을하는계기로인해제가그자리에

배석하게됐습니다.잘아시다시피호주

는굉장히자원이많고금융이상대적으

로발전한나라입니다.상업은행도그렇

고투자은행도상당히발전해있습니다.

또한우리나라와호주는무역파트너로

서상당히긴밀한관계에있습니다.맥

쿼리는호주에본사를두고있습니다.

그리고호주를제외하고는한국에가장

큰규모로진출해있는만큼한국에기

여도가있는은행입니다.이런위치에

있다보니앞으로한국과호주간의무

역·금융·관광에있어중요한역할을하

고싶은게우리의당연한꿈이고희망

입니다.그렇게되기위해지금열심히

노력하고있습니다.

IGM :경제불황기의한국경제,외국과

비교한다면어떤가요?

윤경희:기업은투자를하지않고개인

은소비를하지않고바이어는물건을

구매하지않는힘든상황입니다.그럼에

도불구하고정부가굉장히많은노력을

하고있는것으로보입니다.금리정책

을국제시장의흐름에맞게조절하고있

고재정을크게확대해추가경정예산을

29조원정도로편성했습니다.저는이

위기가이제최악의수준은넘어가는게

아닌가생각합니다.그러나언제회복될

지는아무도모릅니다.다만실물경제가

회복되는것보다시장은항상일찍반응

합니다.이점을감안한다면제생각엔

올해하반기나연말쯤에는살아날가능

성이있고,또그러기를바랍니다.

IGM:특별한시간관리노하우가있는지

윤경희:저는철저하게계획합니다.모

든스케줄을완벽하게계획하고순간순

간에최선을다하려고노력합니다.그리

고그최선을다한순간순간을연결해야

합니다.그점이중요합니다.그렇기때

문에저는연계된계획속에순간순간최

선을다하기위해철저하게계획합니다.

IGM :판단력의기준과노하우가있다면

말씀해주십시오.

윤경희:저에게선택의이슈가주어졌을

때저는두가지기준에서선택을합니

다.첫째는‘올바른’일인지생각합니다.

그리고나가족이웃국가사회에‘좋은

일’인지생각합니다.이두가지를보고

모두옳다면쉽게선택할수있습니다.

IGM :리더십은무엇이라고생각하십니

윤경희:리더가가져야할덕목이있습

니다.첫째는전략적인사고를할줄알

아야합니다.리더에게는큰그림과작

은그림을골고루보고그걸전략적으로

생각하는능력이필요합니다.두번째는

전략적인사고로결정한선택을비전으

로만들고상대방에게설득할수있는

설득력이굉장히중요합니다.그래야전

체를모아서하나의방향으로움직일수

있습니다.그다음에는그것을솔선수범

하는자세,이것이아주중요합니다.결

국이세가지덕목은‘성실성’이라는말

로축약됩니다.

[email protected]

개나리가노란꽃망울을활짝터뜨

리는4월. 남들은‘잔인한달’이

라고말하는4월을꽃보다더큰웃음으

로맞는최고경영자(CEO)가있다. 아직

은얼어붙은경기속에서도“대한민국

이절망의최저점을통과했다”고말하

는국내투자은행(IB) 1세대대표주자

이그주인공.

그는1972년농협에입사해ING증권

서울대표, ABN암로대표등유수의금

융회사들을거치며2008년12월맥쿼리

증권기업금융부문회장으로취임했다.

최근국민경제자문위원회위원으로도

활동하고있는윤회장은“평생하고싶

어하는일을할수있어성공한것같다”

고말한다. 그의어린시절꿈과농협에

서사회생활을시작한스토리, 그리고죽

자사자공부했던영어공부노하우, 호주

와한국간의투자확대전망을전한다.

IGM : 근황이궁금합니다. 요즘어떻게

지내십니까?

윤경희회장: 맥쿼리에작년12월1일부

터출근하고있습니다. 지금금융계상

황도좋지않고해야할일도많아서바

쁘게살고있습니다.

IGM : 국내IB 1세대의대표주자로불리

고있습니다. 성공적인사회생활의시작은

어땠는지궁금합니다.

윤경희 : 성공의의미를어떻게생각하

느냐에따라다르겠지만저는제가하고

싶은일을마음껏했다는의미에서보람

을느끼는삶을살았다고생각합니다.

저는IB가좋았고, 어떻게보면남들보

다일찍적성에눈을뜨고여태까지그

업무를하며살고있습니다. 아버지께서

원래농협에있었어요. 아버지뿐만아니

라숙부도농협에서직장생활을하셨습

니다. 그런데두분이만나기만하면농

협이좋은직장이라는이야기를하셨습

니다. 그런얘기를듣고자랐는데도저

는대학은법대를진학했습니다. 그리고

고시공부를했었는데안되더라고요. 결

국엔아버지와숙부의영향으로첫사회

생활을농협에서시작했습니다. 좋은직

장이지만저와는맞지않는부분이있어

직장을옮겨야겠다는생각이들었을때

마침경기은행의스카우트제의가들어

와수락했습니다. 그러던중한국종합금

융에지원하게됐고IB에서일을시작하

게됐습니다.

IGM : 금융맨이면서시인이라는독특한

이력을갖고있습니다. 어렸을때의꿈이

궁금합니다.

윤경희 : 소설이나시같은문학을가르

치는선생님이되고싶었습니다. 그런데

제게는여러형제가있는데형님이상대

를나오셨습니다. 그형님이저보고법

대를가라고강요해서법대에진학했지

만적성에맞지않았습니다. 결국고시

도떨어졌고지금은IB로일하고있지만

어렸을때꿈은국어선생이었습니다.

IGM : 우리독자들에게읊어주실만한

시가있을까요?

윤경희 : 제가쓴시중에‘나는누구입

니까’라는시를추천하고싶습니다.

새벽은나를여는데

나는새벽을깨울수없습니다.

바람은나를스치나

나는바람을따를수없습니다.

어둠은나를감싸나

나는어둠을감출수없습니다.

태양은나를비추나

나는태양을빛낼수없습니다.

이른아침부터늦은밤까지

그리고다시새벽이올때까지

혼자앉아있는나는누구입니까.

IGM: 이시의의미가궁금합니다.

[CEO 인터뷰] “나는누구입니까?”시읽어주는CEO윤경희맥쿼리증권기업금융부문회장

“평생하고싶은일할수있어성공한인생”

리더에게는큰그림과작은그림을골고루보고그걸전략적으로생각하는능력이필요합니다.“ ”

하면서그에대한상당한보상을우리직

원들에게약속했습니다.당시의모든증

권회사는초대형IB로가는것이꿈이었

습니다.하지만우리는지금시대는‘전문

화시대’라는믿음을가지고‘우리가잘

할수있는자산관리를고품격화하자’는

목표를세웠습니다.그래서그목표에맞

는경영보상시스템을만들었습니다.그

시스템에맞는사람들에게는충분한보상

을주며전략의집중을강화했습니다.결

국그약속을지키고전략들이맞아떨어

지면서상황들이선순환돼흑자전환이라

는결과를가져왔다고생각합니다.

IGM:가장행복했던순간이있다면언제

입니까?

정진호 :저는일본노무라증권에서푸

르덴셜로스카우트되면서1984년에아

시아투자담당이사로푸르덴셜뉴욕본

사에가게됐습니다.거기서언젠가는한

국에돌아와내가원하는펀드투자회사

를만들겠다는꿈을꾸었습니다.남자들

이다그런걸꿈꾸잖아요?그래서1992

년‘에셋코리아’라는제가바라던투자

회사를설립했습니다.순탄하게순항했

습니다.꿈이있는파트너들이모여서매

일밤비전을나누면서우리가원했던첫

번째차이나펀드(원명:YellowSea

Fund)를만들었습니다.굉장히빨랐죠.

아마그때가가장행복했던것같습니다.

IGM :금융업에종사하면서가장힘들었

던순간은?

정진호 :아마1997년국제통화기금

(IMF)관리체제때였던것같습니다.일

본계자금이썰물처럼빠져나갔습니다.

그당시큰보험회사라든지금융회사였

는데우리펀드에서도많은자금이빠져

나갔습니다.우리뿐만아니라업계를비

롯해한국이라는나라자체가참많이힘

들었습니다.당시는지금보다준비가되

지않았을때였습니다.그래서그때가가

장어려웠던순간이아니었나싶습니다.

IGM:정확한판단의노하우가있는지?

정진호:선택과집중이중요하다고생각

합니다.투자를할때는당시시대흐름

을조금앞서읽어야합니다.그러기위

해서는첫째로객관화가중요합니다.어

떤사실을사실그대로를보려면감정적

인부분과환경이조성하는착시현상과

같은기름기를걷어내는작업이필요합

니다.그래야사실을더정확하게바라볼

수있습니다.두번째는의사결정의타이

밍이라고생각합니다.아무리정확한결

정이라도타이밍을놓치면안되는법입

니다.어떠한경우에는위험을감수하면

서판단해야합니다.그때는최대한전문

가의의견을수렴해타이밍에맞는선택

을하도록노력해야합니다.마지막으로

는역시리더십을꼽고싶습니다.통찰을

가지고여러부서의의견을다양하게수

렴해결정을내리는포용력을가진리더

십이중요하다고생각합니다.

IGM:시장을관망하는힘은무엇입니까?

정진호 :펀드관리의스타일이두가지

가있습니다.하나는위에서아래를보

는톱다운(Top-Down)이고다른하나

는아래서위를보는바텀업(Bottom-

Up)방식입니다.우선톱다운방식은흔

히숲을보는방식이라고말합니다.대

표적으로조지소로스(GeorgeSoros)와

지미로저스(JimmyRogers)가톱다운

방식의대가들입니다.그런분들은시대

흐름이나환율의움직임을판단하고굵

직하게투자하는스타일입니다.반대로

바닥에서부터하나씩캐나가는스타일

도있습니다.피델리티의마젤란펀드가

좋은예입니다.당시대표펀드매니저인

피터린치(PeterLynch)같은분은개별

기업을철저하게분석합니다.저는개인

적으로피터린치같은스타일입니다.

재미있는사례가있는데1984년에저와

아주친했던유럽계은행이사가있었습

니다.프랑스사람인데그분이아내몰

래제가한국출장가는길에저에게

1000만원을맡기면서아무주식이나

사달라고부탁했습니다.이렇게놓고

실험해보자는제안이었습니다.전그때

삼성전자와현대자동차주식을샀습니

다.당시삼성전자는금성사,즉지금의

LG전자매출의10분의1정도수준밖에

안되던회사였습니다.하지만제가배

운투자이론에따르면삼성전자는규모

는작지만성장성이아주높은회사였습

니다.그래서아주공격적으로60%를

삼성전자에투자하고나머지40%는삼

성전자와사이클이아주다른현대자동

차에투자했습니다.지금그평가액이

36억원입니다.그분은그주식을아내

몰래노후보장책으로여전히보유하고

있습니다.그분은제가파리만가면평

생밥을사겠다고합니다.(웃음)

[email protected]

모두가어렵다고몸을사리는불황

기.따뜻한봄이성큼다가왔지만

주식시장도경기도아직꽁꽁얼어있

다.요즘증권사사장들은어떤꿈을꾸

며미래를대비하고있을까.자산운용계

의푸른바위,푸르덴셜투자증권을이끌

고있는정진호대표를만났다.

어린시절클라리넷연주가가되기를

꿈꿨던정진호푸르덴셜투자증권대표.

그는이제직원,주주,고객모두부자가

되는사회를꿈꾸고있다.1984년도에

프랑스친구의1000만원을현재36억

원으로만들어준투자비법,피터린치

스타일의투자성향,그만의투자판단

노하우를정진호푸르덴셜투자증권대

표로부터직접들어본다.

IGM:모범생같은느낌입니다.실제어린

시절의꿈은무엇이었습니까?

정진호 :사실어린시절엔클라리넷을

연주하는클라리네티스트가되는게꿈

이었습니다.그래서중학교때,고등학

교때오랫동안클라리넷을배웠습니다.

당시오케스트라와같이콘서트를하기

도했습니다.대학도음악대학에진학하

고싶었습니다.그러나우리시대어른

들의생각은또그게아니었습니다.결

국‘밥먹고살려면경제를해야된다’는

말씀을따라진로를경제학으로바꿨습

니다.결국지금까지그때배운경제학

과통계학을통해살아가고있지만어렸

을때꿈은뮤지션이었습니다.

IGM :금융이라는한길을걷게된계기

는무엇인가요?

정진호 :대학졸업하면서첫직장이일

본의마루베니(丸紅)라는당시유명한

상사였습니다.우리때는금융업보다종

합상사에가는것이꿈이었습니다.일본

의경영방식이독특해‘일본본토에가

서활약하자’며일본에가게됐습니다.

사실처음부터금융통이되자는생각은

아니었습니다.그러나시대흐름이점점

상사보다금융쪽에무게가실리기시작

했습니다.1980년대일본에서증권맨이

나금융맨이각광받았고그흐름이1990

년대한국으로넘어와금융붐을타기

시작했습니다.

IGM :올한해각오와다짐이있다면한

말씀부탁드립니다.

정진호 :저는한마디로‘다시태어난다

(BornAgain)’라고표현하고싶습니다.

지난한해는특히금융계에서는100년

만에맞는어려운시기였습니다.올해는

과거의모든것을다씻고자기성찰을

하는의미에서내면적으로는반성하는

기회를가지려고합니다.전금융업계에

서27년째일해오고있습니다.푸르덴

셜에서의지난3년간은다른조직의문

화와푸르덴셜의독특한문화를접목해

푸르덴셜의독특한시스템을토착화하

는시기였다고생각합니다.그기간동

안직원들과신뢰의베이스도많이쌓였

다고생각합니다.그래서그신뢰를기

반으로한번더도약하겠다는각오로

일하고있습니다.

IGM:현투증권인수후3년만에흑자전

환에성공했습니다.특별한비결이있었습

니까?

정진호:신뢰가굉장히중요하다고생각

합니다.그래서푸르덴셜이현투를인수

하고나서가장역점을두었던게바로노

사문화였습니다.특히외국계기업이기

때문에외국계기업을향한노조의의심

이나테스트가있을수밖에없었습니다.1

호한국인최고경영자(CEO)로서의사명

감도컸습니다.제일첫째로하고싶었던

게이회사에서노사의신뢰를회복하는

것이었습니다.적자였던회사를흑자화

[CEO인터뷰]클라리네티스트꿈꿨던증권계베테랑정진호푸르덴셜투자증권사장

“시대흐름을읽는혜안으로모두가‘아름다운부자’가되는세상만들고싶다”

아무리정확한결정이라도타이밍을놓치면안되는법입니다. 어떠한경우에는위험을감수하면서판단해야합니다.“ ”

하면서그에대한상당한보상을우리직

원들에게약속했습니다.당시의모든증

권회사는초대형IB로가는것이꿈이었

습니다.하지만우리는지금시대는‘전문

화시대’라는믿음을가지고‘우리가잘

할수있는자산관리를고품격화하자’는

목표를세웠습니다.그래서그목표에맞

는경영보상시스템을만들었습니다.그

시스템에맞는사람들에게는충분한보상

을주며전략의집중을강화했습니다.결

국그약속을지키고전략들이맞아떨어

지면서상황들이선순환돼흑자전환이라

는결과를가져왔다고생각합니다.

IGM:가장행복했던순간이있다면언제

입니까?

정진호 :저는일본노무라증권에서푸

르덴셜로스카우트되면서1984년에아

시아투자담당이사로푸르덴셜뉴욕본

사에가게됐습니다.거기서언젠가는한

국에돌아와내가원하는펀드투자회사

를만들겠다는꿈을꾸었습니다.남자들

이다그런걸꿈꾸잖아요?그래서1992

년‘에셋코리아’라는제가바라던투자

회사를설립했습니다.순탄하게순항했

습니다.꿈이있는파트너들이모여서매

일밤비전을나누면서우리가원했던첫

번째차이나펀드(원명:YellowSea

Fund)를만들었습니다.굉장히빨랐죠.

아마그때가가장행복했던것같습니다.

IGM :금융업에종사하면서가장힘들었

던순간은?

정진호 :아마1997년국제통화기금

(IMF)관리체제때였던것같습니다.일

본계자금이썰물처럼빠져나갔습니다.

그당시큰보험회사라든지금융회사였

는데우리펀드에서도많은자금이빠져

나갔습니다.우리뿐만아니라업계를비

롯해한국이라는나라자체가참많이힘

들었습니다.당시는지금보다준비가되

지않았을때였습니다.그래서그때가가

장어려웠던순간이아니었나싶습니다.

IGM:정확한판단의노하우가있는지?

정진호:선택과집중이중요하다고생각

합니다.투자를할때는당시시대흐름

을조금앞서읽어야합니다.그러기위

해서는첫째로객관화가중요합니다.어

떤사실을사실그대로를보려면감정적

인부분과환경이조성하는착시현상과

같은기름기를걷어내는작업이필요합

니다.그래야사실을더정확하게바라볼

수있습니다.두번째는의사결정의타이

밍이라고생각합니다.아무리정확한결

정이라도타이밍을놓치면안되는법입

니다.어떠한경우에는위험을감수하면

서판단해야합니다.그때는최대한전문

가의의견을수렴해타이밍에맞는선택

을하도록노력해야합니다.마지막으로

는역시리더십을꼽고싶습니다.통찰을

가지고여러부서의의견을다양하게수

렴해결정을내리는포용력을가진리더

십이중요하다고생각합니다.

IGM:시장을관망하는힘은무엇입니까?

정진호 :펀드관리의스타일이두가지

가있습니다.하나는위에서아래를보

는톱다운(Top-Down)이고다른하나

는아래서위를보는바텀업(Bottom-

Up)방식입니다.우선톱다운방식은흔

히숲을보는방식이라고말합니다.대

표적으로조지소로스(GeorgeSoros)와

지미로저스(JimmyRogers)가톱다운

방식의대가들입니다.그런분들은시대

흐름이나환율의움직임을판단하고굵

직하게투자하는스타일입니다.반대로

바닥에서부터하나씩캐나가는스타일

도있습니다.피델리티의마젤란펀드가

좋은예입니다.당시대표펀드매니저인

피터린치(PeterLynch)같은분은개별

기업을철저하게분석합니다.저는개인

적으로피터린치같은스타일입니다.

재미있는사례가있는데1984년에저와

아주친했던유럽계은행이사가있었습

니다.프랑스사람인데그분이아내몰

래제가한국출장가는길에저에게

1000만원을맡기면서아무주식이나

사달라고부탁했습니다.이렇게놓고

실험해보자는제안이었습니다.전그때

삼성전자와현대자동차주식을샀습니

다.당시삼성전자는금성사,즉지금의

LG전자매출의10분의1정도수준밖에

안되던회사였습니다.하지만제가배

운투자이론에따르면삼성전자는규모

는작지만성장성이아주높은회사였습

니다.그래서아주공격적으로60%를

삼성전자에투자하고나머지40%는삼

성전자와사이클이아주다른현대자동

차에투자했습니다.지금그평가액이

36억원입니다.그분은그주식을아내

몰래노후보장책으로여전히보유하고

있습니다.그분은제가파리만가면평

생밥을사겠다고합니다.(웃음)

[email protected]

모두가어렵다고몸을사리는불황

기.따뜻한봄이성큼다가왔지만

주식시장도경기도아직꽁꽁얼어있

다.요즘증권사사장들은어떤꿈을꾸

며미래를대비하고있을까.자산운용계

의푸른바위,푸르덴셜투자증권을이끌

고있는정진호대표를만났다.

어린시절클라리넷연주가가되기를

꿈꿨던정진호푸르덴셜투자증권대표.

그는이제직원,주주,고객모두부자가

되는사회를꿈꾸고있다.1984년도에

프랑스친구의1000만원을현재36억

원으로만들어준투자비법,피터린치

스타일의투자성향,그만의투자판단

노하우를정진호푸르덴셜투자증권대

표로부터직접들어본다.

IGM:모범생같은느낌입니다.실제어린

시절의꿈은무엇이었습니까?

정진호 :사실어린시절엔클라리넷을

연주하는클라리네티스트가되는게꿈

이었습니다.그래서중학교때,고등학

교때오랫동안클라리넷을배웠습니다.

당시오케스트라와같이콘서트를하기

도했습니다.대학도음악대학에진학하

고싶었습니다.그러나우리시대어른

들의생각은또그게아니었습니다.결

국‘밥먹고살려면경제를해야된다’는

말씀을따라진로를경제학으로바꿨습

니다.결국지금까지그때배운경제학

과통계학을통해살아가고있지만어렸

을때꿈은뮤지션이었습니다.

IGM :금융이라는한길을걷게된계기

는무엇인가요?

정진호 :대학졸업하면서첫직장이일

본의마루베니(丸紅)라는당시유명한

상사였습니다.우리때는금융업보다종

합상사에가는것이꿈이었습니다.일본

의경영방식이독특해‘일본본토에가

서활약하자’며일본에가게됐습니다.

사실처음부터금융통이되자는생각은

아니었습니다.그러나시대흐름이점점

상사보다금융쪽에무게가실리기시작

했습니다.1980년대일본에서증권맨이

나금융맨이각광받았고그흐름이1990

년대한국으로넘어와금융붐을타기

시작했습니다.

IGM :올한해각오와다짐이있다면한

말씀부탁드립니다.

정진호 :저는한마디로‘다시태어난다

(BornAgain)’라고표현하고싶습니다.

지난한해는특히금융계에서는100년

만에맞는어려운시기였습니다.올해는

과거의모든것을다씻고자기성찰을

하는의미에서내면적으로는반성하는

기회를가지려고합니다.전금융업계에

서27년째일해오고있습니다.푸르덴

셜에서의지난3년간은다른조직의문

화와푸르덴셜의독특한문화를접목해

푸르덴셜의독특한시스템을토착화하

는시기였다고생각합니다.그기간동

안직원들과신뢰의베이스도많이쌓였

다고생각합니다.그래서그신뢰를기

반으로한번더도약하겠다는각오로

일하고있습니다.

IGM:현투증권인수후3년만에흑자전

환에성공했습니다.특별한비결이있었습

니까?

정진호:신뢰가굉장히중요하다고생각

합니다.그래서푸르덴셜이현투를인수

하고나서가장역점을두었던게바로노

사문화였습니다.특히외국계기업이기

때문에외국계기업을향한노조의의심

이나테스트가있을수밖에없었습니다.1

호한국인최고경영자(CEO)로서의사명

감도컸습니다.제일첫째로하고싶었던

게이회사에서노사의신뢰를회복하는

것이었습니다.적자였던회사를흑자화

[CEO인터뷰]클라리네티스트꿈꿨던증권계베테랑정진호푸르덴셜투자증권사장

“시대흐름을읽는혜안으로모두가‘아름다운부자’가되는세상만들고싶다”

아무리정확한결정이라도타이밍을놓치면안되는법입니다. 어떠한경우에는위험을감수하면서판단해야합니다.“ ”

‘협상력’불황이기는CEO첫째기술…우리

기업‘코칭스킬’보완시급

‘협상력’이불황을이기는첫째비법이

자CEO들이가장어렵게느끼고있는

기술로꼽혔다.반면한정된자원속에서

직원의생산성을높여줄수있는열쇠로

주목받는‘부하코칭스킬’의자가평가

점수가가장낮아보완이시급한것으로

보인다.CEO들은협상력,정보관리,시

간관리,갈등관리,코칭스킬,인맥관리

순으로‘절실하다’고응답했다.현재본

인의수준에대한자가평가는시간관리,

협상력,갈등관리,정보관리및인맥관

리,코칭스킬순이었다.조사한6개기본

기중요도의평균점수는4.35점(5점만

점)이었다.CEO들은6개기본기에대한

본인의수준을평균3.37점(5점만점)으

로평가했다.중요도를높게인식하는데

에비해스스로의수준은다소낮게평가

하고있었다(그래프1참고).

CEO기본기중우리CEO들이가장

어렵게느끼는기술을알아봤다.협상력

(28%),정보관리(24%),코칭스킬(19%)

순이었다(그래프2참고).

CEO90%지난한달간1번이상…교육

받은적‘없다’55%

CEO들은한달에협상을몇번이나하

고있을까.CEO90%는‘지난달최소1

번이상협상을했다’고답했다(1~2회

CEO여론광장ⅠCEO 100인에게 물었다 (Ⅰ)

한국CEO들에게가장부족한스킬은?

국제통화기금(IMF) 관리체제시절보다더혹독하다는불황앞에서우리경영자들이지금가장절실하게필요로하는경영스킬은무엇일까. 아시아최대최고경영자(CEO), 임원전문교육기관세계경영연구원은2월2일부터열흘간CEO 101명을대상으로‘불황을극복하기위해지금절실하다고느끼는경영스킬은무엇인가’라는주제로설문을벌였다. - 편집자주

-‘협상력’불황이기는CEO 첫째기술…‘부하코칭스킬’보완시급

-협상력, 정보관리, 시간관리, 갈등관리, 코칭스킬, 인맥관리순(順)으로‘절실’

-CEO 90%‘지난한달동안최소1번이상협상했다.’

-협상교육과책‘도움된다’76%

-부하코칭공식프로세스, 시기없어체계적코칭어려워

-디지털시대에도시간관리는아날로그식…‘수첩이용한다’69%

-CEO 인맥쌓기통로1순위는최고경영자과정등공적모임

<그래프2> 6가지CEO 기본기중지금당신이가장어렵게느끼는기술은무엇입니까가?

갈등관리

인맥관리

메모기술

정보관리

코칭스킬

협상력

11%9% 9%

24%19%

<그래프1> 불황기를극복하기위한CEO 6가지기본기중요도및본인수준자가평가

협상력4.58

정보관리4.39

시간관리4.36

갈등관리4.35

코칭스킬 4.243.13

인맥관리4.20

평균 4.353.37

중요도 본인수준

59%, 3~5회24%, 5회이상7% 포함).

CEO들은협상을어떻게배우고있을

까. 4명중3명의CEO는‘최소1권이상

의협상관련책을읽은적이있다’고응

답했다(1~2권59%, 3~5권10%, 6권이

상5% 포함). 26%는2~3시간의특강을

들은적이있고하루이상또는한달이

상의전문교육을받은적이있는CEO

도각9%였다. 한번도교육을받은적

없는CEO는55%를차지했다(그래프3,

4, 5 참고).

협상교육과책‘도움된다’76%

CEO 4명중3명은‘협상교육과관련

서적이실제비즈니스에도움이되고있

다’고답했다(매우도움이된다28%, 비

교적도움이된다48% 포함). 협상을잘

하기위해가장중요한것으로는철저한

준비(25%), 빠른판단력및의사결정

(19%) 등을꼽았다. 반면5%만이협상

상대와친밀한관계를맺는것이라고응

답해개인적인친밀도보다는철저한준

비와판단력을더중요하게여기는것으

로나타났다(그래프6, 7 참고).

부하에대한체계적코칭어려워

불황기, 한정된자원속에서생산성을높

여줄수있는방법으로코칭이주목받고

있다. 그러나아직우리기업들의여건은

이에크게미치지못하는것으로보인다.

CEO들이부하직원을어떻게코칭하고

있는지현재진행되는정도를알아봤다.

체계적인코칭을하고있는경우가많지

않은것으로나타났다. ‘수시로업무에대

한피드백을한다(44%)’, ‘도움이나조언

이필요하다고생각되는직원만불러일

대일코칭(26%)’하는경우가많았다. 8%

의CEO들은‘스스로의코칭프로세스가

있어팀원을대상으로정기적으로코칭

(8%)한다’고답했다. 그러나조직내공식

적코칭프로세스와시기가있어따르는

경우는아예없었다(그래프8 참고).

코칭하더라도‘넌지시언질을줄뿐

솔직하지않다’55%

그렇다면코칭의질은어떨까. ‘부하직

원의평가등급을솔직히말하고이유까

지설명’하는CEO는한명도없었다.

36%는‘평가등급을알려주고의견을솔

직히말한다’고답했다. 반면절반이상

(55%)의CEO들은코칭을하더라도넌지

시언질을줄뿐정확히밝히지않고있었

다. ‘절대말하지않는다’는응답도9%

였다. 또한CEO 3명중2명이부하직원

과의코칭대화시대화의60% 이상을상

<그래프6> 협상교육또는관련서적이실제비즈니스에도움이되십니까?

(1) 전혀도움이안된다(2) 비교적도움이안된다(3) 비교적도움이된다(4) 매우도움이된다(5) 배운적이없어잘모르겠다

48%(3)

28%(4)

12%(5)

<그래프7> 훌륭한협상가가되기위해다음중무엇이가장중요하다고생각하십니까?

(1) 댜양한실전경험

(2) 협상안건에대한전문적인지식

(3) 협상상대방과친밀한관계

(4) 협상에대한철저한준비

(5) 빠른판단력과의사결정능력

(6)훌륭한커뮤니케이션능력

<그래프8> 당신은어떤식으로부하직원을코칭하고있습니까?

(1) 조직내공식적인코칭프로세스와시기가있어이를따른다

(2) 나만의코칭프로세스가있으며팀원을대상으로정기적으로시행한다

(3) 도움이나조언이필요하다고생각되는직원만따로불러내일대일코칭한다

(4) 수시로부하직원의업무에대한피드백을하고있다

(5) 단체회식이나개별적인술자리등에서가볍게이야기하는것으로대체하고있다

(6) 특별히따로코칭하지않는다

<그래프3> 귀하는지난한달동안몇번의협상을하셨습니까?

1~2회정도59%

0회10%

5회이상7%

3~5회정도24%

<그래프4> 귀하는협상이나설득에관련된책을읽어본적이있습니까? 있다면몇권정도읽으셨습니까?

1~2권정도59%

읽어본적없다26%

6권이상5%

3~5권10%

<그래프5> 귀하는협상과관련된교육을받은적이있습니까? 있다면어떤방법으로배우셨습니까?

교육받은적없다55%

1달이상의협상전문과정9%

하루이상의교육8%

2~3시간가량의특강

26%온라인교육 2%

사가말한다고답했다(80% 이상15%,

60~80% 미만52% 포함). 전반적으로부

하보다상사가말하는비중이높은편으

로나타났다(그래프9, 10 참고).

경영정보수집‘전문가’, ‘미디어’

선호…빠르고정확한정보중시

정보과잉시대, CEO들은어떻게정보

를관리할까. 필요한정보를수집하는

경로를묻자‘전문가의견또는업계동

향(32%)’과‘신문및TV 뉴스(30%)’가

가장많이이용하는것으로나타났다.

책(10%), 인터넷(14%) 등은상대적으로

크게낮은응답을보였다. 빠르고정확

한정보를중요시하는것으로보인다

(그래프11 참고).

CEO의절반이상(56%)이스크랩

(32%)이나메모(24%) 등을통해정보를

정리하고있었다. 정리하지않는경우는

29%였다. 그러나정리를잘해두더라도

문제가생겼을때시기성이떨어져활용

하기어려운경우가43%에이르렀다(그

래프12, 13 참고).

경영외분야에서아이디어를얻은경

험은인문·사회·과학분야의책, 잡지

등이절반가량(49%)으로가장높았고,

일상생활(20%), 사교, 친목모임(17%)에

서도많은아이디어를얻고있었다(그래

프14 참고).

CEO여론광장ⅠCEO 100인에게 물었다 (Ⅰ)GSR

6가지CEO 기본기중우리CEO들이가장어렵게느끼는기술은무엇일까?협상력(28%), 정보관리(24%), 코칭스킬(19%) 순이었다.

<그래프11> 어떤경로를통해필요한정보를수집하고있습니까?

10%(1)

30%(2)

14%(3)

14%(4)

32%(5)

(1) 책

(2) 신문및TV 뉴스

(3) 각종잡지및보고서

(4) 네이버등포털사이트

(5) 전문가의견또는업계동향

<그래프14> 어떤경로를통해필요한정보를수집하고있습니까?

17%(3)

49%(4)

(1) 경영외에서아이디어를얻은적이없다

(2) 문화, 취미생활

(3) 사교, 친목모임

(4) 인문·사회·과학분야의책, 잡지, 기사

(5) 해외동향을알려주는외국잡지

(6) 일상생활속에서

<그래프12> 수집한정보는어떻게정리하고있습니까?

(1) 스크랩한다(스크랩북, 인터넷스크랩기능등을이용)

(2) 정해진 노트에 필요한 부분만 따로 메모한다

(3) 비서에게 자료 정리를 맡기고 필요할 때 찾는다

(4) 마인드 맵을 그리는 등 특별한 정보 정리 방법을이용한다

(5) 가능한 한 암기하려고 노력한다

(6) 정리해야 한다고 생각하지만 따로 정리하지못하고 있다

<그래프13> 수집한자료를활용하기가어려운경우, 그이유는무엇입니까?

(1) 정리를잘해두지않아서활용하지못하는편이다

(2) 자료를정리해두지만막상문제가생겼을때에는시기성이떨어져활용하기어렵다

(3) 자료를현실에어떻게적용할수있을지방법을잘모른다

(4) 수집해둔자료를찾아볼시간이없다

(5) 유용한자료를선별하는것이쉽지않다

20%(6)

<그래프9> 코칭할때부하직원이받은평가등급을솔직히말하는편입니까?

넌지시언질을줄뿐정확히

밝히지는않는다55%

절대말하지않는다9%

등급을밝히고그이유를

설명해준다0%

평가등급을알려주고의견을솔직히말한다36%

<그래프10> 부하직원과코칭대화를할때상사인당신의비중은얼마나됩니까?

대화의 40~60%33%

대화의 60~80%52%

대화의80% 이상15%

대화의40% 미만

디지털시대에도시간관리는

아날로그식…‘수첩이용한다’69%

CEO들은‘금’과같은시간관리를어떻

게할까. 아날로그방식이압도적이었다.

69%의CEO들은‘수첩을통해직접관리

한다’고답했다. 비서가관리해주는경

우가19%, 개인휴대용정보단말기(PDA),

휴대전화등의휴대용전자기기를이용

하는경우가12%였다. 컴퓨터내프로그

램을이용하는경우는없었다(그래프15

참고). 일정은어느정도기간까지계획하

고관리하고있는지물었다. CEO 57%는

월간일정까지, 30%는주간일정까지관

리한다고답했다. 9%는분기일정까지,

4%는연간일정까지관리하고있었다(그

래프16 참고).

회사내갈등·마찰원인‘역할차이로인한

팀간이해부족’CEO 64%

회사내에서일어나는갈등이나마찰의

원인을짚어봤다. CEO의64%는‘역할

의차이로인한팀간이해부족’을우선

으로꼽았다. 그다음이유는‘팀, 부서

간업무방식차이(12%)’였다. 그외감

정적대립(10%), 의견충돌(7%), 이권다

툼(7%) 등의이유가있었다. 팀과역할

의차이가불러일으키는오해가갈등의

가장큰원인으로보여사내커뮤니케이

션이중요한것으로나타났다(그래프

17 참고).

갈등이발생할경우에는어떻게해결

하려고노력할까. CEO 62%는‘대화를

통해적당한수준에서합의하도록유도

하고있다’고응답했다. 29%는‘상급관

리자가중재하도록한다’, 10%는‘회식

등간접적자리를마련한다’고답했다.

저절로해결될때까지기다리는경우는

없었다(그래프18 참고).

CEO 인맥통로1순위최고경영자과정등

공적모임

CEO의3분의1인34%는1주일평균업

무외의약속이5건이상~10건미만이

라고답했다. 대략하루1건수준이다. 1

주일에1건이상~5건미만인응답자는

59%였다(그래프19참고).

인맥관리가필수적인경영자들은어

떻게인맥을쌓고있을까. 새로운인맥

을쌓기위해많이이용하는경로로는

절반이상인55%의CEO가최고경영자

과정, 동종업계모임등공적모임을1

순위로꼽았다. 동창회등학연은21%,

와인, 골프등취미활동은14%를차지

했다.

인맥관리에가장방해가되는요소는

내향적성격과인맥관리기술부족이

각40%를차지했다. 물리적시간부족

은단2%만이선택해시간이부족하더

라도기술을익힘으로써효과적인인맥

관리가가능한것으로나타났다.

설문은누구를대상으로진행됐나

설문에참여한101명의CEO들은제조,

서비스, 금융, 유통, 정보기술(IT) 통신등

다양한산업영역에종사하고있다.

Global Standard Review 편집부

<그래프15> 스케줄(일정) 관리는어떤형태로하십니까?

비서가대신관리19%

PDA, 휴대전화등

휴대용전자기기12%

사내공유온라인프로그램0%

컴퓨터내시간관리프로그램0%

스스로수첩에관리69%

<그래프17> 회사내갈등이나마찰의가장큰원인은무엇이라고보십니까?

64%(1)

10%(3)

12%(5)

(1) 역할의차이로인한팀간이해부족

(2) 의견충돌

(3) 감정적대립

(4) 이권다툼

(5) 팀, 부서간업무방식차이

<그래프18> 갈등이발생할경우, 어떤방식으로해결하고있습니까?

62%(2)

29%(3)

10%(4)

(1) 저절로해결될때까지기다린다

(2) 대화를통해적당히합의유도

(3) 상급관리자가중재하도록한다

(4) 회식등으로간접적인갈등해소

<그래프16> 일정을관리할때어느정도기간까지계획하고관리하십니까?

분기일정9%연간일정

주간일정 30%반기일정0%

월간일정57%

<그래프19> 1주일에업무외에약속을얼마나잡고있습니까?

거의없다7%

5건이상~10건미만 34%

10건이상0%

1건이상~5건미만59%

CEO96%‘국내기업들,포스코처럼CEO

승계시스템만들어야’

최근이구택전회장의임기내사퇴로

혼란을빚은포스코가민영화된공기업

중최초로“CEO승계프로그램을만들

겠다”고밝혔다.이에대해국내CEO의

대다수인96%는‘우리기업들도포스코

처럼CEO승계시스템마련해야한다’

고답했다.‘매우찬성(69%)’과‘비교적

찬성(27%)’을합한수치다(그래프1).

기업87%차세대CEO승계‘대책없다’

재직중인CEO의임기기한중에다음

최고경영자를선발해훈련하고육성하

는CEO승계프로그램을가진경우에

대해물었다.단13%만이CEO승계프

로그램이‘있다’고응답했다.승계프로

그램유무와기업규모는큰상관관계가

없었다.CEO승계시스템에대한CEO

들의열렬한동의에도불구하고아직까

지우리기업들에는CEO승계프로그램

이제대로실행되고있지못한것으로

나타났다(그래프2).

CEO3명중1명,‘회사물려줄사람없다’

현재CEO의임기후뒤를이을후계자

이구택전회장의임기내사퇴로혼란을빚은포스코가최근최고경영자(CEO) 승계시스템을만들겠다고나서주목을받았다. CEO의등장과퇴진을예측가능하게만들고CEO 교체이후에도경영의일관성을유지할수있도록하겠다는것.글로벌기업일수록‘직책승계프로그램(succession program)’이잘돼있다. 제너럴일렉트릭(GE)은인재선발시스템인세션-C(Session-C)를통해핵심인재를양성한다. 2~3명의CEO 후보를선정해2년가량엄격한교육과능력평가를거친뒤가장유능한한명을선발하는방식이다. 세션-C를거쳐잭웰치의뒤를이어제프리이멜트GE 회장이CEO에올라화제가된바있다.아시아최대의CEO 교육기관인세계경영연구원은지난2월23일부터 1주일간CEO 105명을대상으로‘당신의뒤를이을차세대CEO가있습니까’라는주제로긴급서베이를실시했다. - 편집자주

-CEO 96% 포스코‘옳소’…우리기업들CEO 승계프로그램

만들어야

-후계자가있는경우‘누군지는나만알고있다’43%

-후계자선발기준‘능력보다인성’

-CEO 31% 승계시스템‘몰라서못만든다’

-‘승계프로그램만들계획이다’72%

CEO여론광장ⅠCEO 100인에게 물었다 (Ⅱ)GSR

가정해졌는지알아봤다. CEO 3명중1

명은‘아직아무도정해져있지않다

(34%)’고답했다. 반면절반정도인

46%의CEO는비공식적으로후계자를

결정했다. ‘마음속으로두고있는사람

이있다(13%)’, ‘비공식적으로후보군이

정해졌다(33%)’를더한수치다. CEO의

20%는공식적으로후계자를정했다.

‘한명이정해졌다(7%)’와‘확정된후보

군이있다(13%)’를포함한수치다(그래

프3).

CEO 43% ‘다음CEO 누군지나만알아’

공식·비공식적으로다음후계자가결정

됐다고응답한CEO 69명을대상으로

사내에서그사실을어느정도인식하고

있는지물었다. CEO 43%는‘나만알고

있다’고답했다. 후계대상자들만인식

하고있는경우가19%, 임원진이상이

모두인식하고있는경우가16%였다.

22%의CEO는‘직원들이전반적으로

인식하고있다’고답했다(그래프4).

우수한후보군선발(30%)보다선발후

체계적육성(40%)이더중요

CEO 승계프로그램을만들어실행할때

가장중요한점은무엇일까. CEO들은

우수한후보군을선발(30%)하는것보다

선발후체계적육성(40%)을더중요하

게생각하고있었다. 반면‘외부자문위

원회등을통한선발과정의공정성확

립’이라고응답한CEO는단3%에불과

했다.

후계자선발기준은‘능력보다인성’

현재CEO 승계프로그램을가지고있는

14명의 CEO를 대상으로 임원들 중

CEO 승계후보를정하는가장중요한

기준을물었다. 절반 이상인 57%의

CEO들이‘인성및기업비전일치’를1

순위로꼽았다. 36%의CEO들은‘업무

성과와능력’을우선했다. 자녀승계등

의혈연관계는7%였다. 반면장기근속

등그동안회사에대한기여도는0%로

나타났다.

승계프로그램‘몰라서못만든다’

CEO 승계프로그램의필요성은절감하

지만아직까지프로그램을만들지못하

고있는CEO들의이유는무엇일까. ‘승

계프로그램에대한충분한정보가없어

서(31%)’가가장큰이유로꼽혔다. 이어

23%의CEO들이‘프로그램없이도창

업자, CEO 또는임원들의결정으로충

분하다’고응답했다.

CEO 72% ‘승계프로그램만들계획’

추후에CEO 승계프로그램을만들계획

이있는지물었다. 72%의CEO는추후

에CEO 승계프로그램을만들예정이라

고답했다. ‘이른시간내에만들겠다

(9%)’와‘언제인지확실하지않지만만

들예정이다(63%)’를더한수치다. 반면

18%의CEO는‘당분간만들계획이없

다’고응답했다(그래프5).

설문은누구를대상으로진행됐나?

이번설문은제조, 서비스, 금융, 유통,

정보기술(IT)·통신등다양한분야의기

업CEO들을대상으로했다. 조사대상

CEO들의기업매출규모도300억원미

만기업부터2조원이상기업까지다양

했다.

<그래프1> 포스코가민영화된공기업중최초로CEO 승계시스템을만드는방안을검토중입니다. 우리기업들이CEO 승계시스템을마련하는데대해어떻게생각하십니까?

매우찬성69%

매우반대0%

비교적반대1%

보통 3%비교적찬성

<그래프2> 대표님회사는현재재직중인CEO의임기기한중에다음최고경영자를선발해훈련하고육성하는CEO 승계프로그램이있습니까?

없다87%

있다13%

<그래프3> 대표님의뒤를이어CEO가될후계자가정해져있습니까?

(1) 공식적으로한명이정해졌다(2) 마음속으로두고있는사람이있다(3) 공식적으로확정된후보군이있다(4) 비공식적으로후보군이정해졌다(5) 아직아무도정해져있지않다

13%(2)

13%(3)

33%(4)

34%(5)

<그래프4> 후계대상자가정해져있다면,회사에서그사실을어느정도인식하고있습니까?

(1) 나(CEO)만인식하고있다(2) 후계대상자들은인식하고있다(3) 임원진이상은모두인식하고있다(4) 사내전반적으로인식하고있다

43%(1)

19%(2)

16%(3)

22%(4)

<그래프5> 승계프로그램이없는경우, 추후에프로그램을만들계획이있습니까?

(1) 빠른시간내에만들예정이다(2) 언젠가는만들예정이다(3) 만들계획이당분간은없다(4) 만들지않을것이다(5) 잘모르겠다(6) 무응답

63%(2)

18%(3)

CEO96%‘국내기업들,포스코처럼CEO

승계시스템만들어야’

최근이구택전회장의임기내사퇴로

혼란을빚은포스코가민영화된공기업

중최초로“CEO승계프로그램을만들

겠다”고밝혔다.이에대해국내CEO의

대다수인96%는‘우리기업들도포스코

처럼CEO승계시스템마련해야한다’

고답했다.‘매우찬성(69%)’과‘비교적

찬성(27%)’을합한수치다(그래프1).

기업87%차세대CEO승계‘대책없다’

재직중인CEO의임기기한중에다음

최고경영자를선발해훈련하고육성하

는CEO승계프로그램을가진경우에

대해물었다.단13%만이CEO승계프

로그램이‘있다’고응답했다.승계프로

그램유무와기업규모는큰상관관계가

없었다.CEO승계시스템에대한CEO

들의열렬한동의에도불구하고아직까

지우리기업들에는CEO승계프로그램

이제대로실행되고있지못한것으로

나타났다(그래프2).

CEO3명중1명,‘회사물려줄사람없다’

현재CEO의임기후뒤를이을후계자

이구택전회장의임기내사퇴로혼란을빚은포스코가최근최고경영자(CEO) 승계시스템을만들겠다고나서주목을받았다. CEO의등장과퇴진을예측가능하게만들고CEO 교체이후에도경영의일관성을유지할수있도록하겠다는것.글로벌기업일수록‘직책승계프로그램(succession program)’이잘돼있다. 제너럴일렉트릭(GE)은인재선발시스템인세션-C(Session-C)를통해핵심인재를양성한다. 2~3명의CEO 후보를선정해2년가량엄격한교육과능력평가를거친뒤가장유능한한명을선발하는방식이다. 세션-C를거쳐잭웰치의뒤를이어제프리이멜트GE 회장이CEO에올라화제가된바있다.아시아최대의CEO 교육기관인세계경영연구원은지난2월23일부터 1주일간CEO 105명을대상으로‘당신의뒤를이을차세대CEO가있습니까’라는주제로긴급서베이를실시했다. - 편집자주

-CEO 96% 포스코‘옳소’…우리기업들CEO 승계프로그램

만들어야

-후계자가있는경우‘누군지는나만알고있다’43%

-후계자선발기준‘능력보다인성’

-CEO 31% 승계시스템‘몰라서못만든다’

-‘승계프로그램만들계획이다’72%

CEO여론광장ⅠCEO 100인에게 물었다 (Ⅱ)GSR

가정해졌는지알아봤다. CEO 3명중1

명은‘아직아무도정해져있지않다

(34%)’고답했다. 반면절반정도인

46%의CEO는비공식적으로후계자를

결정했다. ‘마음속으로두고있는사람

이있다(13%)’, ‘비공식적으로후보군이

정해졌다(33%)’를더한수치다. CEO의

20%는공식적으로후계자를정했다.

‘한명이정해졌다(7%)’와‘확정된후보

군이있다(13%)’를포함한수치다(그래

프3).

CEO 43% ‘다음CEO 누군지나만알아’

공식·비공식적으로다음후계자가결정

됐다고응답한CEO 69명을대상으로

사내에서그사실을어느정도인식하고

있는지물었다. CEO 43%는‘나만알고

있다’고답했다. 후계대상자들만인식

하고있는경우가19%, 임원진이상이

모두인식하고있는경우가16%였다.

22%의CEO는‘직원들이전반적으로

인식하고있다’고답했다(그래프4).

우수한후보군선발(30%)보다선발후

체계적육성(40%)이더중요

CEO 승계프로그램을만들어실행할때

가장중요한점은무엇일까. CEO들은

우수한후보군을선발(30%)하는것보다

선발후체계적육성(40%)을더중요하

게생각하고있었다. 반면‘외부자문위

원회등을통한선발과정의공정성확

립’이라고응답한CEO는단3%에불과

했다.

후계자선발기준은‘능력보다인성’

현재CEO 승계프로그램을가지고있는

14명의 CEO를 대상으로 임원들 중

CEO 승계후보를정하는가장중요한

기준을물었다. 절반 이상인 57%의

CEO들이‘인성및기업비전일치’를1

순위로꼽았다. 36%의CEO들은‘업무

성과와능력’을우선했다. 자녀승계등

의혈연관계는7%였다. 반면장기근속

등그동안회사에대한기여도는0%로

나타났다.

승계프로그램‘몰라서못만든다’

CEO 승계프로그램의필요성은절감하

지만아직까지프로그램을만들지못하

고있는CEO들의이유는무엇일까. ‘승

계프로그램에대한충분한정보가없어

서(31%)’가가장큰이유로꼽혔다. 이어

23%의CEO들이‘프로그램없이도창

업자, CEO 또는임원들의결정으로충

분하다’고응답했다.

CEO 72% ‘승계프로그램만들계획’

추후에CEO 승계프로그램을만들계획

이있는지물었다. 72%의CEO는추후

에CEO 승계프로그램을만들예정이라

고답했다. ‘이른시간내에만들겠다

(9%)’와‘언제인지확실하지않지만만

들예정이다(63%)’를더한수치다. 반면

18%의CEO는‘당분간만들계획이없

다’고응답했다(그래프5).

설문은누구를대상으로진행됐나?

이번설문은제조, 서비스, 금융, 유통,

정보기술(IT)·통신등다양한분야의기

업CEO들을대상으로했다. 조사대상

CEO들의기업매출규모도300억원미

만기업부터2조원이상기업까지다양

했다.

<그래프1> 포스코가민영화된공기업중최초로CEO 승계시스템을만드는방안을검토중입니다. 우리기업들이CEO 승계시스템을마련하는데대해어떻게생각하십니까?

매우찬성69%

매우반대0%

비교적반대1%

보통 3%비교적찬성

<그래프2> 대표님회사는현재재직중인CEO의임기기한중에다음최고경영자를선발해훈련하고육성하는CEO 승계프로그램이있습니까?

없다87%

있다13%

<그래프3> 대표님의뒤를이어CEO가될후계자가정해져있습니까?

(1) 공식적으로한명이정해졌다(2) 마음속으로두고있는사람이있다(3) 공식적으로확정된후보군이있다(4) 비공식적으로후보군이정해졌다(5) 아직아무도정해져있지않다

13%(2)

13%(3)

33%(4)

34%(5)

<그래프4> 후계대상자가정해져있다면,회사에서그사실을어느정도인식하고있습니까?

(1) 나(CEO)만인식하고있다(2) 후계대상자들은인식하고있다(3) 임원진이상은모두인식하고있다(4) 사내전반적으로인식하고있다

43%(1)

19%(2)

16%(3)

22%(4)

<그래프5> 승계프로그램이없는경우, 추후에프로그램을만들계획이있습니까?

(1) 빠른시간내에만들예정이다(2) 언젠가는만들예정이다(3) 만들계획이당분간은없다(4) 만들지않을것이다(5) 잘모르겠다(6) 무응답

63%(2)

18%(3)

살랑살랑봄바람이부는계절, 아시

아최대의임원교육기관인세계

경영연구원장충동사옥곳곳에도꽃이

가득피었다. 봄내음이물씬풍기는매

화, 벚꽃을비롯해다채로운꽃그림들

이사옥구석구석을장식하고있는것.

지난3월부터세계경영연구원은박여숙

화랑의‘꽃밭에서노닐다’전을유치해

갤러리로변신했다.

최고경영자(CEO)들의고품격지식

모임인MMP의박여숙박여숙화랑대

표후원으로이뤄진전시다. 박대표는

2003년최고경영자과정인IGMP 1기로

세계경영연구원과인연을맺은후현재

MMP에서공부하고있다.

세계경영연구원은세련되고고급스

러운인테리어와최신식시설로그동안

CEO들에게좋은평을받아왔다. 워크

숍, 사내교육등의용도로외부에서강

의장임차문의가끊이지않는것도그

때문. 세계경영연구원과박여숙화랑은

품격있는인테리어공간도활용하고수

업을듣기위해강의장을찾는경영자들

에게문화적인감성을일깨우는한편유

망한작가들에대한후원도이끌어낼수

있다는생각에이번전시를기획했다.

현재전시중인작품은총29점. 설악

산화가김종학의생명력넘치는풍경

들, ‘신남종화’의창시자인허달재의흐

드러지게핀매화, 미국사진작가빌베

클리의회화같은사진작품들이다. 전시

를담당한주민영큐레이터는“일상의

행복을느끼는순간꽃은늘우리곁에

있다. 이렇게누구에게나친숙한꽃만큼

이나미술과미술관또한늘곁에있다

는것을알리는것이이번전시의의미”

라고말한다.

CEO들의호응도좋다. 강의를들으

러일찍오거나강의중간쉬는시간에

그림을감상하는CEO들은“바쁜와중

에이렇게문화생활을할수있어너무

좋다”는반응이다.

현재전시된작품은특별가격에소장

할수도있다. 전시작품외에도기업용

이나개인소장용, 재테크를위해다른

작가의작품들을구매하고싶은경우박

여숙화랑을통해토털컨설팅을받을수

있다.

문의:주민영(박여숙화랑큐레이터)

02-549-7575

CEO 뉴스GSR

[CEO 뉴스]

그림의유혹에빠진CEO들“경영수업들으며미술즐겨요”세계경영연구원갤러리로변신…박여숙화랑후원‘꽃밭에서노닐다’전(展) 열어

김종학의생동감넘치는자연을담은그림1979년부터30년째설악산에묻혀살며설악산을주로그려왔다. 주변에서흔히볼수있는풍경, 지천으로피어나는꽃과벌레, 폭포와냇물등선명하고화려한원색과독자적인배열로생동감넘치는자연의아름다움을그리는작가다. 원근법을초월해원색물감을섞지않은채그대로칠한색과자연을재구성한이미지가강렬하면서도친근하다.

허달재의매화시리즈허달재는여섯살적부터지리산에서할아버지인의재허백련에게산수화를배웠다. 추사김정희로부터시작한남종문인화를계승하며현대적시도를덧붙여‘신남종화’를이끈주역이다. 안정된구도와홍차로물들인한지위고운채색이돋보인다. 최근몇년간매화와포도를소재로한작품을주로그려왔다. 해외에서큰관심을받은후국내에서도그의작품이확연히인정받게되었다.

빌베클리의‘더비시(Dervish)’시리즈빌베클리는사진과텍스트를병렬한포토텍스트장르를개척했다. 시바크롬(인화방식)으로꽃, 줄기등생물의미세한부분을노출시키는세밀화같은작품을발표했다. 그의작품은세계적인미술관들에소장돼있다.‘미친듯이춤춘다’는뜻의더비시시리즈는흔들리는꽃의모습을보여준다.

오지영연구원[email protected]

박여숙화랑은…좋은그림을보급해사회를아름답게만들고좋은작가를후원해발전시키는것을모토로하고있다. 이를위해‘좋은미술품을적절한가격에보급한다’는원칙을실천하고있다. 한국작가를국제적으로키우기위해바젤시카고쾰른등유수의해외아트페어에참여해한국현대미술을알려왔다. 서울과제주갤러리에이어상하이에해외갤러리를오픈했다.

‘봄은손으로입을가리고

웃는소녀처럼

살짝다가와

겨울잠속에안주하려는

나를흔들어댄다’-이해인-

‘꽃밭에서노닐다’전작품소개

살랑살랑봄바람이부는계절, 아시

아최대의임원교육기관인세계

경영연구원장충동사옥곳곳에도꽃이

가득피었다. 봄내음이물씬풍기는매

화, 벚꽃을비롯해다채로운꽃그림들

이사옥구석구석을장식하고있는것.

지난3월부터세계경영연구원은박여숙

화랑의‘꽃밭에서노닐다’전을유치해

갤러리로변신했다.

최고경영자(CEO)들의고품격지식

모임인MMP의박여숙박여숙화랑대

표후원으로이뤄진전시다. 박대표는

2003년최고경영자과정인IGMP 1기로

세계경영연구원과인연을맺은후현재

MMP에서공부하고있다.

세계경영연구원은세련되고고급스

러운인테리어와최신식시설로그동안

CEO들에게좋은평을받아왔다. 워크

숍, 사내교육등의용도로외부에서강

의장임차문의가끊이지않는것도그

때문. 세계경영연구원과박여숙화랑은

품격있는인테리어공간도활용하고수

업을듣기위해강의장을찾는경영자들

에게문화적인감성을일깨우는한편유

망한작가들에대한후원도이끌어낼수

있다는생각에이번전시를기획했다.

현재전시중인작품은총29점. 설악

산화가김종학의생명력넘치는풍경

들, ‘신남종화’의창시자인허달재의흐

드러지게핀매화, 미국사진작가빌베

클리의회화같은사진작품들이다. 전시

를담당한주민영큐레이터는“일상의

행복을느끼는순간꽃은늘우리곁에

있다. 이렇게누구에게나친숙한꽃만큼

이나미술과미술관또한늘곁에있다

는것을알리는것이이번전시의의미”

라고말한다.

CEO들의호응도좋다. 강의를들으

러일찍오거나강의중간쉬는시간에

그림을감상하는CEO들은“바쁜와중

에이렇게문화생활을할수있어너무

좋다”는반응이다.

현재전시된작품은특별가격에소장

할수도있다. 전시작품외에도기업용

이나개인소장용, 재테크를위해다른

작가의작품들을구매하고싶은경우박

여숙화랑을통해토털컨설팅을받을수

있다.

문의:주민영(박여숙화랑큐레이터)

02-549-7575

CEO 뉴스GSR

[CEO 뉴스]

그림의유혹에빠진CEO들“경영수업들으며미술즐겨요”세계경영연구원갤러리로변신…박여숙화랑후원‘꽃밭에서노닐다’전(展) 열어

김종학의생동감넘치는자연을담은그림1979년부터30년째설악산에묻혀살며설악산을주로그려왔다. 주변에서흔히볼수있는풍경, 지천으로피어나는꽃과벌레, 폭포와냇물등선명하고화려한원색과독자적인배열로생동감넘치는자연의아름다움을그리는작가다. 원근법을초월해원색물감을섞지않은채그대로칠한색과자연을재구성한이미지가강렬하면서도친근하다.

허달재의매화시리즈허달재는여섯살적부터지리산에서할아버지인의재허백련에게산수화를배웠다. 추사김정희로부터시작한남종문인화를계승하며현대적시도를덧붙여‘신남종화’를이끈주역이다. 안정된구도와홍차로물들인한지위고운채색이돋보인다. 최근몇년간매화와포도를소재로한작품을주로그려왔다. 해외에서큰관심을받은후국내에서도그의작품이확연히인정받게되었다.

빌베클리의‘더비시(Dervish)’시리즈빌베클리는사진과텍스트를병렬한포토텍스트장르를개척했다. 시바크롬(인화방식)으로꽃, 줄기등생물의미세한부분을노출시키는세밀화같은작품을발표했다. 그의작품은세계적인미술관들에소장돼있다.‘미친듯이춤춘다’는뜻의더비시시리즈는흔들리는꽃의모습을보여준다.

오지영연구원[email protected]

박여숙화랑은…좋은그림을보급해사회를아름답게만들고좋은작가를후원해발전시키는것을모토로하고있다. 이를위해‘좋은미술품을적절한가격에보급한다’는원칙을실천하고있다. 한국작가를국제적으로키우기위해바젤시카고쾰른등유수의해외아트페어에참여해한국현대미술을알려왔다. 서울과제주갤러리에이어상하이에해외갤러리를오픈했다.

‘봄은손으로입을가리고

웃는소녀처럼

살짝다가와

겨울잠속에안주하려는

나를흔들어댄다’-이해인-

‘꽃밭에서노닐다’전작품소개

“한점의그림이라도사서집에걸어놓

고매일보는게큰공부가됩니다.”도

대체어떻게좋은미술작품을알아볼

수있는지묻자박여숙대표는의외로

간단한대답을내놨다. “CEO분들은직

관력과판단력이타고났어요. 좋은컬렉

터가될수있는자질을갖췄죠.”박대

표는현재같은MMP 원우인윤석금웅

진그룹회장을‘뛰어난미술직관력을

가진CEO’로꼽는다. 한국건축문화대

상에서대통령상을받은웅진씽크빅사

옥에는박여숙화랑의대표작가인쿠바

흐뷜름젠의6m 조각과패트릭휴즈의

작품이설치돼있다. “미술작품이야말

로건물의아름다움을완성하는‘화룡

점정(畵龍點睛)의요소입니다.”

유럽등선진국에서는미술작품이

훌륭한재테크수단이기도하다. 하

지만국내에서는아직대부분의사람

들이미술품이라고하면‘어렵다, 비

싸다’는인식으로접근을꺼린다. 이

에대해박대표는“안타깝다”고말한

다. “한국작가들의수준이매우높은

데사실작품가격은의외로낮게형

성돼있어요. 재정상황, 그림취향,

수집목적에따라다양한컬렉션을할

수있지요. 해외아트페어에서한국

작품에외국인들이열광하는이유도

그때문이죠.”

박대표는1980년대에청담동화랑

시대를연1세대다. 홍익대에서응용

미술을전공한박대표는졸업후월간

지‘공간’의기자와큐레이터로활동했

다. 그러던중해외에서한국작가들에

대한인지도가너무낮은데자극받아

화랑을개관했다. 그후26년간신진작

가발굴은물론해외아트페어를통한

국내작가의해외소개에적극적으로참

여했다. 박대표가직접발로뛰며발굴

한김종학, 김점선, 이영학, 김원숙등은

이미중견작가로성장했다. 최근에는

권기수, 강석현, 양문기, 조종성, 김성호

등의작가들을해외에알리고있다.

“10년전에쾰른아트페어에서한독

일인이‘난평생한국여성을이렇게가

까이에서는처음봤다. 한국은뭐가유

명하냐?’고말하는데너무놀랐어요. 경

제규모는커졌는데우리에대한인식은

너무낮았던것이죠. 요즘은해외아트

페어에서외국인들이우리부스에와서

‘한국미술전시가전체컬렉션중에서

가장좋았다’고말할때가가슴이가장

뿌듯해요.”

미술을전공했으면서왜직접작품활

동은하지않느냐는질문에박대표는

“제손이눈을못따라가더라고요. 안목

은저높은곳에있는데제가만든작품

들은영눈에안차니어쩌겠어요”라며

웃는다. “작가와작품의숨은가치를알

아보는것이제재능이니, 작가를발굴

해키우는게저에게는더맞는일이라

는생각이들었습니다.”

세계경영연구원에서전시회를열게

된것도그런이유에서다. 박대표는

CEO와기업이‘작가후원’에나서기를

제안한다. “지속적인지원이있어야세

계적인작가들이나올수있습니다.”기

업이한명의신진작가와파트너십을

맺고키워서성공시키면그기업이미지

뿐만아니라한국의이미지도높일수

있다는설명이다.

“처음에는어떤작품이좋은지, 어떤

작가가재능이있는지혼자판단이힘들

죠. 좋은작가들을키우고좋은작품을

발굴해소장하고싶다면누구든제게도

움을청하세요. 제가드릴수있는게정

보이고안목이니까요.”

김효춘책임연구원[email protected]

CEO 뉴스GSR

박여숙화랑박여숙대표

“직관뛰어난CEO들은최고의컬렉터”

마케팅은간단히말해‘고객의선택

에영향을주는모든활동’이다.

그런데고객이사려고하는것이과연

우리가파는‘상품’일까.사실그렇지않

다.고객은물건이나제품,서비스등겉

으로보이는상품이아니라‘감동’을산

다.그래서불황일수록불황에지친마

음을어루만져주는감성마케팅이뜬

다.불황기차별화마케팅에는두가지

방법이있다.원가를낮추면서도고객의

기대를뛰어넘는방법인‘상품재구성’

과생각을뒤집어보는‘수평이동발상’

이다.

▶전략1.상품을재구성하라:기내식없는

비행기,이자안주는은행

미국의저가항공사인젯블루(JetBlue)

는연평균30%성장률에4년연속흑자

라는놀라운성과를달성했다.수많은

항공사들이경쟁하는가운데어떻게이

런성공을거뒀을까.단순히값이싸서

일까.그렇지않다.이항공사는‘남들이

주지못한’감동과만족을줌으로써승

객들을끌어모았다.

몇년전미국에가서직접젯블루를

타본적이있었다.그런데이비행기에

는1등석이없었다.모두가이코노미석

이었다.게다가비행시간이5시간이나

되는데도기내식이나오지않는게아닌

가.당연히줄것이라고생각했던기내

식이없는데도승객들은불만이없었다.

돈내고사먹는것조차안된다.대신젯

블루는저가항공기임에도불구하고위

성TV를마음대로골라볼수있는화려

한엔터테인먼트시스템과무제한으로

먹을수있는스낵,편안한가죽시트와

넓은좌석공간을갖추고있었다.

기내식은누구나당연하게여기지만,

고객이느끼는가치가그다지크지않은

서비스다.하지만비용은만만치않게

든다.젯블루는고객이감동하지않는

이런당연한서비스에돈을쓰지않고

대신이돈을저가항공사가생각하지

않았던엔터테인먼트기능을갖추는데

투자해고객의감동을이끌어낸것이다.

다리도제대로펼수없는좁은이코

노미석에앉아다른항공사에서비슷비

슷하게주는‘맛없는’기내식을먹는것

보다집에서소파에누워TV를보듯

‘편안한’비행을원하는승객들의니즈

를포착함으로써서비스를차별화한것

이다.

이런사례는또있다.미국의커머스

뱅크(Commerce Bank)는은행에돈

을맡겨도이자를주지않는다.그러나

사람들은커머스뱅크를찾는다.왜일

까.이은행은1주일내내문을연다.게

다가다른은행에서는수수료를받고

해주는동전교환서비스를무료로해

준다.커머스뱅크의점포에는동전자

동계산기가설치돼있어고객들은동

전이쌓이면이기계에넣고센후지폐

로바꿀수있다.

이렇게편리한서비스들때문에몇

푼안되는이자가없어도고객들이기

쁘게찾는다.요즘같은저이율시대에

는더잘나간다.커머스뱅크는남들이

다주는적은이자를주지않고대신에

아무도주지않는서비스로감동을준

사례다.

항상고객만족에서생각하자.우선

고객을만족시켜야한다.그러나소비자

의만족은오래가지않는다.소비자의

기대는점점올라간다.끊임없이고객의

기대를뛰어넘는순간감동이찾아온다.

문제는비용이다.기대치를채우기위해

기존의상품에끊임없이무언가를더하

려면비용부담이커진다.원가를낮추

면서도고객의기대를뛰어넘는방법은

없을까.고객들이당연하게기대하는것

을주지마라.대신에기대하지않았던

더좋은것을줘라.이것이바로‘상품

재구성’이다.

상품을재구성할때는주의할점세가

지가있다.첫째,고객가치의변동에민

감해야한다.기내식은예전에는중요하

게여겨졌던서비스지만지금은그렇지

않다.고객이중요하게느끼는가치가변

하는움직임을잡아내야한다.둘째,지

속가능한차별화인지살펴야한다.내

전략을경쟁자들이쉽게따라할수있다

면곤란하다.셋째,싸구려이미지를주

어서는안된다.젯블루는저렴한저가

항공이지만세계적인터넷업체구글직

원들이모두타는세련된브랜드로인식

시켜성공할수있었다.

▶전략2.생각을뒤집어라:

건강은포기,맛만최고!

악명높은햄버거로승부

미국패스트푸드의시장점유율1위는

어딜까.전세계1위이기도한맥도날드

(McDonald)다 . 2위 는 버 거 킹

(BurgerKing)이다. 그러면하디스

(Hardee’s)의순위는몇위일까.정확하

지는않지만3위이후어딘가에자리잡

고있을것이다.7년연속적자를낸하

디스에신임최고경영자(CEO)앤디퍼

즈더(AndyPuzder)가부임한후‘흑자

전환’을목표로선언했다.우선CEO는

컨설팅업체에이난관을탈출할방법을

의뢰했다.그런데결과는“외식업의기

본인맛,청결,서비스수준을높이라”는

빤한대답만내놨다.CEO는컨설턴트

의조언을따랐을까.그반대였다.

하디스는컨설팅의견을철저히무시

하고오히려남들과다른길을선택했

다.남들이좇던웰빙트렌드를아예무

시하고햄버거를좋아하는사람들만을

위한맛만좋고칼로리는엄청나게높은

버거를만들겠다는것.‘메이저’가아님

을인정하고,대신남과다른‘스페셜리

스트’가되겠다는포부였다.쇠고기패

티,베이컨,치즈등을2배씩넣는등맛

과모양을남들보다크게키운하디스의

‘시크버거(ThickBurger:두꺼운버

거)’는2005년‘미국최고햄버거’에선

정되기까지했다.이후야채를아예제

외하고빵과고기로만만든‘몬스터시

크버거(MonsterThickBurger)’도출

시해큰인기를끌었다.

하디스는어떻게발상의전환

을할수있었을까.햄버거의전

형적속성인‘햄버거맛’을남들

보다2배로키워과장했다.사실햄버거

는웰빙음식이아니다.하디스는햄버

거의약점일수도있는점을그대로인

정하고오히려강조했다.건강을챙기기

보다맛있는햄버거를먹고싶은진정한

햄버거애호가들에게엄청난만족을이

끌었다.아이디어는어디에나널려있

다.발상을바꿔주는6가지사고법을기

억하자.대체,역발상,결합,과장,제거,

재정렬!상품을다시한번뜯어보라.빼

거나덧붙일만한상품요소는없을까.

앞서설명한수평이동발상을통해남

과‘다르게’만들면입소문도절로난다.

제품이나서비스요소,포장,용도,브랜

드속성등상품의요소들을바꿔보고,

이미만든상품에어떤가격을매기고

어떻게유통하고촉진할것인가,이모

든과정들에서수평이동발상전환을

이용할수있다.

▶전략3.소수의팬이열광하는제품을

만들어라

아이디어가없다는것은새빨간거짓말

이다.단지,아이디어를실행에옮길용

기와의지가부족한것이다.아이디어를

낸후에는실행할수있어야한다.그러

나좋은아이디어를낸사람에게“아이

디어를끝까지책임지라”고등떠미는

조직분위기를갖고있다면좋은아이디

어를갖고있어도쉬쉬하게된다.누구

나아이디어를내는것은아니다.조직

의10%정도는아이디어만내도괜찮다.

나머지90%는그아이디어를책임지고

실행할수있도록조직원들의역할을분

리해보라.좋은아이디어를보상해주

는시스템도반드시필요하다.

세계경영연구원오지영연구원[email protected]

불황으로전세계소비자들이지갑을닫고있다.그러나불황에도소비자의마음을사로잡아간절히갖고싶게만드는브랜드는분명있다.소비자들의지갑을열새로운방법은어디에있을까.마케팅전문가인김상훈서울대교수는‘남과다를것’을제안한다. 고객에게남다른만족을줄수있는비결은마케팅차별화에있다.기내식없는비행기,이자안주는은행등독특한발상으로차별화마케팅에성공한기업들을만나보자.-편집자주

마케팅‘대박’의 비결SPECIAL REPORTⅠ

불황때에는남보다튀어야산다상품재구성과수평이동발상을통한차별화마케팅전략

●상품의수평이동사례들

대 체 쿠키를묻힌핫도그,디지털시계역발상 배달되지않는피자(냉동피자),지워지는펜결 합 사이버카페,오디오북CD과 장 20리터콜라,벤츠의미니카SMART제 거 노브랜드(노로고)제품재정렬 사진을먼저보고현상하는디지털카메라

김상훈교수는…서울대 경영학 학사,카이스트 경영학 석사, 시카고대MBA를마친후스탠퍼드대에서 마케팅으로 박사학위를 받았다. 현재서울대경영전문대학원 교수로 재직하고있다.

마케팅은간단히말해‘고객의선택

에영향을주는모든활동’이다.

그런데고객이사려고하는것이과연

우리가파는‘상품’일까.사실그렇지않

다.고객은물건이나제품,서비스등겉

으로보이는상품이아니라‘감동’을산

다.그래서불황일수록불황에지친마

음을어루만져주는감성마케팅이뜬

다.불황기차별화마케팅에는두가지

방법이있다.원가를낮추면서도고객의

기대를뛰어넘는방법인‘상품재구성’

과생각을뒤집어보는‘수평이동발상’

이다.

▶전략1.상품을재구성하라:기내식없는

비행기,이자안주는은행

미국의저가항공사인젯블루(JetBlue)

는연평균30%성장률에4년연속흑자

라는놀라운성과를달성했다.수많은

항공사들이경쟁하는가운데어떻게이

런성공을거뒀을까.단순히값이싸서

일까.그렇지않다.이항공사는‘남들이

주지못한’감동과만족을줌으로써승

객들을끌어모았다.

몇년전미국에가서직접젯블루를

타본적이있었다.그런데이비행기에

는1등석이없었다.모두가이코노미석

이었다.게다가비행시간이5시간이나

되는데도기내식이나오지않는게아닌

가.당연히줄것이라고생각했던기내

식이없는데도승객들은불만이없었다.

돈내고사먹는것조차안된다.대신젯

블루는저가항공기임에도불구하고위

성TV를마음대로골라볼수있는화려

한엔터테인먼트시스템과무제한으로

먹을수있는스낵,편안한가죽시트와

넓은좌석공간을갖추고있었다.

기내식은누구나당연하게여기지만,

고객이느끼는가치가그다지크지않은

서비스다.하지만비용은만만치않게

든다.젯블루는고객이감동하지않는

이런당연한서비스에돈을쓰지않고

대신이돈을저가항공사가생각하지

않았던엔터테인먼트기능을갖추는데

투자해고객의감동을이끌어낸것이다.

다리도제대로펼수없는좁은이코

노미석에앉아다른항공사에서비슷비

슷하게주는‘맛없는’기내식을먹는것

보다집에서소파에누워TV를보듯

‘편안한’비행을원하는승객들의니즈

를포착함으로써서비스를차별화한것

이다.

이런사례는또있다.미국의커머스

뱅크(Commerce Bank)는은행에돈

을맡겨도이자를주지않는다.그러나

사람들은커머스뱅크를찾는다.왜일

까.이은행은1주일내내문을연다.게

다가다른은행에서는수수료를받고

해주는동전교환서비스를무료로해

준다.커머스뱅크의점포에는동전자

동계산기가설치돼있어고객들은동

전이쌓이면이기계에넣고센후지폐

로바꿀수있다.

이렇게편리한서비스들때문에몇

푼안되는이자가없어도고객들이기

쁘게찾는다.요즘같은저이율시대에

는더잘나간다.커머스뱅크는남들이

다주는적은이자를주지않고대신에

아무도주지않는서비스로감동을준

사례다.

항상고객만족에서생각하자.우선

고객을만족시켜야한다.그러나소비자

의만족은오래가지않는다.소비자의

기대는점점올라간다.끊임없이고객의

기대를뛰어넘는순간감동이찾아온다.

문제는비용이다.기대치를채우기위해

기존의상품에끊임없이무언가를더하

려면비용부담이커진다.원가를낮추

면서도고객의기대를뛰어넘는방법은

없을까.고객들이당연하게기대하는것

을주지마라.대신에기대하지않았던

더좋은것을줘라.이것이바로‘상품

재구성’이다.

상품을재구성할때는주의할점세가

지가있다.첫째,고객가치의변동에민

감해야한다.기내식은예전에는중요하

게여겨졌던서비스지만지금은그렇지

않다.고객이중요하게느끼는가치가변

하는움직임을잡아내야한다.둘째,지

속가능한차별화인지살펴야한다.내

전략을경쟁자들이쉽게따라할수있다

면곤란하다.셋째,싸구려이미지를주

어서는안된다.젯블루는저렴한저가

항공이지만세계적인터넷업체구글직

원들이모두타는세련된브랜드로인식

시켜성공할수있었다.

▶전략2.생각을뒤집어라:

건강은포기,맛만최고!

악명높은햄버거로승부

미국패스트푸드의시장점유율1위는

어딜까.전세계1위이기도한맥도날드

(McDonald)다 . 2위 는 버 거 킹

(BurgerKing)이다. 그러면하디스

(Hardee’s)의순위는몇위일까.정확하

지는않지만3위이후어딘가에자리잡

고있을것이다.7년연속적자를낸하

디스에신임최고경영자(CEO)앤디퍼

즈더(AndyPuzder)가부임한후‘흑자

전환’을목표로선언했다.우선CEO는

컨설팅업체에이난관을탈출할방법을

의뢰했다.그런데결과는“외식업의기

본인맛,청결,서비스수준을높이라”는

빤한대답만내놨다.CEO는컨설턴트

의조언을따랐을까.그반대였다.

하디스는컨설팅의견을철저히무시

하고오히려남들과다른길을선택했

다.남들이좇던웰빙트렌드를아예무

시하고햄버거를좋아하는사람들만을

위한맛만좋고칼로리는엄청나게높은

버거를만들겠다는것.‘메이저’가아님

을인정하고,대신남과다른‘스페셜리

스트’가되겠다는포부였다.쇠고기패

티,베이컨,치즈등을2배씩넣는등맛

과모양을남들보다크게키운하디스의

‘시크버거(ThickBurger:두꺼운버

거)’는2005년‘미국최고햄버거’에선

정되기까지했다.이후야채를아예제

외하고빵과고기로만만든‘몬스터시

크버거(MonsterThickBurger)’도출

시해큰인기를끌었다.

하디스는어떻게발상의전환

을할수있었을까.햄버거의전

형적속성인‘햄버거맛’을남들

보다2배로키워과장했다.사실햄버거

는웰빙음식이아니다.하디스는햄버

거의약점일수도있는점을그대로인

정하고오히려강조했다.건강을챙기기

보다맛있는햄버거를먹고싶은진정한

햄버거애호가들에게엄청난만족을이

끌었다.아이디어는어디에나널려있

다.발상을바꿔주는6가지사고법을기

억하자.대체,역발상,결합,과장,제거,

재정렬!상품을다시한번뜯어보라.빼

거나덧붙일만한상품요소는없을까.

앞서설명한수평이동발상을통해남

과‘다르게’만들면입소문도절로난다.

제품이나서비스요소,포장,용도,브랜

드속성등상품의요소들을바꿔보고,

이미만든상품에어떤가격을매기고

어떻게유통하고촉진할것인가,이모

든과정들에서수평이동발상전환을

이용할수있다.

▶전략3.소수의팬이열광하는제품을

만들어라

아이디어가없다는것은새빨간거짓말

이다.단지,아이디어를실행에옮길용

기와의지가부족한것이다.아이디어를

낸후에는실행할수있어야한다.그러

나좋은아이디어를낸사람에게“아이

디어를끝까지책임지라”고등떠미는

조직분위기를갖고있다면좋은아이디

어를갖고있어도쉬쉬하게된다.누구

나아이디어를내는것은아니다.조직

의10%정도는아이디어만내도괜찮다.

나머지90%는그아이디어를책임지고

실행할수있도록조직원들의역할을분

리해보라.좋은아이디어를보상해주

는시스템도반드시필요하다.

불황으로전세계소비자들이지갑을닫고있다.그러나불황에도소비자의마음을사로잡아간절히갖고싶게만드는브랜드는분명있다.소비자들의지갑을열새로운방법은어디에있을까.마케팅전문가인김상훈서울대교수는‘남과다를것’을제안한다. 고객에게남다른만족을줄수있는비결은마케팅차별화에있다.기내식없는비행기,이자안주는은행등독특한발상으로차별화마케팅에성공한기업들을만나보자.-편집자주

불황때에는남보다튀어야산다상품재구성과수평이동발상을통한차별화마케팅전략

●상품의수평이동사례들

대 체 쿠키를묻힌핫도그,디지털시계역발상 배달되지않는피자(냉동피자),지워지는펜결 합 사이버카페,오디오북CD과 장 20리터콜라,벤츠의미니카SMART제 거 노브랜드(노로고)제품재정렬 사진을먼저보고현상하는디지털카메라

김상훈교수는…서울대 경영학 학사,카이스트 경영학 석사, 시카고대MBA를마친후스탠퍼드대에서 마케팅으로 박사학위를 받았다. 현재서울대경영전문대학원 교수로 재직하고있다.

하게된것이다.그런데당시다국적기

업에서는자기네브랜드를심을뿐우리

브랜드를키우려고하지않았다.걱정스

러웠다.“우리브랜드를심지않으면죽

는다”고회장님을끈질기게설득했다.

그래서우리가만든브랜드중하나가

하나로샴푸였다.샴푸와린스를한번

에하는‘하나로’는돌풍을일으키며6

개월만에시장1등을차지했고나역시

과장에서부장으로승진했다.

아무도될것이라고생각하지않았지

만‘된다’고믿었고실제그렇게만들었

다.마케팅은기업의지속적인성장을위

해꼭필요하다.지금과같은불황이라고

하더라고긍정적인사고로자신감을갖

는것이무엇보다중요하다.마케팅은

‘된다’고생각하고해야된다.‘안된다’

고겁을먹으면시작도하기어렵다.

조서환의‘된다,된다마케팅’3계명

▶1계명:한단어만팔아라

쪼개고또쪼개면핵심이보인다.온갖

내용을담으려고해봤자사람들은브랜

드네임조차기억하지못한다.한브랜

드에모든걸말하려고하는것은아무

것도말하지않는것과같다.

1997년국제통화기금(IMF)관리체제

시절,당시치약시장은어땠을까.시장

이 움츠러들자 1, 2등 기업이‘토털

(total)’을강조하며치주질환,잇몸,화

이트닝등모든걸하나로커버하는제

품을나란히내놓았다.그러나메시지가

너무많아오히려어느것하나제대로

전달되지않았다.우리는이때야말로다

시는오지않을기회라고판단했다.

2080치약이그때

나왔다.‘20세치

아를 80세까지’

슬로건하나로모

델도없이제품만

15초간비추는CF를만들었다.2080치

약은혜성같이나타나1년만에시장1

위를차지했고현재도23.8%의시장점

유율을갖고있다.

2001년애경에서KTF마케팅전략실

장으로입사할때마케팅을한다하는

사람들이모두모였다.쟁쟁한100명의

지원자들중최종면접에서도나는하나

의전략을세웠다.절대“열심히하겠다”

고는말하지않겠다는것이었다.문제점

을하나하나분석하고각각솔루션을제

시했다.“이동통신에대해공부를많이

하신것같다”는말에“이동통신은모르

지만마케팅원리는같습니다”라고대

답했다.골프도큰역할을했다.“골프를

한손으로87타를친다”고하자이용경

사장이깜짝놀랐다.다른이야기가필

요없었다.대단한노력파,집념있는사

람으로인식됐다.이렇게확실히남과

다른걸보여줬고결국KTF마케팅수

장이될수있었다.

이는사실마케팅뿐만아니라정치에

서도마찬가지다.이명박대통령은‘경

제’,오바마대통령은‘변화’,그단어하

나로국민에게비전을주고희망을주고

‘잘될거야’믿게했다.이것이내가이

야기하는한단어의힘이다.다알고있

는소리를크게외쳐서국민의마음,고

객의마음을안심시키면되는것이다.

▶2계명:자원부족은아이디어로채워라

선발업체가이미확고한시장점유율을

가진상황에서후발주자로뛰어드는것

은정말쉽지않다.그러나어려운상황

을반전시킬아이디어는있게마련이다.

소비자특성에맞는

제품콘셉트를개발

하는것이KSF(Key

SuccessFactor)다.

대개마케터들은소

비자를‘안다’고생각하지만잘모르는

게사실이다.시장의소리를듣고,제품

의본질에가장가깝게다가서야한다.

애경의하나로샴푸는어떻게나왔을

까.샴푸와린스기능을합친‘하나로’는

내가만든첫번째히트브랜드다.1980

년대후반생활용품업계는샴푸와린스

를하나로결합한상품이처음생겨나

치열한경쟁이시작되고있었다.애경이

하나로샴푸를만들기전,경쟁사는이

미같은콘셉트의샴푸를팔고있었다.

시장을선점하지못한후발주자가선발

업체를따라잡으려면어떻게해야할까.

겸용샴푸제품의특성을압축한한단

어를찾아내야겠다고생각했고,우리는

‘하나로’라는단어를잡아내당장상표

를등록하고디자인도제대로못한채

재빨리출시했다.선발업체보다1년이

나늦은시장진입이었다.

그때선발업체는‘샴푸와린스를하

나로만든랑데부샴푸’,‘샴푸와린스를

하나로투웨이샴푸’라고광고하고있

었다.그런데하나로샴푸가출시된후,

고객들은‘샴푸와린스를하나로만든

랑데부샴푸’라는광고문구에서도‘하

나로’라는키워드만을기억하고‘샴푸

와린스를하나로투웨이샴푸’라고광

고해도‘하나로’라는단어만을기억했

다.결국경쟁사가광고를하면할수록

오히려‘하나로샴푸’의판매가급증하

는역설적인상황이벌어졌다.이에따

라우리는전체광고비3분의1만으로도

23세육군소위로복무하다수류

탄폭발사고로오른손을잃었

다.철모를뚫고몸안에들어가빼낸큰

파편만24조각이었다.작은파편은다

셀수도없다.정말인생이끝나는것같

았던그때,나를일으켜준건지금아내

가된당시여자친구였다.사고가나기

전과조금도변함없이나를사랑해주고

내곁에있겠다며나를믿어주었기에,

‘손하나없어도이사람만있으면살수

있겠다’고생각했고,지금여기까지올

수있었다.

몸은남들보다조금못하니,입과머

리를쓰며살아야겠다고결심했다.평소

좋아했던영어를공부해영문과교수가

되겠다는꿈을세우고대학에편입하고

결혼도했다.

그런데졸업도전에아이가둘이나생

겨부양가족이셋이되었다.교수의꿈

을미뤄두고당장취직을해야했다.국

가유공자가산점도있으니문제될것이

없으리라고생각했다.그런데남들처럼

취업이쉽게되지않았다.내가국가유

공자본인이고손이하나없다는걸알

고는뽑지않았다.결국에는국가유공자

라는사실을숨기고한회사의최종면

접까지올라갔다.그런데면접중간에

그사실이발각됐고,또떨어질위기에

처했다.낙담하고돌아가려다이대로는

안될것같다는생각이들었다.다시면

접장으로뛰어가하고싶은말을다하

고돌아왔다.

영문과출신이니할이야기를전부다

영어로해보라기에‘어차피못알아들으

니해보자!’고용기를내어말했다.다음

날전보로합격통지서를받았다.첫직

장이었던애경그룹에입사한이야기다.

그러나처음배치된기획실에서내게

주어진일은공항에가서바이어를맞이

하거나문서를번역하는일이전부였다.

인사고과평가점수도처참했다.억울하

고속상한마음이었지만,생각을바꿨

다.회사의귀빈을맞는내가우리회사

의얼굴이고,이기회에비즈니스영어

를제대로배워야겠다고다짐한것이다.

그렇게생각을바꾸니모든일이즐거워

졌다.그렇게만난사람들의명함을보

니 공통점이 있었다. 모두‘마케팅

(Marketing)’이새겨져있었다.‘이거

다’싶어서회사를다니며저녁에는대

학원에서마케팅을공부했다.나와마케

팅의인연은이렇게시작됐다.

애경이다국적기업들과함께일을하

게되면서나에게도기회가왔다.영어

를잘하고마케팅도공부한사람이필요

‘2080치약’,‘하나로샴푸’,최초의여드름화장품‘에이솔루션’,KTF‘드라마(Drama)’,‘나(Na)’등을성공시킨마케팅분야‘미다스의손’조서환KTF부사장.최근에는‘쇼(SHOW)’브랜드현장마케팅의일등공신으로더욱주목을받고있다.‘긍정의힘’을이용한그의마케팅성공기는한손이없는신체적약점조차그만의강점으로승화한그의인생역정과도매우닮았다. 불황극복의해법은‘공격적마케팅’에있다고말하는조부사장으로부터대박마케팅노하우를들어본다. -편집자주

마케팅‘미다스의손’조서환KTF부사장의“된다,된다”마케팅3계명긍정앞에서는불황도무릎꿇는다

조서환KTF부사장은…경희대 영문학 학사,경영학석·박사를마쳤다. 미국 다이알사마케팅 이사, 스위스로슈사 마케팅 이사,애경산업마케팅상무이사를 거쳐 현재는KTF부사장으로재직하고있다. 한편그의열정적인인생과마케

팅성공기를풀어낸저서‘모티베이터’가최근큰인기를모으고있다.그외에도‘한국형마케팅’,‘대한민국일등상품마케팅전략’등의저서가있다.

하게된것이다.그런데당시다국적기

업에서는자기네브랜드를심을뿐우리

브랜드를키우려고하지않았다.걱정스

러웠다.“우리브랜드를심지않으면죽

는다”고회장님을끈질기게설득했다.

그래서우리가만든브랜드중하나가

하나로샴푸였다.샴푸와린스를한번

에하는‘하나로’는돌풍을일으키며6

개월만에시장1등을차지했고나역시

과장에서부장으로승진했다.

아무도될것이라고생각하지않았지

만‘된다’고믿었고실제그렇게만들었

다.마케팅은기업의지속적인성장을위

해꼭필요하다.지금과같은불황이라고

하더라고긍정적인사고로자신감을갖

는것이무엇보다중요하다.마케팅은

‘된다’고생각하고해야된다.‘안된다’

고겁을먹으면시작도하기어렵다.

조서환의‘된다,된다마케팅’3계명

▶1계명:한단어만팔아라

쪼개고또쪼개면핵심이보인다.온갖

내용을담으려고해봤자사람들은브랜

드네임조차기억하지못한다.한브랜

드에모든걸말하려고하는것은아무

것도말하지않는것과같다.

1997년국제통화기금(IMF)관리체제

시절,당시치약시장은어땠을까.시장

이 움츠러들자 1, 2등 기업이‘토털

(total)’을강조하며치주질환,잇몸,화

이트닝등모든걸하나로커버하는제

품을나란히내놓았다.그러나메시지가

너무많아오히려어느것하나제대로

전달되지않았다.우리는이때야말로다

시는오지않을기회라고판단했다.

2080치약이그때

나왔다.‘20세치

아를 80세까지’

슬로건하나로모

델도없이제품만

15초간비추는CF를만들었다.2080치

약은혜성같이나타나1년만에시장1

위를차지했고현재도23.8%의시장점

유율을갖고있다.

2001년애경에서KTF마케팅전략실

장으로입사할때마케팅을한다하는

사람들이모두모였다.쟁쟁한100명의

지원자들중최종면접에서도나는하나

의전략을세웠다.절대“열심히하겠다”

고는말하지않겠다는것이었다.문제점

을하나하나분석하고각각솔루션을제

시했다.“이동통신에대해공부를많이

하신것같다”는말에“이동통신은모르

지만마케팅원리는같습니다”라고대

답했다.골프도큰역할을했다.“골프를

한손으로87타를친다”고하자이용경

사장이깜짝놀랐다.다른이야기가필

요없었다.대단한노력파,집념있는사

람으로인식됐다.이렇게확실히남과

다른걸보여줬고결국KTF마케팅수

장이될수있었다.

이는사실마케팅뿐만아니라정치에

서도마찬가지다.이명박대통령은‘경

제’,오바마대통령은‘변화’,그단어하

나로국민에게비전을주고희망을주고

‘잘될거야’믿게했다.이것이내가이

야기하는한단어의힘이다.다알고있

는소리를크게외쳐서국민의마음,고

객의마음을안심시키면되는것이다.

▶2계명:자원부족은아이디어로채워라

선발업체가이미확고한시장점유율을

가진상황에서후발주자로뛰어드는것

은정말쉽지않다.그러나어려운상황

을반전시킬아이디어는있게마련이다.

소비자특성에맞는

제품콘셉트를개발

하는것이KSF(Key

SuccessFactor)다.

대개마케터들은소

비자를‘안다’고생각하지만잘모르는

게사실이다.시장의소리를듣고,제품

의본질에가장가깝게다가서야한다.

애경의하나로샴푸는어떻게나왔을

까.샴푸와린스기능을합친‘하나로’는

내가만든첫번째히트브랜드다.1980

년대후반생활용품업계는샴푸와린스

를하나로결합한상품이처음생겨나

치열한경쟁이시작되고있었다.애경이

하나로샴푸를만들기전,경쟁사는이

미같은콘셉트의샴푸를팔고있었다.

시장을선점하지못한후발주자가선발

업체를따라잡으려면어떻게해야할까.

겸용샴푸제품의특성을압축한한단

어를찾아내야겠다고생각했고,우리는

‘하나로’라는단어를잡아내당장상표

를등록하고디자인도제대로못한채

재빨리출시했다.선발업체보다1년이

나늦은시장진입이었다.

그때선발업체는‘샴푸와린스를하

나로만든랑데부샴푸’,‘샴푸와린스를

하나로투웨이샴푸’라고광고하고있

었다.그런데하나로샴푸가출시된후,

고객들은‘샴푸와린스를하나로만든

랑데부샴푸’라는광고문구에서도‘하

나로’라는키워드만을기억하고‘샴푸

와린스를하나로투웨이샴푸’라고광

고해도‘하나로’라는단어만을기억했

다.결국경쟁사가광고를하면할수록

오히려‘하나로샴푸’의판매가급증하

는역설적인상황이벌어졌다.이에따

라우리는전체광고비3분의1만으로도

23세육군소위로복무하다수류

탄폭발사고로오른손을잃었

다.철모를뚫고몸안에들어가빼낸큰

파편만24조각이었다.작은파편은다

셀수도없다.정말인생이끝나는것같

았던그때,나를일으켜준건지금아내

가된당시여자친구였다.사고가나기

전과조금도변함없이나를사랑해주고

내곁에있겠다며나를믿어주었기에,

‘손하나없어도이사람만있으면살수

있겠다’고생각했고,지금여기까지올

수있었다.

몸은남들보다조금못하니,입과머

리를쓰며살아야겠다고결심했다.평소

좋아했던영어를공부해영문과교수가

되겠다는꿈을세우고대학에편입하고

결혼도했다.

그런데졸업도전에아이가둘이나생

겨부양가족이셋이되었다.교수의꿈

을미뤄두고당장취직을해야했다.국

가유공자가산점도있으니문제될것이

없으리라고생각했다.그런데남들처럼

취업이쉽게되지않았다.내가국가유

공자본인이고손이하나없다는걸알

고는뽑지않았다.결국에는국가유공자

라는사실을숨기고한회사의최종면

접까지올라갔다.그런데면접중간에

그사실이발각됐고,또떨어질위기에

처했다.낙담하고돌아가려다이대로는

안될것같다는생각이들었다.다시면

접장으로뛰어가하고싶은말을다하

고돌아왔다.

영문과출신이니할이야기를전부다

영어로해보라기에‘어차피못알아들으

니해보자!’고용기를내어말했다.다음

날전보로합격통지서를받았다.첫직

장이었던애경그룹에입사한이야기다.

그러나처음배치된기획실에서내게

주어진일은공항에가서바이어를맞이

하거나문서를번역하는일이전부였다.

인사고과평가점수도처참했다.억울하

고속상한마음이었지만,생각을바꿨

다.회사의귀빈을맞는내가우리회사

의얼굴이고,이기회에비즈니스영어

를제대로배워야겠다고다짐한것이다.

그렇게생각을바꾸니모든일이즐거워

졌다.그렇게만난사람들의명함을보

니 공통점이 있었다. 모두‘마케팅

(Marketing)’이새겨져있었다.‘이거

다’싶어서회사를다니며저녁에는대

학원에서마케팅을공부했다.나와마케

팅의인연은이렇게시작됐다.

애경이다국적기업들과함께일을하

게되면서나에게도기회가왔다.영어

를잘하고마케팅도공부한사람이필요

‘2080치약’,‘하나로샴푸’,최초의여드름화장품‘에이솔루션’,KTF‘드라마(Drama)’,‘나(Na)’등을성공시킨마케팅분야‘미다스의손’조서환KTF부사장.최근에는‘쇼(SHOW)’브랜드현장마케팅의일등공신으로더욱주목을받고있다.‘긍정의힘’을이용한그의마케팅성공기는한손이없는신체적약점조차그만의강점으로승화한그의인생역정과도매우닮았다. 불황극복의해법은‘공격적마케팅’에있다고말하는조부사장으로부터대박마케팅노하우를들어본다. -편집자주

마케팅‘미다스의손’조서환KTF부사장의“된다,된다”마케팅3계명긍정앞에서는불황도무릎꿇는다

조서환KTF부사장은…경희대 영문학 학사,경영학석·박사를마쳤다. 미국 다이알사마케팅 이사, 스위스로슈사 마케팅 이사,애경산업마케팅상무이사를 거쳐 현재는KTF부사장으로재직하고있다. 한편그의열정적인인생과마케

팅성공기를풀어낸저서‘모티베이터’가최근큰인기를모으고있다.그외에도‘한국형마케팅’,‘대한민국일등상품마케팅전략’등의저서가있다.

시장을장악할수있었다.이렇게절감

된예산으로는당시10g짜리팩을활용

하던샘플을40g짜리고급스러운병으

로대체해해수욕장에서나눠주고몇배

의마케팅효과를거뒀다.시장점유율은

더욱더급증했다.

▶3계명:결코포기하지마라

어떤시장에도기회는있다.불황기에

도,성숙시장에도,심지어쇠퇴하는시

장에도기회는있다.마케터는이런기

회를포착해내야한다.마케팅을하면서

‘법때문에’,‘규정때문에’안된다는

말을하지말아야한다.때로는법과규

정을바꾸는노력도필요하다.

KTF마케팅담당으로옮겨간후사용

량이많이나오는기업고객들을설득하

는것이처음에가장어려웠다.그동안

써온번호가바뀌면안된단다.친한교

수님조차설득하기어려웠다.번호문제

를빼고는마케팅을할수가없었다.그

래서알아보니기술적으로는문제가되

지않지만당시법이문제였다.

안된다고포기하지않고당시정보통

신부를계속설득해결국‘번호이동제’

를실시하게됐다.경쟁사보다요금이

20%정도저렴하다.번호이동만되면

우리가엄청유리할줄알았는데막상

시행해보니소비자만이득을보고제로

섬게임을하는결과를낳았다.‘전장에

서승리할수없으면전장을바꾸자.’그

래서2세대이동통신을넘어3세대이동

통신브랜드‘쇼(SHOW)’를시작했고

난공불락으로여겨졌

던이동통신브랜드1

위자리를드디어차지

할수있었다.

나는한손이없지만

골프를배웠다.1996년

장영신애경그룹회장

이골프를배울것을권

유하며“당신이라면할

수있다”고북돋웠다.

‘오른손도없는데할

수있을까?’라는생각

을접고‘해보겠다’고

마음먹었다.새벽,점

심시간,퇴근후한시

간씩하루에3시간을

연습했다.석달후장

회장과함께필드에나

가‘머리를얹은날’103라는경이적인

스코어를냈다.결국지금은골프가취

미가됐다.지금은87타를친다.한다고

하면된다.마케팅도마찬가지다.

세계경영연구원오지영연구원

[email protected]

CEO들에게보내는세가지메시지

1 믿고맡겨라KTF가 난공불락으로 여겨졌던 브랜드 1위자리를차지하게된것은‘전쟁에서승리할수없으면전장을바꾸자’는결단덕택이었다. 국내시장에서해외시장으로전장을옮기는것도물론해당된다.믿을만한 인재를 뽑고 맡겨라. 뽑을 땐

정말 잘 뽑아야 한다. 긍정적이고 도전적인 인재를 뽑아 간섭하지 말고 믿고 기다려라. 수익에 대한 보상은 확실히 해줘야한다.이런 면에서, 오너가 없는 기업은 정말

위대한 혁신을 이루기 어려운 부분이 있다.그러나오너가믿고밀어줄때,기업은혁신할수있다.

2오너가뛰어라오너들이 직접 뛰는 것은 엄청난 힘을 가지고 있다. 최고의 마케팅은 CEO가 현장에서직접하는마케팅이다. 나는항상목표를엄청나게크게잡았다.KTF 수도권마케팅본부 본부장 시절에

정해진 목표에 30% 더 얹어달라고 했다.전국 매출 100 중에 원래 수도권이 50정도 차지했는데, 65 정도로 목표를높인것이다. 한 말에는책임을졌다. 결국 6개월 만에 수도권이 매출의 84를 차지하게됐다.다른 방법 없이, 현장을 철저히 뛰었다.

직접 직원들과 걷고 이야기하고 들으면서답을찾는것이중요하다. 손만대주면된다.오너가뛰는효과는더욱대단하다.

3가슴에불을질러라직원들 앞에서 힘들다는 소리를 절대 하지마라. 직원고객사람들의가슴을활활불타게 하는 것이 CEO의 역할이고, 마케터의역할이다.외국계회사에서일하다애경에다시돌

아가 1년 만에 적자를 흑자로 반전시켰을때 직원들의 사기가 하늘을 찔렀다. 기업은 사람이다. 직원들이 신이 나야 기업이잘된다. 많이 웃고 또 웃자. 꿈을 이뤘을때를상상하며웃으시라.

세계경영연구원에서‘불황극복,공격적마케팅이답이다’를주제로강연중인조서환부사장.

조부사장은한손이없지만골프가취미로, 87타를친다.한다고하면된다.

직접적이지않게표현할것.셋째,6일

안에완성할것.

그때는두산과계약하기전이었다.그

의뢰를수락했고6일후‘참이슬’브랜

드가세상의빛을보게됐다.그리고공

전의히트를기록했다.그때부터지금까

지참이슬은소주시장에서단한번도1

위자리를내준적이없을정도로막강

한브랜드로자리잡았다.

그런데참이슬은완전히새로운브랜

드가아니다.1924년부터쓰여온진로

라는이름은한자로참진(眞)과이슬로

(露)를쓰고있었다.하지만그때까지만

해도누구도참이슬이가진브랜드의가

치를깨닫지못하고있었다.그걸6일만

에발견해세상에소개한것이다.

참이슬은기쁨이기도했지만고통이

기도했다.이아이러니는내가두산과

일을하며시작됐다.

참이슬을만들고얼마안있어두산과

계약하게됐다.그리고두산에서처음

만든게‘산’소주였다.이브랜드를출

시하며참힘들었다.내가만든참이슬

브랜드때문이었다.두산직원들은

나를신뢰하지않았다.‘산’네이

밍도자연에서모티브를얻었다

는이유로참이슬의아류취급

을받았다.하지만지금도나

는내가만든최고의브랜드

는산이라고생각한다.산

처럼언어와그림이일치

하는브랜드는쉽게만들

수없다.

처음처럼:비슷해보인다면

‘차별화된옷’입혀라

현재두산BG대표인한기선사장

은원래진로의사장이었다.내가만든

‘참이슬’브랜드를성공적으로시장에

안착시킨주역이다.그분이두산

에와서처음시도한게바로알

칼리수(水)소주였다.나에게

이프로젝트를제안했지만처

음에는서로조건이맞지않아

성사되지않았다.다른업체와

프로젝트가진행됐지만결국

6개월후나에게다시의뢰가들어왔

다.그리고2주만에‘처음처럼’브랜

드가탄생했다.‘참이슬’이나‘처음처

럼’은질적으로큰차이가나지않는다.

외형상으로도크게차이가없다.같

은녹색병에라벨위치와뚜껑모양

까지거의흡사하다.가격역시제품

간의차이가거의없다.그럴수록브

랜드가갖는이미지가중요하다.내가

하는일이바로‘서로간차별이없어

보이는제품들간에차이를만들어내는

것’이다.

울진,광주,통영로고:그고장의‘본질’

담아내

브랜드는표현

하고자하는본

질을얼마나효

과적으로나타

내보이느냐가매우중요하다.‘청나빌

레’라는이름은어느지역의브랜드네

임이었다.이게어느지역을뜻하는것

일까.전혀알수가없다.그래서새로만

유통,화장품,식품,증권등다양한

산업분야에서나에게프로젝트

를의뢰한다.대부분산업의선두에자

리잡은기업들이다.

시장을중요하게생각하는회사일수

록디자인을중시한다.디자인을중요하

게여기는회사는앞서가는회사다.디

자인의중요성은품목및장르를구분하

지않는다.디자인은첨단기술을요하

는산업에서부터실생활에밀접한먹고

마시는산업까지그야말로전산업을아

우르는필수요소다.특히경쟁제품끼

리비슷한성능과가격대를형성하고있

다면그시장은그야말로브랜드와마케

팅의‘전장’이다.우리나라는소주시장

이그대표격이다.

오늘첫이야기는바로이소주브랜드

이야기다.공교롭게도현재소주시장을

양분하고있는브랜드인진로의‘참이

슬’과두산(현롯데소주)의‘처음처럼’

둘다내손에서태어났다.이런이야기

를하면사람들은“왜의리없이경쟁사

일을했느냐?”고묻는다.외부에서는잘

모르겠지만사실은그반대다.진로에서

같이일하던담당자가회사를그만두고

두산으로옮겼기때문에나도의리를지

키기위해따라나왔다.

참이슬:‘진로’이름속에서6일만에

‘발견’한막강브랜드

진로프로젝트를함께했던직원이나를

찾아왔다.그러면서세가지조건을내

걸고다시한번프로젝트를진행해달

라고했다.첫째,신제품이지만기존진

로의이미지가보이도록할것.둘째,

‘그린’보다더순하고부드럽다는것을

“참이슬이요.”“처음처럼으로주세요.”우리나라국민주(酒)라고도할수있는소주.사실많은소주들이맛,패키지,가격,성능모두비슷하다.단지소비자마음속에다르게새겨진브랜드의차이가있을뿐이다.그런데놀랍게도우리나라소주의양대산맥인‘참이슬’과‘처음처럼’은한사람의손에서탄생했다.유통,화장품,식품,증권등온갖산업영역을넘나들며소비자의마음을사로잡는브랜드를만들어온손혜원크로스포인트대표.손대표로부터히트브랜드를만든과정과노하우를직접들어봤다.-편집자주

초히트브랜드‘참이슬’만든손혜원대표,

“1등브랜드비결은자신을버리는것”‘보여주고싶은것’보다는‘소비자가보고싶은것’에집중하라

손혜원크로스포인트대표는…

숙명여중고,홍익대미술대학응용미술과와미술대학원을졸업했다. 1986년크로스포인트의창립멤버로참여했다. 1990년회사를인수해현재까지크로스포인트의대표로있다.

손혜원크로스포인트대표는시장을읽는정확한판단력과브랜딩,디자인능력을바탕으로수많은히트상품과마케팅성공사례를만들어왔다.대표작으로는‘참眞이슬露’,‘트롬’,‘이브자리’,‘처음처럼’,‘힐스테이트’,‘광주디자인비엔날레LOGO’,‘우리투자증권옥토’,‘엔제리너스’,‘통영시CI’등이있다. 2007년‘BRAND&DESIGNPOWER’를출간했으며2007년뉴욕에크로스포인트뉴욕법인을설립했다.

좋은로고의조건:건물에달았을때건물이살아나야로고를 만들 때는‘로고가 멋있는가?’보

다는‘제품을 살릴 수 있는가?’를 먼저

생각해야 한다. 하지만 우리나라 사람들

은무엇인가많은요소가있는걸좋아한

다. 그래서‘트롬’세탁기 로고를 제작할

때 특별히 많은 디자인을 준비했다. 아무

것도없는심플한로고가좋다는걸보여

주기 위해서였다. 어떤 로고가 좋은 로고

인지를 판단하는 쉬운 방법이 있다. 바로

회사로고를건물에달았을때건물이살

아나면 좋은 로고, 반대면 나쁜 로고라고

보면된다.

어느 매체에 적용되든 로고는 제품을

살려줄 수 있어야 한다. 그건 CI나 BI 모

두 마찬가지다. 박세리 선수가 처음 우승

하고 인터뷰했을 때 박세리 선수 모자에

는지금의삼성로고가있었다.

하지만 박세리 선수 모자 위 그 로고는

그때가 마지막이었다. 다음부터는 테두리

의 원을 빼고 글자만 찍힌 모자를 썼다.

그림보다글자로읽히는것이유리하다는

생각이었을 것이다. 그러나 잘 만들어진

로고는 글자보다 더 큰 힘을 발휘할 수

있다.

성공적인브랜드의조건: 임팩트 있으면서오래갈수있어야브랜드는‘트렌드’라는말을많이하지만

동의하지 않는다. 브랜드는 적어도 10년

이상지속할수있는것이어야한다. 물론

‘미녀는석류는좋아해’처럼처음부터단

기시장을노린브랜드도있다.

그러나상당히이례적인사례다. 보통의

브랜드는트렌드보다앞서강조한본질을

나타낼 수 있는 것이어야 한다. 입에 단

것이몸에는좋지않다. 임팩트가너무강

하면오래가지못할수있다.

하지만 너무 임팩트가 없으면 마케팅

효과가 떨어진다. 임팩트도 있으면서 오

래갈수있는걸만들어야한다.

그러기 위해서는 브랜드와 디자인이 함

께 조화를 이뤄야 한다. 내 손을 거친 브

랜드들은 대부분 장수하고 있다. 내 생각

이 틀리지 않는다는 것을 시장이 증명해

주는것이라고생각한다.

직접적이지않게표현할것.셋째,6일

안에완성할것.

그때는두산과계약하기전이었다.그

의뢰를수락했고6일후‘참이슬’브랜

드가세상의빛을보게됐다.그리고공

전의히트를기록했다.그때부터지금까

지참이슬은소주시장에서단한번도1

위자리를내준적이없을정도로막강

한브랜드로자리잡았다.

그런데참이슬은완전히새로운브랜

드가아니다.1924년부터쓰여온진로

라는이름은한자로참진(眞)과이슬로

(露)를쓰고있었다.하지만그때까지만

해도누구도참이슬이가진브랜드의가

치를깨닫지못하고있었다.그걸6일만

에발견해세상에소개한것이다.

참이슬은기쁨이기도했지만고통이

기도했다.이아이러니는내가두산과

일을하며시작됐다.

참이슬을만들고얼마안있어두산과

계약하게됐다.그리고두산에서처음

만든게‘산’소주였다.이브랜드를출

시하며참힘들었다.내가만든참이슬

브랜드때문이었다.두산직원들은

나를신뢰하지않았다.‘산’네이

밍도자연에서모티브를얻었다

는이유로참이슬의아류취급

을받았다.하지만지금도나

는내가만든최고의브랜드

는산이라고생각한다.산

처럼언어와그림이일치

하는브랜드는쉽게만들

수없다.

처음처럼:비슷해보인다면

‘차별화된옷’입혀라

현재두산BG대표인한기선사장

은원래진로의사장이었다.내가만든

‘참이슬’브랜드를성공적으로시장에

안착시킨주역이다.그분이두산

에와서처음시도한게바로알

칼리수(水)소주였다.나에게

이프로젝트를제안했지만처

음에는서로조건이맞지않아

성사되지않았다.다른업체와

프로젝트가진행됐지만결국

6개월후나에게다시의뢰가들어왔

다.그리고2주만에‘처음처럼’브랜

드가탄생했다.‘참이슬’이나‘처음처

럼’은질적으로큰차이가나지않는다.

외형상으로도크게차이가없다.같

은녹색병에라벨위치와뚜껑모양

까지거의흡사하다.가격역시제품

간의차이가거의없다.그럴수록브

랜드가갖는이미지가중요하다.내가

하는일이바로‘서로간차별이없어

보이는제품들간에차이를만들어내는

것’이다.

울진,광주,통영로고:그고장의‘본질’

담아내

브랜드는표현

하고자하는본

질을얼마나효

과적으로나타

내보이느냐가매우중요하다.‘청나빌

레’라는이름은어느지역의브랜드네

임이었다.이게어느지역을뜻하는것

일까.전혀알수가없다.그래서새로만

유통,화장품,식품,증권등다양한

산업분야에서나에게프로젝트

를의뢰한다.대부분산업의선두에자

리잡은기업들이다.

시장을중요하게생각하는회사일수

록디자인을중시한다.디자인을중요하

게여기는회사는앞서가는회사다.디

자인의중요성은품목및장르를구분하

지않는다.디자인은첨단기술을요하

는산업에서부터실생활에밀접한먹고

마시는산업까지그야말로전산업을아

우르는필수요소다.특히경쟁제품끼

리비슷한성능과가격대를형성하고있

다면그시장은그야말로브랜드와마케

팅의‘전장’이다.우리나라는소주시장

이그대표격이다.

오늘첫이야기는바로이소주브랜드

이야기다.공교롭게도현재소주시장을

양분하고있는브랜드인진로의‘참이

슬’과두산(현롯데소주)의‘처음처럼’

둘다내손에서태어났다.이런이야기

를하면사람들은“왜의리없이경쟁사

일을했느냐?”고묻는다.외부에서는잘

모르겠지만사실은그반대다.진로에서

같이일하던담당자가회사를그만두고

두산으로옮겼기때문에나도의리를지

키기위해따라나왔다.

참이슬:‘진로’이름속에서6일만에

‘발견’한막강브랜드

진로프로젝트를함께했던직원이나를

찾아왔다.그러면서세가지조건을내

걸고다시한번프로젝트를진행해달

라고했다.첫째,신제품이지만기존진

로의이미지가보이도록할것.둘째,

‘그린’보다더순하고부드럽다는것을

“참이슬이요.”“처음처럼으로주세요.”우리나라국민주(酒)라고도할수있는소주.사실많은소주들이맛,패키지,가격,성능모두비슷하다.단지소비자마음속에다르게새겨진브랜드의차이가있을뿐이다.그런데놀랍게도우리나라소주의양대산맥인‘참이슬’과‘처음처럼’은한사람의손에서탄생했다.유통,화장품,식품,증권등온갖산업영역을넘나들며소비자의마음을사로잡는브랜드를만들어온손혜원크로스포인트대표.손대표로부터히트브랜드를만든과정과노하우를직접들어봤다.-편집자주

초히트브랜드‘참이슬’만든손혜원대표,

“1등브랜드비결은자신을버리는것”‘보여주고싶은것’보다는‘소비자가보고싶은것’에집중하라

손혜원크로스포인트대표는…

숙명여중고,홍익대미술대학응용미술과와미술대학원을졸업했다. 1986년크로스포인트의창립멤버로참여했다. 1990년회사를인수해현재까지크로스포인트의대표로있다.

손혜원크로스포인트대표는시장을읽는정확한판단력과브랜딩,디자인능력을바탕으로수많은히트상품과마케팅성공사례를만들어왔다.대표작으로는‘참眞이슬露’,‘트롬’,‘이브자리’,‘처음처럼’,‘힐스테이트’,‘광주디자인비엔날레LOGO’,‘우리투자증권옥토’,‘엔제리너스’,‘통영시CI’등이있다. 2007년‘BRAND&DESIGNPOWER’를출간했으며2007년뉴욕에크로스포인트뉴욕법인을설립했다.

좋은로고의조건:건물에달았을때건물이살아나야로고를 만들 때는‘로고가 멋있는가?’보

다는‘제품을 살릴 수 있는가?’를 먼저

생각해야 한다. 하지만 우리나라 사람들

은무엇인가많은요소가있는걸좋아한

다. 그래서‘트롬’세탁기 로고를 제작할

때 특별히 많은 디자인을 준비했다. 아무

것도없는심플한로고가좋다는걸보여

주기 위해서였다. 어떤 로고가 좋은 로고

인지를 판단하는 쉬운 방법이 있다. 바로

회사로고를건물에달았을때건물이살

아나면 좋은 로고, 반대면 나쁜 로고라고

보면된다.

어느 매체에 적용되든 로고는 제품을

살려줄 수 있어야 한다. 그건 CI나 BI 모

두 마찬가지다. 박세리 선수가 처음 우승

하고 인터뷰했을 때 박세리 선수 모자에

는지금의삼성로고가있었다.

하지만 박세리 선수 모자 위 그 로고는

그때가 마지막이었다. 다음부터는 테두리

의 원을 빼고 글자만 찍힌 모자를 썼다.

그림보다글자로읽히는것이유리하다는

생각이었을 것이다. 그러나 잘 만들어진

로고는 글자보다 더 큰 힘을 발휘할 수

있다.

성공적인브랜드의조건: 임팩트 있으면서오래갈수있어야브랜드는‘트렌드’라는말을많이하지만

동의하지 않는다. 브랜드는 적어도 10년

이상지속할수있는것이어야한다. 물론

‘미녀는석류는좋아해’처럼처음부터단

기시장을노린브랜드도있다.

그러나상당히이례적인사례다. 보통의

브랜드는트렌드보다앞서강조한본질을

나타낼 수 있는 것이어야 한다. 입에 단

것이몸에는좋지않다. 임팩트가너무강

하면오래가지못할수있다.

하지만 너무 임팩트가 없으면 마케팅

효과가 떨어진다. 임팩트도 있으면서 오

래갈수있는걸만들어야한다.

그러기 위해서는 브랜드와 디자인이 함

께 조화를 이뤄야 한다. 내 손을 거친 브

랜드들은 대부분 장수하고 있다. 내 생각

이 틀리지 않는다는 것을 시장이 증명해

주는것이라고생각한다.

든브랜드가바로‘우리珍(진)’이다. 어

딘가하니바로울진이다. 옆에있는로

고는바로울진의지도다. 그리고울진

의지도에채워진삼색은삼림욕, 해수

욕, 온천욕을상징하고있다. 국내에서

이세가지를동시에즐길수있는곳은

울진이유일하다. 울진의본질을브랜드

에담으려고노력했다.

다음은광주의로

고다. 광주에서는

비엔날레를참많

이한다. 순수미술

비엔날레도 하고

디자인비엔날레도

한다. 주제가빛이다. 그래서한글의

‘빛’과한자의‘光(광)’을합해서광주의

상징을만들었다.

통영 로고도 고장의

‘본질’을담고자했다.

통영의섬은자그마치

250개에이른다. 또한

이순신장군의한산대첩

으로도유명한장소다. 섬과이순신장

군의정기와민족혼이살아숨쉬는바

다가있는고장, 이것이야말로통영을

보여줄수있는핵심적인이미지가아니

겠는가.

로고하나를만들려면아무리좋은아이

디어가나와도수많은과정을거쳐야한

다. 아직까지도디자인콘셉트는내가

직접관여한다. 큰윤곽을그리면, 디자

이너들은그안에서디자인을완성한다.

하지만디자인의완성도를높이는일은

언제나힘들다.

마감이다가올때쯤되면거의한시간

에한번씩리뷰를하고수정해나가며

디자인을마무리한다. 고객에게마지막

몇개의디자인을제시하지만그뒤엔

그50배, 100배가넘는스케치와초안들

이있다. 그과정은언제나외롭고힘든

자기와의싸움이다.

정관장홍삼:버릴것은버리고키울것은

키워라

‘정관장’은모두가알다시

피국내일등홍삼브랜드

다. 시장점유율이나브랜

드인지도면에서는정말

아무문제가없는제품이었다. 하지만

결정적인결함이하나있었다. 바로유

사품이너무많다는것. 이프로젝트를

수행할때‘정관장’의로고를멋지게새

로만들수도있었다. 하지만그렇게하

지않았다. ‘정관장’의시장점유율은가

히독보적이라고할만한것이었기때문

이다. 좋은것은승계하고대신나쁜것

을고쳐가기로했다. 당시‘정관장’로

고는홍삼이라는제품을더강조

하고있었다. 나는‘정관장’이라

는문자의크기를키워브랜드를

강조했다. 이렇게해서기존의

소비자들은잡아두고, 경쟁자들을

뿌리칠수있었다. 경우에따라서는꼭

새로운것이다좋은것이아닐때도있

다. 그제품을선택하는고객들

이원하는것을잡아내는게중

요하다.

드럼세탁기용비트:소비자가보고

싶은것을보여줘라

좋은브랜드는자기를버릴때

나온다.

예를들어‘비트’라는이름의세제가있

다. 비트브랜드명이박스전면에역동

적으로표시돼있다. 실제로이세제는

업계1위를달렸던제품이다. 그런데드

럼세탁기가등장하면서시장판도가변

하기시작했다.

드럼세탁기의보급률이올라갈수록

사람들은세제도드럼세탁기용세제를

찾은것이다. 물론비트도드럼세탁기

용세제를출시했다. 하지만결과는그

리신통치않았다. 상식적으로

그전까지잘팔리던세제가세탁

기하나달라졌다고갑자기팔리

지않는다는게이해가가지않

을것같지만그랬다. 드럼세탁

기용세제를처음출시할당시비트의

제품디자인은기존의디자인에아래

‘드럼세탁기용’이라는작은문구만들

어있었다. 나는과감하게브랜드네임

비트와드럼세탁기용이라는문구의위

치와크기를바꿨다. 바탕역시드럼세

탁기를형상화할수있도록입체감을살

린은색으로표현했다. 제품의포장디

자인을바꾼후매출은급속히상승했

다. 소비자가보고싶어하는것은‘드

럼’이첫째, 다음이‘비트’였다는점을

정확히읽어낸디자인이었기때문이다.

좋은브랜드란자신을버리는데서부

터출발한다. 자아가강하면남이보이

지않는법이다. 남을설득해야하는제

품일수록자신이보여주고싶은것보다

는‘상대방이보고싶어하는것을보여

주겠다’는마음에서시

작해야한다. 브랜드도

디자인도결국에는소

통을위한언어의일종

이다.

세계경영연구원홍미영연구원

[email protected]

MMP yes 특강에서‘브랜드와디자인의힘’을주제로강연중인손혜원크로스포인트대표’.

스트상에나타난소비자들의뇌반응을

살펴보았다.먼저본인이마신콜라가

어떤브랜드인지모르는상태에서는모

두동일한뇌영역,즉전두엽(달콤한맛

을느끼는부분)이활성화됐다.

반면브랜드를알려주면서콜라를제

공했을때에는어떻게됐을까.코카콜라

를음미할때는전두엽외에도정서및

기억을담당하는부분(전전두엽과해마)

가활성화됐다.펩시를마실경우에는

그렇지않았다.이는소비자의뇌가코

카콜라브랜드에대한정서와기억이펩

시브랜드보다더강력하게작용하고있

음을나타낸다.코카콜라는이러한소비

자의뇌반응의활성화를마케팅에적극

활용해브랜드파워의상대적우위를지

속해나가고있다.

이실험에서알수있는사실은무엇

일까.소비자들은선호브랜드를무의식

적으로구분하고있으며이무의식이제

품을선택할때도매우중요한요소로

작용한다는것이다.뉴로마케팅의핵심

은이처럼‘소비자가무의식적으로느

끼는감성의측정’에있다.이를잘보여

주는사례가미국조나스카플란(Jonas

Kaplan)박사가실시한광고와관련된

실험이다.

▶맥주광고테스트

그는미켈럽(Michelob)맥주광고를보

는동안미국여성들의뇌반응의활성

화에대한연구를진행했다.당시미켈

럽맥주의광고에는멋진여성들이등장

해미식축구(AmericanFootball)를하

는장면이나온다.이여성들은마지막

장면에서터치다운을성공시키고맥주

를시원하게들이켠다.이광고이후미

켈럽의매출이급격히늘었다.

그이유는무엇이었을까.카플란박사

의결론은이렇다.대다수의미국여성

들이그광고에서젊은여성들이터치다

운을한뒤시원하게맥주를마시는모

습에‘공감(Empathy)’했다.가령‘그

래,미식축구를한뒤에마시는맥주가

최고야!’혹은‘나도다음번에미식축구

를한다음맥주를마셔야겠다’라고공

감하는미여성들의미켈럽맥주구매가

폭발적으로늘어난것이다.이처럼뉴로

마케팅은소비자들이무의식적으로느

끼는감성을측정함으로써다양하게활

용하는것을목표로한다.

그렇다면기업들은이런뉴로마케팅

을주로어떻게활용할수있을까.

뉴로마케팅의활용분야는

▶제품디자인개선

뉴로마케팅을활용할수있는분야는

제품의디자인개선부분이다.혼다는

최근기발한디자인의오토바이를출시

했다.혼다ASV-3제품명의이오토바

이는그림에서보는것과같이정면에서

바라보았을때마치사람의화난얼굴을

보는 것과 같이 디자인됐다. 미국

UCLA대학마르코야코비니교수는사

람에게는‘거울뉴런(MirrorNeuron)’

이존재한다고이야기한다.그는“사람

의거울뉴런은타인의행동뿐만아니라

느낌까지도공유할수있다”고설명한

다.즉,제품에특정한감정을투영했을

경우뇌에서는특정한영역이반응하게

된다는것이다.혼다가화가난사람의

얼굴로제품을디자인한이유도이와같

다.즉,충돌이일어날수있는상황에서

화가난얼굴의오토바이를보게된다면

운전자(혹은보행자)의뇌가특별히이

를민감하고빠르게인지해대처하기때

문에사고가발생할확률이그만큼낮아

지기때문이다.실제로fMRI를이용한

실험결과얼굴모양디자인의경우상

대편승용차의운전자가오토바이를발

견할가능성이무려43%나향상됐다.

이처럼뇌연구가제품개발시디자인

개선의아이디어를제공할수있다.

▶광고효과분석

마케팅에서광고효과를분석하는것은

소비자들의구매패턴을살필수있기

때문에매우중요하다.하지만전통적으

로실시해온광고효과분석,즉설문조

사및인터뷰등과같은방법으로는소

비자의구매패턴을정확히알아볼수

없었다.소비자들이자신의속마음과다

외국계회사를다니는김연우(여·

27·가명)씨는모든면에서완벽

한커리어우먼이다.탁월한업무처리

능력과화려한말솜씨를바탕으로한대

인관계까지어느것하나흠잡을곳이

없다.하지만그녀에게요즘한가지고

민이생겼다.대학때부터7년이넘는시

간동안서로의고민을터놓고지낼정

도로가까웠던친구가갑자기이성으로

느껴지기시작한것.혼란스럽기만한

김씨,그에게고백하고싶지만선뜻용

기가나지않는상황이다.과연그녀는

어떤결정을내리게될까.두달넘게혼

자가슴앓이하던그녀는결국자신의

마음을고백한다.다행히그는그녀의

마음을고맙게받아주었다.

감동적인이야기다.하지만뇌과학자

들은이런상황에서재미있는질문을던

졌다.‘김연우씨가자신의마음을고백

하기까지두달이걸렸는데,한달혹은

석달이지난다음에도그녀의결정은

같았을까?어쩌면그녀는그친구가이

성으로느껴지기시작한순간부터이미

고백하겠다고결정하지는않았을까?’

다소엉뚱해보이지만오늘소개하고

자하는주제는바로이러한의사결정과

관련된질문들에서부터시작한다.

고민하는순간,뇌는이미답을알고있다

위질문들에대한뇌과학자들의생각은

이랬다.그녀는이미그친구가이성으로

느껴지는그순간부터고백하리라고마

음먹었다.다만‘고백을정말로해도될

까?’‘혹시나거절하면어떡하지?’‘나

를이상하게생각하지는않을까?’등의

생각들로‘사랑의고백’이라는의사결

정이조금지연됐을뿐이다.김연우씨의

뇌는이미‘고백을해야지’라는결정을

내렸다.이때문에한달혹은석달이지

난뒤에결정하든,혹은하루만에결정

하든그결과는이미같다는것이다.당

신이고민하는그순간당신도모르는사

이에당신의뇌는이미그답을알고있

다는것이뇌과학자들의결론이다.

뉴로마케팅-고객의심리를꿰뚫다

최근미국과유럽에서는인간의뇌를관

찰,잠재의식에대한과학적탐구를바

탕으로소비자의구매행동을분석했다.

뇌과학자들은“소비자들의구매행동

이사실은상당부분잠재의식에의해

이뤄진다”고설명한다.그리고이연구

결과를기업의마케팅에접목하기위한

시도가활발히진행중이다.이를‘뉴로

마케팅’이라고부른다.

▶코카콜라와펩시콜라테스트

소비자의심리상태와관련해유명한실

험이바로코카콜라와펩시의맛에대한

블라인드테스트(BlindTest:눈을가리

고시음하는것)이다.미국의마케팅학

자들과뇌과학자들은기능성자기공명

영상장치(fMRI)를이용해블라인드테

어제까지5만원하던제품이오늘4만5000원에할인판매된다.소비자들은“어?싸네”라고느낀다.하지만4만5000원에할인하던제품을다시4만8000원에팔면어떨까.분명기존 5만원보다저렴함에도불구하고소비자들은“왜이렇게비싸?”라고느끼게된다. 2002년노벨경제학상을수상한대니얼카너먼(Daniel Kahneman)은이런인간의특성과관련해“인간이언제나합리적으로의사결정을내리는존재는아니다”고말한다.합리적인기준이외의다른무엇이의사결정에영향을미치기때문이다.최근과학자들은인간의뇌속에서불합리해보이는의사결정이내려지는과정에대해연구했다.그리고경영학자들이이연구를마케팅에접목했다. 그유명한‘뉴로마케팅(Neuro Marketing)’이탄생하는순간이다.소비자의심리를꿰뚫어제품판매에활용하는뉴로마케팅,과연기업의미래를어떻게바꿔놓을것인가. -편집자주

미래는‘뉴로(Neuro)마케팅’시대,

뇌과학과마케팅의만남: 소비자의심리를꿰뚫다

코카콜라와펩시시음시뇌에서주로반응하는부분의차이

미켈럽맥주광고를본여성들의뇌활성화부분(공감영역)분석화면.

혼다ASV-3오토바이

스트상에나타난소비자들의뇌반응을

살펴보았다.먼저본인이마신콜라가

어떤브랜드인지모르는상태에서는모

두동일한뇌영역,즉전두엽(달콤한맛

을느끼는부분)이활성화됐다.

반면브랜드를알려주면서콜라를제

공했을때에는어떻게됐을까.코카콜라

를음미할때는전두엽외에도정서및

기억을담당하는부분(전전두엽과해마)

가활성화됐다.펩시를마실경우에는

그렇지않았다.이는소비자의뇌가코

카콜라브랜드에대한정서와기억이펩

시브랜드보다더강력하게작용하고있

음을나타낸다.코카콜라는이러한소비

자의뇌반응의활성화를마케팅에적극

활용해브랜드파워의상대적우위를지

속해나가고있다.

이실험에서알수있는사실은무엇

일까.소비자들은선호브랜드를무의식

적으로구분하고있으며이무의식이제

품을선택할때도매우중요한요소로

작용한다는것이다.뉴로마케팅의핵심

은이처럼‘소비자가무의식적으로느

끼는감성의측정’에있다.이를잘보여

주는사례가미국조나스카플란(Jonas

Kaplan)박사가실시한광고와관련된

실험이다.

▶맥주광고테스트

그는미켈럽(Michelob)맥주광고를보

는동안미국여성들의뇌반응의활성

화에대한연구를진행했다.당시미켈

럽맥주의광고에는멋진여성들이등장

해미식축구(AmericanFootball)를하

는장면이나온다.이여성들은마지막

장면에서터치다운을성공시키고맥주

를시원하게들이켠다.이광고이후미

켈럽의매출이급격히늘었다.

그이유는무엇이었을까.카플란박사

의결론은이렇다.대다수의미국여성

들이그광고에서젊은여성들이터치다

운을한뒤시원하게맥주를마시는모

습에‘공감(Empathy)’했다.가령‘그

래,미식축구를한뒤에마시는맥주가

최고야!’혹은‘나도다음번에미식축구

를한다음맥주를마셔야겠다’라고공

감하는미여성들의미켈럽맥주구매가

폭발적으로늘어난것이다.이처럼뉴로

마케팅은소비자들이무의식적으로느

끼는감성을측정함으로써다양하게활

용하는것을목표로한다.

그렇다면기업들은이런뉴로마케팅

을주로어떻게활용할수있을까.

뉴로마케팅의활용분야는

▶제품디자인개선

뉴로마케팅을활용할수있는분야는

제품의디자인개선부분이다.혼다는

최근기발한디자인의오토바이를출시

했다.혼다ASV-3제품명의이오토바

이는그림에서보는것과같이정면에서

바라보았을때마치사람의화난얼굴을

보는 것과 같이 디자인됐다. 미국

UCLA대학마르코야코비니교수는사

람에게는‘거울뉴런(MirrorNeuron)’

이존재한다고이야기한다.그는“사람

의거울뉴런은타인의행동뿐만아니라

느낌까지도공유할수있다”고설명한

다.즉,제품에특정한감정을투영했을

경우뇌에서는특정한영역이반응하게

된다는것이다.혼다가화가난사람의

얼굴로제품을디자인한이유도이와같

다.즉,충돌이일어날수있는상황에서

화가난얼굴의오토바이를보게된다면

운전자(혹은보행자)의뇌가특별히이

를민감하고빠르게인지해대처하기때

문에사고가발생할확률이그만큼낮아

지기때문이다.실제로fMRI를이용한

실험결과얼굴모양디자인의경우상

대편승용차의운전자가오토바이를발

견할가능성이무려43%나향상됐다.

이처럼뇌연구가제품개발시디자인

개선의아이디어를제공할수있다.

▶광고효과분석

마케팅에서광고효과를분석하는것은

소비자들의구매패턴을살필수있기

때문에매우중요하다.하지만전통적으

로실시해온광고효과분석,즉설문조

사및인터뷰등과같은방법으로는소

비자의구매패턴을정확히알아볼수

없었다.소비자들이자신의속마음과다

외국계회사를다니는김연우(여·

27·가명)씨는모든면에서완벽

한커리어우먼이다.탁월한업무처리

능력과화려한말솜씨를바탕으로한대

인관계까지어느것하나흠잡을곳이

없다.하지만그녀에게요즘한가지고

민이생겼다.대학때부터7년이넘는시

간동안서로의고민을터놓고지낼정

도로가까웠던친구가갑자기이성으로

느껴지기시작한것.혼란스럽기만한

김씨,그에게고백하고싶지만선뜻용

기가나지않는상황이다.과연그녀는

어떤결정을내리게될까.두달넘게혼

자가슴앓이하던그녀는결국자신의

마음을고백한다.다행히그는그녀의

마음을고맙게받아주었다.

감동적인이야기다.하지만뇌과학자

들은이런상황에서재미있는질문을던

졌다.‘김연우씨가자신의마음을고백

하기까지두달이걸렸는데,한달혹은

석달이지난다음에도그녀의결정은

같았을까?어쩌면그녀는그친구가이

성으로느껴지기시작한순간부터이미

고백하겠다고결정하지는않았을까?’

다소엉뚱해보이지만오늘소개하고

자하는주제는바로이러한의사결정과

관련된질문들에서부터시작한다.

고민하는순간,뇌는이미답을알고있다

위질문들에대한뇌과학자들의생각은

이랬다.그녀는이미그친구가이성으로

느껴지는그순간부터고백하리라고마

음먹었다.다만‘고백을정말로해도될

까?’‘혹시나거절하면어떡하지?’‘나

를이상하게생각하지는않을까?’등의

생각들로‘사랑의고백’이라는의사결

정이조금지연됐을뿐이다.김연우씨의

뇌는이미‘고백을해야지’라는결정을

내렸다.이때문에한달혹은석달이지

난뒤에결정하든,혹은하루만에결정

하든그결과는이미같다는것이다.당

신이고민하는그순간당신도모르는사

이에당신의뇌는이미그답을알고있

다는것이뇌과학자들의결론이다.

뉴로마케팅-고객의심리를꿰뚫다

최근미국과유럽에서는인간의뇌를관

찰,잠재의식에대한과학적탐구를바

탕으로소비자의구매행동을분석했다.

뇌과학자들은“소비자들의구매행동

이사실은상당부분잠재의식에의해

이뤄진다”고설명한다.그리고이연구

결과를기업의마케팅에접목하기위한

시도가활발히진행중이다.이를‘뉴로

마케팅’이라고부른다.

▶코카콜라와펩시콜라테스트

소비자의심리상태와관련해유명한실

험이바로코카콜라와펩시의맛에대한

블라인드테스트(BlindTest:눈을가리

고시음하는것)이다.미국의마케팅학

자들과뇌과학자들은기능성자기공명

영상장치(fMRI)를이용해블라인드테

어제까지5만원하던제품이오늘4만5000원에할인판매된다.소비자들은“어?싸네”라고느낀다.하지만4만5000원에할인하던제품을다시4만8000원에팔면어떨까.분명기존 5만원보다저렴함에도불구하고소비자들은“왜이렇게비싸?”라고느끼게된다. 2002년노벨경제학상을수상한대니얼카너먼(Daniel Kahneman)은이런인간의특성과관련해“인간이언제나합리적으로의사결정을내리는존재는아니다”고말한다.합리적인기준이외의다른무엇이의사결정에영향을미치기때문이다.최근과학자들은인간의뇌속에서불합리해보이는의사결정이내려지는과정에대해연구했다.그리고경영학자들이이연구를마케팅에접목했다. 그유명한‘뉴로마케팅(Neuro Marketing)’이탄생하는순간이다.소비자의심리를꿰뚫어제품판매에활용하는뉴로마케팅,과연기업의미래를어떻게바꿔놓을것인가. -편집자주

미래는‘뉴로(Neuro)마케팅’시대,

뇌과학과마케팅의만남: 소비자의심리를꿰뚫다

코카콜라와펩시시음시뇌에서주로반응하는부분의차이

미켈럽맥주광고를본여성들의뇌활성화부분(공감영역)분석화면.

혼다ASV-3오토바이

옥시토신호르몬을기업의영업측면

에서활용하면어떻게될까.영업에서

가장중요한것이제품에대한신뢰도일

것이다.그리고우리는옥시토신이타인

에대한신뢰도를높인다는사실을알았

다.그렇다면결론은?면대면으로영업

활동을하든,혹은매장에서소비자를

상대하든옥시토신호르몬을조금살포

하면제품에대한신뢰도가높아지기때

문에매출증진을기대할수있지않을

까.예를들면이렇다.백화점의각매장

입구에공기청정기속에옥시토신을살

포시뿌려주면소비자들의뇌속에는판

매원및제품에대한신뢰도가높아져서

제품구매욕구가훨씬증가될수있다.

혹자는‘그런방법은불법이아닐까?’

라고의심할수도있다.하지만아직까

지이러한판매행위를규제할법조항

은없다.과학기술의놀라운발전이인

간의생활규범을앞질러가는것이다.

실제로미국에서는옥시토신을활용한

사례가있다.다행스럽게도제품판매가

아닌‘신을믿으라’는종교적신념을전

파하기위해옥시토신을사용했다.아무

연고도없는사람이불쑥“신을믿으시

오”라고하면신뢰가떨어지게마련인

데옥시토신을활용하면믿음이높아질

수도있기때문이다.옥시토신을어떻게

활용하느냐에따라앞으로의미래는정

말로우리가상상하는것그이상이될

수도있다.

기업들,뉴로마케팅에주목하라

뇌영상의촬영,뇌파조사,시선추적등

의기술이아무리진보한다고하더라도

인간의속마음을100%읽는것은근본

적으로불가능할것이다.다만뉴로마

케팅을활용한다면소비자들의뇌반응

을과학적으로분석할수있기때문에

구매여부및패턴을어느정도예측할

수있을것이다.이러한뉴로마케팅을

향후성공적으로활용하기위해서는우

선뇌연구,특히인간의잠재의식연구

가활발히이뤄져야한다.앞서살펴보

았듯이뇌속에서벌어지는의사결정은

대부분그사안을인지하는순간결정되

고이러한행위는잠재의식의영향을받

는다.하버드대학의잘트먼교수역시

“인간의사고는95%가무의식적인상황

에서벌어진다”고강조했다.이처럼인

간의잠재의식속에서진행되는의사결

정과정에대한연구는향후뉴로마케

팅의성공을좌우할핵심영역이다.

카이스트의정재승교수는“인간의

뇌는인류가처음진화하기시작한시점

에서진화가거의멈춰서인류초기의

뇌와현재의뇌의발달정도는큰차이

가없다”며“아직제대로규명되지못한

뇌과학의영역이너무많아서어느정

도까지앞으로뇌에대한연구가발전할

수있을지쉽게가늠하기어렵다”고말

한다.즉,아직도인간의뇌에대해연구

할부분은무궁무진하며,따라서뉴로

마케팅의활용범위또한더욱넓어질

수있다는말이다.남성과여성,연령대,

소득격차,성장배경등에따라소비활

동에차이를보이는소비자들에대한뇌

연구가보다정교해진다면각기업들의

마케팅전략도보다과학적이고효과적

이될수있을것이다.

세계경영연구원송충현연구원

[email protected]

른대답을할수있기때문이다.하지만

소비자들의뇌의활성화정도를알아보

면보다과학적인방법으로광고효과를

분석할수있다.뉴로마케팅에서대표

적으로실시되고있는방법이소비자들

의시선을추적하는아이트래킹(Eye-

tracking)이다.실험에참여한소비자들

에게특정한기기를착용하게함으로써

다음그소비자가바라보는곳이어디인

지모니터상에나타나게끔하는것이다.

오른쪽사진은구글과네이버의웹지도

서비스이용자의시선을추적한결과다.

네이버와구글모두시선이역삼각형

모양으로이용자들의시선이집중되고

있음을알수있다.이용자들의시선은

검색페이지상단에집중되며하단으로

내려갈수록시선집중도가떨어진다.하

지만차이점도있다.네이버의경우하

단부분의시선집중도가상당부분높

게유지되는데구글의경우하단의집중

도가현격히떨어지고있다.이는네이

버와구글이제공하는콘텐츠의차이에

서비롯된다.네이버는검색키워드에

따라뉴스블로그이미지동영상등의

다양한콘텐츠를제공하기때문에이용

자들은페이지하단에도집중하게된다.

반면구글은검색결과를관련성및

정확성에따라일렬로줄을세우는방식

을취하기때문에이용자가자신이원하

는정보를상단에서찾게되면굳이하

단부에집중할이유가없는것이다.

인터넷포털업체는이와같은이용자

들의아이트래킹을통해자사홈페이지

의콘텐츠및광고배치를효율적으로

실시하고있다.즉,소비자의시선집중

도가높은부분에핵심콘텐츠및주요

광고를배치하는것이다.

▶매장디스플레이전략

고객들의시선추이를활용할수있는

또다른부분은매장의동선및디스플

레이이다.일반소매점에서소비자들이

실제로물건을구매할때구매결정이

내려지는장소를‘포스(PointofSales:

POS)라고부른다.고객이구매를준비

하는방법과형태는구매장소(POS)에

의해서달라지는데,한스-게오르크호

이젤의저서‘뇌,욕망의비밀을풀다

(BrainView)’에따르면전체구매의약

35%만이계획에의해서이뤄진소비인

반면65%정도는판매장소에서즉흥적

이고충동적으로이뤄진구매다.

뇌과학자들은일반소비자들의이러

한구매패턴에착안해매장의동선및

디스플레이를전략적으로실시할것을

주장한다.가령대부분의소비자들은

POS에발을들여놓는순간자신도모르

게오른쪽방향으로몸과시선을이동하

며물건을고른다.이는대뇌기저핵속

에있는도파민이라는신경전달물질때

문이다.우리몸의오른쪽운동기능을

담당하는왼쪽뇌의도파민의농도가더

높기때문에사람들로하여금오른쪽으

로움직이도록유도한다.또한할인정

책을실시할경우빨간색으로가격표를

인쇄하면매출이상승하는효과를기대

할수있다.우리의뇌는빨간색을전투

와공격을상징하는색으로인식한다.

따라서빨간글씨는‘가격파괴’의기대

를주며해당가격표에시선이고정된

다.이처럼고객들의시선추이를활용

해매장의동선및디스플레이를전략적

으로구성한다면매출증진의효과를기

대할수있다.

뉴로마케팅의미래엿보기:구매욕구를

높이는옥시토신

뉴로마케팅분야에서특히주목받는호

르몬이있다.바로옥시토신(Oxytocin)

이다.이는뇌하수체후엽에있는호르몬

으로지금까지는여성의자궁수축및젖

분비를촉진하는기능을갖고있다고알

려져있었다.하지만2006년스위스와

미국 과학자들이 과학저널‘네이처

(Nature)’에발표한자료에따르면옥시

토신이다른사람에대한신뢰도를높이

는것으로나타났다.과학자들은스위스

취리히대학의남학생178명을대상으로

‘투자게임’을실시했다.연구진은실험

집단의남학생들에게옥시토신호르몬

을주입한다음각각32센트짜리투자

티켓을준뒤“3배로불려주겠다”고투

자를권유했다.이‘투자게임’결과옥

시토신투여그룹이약17%나더많이투

자했음을알수있었다.즉,과학적으로

옥시토신호르몬이타인에대한신뢰를

강화한다는것이입증된것이다.

마케팅 스페셜SPECIAL REPORTⅠ

옥시토신호르몬을이용해종교적믿음을강화하는제품.

네이버와구글의시선추적(Eye-tracking)분석화면.

옥시토신호르몬을기업의영업측면

에서활용하면어떻게될까.영업에서

가장중요한것이제품에대한신뢰도일

것이다.그리고우리는옥시토신이타인

에대한신뢰도를높인다는사실을알았

다.그렇다면결론은?면대면으로영업

활동을하든,혹은매장에서소비자를

상대하든옥시토신호르몬을조금살포

하면제품에대한신뢰도가높아지기때

문에매출증진을기대할수있지않을

까.예를들면이렇다.백화점의각매장

입구에공기청정기속에옥시토신을살

포시뿌려주면소비자들의뇌속에는판

매원및제품에대한신뢰도가높아져서

제품구매욕구가훨씬증가될수있다.

혹자는‘그런방법은불법이아닐까?’

라고의심할수도있다.하지만아직까

지이러한판매행위를규제할법조항

은없다.과학기술의놀라운발전이인

간의생활규범을앞질러가는것이다.

실제로미국에서는옥시토신을활용한

사례가있다.다행스럽게도제품판매가

아닌‘신을믿으라’는종교적신념을전

파하기위해옥시토신을사용했다.아무

연고도없는사람이불쑥“신을믿으시

오”라고하면신뢰가떨어지게마련인

데옥시토신을활용하면믿음이높아질

수도있기때문이다.옥시토신을어떻게

활용하느냐에따라앞으로의미래는정

말로우리가상상하는것그이상이될

수도있다.

기업들,뉴로마케팅에주목하라

뇌영상의촬영,뇌파조사,시선추적등

의기술이아무리진보한다고하더라도

인간의속마음을100%읽는것은근본

적으로불가능할것이다.다만뉴로마

케팅을활용한다면소비자들의뇌반응

을과학적으로분석할수있기때문에

구매여부및패턴을어느정도예측할

수있을것이다.이러한뉴로마케팅을

향후성공적으로활용하기위해서는우

선뇌연구,특히인간의잠재의식연구

가활발히이뤄져야한다.앞서살펴보

았듯이뇌속에서벌어지는의사결정은

대부분그사안을인지하는순간결정되

고이러한행위는잠재의식의영향을받

는다.하버드대학의잘트먼교수역시

“인간의사고는95%가무의식적인상황

에서벌어진다”고강조했다.이처럼인

간의잠재의식속에서진행되는의사결

정과정에대한연구는향후뉴로마케

팅의성공을좌우할핵심영역이다.

카이스트의정재승교수는“인간의

뇌는인류가처음진화하기시작한시점

에서진화가거의멈춰서인류초기의

뇌와현재의뇌의발달정도는큰차이

가없다”며“아직제대로규명되지못한

뇌과학의영역이너무많아서어느정

도까지앞으로뇌에대한연구가발전할

수있을지쉽게가늠하기어렵다”고말

한다.즉,아직도인간의뇌에대해연구

할부분은무궁무진하며,따라서뉴로

마케팅의활용범위또한더욱넓어질

수있다는말이다.남성과여성,연령대,

소득격차,성장배경등에따라소비활

동에차이를보이는소비자들에대한뇌

연구가보다정교해진다면각기업들의

마케팅전략도보다과학적이고효과적

이될수있을것이다.

[email protected]

른대답을할수있기때문이다.하지만

소비자들의뇌의활성화정도를알아보

면보다과학적인방법으로광고효과를

분석할수있다.뉴로마케팅에서대표

적으로실시되고있는방법이소비자들

의시선을추적하는아이트래킹(Eye-

tracking)이다.실험에참여한소비자들

에게특정한기기를착용하게함으로써

다음그소비자가바라보는곳이어디인

지모니터상에나타나게끔하는것이다.

오른쪽사진은구글과네이버의웹지도

서비스이용자의시선을추적한결과다.

네이버와구글모두시선이역삼각형

모양으로이용자들의시선이집중되고

있음을알수있다.이용자들의시선은

검색페이지상단에집중되며하단으로

내려갈수록시선집중도가떨어진다.하

지만차이점도있다.네이버의경우하

단부분의시선집중도가상당부분높

게유지되는데구글의경우하단의집중

도가현격히떨어지고있다.이는네이

버와구글이제공하는콘텐츠의차이에

서비롯된다.네이버는검색키워드에

따라뉴스블로그이미지동영상등의

다양한콘텐츠를제공하기때문에이용

자들은페이지하단에도집중하게된다.

반면구글은검색결과를관련성및

정확성에따라일렬로줄을세우는방식

을취하기때문에이용자가자신이원하

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단부에집중할이유가없는것이다.

인터넷포털업체는이와같은이용자

들의아이트래킹을통해자사홈페이지

의콘텐츠및광고배치를효율적으로

실시하고있다.즉,소비자의시선집중

도가높은부분에핵심콘텐츠및주요

광고를배치하는것이다.

▶매장디스플레이전략

고객들의시선추이를활용할수있는

또다른부분은매장의동선및디스플

레이이다.일반소매점에서소비자들이

실제로물건을구매할때구매결정이

내려지는장소를‘포스(PointofSales:

POS)라고부른다.고객이구매를준비

하는방법과형태는구매장소(POS)에

의해서달라지는데,한스-게오르크호

이젤의저서‘뇌,욕망의비밀을풀다

(BrainView)’에따르면전체구매의약

35%만이계획에의해서이뤄진소비인

반면65%정도는판매장소에서즉흥적

이고충동적으로이뤄진구매다.

뇌과학자들은일반소비자들의이러

한구매패턴에착안해매장의동선및

디스플레이를전략적으로실시할것을

주장한다.가령대부분의소비자들은

POS에발을들여놓는순간자신도모르

게오른쪽방향으로몸과시선을이동하

며물건을고른다.이는대뇌기저핵속

에있는도파민이라는신경전달물질때

문이다.우리몸의오른쪽운동기능을

담당하는왼쪽뇌의도파민의농도가더

높기때문에사람들로하여금오른쪽으

로움직이도록유도한다.또한할인정

책을실시할경우빨간색으로가격표를

인쇄하면매출이상승하는효과를기대

할수있다.우리의뇌는빨간색을전투

와공격을상징하는색으로인식한다.

따라서빨간글씨는‘가격파괴’의기대

를주며해당가격표에시선이고정된

다.이처럼고객들의시선추이를활용

해매장의동선및디스플레이를전략적

으로구성한다면매출증진의효과를기

대할수있다.

뉴로마케팅의미래엿보기:구매욕구를

높이는옥시토신

뉴로마케팅분야에서특히주목받는호

르몬이있다.바로옥시토신(Oxytocin)

이다.이는뇌하수체후엽에있는호르몬

으로지금까지는여성의자궁수축및젖

분비를촉진하는기능을갖고있다고알

려져있었다.하지만2006년스위스와

미국 과학자들이 과학저널‘네이처

(Nature)’에발표한자료에따르면옥시

토신이다른사람에대한신뢰도를높이

는것으로나타났다.과학자들은스위스

취리히대학의남학생178명을대상으로

‘투자게임’을실시했다.연구진은실험

집단의남학생들에게옥시토신호르몬

을주입한다음각각32센트짜리투자

티켓을준뒤“3배로불려주겠다”고투

자를권유했다.이‘투자게임’결과옥

시토신투여그룹이약17%나더많이투

자했음을알수있었다.즉,과학적으로

옥시토신호르몬이타인에대한신뢰를

강화한다는것이입증된것이다.

마케팅 스페셜SPECIAL REPORTⅠ

옥시토신호르몬을이용해종교적믿음을강화하는제품.

네이버와구글의시선추적(Eye-tracking)분석화면.

048 2009년휩쓸4대트렌드2009트렌드,그속에기업경영해답이있다

050 돈되는트렌드,징후를포착하라트렌드를포착하는자,미래를지배한다

054 당신의사업주파수,트렌드에맞춰라트렌드가도대체우리기업과무슨상관인가?

이달의경영화두화두Ⅰ

2009트렌드에서경영해답을찾다

058 2009다보스이슈대해부-세계경제패권은어디로?세계협력체계자국이익내건신경전

062 ‘무너진기업신뢰’회복위한14가지조언신뢰회복없는경기회복은‘모래위에집짓기’

064 어려울때더빛나는‘기업가정신’기업성장의원동력은창조적혁신을이끄는‘기업가정신’

화두Ⅱ

2009다보스에서찾은위기극복의열쇠들

본지에서소개할트렌드는

크게경제(Economy),사

회(Society),문화(Culture),사람

(People)에걸쳐4가지로분류된

다.네가지카테고리별로주목할

만한트렌드를짚어보고각각이

어떻게비즈니스와연관될것인지

살펴보자.

경제(Economy):소비양극화

심각한불황이다.동네어린아이들까지

도경제가힘들다는것은안다.또2009

년은단순히경제가어려운것이아니라

‘하늘이무너질정도’라고전문가들은

말한다.이렇게힘든경제상황속에서

소비는어떻게흘러갈까.무조건꽁꽁

싸매고돈을쓰지않을까,아니면불황

은남의나라이야기로여기는소비자들

이여전히많을까.

사실은모두틀린말이다.불황기에

소비는줄지언정,소비자의‘욕구’는줄

지않는다.따라서무조건돈을쓰지않

는다는것은사실상불가능한일이다.

반대로펑펑질러대던소비자는이제거

의찾아볼수없다.불황일수록‘똑똑해

지는’게소비자다.

그렇다면똑똑한소비자들은어떤선

택을할까.‘효율적인소비’가답이될것

이다.그렇다면이시대에효율적인소

비는어떻게정의할수있을까.정답은

바로‘가치소비’와‘가격소비’다.괜찮

은상품은가격에상관없이무조건소비

한다는가치소비,가격이저렴한것위

주로선택하는가격소비,결국불황기

에는소비양극화가심화된다고할수

있다.

소비는투자다VS절약이미덕이다

‘불황이웬말이냐?’불황을모르는1%

부자들의명품소비는작년에이어올해

도계속될것으로보인다.또한신상품,

그것도아주고가의제품을소비

하는젊은‘신상녀(신상품을즐겨

구매하는여성)’들은2009년에도

멈추지않는소비욕을과시할것

으로보인다.

또한불경기일수록주류와영화

산업은호황을누린다는말이있

듯이보상심리형의‘작은사치’가

늘어난다고본다.불황기에저가

시장이커질것이라는예측은전문가가

아니더라도누구나쉽게할수있을것

이다.주머니사정이빤하니가급적싼

것으로,많이사면남아서버리니까필

요한만큼만적은양으로,기본만되면

오케이,정보기술(IT)기기의영리한단

순화등등이다.

가격을낮추는

또하나의방법

은‘양’을 줄이

는것이다.이마

트에서는알뜰족

의눈길을사로

잡는‘미니미니

존(MiniMiniZone)’이인기를끌고있

다.이러한소량,소형의상품이인기를

이 달의 경영 화두Ⅰ

끄는이유는또있다.점점늘어나는1인

가구와개인소비의증가는적은양,작

은크기의상품에주목해야하는중요한

이유다.

마지막으로기본기능에충실한전자

제품들이인기를끌고있다.이는한두

가지핵심적니즈(Needs)에기반하되추

가적기능을제거한저가상품으로시장

을공략하되초저가상품과는차별화돼

있다.요즘넷북(Net-Book)시장의폭

발적인성장세만보더라도더이상설명

이필요없는트렌드로보인다.

사회(Society):기업의사회적책임을

다하라

사회적으로나타난트렌드에서기업들

이가장주목해야할것은CSR(Corporate

SocialResponsibility),즉기업의사회

적책임이다.피할수없는트렌드다.이

제CSR는할것인가말것인가의문제

가아닌‘의무’가되어가고있다.따라

서2009년에는‘어떻게CSR를잘할것

인가’를고민하는기업이현명하다고

할수있다.불황인데CSR가웬말이냐

고?내코가석잔데사회적공익까지생

각하라고?어쩌면2009년이지독한불

황일것이라는예측과CSR에주목하라

는이말은모순처럼들릴지도모른다.

하지만불황기에까다로워진고객들의

눈높이를맞추기위해CSR를간과할수

없다는사실을기억해야한다.

CSR가꼭돈드는일은아니라는사

실은 고무 신발을 만드는 크록스

(CROCS)를통해

알수있다.

사진처럼고무로

만들어진크록스

의신발은잘닳는다는단점을갖고있

다.그리고이고무신발이그대로버려

진다면환경오염에악영향을끼칠수밖

에없다는사실은너무도뻔했다.그래

서크록스는한가지아이디어를생각해

냈다.먼저버려지는고무신발들을회

사차원에서수거하도록했다.그리고

이것들을녹여서‘재활용신발’을만들

었다.그리고이신발들을어떻게했을

까.이것들은바로아프리카아이들에게

선물로보내졌다.비록상품가치가떨

어지는신발이었지만그것을아프리카

사람들에게무료로나누어줌으로써크

록스는사회적책임을다하는착한기업

이될수있었다.

문화(Culture):공감과소통으로

접근하라

‘무한~도전!’,‘1박~2일!’,‘패떳(‘패밀리

가떴다’의준말)’,‘우결(‘우리결혼했어

요’의준말)’.최근TV예능프로그램시

장을장악하고있는코너들이다.이들의

공통점은리얼리티(reality)프로그램이

라는것.리얼리티프로그램이란말그

대로실제상황을보여주는것을말한

다.세부적인대본없이콘셉트,혹은상

황만이주어진상황에서출연자들이자

유롭게있는그대로의모습을보여준다.

이러한리얼리티프로그램의강세는세

계적인현상이다.

왜이렇게리얼리티프로그램이인기

를얻는것일까.해답은‘공감’혹은‘소

통’이라는단어에있다.리얼리티프로

그램은대부분시청자가쉽게공감할수

있는소재로구성돼있다.이러한공감과

소통의문화는비즈니스에서도중요한

트렌드요소로작용한다.소비자는이제

단순히내물건을사주는,나와동떨어진

객체가아니다.우리는그들의생활속으

로들어가그들과소통하며공감을이끌

어내야한다.

고객의이야기를재구성한CF,그들

의이야기를담은제품등고객과직접

적으로연결된고리를만들어마케팅을

하는것은소비자와소통하는직접적인

방법이될것이다.또한고객의마음을

어루만져 줄 수 있는 감성적인 터치

(Touch)역시중요한요소다.

사람(People):남자들을주목하라

2008년4월밀라노에서개최된가구박

람회(iSaloni2008,Eurocucina)에서포

르쉐디자인(PorcheDesign)은독일의

명품주방가구업체포겐폴(Poggenphol)

과합작으로남성들을타깃으로한주방

가구P’7340을선보였다.스포츠카의

대명사인포르쉐의디자인이주방에적

용된모습은과연어떨까.P’7340은모

든장식장에손잡이를없애고터치센서

로작동하도록디자인됐으며벽에설치

하는조명시스템조작부에액정표시장

치(LCD)를탑재하고하이테크오디오와

비디오기능까지갖췄다.

전형적인여성소비시장으로인식돼

온시장에남성고객들이등장하고있

다.온라인쇼핑몰지마켓(G-Market)

의조사에따르면주방조리기구의구

입고객중40%는남성이라고한다.또

남성화장품시장은전세계적으로30억

달러의규모로‘화장하는남성’은세계

적인흐름이라고할수있다.

세계경영연구원우연주연구원[email protected]

2009년휩쓸4대트렌드2009트렌드,그속에기업경영해답이있다

2009년에는어떤트렌드가주목받을까.불황일수록까다로워지는소비자들의입맛에맞는제품과서비스를제공하기위한,시장에서소위‘먹히는’것들을찾기위한기업들의발걸음이바쁘다.지금기업에가장중요한것은그들이어떤트렌드에특히집중해야할지, 그것을어떻게사업에적용할수있을지고민하는일이다. 본지는한국트렌드연구소, 제일기획,삼성경제연구소,리드앤리더등여러전문기관들이꼽은2009트렌드들을종합,기업들이주목해야할4가지대표트렌드를소개한다.-편집자주

2009 트렌드에서 경영 해답을 찾다

본지에서소개할트렌드는

크게경제(Economy),사

회(Society),문화(Culture),사람

(People)에걸쳐4가지로분류된

다.네가지카테고리별로주목할

만한트렌드를짚어보고각각이

어떻게비즈니스와연관될것인지

살펴보자.

경제(Economy):소비양극화

심각한불황이다.동네어린아이들까지

도경제가힘들다는것은안다.또2009

년은단순히경제가어려운것이아니라

‘하늘이무너질정도’라고전문가들은

말한다.이렇게힘든경제상황속에서

소비는어떻게흘러갈까.무조건꽁꽁

싸매고돈을쓰지않을까,아니면불황

은남의나라이야기로여기는소비자들

이여전히많을까.

사실은모두틀린말이다.불황기에

소비는줄지언정,소비자의‘욕구’는줄

지않는다.따라서무조건돈을쓰지않

는다는것은사실상불가능한일이다.

반대로펑펑질러대던소비자는이제거

의찾아볼수없다.불황일수록‘똑똑해

지는’게소비자다.

그렇다면똑똑한소비자들은어떤선

택을할까.‘효율적인소비’가답이될것

이다.그렇다면이시대에효율적인소

비는어떻게정의할수있을까.정답은

바로‘가치소비’와‘가격소비’다.괜찮

은상품은가격에상관없이무조건소비

한다는가치소비,가격이저렴한것위

주로선택하는가격소비,결국불황기

에는소비양극화가심화된다고할수

있다.

소비는투자다VS절약이미덕이다

‘불황이웬말이냐?’불황을모르는1%

부자들의명품소비는작년에이어올해

도계속될것으로보인다.또한신상품,

그것도아주고가의제품을소비

하는젊은‘신상녀(신상품을즐겨

구매하는여성)’들은2009년에도

멈추지않는소비욕을과시할것

으로보인다.

또한불경기일수록주류와영화

산업은호황을누린다는말이있

듯이보상심리형의‘작은사치’가

늘어난다고본다.불황기에저가

시장이커질것이라는예측은전문가가

아니더라도누구나쉽게할수있을것

이다.주머니사정이빤하니가급적싼

것으로,많이사면남아서버리니까필

요한만큼만적은양으로,기본만되면

오케이,정보기술(IT)기기의영리한단

순화등등이다.

가격을낮추는

또하나의방법

은‘양’을 줄이

는것이다.이마

트에서는알뜰족

의눈길을사로

잡는‘미니미니

존(MiniMiniZone)’이인기를끌고있

다.이러한소량,소형의상품이인기를

끄는이유는또있다.점점늘어나는1인

가구와개인소비의증가는적은양,작

은크기의상품에주목해야하는중요한

이유다.

마지막으로기본기능에충실한전자

제품들이인기를끌고있다.이는한두

가지핵심적니즈(Needs)에기반하되추

가적기능을제거한저가상품으로시장

을공략하되초저가상품과는차별화돼

있다.요즘넷북(Net-Book)시장의폭

발적인성장세만보더라도더이상설명

이필요없는트렌드로보인다.

사회(Society):기업의사회적책임을

다하라

사회적으로나타난트렌드에서기업들

이가장주목해야할것은CSR(Corporate

SocialResponsibility),즉기업의사회

적책임이다.피할수없는트렌드다.이

제CSR는할것인가말것인가의문제

가아닌‘의무’가되어가고있다.따라

서2009년에는‘어떻게CSR를잘할것

인가’를고민하는기업이현명하다고

할수있다.불황인데CSR가웬말이냐

고?내코가석잔데사회적공익까지생

각하라고?어쩌면2009년이지독한불

황일것이라는예측과CSR에주목하라

는이말은모순처럼들릴지도모른다.

하지만불황기에까다로워진고객들의

눈높이를맞추기위해CSR를간과할수

없다는사실을기억해야한다.

CSR가꼭돈드는일은아니라는사

실은 고무 신발을 만드는 크록스

(CROCS)를통해

알수있다.

사진처럼고무로

만들어진크록스

의신발은잘닳는다는단점을갖고있

다.그리고이고무신발이그대로버려

진다면환경오염에악영향을끼칠수밖

에없다는사실은너무도뻔했다.그래

서크록스는한가지아이디어를생각해

냈다.먼저버려지는고무신발들을회

사차원에서수거하도록했다.그리고

이것들을녹여서‘재활용신발’을만들

었다.그리고이신발들을어떻게했을

까.이것들은바로아프리카아이들에게

선물로보내졌다.비록상품가치가떨

어지는신발이었지만그것을아프리카

사람들에게무료로나누어줌으로써크

록스는사회적책임을다하는착한기업

이될수있었다.

문화(Culture):공감과소통으로

접근하라

‘무한~도전!’,‘1박~2일!’,‘패떳(‘패밀리

가떴다’의준말)’,‘우결(‘우리결혼했어

요’의준말)’.최근TV예능프로그램시

장을장악하고있는코너들이다.이들의

공통점은리얼리티(reality)프로그램이

라는것.리얼리티프로그램이란말그

대로실제상황을보여주는것을말한

다.세부적인대본없이콘셉트,혹은상

황만이주어진상황에서출연자들이자

유롭게있는그대로의모습을보여준다.

이러한리얼리티프로그램의강세는세

계적인현상이다.

왜이렇게리얼리티프로그램이인기

를얻는것일까.해답은‘공감’혹은‘소

통’이라는단어에있다.리얼리티프로

그램은대부분시청자가쉽게공감할수

있는소재로구성돼있다.이러한공감과

소통의문화는비즈니스에서도중요한

트렌드요소로작용한다.소비자는이제

단순히내물건을사주는,나와동떨어진

객체가아니다.우리는그들의생활속으

로들어가그들과소통하며공감을이끌

어내야한다.

고객의이야기를재구성한CF,그들

의이야기를담은제품등고객과직접

적으로연결된고리를만들어마케팅을

하는것은소비자와소통하는직접적인

방법이될것이다.또한고객의마음을

어루만져 줄 수 있는 감성적인 터치

(Touch)역시중요한요소다.

사람(People):남자들을주목하라

2008년4월밀라노에서개최된가구박

람회(iSaloni2008,Eurocucina)에서포

르쉐디자인(PorcheDesign)은독일의

명품주방가구업체포겐폴(Poggenphol)

과합작으로남성들을타깃으로한주방

가구P’7340을선보였다.스포츠카의

대명사인포르쉐의디자인이주방에적

용된모습은과연어떨까.P’7340은모

든장식장에손잡이를없애고터치센서

로작동하도록디자인됐으며벽에설치

하는조명시스템조작부에액정표시장

치(LCD)를탑재하고하이테크오디오와

비디오기능까지갖췄다.

전형적인여성소비시장으로인식돼

온시장에남성고객들이등장하고있

다.온라인쇼핑몰지마켓(G-Market)

의조사에따르면주방조리기구의구

입고객중40%는남성이라고한다.또

남성화장품시장은전세계적으로30억

달러의규모로‘화장하는남성’은세계

적인흐름이라고할수있다.

세계경영연구원우연주연구원[email protected]

2009년휩쓸4대트렌드2009트렌드,그속에기업경영해답이있다

2009년에는어떤트렌드가주목받을까.불황일수록까다로워지는소비자들의입맛에맞는제품과서비스를제공하기위한,시장에서소위‘먹히는’것들을찾기위한기업들의발걸음이바쁘다.지금기업에가장중요한것은그들이어떤트렌드에특히집중해야할지, 그것을어떻게사업에적용할수있을지고민하는일이다. 본지는한국트렌드연구소, 제일기획,삼성경제연구소,리드앤리더등여러전문기관들이꼽은2009트렌드들을종합,기업들이주목해야할4가지대표트렌드를소개한다.-편집자주

이토추상사는어떻게오일쇼크를

예측했을까.미래전문가들을기

용하거나복잡한툴을써서한것이아

니다.이토추의기획담당임원이었던세

지마류조가신문기사만으로예측한것

이다.그는대표적친미국가인사우디

아라비아조차이스라엘과갈등의수위

를높여가고있다는데주목했다.이후

아랍관련뉴스를추적하기시작한그는

다른사람에게는큰의미가없을수도

있는아랍산유국장관들의잦은모임

등을꾸준히스크랩했다.그결과‘아랍

산유국들의인내심이한계에달했으며

서방국가들의이스라엘원조에제동을

걸기위해기습공격을감행할가능성이

높다’는결론을내렸다.그리고만일기

습한다면유대인최대의명절인욤키푸

르(YomKipur)기간일것이라고확신

했다.그는‘최근국제정세분석:중동전

쟁재발및석유가격폭등가능성’이라

는보고서를상부에제출했고임원회의

는극비리에이보고서를채택했다.그

리고이토추상사는석유를사모으기시

작했던것이다.세계적정보기관조차예

측하지못한1973년의오일쇼크,그것

을한개인이신문기사만으로예측해낸

이사례는세계를깜짝놀라게했다.그

리고정확한예측이얼마나‘돈벌이’가

되는지널리알리는계기가됐다.

최근많은기업들이앞에서소개한일

본의이토추상사와같이미래를예측해

돈을벌고싶어한다.그래서경쟁사보

다더빨리미래트렌드를읽으려고발

을동동거리고있다.도대체트렌드가

무엇이기에그럴까.‘미래,진화의코드

를읽어라’의저자마티아스호르크스

(MatthiasHorx)는트렌드를‘현재에

일어나는변화과정,즉변화하고있는

흐름’이라고정의했다.의미는간단하

다.하지만현실의다양한현상속에서

트렌드를정확히예측하는것은여간어

려운일이아니다.그러기위해어떻게

해야만할까.머리가아파당황하는당

신,걱정하지마라.트렌드의출발점,즉

우리사회현상속에숨어있는트렌드

의징후를파악하면간단히트렌드를찾

을수있다.

징후포착1.숨은욕구를찾아라

트렌드의징후를포착하기전에우선주

목해야할것은인간의‘욕구’다.인간은

누구나욕구가생기면그것을채우고싶

어하는본능을가지고있다.욕구야말

로인간의행위와사고의동기가되는

부분이고,새로운변화의출발점이자에

너지가된다.욕구를해소하는과정에서

나오는에너지가모여하나의트렌드를

만드는것이다.바로트렌드란상품과

문화에투영된새로운욕구의흐름이다.

보통새로운상품이출현하면그것이트

렌드냐,유행이냐는논란이발생한다.

하지만트렌드를정의하면이런논란은

불필요해진다.트렌드는새로운상품그

자체가아니라그상품의대중적인기에

투영된새로운욕구가트렌드가되는것

이다.

인간의욕구에는생명유지를위한생

리적인욕구외에지위·권력에대한욕

구,애정욕구,성취욕구,존재확인욕

구,자기완성욕구등의심리적욕구가

있다.이러한욕구들이바탕이돼인간

은결핍을느끼고채워지지못한부분을

보충하려는의지가생긴다.이결핍을

채우려고몸과마음을움직이게되는에

너지가나오는것이다.그것이한개인

이나한분야가아닌다양한분야에서

등장할때우리는그것에트렌드라는이

름을붙일수있다.

현재의트렌드는과거트

렌드들의 결과물이

다.더본질적으로

말하면인간이더

행복하게 살겠

다고발버둥친

숱한욕구의결

과물들이다.여

기에는기존의관

습·습관·이데올로기·제

도·법·사회시스템같은요소들이포함

된다.현재는당연히어떤욕구들이트

렌드화한것의산물이다.과거의결핍이

해소된상태인것이다.그러나해소는

‘만족’을의미하는것이아니다.결핍의

해결과정에서사회적타협을하는경우

가더많다.더구나인간은새로운것을

추구하려는근본적욕구를가지고있다.

따라서새로움·편리함·행복등에대한

결핍으로부터오는해결의욕구는완전

히사라지지않는다.아니,변화된사회

에적응해가면서오히려다른차원에서

더커진다.이로부터새로운욕구가생

기고,사회적으로공감대를넓혀가면서

새로운트렌드가시작된다.이런끝도

없는결핍감이트렌드를만들고,또어

디에선가부터새로운트렌드가시작되

는것이다.그러므로트렌드의징후를

추적하려면먼저우리마음속에서일어

나고있는욕구에주목해야한다.

욕구가투영돼트렌드를만든하나의

사례를살펴보자.최근개인이하나의

회사처럼그들의창조력을발휘하는것

이하나의트렌드로자리잡았다.특히

웹을통한활동이활발해졌다.기발한

아이디어로만든동영상을유튜브에올

려공유하거나블

로그를 자

기취향대로꾸미는식이다.그런데이

런트렌드가나타난것은인간의어떤

욕구가투영된것일까.타인에게인정받

고싶어하는자기완성의욕구,그리고

자기만의것을가지고싶어하는욕구가

투영된트렌드다.이러한트렌드를정확

히포착해성공한제품의사례로는기아

자동차의‘쏘울’이있다.쏘울은차내

인테리어를개인이선택할수있는‘자

동차의DIY’를표방한제품으로,불황

에도불구하고발매된이후젊은층을

중심으로폭발적인반응을얻고있다.

징후포착2.배후에숨어있는새로움에

주목하라

그런데도대체트렌드의징후란어떤모

습일까.앞서트렌드란변화의흐름이라

고했다.그렇다면변화의시초,즉새로

운것이징후의모습이아닐까.즉,징후

를찾기위해서는어떤현상의배후에

있는‘새로움’을관찰하는것이다.이해

를돕기위해남성화장품시장을예로

들어보자.남성화장품시장의매출액

을살펴봤더니1990년대중후반부터급

성장했다.1997년에약1750억원규모

였던것이그다음해에1900억원을상

돈되는트렌드,징후를포착하라트렌드를포착하는자,미래를지배한다

일본의이토추종합상사는1973년오일쇼크를정확히예측해세계를놀라게했다.중동전쟁으로석유값이큰폭으로상승할것이라는것을미리간파한이토추상사는석유를사모으기시작했다.이예측은그대로적중,배럴당3달러2센트였던석유가격은이듬해11달러60센트대까지치솟았다.이토추상사는어떻게오일쇼크를정확히예측했을까.이토추상사의사례처럼오늘날많은기업들은트렌드를읽는것이돈이된다는것을잘알고있다. 미래시장을선점하기위해, 그리고새로운신제품을개발하기위해미래트렌드를읽는기술은기업에있어매우중요한요소이기때문이다. 당장눈앞에보이는이익에만매달리다가는대기업이라도 10년을버티지못한다. 그러면트렌드를찾기위해어떻게해야할까. 무턱대고찾다가는길을잃기십상이다.한국트렌드연구소가펴낸책‘트렌드워칭’에서제시하는내용을토대로트렌드를읽기위한지름길을자세히알아보자.-편집자주

결핍

트렌드가만들어지는과정

결핍

욕구

변화

욕구

트렌드 트렌드

트렌드인프라

차내인테리어를직접선택할수있게한기아자동차‘쏘울(SOUL)’

이토추상사는어떻게오일쇼크를

예측했을까.미래전문가들을기

용하거나복잡한툴을써서한것이아

니다.이토추의기획담당임원이었던세

지마류조가신문기사만으로예측한것

이다.그는대표적친미국가인사우디

아라비아조차이스라엘과갈등의수위

를높여가고있다는데주목했다.이후

아랍관련뉴스를추적하기시작한그는

다른사람에게는큰의미가없을수도

있는아랍산유국장관들의잦은모임

등을꾸준히스크랩했다.그결과‘아랍

산유국들의인내심이한계에달했으며

서방국가들의이스라엘원조에제동을

걸기위해기습공격을감행할가능성이

높다’는결론을내렸다.그리고만일기

습한다면유대인최대의명절인욤키푸

르(YomKipur)기간일것이라고확신

했다.그는‘최근국제정세분석:중동전

쟁재발및석유가격폭등가능성’이라

는보고서를상부에제출했고임원회의

는극비리에이보고서를채택했다.그

리고이토추상사는석유를사모으기시

작했던것이다.세계적정보기관조차예

측하지못한1973년의오일쇼크,그것

을한개인이신문기사만으로예측해낸

이사례는세계를깜짝놀라게했다.그

리고정확한예측이얼마나‘돈벌이’가

되는지널리알리는계기가됐다.

최근많은기업들이앞에서소개한일

본의이토추상사와같이미래를예측해

돈을벌고싶어한다.그래서경쟁사보

다더빨리미래트렌드를읽으려고발

을동동거리고있다.도대체트렌드가

무엇이기에그럴까.‘미래,진화의코드

를읽어라’의저자마티아스호르크스

(MatthiasHorx)는트렌드를‘현재에

일어나는변화과정,즉변화하고있는

흐름’이라고정의했다.의미는간단하

다.하지만현실의다양한현상속에서

트렌드를정확히예측하는것은여간어

려운일이아니다.그러기위해어떻게

해야만할까.머리가아파당황하는당

신,걱정하지마라.트렌드의출발점,즉

우리사회현상속에숨어있는트렌드

의징후를파악하면간단히트렌드를찾

을수있다.

징후포착1.숨은욕구를찾아라

트렌드의징후를포착하기전에우선주

목해야할것은인간의‘욕구’다.인간은

누구나욕구가생기면그것을채우고싶

어하는본능을가지고있다.욕구야말

로인간의행위와사고의동기가되는

부분이고,새로운변화의출발점이자에

너지가된다.욕구를해소하는과정에서

나오는에너지가모여하나의트렌드를

만드는것이다.바로트렌드란상품과

문화에투영된새로운욕구의흐름이다.

보통새로운상품이출현하면그것이트

렌드냐,유행이냐는논란이발생한다.

하지만트렌드를정의하면이런논란은

불필요해진다.트렌드는새로운상품그

자체가아니라그상품의대중적인기에

투영된새로운욕구가트렌드가되는것

이다.

인간의욕구에는생명유지를위한생

리적인욕구외에지위·권력에대한욕

구,애정욕구,성취욕구,존재확인욕

구,자기완성욕구등의심리적욕구가

있다.이러한욕구들이바탕이돼인간

은결핍을느끼고채워지지못한부분을

보충하려는의지가생긴다.이결핍을

채우려고몸과마음을움직이게되는에

너지가나오는것이다.그것이한개인

이나한분야가아닌다양한분야에서

등장할때우리는그것에트렌드라는이

름을붙일수있다.

현재의트렌드는과거트

렌드들의 결과물이

다.더본질적으로

말하면인간이더

행복하게 살겠

다고발버둥친

숱한욕구의결

과물들이다.여

기에는기존의관

습·습관·이데올로기·제

도·법·사회시스템같은요소들이포함

된다.현재는당연히어떤욕구들이트

렌드화한것의산물이다.과거의결핍이

해소된상태인것이다.그러나해소는

‘만족’을의미하는것이아니다.결핍의

해결과정에서사회적타협을하는경우

가더많다.더구나인간은새로운것을

추구하려는근본적욕구를가지고있다.

따라서새로움·편리함·행복등에대한

결핍으로부터오는해결의욕구는완전

히사라지지않는다.아니,변화된사회

에적응해가면서오히려다른차원에서

더커진다.이로부터새로운욕구가생

기고,사회적으로공감대를넓혀가면서

새로운트렌드가시작된다.이런끝도

없는결핍감이트렌드를만들고,또어

디에선가부터새로운트렌드가시작되

는것이다.그러므로트렌드의징후를

추적하려면먼저우리마음속에서일어

나고있는욕구에주목해야한다.

욕구가투영돼트렌드를만든하나의

사례를살펴보자.최근개인이하나의

회사처럼그들의창조력을발휘하는것

이하나의트렌드로자리잡았다.특히

웹을통한활동이활발해졌다.기발한

아이디어로만든동영상을유튜브에올

려공유하거나블

로그를 자

기취향대로꾸미는식이다.그런데이

런트렌드가나타난것은인간의어떤

욕구가투영된것일까.타인에게인정받

고싶어하는자기완성의욕구,그리고

자기만의것을가지고싶어하는욕구가

투영된트렌드다.이러한트렌드를정확

히포착해성공한제품의사례로는기아

자동차의‘쏘울’이있다.쏘울은차내

인테리어를개인이선택할수있는‘자

동차의DIY’를표방한제품으로,불황

에도불구하고발매된이후젊은층을

중심으로폭발적인반응을얻고있다.

징후포착2.배후에숨어있는새로움에

주목하라

그런데도대체트렌드의징후란어떤모

습일까.앞서트렌드란변화의흐름이라

고했다.그렇다면변화의시초,즉새로

운것이징후의모습이아닐까.즉,징후

를찾기위해서는어떤현상의배후에

있는‘새로움’을관찰하는것이다.이해

를돕기위해남성화장품시장을예로

들어보자.남성화장품시장의매출액

을살펴봤더니1990년대중후반부터급

성장했다.1997년에약1750억원규모

였던것이그다음해에1900억원을상

돈되는트렌드,징후를포착하라트렌드를포착하는자,미래를지배한다

일본의이토추종합상사는1973년오일쇼크를정확히예측해세계를놀라게했다.중동전쟁으로석유값이큰폭으로상승할것이라는것을미리간파한이토추상사는석유를사모으기시작했다.이예측은그대로적중,배럴당3달러2센트였던석유가격은이듬해11달러60센트대까지치솟았다.이토추상사는어떻게오일쇼크를정확히예측했을까.이토추상사의사례처럼오늘날많은기업들은트렌드를읽는것이돈이된다는것을잘알고있다. 미래시장을선점하기위해, 그리고새로운신제품을개발하기위해미래트렌드를읽는기술은기업에있어매우중요한요소이기때문이다. 당장눈앞에보이는이익에만매달리다가는대기업이라도 10년을버티지못한다. 그러면트렌드를찾기위해어떻게해야할까. 무턱대고찾다가는길을잃기십상이다.한국트렌드연구소가펴낸책‘트렌드워칭’에서제시하는내용을토대로트렌드를읽기위한지름길을자세히알아보자.-편집자주

결핍

트렌드가만들어지는과정

결핍

욕구

변화

욕구

트렌드 트렌드

트렌드인프라

차내인테리어를직접선택할수있게한기아자동차‘쏘울(SOUL)’

회하다가2002년에는3100억원,2005

년에는3560억원에이른다.급격히증

가한매출액을통해1990년대중반이후

부터남성들이화장품에관심을갖기시

작한것을알수있다.남성들이갑자기

화장품에관심을가진이유는무엇일까.

단순히여자들에게잘보이고싶어서라

든지유행이라는이유만으로는설명하

기어렵다.1990년대말의한국에뭔가

‘새로움’이있었던것이아닐까.1997년

외환위기를겪으면서기업들은서둘러

살아남기위해구조조정에나섰고,가장

손쉽고빠른대책으로등장한것이대량

해고,명예퇴직같은인력구조조정이었

다.이갑작스러운변화는직장내의생

존경쟁을더욱치열하게만들었다.외모

가경쟁력이되는시대에취업문을두드

리기위해,잘다니던직장에서해고되

지않기위해,대외적인비즈니스를더

잘풀어가기위해남자들도외모에신경

쓰기시작했다.이러한환경은곧남성

화장품의수요증가로나타났던것이다.

남성화장품의꾸준한성장뒤에는‘경

쟁력향상을위한외모가꾸기욕구’라

는새로운에너지가있었

던것이다.

징후포착3.세상을몇가지영역으로

나눠관찰하라

징후란현상속에숨어있는새로움이라

는것을알았다.이제문제는‘어디서징

후를관찰할것인가’이다.오늘날세상

은너무넓고변화는너무일상적이다.

따라서좀더효과적으로징후를관찰하

지않으면정보과잉의바다에서허우적

거리다가빠져죽기십상이다.징후를

효과적으로관찰하기위해서는징후가

출현하는세상을몇가지영역으로나누

어볼필요가있다.법,혹은제도의변

화,여론의쟁점,인구통계,신상품,새

로운문화현상,라이프스타일,신기술의

출현으로관찰영역을구분하고그속에

서트렌드의징후를찾아보자.

법,혹은제도의변화

법이나제도는사회의기본틀에해당하

기때문에가장보수적이다.변화라는

단어에서흔히떠올리게되는신속함과

는거리가멀다.하지만그렇기때문에

법이나제도가변하면사회적파장이무

척크고예상하지못했던많은변화들이

생긴다.2008년1월부터시작된호주제

폐지와관련된민법개정을예로들어보

자.여기서주목해야할것은호주제폐

지의주역인여성들의내부에서새롭게

피어날욕구다.양성평등사회를앞당

기려는욕구는여성에게있기

때문이다.이러한제도의변

화후에남녀평등을위한새로운

욕구는직장,가정등사회다방면

에서다양하게분출될것으로예측

해볼수있다.

여론의쟁점

우리사회에는늘이슈로떠오르는

문제들이있다.사람들은그이슈에

관심을보인다.그리고관심이모인만

큼그곳에서새로운변화들이잉태되곤

한다.2008년5월전국적으로번진미

국산쇠고기수입반대촛불시위는우

리사회에많은변화를이끌어냈다.

정부가안전하다고수차례강조했음

에도불구하고많은사람들이촛불시위

에참여한이유는무엇일까.단순히반

정부적인행동이었을까.그렇지않다.

그안에는위험회피의욕구가숨어있

다.인터넷이라는매체를통해‘미국산

쇠고기가위험할수도있다’는수많은

데이터를접한사람들은위험회피욕구

를충족시키기위해시위에참석했다.

이런위험회피의욕구를충족시키고,

신뢰를주는기업의제품이성공하리라

는것을알수있다.

이처럼여론의영역에서나타나는쟁

점들을살펴보면새로운징후들이숨어

있는경우가많다.따라서트렌드징후

를찾기위해서는여론의찬반논쟁에

매몰되기보다그배후에자리잡은욕

구,새로운요소에주목할필요가있는

것이다.

인구통계

인구통계는변화를예측할수있는주요

변수다.인구통계는향후몇년,몇십년

에걸친변화의바탕을이룬다.따라서5

년에한번씩발표되는통계청의인구주

택센서스결과는물론이고매달각종

기관이발표하는통계지수에도관심을

기울일필요가있다.

최근의인구통계조사를살펴보면

0~4세의인구분포가계속줄고있는

것을알수있다.이러한결과로어떤트

렌드를예측할수있을까.산부인과의

폐업,유아복,장난감시장의축소등이

현재진행되고있음을알수있다.이어

서이아이들이초등학교에들어가는

3~4년후에는초등교육시장역시축소

될것을예측할수있다.

신상품

신상품영역에서주목해야할것은‘상

품이얼마나신선한가?’가아니다.디자

인적특이점이나독특한마케팅방식도

아니다.그런데에주목해봤자모방제

품이나2등상품이나올뿐이다.주목해

야할것은신상품에접속된‘새로운코

드’다.기존에없던럭셔리요소를가미

했는지,친환경이라는이미지를부각시

키고있는지,여태까지상품화되지않았

던새로운영역을개척했는지같은것들

말이다.

예를들어TV홈쇼핑을통해‘공무원

시험준비온라인수강권’이나‘캐나다

이민상품’이등장하기시작했다.일반

적으로쇼핑이라고하면떠올리게되는

손으로만질수있는유형의상품대신

무형의권리나서비스가판매대상이된

것이다.매장에가면물건을볼수있고

그자리에서구매를결정할수있는유

형의상품과달리무형의상품과서비스

는소비자가일일이찾아가서복잡한절

차를거치며시간과노력을투자해야하

는것들이다.따라서짧은시간동안판

매자가제공하는정보만믿고투자할수

있는상품으로는적당하지않다.그런데

도이런무형의상품과서비스가홈쇼핑

에서성공적으로판매되고있는이유는

무엇일까.

여기서‘시간에쫓기고복잡한사회

생활에지친소비자들이가격보다시간

과노력을더중시하기시작한것은아

닐까?’라는의문을던져볼수있다.돈

은좀지불하더라도내시간과노력을

줄여줄상품에마음이더쏠리는것이

다.그렇다면앞으로소비자의시간을

줄여주는상품이나서비스라면유·무형

여부와상관없이소비자의욕구를만족

시킬수있다는예측이가능하다.

새로운문화현상

새로운문화현상에는‘반드시’라고해

도좋을만큼새로

운문화소비층과

소비감성이숨어

있다.새로운문화

현상의영역은대

중적인기를한몸

에받는방송이나

영화뿐만아니라

새롭게시도되는

다양한장르에걸

친다. 예를 들어

만화캐릭터의인

기로부터비롯된

코스프레 (cos-

tume play의준

말:애니메이션이

나만화의캐릭터,혹은인기연예인들

이하고있는의상을꾸미어입고촬영

회나행사,기타장소에서놀거나‘전시’

하는행위)를비롯해개인의다양한의

사표현방식중하나로등장한합성사진

만들기등이그렇다.우리는이런문화

현상배후에있는소비층의성격과소비

감성의변화를통해트렌드징후를추적

할수있다.

라이프스타일

전화나e메일로의사소통을하는대신,

휴대전화의문자메시지를이용하는사

람들이늘고있는라이프스타일에주목

해보자.이러한라이프스타일을면밀히

관찰하면직접적인대면네트워크대신

간접적인소통의네트워크가점점더발

달할가능성을예측할수있다.이것은

복잡해진사회속에서개인이네트워크

유지에쏟는시간과번거로움을피해자

유와편리함을확보하고자하는욕구에

서비롯되었다.이처럼라이프스타일의

변화를초래하는현상에는늘새로운트

렌드의징후가존재한다.

혁신적 신기술

은삶을변화시킨

다.만일그것이새

로운에너지(석유,

석탄과같은)와관

련된것이라면인

류의삶을근본적

으로바꿀핵폭풍

이될수있다.그

래서우리는신기

술의동향에늘관

심을기울여야한

다.유비쿼터스,나

노공학,생명공학,

양자역학같은어

려운분야에대해서

도기초적인지식과뉴스정도는챙겨야

한다.그러나신기술에관심은늘열어

놓되우리가정말로주목해야할것은

‘그기술이상용화됐을때인간의어떤

욕구와결합할것인가?’이다.거꾸로말

하면사람들이그신기술에어떤욕구를

투영할것인지,그랬을때비용대비효

용의경제적가치가있는지가중요한것

이다.예를들어전자책기술은이미10

여년전부터가능성이열려있었다.하

지만종이책이주는편리함과익숙함을

대체할수없었기때문에그수많은장

점에도불구하고대중화되지못했다.

징후란표면에나타난현상이아니라

그현상의배후에자리하고있는새로

운욕구에서시작한다.따라서현상에

매몰되지않고배후를추적해야한다.

배후에있는진짜새로움을찾아내는

것이곧‘징후발견’인것이다.만일남

보다앞서그런징후를찾았다면당신

은미래를볼수있는기회를얻은것이

다.커다란이익을눈앞에두고있는셈

이다.

세계경영연구원이경민연구원[email protected]

회하다가2002년에는3100억원,2005

년에는3560억원에이른다.급격히증

가한매출액을통해1990년대중반이후

부터남성들이화장품에관심을갖기시

작한것을알수있다.남성들이갑자기

화장품에관심을가진이유는무엇일까.

단순히여자들에게잘보이고싶어서라

든지유행이라는이유만으로는설명하

기어렵다.1990년대말의한국에뭔가

‘새로움’이있었던것이아닐까.1997년

외환위기를겪으면서기업들은서둘러

살아남기위해구조조정에나섰고,가장

손쉽고빠른대책으로등장한것이대량

해고,명예퇴직같은인력구조조정이었

다.이갑작스러운변화는직장내의생

존경쟁을더욱치열하게만들었다.외모

가경쟁력이되는시대에취업문을두드

리기위해,잘다니던직장에서해고되

지않기위해,대외적인비즈니스를더

잘풀어가기위해남자들도외모에신경

쓰기시작했다.이러한환경은곧남성

화장품의수요증가로나타났던것이다.

남성화장품의꾸준한성장뒤에는‘경

쟁력향상을위한외모가꾸기욕구’라

는새로운에너지가있었

던것이다.

징후포착3.세상을몇가지영역으로

나눠관찰하라

징후란현상속에숨어있는새로움이라

는것을알았다.이제문제는‘어디서징

후를관찰할것인가’이다.오늘날세상

은너무넓고변화는너무일상적이다.

따라서좀더효과적으로징후를관찰하

지않으면정보과잉의바다에서허우적

거리다가빠져죽기십상이다.징후를

효과적으로관찰하기위해서는징후가

출현하는세상을몇가지영역으로나누

어볼필요가있다.법,혹은제도의변

화,여론의쟁점,인구통계,신상품,새

로운문화현상,라이프스타일,신기술의

출현으로관찰영역을구분하고그속에

서트렌드의징후를찾아보자.

법,혹은제도의변화

법이나제도는사회의기본틀에해당하

기때문에가장보수적이다.변화라는

단어에서흔히떠올리게되는신속함과

는거리가멀다.하지만그렇기때문에

법이나제도가변하면사회적파장이무

척크고예상하지못했던많은변화들이

생긴다.2008년1월부터시작된호주제

폐지와관련된민법개정을예로들어보

자.여기서주목해야할것은호주제폐

지의주역인여성들의내부에서새롭게

피어날욕구다.양성평등사회를앞당

기려는욕구는여성에게있기

때문이다.이러한제도의변

화후에남녀평등을위한새로운

욕구는직장,가정등사회다방면

에서다양하게분출될것으로예측

해볼수있다.

여론의쟁점

우리사회에는늘이슈로떠오르는

문제들이있다.사람들은그이슈에

관심을보인다.그리고관심이모인만

큼그곳에서새로운변화들이잉태되곤

한다.2008년5월전국적으로번진미

국산쇠고기수입반대촛불시위는우

리사회에많은변화를이끌어냈다.

정부가안전하다고수차례강조했음

에도불구하고많은사람들이촛불시위

에참여한이유는무엇일까.단순히반

정부적인행동이었을까.그렇지않다.

그안에는위험회피의욕구가숨어있

다.인터넷이라는매체를통해‘미국산

쇠고기가위험할수도있다’는수많은

데이터를접한사람들은위험회피욕구

를충족시키기위해시위에참석했다.

이런위험회피의욕구를충족시키고,

신뢰를주는기업의제품이성공하리라

는것을알수있다.

이처럼여론의영역에서나타나는쟁

점들을살펴보면새로운징후들이숨어

있는경우가많다.따라서트렌드징후

를찾기위해서는여론의찬반논쟁에

매몰되기보다그배후에자리잡은욕

구,새로운요소에주목할필요가있는

것이다.

인구통계

인구통계는변화를예측할수있는주요

변수다.인구통계는향후몇년,몇십년

에걸친변화의바탕을이룬다.따라서5

년에한번씩발표되는통계청의인구주

택센서스결과는물론이고매달각종

기관이발표하는통계지수에도관심을

기울일필요가있다.

최근의인구통계조사를살펴보면

0~4세의인구분포가계속줄고있는

것을알수있다.이러한결과로어떤트

렌드를예측할수있을까.산부인과의

폐업,유아복,장난감시장의축소등이

현재진행되고있음을알수있다.이어

서이아이들이초등학교에들어가는

3~4년후에는초등교육시장역시축소

될것을예측할수있다.

신상품

신상품영역에서주목해야할것은‘상

품이얼마나신선한가?’가아니다.디자

인적특이점이나독특한마케팅방식도

아니다.그런데에주목해봤자모방제

품이나2등상품이나올뿐이다.주목해

야할것은신상품에접속된‘새로운코

드’다.기존에없던럭셔리요소를가미

했는지,친환경이라는이미지를부각시

키고있는지,여태까지상품화되지않았

던새로운영역을개척했는지같은것들

말이다.

예를들어TV홈쇼핑을통해‘공무원

시험준비온라인수강권’이나‘캐나다

이민상품’이등장하기시작했다.일반

적으로쇼핑이라고하면떠올리게되는

손으로만질수있는유형의상품대신

무형의권리나서비스가판매대상이된

것이다.매장에가면물건을볼수있고

그자리에서구매를결정할수있는유

형의상품과달리무형의상품과서비스

는소비자가일일이찾아가서복잡한절

차를거치며시간과노력을투자해야하

는것들이다.따라서짧은시간동안판

매자가제공하는정보만믿고투자할수

있는상품으로는적당하지않다.그런데

도이런무형의상품과서비스가홈쇼핑

에서성공적으로판매되고있는이유는

무엇일까.

여기서‘시간에쫓기고복잡한사회

생활에지친소비자들이가격보다시간

과노력을더중시하기시작한것은아

닐까?’라는의문을던져볼수있다.돈

은좀지불하더라도내시간과노력을

줄여줄상품에마음이더쏠리는것이

다.그렇다면앞으로소비자의시간을

줄여주는상품이나서비스라면유·무형

여부와상관없이소비자의욕구를만족

시킬수있다는예측이가능하다.

새로운문화현상

새로운문화현상에는‘반드시’라고해

도좋을만큼새로

운문화소비층과

소비감성이숨어

있다.새로운문화

현상의영역은대

중적인기를한몸

에받는방송이나

영화뿐만아니라

새롭게시도되는

다양한장르에걸

친다. 예를 들어

만화캐릭터의인

기로부터비롯된

코스프레 (cos-

tume play의준

말:애니메이션이

나만화의캐릭터,혹은인기연예인들

이하고있는의상을꾸미어입고촬영

회나행사,기타장소에서놀거나‘전시’

하는행위)를비롯해개인의다양한의

사표현방식중하나로등장한합성사진

만들기등이그렇다.우리는이런문화

현상배후에있는소비층의성격과소비

감성의변화를통해트렌드징후를추적

할수있다.

라이프스타일

전화나e메일로의사소통을하는대신,

휴대전화의문자메시지를이용하는사

람들이늘고있는라이프스타일에주목

해보자.이러한라이프스타일을면밀히

관찰하면직접적인대면네트워크대신

간접적인소통의네트워크가점점더발

달할가능성을예측할수있다.이것은

복잡해진사회속에서개인이네트워크

유지에쏟는시간과번거로움을피해자

유와편리함을확보하고자하는욕구에

서비롯되었다.이처럼라이프스타일의

변화를초래하는현상에는늘새로운트

렌드의징후가존재한다.

혁신적 신기술

은삶을변화시킨

다.만일그것이새

로운에너지(석유,

석탄과같은)와관

련된것이라면인

류의삶을근본적

으로바꿀핵폭풍

이될수있다.그

래서우리는신기

술의동향에늘관

심을기울여야한

다.유비쿼터스,나

노공학,생명공학,

양자역학같은어

려운분야에대해서

도기초적인지식과뉴스정도는챙겨야

한다.그러나신기술에관심은늘열어

놓되우리가정말로주목해야할것은

‘그기술이상용화됐을때인간의어떤

욕구와결합할것인가?’이다.거꾸로말

하면사람들이그신기술에어떤욕구를

투영할것인지,그랬을때비용대비효

용의경제적가치가있는지가중요한것

이다.예를들어전자책기술은이미10

여년전부터가능성이열려있었다.하

지만종이책이주는편리함과익숙함을

대체할수없었기때문에그수많은장

점에도불구하고대중화되지못했다.

징후란표면에나타난현상이아니라

그현상의배후에자리하고있는새로

운욕구에서시작한다.따라서현상에

매몰되지않고배후를추적해야한다.

배후에있는진짜새로움을찾아내는

것이곧‘징후발견’인것이다.만일남

보다앞서그런징후를찾았다면당신

은미래를볼수있는기회를얻은것이

다.커다란이익을눈앞에두고있는셈

이다.

세계경영연구원이경민연구원[email protected]

트렌드를예측하는것은생각만큼

어렵지않다.누구나조금만관심

을갖는다면미래사회의모습을어느

정도가늠할수있다.서점에는트렌드

와미래에관련된수많은책들이있고

잡지에는올해의전망,예측기사가실

리고인터넷에도미래를연구하는사람

들의자료가올라오기때문이다.고령

화,나노기술,친환경에너지등몇가지

메가트렌드는이미익숙하며풍부한자

료들이있다.따라서경영자들은단순히

미래를예측하는것에서나아가우리기

업에의미있는트렌드가무엇인지구분

할수있는안목이필요하다.

기업이고객을고소하는시대가왔다

기업들이자기고객을고소했다고?그렇

다.실제로몇년전미국음반업계에서

일어난일이다.미국음반

협 회 (RIAA: Record

IndustryAssociationof

America)가MP3파일을

다운로드받은사람들을

상대로소송을제기한것

이다.음반사들은왜자신

들의고객이었던사람들

을공격하게된걸까.바로

시대적변화가비즈니스

판도를바꿨기때문이다.

컴퓨터가보급되고인터

넷접속비용역시내려갔

다.오디오사운드를압축

해용량을줄이면서도음

질을좋게유지할수있는

소프트웨어가개발됐다.그리고버튼하

나면이런음원을무수히복제할수있게

됐다.인터넷사용자들은돈한푼들이

지않고마음껏음악을듣고있었다.

만일이들이인터넷을비롯한기술발

달이음반산업에어떤영향을미칠지

생각했다면음원판매서비스인아이튠

즈(iTunes)는이들의주도로더일찍탄

생하지않았을까.미래를예측하는것은

생태계를살펴보는것과같다.서로연

관된세계속에서어떤것이시장에직

간접적으로영향을미칠지쉽게알아내

기어렵다.

따라서우리기업의제품이나서비스

의미래를알고싶다면이것을둘러싼

자연적,기술적,사회적환경등다양한

요소를고려해야한다.

변화를감지하라:스티프(STEEP)분석

이때사용할수있는유용한분석도구가

있다.스티프(STEEP)분석이다.STEEP

는사회(Society),기술(Technology),경

제(Economics),생태(Ecology),정치

(Politics)의앞글자를딴것이다.여기서

는우리기업과직접관련이없어보이는

트렌드라도사회에광범위하게영향을

미친다면고려해보아야한다.

초콜릿을예로들어보자.사회적으로

는초콜릿으로인해비만이나당뇨병확

산이문제가될수있고경제적으로는환

율변동으로인해원료인카카오의수입

가격이출렁일수있다.기술적으로는

RFID(RadioFrequencyIdentification)

와같은첨단포장기술이발달해제품의

분포나도난여부등을알려줄수도있다.

환경적으로는카카오재배로인해열

대우림이피해를볼수도있고정치적으

로는비만문제에대한대책으로새로운

보건정책이실시될수도있다.

이처럼각구성요소로미래를분석해

보면모든사물을넓은시야로바라보게

돼잠재적인위협이나기회를찾아낼수

있는능력도커지게된다.

우리와무슨상관이지?

STEEP분석을통해거시환경을분석

했다면,다음으로좀더의미있는내용

을뽑아내기위해우리기업의사업분

야전반에대한조사가필요하다.이를

위해기업의상품이제조되는전과정을

살펴보아야한다.맥주산업을예로들

어보자.맥주원재료의출처인농업에서

시작한다.곡물수확후양조과정을거

친다.다음으로맥주가생산되면맥주

병,캔등에포장돼전세계의유통센터

들로운송된다.다음으로맥주는식료품

가게,바,식당등소매점에도착하고마

지막으로소비자의손으로간다(도표참

조).전체적인맥주산업의흐름을한눈

에볼수있다.이를통해산업내부적으

로어떤부분에서변화가일어나고있는

지,어떻게변화될예정인지짐작할수

있게해준다.

●맥주의각생산공정을보며아래질

문에대해생각해보자.

-소비자:요즘누가주로맥주를

마시는가?소비층에변화가있는가?

-양조:맥주를기존과다른방식으로

제작하기도하는가?

-포장:알루미늄캔과유리병의재활용의

필요성이강조되는데,이것이어렵지는

않은가?

-농업·양조:생명공학기술이나

나노기술등의신기술이맥주를

변화시키지않을까?

앞서외부환경을분석한STEEP

분석과함께제조과정을그려봄

으로써업계밖의트렌드가우리

산업과어떻게긴밀하게연결될

수있는지알수있게해준다.

예를들어새로운포장기술은포장과

운송부분에,사회적이슈인비만이나

당뇨병등은원재료나가공과정부분에

의미있는트렌드가된다.

●맥주업계는다음의주목해야하는네

가지사실을도출했다.

-주요소비자인젊은이들사이에서

맥주보다와인과증류주의선호도가

높아지고있다.

-육체노동자보다사무직노동자가

증가하고있는상황에서사무직

근로자들은점점맥주보다보드카나

와인을선호한다.

-중국은곧세계최대의맥주시장으로

부상할것이다.

-소비자들은점점세계적인브랜드의

맥주보다자기지역에서생산됐거나

가게에서바로만든하우스맥주를

선호한다.

트렌드를전략에반영하라

이과정을통해주목해야하는요소들을

도출해냈다면이것이전략에반영되기

위해다음과같은질문을던질차례다.

-미래연구의결과우리사업을잠식할

새로운경쟁자가등장할것으로

보이는가?

-고객은그대로인가?늘거나줄지는

않는가?

-새로운규제가시행될것같지는않은가?

-우리가직면하게될새로운부담은

없는가?

이질문에대답하는과정에서우리

기업의전략과실행과제가도출될것

이다.

예를들어맥주회사라면하우스맥

주에대한선호도가높아짐에따라하

우스맥주브랜드를새로론칭하거나

하우스맥주의신선하고깊은맛이살

도록일반맥주에새로운공법을시도

해볼수있다.알기만하고실천하지않

는다면모르는것만못하다는말이있

다.기업들도마찬가지다.불확실한미

래에대처하기위해현재가장의미있

는결정은무엇인지알고,실행하는것

이트렌드분석의목적이다.

세계경영연구원윤혜임연구원[email protected]

당신의사업주파수,트렌드에맞춰라트렌드가도대체우리기업과무슨상관인가?

해마다수많은트렌드들이쏟아져나온다.그런데그중어떤것이우리기업에의미가있는지구별하는것은쉬운일이아니다.변화는서로맞물려있으며빠르게진행되기때문이다.이때문에예상하지못한다른업계의변화가우리기업에영향을주기도하고전혀다른업종의기업이경쟁자가되기도한다.빠르게쏟아져나오는각종트렌드중에서우리기업에의미가있는트렌드는어떻게골라낼까.또이를의사결정과전략에반영하기위해서는어떤질문을던져야할까.에릭갈랜드(EricGarland)가쓴‘미래를읽는기술’이라는책에서그해답을찾아보자.-편집자주

초콜릿의STEEP 분석

보건 정책

정치

환율 변동

경제

열대우림파괴

환경

비만, 당뇨병

사회

새로운포장기술

기술

트렌드를예측하는것은생각만큼

어렵지않다.누구나조금만관심

을갖는다면미래사회의모습을어느

정도가늠할수있다.서점에는트렌드

와미래에관련된수많은책들이있고

잡지에는올해의전망,예측기사가실

리고인터넷에도미래를연구하는사람

들의자료가올라오기때문이다.고령

화,나노기술,친환경에너지등몇가지

메가트렌드는이미익숙하며풍부한자

료들이있다.따라서경영자들은단순히

미래를예측하는것에서나아가우리기

업에의미있는트렌드가무엇인지구분

할수있는안목이필요하다.

기업이고객을고소하는시대가왔다

기업들이자기고객을고소했다고?그렇

다.실제로몇년전미국음반업계에서

일어난일이다.미국음반

협 회 (RIAA: Record

IndustryAssociationof

America)가MP3파일을

다운로드받은사람들을

상대로소송을제기한것

이다.음반사들은왜자신

들의고객이었던사람들

을공격하게된걸까.바로

시대적변화가비즈니스

판도를바꿨기때문이다.

컴퓨터가보급되고인터

넷접속비용역시내려갔

다.오디오사운드를압축

해용량을줄이면서도음

질을좋게유지할수있는

소프트웨어가개발됐다.그리고버튼하

나면이런음원을무수히복제할수있게

됐다.인터넷사용자들은돈한푼들이

지않고마음껏음악을듣고있었다.

만일이들이인터넷을비롯한기술발

달이음반산업에어떤영향을미칠지

생각했다면음원판매서비스인아이튠

즈(iTunes)는이들의주도로더일찍탄

생하지않았을까.미래를예측하는것은

생태계를살펴보는것과같다.서로연

관된세계속에서어떤것이시장에직

간접적으로영향을미칠지쉽게알아내

기어렵다.

따라서우리기업의제품이나서비스

의미래를알고싶다면이것을둘러싼

자연적,기술적,사회적환경등다양한

요소를고려해야한다.

변화를감지하라:스티프(STEEP)분석

이때사용할수있는유용한분석도구가

있다.스티프(STEEP)분석이다.STEEP

는사회(Society),기술(Technology),경

제(Economics),생태(Ecology),정치

(Politics)의앞글자를딴것이다.여기서

는우리기업과직접관련이없어보이는

트렌드라도사회에광범위하게영향을

미친다면고려해보아야한다.

초콜릿을예로들어보자.사회적으로

는초콜릿으로인해비만이나당뇨병확

산이문제가될수있고경제적으로는환

율변동으로인해원료인카카오의수입

가격이출렁일수있다.기술적으로는

RFID(RadioFrequencyIdentification)

와같은첨단포장기술이발달해제품의

분포나도난여부등을알려줄수도있다.

환경적으로는카카오재배로인해열

대우림이피해를볼수도있고정치적으

로는비만문제에대한대책으로새로운

보건정책이실시될수도있다.

이처럼각구성요소로미래를분석해

보면모든사물을넓은시야로바라보게

돼잠재적인위협이나기회를찾아낼수

있는능력도커지게된다.

우리와무슨상관이지?

STEEP분석을통해거시환경을분석

했다면,다음으로좀더의미있는내용

을뽑아내기위해우리기업의사업분

야전반에대한조사가필요하다.이를

위해기업의상품이제조되는전과정을

살펴보아야한다.맥주산업을예로들

어보자.맥주원재료의출처인농업에서

시작한다.곡물수확후양조과정을거

친다.다음으로맥주가생산되면맥주

병,캔등에포장돼전세계의유통센터

들로운송된다.다음으로맥주는식료품

가게,바,식당등소매점에도착하고마

지막으로소비자의손으로간다(도표참

조).전체적인맥주산업의흐름을한눈

에볼수있다.이를통해산업내부적으

로어떤부분에서변화가일어나고있는

지,어떻게변화될예정인지짐작할수

있게해준다.

●맥주의각생산공정을보며아래질

문에대해생각해보자.

-소비자:요즘누가주로맥주를

마시는가?소비층에변화가있는가?

-양조:맥주를기존과다른방식으로

제작하기도하는가?

-포장:알루미늄캔과유리병의재활용의

필요성이강조되는데,이것이어렵지는

않은가?

-농업·양조:생명공학기술이나

나노기술등의신기술이맥주를

변화시키지않을까?

앞서외부환경을분석한STEEP

분석과함께제조과정을그려봄

으로써업계밖의트렌드가우리

산업과어떻게긴밀하게연결될

수있는지알수있게해준다.

예를들어새로운포장기술은포장과

운송부분에,사회적이슈인비만이나

당뇨병등은원재료나가공과정부분에

의미있는트렌드가된다.

●맥주업계는다음의주목해야하는네

가지사실을도출했다.

-주요소비자인젊은이들사이에서

맥주보다와인과증류주의선호도가

높아지고있다.

-육체노동자보다사무직노동자가

증가하고있는상황에서사무직

근로자들은점점맥주보다보드카나

와인을선호한다.

-중국은곧세계최대의맥주시장으로

부상할것이다.

-소비자들은점점세계적인브랜드의

맥주보다자기지역에서생산됐거나

가게에서바로만든하우스맥주를

선호한다.

트렌드를전략에반영하라

이과정을통해주목해야하는요소들을

도출해냈다면이것이전략에반영되기

위해다음과같은질문을던질차례다.

-미래연구의결과우리사업을잠식할

새로운경쟁자가등장할것으로

보이는가?

-고객은그대로인가?늘거나줄지는

않는가?

-새로운규제가시행될것같지는않은가?

-우리가직면하게될새로운부담은

없는가?

이질문에대답하는과정에서우리

기업의전략과실행과제가도출될것

이다.

예를들어맥주회사라면하우스맥

주에대한선호도가높아짐에따라하

우스맥주브랜드를새로론칭하거나

하우스맥주의신선하고깊은맛이살

도록일반맥주에새로운공법을시도

해볼수있다.알기만하고실천하지않

는다면모르는것만못하다는말이있

다.기업들도마찬가지다.불확실한미

래에대처하기위해현재가장의미있

는결정은무엇인지알고,실행하는것

이트렌드분석의목적이다.

당신의사업주파수,트렌드에맞춰라트렌드가도대체우리기업과무슨상관인가?

해마다수많은트렌드들이쏟아져나온다.그런데그중어떤것이우리기업에의미가있는지구별하는것은쉬운일이아니다.변화는서로맞물려있으며빠르게진행되기때문이다.이때문에예상하지못한다른업계의변화가우리기업에영향을주기도하고전혀다른업종의기업이경쟁자가되기도한다.빠르게쏟아져나오는각종트렌드중에서우리기업에의미가있는트렌드는어떻게골라낼까.또이를의사결정과전략에반영하기위해서는어떤질문을던져야할까.에릭갈랜드(EricGarland)가쓴‘미래를읽는기술’이라는책에서그해답을찾아보자.-편집자주

초콜릿의STEEP 분석

보건 정책

정치

환율 변동

경제

열대우림파괴

환경

비만, 당뇨병

사회

새로운포장기술

기술

미국유럽중국등은경제위기의원

인과위기해결을위한대안들을

제시했다.하지만속내를들여다보면각

국의첨예한입장차이가분명히존재했

다.최근미국이주장한중국의환율조

작설과중국이제기한경제위기의미국

책임론,영국의고든브라운총리가강

하게지적한보호주의방지문제등도

모두정치적입장,주관적신념,그리고

자국의이익등이복합적으로반영됐다.

우리가직면하고있는경제위기는하나

인데왜국가마다이처럼다양한해석과

대안들이나오고있을까.

경제위기의가장큰원인…시장자정기능에

대한과신

일단원인부터찾아보자.다보스포럼에

서가장많은공감대를얻은경제위기

의가장큰원인은무엇일까.1월28일

누리엘루비니뉴욕대교수,에드먼드

펠프스컬럼비아대교수등전문가70여

명을대상으로세계경제위기의원인에

대한브레인스토밍및현장투표를실

시했다.

전문가집단이제시한가장큰원인은

‘시장자정기능에대한과신(50.8%)’이

었다.다음으로꼽은위기의원인은‘저

금리와 리스크에 대한 과소평가

(12.9%)’였다.이두가지를종합해보

자.‘은행의저금리기조로유동성이풍

부해지자많은경제주체들이여러가지

문제점들(파생금융상품의관리감독부

실,높은실업률및경제성장률저하등)

이 달의 경영 화두Ⅱ

을시장이스스로바로잡을수있다고

과신했다.‘시장이스스로움직인다’는

미국중심의신자유주의적경제이념에

충실했기때문이다.

세계석학들“상황비관적…국제협력으로

돌파해야”

다보스에모인세계각국의지도자및

석학들이논의한주된논제는경제위기

의해법이다.소득불균형현상,미국금

융회사의부실과파산에서비롯된금융

위기,기축통화로서의달러화의기능과

역할,은행국유화와금융보호주의등

이논의됐다.

이들이내다본미래상황은비관적이

다.저스틴린세계은행수석이코노미

스트는“세계는예상보다긴침체에빠

져있고아직바닥을치지못했다”고경

고했으며제이콥프렌켈AIG부회장은

블룸버그TV와가진인터뷰에서“2009

년대다수국가의성장률은마이너스가

될것”이라고주장했다.이렇듯끝이쉽

게보이지않는경제위기를극복,그이

후의세계를구현하기위해제기된대안

이바로‘국제적협력(Collaboration)’

이다.

위기탈출핵심은美·中공조

현재전세계에서가장막강한영향력을

갖춘국가는미국이다.미국은세계경제

의4분의1을차지할정도로단일국가

로서는가장큰경제규모를갖고있다.

반면가까운미래에미국과대적할만한

힘을갖출것으로예상되는나라는중국

이다.중국은13억인구를기반으로한

막강한인적인프라와해외자본및기

술유입이라는유리한조건을기반으로

가파른경제성장을이어가고있다.이

때문에제2차세계대전종결이후정치,

경제,군사적측면에서단극적위상을

유지하고있는미국과경제,통상적측

면에서신흥시장으로서의위치와대국

으로서의면모를유감없이발휘하고있

는중국의긴밀한공조가향후세계질

서를합리적으로재편하며현재직면하

고있는위기를타개할수있을것으로

기대돼왔다.

중국‘美책임론’VS미국‘中환율조작설’

팽팽한대립

하지만이번다보스포럼에서보여준미

국과중국의상호협력에대한의지는

실망스러웠다는평가다.양국이주도적

으로국제사회에서의협력을이끌어내

야하는상황에서서로를헐뜯고비방하

기에급급했기때문이다.

중국의원자바오총리는“금융위기

는지속불가능한낮은저축률,지나친

소비경제구조,그리고금융기구의자율

규제결핍등금융상품에대한감독기

관의감독부재때문에일어난것”이라

고이야기하며미국에대해경제위기

책임론을강하게제기했다.

미국은‘위안화환율조작’으로맞받

아쳤다.다보스포럼이열리기며칠전(1

월22일,미현지시각),티머시가이트너

미재무부장관은(당시장관내정자)상

원금융위원회인준청문회서면답변에

서“버락오바마대통령은중국이위안

화가치를조작하고있다고믿고있다”

고답했다.미정부가공식적으로중국

정부의환율개입에대한입장을밝힌

것이다.이후미행정부에서는중국의

환율조작설(manipulation)이공론화

됐고이런미국측의불만은다보스포

럼에서도이어졌다.

미국이중국의환율조작을의심하는

근거는무엇일까.무역거래에서수출국

이더많은이익을얻기위해서는수출

국화폐가평가절하돼야한다.달러당

위안화환율은지난2008년1월이후약

1년동안계속낮아지는추세다.오바마

행정부는중국이미국과의무역에서수

출진작및막대한무역흑자를내기위

해고의적으로위안화의가치를절하하

고있다고믿는것이다.

물론중국측은이를강하게부인하고

있다.원자바오총리는파이낸셜타임스

(FT)와의인터뷰에서“균형잡히고적절

한수준에서환율안정을유지하는것이

중국정부의방침”이라고강조했다.오

히려중국은미국의경제위기책임론에

목소리를높이고있다.장젠화런민은행

연구국국장은“미국의경제정책및금

융시장에서의실책이경제위기의근본

원인”이라고이야기하는등미행정부

에대한강한불신감을나타냈다.중국

이이처럼강한어조로미국에대한공

세를높이는것은현재중국이보유하고

있는미국채때문이다.중국은세계에서

가장많은약6900억달러의미국채를

갖고있다.만약중국이미국의경제압

력조치에대한반격으로이를판다면

미국의경제위기상황은더욱깊은수

렁으로빠질수있다.미국이외교및경

제조치를가할경우중국은무역흑자

폭이줄어든다.반대로중국이미국채

를되팔경우미국은경제위기가심화

될수있다.양국은협력관계를유지해

야만하는상황이지만첨예한대립관계

를보이고있는것이다.

보호무역주의…미국과중국의첨예한

이해관계가만나는접점

미국과중국의첨예한대립이국제경제

정책에서부딪치는접점이바로‘보호

무역주의’에대한입장차이다.‘오바마

미대통령이보호무역주의자인가?’란

질문에‘예스’라고단정하기는어렵다.

미국현정부가자유무역을대외경제

2009다보스이슈대해부세계경제패권은어디로?세계협력체계자국이익내건신경전

글로벌위기를가져온신자유주의는무엇?

폭풍우와도같이작년한해전세계를몰아붙인경제위기는1980년대이후30여년동안지배적인경제이념이었던신자유주의의폐단으로인해발생했다.신자유주의적경제이념은케인스주의의대안으로1970년대이후통화주의자들을중심으로생겨났다.

케인스주의 신자유주의

발생시기 1920년대말(경제대공황이후) 1970년대초(스태그플레이션이후)

주요학자 케인스 프리드리히하이에크,밀턴프리드먼

정부의권한강화 정부의권한약화

주요정책 공공부문투자확대 시장의자율성강조

복지분야예산편성증가 복지분야예산편성감소

장 점 부의재분배가능성증가 경제성장가능성증가

단 점 시장의기능축소우려 소득불균형발생우려

지난 1월 28일부터2월 1일까지스위스의휴양지다보스에서‘위기,그이후세계의구현(Shaping the post-crisisworld)’을주제로2009년다보스포럼이개최됐다.각국의정상들및전세계의기업인,석학들이모여‘경제위기의극복방안’에대해열띤토론을벌였다.위기를어떻게극복하고위기이후의세계를어떻게만들어갈것인가에대한결론은‘전세계의협력과긴밀한공조체계가이뤄져야한다’였다.하지만그속사정을살펴보면각국가간첨예한이해관계가얽혀있음을알수있다.이번다보스포럼에서논의된핵심의제들은무엇이었을까.이를둘러싸고미국과중국등세계패권국이어떠한이해관계를내세웠을까.향후우리가취해야할국가적전략은무엇인가.-편집자주

※신자유주의의가장큰폐단은소득불균형이발생할수있다는점이다.

※물론시장경제체제하에서이러한소득격차는필연적이다. 이를탓할수는없지만부의재분배가원활하게이뤄지지않으면아무리고성장을하더라도경제적불평등은심화될수밖에없다. 이에따라발생하는사회적문제들은쉽게해결되지않는다. 어쩌면신자유주의의폐단으로인한경제위기는이미예견된것일수있다.

케인스주의와신자유주의의비교

각국의소득불평등비교

한 국2008년실질소득1억원이상자수: 6만8000여명(30% 증가)

2007년기초생활보장수급자수: 155여만명 *e-나라지표및국세청발표자료

1985년지니계수: 0.310 <지니계수가1에가까울수록불평등심화>

중 국 2000년지니계수: 0.4089

2007년지니계수: 0.48 *중국국가통계국발표자료

투자은행CEO 평균임금: 4000만달러

미 국 펀드매니저평균임금: 44만달러이상

일반노동자평균임금: 4만3000달러내외 *유성재마들경제연구소연구기획실장발표자료

2009 다보스에서 찾은 위기극복의 열쇠들

미국유럽중국등은경제위기의원

인과위기해결을위한대안들을

제시했다.하지만속내를들여다보면각

국의첨예한입장차이가분명히존재했

다.최근미국이주장한중국의환율조

작설과중국이제기한경제위기의미국

책임론,영국의고든브라운총리가강

하게지적한보호주의방지문제등도

모두정치적입장,주관적신념,그리고

자국의이익등이복합적으로반영됐다.

우리가직면하고있는경제위기는하나

인데왜국가마다이처럼다양한해석과

대안들이나오고있을까.

경제위기의가장큰원인…시장자정기능에

대한과신

일단원인부터찾아보자.다보스포럼에

서가장많은공감대를얻은경제위기

의가장큰원인은무엇일까.1월28일

누리엘루비니뉴욕대교수,에드먼드

펠프스컬럼비아대교수등전문가70여

명을대상으로세계경제위기의원인에

대한브레인스토밍및현장투표를실

시했다.

전문가집단이제시한가장큰원인은

‘시장자정기능에대한과신(50.8%)’이

었다.다음으로꼽은위기의원인은‘저

금리와 리스크에 대한 과소평가

(12.9%)’였다.이두가지를종합해보

자.‘은행의저금리기조로유동성이풍

부해지자많은경제주체들이여러가지

문제점들(파생금융상품의관리감독부

실,높은실업률및경제성장률저하등)

을시장이스스로바로잡을수있다고

과신했다.‘시장이스스로움직인다’는

미국중심의신자유주의적경제이념에

충실했기때문이다.

세계석학들“상황비관적…국제협력으로

돌파해야”

다보스에모인세계각국의지도자및

석학들이논의한주된논제는경제위기

의해법이다.소득불균형현상,미국금

융회사의부실과파산에서비롯된금융

위기,기축통화로서의달러화의기능과

역할,은행국유화와금융보호주의등

이논의됐다.

이들이내다본미래상황은비관적이

다.저스틴린세계은행수석이코노미

스트는“세계는예상보다긴침체에빠

져있고아직바닥을치지못했다”고경

고했으며제이콥프렌켈AIG부회장은

블룸버그TV와가진인터뷰에서“2009

년대다수국가의성장률은마이너스가

될것”이라고주장했다.이렇듯끝이쉽

게보이지않는경제위기를극복,그이

후의세계를구현하기위해제기된대안

이바로‘국제적협력(Collaboration)’

이다.

위기탈출핵심은美·中공조

현재전세계에서가장막강한영향력을

갖춘국가는미국이다.미국은세계경제

의4분의1을차지할정도로단일국가

로서는가장큰경제규모를갖고있다.

반면가까운미래에미국과대적할만한

힘을갖출것으로예상되는나라는중국

이다.중국은13억인구를기반으로한

막강한인적인프라와해외자본및기

술유입이라는유리한조건을기반으로

가파른경제성장을이어가고있다.이

때문에제2차세계대전종결이후정치,

경제,군사적측면에서단극적위상을

유지하고있는미국과경제,통상적측

면에서신흥시장으로서의위치와대국

으로서의면모를유감없이발휘하고있

는중국의긴밀한공조가향후세계질

서를합리적으로재편하며현재직면하

고있는위기를타개할수있을것으로

기대돼왔다.

중국‘美책임론’VS미국‘中환율조작설’

팽팽한대립

하지만이번다보스포럼에서보여준미

국과중국의상호협력에대한의지는

실망스러웠다는평가다.양국이주도적

으로국제사회에서의협력을이끌어내

야하는상황에서서로를헐뜯고비방하

기에급급했기때문이다.

중국의원자바오총리는“금융위기

는지속불가능한낮은저축률,지나친

소비경제구조,그리고금융기구의자율

규제결핍등금융상품에대한감독기

관의감독부재때문에일어난것”이라

고이야기하며미국에대해경제위기

책임론을강하게제기했다.

미국은‘위안화환율조작’으로맞받

아쳤다.다보스포럼이열리기며칠전(1

월22일,미현지시각),티머시가이트너

미재무부장관은(당시장관내정자)상

원금융위원회인준청문회서면답변에

서“버락오바마대통령은중국이위안

화가치를조작하고있다고믿고있다”

고답했다.미정부가공식적으로중국

정부의환율개입에대한입장을밝힌

것이다.이후미행정부에서는중국의

환율조작설(manipulation)이공론화

됐고이런미국측의불만은다보스포

럼에서도이어졌다.

미국이중국의환율조작을의심하는

근거는무엇일까.무역거래에서수출국

이더많은이익을얻기위해서는수출

국화폐가평가절하돼야한다.달러당

위안화환율은지난2008년1월이후약

1년동안계속낮아지는추세다.오바마

행정부는중국이미국과의무역에서수

출진작및막대한무역흑자를내기위

해고의적으로위안화의가치를절하하

고있다고믿는것이다.

물론중국측은이를강하게부인하고

있다.원자바오총리는파이낸셜타임스

(FT)와의인터뷰에서“균형잡히고적절

한수준에서환율안정을유지하는것이

중국정부의방침”이라고강조했다.오

히려중국은미국의경제위기책임론에

목소리를높이고있다.장젠화런민은행

연구국국장은“미국의경제정책및금

융시장에서의실책이경제위기의근본

원인”이라고이야기하는등미행정부

에대한강한불신감을나타냈다.중국

이이처럼강한어조로미국에대한공

세를높이는것은현재중국이보유하고

있는미국채때문이다.중국은세계에서

가장많은약6900억달러의미국채를

갖고있다.만약중국이미국의경제압

력조치에대한반격으로이를판다면

미국의경제위기상황은더욱깊은수

렁으로빠질수있다.미국이외교및경

제조치를가할경우중국은무역흑자

폭이줄어든다.반대로중국이미국채

를되팔경우미국은경제위기가심화

될수있다.양국은협력관계를유지해

야만하는상황이지만첨예한대립관계

를보이고있는것이다.

보호무역주의…미국과중국의첨예한

이해관계가만나는접점

미국과중국의첨예한대립이국제경제

정책에서부딪치는접점이바로‘보호

무역주의’에대한입장차이다.‘오바마

미대통령이보호무역주의자인가?’란

질문에‘예스’라고단정하기는어렵다.

미국현정부가자유무역을대외경제

2009다보스이슈대해부세계경제패권은어디로?세계협력체계자국이익내건신경전

글로벌위기를가져온신자유주의는무엇?

폭풍우와도같이작년한해전세계를몰아붙인경제위기는1980년대이후30여년동안지배적인경제이념이었던신자유주의의폐단으로인해발생했다.신자유주의적경제이념은케인스주의의대안으로1970년대이후통화주의자들을중심으로생겨났다.

케인스주의 신자유주의

발생시기 1920년대말(경제대공황이후) 1970년대초(스태그플레이션이후)

주요학자 케인스 프리드리히하이에크,밀턴프리드먼

정부의권한강화 정부의권한약화

주요정책 공공부문투자확대 시장의자율성강조

복지분야예산편성증가 복지분야예산편성감소

장 점 부의재분배가능성증가 경제성장가능성증가

단 점 시장의기능축소우려 소득불균형발생우려

지난 1월 28일부터2월 1일까지스위스의휴양지다보스에서‘위기,그이후세계의구현(Shaping the post-crisisworld)’을주제로2009년다보스포럼이개최됐다.각국의정상들및전세계의기업인,석학들이모여‘경제위기의극복방안’에대해열띤토론을벌였다.위기를어떻게극복하고위기이후의세계를어떻게만들어갈것인가에대한결론은‘전세계의협력과긴밀한공조체계가이뤄져야한다’였다.하지만그속사정을살펴보면각국가간첨예한이해관계가얽혀있음을알수있다.이번다보스포럼에서논의된핵심의제들은무엇이었을까.이를둘러싸고미국과중국등세계패권국이어떠한이해관계를내세웠을까.향후우리가취해야할국가적전략은무엇인가.-편집자주

※신자유주의의가장큰폐단은소득불균형이발생할수있다는점이다.

※물론시장경제체제하에서이러한소득격차는필연적이다. 이를탓할수는없지만부의재분배가원활하게이뤄지지않으면아무리고성장을하더라도경제적불평등은심화될수밖에없다. 이에따라발생하는사회적문제들은쉽게해결되지않는다. 어쩌면신자유주의의폐단으로인한경제위기는이미예견된것일수있다.

케인스주의와신자유주의의비교

각국의소득불평등비교

한 국2008년실질소득1억원이상자수: 6만8000여명(30% 증가)

2007년기초생활보장수급자수: 155여만명 *e-나라지표및국세청발표자료

1985년지니계수: 0.310 <지니계수가1에가까울수록불평등심화>

중 국 2000년지니계수: 0.4089

2007년지니계수: 0.48 *중국국가통계국발표자료

투자은행CEO 평균임금: 4000만달러

미 국 펀드매니저평균임금: 44만달러이상

일반노동자평균임금: 4만3000달러내외 *유성재마들경제연구소연구기획실장발표자료

정책의기조로삼고있고시장경제체제

를근간으로하고있기때문이다. 다만

오바마는 후보 시절부터‘공공무역

(Fair Trade)과자국의산업및노동자

보호’를주요정책으로제시해왔다. 이

때문에부시전대통령처럼일방적인자

유무역정책을실시해경기를부양할것

으로보이지는않는다.

이런미국의정책상황에중국은우려

를나타내고있다. 중국의원자바오총

리는FT와의인터뷰에서“무역과투자

에서나타나는보호주의움직임을저지

할필요가있다”고말했다. 이는오바마

정부가자국산업을보호하려는움직임

에대해우회적으로비판한것이다. 경

제성장을계속하고싶은중국은미국에

대한자유무역이절대적으로필요하다.

미국역시보호무역주의를강하게밀어

붙일수는없는상황이다. 값싼해외자

원의유입이막히고대미무역수지흑자

를기록하고있는중국, 일본과의통상

마찰가능성이대두되는등의피해가예

상된다. 가령오바마대통령이내놓은

‘바이아메리칸(Buy American)법’에

서경기부양을위한사회간접자본프로

젝트를진행할때오직미국산철강이나

제조품만쓰도록한조항은중국과일본

의철강업계로선당장타격을입을수

있기때문이다. 따라서양국간무역에

대한기본적합의가필요한시점이다.

G20, 위기이후새주도세력으로부각

역사적으로위기는언제나새로운질서

를만들어냈다. 제2차세계대전후전쟁

의발발을막기위해유엔이설립됐다.

자유주의와공산주의의대립이격화되

던시절은미국과소련의냉전체제가형

성됐다. 이번세계경제위기속에서대

안으로제시된새로운세계질서가미국

일본중국영국한국등G20(Group of

20) 국가를중심으로하는다자주의다.

G20는전세계국내총생산(GDP)의

90%를차지하고전세계교역의80%를

점유하고있는산업화된20개국가들의

기구를말한다. G20의역할이이번다

보스포럼에서부각된이유는무엇일까.

더이상미국혼자의힘만으로전세계

경제체제를주도할수없는상황이됐

기때문이다. G20 국가들은체제개혁

의필요성에원칙적으로동의했다. 하지

만구체적인세계질서를창출하는데는

합의점을찾지못했다. 현재까지논의된

수준을종합해보면, 한편으로는국제적

경제위기에대한대응력을높이는동시

에다른한편으로는금융부문에있어서

미국의독점적지위를변경시키는방안

이가장유력하다.

다보스포럼에서G20의역할에대해

기대감을표명했다는것은어떤의미일

까. 기존선진국모임인G8의범주를확

대, 신흥국을대거참여시킴으로써세계

경제에서신흥국이점유하는경제적위

상을인정했다는것이다. 또한이들의

영향력이국제경제질서재편과정에더

욱반영돼야한다는인식을공유한것이

다. 다만, 이러한재편논의속에서미국

과유럽연합(EU) 등의기존국제경제의

주도권을놓지않으려는국가들과중국,

인도를중심으로한아시아신흥국간의

시각차이를극복해야하는숙제가있

다. 이번다보스포럼에서이와관련해

제기됐던흥미로운주제가바로달러의

기축통화지위유지여부와아시아국가

들의비중에관한내용이다.

달러는여전히세계통화로

통화패권은세계경제의주도권을장악

하는핵심적인요소다. 기축통화로국가

의경제와세계경제는절대로분리될수

없다. 기축통화가치가떨어지면그통

화자산을갖고있는국가들의경제상

황도나빠진다. 결국기축통화국가와

‘운명공동체’가되는것이다.

다보스포럼에서는미국의책임론과

함께달러의기축통화지위에대한논란

이있었다. 달러의대안으로제시된것

이중국의위안화, EU의유로화등이다.

하지만결과에대해서는회의적이다. 국

제경제에서기축통화가되기위해서는

경제력, 안정적인물가수준, 고도로발

달한금융시장, 높은교역수준등의전

제조건이만족돼야한다. 중국위안화

는아직까지외환시장에서자유롭게거

래되지못하고있어국제통화로서의위

상이떨어지는편이다. 유로화는이번

금융위기를겪으면서대다수의투자자

들이아직도안전한자산으로유로화가

아닌달러화를택하는경향이있었다.

이사실만봐도유로화가기축통화로서

자리잡기는아직도많은시간이필요한

것으로분석된다.

아시아신흥국뜬다

세계경제가침체기에접어든상황에서

새로운소비시장이자성장동력이살아

있는아시아국가들에대한관심이높아

졌다. 예를들어중국은미국을대체하

는중요한소비시장으로서의역할이강

화되고있다. 인도는정보기술(IT) 산업

과관련해전세계에우수한인력을공

급하는창구로서의역할이커지고있다.

최근경제학계에는탈동조화(decou-

pling)라는용어가자주등장한다. 탈동

조화란한나라의경제가특정국가에

의존하지않고스스로성장하는현상을

뜻한다. 미국의서브프라임모기지(비우

량주택담보대출) 부실사태이후세계

경제는미국의경제영향권으로부터조

금씩탈동조화되기시작했다. 자체적인

성장동력을갖고있으며향후경제강

국으로부상할수있는국가들이경제

위기속에서주도권을가질수있다. 다

보스포럼에참석한대다수의석학들은

이들국가가바로아시아의신흥국가라

고예상했다. ASEAN 회원국들과한국

중국일본이조성한‘치앙마이이니셔

티브(CMI) 다자화기금’규모가초기

800억달러에서1200억달러로확대됐

다. 이역시아시아신흥국이세계경제

위기를조기에극복하기위한긴밀한공

조를취하고있고이들의역할이중요시

되고있음을보여준다.

한국, 녹색뉴딜로경제주도권확보해야

그렇다면우리나라는이러한세계경제

의흐름속에서앞으로어떠한노력을

해야하며어떤역할을맡아야할까. 첫

번째로생각해볼수있는부분이G20

에서의역할강화다. 한국은2010년

G20의의장국으로선정됐다. 이때문에

의장국의일원으로향후세계경제체제

의개편논의에적극참여할수있는기

틀을마련했다. G20의2차정상회담은

4월영국런던(2009년의장국은영국)

에서개최됐다. 이번회의에서는금융

업종(은행, 증권, 보험) 간의통합이이

뤄진상황에서체제의안정성을위해금

융회사를감독대상에포함하고제도적

으로금융감독기관도일원화하는방안

이논의됐다. 또한외환시장의안정성을

확보하고무역거래의활성화와공정성

을기하기위한제도적장치를마련하는

방안도논의됐다.

이자리에서한국은의장국의일원으

로구체적인로드맵을만들고각국의이

해관계를조정하는역할을하면서세계

경제체제개편작업에주도적인역할을

할것으로기대된다. 이는경제강국으

로가기위한발판을마련한것뿐만아

니라세계체제속에서한국의위상이

그만큼높아졌음을방증하는셈이다.

다보스포럼에참석한한승수국무총

리는“국제금융이갈수록어려워지고

있는현실속에국가들간의공조가중

요하다”고강조하면서“한국은경제위

기극복뿐만아니라기후변화와도관련

해‘녹색뉴딜정책’을적극적으로추진

해‘지속가능한성장’을이루겠다”고

밝혔다.

한승수총리의발언처럼‘녹색뉴딜

정책’은이번다보스포럼의핵심의제

중하나였다. 저탄소사회를지향하면서

새롭게등장하는국제정치의새로운패

러다임인녹색성장은이미새로운경제

적도전과기회를만들어내고있다. 세

계탄소시장규모는2006년약30조원

에서2010년에는150조원정도로급격

히커질것으로예상된다. 한국은이러

한녹색경쟁에서앞서가기위한친환

경, 친생태적전략이필요하다. 이명박

정부가현재취하고있는녹색성장과

관련된정책들(대체에너지개발, 저탄소

정책등)을내실있게추진해가야한다.

다른나라보다조기에성과가나타난다

면향후기후변화대응을위한협력과

경쟁의시대에서우리가주도권을쥐고

더가파른경제성장을이뤄낼수있을

것이다.

포스트위기세계의구현…협력에동참할때

위기의시대, 기업들이생존하기위해

필사적으로노력하고있다. 각국가들도

위기이후의새로운세계체제속에서

주도권을쥐기위한발빠른움직임을

보이고있다. 이번다보스포럼에서논

의된여러주제들을종합해보면위기

이후의세계질서재편은필연적이다.

하지만이는단일국가혼자의힘으로는

실현불가능하다. 전세계적차원의협

력과긴밀한공조가필수적이다. 각국

가가국제공조를위해노력한다는뜻은

그국가를구성하고있는각주체들, 정

부, 기업, 국민들모두가한마음한뜻으

로동참해야한다는것을의미한다. 세

계는빠르게변하고있고우리는이미

몇번의위기를슬기롭게극복한저력을

갖고있는민족이다. 우리앞에찾아온

또한번의위기, 위기는곧기회이듯이

번에도온국민의지혜와헌신을모아야

할순간이다.

세계경영연구원송충현연구원[email protected]

달러당위안화환율변화추이

2008.1 3 5 7 9 11

위안화환율(달러당위안)

2009.1

6.8380(1월23일)

정책의기조로삼고있고시장경제체제

를근간으로하고있기때문이다. 다만

오바마는 후보 시절부터‘공공무역

(Fair Trade)과자국의산업및노동자

보호’를주요정책으로제시해왔다. 이

때문에부시전대통령처럼일방적인자

유무역정책을실시해경기를부양할것

으로보이지는않는다.

이런미국의정책상황에중국은우려

를나타내고있다. 중국의원자바오총

리는FT와의인터뷰에서“무역과투자

에서나타나는보호주의움직임을저지

할필요가있다”고말했다. 이는오바마

정부가자국산업을보호하려는움직임

에대해우회적으로비판한것이다. 경

제성장을계속하고싶은중국은미국에

대한자유무역이절대적으로필요하다.

미국역시보호무역주의를강하게밀어

붙일수는없는상황이다. 값싼해외자

원의유입이막히고대미무역수지흑자

를기록하고있는중국, 일본과의통상

마찰가능성이대두되는등의피해가예

상된다. 가령오바마대통령이내놓은

‘바이아메리칸(Buy American)법’에

서경기부양을위한사회간접자본프로

젝트를진행할때오직미국산철강이나

제조품만쓰도록한조항은중국과일본

의철강업계로선당장타격을입을수

있기때문이다. 따라서양국간무역에

대한기본적합의가필요한시점이다.

G20, 위기이후새주도세력으로부각

역사적으로위기는언제나새로운질서

를만들어냈다. 제2차세계대전후전쟁

의발발을막기위해유엔이설립됐다.

자유주의와공산주의의대립이격화되

던시절은미국과소련의냉전체제가형

성됐다. 이번세계경제위기속에서대

안으로제시된새로운세계질서가미국

일본중국영국한국등G20(Group of

20) 국가를중심으로하는다자주의다.

G20는전세계국내총생산(GDP)의

90%를차지하고전세계교역의80%를

점유하고있는산업화된20개국가들의

기구를말한다. G20의역할이이번다

보스포럼에서부각된이유는무엇일까.

더이상미국혼자의힘만으로전세계

경제체제를주도할수없는상황이됐

기때문이다. G20 국가들은체제개혁

의필요성에원칙적으로동의했다. 하지

만구체적인세계질서를창출하는데는

합의점을찾지못했다. 현재까지논의된

수준을종합해보면, 한편으로는국제적

경제위기에대한대응력을높이는동시

에다른한편으로는금융부문에있어서

미국의독점적지위를변경시키는방안

이가장유력하다.

다보스포럼에서G20의역할에대해

기대감을표명했다는것은어떤의미일

까. 기존선진국모임인G8의범주를확

대, 신흥국을대거참여시킴으로써세계

경제에서신흥국이점유하는경제적위

상을인정했다는것이다. 또한이들의

영향력이국제경제질서재편과정에더

욱반영돼야한다는인식을공유한것이

다. 다만, 이러한재편논의속에서미국

과유럽연합(EU) 등의기존국제경제의

주도권을놓지않으려는국가들과중국,

인도를중심으로한아시아신흥국간의

시각차이를극복해야하는숙제가있

다. 이번다보스포럼에서이와관련해

제기됐던흥미로운주제가바로달러의

기축통화지위유지여부와아시아국가

들의비중에관한내용이다.

달러는여전히세계통화로

통화패권은세계경제의주도권을장악

하는핵심적인요소다. 기축통화로국가

의경제와세계경제는절대로분리될수

없다. 기축통화가치가떨어지면그통

화자산을갖고있는국가들의경제상

황도나빠진다. 결국기축통화국가와

‘운명공동체’가되는것이다.

다보스포럼에서는미국의책임론과

함께달러의기축통화지위에대한논란

이있었다. 달러의대안으로제시된것

이중국의위안화, EU의유로화등이다.

하지만결과에대해서는회의적이다. 국

제경제에서기축통화가되기위해서는

경제력, 안정적인물가수준, 고도로발

달한금융시장, 높은교역수준등의전

제조건이만족돼야한다. 중국위안화

는아직까지외환시장에서자유롭게거

래되지못하고있어국제통화로서의위

상이떨어지는편이다. 유로화는이번

금융위기를겪으면서대다수의투자자

들이아직도안전한자산으로유로화가

아닌달러화를택하는경향이있었다.

이사실만봐도유로화가기축통화로서

자리잡기는아직도많은시간이필요한

것으로분석된다.

아시아신흥국뜬다

세계경제가침체기에접어든상황에서

새로운소비시장이자성장동력이살아

있는아시아국가들에대한관심이높아

졌다. 예를들어중국은미국을대체하

는중요한소비시장으로서의역할이강

화되고있다. 인도는정보기술(IT) 산업

과관련해전세계에우수한인력을공

급하는창구로서의역할이커지고있다.

최근경제학계에는탈동조화(decou-

pling)라는용어가자주등장한다. 탈동

조화란한나라의경제가특정국가에

의존하지않고스스로성장하는현상을

뜻한다. 미국의서브프라임모기지(비우

량주택담보대출) 부실사태이후세계

경제는미국의경제영향권으로부터조

금씩탈동조화되기시작했다. 자체적인

성장동력을갖고있으며향후경제강

국으로부상할수있는국가들이경제

위기속에서주도권을가질수있다. 다

보스포럼에참석한대다수의석학들은

이들국가가바로아시아의신흥국가라

고예상했다. ASEAN 회원국들과한국

중국일본이조성한‘치앙마이이니셔

티브(CMI) 다자화기금’규모가초기

800억달러에서1200억달러로확대됐

다. 이역시아시아신흥국이세계경제

위기를조기에극복하기위한긴밀한공

조를취하고있고이들의역할이중요시

되고있음을보여준다.

한국, 녹색뉴딜로경제주도권확보해야

그렇다면우리나라는이러한세계경제

의흐름속에서앞으로어떠한노력을

해야하며어떤역할을맡아야할까. 첫

번째로생각해볼수있는부분이G20

에서의역할강화다. 한국은2010년

G20의의장국으로선정됐다. 이때문에

의장국의일원으로향후세계경제체제

의개편논의에적극참여할수있는기

틀을마련했다. G20의2차정상회담은

4월영국런던(2009년의장국은영국)

에서개최됐다. 이번회의에서는금융

업종(은행, 증권, 보험) 간의통합이이

뤄진상황에서체제의안정성을위해금

융회사를감독대상에포함하고제도적

으로금융감독기관도일원화하는방안

이논의됐다. 또한외환시장의안정성을

확보하고무역거래의활성화와공정성

을기하기위한제도적장치를마련하는

방안도논의됐다.

이자리에서한국은의장국의일원으

로구체적인로드맵을만들고각국의이

해관계를조정하는역할을하면서세계

경제체제개편작업에주도적인역할을

할것으로기대된다. 이는경제강국으

로가기위한발판을마련한것뿐만아

니라세계체제속에서한국의위상이

그만큼높아졌음을방증하는셈이다.

다보스포럼에참석한한승수국무총

리는“국제금융이갈수록어려워지고

있는현실속에국가들간의공조가중

요하다”고강조하면서“한국은경제위

기극복뿐만아니라기후변화와도관련

해‘녹색뉴딜정책’을적극적으로추진

해‘지속가능한성장’을이루겠다”고

밝혔다.

한승수총리의발언처럼‘녹색뉴딜

정책’은이번다보스포럼의핵심의제

중하나였다. 저탄소사회를지향하면서

새롭게등장하는국제정치의새로운패

러다임인녹색성장은이미새로운경제

적도전과기회를만들어내고있다. 세

계탄소시장규모는2006년약30조원

에서2010년에는150조원정도로급격

히커질것으로예상된다. 한국은이러

한녹색경쟁에서앞서가기위한친환

경, 친생태적전략이필요하다. 이명박

정부가현재취하고있는녹색성장과

관련된정책들(대체에너지개발, 저탄소

정책등)을내실있게추진해가야한다.

다른나라보다조기에성과가나타난다

면향후기후변화대응을위한협력과

경쟁의시대에서우리가주도권을쥐고

더가파른경제성장을이뤄낼수있을

것이다.

포스트위기세계의구현…협력에동참할때

위기의시대, 기업들이생존하기위해

필사적으로노력하고있다. 각국가들도

위기이후의새로운세계체제속에서

주도권을쥐기위한발빠른움직임을

보이고있다. 이번다보스포럼에서논

의된여러주제들을종합해보면위기

이후의세계질서재편은필연적이다.

하지만이는단일국가혼자의힘으로는

실현불가능하다. 전세계적차원의협

력과긴밀한공조가필수적이다. 각국

가가국제공조를위해노력한다는뜻은

그국가를구성하고있는각주체들, 정

부, 기업, 국민들모두가한마음한뜻으

로동참해야한다는것을의미한다. 세

계는빠르게변하고있고우리는이미

몇번의위기를슬기롭게극복한저력을

갖고있는민족이다. 우리앞에찾아온

또한번의위기, 위기는곧기회이듯이

번에도온국민의지혜와헌신을모아야

할순간이다.

세계경영연구원송충현연구원[email protected]

달러당위안화환율변화추이

2008.1 3 5 7 9 11

위안화환율(달러당위안)

2009.1

6.8380(1월23일)

각국정부는경기부양을위해필사

적으로노력하고있다.하지만글

로벌기업·금융회사와시스템에대한대

중의신뢰는최악의상황을맞고있다.

민간 연구기관인 콘퍼런스 보드

(ConferenceBoard)는2월소비자신뢰

지수가전월의37.4(수정치)에서25로3

분의1이나하락했다고발표했다.이는

이지수가산정되기시작한1967년이후

최저이자월가에서예상했던36에크게

못미치는수치다.다보스포럼이매년

18개국의오피니언리더를대상으로조

사해온신뢰도지수에서미국기업들에

대한신뢰도는38%로떨어졌다.이는

조지부시미전대통령에대한신뢰도

와같은수준이다.

2009년다보스포럼에서는‘기업신뢰

회복(RenewingTrustinCorporations)’

세션을갖고신뢰의본질,피해 확장,최

종적으로는신뢰를회복시킬수있는방

법에초점을맞췄다.토론에는중국최대

PC제조사인레노버최고경영자(CEO)

윌리엄아멜리오(WilliamAmelio),맥킨

지 글로벌 회장 이안 데이비스(Ian

Davis),국제PR대행사에델만CEO리

처드에델만(RichardEdelman),미국서

비스노조국제연맹위원장앤드루스턴

(AndrewStern),미국보험사인스테이

트팜의최고재무책임자(CFO)인마이클

팁소드(MichaelTipsord)가참여했다.

신뢰회복을위한14가지조언

제조,서비스,금융등을대표하는글로

벌전문가들이제안한신뢰회복방법은

크게14가지였다.

기업이사업계획을세우기어려울만

큼고객과기업,외부환경이빠르게변

하고있기때문에오히려신뢰가그어

느때보다중요하게부각되고있다.

3번째조언:직원들에게기업에대해

커뮤니케이션하는‘대단한’역할을줘라.

일반적으로‘직원’은기업이커뮤니케

이션해야할‘대상’으로만여겨지기쉽

다.하지만이들이바로기업의‘대변인’

이될수있다.CEO나홍보담당자등기

업의‘입’은대개소수다.그러나수천,

수만명에이르는직원들이우리회사에

대한이야기를퍼뜨린다면그결과는어

떨까.직원들이기업의정책과비전에

대해,고객들이흥미로워할만한기업

내부의이야기들에대해스스로커뮤니

케이션한다면적은비용으로도큰파장

을일으킬수있다.직원들이직접회사

의이모저모를이야기하며외부와소통

하는기업블로그를통해큰효과를본

사례들을찾을수있다.

최근불황속에서도꾸준히호평을받

고있는기아자동차를예로보자.기아차

는2007년9월국내최초글로벌기업블

로그인‘기아버즈(www.kiabuzz.com)’

를개설했다.당시정의선기아차사장이

글을올리는등20여명의국내외기아

차직원들이필자로참여했다.현재까지

220만명이상이블로그를방문했다.특

히지난해10월기아버즈에서선보인

‘쏘울존(SOULZone)’은쏘울의신사

양,파리모터쇼공개현장등쏘울과관

련된뉴스와동영상을제공해신차에대

한관심유도전략을펼쳤다.

4번째조언:고객의니즈와비즈니스목표를

일치시켜라.신뢰를지속적으로다질수있다.

세계적인인적자원(HR)컨설팅사인왓

슨와이어트(WatsonWyatt)의일레인

고시먼조직효율성사업부글로벌대표

는‘고객중심적관점’을강조한다.고객

중심적관점은직원들이사내정치나위

계등의회사내부가아니라회사외부,

즉고객을향해일하는자세를말한다.

고객을향해일하는자세를갖고고객

니즈와비즈니스목표를한방향으로가

져가야한다.고객과기업모두만족하

는가운데지속적인신뢰가다져질수

있다.고시먼대표는“고객중심적인관

점을가질때고객만족도가높아지고

궁극적으로직원들도신나게일하게만

든다.직원들이자기회사의제품이나

서비스에자신이없거나고객을제대로

도와주지못할때업무몰입도도떨어진

다”고말한다.

11번째조언:잘못된일에대해책임을

져라.

일본의미쓰비시자동차는2004년큰위

기를맞았다.이회사는2000년주력차

종에대한소비자불만을숨기려다76만

여대를뒤늦게리콜해비난을받았다.

그럼에도불구하고2002년에또한

차례차량결함을숨기고리콜을하지

않은것이발각됐다.자동차결함에관

련한조직적인은폐가발각된후미쓰비

시는2003년2154억엔의적자를기록

했다.

2004년독자적인회생계획을발표했

지만판매부진이이어지고지속적으로

적자가커져도산위기에까지처했다.

미쓰비씨는근시안적인사고로자동차

결함을숨기는데급급한데다실패를

인정하지않으려는태도로한순간에그

동안쌓아온명성을잃게됐다.

지난해한국시장에진출할때에도리

콜사건에대해국내소비자들이가지고

있는좋지않은기억을덮고성공할수

있을지의견이분분했다.잘못된것은

잘못됐다고인정하고책임지는태도를

보이는것이무엇보다중요하다.소비자

들에게긍정적인기업이미지와신뢰를

심어주는윤리경영의실천은기업명성

관리의첫번째단추다.

14번째조언:전세계적인자기채찍질을

하지마라.90%의기업들은옳은일을하고

있다.

회사의명성은기업의순익에지대한영

향을미친다.그러나소비자들의신뢰에

있어서금융가로상징되는월스트리트

와실물경제를일컫는메인스트리트사

이에는큰차이가있다.월스트리트가

보여준모럴해저드(moralhazard:도

덕적해이)는비난받고있고비난받아

마땅하다.하지만실물경제를움직이는

대부분의기업들은여전히‘존경’을유

지하고있다는점을잊지않아야한다.

전세계적위기시대라고하더라도옳은

일을하고있는당신기업이일부기업

들의잘못으로인해곤경을겪는것은

옳지못하다.90%의기업들은‘옳은일’

을하고있다.금융위기속에서도기업

들은‘착한기업’마케팅에손을떼지않

고있다.당장손에잡히는이익은없지

만브랜드를알리고미래고객의저변을

넓힐기회이기때문이다.

기업활동은고객과이해관계자들의

신뢰를획득하고이를유지강화하는활

동이다.신뢰회복을위한적극적인변

화의노력과함께이러한노력을커뮤니

케이션하는것이중요하다.이는직원들

과이해관계자들의이해를돕고금융위

기와실적부진으로손상된기업의명성

과신뢰를회복시켜줄것이다.

금융위기로무너진기업신뢰회복위한14가지조언신뢰회복없는경기회복은‘모래위에집짓기’

금융위기의끝이보이지않는다.당장의피해보다더심각한장기적인문제는전세계모든나라에서소비자신뢰가사상최저치로떨어지고있다는점이다.‘무너진신뢰와협력을어떻게쌓아야하는가?’는 올해다보스포럼의큰화두였다. 글로벌 기업ㆍ금융회사와 시스템에 대한 대중의 신뢰를 어떻게회복하느냐가 장기적 경기 회복의 첫 번째 단추가 될 수 있기 때문이다.기업들은소비자들의신뢰를회복해경기회복을이끌기위해무엇을해야할까.다보스 포럼에서 제시된‘기업에 대한 신뢰 회복(Renewing Trust inCorporations)을위한14가지조언들’을소개한다.-편집자주

왜이기사를읽어야하는가? 14가지조언

①정의를지켜라:법과사과를어긴사람들을처벌할것.

②주주가치의개념을넓혀라.주주들의신뢰를얻을수있는모든전략적요소들을포함하는범위까지넓혀야한다. 미션과가치선언서를실현하기위한구체적인행동이주주신뢰의기반이다. 미션과가치선언은평소에는너무나자주무시되고있다.

③기업에대해커뮤니케이션할때직원들이더큰역할을담당하게하라.

④고객의니즈와비즈니스목표를일치시켜라. 신뢰를지속적으로다질수있다.

⑤정부가국제적수준에서규칙을세우는책임을맡도록격려하라.

⑥브랜드특성에만좁게초점을맞추지말고나아가회사의명성을만드는요소들로관심의폭을넓혀라.

⑦의사들의‘히포크라테스의맹세’에준하는기업인의윤리규정을제정하라.

⑧성과평가를할때평판과관련된지표들을포함하게끔함으로써관리자들에게책임을지워라.

⑨핵심비즈니스를잘하라. 그리고난후에공격적비즈니스를하라.

⑩행동과더불어회사차원에서언급해야할시스템적인이슈도있음을인지하라.

⑪잘못된일에대해책임을져라.⑫합리적수준에서투명한절차를통해보상하는새로운접근법이필요하다.

⑬이제매듭을지어라. 그리고부를창출하는기업의역할에대해이야기하며다시신뢰를쌓기시작하라.

⑭전세계적인자기채찍질은정당화될수없다(기업모두를비난해서는안된다).90%의기업들은옳은일을하고있다.

2009 다보스에서 찾은 위기 극복의 열쇠들

각국정부는경기부양을위해필사

적으로노력하고있다.하지만글

로벌기업·금융회사와시스템에대한대

중의신뢰는최악의상황을맞고있다.

민간 연구기관인 콘퍼런스 보드

(ConferenceBoard)는2월소비자신뢰

지수가전월의37.4(수정치)에서25로3

분의1이나하락했다고발표했다.이는

이지수가산정되기시작한1967년이후

최저이자월가에서예상했던36에크게

못미치는수치다.다보스포럼이매년

18개국의오피니언리더를대상으로조

사해온신뢰도지수에서미국기업들에

대한신뢰도는38%로떨어졌다.이는

조지부시미전대통령에대한신뢰도

와같은수준이다.

2009년다보스포럼에서는‘기업신뢰

회복(RenewingTrustinCorporations)’

세션을갖고신뢰의본질,피해 확장,최

종적으로는신뢰를회복시킬수있는방

법에초점을맞췄다.토론에는중국최대

PC제조사인레노버최고경영자(CEO)

윌리엄아멜리오(WilliamAmelio),맥킨

지 글로벌 회장 이안 데이비스(Ian

Davis),국제PR대행사에델만CEO리

처드에델만(RichardEdelman),미국서

비스노조국제연맹위원장앤드루스턴

(AndrewStern),미국보험사인스테이

트팜의최고재무책임자(CFO)인마이클

팁소드(MichaelTipsord)가참여했다.

신뢰회복을위한14가지조언

제조,서비스,금융등을대표하는글로

벌전문가들이제안한신뢰회복방법은

크게14가지였다.

기업이사업계획을세우기어려울만

큼고객과기업,외부환경이빠르게변

하고있기때문에오히려신뢰가그어

느때보다중요하게부각되고있다.

3번째조언:직원들에게기업에대해

커뮤니케이션하는‘대단한’역할을줘라.

일반적으로‘직원’은기업이커뮤니케

이션해야할‘대상’으로만여겨지기쉽

다.하지만이들이바로기업의‘대변인’

이될수있다.CEO나홍보담당자등기

업의‘입’은대개소수다.그러나수천,

수만명에이르는직원들이우리회사에

대한이야기를퍼뜨린다면그결과는어

떨까.직원들이기업의정책과비전에

대해,고객들이흥미로워할만한기업

내부의이야기들에대해스스로커뮤니

케이션한다면적은비용으로도큰파장

을일으킬수있다.직원들이직접회사

의이모저모를이야기하며외부와소통

하는기업블로그를통해큰효과를본

사례들을찾을수있다.

최근불황속에서도꾸준히호평을받

고있는기아자동차를예로보자.기아차

는2007년9월국내최초글로벌기업블

로그인‘기아버즈(www.kiabuzz.com)’

를개설했다.당시정의선기아차사장이

글을올리는등20여명의국내외기아

차직원들이필자로참여했다.현재까지

220만명이상이블로그를방문했다.특

히지난해10월기아버즈에서선보인

‘쏘울존(SOULZone)’은쏘울의신사

양,파리모터쇼공개현장등쏘울과관

련된뉴스와동영상을제공해신차에대

한관심유도전략을펼쳤다.

4번째조언:고객의니즈와비즈니스목표를

일치시켜라.신뢰를지속적으로다질수있다.

세계적인인적자원(HR)컨설팅사인왓

슨와이어트(WatsonWyatt)의일레인

고시먼조직효율성사업부글로벌대표

는‘고객중심적관점’을강조한다.고객

중심적관점은직원들이사내정치나위

계등의회사내부가아니라회사외부,

즉고객을향해일하는자세를말한다.

고객을향해일하는자세를갖고고객

니즈와비즈니스목표를한방향으로가

져가야한다.고객과기업모두만족하

는가운데지속적인신뢰가다져질수

있다.고시먼대표는“고객중심적인관

점을가질때고객만족도가높아지고

궁극적으로직원들도신나게일하게만

든다.직원들이자기회사의제품이나

서비스에자신이없거나고객을제대로

도와주지못할때업무몰입도도떨어진

다”고말한다.

11번째조언:잘못된일에대해책임을

져라.

일본의미쓰비시자동차는2004년큰위

기를맞았다.이회사는2000년주력차

종에대한소비자불만을숨기려다76만

여대를뒤늦게리콜해비난을받았다.

그럼에도불구하고2002년에또한

차례차량결함을숨기고리콜을하지

않은것이발각됐다.자동차결함에관

련한조직적인은폐가발각된후미쓰비

시는2003년2154억엔의적자를기록

했다.

2004년독자적인회생계획을발표했

지만판매부진이이어지고지속적으로

적자가커져도산위기에까지처했다.

미쓰비씨는근시안적인사고로자동차

결함을숨기는데급급한데다실패를

인정하지않으려는태도로한순간에그

동안쌓아온명성을잃게됐다.

지난해한국시장에진출할때에도리

콜사건에대해국내소비자들이가지고

있는좋지않은기억을덮고성공할수

있을지의견이분분했다.잘못된것은

잘못됐다고인정하고책임지는태도를

보이는것이무엇보다중요하다.소비자

들에게긍정적인기업이미지와신뢰를

심어주는윤리경영의실천은기업명성

관리의첫번째단추다.

14번째조언:전세계적인자기채찍질을

하지마라.90%의기업들은옳은일을하고

있다.

회사의명성은기업의순익에지대한영

향을미친다.그러나소비자들의신뢰에

있어서금융가로상징되는월스트리트

와실물경제를일컫는메인스트리트사

이에는큰차이가있다.월스트리트가

보여준모럴해저드(moralhazard:도

덕적해이)는비난받고있고비난받아

마땅하다.하지만실물경제를움직이는

대부분의기업들은여전히‘존경’을유

지하고있다는점을잊지않아야한다.

전세계적위기시대라고하더라도옳은

일을하고있는당신기업이일부기업

들의잘못으로인해곤경을겪는것은

옳지못하다.90%의기업들은‘옳은일’

을하고있다.금융위기속에서도기업

들은‘착한기업’마케팅에손을떼지않

고있다.당장손에잡히는이익은없지

만브랜드를알리고미래고객의저변을

넓힐기회이기때문이다.

기업활동은고객과이해관계자들의

신뢰를획득하고이를유지강화하는활

동이다.신뢰회복을위한적극적인변

화의노력과함께이러한노력을커뮤니

케이션하는것이중요하다.이는직원들

과이해관계자들의이해를돕고금융위

기와실적부진으로손상된기업의명성

과신뢰를회복시켜줄것이다.

금융위기로무너진기업신뢰회복위한14가지조언신뢰회복없는경기회복은‘모래위에집짓기’

금융위기의끝이보이지않는다.당장의피해보다더심각한장기적인문제는전세계모든나라에서소비자신뢰가사상최저치로떨어지고있다는점이다.‘무너진신뢰와협력을어떻게쌓아야하는가?’는 올해다보스포럼의큰화두였다. 글로벌 기업ㆍ금융회사와 시스템에 대한 대중의 신뢰를 어떻게회복하느냐가 장기적 경기 회복의 첫 번째 단추가 될 수 있기 때문이다.기업들은소비자들의신뢰를회복해경기회복을이끌기위해무엇을해야할까.다보스 포럼에서 제시된‘기업에 대한 신뢰 회복(Renewing Trust inCorporations)을위한14가지조언들’을소개한다.-편집자주

왜이기사를읽어야하는가? 14가지조언

①정의를지켜라:법과사과를어긴사람들을처벌할것.

②주주가치의개념을넓혀라.주주들의신뢰를얻을수있는모든전략적요소들을포함하는범위까지넓혀야한다. 미션과가치선언서를실현하기위한구체적인행동이주주신뢰의기반이다. 미션과가치선언은평소에는너무나자주무시되고있다.

③기업에대해커뮤니케이션할때직원들이더큰역할을담당하게하라.

④고객의니즈와비즈니스목표를일치시켜라. 신뢰를지속적으로다질수있다.

⑤정부가국제적수준에서규칙을세우는책임을맡도록격려하라.

⑥브랜드특성에만좁게초점을맞추지말고나아가회사의명성을만드는요소들로관심의폭을넓혀라.

⑦의사들의‘히포크라테스의맹세’에준하는기업인의윤리규정을제정하라.

⑧성과평가를할때평판과관련된지표들을포함하게끔함으로써관리자들에게책임을지워라.

⑨핵심비즈니스를잘하라. 그리고난후에공격적비즈니스를하라.

⑩행동과더불어회사차원에서언급해야할시스템적인이슈도있음을인지하라.

⑪잘못된일에대해책임을져라.⑫합리적수준에서투명한절차를통해보상하는새로운접근법이필요하다.

⑬이제매듭을지어라. 그리고부를창출하는기업의역할에대해이야기하며다시신뢰를쌓기시작하라.

⑭전세계적인자기채찍질은정당화될수없다(기업모두를비난해서는안된다).90%의기업들은옳은일을하고있다.

불황기를맞아많은경영서적과기

사에서는‘위기가기회다.지금

그기회를잡아라’고외친다.그누구보

다먼저희망을읽고기회를잡아야하

는사람이있다.바로기업가(entrepre-

neur)다.기업가(entrepreneur)는원래

프랑스어의‘시도한다(entreprendre)’

는동사에서유래됐다.

하지만현실의기업가들은새로운것

을시도하고기회를잡기보다있는것을

지켜내기에급급한모습이다.2009년

다보스포럼에모인세계지도자들은이

러한현상에대해우려를나타냈다.경제

위기때문에새로운것에과감히도전하

는‘기업가정신(entrepreneurship)’이

무뎌질수있다는것이다.그리고이런

기업가들의‘자신감결여’는불황을이

기는데가장큰적이라고지적했다.

기업가의본질은무엇일까.기업가는

‘관리자’와는다르다.새로운가치를끊

임없이만들어내는것이기업가의본질

이기때문이다.현상유지만해서는새로

운가치를창출할수없다.미국의경제

학자슘페터(JosephAloisSchumpeter)

는“기업을성장하게하는원동력은낡

은것은파괴하고새로운것은창조해내

는‘창조적파괴’”라며“이런‘창조적파

괴’의주체가기업가”라고말했다.

끊임없이새로운가치를창출해내는

기업가정신은변화의시대에리더와조

직모두가갖춰야할조건이다.기업가

정신을지닌한명의리더로인해일류

기업으로거듭나게된삼성전자,이비오

(EBO)라는독특한제도를만들어조직

적차원의기업가정신을독려하는IBM

두사례를통해개인적·조직적차원의

기업가정신에대해살펴보자.

개인적차원:기업가정신을가진리더의

조건

경영학의구루(Guru)로손꼽히는피터

드러커(PeterFerdinandDrucker)는

한국을기업가정신이가장높은나라로

손꼽았다.6·25전쟁으로인해불과40

년전까지만해도한국에는제대로된

기업이존재하지않았다.하지만무모할

정도의과감한투자로인해오늘날여러

산업에서세계일류수준의기업을수십

개가지고있다는것이다.

▶삼성이병철회장의기업가정신

부품조립전자업체에서지금은디지

털시대를선도하는글로벌기업으로거

듭난삼성전자를보자.그성공의배경

에는고(故)이병철회장의기업가정신

이있었다.

1973년오일파동이후반도체를수입

하는데어려움이생긴삼성은이를직접

개발하는것에관심을가졌다.하지만

현실과의괴리가너무컸다.당시일본

과미국에서는반도체산업을대표적인

하이테크산업으로인식해육성에지원

을아끼지않고있었다.하지만한국의

반도체산업은이보다훨씬뒤처져있었

다.외국업체의하청을받아단순조립

하는수준이었다.기술격차뿐만아니라

설비투자금액도엄청났기때문에어떤

기업도선뜻과감한투자결정을내리기

힘들었다.

1974년이병철회장은한국반도체를

인수하며반도체사업에착수했다.이

회장은매주직접일본에가서반도체

기술자를만나고주말에기술자를데려

와한국의기술진에게전수하도록했다.

일본인고문을영입해생산기술및관

리체제를혁신했다.

이후1980년대들어본격적으로반도

체사업에뛰어들기로마음먹은이회장

은많은사람들의만류에도불구하고메

모리반도체에특화하기로결정했다.범

용기술이기때문에향후정보산업의성

장에따라메모리제품의수요가많아질

것이라고판단했기때문이다.하지만메

모리사업은고수익·고위험산업이다.

이산업에서경쟁력을확보할경우이는

대규모이익을보장한다.하지만시장의

수급상황에따라가격등락이매우심하

며라이프사이클도매우짧다.메모리반

도체의경우대량생산개시후불과1~2

년사이에신제품의가격이초기가격과

비교해80%나급락하는특징을가지고

있다.이때문에적절한시기에투자하고

빠르게기술을개발함으로써선발주자

가되는것이매우중요하다.즉,시간과

의싸움이라고해도과언이아니다.

이회장은메모리에특화하기로결정

한후독자적인기술개발을위해당시

사장월급의4~5배에달하는보수를지

불하며고급기술인력을끌어들였다.

메모리반도체가격이폭락하고반도체

경기가어려움을겪을때에도투자를계

속했다.불황기에투자를해둬야호황기

에수익을낼수있다는판단에서다.이

후 1990년대 초반부터는 64M디램

(DRAM),256M디램등을세계최초로

개발하면서메모리분야에서생산에서

의경쟁뿐만아니라기술면에서도앞서

가게됐다.그리고이는삼성이디지털

시대에초일류기업으로거듭나게된가

장큰밑거름이됐다.

이회장이‘관리자’가아닌기업가정

신을가진리더인이유는무엇일까.

이처럼기업가정신을가진리더는멀

리보고결단을내리는판단력과이를

인내심을가지고실행하는실행력두가

지를모두갖춰야한다.

조직적차원:기업가정신이주도하는

기업의조건

통찰력있는리더한명이기업의운명

을바꾸기도한다.하지만한명의기업

가에게의지하는것은위험이높을뿐만

아니라아이디어도제한적이다.또한극

단적인변화를가져오기는쉽지만일상

어려울때더빛나는‘기업가정신’기업성장의원동력은창조적혁신을이끄는‘기업가정신’

성공할때위기를느끼고,위기일때기회를잡아야하는사람.안정된상태일때위험을경고해야할사람이자혼란스러울때침착해야하는사람은누구일까.바로기업가다. 2009년열린다보스포럼에서는기업가가지녀야할정신에대한화두가던져졌다.세계지도자들은경제침체로인해새로운것에과감히도전하는‘기업가정신(entrepreneurship)’이무뎌질수있다고우려했다.기업가정신의쇠퇴는새로운가치를만들어내는것을막아결과적으로경제회복에도걸림돌이된다는것이다.지금필요한리더는현상을유지하는것에의미를두는‘관리자’가아니다.미래의기회를보고과감히일을추진할수있는‘기업가’다.‘기업가’형리더가갖춰야하는조건은무엇일까.조직차원에서‘기업가정신’을높일방법은없을까.-편집자주

이병철회장이기업가정신을가진리더인이유

첫째,변화의흐름을읽고단기성과가아닌장기적인안목을바탕으로결단을내렸다.

둘째,실행과정에서어려움이있을경우에도직접나서서문제해결을돕고아낌없이지원했다.

피터드러커

불황기를맞아많은경영서적과기

사에서는‘위기가기회다.지금

그기회를잡아라’고외친다.그누구보

다먼저희망을읽고기회를잡아야하

는사람이있다.바로기업가(entrepre-

neur)다.기업가(entrepreneur)는원래

프랑스어의‘시도한다(entreprendre)’

는동사에서유래됐다.

하지만현실의기업가들은새로운것

을시도하고기회를잡기보다있는것을

지켜내기에급급한모습이다.2009년

다보스포럼에모인세계지도자들은이

러한현상에대해우려를나타냈다.경제

위기때문에새로운것에과감히도전하

는‘기업가정신(entrepreneurship)’이

무뎌질수있다는것이다.그리고이런

기업가들의‘자신감결여’는불황을이

기는데가장큰적이라고지적했다.

기업가의본질은무엇일까.기업가는

‘관리자’와는다르다.새로운가치를끊

임없이만들어내는것이기업가의본질

이기때문이다.현상유지만해서는새로

운가치를창출할수없다.미국의경제

학자슘페터(JosephAloisSchumpeter)

는“기업을성장하게하는원동력은낡

은것은파괴하고새로운것은창조해내

는‘창조적파괴’”라며“이런‘창조적파

괴’의주체가기업가”라고말했다.

끊임없이새로운가치를창출해내는

기업가정신은변화의시대에리더와조

직모두가갖춰야할조건이다.기업가

정신을지닌한명의리더로인해일류

기업으로거듭나게된삼성전자,이비오

(EBO)라는독특한제도를만들어조직

적차원의기업가정신을독려하는IBM

두사례를통해개인적·조직적차원의

기업가정신에대해살펴보자.

개인적차원:기업가정신을가진리더의

조건

경영학의구루(Guru)로손꼽히는피터

드러커(PeterFerdinandDrucker)는

한국을기업가정신이가장높은나라로

손꼽았다.6·25전쟁으로인해불과40

년전까지만해도한국에는제대로된

기업이존재하지않았다.하지만무모할

정도의과감한투자로인해오늘날여러

산업에서세계일류수준의기업을수십

개가지고있다는것이다.

▶삼성이병철회장의기업가정신

부품조립전자업체에서지금은디지

털시대를선도하는글로벌기업으로거

듭난삼성전자를보자.그성공의배경

에는고(故)이병철회장의기업가정신

이있었다.

1973년오일파동이후반도체를수입

하는데어려움이생긴삼성은이를직접

개발하는것에관심을가졌다.하지만

현실과의괴리가너무컸다.당시일본

과미국에서는반도체산업을대표적인

하이테크산업으로인식해육성에지원

을아끼지않고있었다.하지만한국의

반도체산업은이보다훨씬뒤처져있었

다.외국업체의하청을받아단순조립

하는수준이었다.기술격차뿐만아니라

설비투자금액도엄청났기때문에어떤

기업도선뜻과감한투자결정을내리기

힘들었다.

1974년이병철회장은한국반도체를

인수하며반도체사업에착수했다.이

회장은매주직접일본에가서반도체

기술자를만나고주말에기술자를데려

와한국의기술진에게전수하도록했다.

일본인고문을영입해생산기술및관

리체제를혁신했다.

이후1980년대들어본격적으로반도

체사업에뛰어들기로마음먹은이회장

은많은사람들의만류에도불구하고메

모리반도체에특화하기로결정했다.범

용기술이기때문에향후정보산업의성

장에따라메모리제품의수요가많아질

것이라고판단했기때문이다.하지만메

모리사업은고수익·고위험산업이다.

이산업에서경쟁력을확보할경우이는

대규모이익을보장한다.하지만시장의

수급상황에따라가격등락이매우심하

며라이프사이클도매우짧다.메모리반

도체의경우대량생산개시후불과1~2

년사이에신제품의가격이초기가격과

비교해80%나급락하는특징을가지고

있다.이때문에적절한시기에투자하고

빠르게기술을개발함으로써선발주자

가되는것이매우중요하다.즉,시간과

의싸움이라고해도과언이아니다.

이회장은메모리에특화하기로결정

한후독자적인기술개발을위해당시

사장월급의4~5배에달하는보수를지

불하며고급기술인력을끌어들였다.

메모리반도체가격이폭락하고반도체

경기가어려움을겪을때에도투자를계

속했다.불황기에투자를해둬야호황기

에수익을낼수있다는판단에서다.이

후 1990년대 초반부터는 64M디램

(DRAM),256M디램등을세계최초로

개발하면서메모리분야에서생산에서

의경쟁뿐만아니라기술면에서도앞서

가게됐다.그리고이는삼성이디지털

시대에초일류기업으로거듭나게된가

장큰밑거름이됐다.

이회장이‘관리자’가아닌기업가정

신을가진리더인이유는무엇일까.

이처럼기업가정신을가진리더는멀

리보고결단을내리는판단력과이를

인내심을가지고실행하는실행력두가

지를모두갖춰야한다.

조직적차원:기업가정신이주도하는

기업의조건

통찰력있는리더한명이기업의운명

을바꾸기도한다.하지만한명의기업

가에게의지하는것은위험이높을뿐만

아니라아이디어도제한적이다.또한극

단적인변화를가져오기는쉽지만일상

어려울때더빛나는‘기업가정신’기업성장의원동력은창조적혁신을이끄는‘기업가정신’

성공할때위기를느끼고,위기일때기회를잡아야하는사람.안정된상태일때위험을경고해야할사람이자혼란스러울때침착해야하는사람은누구일까.바로기업가다. 2009년열린다보스포럼에서는기업가가지녀야할정신에대한화두가던져졌다.세계지도자들은경제침체로인해새로운것에과감히도전하는‘기업가정신(entrepreneurship)’이무뎌질수있다고우려했다.기업가정신의쇠퇴는새로운가치를만들어내는것을막아결과적으로경제회복에도걸림돌이된다는것이다.지금필요한리더는현상을유지하는것에의미를두는‘관리자’가아니다.미래의기회를보고과감히일을추진할수있는‘기업가’다.‘기업가’형리더가갖춰야하는조건은무엇일까.조직차원에서‘기업가정신’을높일방법은없을까.-편집자주

이병철회장이기업가정신을가진리더인이유

첫째,변화의흐름을읽고단기성과가아닌장기적인안목을바탕으로결단을내렸다.

둘째,실행과정에서어려움이있을경우에도직접나서서문제해결을돕고아낌없이지원했다.

피터드러커

적으로변화해나가는것은어렵다.이

때문에조직차원에서새로운가치를끊

임없이만들어내는기업가정신의‘근

육’을단련해야한다.

▶기업가정신을제도화한IBM

1999년9월,당시IBM의최고경영자

(CEO)였던 루이스 거스너(Louis

Gerstner)는충격적인사실을알게된

다.일부경영진이유망한생명공학관

련프로젝트를폐기했다는사실을알게

된것이다.

그는‘IBM이왜이렇게좋은프로젝

트를놓쳤는지’그이유를파악하라고

지시했다.그결과이와같은새로운프

로젝트를실행하는데다음과같은어려

움이있었다는것을알게됐다.첫째,장

기적인전략보다단기적인성과와실행

에대해보상하는시스템.둘째,기존제

품과현재의시장에자원과관심이집중

돼있음.셋째,아직발달하지않은시장

을파악하는데부적절한기존의재무중

심프로젝트평가방식.넷째,신성장사

업을선택하고투자하고실행하는데필

요한프로세스의부재.다섯째,기술의

부재였다.

이런문제점을해결하기위해고위임

원들은새로운사업을개발하는데더많

은시간을쏟도록했다.이것을전폭적

으로지원하기로했다.무엇보다가장

큰성과는신사업기회를발굴하고개발

하는 EBO(Emerging Business

OpportunityManagementSystem:

신사업관리시스템)프로그램을만든

것이다.

IBM의모든사업은사업의기회와실

현시점에따라H1,H2,H3등3가지로

구분된다.H1은현매출과수입에직접

관련된‘현재사업’이고H2는현재의기

술과사업을업그레이드하는‘개발사

업’이다.H3는오랜기간실험과검증을

통해새로운시장을공략하는IBM의

‘미래성장사업’을가리킨다.EBO가

바로H3에속한사업이다.

EBO의리더로는IBM에서인정하는

유능한임원들을임명했다.당장수익이

나지않는부서이기때문에무게있는

리더가아니라면사람들이중요성을인

식하지못하고협조하지않을수있기

때문이다.또한이들의풍부한경험이

새로운아이디어의실행력을높일수있

기때문이다.

EBO사업에속한연구원들은영업,

마케팅,전략등다양한팀으로부터어

떻게아이디어를‘시장에서팔릴만한’

상품으로바꿀수있을지조언받는다.

그리고충분한검증과실험을통해계속

전략을수정해나간다.기존의프로젝트

를판단할때사용되는재무적기준도

이들에게는느슨하게적용된다.아직생

기지않은시장을연구하는데기존의판

단잣대를사용하면기회를놓칠수있

기때문이다.계속적인실험과피드백을

통해추가인력과자금을지원받는다.

그과정에서다른팀의협조와조언은

필수적이다.이런의사소통과정을통해

이들사업부는기업내에서더욱무게감

을갖게되고실행력을높일수있었다.

EBO를실행한후5년간IBM이시도

했던EBO는25개였다.이중대부분이

성공적인사업으로연결됐다.실패는3

개프로젝트에불과했다.2002년이사

업은60억달러이상의추가수입을가

져왔으며,이는해마다증가해2003년

에는100억달러,2004년에는150억달

러의추가수입을가져왔다.단순히수

익뿐만아니라EBO는IBM의미래로인

식돼다른기업들은물론학계에서까지

관심이높다.

IBM의EBO제도가성공할수있었던

요인은무엇일까.

마지막으로무엇보다중요한것은

CEO의적극적인지원이었다.현재사

업이아닌우리기업의미래를이끌사

업에는인내심과관심이필요하다.당장

수익이나지않기때문에그중요성에도

불구하고조직에서이를인식하지못할

가능성이높기때문이다.

지금까지기업가정신을개인적차원

과기업적차원에서살펴봤다.2009년

다보스포럼의화두는‘위기후의세계

질서’였다.하지만그어떤연사도명쾌

한답을주지는못했다.어쩌면기업가

들에게는이것이좋은신호일수있다.

난세가영웅을낳듯,불확실한시대에

기업가정신을가진리더는더욱빛날

수있기때문이다.

IBM의EBO제도가성공할수있었던요인

첫째,멀리보고판단한다.

둘째,미래사업을연구하는데최고의인력을사용하며이들에게자율권을준다.

셋째,매출과이익으로판단하지말고,실험과검증에서나온피드백에집중한다.

IBM의전CEO루이스거스너

강원도춘천제이드팰리스GC

코스관리,서비스,시설모두Excellent

경기도가평을벗어나자마자춘천

초입에있는제이드팰리스GC(18

홀·전장7027야드)는한화그룹이운영

하는‘명품골프장’이다.회원수가200

명에불과하며철저한프라이빗골프장

으로일반골퍼들에게베일에싸여있는

곳이다.회원들의상당수가이름만대면

알만한명사들로구성돼있다.명문골프

장을운영하고있는대기업오너들이

‘벤치마킹’차원에서들르기도한다.

이곳을한번방문하면‘한국에이런

골프장이있었다니…’하는감탄사가절

로나온다.유럽풍의클럽하우스에다품

격높은실내인테리어등은방문자의

눈높이를올라가게한다.깔끔하게정돈

된페어웨이와그린등은흐트러진마음

까지단정하게치유해준다.

제이드팰리스를다녀오면러프와벙

커에관한기억이오래도록남는다.OB

가없는대신러프가페어웨이바로옆

에붙어있는곳이많다.국내골프장의

‘무늬만러프’를생각하면오산이다.클

럽이빠져나오기힘들정도로깊고질기

다.공이들어간위치를봤음에도불구

하고공을잃어버리기일쑤다.

71개나되는벙커는한술더뜬다.다

른골프장과달리벙커턱이그대로드

러나있다.어설프게칠경우벙커턱을

맞고다시벙커로빠져버린다.골퍼들

이부상위험등을운운하며불만을제

기해한때모래를부어벙커턱을없앤

적이있지만‘위협성’이사라져버렸다

는이유로다시모래를제거했다.모래

의질도부드러워정확하게치지않으면

자칫‘스코어몰락’으로이어질수있다.

특히벙커바로뒤에벙커가연결되는

식으로돼있어벙커에빠지면안전하게

꺼내는것이상책이다.

그린빠르기도국내에서둘째가라면

서러워할정도다.5월이되면‘빠른그

린이벤트’를할정도다.이기간에는미

국PGA투어수준으로그린빠르기를설

정한다.미투어에서는‘스팀프미터’를

이용해굴릴경우평균3.4∼3.5m가굴

러가게하는데이속도를재현해낸다.

국내대회에서는보통3.2m안팎이다.

1번홀은절벽위에서아래로치는듯

하다.270야드를넘게치는장타자라면

레귤러티에서‘1온’도시도해볼만하

다.그러나욕심은금물.그린방향에는

벙커가도사리고있다.벙커왼쪽으로

안전하게겨냥해야한다.2번홀은핸디

캡1번홀이다.400야드가넘는다.티샷

할때왼쪽의해저드가위협적이다.우

측에는나무가페어웨이까지파고들어

와‘에이밍’을어지럽힌다.

8번홀은두번째샷이어렵다.거리도

만만찮은데다벙커가시야를가리고있

어그린공략에애를먹는다.

11번홀은티샷할때왼쪽러프가부담

스럽게조성돼있다.계곡과벙커도부

담감을준다.그린옆에는벙커가도사

리고있다.12번홀은짧은파4홀이지만

벙커5개가페어웨이를점령하고있다.

14번홀은그린뒤쪽이바로하늘과

맞닿는‘스카이홀’이다.이런홀에서는

거리가평소보다길게느껴진다.뒤쪽에

는북한강이시야에들어온다.17번홀

은가장어려운홀로꼽을만하다.그린

앞에해저드가있고그린뒤쪽은OB지

역이라정확한샷을요구한다.

한은구한국경제신문기자

Golf In & OutGSR

전문가들이보는세상

전문가진단070 홍석우중소기업청장

“자금줄마른중소기업,녹색아이디어가해법”아는만큼보이는정책지원금…적극적으로끌어다쓰기를

CEO칼럼074 글로벌경영,현지기업과손잡아라

소신관철보다는윈-윈(Win-Win)추구하는타협적문화로

전성철칼럼076 박대통령의유산중고쳐야할3가지

국민선택권넓혀줘야‘좋은정부’

해외전문가기고078 중국10대소비트렌드-4탄(완결)-

젊은층사이에불붙기시작한인터넷열기…기업들은‘공익이미지’심으려안간힘

해외전문가인터뷰080 크리스토퍼우드엘카코리아사장

“싸구려국가에서는명품브랜드못나온다”국가브랜드와따로노는한국기업들…한국브랜드자산부터세계에알려야

해외현장취재084 10대그린에너지산업글로벌현장을가다-1탄-풍력

바람이가져올혜택에주목하라

지금우리에게필요한것은‘절실

한마음’입니다.그절실함은

우리를둘러싼기운을긍정적으로변화

시키고결국에는경제위기를극복하게

끔할것입니다.”홍석우중기청장은세

계경영연구원에모인30여명의중소기

업CEO들앞에서희망의메시지로말문

을열었다.이날홍석우청장은현재중

기청의각종정책과향후대응방안을

발표했다.또한녹색성장분야야말로

중소기업들이반드시염두에둬야할미

래부문이라고강조했다.

발표가끝나자어려운경제상황을반

영하듯CEO들로부터질문과건의가쏟

아져나왔다.현장중시행정을이끌어

온만큼홍청장은세세한정책조건이

나상황까지일일이답변했다.마지막에

는개인이메일과연락처를알려주며

“혹시더문의하거나건의할일이생기

면직접연락하라”는말로발표를마쳤

다.한중소기업CEO는“기업경영자들

의이야기를직접전할수있었던좋은

자리였다”고평했다.다음은홍청장의

발표내용이다.

중기청자금,부지런히찾아서써라

▶자금부족문제해결을위한방안

중소기업청은지금의유동성문제해결

을위해보증규모를대폭늘렸다.신용

보증기금(이하신보)과기술보증기금(이

하기보)의보증규모는기존48조원에

서53조원까지늘어났다.

보증기준등급도2~3단계낮춰더많

은중소기업들이이자금을끌어다쓸

수있게했다.또한기존에보증기금을

쓴기업들은보증연장신청만하면파

산같은심각한상황이아니면거의연

장이된다.

또한보증한도도대폭확대했다.수

출및제조업의경우매출액의3분의1

이내까지만보증을지원했지만지금은

2분의1이내까지로한도가확대됐다.

수출,창업,벤처창업,우수기술기업은

최고100억원까지보증지원된다.신

보,기보지점장권한도대폭증대했다.

예전에는10억원미만금액에만지점장

전결권이있었으나30억원미만으로확

대됐다.신보나기보에서100%보증을

받으면은행권에서자동대출되도록은

홍석우중소기업청장

“자금줄마른중소기업,녹색아이디어가해법”

전문가들이 보는 세상Ⅰ전문가 진단

행과협의도됐다.또한중소기업지원

실적이은행평가에반영되도록했다.

중소기업정책자금은지난해 3조

2000억원에서올해4조3000억원으로

늘어났다.은행권에서대출을받지못한

기업을위한것으로,이자율은4.3%수

준이다.시중평균이6.9%임을감안하

면매우유리한조건이다.올해상반기

에책정된경영안정자금7000억원이2

개월만에신청률100%를넘었다.현재

기획재정부와추가경정예산,경영안정

자금등을늘리려고협의중이다.대출

기업요건가이드라인도한등급낮췄

다.또한대출만기가되면자동만기연

장이되게끔할예정이다.만기연장의

경우기존1%였던가산금리를0.5%로

낮추기로했다.또한기존에제조업을

위주로이뤄지던대출을유통,서비스업

으로까지문호를개방해지원중이다.

현재키코,엔화대출때문에어려움을

겪는중소기업들이많다.엔화와관련된

대책을관계부처와협의중이며조만간

대책을내놓을예정이다.

▶시장위축대응방안

현재시장위축으로물건을팔데가없

다는것이문제다.중소기업생산품의

91%는민간에서소비되고9%는공공부

문에서소비된다.공공부문소비를최대

한앞당겨진행할예정이다.공공구매의

경우상반기중에70%물량을발주하도

록독려하고있다.중소기업제품구매

에더욱신경쓰겠다.

▶일자리창출,고용지원

현재청년실업률이7%대라고하는데

중소기업은인력부족률이2.7%로인력

의구조적불일치현상이심하다.특히

기술기능인력부족률은7%에육박한

다.이에따라정부는현재휴업,훈련,

유·무급휴직등을시행하는기업에고

용유지지원금을지원하고있다.인턴사

원을쓰면급여의50%를지원한다.이

런정책들을통해일자리를창출하고중

소기업의자금부담을덜어주려고노력

하고있다.

▶소상공인지원정책

소상공인이란슈퍼마켓,음식점등고용

5인미만의서비스업과제조업의경우

10인미만고용사업장을뜻한다.중소기

업300만개중에서267만개가소상공

인이다.현재소상공인지원자금도바닥

이났다.추경예산을편성할예정이다.

신보,기보의경우등록사업자인가여

부가중요하다.지원자료가있어야하

기때문이다.하지만중기청은발상을

전환했다.지난1월부터노점상이나우

유,신문배달원과같은무등록사업자도

보증해주기로했다.농협이나새마을금

고,신협에신청하면300만~500만원

의신용대출도받을수있다.단,‘이곳

에서계속물건을팔더라’는아파트부

녀회나주변상가상인등의확인받으면

된다.현재이러한소액대출에대해소

상공인이모르고있어서많이사용하지

않고있다는것이문제다.

“때로는엉뚱한친절을베풀어라”라

는말이있다.무등록소상공인들에게

이런정보를알려주는것도좋다.이런

소액대출이오히려회수율이높다는것

은정말놀라운일이다.

발상의전환…‘녹색’에서길을찾아라

불황의끝은분명있다.이위기를극복

하기위한가장좋은방안은연구·개발

(R&D),혁신성확대를위해노력하는것

이다.기술정책중에서는녹색기술이

특히중요하다.“우리기업과연관될수

있는녹색은무엇일까?”를고민하라.그

연계점을찾으면아이디어가나오고정

부가책정해놓은막대한예산을받아

쓸수있다.현재중기청도‘중소기업과

녹색성장을어떻게연관시킬까’고민하

며프로젝트를기획중이다.3월중기본

방향및중점추진과제선정을완료하

고상반기중세부로드맵을수립할계

획이다.기존에너지의효율을높이고

낭비를줄이는게‘녹색’이라고할수있

다.디자인이나서비스업체들도어떻게

하면에너지효율을높일것인지고민하

면답이나올것이다.

키코(KIKO),자금경색,소비위축,고환율,수출감소등으로수많은중소기업들은도산의위험과싸우고있다.이에따라세계경영연구원의최고경영자(CEO)공부모임인 IGM지식모임은지난2월27일홍석우신임중소기업청장을초청,‘소통과중소기업-불황극복을위한중소기업지원정책’이라는주제로핫이슈세미나를열었다.홍석우중기청장의발표내용을요약해싣는다. -편집자주

아는만큼보이는정책지원금…적극적으로끌어다쓰기를

홍석우중소기업청장은…서울대국제경제학과를졸업하고하버드대에서정책학석사학위를받았다.부산·울산중소기업청장,대구·경북중소기업청장을역임했으며산업자원부무역투자정책본부본부장을거쳐지난해3월부터중소기업청장으로재직중이다.현장의목소리를중시하는그는명함에직접연락이가능한개인이메일주소와연락처를기재하고30여명의중소기업인들과핫라인(hot-line)을구축하는등‘발로뛰는친기업청장’이라는평을받고있다.

지금우리에게필요한것은‘절실

한마음’입니다.그절실함은

우리를둘러싼기운을긍정적으로변화

시키고결국에는경제위기를극복하게

끔할것입니다.”홍석우중기청장은세

계경영연구원에모인30여명의중소기

업CEO들앞에서희망의메시지로말문

을열었다.이날홍석우청장은현재중

기청의각종정책과향후대응방안을

발표했다.또한녹색성장분야야말로

중소기업들이반드시염두에둬야할미

래부문이라고강조했다.

발표가끝나자어려운경제상황을반

영하듯CEO들로부터질문과건의가쏟

아져나왔다.현장중시행정을이끌어

온만큼홍청장은세세한정책조건이

나상황까지일일이답변했다.마지막에

는개인이메일과연락처를알려주며

“혹시더문의하거나건의할일이생기

면직접연락하라”는말로발표를마쳤

다.한중소기업CEO는“기업경영자들

의이야기를직접전할수있었던좋은

자리였다”고평했다.다음은홍청장의

발표내용이다.

중기청자금,부지런히찾아서써라

▶자금부족문제해결을위한방안

중소기업청은지금의유동성문제해결

을위해보증규모를대폭늘렸다.신용

보증기금(이하신보)과기술보증기금(이

하기보)의보증규모는기존48조원에

서53조원까지늘어났다.

보증기준등급도2~3단계낮춰더많

은중소기업들이이자금을끌어다쓸

수있게했다.또한기존에보증기금을

쓴기업들은보증연장신청만하면파

산같은심각한상황이아니면거의연

장이된다.

또한보증한도도대폭확대했다.수

출및제조업의경우매출액의3분의1

이내까지만보증을지원했지만지금은

2분의1이내까지로한도가확대됐다.

수출,창업,벤처창업,우수기술기업은

최고100억원까지보증지원된다.신

보,기보지점장권한도대폭증대했다.

예전에는10억원미만금액에만지점장

전결권이있었으나30억원미만으로확

대됐다.신보나기보에서100%보증을

받으면은행권에서자동대출되도록은

홍석우중소기업청장

“자금줄마른중소기업,녹색아이디어가해법”

전문가들이 보는 세상Ⅰ전문가 진단

행과협의도됐다.또한중소기업지원

실적이은행평가에반영되도록했다.

중소기업정책자금은지난해 3조

2000억원에서올해4조3000억원으로

늘어났다.은행권에서대출을받지못한

기업을위한것으로,이자율은4.3%수

준이다.시중평균이6.9%임을감안하

면매우유리한조건이다.올해상반기

에책정된경영안정자금7000억원이2

개월만에신청률100%를넘었다.현재

기획재정부와추가경정예산,경영안정

자금등을늘리려고협의중이다.대출

기업요건가이드라인도한등급낮췄

다.또한대출만기가되면자동만기연

장이되게끔할예정이다.만기연장의

경우기존1%였던가산금리를0.5%로

낮추기로했다.또한기존에제조업을

위주로이뤄지던대출을유통,서비스업

으로까지문호를개방해지원중이다.

현재키코,엔화대출때문에어려움을

겪는중소기업들이많다.엔화와관련된

대책을관계부처와협의중이며조만간

대책을내놓을예정이다.

▶시장위축대응방안

현재시장위축으로물건을팔데가없

다는것이문제다.중소기업생산품의

91%는민간에서소비되고9%는공공부

문에서소비된다.공공부문소비를최대

한앞당겨진행할예정이다.공공구매의

경우상반기중에70%물량을발주하도

록독려하고있다.중소기업제품구매

에더욱신경쓰겠다.

▶일자리창출,고용지원

현재청년실업률이7%대라고하는데

중소기업은인력부족률이2.7%로인력

의구조적불일치현상이심하다.특히

기술기능인력부족률은7%에육박한

다.이에따라정부는현재휴업,훈련,

유·무급휴직등을시행하는기업에고

용유지지원금을지원하고있다.인턴사

원을쓰면급여의50%를지원한다.이

런정책들을통해일자리를창출하고중

소기업의자금부담을덜어주려고노력

하고있다.

▶소상공인지원정책

소상공인이란슈퍼마켓,음식점등고용

5인미만의서비스업과제조업의경우

10인미만고용사업장을뜻한다.중소기

업300만개중에서267만개가소상공

인이다.현재소상공인지원자금도바닥

이났다.추경예산을편성할예정이다.

신보,기보의경우등록사업자인가여

부가중요하다.지원자료가있어야하

기때문이다.하지만중기청은발상을

전환했다.지난1월부터노점상이나우

유,신문배달원과같은무등록사업자도

보증해주기로했다.농협이나새마을금

고,신협에신청하면300만~500만원

의신용대출도받을수있다.단,‘이곳

에서계속물건을팔더라’는아파트부

녀회나주변상가상인등의확인받으면

된다.현재이러한소액대출에대해소

상공인이모르고있어서많이사용하지

않고있다는것이문제다.

“때로는엉뚱한친절을베풀어라”라

는말이있다.무등록소상공인들에게

이런정보를알려주는것도좋다.이런

소액대출이오히려회수율이높다는것

은정말놀라운일이다.

발상의전환…‘녹색’에서길을찾아라

불황의끝은분명있다.이위기를극복

하기위한가장좋은방안은연구·개발

(R&D),혁신성확대를위해노력하는것

이다.기술정책중에서는녹색기술이

특히중요하다.“우리기업과연관될수

있는녹색은무엇일까?”를고민하라.그

연계점을찾으면아이디어가나오고정

부가책정해놓은막대한예산을받아

쓸수있다.현재중기청도‘중소기업과

녹색성장을어떻게연관시킬까’고민하

며프로젝트를기획중이다.3월중기본

방향및중점추진과제선정을완료하

고상반기중세부로드맵을수립할계

획이다.기존에너지의효율을높이고

낭비를줄이는게‘녹색’이라고할수있

다.디자인이나서비스업체들도어떻게

하면에너지효율을높일것인지고민하

면답이나올것이다.

키코(KIKO),자금경색,소비위축,고환율,수출감소등으로수많은중소기업들은도산의위험과싸우고있다.이에따라세계경영연구원의최고경영자(CEO)공부모임인 IGM지식모임은지난2월27일홍석우신임중소기업청장을초청,‘소통과중소기업-불황극복을위한중소기업지원정책’이라는주제로핫이슈세미나를열었다.홍석우중기청장의발표내용을요약해싣는다. -편집자주

아는만큼보이는정책지원금…적극적으로끌어다쓰기를

홍석우중소기업청장은…서울대국제경제학과를졸업하고하버드대에서정책학석사학위를받았다.부산·울산중소기업청장,대구·경북중소기업청장을역임했으며산업자원부무역투자정책본부본부장을거쳐지난해3월부터중소기업청장으로재직중이다.현장의목소리를중시하는그는명함에직접연락이가능한개인이메일주소와연락처를기재하고30여명의중소기업인들과핫라인(hot-line)을구축하는등‘발로뛰는친기업청장’이라는평을받고있다.

하도록하겠다.또한한국관의위치

선정과장치수준을높여참여기업

의제품이미지를제고하고전시회

참가목적을달성할수있도록유도

하겠다.

Q.해외수출을확대하려면사람을더늘

려야하는데인건비가많이나가서엄

두를내지못한다.중소기업을대상으

로인턴지원책이있다고알고있는데,

지원대상이나내용등은어떻게되나?

A.정부는29세미만청년미취업자들

에게일자리제공을위해중소기업

청년인턴제를시행하고있다.청년

을인턴으로고용하는중소기업에6

개월간약정금액의50%(약50만

~80만원)를지원하고있다.인턴종

료후정식직원으로채용할경우에

는추가로6개월간동일금액을지원

한다.지역별고용지원센터를통해

신청하면된다.

Q.국제종합물류업체를운영하고있다.

국토해양부나협회에나가서이야기해

도중소물류업체에대한지원얘기는

없다.현재물류시장은주로대기업

계열사나DHL등글로벌업체의경쟁

력이높고,이들이시장을주도하고있

다.하지만국제물류의60%는중소

물류업체가담당한다.중소업체간경

쟁이심하고 IT기반이미약하다는문

제가있다.

A.4월부터소매유통업무는중소기업

청으로이관됐다.이러한시점을계

기로중소물류에대해종합적으로

점검하도록하겠다.중소기업청이

생긴지13년이됐다.새로운시도를

해볼영역들을찾고있으며우선물

류,문화콘텐츠,백화점입점기업들

을돌보는것등이그대상이다.틀을

세우기위해서는오랜기간일관성

있게정책을추진할수있는상황이

마련돼야할것같다.구체적으로고

민해야겠다.

Q.현실적인질문을하겠다.환율이고공

행진중이고키코로인해환차손이발

생한기업들도많다.하지만환차손은

회계상‘손해’로처리된다.이렇게되

면회계상신용도가하락한다.결국기

업여신을받기가더욱힘들어진다.또

한거치식으로받은여신을분할상환

할수있다지만막상상환당시자금력

이부족할경우거치상환도힘들다.1

년거치라고한다면그기간도더연장

해줘야하지않는가?

A.정책자금상환시거치문제는그대

로연장해주는방안을검토하고있

다.관계당국과협의해기업의어려

움을해결하도록하겠다.

Q.중소기업청이실시하고있는정책이나

제도가집행기관에잘전달되지않는

경우가있다.정책자금의집행을담당

하는기관에문의하면“우리소관이아

닌것같다”는말을들은적도많았다.

A.열심히하려고노력하고있는데그런

일이있었다니죄송하다.기관간소

통의문제를해결하기위해최선을

다하겠다.

[email protected]

1. 정책 정보 쉽게 찾으려면

‘중소기업종합정보시스템

Bizinfo(www.bizinfo.go.kr)’

-300여개중소기업지원기관의각

종중소기업지원정책과행사정보및

중소기업경영에필요한경영정보,비

즈니스가이드를인터넷을통해실시

간으로 제공한다. 또한 국번 없이

1357만누르면전국어디에서든중소

기업인의궁금증을빠르고신속하게

상담하고도와준다.

2. 우리 기업이 알아야 할 정책은

‘일목(一木)정책장터’에서

-매월첫번째목요일오후2시전국

각지방중소기업청에서열린다.일목

정책장터에서는중소기업에관한정

책을일목요연하게설명해준다.신용

보증기금,기술보증기금,중소기업진

흥공단,수출보험공사,지역신용보증

재단,소상공인지원센터,지방자치단

체,지방중소기업청등의담당자가직

접일대일로정책상담을해주고애로

사항을해결해준다.

3. 홍석우 중기청장과 직접 대화를

원하면‘소통마당’

-매주화요일에는중소기업청장이

직접중소기업과소상공인들을찾아

간다.그리고매주목요일오후에는서

울에서이슈별로특화된소통마당을

갖는다.소통마당은개최2주전에장

소및시간이중소기업청홈페이지

(www.smba.go.kr)를통해공지된

다.현장에서청취한애로·건의사항

에대해서는면밀히검토해참석자전

원에게서면으로회신하고중소기업

청홈페이지에도게시하고있다.자세

한내용은중소기업청홈페이지에서

확인할수있다.

중소기업 CEO라면 꼭 알아두자!

Q.녹색을사업에접목하면된다고했는

데,그렇다면구체적으로어떻게해야

하는가?

A.리더의비전이국가의흥망성쇠를좌

우한다.박정희전대통령은새마을

운동과고속도로건설사업이반대에

부닥쳤지만끝내밀고나갔고,그비

전은우리나라를변모시켰다.현정

부에서는녹색성장이비전이다.녹

색을고민하면고민하지않았을때

나타나지않았던아이디어가분명나

온다.병원의경우태양광을이용한

에너지절약형건물이라든지운영이

나의료기술,기타포괄적인시스템

을‘녹색’과연관해서생각할수있

다.어떻게든녹색과결합한아이디

어를생각해내라.

Q.반도체LCD제조업관련분야업체

다. 5년전중기정책자금을받아성

과를내놓았고우수사례로선정되기

도했다.최근중소기업을지원하는시

기자체가스폿(spot)성이다보니정

책자금이언제나올지기다리고있다.

게다가지원기한이있다.지원되는시

기나기간도정부입장이아닌기업입

장에맞춰야하지않는가?정책자금

신청을수시로접수해야하지않을까?

A.R&D지원자금,정책자금이공고

방식인이유는지원자금의여유가

없고한정적이기때문이다.그러나

연간신청을받아배정할필요성도

있다고보고있다.적절히조화시켜

나가도록하겠다.정부입장이아닌

기업입장을보다반영한현장감있

는정책을위해중소기업청기술혁신

국장을기업체에서직접영입했다.

R&D에서오래일한경험도있고

CEO까지했던사람이다.좋은결과

를기대하고있다.

중기정책자금은빌리는돈,갚아

야하는돈이다.이자율이낮고3년

거치5년분할상환이라는특징이있

다.하지만정부지원자금중에서

R&D자금이라는것은정부가‘주는

돈’이다.만약그연구가성공하면

20~30%를갚지만실패하면갚을의

무는없다.조건이좋다.하지만경합

이그만큼심하다.이자금을받으려

면기술력을충분히검증받아야하고

일정기간내에완료해야한다는조

건이있다.지금은제조업에치중돼

있지만지식산업과소프트웨어,정

보기술(IT)로확대할계획이다.

정부자금은잘만찾아보면중소기

업에는큰소득이될수있다.몰라서

못받는경우가많다.예전에한기업

에서는직원한명이하루종일정보

시책만뒤지는역할을했다.한건만

찾아내도1년치그직원의연봉을얻

어낼수있다.열심히정부정책을연

구해주기바란다.

Q.구로디지털단지에서업체를운영하고

있다.내수와수출용제품생산을13년

째하고있다.지난해12월부터매출이

35%급감했다. 수익률도낮아졌다.

예상은하고있었기때문에수출을강

화하려고5년전부터해외전시회에4

번참가했다.한번에비용이2500만

원정도들었다.하지만정부지원자

금은500만원정도였다.최소부스비

정도는돼야하지않는가?게다가해

외전시회때마다부스가구석자리로

밀리다보니바이어들에게인식도낮

아진다.중소기업청이해외전시회를

지원해줄수없는가?

A.중소기업의해외마케팅을촉진하기

위해전시회참가시부스임차료,장

치비등을지원하고있다.한정된예

산으로다수의업체를지원하기위

해지원규모는총경비의50%수준

이다.지속적으로지원규모를확대

전문가들이 보는 세상ⅠGLOBAL STANDARD REVIEW가 만난 CEOGSR

현장포착 중소기업 CEO들과의 Q&A

하도록하겠다.또한한국관의위치

선정과장치수준을높여참여기업

의제품이미지를제고하고전시회

참가목적을달성할수있도록유도

하겠다.

Q.해외수출을확대하려면사람을더늘

려야하는데인건비가많이나가서엄

두를내지못한다.중소기업을대상으

로인턴지원책이있다고알고있는데,

지원대상이나내용등은어떻게되나?

A.정부는29세미만청년미취업자들

에게일자리제공을위해중소기업

청년인턴제를시행하고있다.청년

을인턴으로고용하는중소기업에6

개월간약정금액의50%(약50만

~80만원)를지원하고있다.인턴종

료후정식직원으로채용할경우에

는추가로6개월간동일금액을지원

한다.지역별고용지원센터를통해

신청하면된다.

Q.국제종합물류업체를운영하고있다.

국토해양부나협회에나가서이야기해

도중소물류업체에대한지원얘기는

없다.현재물류시장은주로대기업

계열사나DHL등글로벌업체의경쟁

력이높고,이들이시장을주도하고있

다.하지만국제물류의60%는중소

물류업체가담당한다.중소업체간경

쟁이심하고 IT기반이미약하다는문

제가있다.

A.4월부터소매유통업무는중소기업

청으로이관됐다.이러한시점을계

기로중소물류에대해종합적으로

점검하도록하겠다.중소기업청이

생긴지13년이됐다.새로운시도를

해볼영역들을찾고있으며우선물

류,문화콘텐츠,백화점입점기업들

을돌보는것등이그대상이다.틀을

세우기위해서는오랜기간일관성

있게정책을추진할수있는상황이

마련돼야할것같다.구체적으로고

민해야겠다.

Q.현실적인질문을하겠다.환율이고공

행진중이고키코로인해환차손이발

생한기업들도많다.하지만환차손은

회계상‘손해’로처리된다.이렇게되

면회계상신용도가하락한다.결국기

업여신을받기가더욱힘들어진다.또

한거치식으로받은여신을분할상환

할수있다지만막상상환당시자금력

이부족할경우거치상환도힘들다.1

년거치라고한다면그기간도더연장

해줘야하지않는가?

A.정책자금상환시거치문제는그대

로연장해주는방안을검토하고있

다.관계당국과협의해기업의어려

움을해결하도록하겠다.

Q.중소기업청이실시하고있는정책이나

제도가집행기관에잘전달되지않는

경우가있다.정책자금의집행을담당

하는기관에문의하면“우리소관이아

닌것같다”는말을들은적도많았다.

A.열심히하려고노력하고있는데그런

일이있었다니죄송하다.기관간소

통의문제를해결하기위해최선을

다하겠다.

[email protected]

1. 정책 정보 쉽게 찾으려면

‘중소기업종합정보시스템

Bizinfo(www.bizinfo.go.kr)’

-300여개중소기업지원기관의각

종중소기업지원정책과행사정보및

중소기업경영에필요한경영정보,비

즈니스가이드를인터넷을통해실시

간으로 제공한다. 또한 국번 없이

1357만누르면전국어디에서든중소

기업인의궁금증을빠르고신속하게

상담하고도와준다.

2. 우리 기업이 알아야 할 정책은

‘일목(一木)정책장터’에서

-매월첫번째목요일오후2시전국

각지방중소기업청에서열린다.일목

정책장터에서는중소기업에관한정

책을일목요연하게설명해준다.신용

보증기금,기술보증기금,중소기업진

흥공단,수출보험공사,지역신용보증

재단,소상공인지원센터,지방자치단

체,지방중소기업청등의담당자가직

접일대일로정책상담을해주고애로

사항을해결해준다.

3. 홍석우 중기청장과 직접 대화를

원하면‘소통마당’

-매주화요일에는중소기업청장이

직접중소기업과소상공인들을찾아

간다.그리고매주목요일오후에는서

울에서이슈별로특화된소통마당을

갖는다.소통마당은개최2주전에장

소및시간이중소기업청홈페이지

(www.smba.go.kr)를통해공지된

다.현장에서청취한애로·건의사항

에대해서는면밀히검토해참석자전

원에게서면으로회신하고중소기업

청홈페이지에도게시하고있다.자세

한내용은중소기업청홈페이지에서

확인할수있다.

중소기업 CEO라면 꼭 알아두자!

Q.녹색을사업에접목하면된다고했는

데,그렇다면구체적으로어떻게해야

하는가?

A.리더의비전이국가의흥망성쇠를좌

우한다.박정희전대통령은새마을

운동과고속도로건설사업이반대에

부닥쳤지만끝내밀고나갔고,그비

전은우리나라를변모시켰다.현정

부에서는녹색성장이비전이다.녹

색을고민하면고민하지않았을때

나타나지않았던아이디어가분명나

온다.병원의경우태양광을이용한

에너지절약형건물이라든지운영이

나의료기술,기타포괄적인시스템

을‘녹색’과연관해서생각할수있

다.어떻게든녹색과결합한아이디

어를생각해내라.

Q.반도체LCD제조업관련분야업체

다. 5년전중기정책자금을받아성

과를내놓았고우수사례로선정되기

도했다.최근중소기업을지원하는시

기자체가스폿(spot)성이다보니정

책자금이언제나올지기다리고있다.

게다가지원기한이있다.지원되는시

기나기간도정부입장이아닌기업입

장에맞춰야하지않는가?정책자금

신청을수시로접수해야하지않을까?

A.R&D지원자금,정책자금이공고

방식인이유는지원자금의여유가

없고한정적이기때문이다.그러나

연간신청을받아배정할필요성도

있다고보고있다.적절히조화시켜

나가도록하겠다.정부입장이아닌

기업입장을보다반영한현장감있

는정책을위해중소기업청기술혁신

국장을기업체에서직접영입했다.

R&D에서오래일한경험도있고

CEO까지했던사람이다.좋은결과

를기대하고있다.

중기정책자금은빌리는돈,갚아

야하는돈이다.이자율이낮고3년

거치5년분할상환이라는특징이있

다.하지만정부지원자금중에서

R&D자금이라는것은정부가‘주는

돈’이다.만약그연구가성공하면

20~30%를갚지만실패하면갚을의

무는없다.조건이좋다.하지만경합

이그만큼심하다.이자금을받으려

면기술력을충분히검증받아야하고

일정기간내에완료해야한다는조

건이있다.지금은제조업에치중돼

있지만지식산업과소프트웨어,정

보기술(IT)로확대할계획이다.

정부자금은잘만찾아보면중소기

업에는큰소득이될수있다.몰라서

못받는경우가많다.예전에한기업

에서는직원한명이하루종일정보

시책만뒤지는역할을했다.한건만

찾아내도1년치그직원의연봉을얻

어낼수있다.열심히정부정책을연

구해주기바란다.

Q.구로디지털단지에서업체를운영하고

있다.내수와수출용제품생산을13년

째하고있다.지난해12월부터매출이

35%급감했다. 수익률도낮아졌다.

예상은하고있었기때문에수출을강

화하려고5년전부터해외전시회에4

번참가했다.한번에비용이2500만

원정도들었다.하지만정부지원자

금은500만원정도였다.최소부스비

정도는돼야하지않는가?게다가해

외전시회때마다부스가구석자리로

밀리다보니바이어들에게인식도낮

아진다.중소기업청이해외전시회를

지원해줄수없는가?

A.중소기업의해외마케팅을촉진하기

위해전시회참가시부스임차료,장

치비등을지원하고있다.한정된예

산으로다수의업체를지원하기위

해지원규모는총경비의50%수준

이다.지속적으로지원규모를확대

전문가들이 보는 세상ⅠGLOBAL STANDARD REVIEW가 만난 CEOGSR

현장포착 중소기업 CEO들과의 Q&A

일본은물론이고중국에서도글로벌

브랜드들의가장치열한경쟁상대는글

로벌기업이아닌현지업체들인경우가

점점많아지고있다.어느시장이나초기

경제발전단계를지나고수준이높아지

면서현지업체들의경쟁력이높아지게

된다.그리고이런토종기업들이글로벌

기업들의발목을잡는현상들이빠르게

진행된다.더구나이제대부분의기술이

란돈을주고살수있는일종의상품의

개념이됐다.과거처럼오랜시간독점적

경쟁력을지탱해주던그런폐쇄된영역

이아니다.이때문에이런토종기업강

세현상은가속화될것이다.

국내에서는삼성테스코(Tesco)삼성

코닝유한킴벌리등합작형태를비즈니

스모델로성공적인성장엔진으로발전

시킨기업들이많다.최근글로벌경제

금융위기에대처하기위해한국정부가

미국뿐만아니라중국일본과통화스와

프(swap)를구축한것은지역적제휴모

델이다.북대서양조약기구(NATO),선

진7개국정상회담(G7),자유무역협정

(FTA),노동조합등우리는수많은제휴

관계메커니즘속에서생활하고있다.따

라서향후10년을내다본다면이런형태

의정치사회기업개인의전략적제휴나

네트워킹이지금보다훨씬다양한형태

로우리주변을둘러싸게될것이다.

윈-윈문화가성공적인제휴의밑바탕

이런전략적제휴나네트워킹이발달되

게하려면윈-윈(win-win)을도출해내

는문화가정착되고타협의자세가전제

돼야한다.파트너십관계에서는독단적

으로어떤결정을할수없다.반드시상

대방파트너와상의하고협조를구하고

타협하지않으면제휴모델은반드시실

패할수밖에없다.

필자가몇년전중국사장으로부임

할당시커민스는중국에두개의중요

한엔진합작회사를설립해운영하고있

었다.그중한법인은투자후5년동안

기대수익을내지못하고있었다.그러다

보니합작관계가매우악화된상황이었

다. 중국측합작회사는투자와기술제

공받는것에만관심이있었고품질과

실적향상등에는관심이없었다.따라

서양사의불신의벽은높아만갔다.글

로벌본사의최고경영진은이합작관계

를청산하기를원했다.과연이합작관

계는깨졌을까.

오히려그반대였다.3년후이합작

법인은투자수익률이15%가넘는놀라

운성과를거두게된다.이런극적인반

전이어떻게일어났을까.이는아주사

소하지만중요한작은사건에서시작됐

다.하루는커민스측대표로있던필자

가당서기겸합작법인의노조위원장

을만났다.그는베이징에서회의를마

치고충칭으로돌아가야했다.필자에게

는사무실에서중요한고객이나파트너

와회의를마치면꼭밖까지배웅하는

습관이있었다.그래서그날도노조위원

장을9층사무실에서1층건물밖까지

배웅했다.그리고공항으로가기위해

택시를잡으려던그를위해필자가타던

차량을기사와함께제공했다.그는필

자의모습에서“전에는경험하지못하

던새로운커민스중역의면모를봤고

무척감동했다”고주변사람들에게말

하고다녔다.이작은감동을경험하고

나서그는놀라운신뢰를보여줬다.그

러한신뢰를바탕으로무너져가던협조

체제를바로잡고새로운사업전략을함

께구축할수있었다.그리고3년후놀

라운성과를이룰수있었다.지금도중

국의그합작법인은커민스의글로벌

생산거점의한축으로서역할을훌륭하

게수행해나가고있다.

사례에서보듯이필자는먼저파트너

에대한신뢰관계를회복했다.또한현

지파트너입장을이해하고그들을존중

하는한편미래에대한효과적인커뮤니

케이션을했다.결국불가능하게보이던

실적향상및윈-윈관계를이뤄낼수있

었던것이다.

대립과갈등의문화를접어야할때

불행히도우리의문화는아직도윈-윈

을추구하는타협적문화가아니다.오

히려소신을관철하는문화다.그러다

보니사회나기업경영도대립적관계가

많이생기게된다.정당들이끝없이제

휴를반복하지만서로대립과갈등의산

을넘지못하는것을우리는너무나자

주보아왔다.노사의대립,사회계층간

의갈등이우리나라처럼적나라하게노

출되는나라는그리많지않아보인다.

심지어요즈음TV연속극들은고부간의

극단적인갈등,부부사이의대립등가

족들사이의갈등을부각시키는데많이

도와주는것같다.

최근글로벌불경기를극복하기위해

많은나라들이새로운정책과초당적입

안들을발빠르게수립하고있다.그러

나우리의국회는또다시몇개월동안

극단적으로대립하며국민들과기업인

들을불안하게만들었다.제휴를통해

바람직하게성장해갈수있도록우리

국가와사회에서윈-윈문화,합의점을

찾는 문화가 발전하기를 기원해 본

세계가점점좁아지고기업들이글

로벌화되면서국제무대에서의전

략적제휴는중요한비즈니스모델이됐

다.제너럴일텍트릭(GE)의전회장이었

던잭웰치(JackWelch)는“글로벌경쟁

에서제휴하지않고독자적으로경쟁하

는것은가장비효율적인방법”이라는

말로전략적제휴의중요성을강조했다.

우리가흔히접하는전략적제휴형태

중하나는항공사들의제휴다.대한항공

과델타(Delta),그리고지금은델타에

합병된노스웨스트(Northwest)가제휴

한스카이팀(SkyTeam)이나아시아나

항공사와유나이티드(UnitedAirlines),

루프트한자(Lufthansa)등이제휴한스

타얼라이언스(StarAlliance)등이대표

적인항공사간제휴모델이다.미국애

플사의아이폰(iPhone)은이동통신사

중오로지AT&T에가입해야만사용할

수있다.이또한전략적마케팅제휴의

예다.

이보다한단계더진보된제휴모델

은합작관계다.필자가몸담았던커민

스는합작을기본성장비즈니스모델로

활용한다.전세계40개정도의합작법

인을운영하고있다.그리고이법인들

은대부분만족한수준의성과를내고

있다.디젤엔진과부품을개발하고제

조,판매하기위해서는수천만에서수억

달러의엄청난투자가이뤄져야한다.

더욱이공기규제법이매3~4년주기로

강화되면서지속적으로대기오염을줄

이기위한개발비용을투자해야한다.

파트너들과이런비용을나눠부담하고

그럼으로써투자부담을줄이는합작은

효과적인성장모델이될수있다.신생

시장중에서는아직도‘특정산업이나

업종은반드시합작해야한다’는법적

인규제를두고있기도하다.더나아가

시장특성상법규,고객들의구매습관,

판매및서비스망,공급자관리등에서

리스크들이많고투자비용이높은경우

가많다.이런리스크까지파트너들과

공유한다는점에서합작은매우현명한

비즈니스전략일수있다.경쟁사사이

에합작이이뤄지기도하고특정사업을

다른파트너에게매각하기위한과도기

적방법으로서도합작이활용된다.

글로벌경영,현지기업과손잡아라

예전에는글로벌기업들이글로벌브랜

드로현지소비자특성을고려하지않고

판매를해도지속적인매출신장이가능

했다.하지만이제는현지시장과고객들

의특성을고려하지않고제품을판매하

기는점점어려워져간다.예를들어세

계적브랜드기업인월마트(Walmart)나

맥도날드(McDonald)같은지명도높은

기업들도한국시장에서는국내경쟁업

체와의싸움에지거나다른지역에비해

경쟁력이강하지못하다.외국업체가아

무리현지인들을고용해현지화노력을

한다고하더라도현지고객들의문화

적·감성적요소들을완벽하게이해하는

데에는한계가있기때문이다.

전문가들이 보는 세상ⅠCEO 칼럼

세계적인경제위기속에서세계각국리더들은국경을초월한협력의모습을보여줬다.이러한상호협력과제휴는글로벌시대를상징하는하나의트렌드가됐다.글로벌경영을외치며세계로뻗어나가려는우리기업인들에게도전략적제휴는중요한의미를갖는다.성공한제휴는기업의역량을몇배로키워주는강력한효과를발휘하기때문이다.글로벌기업의최고경영자(CEO)김종식전(前)커민스코리아사장이전하는경영노하우.글로벌시장에서의전략적인제휴를성공으로이끌기위해우리에게필요한것은무엇인지알아보자. -편집자주

김종식대표는…GLMI(Global Leadership&Management Institute)대표

前커민스코리아사장서울대기계공학학사(공업교육학과).스탠퍼드대,국립싱가포르대최고경영자과정수료.퍼듀공대기계공학박사.일리노이공대기계공학석사.

이런전략적제휴나네트워킹이발달되게하려면윈-윈을도출해내는문화가정착되고타협의자세가전제돼야한다.

“”소신관철보다는윈-윈(Win-Win)추구하는타협적문화로

일본은물론이고중국에서도글로벌

브랜드들의가장치열한경쟁상대는글

로벌기업이아닌현지업체들인경우가

점점많아지고있다.어느시장이나초기

경제발전단계를지나고수준이높아지

면서현지업체들의경쟁력이높아지게

된다.그리고이런토종기업들이글로벌

기업들의발목을잡는현상들이빠르게

진행된다.더구나이제대부분의기술이

란돈을주고살수있는일종의상품의

개념이됐다.과거처럼오랜시간독점적

경쟁력을지탱해주던그런폐쇄된영역

이아니다.이때문에이런토종기업강

세현상은가속화될것이다.

국내에서는삼성테스코(Tesco)삼성

코닝유한킴벌리등합작형태를비즈니

스모델로성공적인성장엔진으로발전

시킨기업들이많다.최근글로벌경제

금융위기에대처하기위해한국정부가

미국뿐만아니라중국일본과통화스와

프(swap)를구축한것은지역적제휴모

델이다.북대서양조약기구(NATO),선

진7개국정상회담(G7),자유무역협정

(FTA),노동조합등우리는수많은제휴

관계메커니즘속에서생활하고있다.따

라서향후10년을내다본다면이런형태

의정치사회기업개인의전략적제휴나

네트워킹이지금보다훨씬다양한형태

로우리주변을둘러싸게될것이다.

윈-윈문화가성공적인제휴의밑바탕

이런전략적제휴나네트워킹이발달되

게하려면윈-윈(win-win)을도출해내

는문화가정착되고타협의자세가전제

돼야한다.파트너십관계에서는독단적

으로어떤결정을할수없다.반드시상

대방파트너와상의하고협조를구하고

타협하지않으면제휴모델은반드시실

패할수밖에없다.

필자가몇년전중국사장으로부임

할당시커민스는중국에두개의중요

한엔진합작회사를설립해운영하고있

었다.그중한법인은투자후5년동안

기대수익을내지못하고있었다.그러다

보니합작관계가매우악화된상황이었

다. 중국측합작회사는투자와기술제

공받는것에만관심이있었고품질과

실적향상등에는관심이없었다.따라

서양사의불신의벽은높아만갔다.글

로벌본사의최고경영진은이합작관계

를청산하기를원했다.과연이합작관

계는깨졌을까.

오히려그반대였다.3년후이합작

법인은투자수익률이15%가넘는놀라

운성과를거두게된다.이런극적인반

전이어떻게일어났을까.이는아주사

소하지만중요한작은사건에서시작됐

다.하루는커민스측대표로있던필자

가당서기겸합작법인의노조위원장

을만났다.그는베이징에서회의를마

치고충칭으로돌아가야했다.필자에게

는사무실에서중요한고객이나파트너

와회의를마치면꼭밖까지배웅하는

습관이있었다.그래서그날도노조위원

장을9층사무실에서1층건물밖까지

배웅했다.그리고공항으로가기위해

택시를잡으려던그를위해필자가타던

차량을기사와함께제공했다.그는필

자의모습에서“전에는경험하지못하

던새로운커민스중역의면모를봤고

무척감동했다”고주변사람들에게말

하고다녔다.이작은감동을경험하고

나서그는놀라운신뢰를보여줬다.그

러한신뢰를바탕으로무너져가던협조

체제를바로잡고새로운사업전략을함

께구축할수있었다.그리고3년후놀

라운성과를이룰수있었다.지금도중

국의그합작법인은커민스의글로벌

생산거점의한축으로서역할을훌륭하

게수행해나가고있다.

사례에서보듯이필자는먼저파트너

에대한신뢰관계를회복했다.또한현

지파트너입장을이해하고그들을존중

하는한편미래에대한효과적인커뮤니

케이션을했다.결국불가능하게보이던

실적향상및윈-윈관계를이뤄낼수있

었던것이다.

대립과갈등의문화를접어야할때

불행히도우리의문화는아직도윈-윈

을추구하는타협적문화가아니다.오

히려소신을관철하는문화다.그러다

보니사회나기업경영도대립적관계가

많이생기게된다.정당들이끝없이제

휴를반복하지만서로대립과갈등의산

을넘지못하는것을우리는너무나자

주보아왔다.노사의대립,사회계층간

의갈등이우리나라처럼적나라하게노

출되는나라는그리많지않아보인다.

심지어요즈음TV연속극들은고부간의

극단적인갈등,부부사이의대립등가

족들사이의갈등을부각시키는데많이

도와주는것같다.

최근글로벌불경기를극복하기위해

많은나라들이새로운정책과초당적입

안들을발빠르게수립하고있다.그러

나우리의국회는또다시몇개월동안

극단적으로대립하며국민들과기업인

들을불안하게만들었다.제휴를통해

바람직하게성장해갈수있도록우리

국가와사회에서윈-윈문화,합의점을

찾는 문화가 발전하기를 기원해 본

세계가점점좁아지고기업들이글

로벌화되면서국제무대에서의전

략적제휴는중요한비즈니스모델이됐

다.제너럴일텍트릭(GE)의전회장이었

던잭웰치(JackWelch)는“글로벌경쟁

에서제휴하지않고독자적으로경쟁하

는것은가장비효율적인방법”이라는

말로전략적제휴의중요성을강조했다.

우리가흔히접하는전략적제휴형태

중하나는항공사들의제휴다.대한항공

과델타(Delta),그리고지금은델타에

합병된노스웨스트(Northwest)가제휴

한스카이팀(SkyTeam)이나아시아나

항공사와유나이티드(UnitedAirlines),

루프트한자(Lufthansa)등이제휴한스

타얼라이언스(StarAlliance)등이대표

적인항공사간제휴모델이다.미국애

플사의아이폰(iPhone)은이동통신사

중오로지AT&T에가입해야만사용할

수있다.이또한전략적마케팅제휴의

예다.

이보다한단계더진보된제휴모델

은합작관계다.필자가몸담았던커민

스는합작을기본성장비즈니스모델로

활용한다.전세계40개정도의합작법

인을운영하고있다.그리고이법인들

은대부분만족한수준의성과를내고

있다.디젤엔진과부품을개발하고제

조,판매하기위해서는수천만에서수억

달러의엄청난투자가이뤄져야한다.

더욱이공기규제법이매3~4년주기로

강화되면서지속적으로대기오염을줄

이기위한개발비용을투자해야한다.

파트너들과이런비용을나눠부담하고

그럼으로써투자부담을줄이는합작은

효과적인성장모델이될수있다.신생

시장중에서는아직도‘특정산업이나

업종은반드시합작해야한다’는법적

인규제를두고있기도하다.더나아가

시장특성상법규,고객들의구매습관,

판매및서비스망,공급자관리등에서

리스크들이많고투자비용이높은경우

가많다.이런리스크까지파트너들과

공유한다는점에서합작은매우현명한

비즈니스전략일수있다.경쟁사사이

에합작이이뤄지기도하고특정사업을

다른파트너에게매각하기위한과도기

적방법으로서도합작이활용된다.

예전에는글로벌기업들이글로벌브랜

드로현지소비자특성을고려하지않고

판매를해도지속적인매출신장이가능

했다.하지만이제는현지시장과고객들

의특성을고려하지않고제품을판매하

기는점점어려워져간다.예를들어세

계적브랜드기업인월마트(Walmart)나

맥도날드(McDonald)같은지명도높은

기업들도한국시장에서는국내경쟁업

체와의싸움에지거나다른지역에비해

경쟁력이강하지못하다.외국업체가아

무리현지인들을고용해현지화노력을

한다고하더라도현지고객들의문화

적·감성적요소들을완벽하게이해하는

데에는한계가있기때문이다.

전문가들이 보는 세상ⅠCEO 칼럼

세계적인경제위기속에서세계각국리더들은국경을초월한협력의모습을보여줬다.이러한상호협력과제휴는글로벌시대를상징하는하나의트렌드가됐다.글로벌경영을외치며세계로뻗어나가려는우리기업인들에게도전략적제휴는중요한의미를갖는다.성공한제휴는기업의역량을몇배로키워주는강력한효과를발휘하기때문이다.글로벌기업의최고경영자(CEO)김종식전(前)커민스코리아사장이전하는경영노하우.글로벌시장에서의전략적인제휴를성공으로이끌기위해우리에게필요한것은무엇인지알아보자. -편집자주

김종식대표는…GLMI(Global Leadership&Management Institute)대표

前커민스코리아사장서울대기계공학학사(공업교육학과).스탠퍼드대,국립싱가포르대최고경영자과정수료.퍼듀공대기계공학박사.일리노이공대기계공학석사.

이런전략적제휴나네트워킹이발달되게하려면윈-윈을도출해내는문화가정착되고타협의자세가전제돼야한다.

“”소신관철보다는윈-윈(Win-Win)추구하는타협적문화로

미국의드와이트아이젠하워대통

령이정치에입문하기전컬럼비

아대총장을할때였다.총장실에서내

려다보니둥글게생긴잔디밭의중간이

누렇게죽어있곤했다.담당자를불러

왜중간이저렇게자꾸죽느냐고물었더

니“학생들의출입을막아도자꾸그리

로지나가서그렇게되었다”고했다.담

당자말에아이젠하워대통령은이렇게

이야기했다고한다.“이사람아,그러면

거기에길을내어야하는것이야.사람

들이원하는길이있으면그길을열어

주는것이좋은세상이야.”

그렇다.좋은세상,좋은정부란국민

이원하는길을최대한열어주는세상,

그런정부다.이런관점으로볼때우리

국민은너무나많은선택을빼앗기며살

고있다.요즈음논란이되는자립형사

립고문제,정치의싸움판화,의료서비

스의산업화와세계화가사실은다국민

의‘빼앗긴선택’의문제다.따지고보면

이선택의박탈은박정희전대통령이

남긴유산이다.

첫째가교육이다.이세상에는여러

가지부류의사람이있다.“나는경쟁하

기싫어.게임이나하고축구나하다뺑

뺑이로중학교,고등학교가고싶어”라

고하는학생도많다.그런사람에게는

그런길을열어주어야한다.반대로“나

는경쟁하고싶어.그래서최고를향해

한번도전하고싶어”라고하는학생도

있다.그런학생에게는그런길을열어

주는정부가좋은정부다.획일성은국

민의한쪽을위해다른쪽을비참하게

만드는치명적문제가있다.교육열이

주는부담이너무나컸으므로당시에는

획일성이라는해결책에사회적으로합

의하긴했지만지금우리는비싼대가를

치르는셈이다.

둘째는의료다.세상에는상황에따라

비싼것을원하는사람도있고싼것을

원하는사람도있다.우리어머니를몇

억원을들여서라도꼭최고의의사에게

서치료받게하고싶은사람도있고어

떨때는아무데나가서싸게치료받고

싶어하는사람도있다.좋은세상이란

비싼것도있고싼것도있어상황에따

라선택할수있어야한다.

마지막으로우리정치가이지경인것

도궁극적으로는빼앗긴선택의문제다.

조국근대화의열망에불타던박정희전

대통령은근대화를향한시책에대한정

치인의시비를차단하고싶었을것이다.

그래서채택한제도가전세계에유례없

는대통령제하에서의당론이다.본래

대통령제하에서국회의원은개개인이

하나의헌법기관으로서지역구민의의

사와본인의양심에따라독립적으로판

단하게돼있는데이들이어느날말잘

듣는‘졸병’으로전락해버렸다.

대통령이당총재를겸한상태에서국

회의원은당에서쫓겨나면자동적으로

국회의원직도상실하니정당은자연군

대식명령체계로굳어졌다.그결과국

민은자신의의견을대변할의원을선출

하지못하고당을선출할수밖에없었

다.당은몇몇사람에의해지배되니국

민의실질적인선택권은사실상유실됐

다.당의일사불란함은단기적으로정치

의낭비를줄이고초고속성장에기여한

점이있지만우리는오늘날패싸움정치

라는대가를치르고있다.

박전대통령은풍요의시대를연걸

출한지도자였다.그렇게시작된풍요를

통해우리의시대도이제확연히달라졌

다.정부의가장큰역할이먹고사는기

본을제공하는시대는지났다.이제는

정말좋은정부,사람을사람답게살도

록해주는정부가되어야한다.그런정

부는국민에게그들이원하는다양한선

택을실현시켜주는정부다.궁극적으로

나라가국민에게줄수있는최고의선

물은다양한선택이다.

세계경영연구원전성철이사장

전문가들이 보는 세상Ⅰ전성철 칼럼(Ⅰ)

박대통령의유산중고쳐야할3가지

자립형사립고,패싸움정치,의료서비스의산업화및세계화에이르기까지….우리나라에서끊임없이이슈가되고있는사안들의공통점은무엇일까.바로이문제들이일어나게된근본원인이같다는것이다. 전성철세계경영연구원이사장은 이 모두가 국민이‘선택’을 빼앗겼기 때문이라고 진단한다. 전이사장의기고문을통해우리정부가‘좋은정부’로거듭나기위해고쳐야할점은무엇인지살펴보자. -편집자주

국민선택권넓혀줘야‘좋은정부’

원)이다.이는미국화장품브랜드인에

이본(AVON)의6400여개중국내점포

총매출액보다많다.이사이트의의류

매출은57억8000만위안(약9860억

원)인데베이징의대형백화점의의류

판매액보다많은액수다.이처럼온라

인쇼핑은이미중국소비자의소비습

관으로자리를잡았다.

젊은이들놀이터,온라인에서함께놀아라

인터넷의주이용자는18~24세의젊은

이다.전체이용자의31.8%를차지하고

있다.2006년중국도시의중상층을대

상으로한조사에서젊은층의주요한

정보채널로‘웹(Web)’이라는응답이

78.51%였다.젊은이들은주로인터넷

을통해정보를습득하는것으로나타

났다.

중국네티즌들은인터넷을통해메신저

로친구와채팅하는것이가장많은것으

로나타났고다음으로인터넷신문을보

거나PC방등에서온라인게임을즐기

고있다.또한최근에는온라인상으로자

신만의개성을표현하며다양한자기의

주장과생각을피력할수있는블로그(博

客,部落)가한창인기를끌고있다.한국

의싸이월드(www.cyworld.com.cn)도

한국서비스를그대로들여와중국네티

즌을대상으로한류를적극활용한블로

그서비스를제공하고있다.

■소비트렌드10:공익(PublicGood)

더불어잘사는중국을위한공익마케팅붐

‘이핑수이이펀첸(一甁水一分錢).’‘물

한병을사면10분의1은기금으로수원

지의빈곤층아이들이학교를다니도록

지원할수있다’는뜻의농푸산치안(農

夫山泉)의TV광고카피다.농푸산치안

은중국생수시장의대표브랜드다.이

광고는수원지의지역주민들의생활에

관심을갖고이지역의빈곤한아이들에

게도움을주는‘인수이쓰위안(飮水思

源)’,즉‘물을마실때수원지를생각하

자’는캠페인의일환으로제작됐다.이

캠페인을통해농푸산치안은1000여개

의수원지역아이들을도와주고있다.

이캠페인은농푸산치안이중국생수시

장의대표브랜드로자리잡는데큰역

할을했다.

농푸산치안은2001년중앙TV를통해

‘이펀첸’올림픽후원캠페인을시작함

으로써베이징올림픽을후원하는공익

기업으로인식되었다.또한2002년에는

‘양광궁청(陽光工程)’,즉‘햇빛캠페인’

을통해체육시설이부족한지역의학교

를도와주는공익활동도전개했다.

비록기업의목적이영리추구이지만

최근에는이처럼중국소비자에게호감

이가는기업이미지를정립하기위해

공익활동을앞세운기업광고들이속속

등장하고있다.기업의공익활동을마

케팅활동과연계해보다적극적으로그

성격과활동범위를확장시킨‘공익연

계마케팅(CauseRelatedMarketing)’

이중국에서기업광고의주요한요소로

주목받고있는것이다.

외국계기업들중국소비자마음잡기총력전

중국기업들뿐만아니라외국계기업들

도공익마케팅을활발하게벌이고있

다.모토로라는12년동안420만달러의

기금을마련해70여개희망소학(希望

小學:우리의초등학교)을설립했으며1

만3000여명의학생들을지원해왔다.

또한환경보호를위해2005년말에노

키아와함께40여개중요도시에그린

박스를만들어폐휴대전화와부속품을

수거하는캠페인을벌였다.이러한활동

으로‘광명공익장’,‘중국공익사업애심

기업(中國公益事業愛心企業)’등의상

을수상,중국사회공익에앞장서는기

업으로인식됐다.

삼성전자또한2004년말에‘희망공

정 삼성애니콜기금(希望工程三星

Anycall基金)’을설립, 2005년부터

2007년까지900만위안을지원했다.또

매년15개의‘삼성애니콜희망소학(三

星Anycall希望小學)’을설립함으로써

배움을갈망하던중국어린이들에게배

울수있는기회를제공했다.2007년에

는중국장애인연합회와결연해내년까

지매년전국각지불우한가정의백내

장환자2000명이수술을받을수있도

록지원하기로했다.

중국에서는외국기업인한국기업들

도사회공익활동을적극적으로전개할

필요가있다.진정으로중국이더불어잘

사는사회가될수있도록지원하고계몽

하는기업,계산적인목적이나자기의이

익을위한것이아닌중국사회의공익을

먼저생각하는기업이중국소비자들로

부터사랑받는브랜드가될수있다.이

와함께중국시장에서기업브랜드의명

성도거머쥘수있을것이다.

■소비트렌드9:넷(Net)

중국,지금온라인으로접속중

올해스물네살이된허잉(何英)은매일

지하철을타고출퇴근하고있다.오늘

도지하철엔출근하는사람들로가득하

다.대학생으로보이는사람들은모두

하나같이귀에이어폰을꽂고다운로드

받은최신음악을MP3플레이어로들

으며손은친구들과문자를주고받느라

바쁘다.옆에앉은30대중반으로보이

는넥타이차림의아저씨는휴대전화로

현재주식이어떻게되었는지알아보느

라분주하다.허잉은사무실에도착해

동료들과인사를나눈후자리에앉아

컴퓨터를켜고바로e메일을확인한다.

어제다른부서에부탁한자료들이e메

일로도착했는지확인하기위해서다.

이런저런바쁜일들을처리하니이내점

심시간이다.점심을빨리끝내고잠시

짬을내서친구와QQ메신저를통해잡

담을즐긴다.퇴근후어디서만나쇼핑

할것인지,무얼먹을것인지등.인터넷

쇼핑몰과검색엔진을통해사전가격과

정보를검토하는것도물론잊지않는

다.이는최근중국대도시젊은직장여

성의일반적인모습이다.

인터넷붐타고온라인쇼핑몰호황

최근중국인터넷정보센터가발표한‘중

국인터넷발전상황통계보고’에따르

면중국의인터넷이용자는2억1000만

명에달해미국2억1500만명에이어세

계2위규모로부상했다.특히베이징과

상하이의인터넷보급률은각도시별인

구를기준으로45%를넘어서고있다.

또한휴대전화이용자도4억명을넘은

지이미오래다.중국인구3명당1명꼴

로휴대전화를보유한셈이다.요즘중

국인들이휴대전화로문자를보내고인

터넷을통해정보를이용하는것을어디

서든쉽게볼수있다.

중국의인터넷발전속도와함께성장

하고있는대표적인산업은온라인쇼핑

이다.2007년중국의온라인쇼핑시장

은594억위안(약10조2000억원)으로

5500만명의소비자가온라인구매경

험을가지고있다고한다.중국네티즌

중17.9%는6개월내온라인으로구매

한경험이있다고한다.중국최대온라

인전자상거래사이트인타오바오닷컴

(www.taobao.com)의2007년매출중

화장품판매액은26억위안(약4420억

전문가들이 보는 세상Ⅰ해외 전문가 기고GSR

중국을노리고있는우리기업들이라면중국온라인시장에주목해야한다.중국젊은이들사이에채팅,블로그,온라인쇼핑이엄청난인기를끌고있다.한인터넷쇼핑몰의매출액은10조원에육박한다.이러한열풍을타고온라인광고시장도특수를누리고있다.또한급격한성장에만열을올려온중국기업들이‘착한기업’의이미지를소비자들에게호소하기시작했다.다국적기업들도이에질세라‘공익기업’의이미지구축에발빠르게나서고있다.세계최대의시장으로각광받는중국의소비트렌드를알아보는중국현지전문가칼럼완결편.폭발적으로성장하고있는중국의인터넷시장과함께사회공익에점차눈떠가는중국기업들과외국계기업들의활동을살펴본다. -편집자주

김민수메타브랜딩부사장/상하이지사장

브랜드마케팅전문가연세대경영학과졸업

중국10대소비트렌드-4탄(완결)- 젊은층사이에불붙기시작한인터넷열기…기업들은‘공익이미지’심으려안간힘

10대중국소비트렌드

1. 건강(Healthy)2. 미(Beauty)3. 그린(Green)4. 향수(Nostalgia)5. 개인주의(Egoism)6. 신애국(Neo-patriotic)7. 퓨전(Fusion)8. 소프트(Soft)9. 넷(Net)10. 공익(Public Good)

중국생수브랜드농푸산치안의공익광고.

중국최대온라인쇼핑몰타오바오닷컴 삼성애니콜의희망소학캠페인행사모습.

원)이다.이는미국화장품브랜드인에

이본(AVON)의6400여개중국내점포

총매출액보다많다.이사이트의의류

매출은57억8000만위안(약9860억

원)인데베이징의대형백화점의의류

판매액보다많은액수다.이처럼온라

인쇼핑은이미중국소비자의소비습

관으로자리를잡았다.

젊은이들놀이터,온라인에서함께놀아라

인터넷의주이용자는18~24세의젊은

이다.전체이용자의31.8%를차지하고

있다.2006년중국도시의중상층을대

상으로한조사에서젊은층의주요한

정보채널로‘웹(Web)’이라는응답이

78.51%였다.젊은이들은주로인터넷

을통해정보를습득하는것으로나타

났다.

중국네티즌들은인터넷을통해메신저

로친구와채팅하는것이가장많은것으

로나타났고다음으로인터넷신문을보

거나PC방등에서온라인게임을즐기

고있다.또한최근에는온라인상으로자

신만의개성을표현하며다양한자기의

주장과생각을피력할수있는블로그(博

客,部落)가한창인기를끌고있다.한국

의싸이월드(www.cyworld.com.cn)도

한국서비스를그대로들여와중국네티

즌을대상으로한류를적극활용한블로

그서비스를제공하고있다.

■소비트렌드10:공익(PublicGood)

더불어잘사는중국을위한공익마케팅붐

‘이핑수이이펀첸(一甁水一分錢).’‘물

한병을사면10분의1은기금으로수원

지의빈곤층아이들이학교를다니도록

지원할수있다’는뜻의농푸산치안(農

夫山泉)의TV광고카피다.농푸산치안

은중국생수시장의대표브랜드다.이

광고는수원지의지역주민들의생활에

관심을갖고이지역의빈곤한아이들에

게도움을주는‘인수이쓰위안(飮水思

源)’,즉‘물을마실때수원지를생각하

자’는캠페인의일환으로제작됐다.이

캠페인을통해농푸산치안은1000여개

의수원지역아이들을도와주고있다.

이캠페인은농푸산치안이중국생수시

장의대표브랜드로자리잡는데큰역

할을했다.

농푸산치안은2001년중앙TV를통해

‘이펀첸’올림픽후원캠페인을시작함

으로써베이징올림픽을후원하는공익

기업으로인식되었다.또한2002년에는

‘양광궁청(陽光工程)’,즉‘햇빛캠페인’

을통해체육시설이부족한지역의학교

를도와주는공익활동도전개했다.

비록기업의목적이영리추구이지만

최근에는이처럼중국소비자에게호감

이가는기업이미지를정립하기위해

공익활동을앞세운기업광고들이속속

등장하고있다.기업의공익활동을마

케팅활동과연계해보다적극적으로그

성격과활동범위를확장시킨‘공익연

계마케팅(CauseRelatedMarketing)’

이중국에서기업광고의주요한요소로

주목받고있는것이다.

외국계기업들중국소비자마음잡기총력전

중국기업들뿐만아니라외국계기업들

도공익마케팅을활발하게벌이고있

다.모토로라는12년동안420만달러의

기금을마련해70여개희망소학(希望

小學:우리의초등학교)을설립했으며1

만3000여명의학생들을지원해왔다.

또한환경보호를위해2005년말에노

키아와함께40여개중요도시에그린

박스를만들어폐휴대전화와부속품을

수거하는캠페인을벌였다.이러한활동

으로‘광명공익장’,‘중국공익사업애심

기업(中國公益事業愛心企業)’등의상

을수상,중국사회공익에앞장서는기

업으로인식됐다.

삼성전자또한2004년말에‘희망공

정 삼성애니콜기금(希望工程三星

Anycall基金)’을설립, 2005년부터

2007년까지900만위안을지원했다.또

매년15개의‘삼성애니콜희망소학(三

星Anycall希望小學)’을설립함으로써

배움을갈망하던중국어린이들에게배

울수있는기회를제공했다.2007년에

는중국장애인연합회와결연해내년까

지매년전국각지불우한가정의백내

장환자2000명이수술을받을수있도

록지원하기로했다.

중국에서는외국기업인한국기업들

도사회공익활동을적극적으로전개할

필요가있다.진정으로중국이더불어잘

사는사회가될수있도록지원하고계몽

하는기업,계산적인목적이나자기의이

익을위한것이아닌중국사회의공익을

먼저생각하는기업이중국소비자들로

부터사랑받는브랜드가될수있다.이

와함께중국시장에서기업브랜드의명

성도거머쥘수있을것이다.

■소비트렌드9:넷(Net)

중국,지금온라인으로접속중

올해스물네살이된허잉(何英)은매일

지하철을타고출퇴근하고있다.오늘

도지하철엔출근하는사람들로가득하

다.대학생으로보이는사람들은모두

하나같이귀에이어폰을꽂고다운로드

받은최신음악을MP3플레이어로들

으며손은친구들과문자를주고받느라

바쁘다.옆에앉은30대중반으로보이

는넥타이차림의아저씨는휴대전화로

현재주식이어떻게되었는지알아보느

라분주하다.허잉은사무실에도착해

동료들과인사를나눈후자리에앉아

컴퓨터를켜고바로e메일을확인한다.

어제다른부서에부탁한자료들이e메

일로도착했는지확인하기위해서다.

이런저런바쁜일들을처리하니이내점

심시간이다.점심을빨리끝내고잠시

짬을내서친구와QQ메신저를통해잡

담을즐긴다.퇴근후어디서만나쇼핑

할것인지,무얼먹을것인지등.인터넷

쇼핑몰과검색엔진을통해사전가격과

정보를검토하는것도물론잊지않는

다.이는최근중국대도시젊은직장여

성의일반적인모습이다.

인터넷붐타고온라인쇼핑몰호황

최근중국인터넷정보센터가발표한‘중

국인터넷발전상황통계보고’에따르

면중국의인터넷이용자는2억1000만

명에달해미국2억1500만명에이어세

계2위규모로부상했다.특히베이징과

상하이의인터넷보급률은각도시별인

구를기준으로45%를넘어서고있다.

또한휴대전화이용자도4억명을넘은

지이미오래다.중국인구3명당1명꼴

로휴대전화를보유한셈이다.요즘중

국인들이휴대전화로문자를보내고인

터넷을통해정보를이용하는것을어디

서든쉽게볼수있다.

중국의인터넷발전속도와함께성장

하고있는대표적인산업은온라인쇼핑

이다.2007년중국의온라인쇼핑시장

은594억위안(약10조2000억원)으로

5500만명의소비자가온라인구매경

험을가지고있다고한다.중국네티즌

중17.9%는6개월내온라인으로구매

한경험이있다고한다.중국최대온라

인전자상거래사이트인타오바오닷컴

(www.taobao.com)의2007년매출중

화장품판매액은26억위안(약4420억

전문가들이 보는 세상Ⅰ해외 전문가 기고GSR

중국을노리고있는우리기업들이라면중국온라인시장에주목해야한다.중국젊은이들사이에채팅,블로그,온라인쇼핑이엄청난인기를끌고있다.한인터넷쇼핑몰의매출액은10조원에육박한다.이러한열풍을타고온라인광고시장도특수를누리고있다.또한급격한성장에만열을올려온중국기업들이‘착한기업’의이미지를소비자들에게호소하기시작했다.다국적기업들도이에질세라‘공익기업’의이미지구축에발빠르게나서고있다.세계최대의시장으로각광받는중국의소비트렌드를알아보는중국현지전문가칼럼완결편.폭발적으로성장하고있는중국의인터넷시장과함께사회공익에점차눈떠가는중국기업들과외국계기업들의활동을살펴본다. -편집자주

김민수메타브랜딩부사장/상하이지사장

브랜드마케팅전문가연세대경영학과졸업

중국10대소비트렌드-4탄(완결)- 젊은층사이에불붙기시작한인터넷열기…기업들은‘공익이미지’심으려안간힘

10대중국소비트렌드

1. 건강(Healthy)2. 미(Beauty)3. 그린(Green)4. 향수(Nostalgia)5. 개인주의(Egoism)6. 신애국(Neo-patriotic)7. 퓨전(Fusion)8. 소프트(Soft)9. 넷(Net)10. 공익(Public Good)

중국생수브랜드농푸산치안의공익광고.

중국최대온라인쇼핑몰타오바오닷컴 삼성애니콜의희망소학캠페인행사모습.

IGM : 최근 삼성 LG 현대·기아차 등

한국기업들이해외에서큰활약을하고

있다. 많은 한국 기업들이 세계시장에서

자신들의브랜드가치를높이는한편한

단계 더 나아가‘명품 브랜드’로서 거듭

나기를 원하고 있다. 명품 브랜드 마케

터로서한국기업들의이러한활동을어

떻게평가하나?

우드 :삼성이나LG얘기를하면‘중국

기업아니었어?’라는외국인들도많다.

도대체왜한국기업들은한국이라는

브랜드를적극적으로알리지않는가?

삼성과LG제품들이한국시장을지배

하고있다.해외에서‘우리는한국시장

의50%이상을점유하고있다’고말하

면서어떻게한국이어떤시장인지는

말하지않을수있는가?상당히많은외

국사람들이한국에대해잘알지못한

다.우선한국에대해서알려라.

이미한국에는명품브랜드들이수없

이존재하고있다.문제는세계가그사

실을모른다는것이다.“세계1위조선

국가는?”이라고묻는다면일반적으로

외국인들은“노르웨이?아니면어디

지?”라고할것이다.한국인데도말이

다.“세계1위의서비스를자랑하는항공

사는?”이라고물으면대부분외국인들

이“싱가포르항공”이라고대답할것이

다.하지만틀렸다.아시아나항공이세

계항공사서비스부문1위를차지했다.

나는이기사를한국의한영문판신문

의손바닥만한기사에서읽었다.왜한

국이지닌세계적인자산들,명품브랜

드들을효과적으로알리지못하는지안

타깝다.

IGM : 국가 간 경계가무너져가고있는

글로벌 시대다. 국내 대기업들도‘한국

기업’이 아닌‘글로벌 기업’을 표방하고

있다.브랜드전략에있어서굳이한국이

라는국적을강조할필요가있는가?

우드 :국가브랜드와제품브랜드가별

개라고생각하면큰오산이다.한국없

이브랜드도없다.한국이라는브랜드부

터강력해져야한국기업들이명품브랜

드로클수있다.

벤츠나포르쉐,BMW같은차를타면

전문가들이 보는 세상Ⅰ전문가 인터뷰

크리스토퍼우드엘카코리아사장

“싸구려국가에서는명품브랜드못나온다”

사람들은자부심을느낀다.왜일까?‘독

일차’이기때문이다.세계적인기술과

디자인감각을갖춘나라인독일에서나

온차는명품반열에오른다.아우디브

랜드를보라.아우디는다른브랜드보다

뒤늦게출시됐지만독일차라는후광을

입고역시명품브랜드로이름을떨치고

있다.

한국도그렇게돼야한다.삼성LG현

대·기아차를비롯해다른브랜드들도

기가막히게뛰어난‘한국산’이라는믿

음부터심어줘야한다.기업이만든브

랜드가명품반열에오르고,그위치를

계속키워가기위해서는‘지속가능한

브랜딩(sustainablebranding)’전략이

필요하다.이전략의핵심은우선적으로

‘메이드인코리아’가명품브랜드의대

명사가되도록만드는것이다.

내가볼때한국이라는나라는‘믿을

수없을정도로’저평가된브랜드다.지

금글로벌시장에서의한국이미지로는

명품브랜드가나오기힘들다.

IGM : 그렇다면 한국의 브랜드 가치를

어떻게높일수있나?

우드 :한국은‘성장하지는않지만정치

적힘이강력한’일본과‘미친듯이성장

하는매력적인시장인’중국사이에서

어중간한위치다.자신만의색깔과브랜

드가치를찾아야한다.외국인들에게도

매력적으로비춰져야한다는것이다.하

지만그방법이너무‘한국적인시각’에

머무르다보니세계시장에서자신들을

마케팅하기에는역부족이다.일단마케

팅의대상이되는세계인들의시각과취

향조차이해하지못하고있다.

얼마전에한국관광공사가만든‘코

리아스파클링(KoreaSparkling)’이라

는광고를봤다.한국을외국인들에게

알리기위한이미지광고였다.내가아

는외국인들중에서그광고를보고‘한

국에오고싶다’고하는사람을보지못

했다.전혀쿨(cool)하지않았다.외국인

들의눈이아닌한국인의눈으로만든

당황스러운콩글리시광고였다.반면

‘말레이시아,진정한아시아(Malaysia,

trulyasia)’,‘놀라운인디아(Incredible

India)’광고는‘아,저기진짜가보고싶

다’는욕구(desire)를확실히자극한다.

‘어떤이미지를알리고싶은가?’라는큰

그림부터그려야한다.그리고광고를

만들때에는외국인기획자들을팀에끼

워넣어야한다.외국인을설득하고싶

다면외국인들의언어와방식으로알려

야한다.

IGM : 최근 한국이 겪었던 환율 급등,

투자자금 유출 등의 어려움도 결국 한국

이라는브랜드의문제로보는가?

우드 :한국의펀더멘털은견고하다.다

만브랜드가취약할뿐이다.한국을‘현

금자동인출기(ATM)’라고꼬집는사람

도있다.외국인들이돈을투자해불린

후다시다뽑아서해외로가져가는데

서나온말이다.자신의브랜드를강화

하지못하면계속외국투자자들이들락

날락거리게된다.왜이번위기에서한

국이유독환율이급등했을까?외화가

유출될까봐전전긍긍하는한국정부는

왜효과적인대책을세우지못할까?“지

금외환보유액이2500억달러나된다”

고소리치는것은효과가없다.‘그돈도

결국기회를봐서빠져나갈수있다’는

근본적인문제를안고있기때문이다.

이런이미지취약성을극복하려면한

국을세계화해야한다.세계화의핵심은

투명성확보다.투명성을높이기위해

한국에서는재벌들이앞장서야한다.한

국은 재벌들이 국내총생산(GDP)의

60%를좌우한다.만약이들이변하지

않는다면한국의투명성은개선되기힘

들다.투명성은‘다음에어떤일이일어

날것인가?’라는예측가능성을높이고,

이것이‘안정성(stability)’을보장한다.

‘아직까지한국은안전하지않다’는느

낌이외국인들에게퍼져있다.이런것

들을해결하기위해한국을알려야한

다.더많은세계인이한국을이해할수

록한국기업들의브랜드가치도높아질

수있다.

IGM : 어떤 과정을 거쳐야명품브랜드

를만들수있는가?

우드 :명품브랜드가되려면첫째,사람

들에게당신브랜드의존재를알려야한

다.둘째,당신브랜드가왜다른브랜드

와다른지알게해야한다.셋째,‘왜내

가이것을사야하는가?’를알게해야한

다.명품에서퀄리티는이슈가아니다.

이미퀄리티는기본이다.명품은감정적

만족의문제다.내가경험해보고싶은

제품,나를흥분시키는경험을제시하라.

IGM : 한국에서는 수많은 브랜드들이

‘명품’을표방하며등장하지만곧사라지

고 항상 새로운 브랜드와 제품들이 태어

난다. 경영자들이 명품 브랜드 마케팅에

서어떤점에포커스를맞춰야하는가?

우드 : 첫째, 자신이 가진 브랜드의

DNA를확실히파악해야한다.브랜드

의DNA와이미지를제품과통합해‘시

너지효과’를내야한다.

한국경영자들이착각하고있는사실

이있다.소비자들은새로운포장,새로

운제품등늘‘새로움’을원한다는것이

다.물론제품은새로워야한다.하지만

‘브랜드’에있어서만큼은아니다.예를

들어우리회사의클리니크브랜드의‘3

단계케어’라는DNA는40년동안유지

돼왔다.패키지와제품은끊임없이개

선됐지만DNA는그대로다.

우리경쟁사제품중에아모레퍼시픽

의‘설화수’가있다.롯데백화점에서1

위매출브랜드다.물론올해에스티로

삼성, LG 등 우리브랜드들이세계시장에서이름을떨치고있다. 하지만대부분의한국기업들에는‘글로벌명품’브랜드가된다는것이꿈같은얘기다.오랜역사와인지도를지닌기존명품들도치열하게경쟁하는시장에서신생브랜드가명품이미지를구축하기란쉽지않다.이뿐만아니라아직세계화에나선지얼마되지않아경험도부족하다.세계적명품화장품브랜드인에스티로더사의한국지사인엘카코리아(ELCAKorea).이곳을전두지휘하고있는크리스토퍼우드(ChristopherWood)사장을만났다. 수많은국가에서명품브랜드마케팅을담당한글로벌최고경영자(CEO) 우드사장으로부터글로벌명품브랜드마케팅의노하우를듣는다. -

편집자주

크리스토퍼우드사장은…캐나다의온타리오대에서경제수학경영학법학을전공했으며프랑스의세계적MBA 스쿨인인시아드(INSEAD)를졸업했다. 세계최대의화장품회사인로레알그룹에서프랑스노르웨이이탈리아지사임원을거쳤다. 이후에스티로더(Estee Lauder), 클리니크(Clinique), 아라미스(Aramis), 바비브라운(Bobby Brown), 아베다(AVEDA) 등의명품브랜드를거느린에스티로더그룹에합류해뉴욕, 독일, 캐나다, 한국, 일본지사의CEO를역임했다. 2005년부터‘한국이좋아서’한국에돌아와엘카코리아의CEO로재직중이다. 어린시절부터외교관인아버지를따라여러국가에서생활해영어, 프랑스어, 독일어, 이탈리아어에능통하다.

국가브랜드와따로노는한국기업들…한국브랜드자산부터세계에알려야

IGM : 최근 삼성 LG 현대·기아차 등

한국기업들이해외에서큰활약을하고

있다. 많은 한국 기업들이 세계시장에서

자신들의브랜드가치를높이는한편한

단계 더 나아가‘명품 브랜드’로서 거듭

나기를 원하고 있다. 명품 브랜드 마케

터로서한국기업들의이러한활동을어

떻게평가하나?

우드 :삼성이나LG얘기를하면‘중국

기업아니었어?’라는외국인들도많다.

도대체왜한국기업들은한국이라는

브랜드를적극적으로알리지않는가?

삼성과LG제품들이한국시장을지배

하고있다.해외에서‘우리는한국시장

의50%이상을점유하고있다’고말하

면서어떻게한국이어떤시장인지는

말하지않을수있는가?상당히많은외

국사람들이한국에대해잘알지못한

다.우선한국에대해서알려라.

이미한국에는명품브랜드들이수없

이존재하고있다.문제는세계가그사

실을모른다는것이다.“세계1위조선

국가는?”이라고묻는다면일반적으로

외국인들은“노르웨이?아니면어디

지?”라고할것이다.한국인데도말이

다.“세계1위의서비스를자랑하는항공

사는?”이라고물으면대부분외국인들

이“싱가포르항공”이라고대답할것이

다.하지만틀렸다.아시아나항공이세

계항공사서비스부문1위를차지했다.

나는이기사를한국의한영문판신문

의손바닥만한기사에서읽었다.왜한

국이지닌세계적인자산들,명품브랜

드들을효과적으로알리지못하는지안

타깝다.

IGM : 국가 간 경계가무너져가고있는

글로벌 시대다. 국내 대기업들도‘한국

기업’이 아닌‘글로벌 기업’을 표방하고

있다.브랜드전략에있어서굳이한국이

라는국적을강조할필요가있는가?

우드 :국가브랜드와제품브랜드가별

개라고생각하면큰오산이다.한국없

이브랜드도없다.한국이라는브랜드부

터강력해져야한국기업들이명품브랜

드로클수있다.

벤츠나포르쉐,BMW같은차를타면

크리스토퍼우드엘카코리아사장

“싸구려국가에서는명품브랜드못나온다”

사람들은자부심을느낀다.왜일까?‘독

일차’이기때문이다.세계적인기술과

디자인감각을갖춘나라인독일에서나

온차는명품반열에오른다.아우디브

랜드를보라.아우디는다른브랜드보다

뒤늦게출시됐지만독일차라는후광을

입고역시명품브랜드로이름을떨치고

있다.

한국도그렇게돼야한다.삼성LG현

대·기아차를비롯해다른브랜드들도

기가막히게뛰어난‘한국산’이라는믿

음부터심어줘야한다.기업이만든브

랜드가명품반열에오르고,그위치를

계속키워가기위해서는‘지속가능한

브랜딩(sustainablebranding)’전략이

필요하다.이전략의핵심은우선적으로

‘메이드인코리아’가명품브랜드의대

명사가되도록만드는것이다.

내가볼때한국이라는나라는‘믿을

수없을정도로’저평가된브랜드다.지

금글로벌시장에서의한국이미지로는

명품브랜드가나오기힘들다.

IGM : 그렇다면 한국의 브랜드 가치를

어떻게높일수있나?

우드 :한국은‘성장하지는않지만정치

적힘이강력한’일본과‘미친듯이성장

하는매력적인시장인’중국사이에서

어중간한위치다.자신만의색깔과브랜

드가치를찾아야한다.외국인들에게도

매력적으로비춰져야한다는것이다.하

지만그방법이너무‘한국적인시각’에

머무르다보니세계시장에서자신들을

마케팅하기에는역부족이다.일단마케

팅의대상이되는세계인들의시각과취

향조차이해하지못하고있다.

얼마전에한국관광공사가만든‘코

리아스파클링(KoreaSparkling)’이라

는광고를봤다.한국을외국인들에게

알리기위한이미지광고였다.내가아

는외국인들중에서그광고를보고‘한

국에오고싶다’고하는사람을보지못

했다.전혀쿨(cool)하지않았다.외국인

들의눈이아닌한국인의눈으로만든

당황스러운콩글리시광고였다.반면

‘말레이시아,진정한아시아(Malaysia,

trulyasia)’,‘놀라운인디아(Incredible

India)’광고는‘아,저기진짜가보고싶

다’는욕구(desire)를확실히자극한다.

‘어떤이미지를알리고싶은가?’라는큰

그림부터그려야한다.그리고광고를

만들때에는외국인기획자들을팀에끼

워넣어야한다.외국인을설득하고싶

다면외국인들의언어와방식으로알려

야한다.

IGM : 최근 한국이 겪었던 환율 급등,

투자자금 유출 등의 어려움도 결국 한국

이라는브랜드의문제로보는가?

우드 :한국의펀더멘털은견고하다.다

만브랜드가취약할뿐이다.한국을‘현

금자동인출기(ATM)’라고꼬집는사람

도있다.외국인들이돈을투자해불린

후다시다뽑아서해외로가져가는데

서나온말이다.자신의브랜드를강화

하지못하면계속외국투자자들이들락

날락거리게된다.왜이번위기에서한

국이유독환율이급등했을까?외화가

유출될까봐전전긍긍하는한국정부는

왜효과적인대책을세우지못할까?“지

금외환보유액이2500억달러나된다”

고소리치는것은효과가없다.‘그돈도

결국기회를봐서빠져나갈수있다’는

근본적인문제를안고있기때문이다.

이런이미지취약성을극복하려면한

국을세계화해야한다.세계화의핵심은

투명성확보다.투명성을높이기위해

한국에서는재벌들이앞장서야한다.한

국은 재벌들이 국내총생산(GDP)의

60%를좌우한다.만약이들이변하지

않는다면한국의투명성은개선되기힘

들다.투명성은‘다음에어떤일이일어

날것인가?’라는예측가능성을높이고,

이것이‘안정성(stability)’을보장한다.

‘아직까지한국은안전하지않다’는느

낌이외국인들에게퍼져있다.이런것

들을해결하기위해한국을알려야한

다.더많은세계인이한국을이해할수

록한국기업들의브랜드가치도높아질

수있다.

IGM : 어떤 과정을 거쳐야명품브랜드

를만들수있는가?

우드 :명품브랜드가되려면첫째,사람

들에게당신브랜드의존재를알려야한

다.둘째,당신브랜드가왜다른브랜드

와다른지알게해야한다.셋째,‘왜내

가이것을사야하는가?’를알게해야한

다.명품에서퀄리티는이슈가아니다.

이미퀄리티는기본이다.명품은감정적

만족의문제다.내가경험해보고싶은

제품,나를흥분시키는경험을제시하라.

IGM : 한국에서는 수많은 브랜드들이

‘명품’을표방하며등장하지만곧사라지

고 항상 새로운 브랜드와 제품들이 태어

난다. 경영자들이 명품 브랜드 마케팅에

서어떤점에포커스를맞춰야하는가?

우드 : 첫째, 자신이 가진 브랜드의

DNA를확실히파악해야한다.브랜드

의DNA와이미지를제품과통합해‘시

너지효과’를내야한다.

한국경영자들이착각하고있는사실

이있다.소비자들은새로운포장,새로

운제품등늘‘새로움’을원한다는것이

다.물론제품은새로워야한다.하지만

‘브랜드’에있어서만큼은아니다.예를

들어우리회사의클리니크브랜드의‘3

단계케어’라는DNA는40년동안유지

돼왔다.패키지와제품은끊임없이개

선됐지만DNA는그대로다.

우리경쟁사제품중에아모레퍼시픽

의‘설화수’가있다.롯데백화점에서1

위매출브랜드다.물론올해에스티로

삼성, LG 등 우리브랜드들이세계시장에서이름을떨치고있다. 하지만대부분의한국기업들에는‘글로벌명품’브랜드가된다는것이꿈같은얘기다.오랜역사와인지도를지닌기존명품들도치열하게경쟁하는시장에서신생브랜드가명품이미지를구축하기란쉽지않다.이뿐만아니라아직세계화에나선지얼마되지않아경험도부족하다.세계적명품화장품브랜드인에스티로더사의한국지사인엘카코리아(ELCAKorea).이곳을전두지휘하고있는크리스토퍼우드(ChristopherWood)사장을만났다. 수많은국가에서명품브랜드마케팅을담당한글로벌최고경영자(CEO) 우드사장으로부터글로벌명품브랜드마케팅의노하우를듣는다. -

편집자주

크리스토퍼우드사장은…캐나다의온타리오대에서경제수학경영학법학을전공했으며프랑스의세계적MBA 스쿨인인시아드(INSEAD)를졸업했다. 세계최대의화장품회사인로레알그룹에서프랑스노르웨이이탈리아지사임원을거쳤다. 이후에스티로더(Estee Lauder), 클리니크(Clinique), 아라미스(Aramis), 바비브라운(Bobby Brown), 아베다(AVEDA) 등의명품브랜드를거느린에스티로더그룹에합류해뉴욕, 독일, 캐나다, 한국, 일본지사의CEO를역임했다. 2005년부터‘한국이좋아서’한국에돌아와엘카코리아의CEO로재직중이다. 어린시절부터외교관인아버지를따라여러국가에서생활해영어, 프랑스어, 독일어, 이탈리아어에능통하다.

국가브랜드와따로노는한국기업들…한국브랜드자산부터세계에알려야

더가이순위를뒤집는것을목표로하

고있다. 설화수는외국인들눈에도한

마디로완벽한블루오션제품이다. ‘동

양의신비로운효과를지닌천연원료,

한국인삼등으로만들었다.’정말신비

롭고섹시한콘셉트브랜드가아닌가?

이브랜드는자신만의고유한DNA가

살아있다. 그런데수출용으로는고유의

DNA를지닌‘설화수’가아닌‘아모레

퍼시픽’이라는브랜드를썼다. 왜충분

히매력적이고신비로운‘설화수’브랜

드로해외시장을공략하지않았는지이

해할수없다.

자동차도마찬가지다. 기아자동차의

i30와같은브랜드는해외에출시해도

동급의명품시장에서1위브랜드가될

수있다고본다. 이차는폭스바겐골프

와경쟁할만한충분한경쟁력이있다.

현대·기아차가왜자꾸스펙에비해낮

은가격을내세우는전략을쓰는지잘모

르겠다. 게다가해외진출브랜드를경영

진이어떤기준으로선정하는지도모르

겠다.

해외브랜드전략에있어서는의사결

정자인한국의CEO들과임원들의마인

드가아닌해외고객들의눈으로제품을

봐야한다. 또한브랜드고유의DNA가

충분히세계적이라는자신감을가져야

한다. 그DNA의우수성을외국인의언

어로, 그들의방식으로전달해야한다.

이때주의해야할것은특정한제품이

브랜드를압도해서는안된다는것이다.

예를들어에스티로더의에센스를보자.

이제품은‘갈색병에센스’라는이름으

로더유명하다. 소비자조사를해보니

에스티로더라는브랜드를아는소비자

가50~60%였다. 하지만‘갈색병’이라

고하니70~80%가알았다. 이렇게되

면브랜드가잘나가는제품에압도된다.

물론제품이잘팔리면매출에는도움이

되겠지만장기적으로는오히려문제가

될수있다. 더중요한것은브랜드다. 제

품은브랜드이미지하에통합돼야한

다. 만약그제품이더이상생산되지않

게되더라도브랜드는살아남아야하기

때문이다.

둘째, 우리의타깃이누구인가를명확

하게파악해야한다. 요즘유행하는‘립

스틱효과’라는말은불황이되면명품

을쓰고싶은소비자들이비교적값싼

아이템인‘립스틱’을사서자기만족을

추구한다는말이다. 하지만지금에스티

로더브랜드의타깃은이러한립스틱같

은저렴한색조화장품구매자들이아니

다. 립스틱을사는고객들은브랜드충

성도가높지않다. 우리는우리의주력

품목인에센스, 크림소비를원하는소

비자들이핵심타깃이다. 이핵심타깃

들이야말로가격에상관없이자신의브

랜드를고수하는사람들이다. 이러한고

객들을확보해야다른제품들을출시했

을때그제품들도함께매출이올라간

다. 이것이도미노효과다.

셋째, 다른‘잘나가는브랜드’들의전

략에한눈을판다거나그에의해주의가

산만해져서는안된다.

IGM : 현대차만해도‘제네시스’를미국

시장에 출시하며 고급 세단 브랜드로 자

리매김하려고노력중이다. 하지만오랫

동안‘값싼 차 제조업체’라는 이미지가

굳어져명품브랜드가되기쉽지않아보

인다. 이런문제는한국기업들의고민거

리이기도 하다. 고정된 이미지를 어떻게

탈피할수있을까?

우드 : 현대‘그랜저’도그랬지만‘제네

시스’는정말훌륭한차다. 2009 디트로

이트모터쇼에서‘제네시스’가‘북미올

해의차(The North American Car of

the Year)’로선정됐다고들었다. 그렇

게훌륭한차인데도불구하고안타까운

사실은타기팅(targeting)도, 마켓에대

한접근전략도어설프다는것이다.

현대자동차‘제네시스’의경우핵심

타깃을잘못잡은것같다. 광고메시지

를보면‘제네시스’의타깃은‘럭셔리

세단을사고싶지만돈은좀모자라는’

사람들에게맞춰졌음을알수있다. 개

인적으로이것은잘못된타기팅이라고

생각한다. 이미여러가지럭셔리세단

을경험해본‘돈있는사람들’이새로운

세단을경험해보고싶어하는욕구를

파고들었어야했다.

LG와삼성이블랙패널TV를모두시

장에내놓았다. 아마도이두회사의제

품이시장에서가격대비퀄리티는최고

로높을것이다. 하지만소니의제품가

격이훨씬비싸다. 왜일까? 소니는자신

들이그만큼요구할만하다고생각하기

때문이다. 내가한국에처음왔을때새

집에놓을가전을사려고압구정현대백

화점에갔다. 점원이대뜸삼성이나LG

가아닌엄청나게비싼소니제품을권

하더라. 스스로한국브랜드가명품브

랜드가아니라고생각하는것은아닌

가? 브랜드자신감부터회복해야한다.

현대차는전략상으로도문제가있다.

요즘현대차의전략을보면명품브랜드

와 경쟁하기보다 시장에‘끼어들기

(sneak-in)’전략을쓰는것같다. 방법

이틀렸다. 먼저도요타, 닛산, 미국자동

차경쟁브랜드들부터이기고그다음으

로벤츠나BMW 같은럭셔리브랜드와

경쟁하는단계로올라서는게좋았을것

이다. 또한후속으로나온‘제네시스쿠

페(Coupe)’는‘제네시스’라는브랜드에

어울리지않아당혹스럽다. 업그레이드

된‘투스카니’같다. 개인적으로생각하

기에‘제네시스쿠페’는북미에서는론

칭을하지않는게낫다. ‘제네시스’브

랜드를깎아내릴위험이있다.

IGM : 그렇다면새로명품브랜드를출

시할때CEO나임원들은최우선순위를

어디에둬야하는가?

우드 : 첫째, 얼마나오래투자하겠는가.

둘째, 당신이원하는성과를얻기전까

지얼마나지속적으로투자를유지할수

있겠는가. 셋째, 당신이그것을유지할

만한돈이있는가다. 당신의타임프레

임과투자전략부터점검하라.

IGM : 일단 출시된제품이명품으로자

리 잡을지, 아닐지는 어떻게 판단하는

우드 : 명품브랜드의운명을가르는것

은명확하다. 결국소비자가모든열쇠

를쥐고있다. 소비자조사를철저히하

라. 소비자들의반응을철저하게조사해

보면그제품의가능성은답이나오게

돼있다.

IGM : 글로벌 명품브랜드를만들기위

해노력하고있는한국CEO들에게국제

경험이 풍부한 경영자 입장에서 조언을

한다면?

우드 : 첫째, 장기적인전략계획을세워

라. 명품브랜드는하루아침에만들어지

지않는다. 10년이상의장기적이고대

대적인투자를계속해야한다. 적게쓰

면적게얻고크게쓰면크게얻는게비

즈니스다. 투자하지않으면서브랜드가

크기를바라지마라. 조급하게굴어서도

안된다. 5년간아무런성과가없더라도

말이다. 한국경영자들은항상“장기적

인안목으로비즈니스를한다”고말한

다. 하지만현장에서만나보면‘장기’는

한달, ‘중기’는한주, ‘단기’는오늘내

일인경우가태반이다.

둘째, 재능경영(talent manage-

ment)을하라. 진정한글로벌기업인이

되려면CEO 자신부터한국이라는국경

을넘어선비전을갖고있어야한다. 확

고한비전을갖고‘어떻게글로벌팀을

조직할것인가?’‘누가이일을할것인

가?’를매니징해야한다. 재능있는사

람들을조직하고관리, 지원하는것이

CEO의역할이다. 또한인재들을위한

인프라를구축해줘야한다. 훌륭한인

재들이CEO들의비전과아이디어를실

행하고실현시켜준다. 특히외국인직

원을반드시채용하라. 그사람들이세

계시장에서는전문가들이다.

셋째, 재능(talent)과기술(skill)에대

한명확한개념을세워라. 나는사원들에

게항상“자네의재능은뭔가?”라고묻

는다. 나는부장이될만한스킬이있는

사람을부장으로채용하지않는다. 오히

려이사처럼행동하는젊은이를채용한

다. 도전정신이투철한사람들, 자극적

인사람들이인재들이며이들은회사를

앞으로나아가게, 발전하게만든다.

나는CEO가풀타임선생님이라고생

각한다. 다음세대를키워내는역할을해

야한다. 이것이내가오랜기간CEO로

서생명을유지할수있는비결이다. 기

술만가진리더는도태되지만후진을양

성할수있는리더는끝까지살아남는다.

IGM : 한국 기업이 외국에 진출하는 경

우 본사 또는 본사에서 파견한 사람들과

현지 직원들 간의 불협화음이 문제가 되

곤한다. 이러한문화적차이라든지, 글로

벌화의장애들은어떻게극복해야하나?

우드 : 한국기업들이한국사람들을해

외지사장으로파견하는것은‘본사의

의사를잘전달하고실행할사람’이라

는생각에서다. 하지만 해외 지사의

CEO는본사를대표하는사람이되어서

는안된다.

직원들은파견된경영자가곧‘돌아

갈사람’이라고인식한다. 만약CEO가

정말싫은사람이면‘그래2년만참으면

돼. 곧돌아가겠지’라고생각할것이고

좋은사람이라면‘돌아가면보고싶겠

네’정도로생각할것이다. 이런사람들

을‘나의팀’으로끌어들여뭉칠수있어

야한다. ‘나는회사를대표해서여기온

것이아닌, 당신들을대표해서회사를

설득하러온사람’이라고그들을확신시

켜야한다. 이런팀을만들게되면직원

들은CEO의아이디어를열정적으로실

행하게되고그것이결국강력한브랜드

를만들게된다.

IGM : 만약 한국의브랜드마케팅을강

화한다면 어떤 요소들이 DNA가 될 수

있을까?

우드 : 첫째, 아름다운지형이다. 산과호

수, 강, 바다가이렇게고루펼쳐진혜택

받은나라가없다. 등산을하고, 스키를

타고, 패러글라이딩을하고, 도심을흐

르는강에서윈드서핑을하는등이모든

것을한나라안에서, 한장소에서즐길

수있는역동적이고흥미로운나라다.

둘째, 한국에는어마어마하게많은종류

의음식이있다. 왜전략적으로마케팅

하고수출하지못하는가? 셋째, 문화유

산도세계적이다. 미국이아직문명화되

지도못했던인디언시대였을때이미한

국에서는백제고구려신라고려등수천

년을이어온문명사회가이룩돼있었다.

넷째, 노래좋아하고잘모여노는한국

인의감정적이고정열적인기질도훌륭

한차별화포인트가될수있다.

[email protected]

더가이순위를뒤집는것을목표로하

고있다. 설화수는외국인들눈에도한

마디로완벽한블루오션제품이다. ‘동

양의신비로운효과를지닌천연원료,

한국인삼등으로만들었다.’정말신비

롭고섹시한콘셉트브랜드가아닌가?

이브랜드는자신만의고유한DNA가

살아있다. 그런데수출용으로는고유의

DNA를지닌‘설화수’가아닌‘아모레

퍼시픽’이라는브랜드를썼다. 왜충분

히매력적이고신비로운‘설화수’브랜

드로해외시장을공략하지않았는지이

해할수없다.

자동차도마찬가지다. 기아자동차의

i30와같은브랜드는해외에출시해도

동급의명품시장에서1위브랜드가될

수있다고본다. 이차는폭스바겐골프

와경쟁할만한충분한경쟁력이있다.

현대·기아차가왜자꾸스펙에비해낮

은가격을내세우는전략을쓰는지잘모

르겠다. 게다가해외진출브랜드를경영

진이어떤기준으로선정하는지도모르

겠다.

해외브랜드전략에있어서는의사결

정자인한국의CEO들과임원들의마인

드가아닌해외고객들의눈으로제품을

봐야한다. 또한브랜드고유의DNA가

충분히세계적이라는자신감을가져야

한다. 그DNA의우수성을외국인의언

어로, 그들의방식으로전달해야한다.

이때주의해야할것은특정한제품이

브랜드를압도해서는안된다는것이다.

예를들어에스티로더의에센스를보자.

이제품은‘갈색병에센스’라는이름으

로더유명하다. 소비자조사를해보니

에스티로더라는브랜드를아는소비자

가50~60%였다. 하지만‘갈색병’이라

고하니70~80%가알았다. 이렇게되

면브랜드가잘나가는제품에압도된다.

물론제품이잘팔리면매출에는도움이

되겠지만장기적으로는오히려문제가

될수있다. 더중요한것은브랜드다. 제

품은브랜드이미지하에통합돼야한

다. 만약그제품이더이상생산되지않

게되더라도브랜드는살아남아야하기

때문이다.

둘째, 우리의타깃이누구인가를명확

하게파악해야한다. 요즘유행하는‘립

스틱효과’라는말은불황이되면명품

을쓰고싶은소비자들이비교적값싼

아이템인‘립스틱’을사서자기만족을

추구한다는말이다. 하지만지금에스티

로더브랜드의타깃은이러한립스틱같

은저렴한색조화장품구매자들이아니

다. 립스틱을사는고객들은브랜드충

성도가높지않다. 우리는우리의주력

품목인에센스, 크림소비를원하는소

비자들이핵심타깃이다. 이핵심타깃

들이야말로가격에상관없이자신의브

랜드를고수하는사람들이다. 이러한고

객들을확보해야다른제품들을출시했

을때그제품들도함께매출이올라간

다. 이것이도미노효과다.

셋째, 다른‘잘나가는브랜드’들의전

략에한눈을판다거나그에의해주의가

산만해져서는안된다.

IGM : 현대차만해도‘제네시스’를미국

시장에 출시하며 고급 세단 브랜드로 자

리매김하려고노력중이다. 하지만오랫

동안‘값싼 차 제조업체’라는 이미지가

굳어져명품브랜드가되기쉽지않아보

인다. 이런문제는한국기업들의고민거

리이기도 하다. 고정된 이미지를 어떻게

탈피할수있을까?

우드 : 현대‘그랜저’도그랬지만‘제네

시스’는정말훌륭한차다. 2009 디트로

이트모터쇼에서‘제네시스’가‘북미올

해의차(The North American Car of

the Year)’로선정됐다고들었다. 그렇

게훌륭한차인데도불구하고안타까운

사실은타기팅(targeting)도, 마켓에대

한접근전략도어설프다는것이다.

현대자동차‘제네시스’의경우핵심

타깃을잘못잡은것같다. 광고메시지

를보면‘제네시스’의타깃은‘럭셔리

세단을사고싶지만돈은좀모자라는’

사람들에게맞춰졌음을알수있다. 개

인적으로이것은잘못된타기팅이라고

생각한다. 이미여러가지럭셔리세단

을경험해본‘돈있는사람들’이새로운

세단을경험해보고싶어하는욕구를

파고들었어야했다.

LG와삼성이블랙패널TV를모두시

장에내놓았다. 아마도이두회사의제

품이시장에서가격대비퀄리티는최고

로높을것이다. 하지만소니의제품가

격이훨씬비싸다. 왜일까? 소니는자신

들이그만큼요구할만하다고생각하기

때문이다. 내가한국에처음왔을때새

집에놓을가전을사려고압구정현대백

화점에갔다. 점원이대뜸삼성이나LG

가아닌엄청나게비싼소니제품을권

하더라. 스스로한국브랜드가명품브

랜드가아니라고생각하는것은아닌

가? 브랜드자신감부터회복해야한다.

현대차는전략상으로도문제가있다.

요즘현대차의전략을보면명품브랜드

와 경쟁하기보다 시장에‘끼어들기

(sneak-in)’전략을쓰는것같다. 방법

이틀렸다. 먼저도요타, 닛산, 미국자동

차경쟁브랜드들부터이기고그다음으

로벤츠나BMW 같은럭셔리브랜드와

경쟁하는단계로올라서는게좋았을것

이다. 또한후속으로나온‘제네시스쿠

페(Coupe)’는‘제네시스’라는브랜드에

어울리지않아당혹스럽다. 업그레이드

된‘투스카니’같다. 개인적으로생각하

기에‘제네시스쿠페’는북미에서는론

칭을하지않는게낫다. ‘제네시스’브

랜드를깎아내릴위험이있다.

IGM : 그렇다면새로명품브랜드를출

시할때CEO나임원들은최우선순위를

어디에둬야하는가?

우드 : 첫째, 얼마나오래투자하겠는가.

둘째, 당신이원하는성과를얻기전까

지얼마나지속적으로투자를유지할수

있겠는가. 셋째, 당신이그것을유지할

만한돈이있는가다. 당신의타임프레

임과투자전략부터점검하라.

IGM : 일단 출시된제품이명품으로자

리 잡을지, 아닐지는 어떻게 판단하는

우드 : 명품브랜드의운명을가르는것

은명확하다. 결국소비자가모든열쇠

를쥐고있다. 소비자조사를철저히하

라. 소비자들의반응을철저하게조사해

보면그제품의가능성은답이나오게

돼있다.

IGM : 글로벌 명품브랜드를만들기위

해노력하고있는한국CEO들에게국제

경험이 풍부한 경영자 입장에서 조언을

한다면?

우드 : 첫째, 장기적인전략계획을세워

라. 명품브랜드는하루아침에만들어지

지않는다. 10년이상의장기적이고대

대적인투자를계속해야한다. 적게쓰

면적게얻고크게쓰면크게얻는게비

즈니스다. 투자하지않으면서브랜드가

크기를바라지마라. 조급하게굴어서도

안된다. 5년간아무런성과가없더라도

말이다. 한국경영자들은항상“장기적

인안목으로비즈니스를한다”고말한

다. 하지만현장에서만나보면‘장기’는

한달, ‘중기’는한주, ‘단기’는오늘내

일인경우가태반이다.

둘째, 재능경영(talent manage-

ment)을하라. 진정한글로벌기업인이

되려면CEO 자신부터한국이라는국경

을넘어선비전을갖고있어야한다. 확

고한비전을갖고‘어떻게글로벌팀을

조직할것인가?’‘누가이일을할것인

가?’를매니징해야한다. 재능있는사

람들을조직하고관리, 지원하는것이

CEO의역할이다. 또한인재들을위한

인프라를구축해줘야한다. 훌륭한인

재들이CEO들의비전과아이디어를실

행하고실현시켜준다. 특히외국인직

원을반드시채용하라. 그사람들이세

계시장에서는전문가들이다.

셋째, 재능(talent)과기술(skill)에대

한명확한개념을세워라. 나는사원들에

게항상“자네의재능은뭔가?”라고묻

는다. 나는부장이될만한스킬이있는

사람을부장으로채용하지않는다. 오히

려이사처럼행동하는젊은이를채용한

다. 도전정신이투철한사람들, 자극적

인사람들이인재들이며이들은회사를

앞으로나아가게, 발전하게만든다.

나는CEO가풀타임선생님이라고생

각한다. 다음세대를키워내는역할을해

야한다. 이것이내가오랜기간CEO로

서생명을유지할수있는비결이다. 기

술만가진리더는도태되지만후진을양

성할수있는리더는끝까지살아남는다.

IGM : 한국 기업이 외국에 진출하는 경

우 본사 또는 본사에서 파견한 사람들과

현지 직원들 간의 불협화음이 문제가 되

곤한다. 이러한문화적차이라든지, 글로

벌화의장애들은어떻게극복해야하나?

우드 : 한국기업들이한국사람들을해

외지사장으로파견하는것은‘본사의

의사를잘전달하고실행할사람’이라

는생각에서다. 하지만 해외 지사의

CEO는본사를대표하는사람이되어서

는안된다.

직원들은파견된경영자가곧‘돌아

갈사람’이라고인식한다. 만약CEO가

정말싫은사람이면‘그래2년만참으면

돼. 곧돌아가겠지’라고생각할것이고

좋은사람이라면‘돌아가면보고싶겠

네’정도로생각할것이다. 이런사람들

을‘나의팀’으로끌어들여뭉칠수있어

야한다. ‘나는회사를대표해서여기온

것이아닌, 당신들을대표해서회사를

설득하러온사람’이라고그들을확신시

켜야한다. 이런팀을만들게되면직원

들은CEO의아이디어를열정적으로실

행하게되고그것이결국강력한브랜드

를만들게된다.

IGM : 만약 한국의브랜드마케팅을강

화한다면 어떤 요소들이 DNA가 될 수

있을까?

우드 : 첫째, 아름다운지형이다. 산과호

수, 강, 바다가이렇게고루펼쳐진혜택

받은나라가없다. 등산을하고, 스키를

타고, 패러글라이딩을하고, 도심을흐

르는강에서윈드서핑을하는등이모든

것을한나라안에서, 한장소에서즐길

수있는역동적이고흥미로운나라다.

둘째, 한국에는어마어마하게많은종류

의음식이있다. 왜전략적으로마케팅

하고수출하지못하는가? 셋째, 문화유

산도세계적이다. 미국이아직문명화되

지도못했던인디언시대였을때이미한

국에서는백제고구려신라고려등수천

년을이어온문명사회가이룩돼있었다.

넷째, 노래좋아하고잘모여노는한국

인의감정적이고정열적인기질도훌륭

한차별화포인트가될수있다.

[email protected]

10대그린에너지산업글로벌현장을가다 -1탄-풍력

바람이우리를데려다주리라-팜스프링스

풍력발전소

미국서부의최대도시LA에인접한고

급휴양지팜스프링스.고급주택가와

리조트가즐비한이도시외곽이몇년

전부터거대한바람개비로채워지고있

다.나무한포기자랄수없었던사막이

석유를대체할차세대에너지생산지로

바뀌고있는것이다.

LA공항(LAX)에서2시간반가량고

속도로를달리자도로를끼고있는언덕

사이로풍력발전기무리가나타나기시

작했다.그러더니잠시뒤사방어디를

둘러봐도풍력발전기만가득한그야말

로‘바람개비의숲’속에갇혀버린듯했

다.조그만관목하나찾아보기힘든황

량한사막에끝없이펼쳐진거대한풍력

발전기들은마치경쟁이라도하듯빠른

속도로바람개비를돌리고있다.

차에서내리자숨이막힐정도로뜨거

운바람이거세게불어왔다.사람이쐬

고살기에는너무건조한쓸모없는바람

이지만풍력발전기를돌리기에는매우

유용한바람이다.

1970년대부터‘바람’에투자시작…사상

최대호황접어들어

팜스프링스풍력발전소는에디슨인터

내셔널(EI)산하남가주에디슨(SCE:

SouthernCaliforniaEdison)이운영

하고있다.SCE는캘리포니아에서재생

에너지사업을중점적으로시행하고있

는EI의핵심영업분야다.

“캘리포니아는1970년대부터미국재

생에너지개발을주도해왔습니다.당시

제리브라운주지사가재생에너지개념

을처음설파했을때만해도아무도이

런얘기에귀를기울이지않았지요.하

지만지금은지난30여년의노하우가

무척소중한자산이됐습니다.”

팜스프링스풍력발전소의제리바이

스팀장은“SCE의사업이사상최대의

호황기에접어들었다”고설명했다.그

는“SCE는발전소를운영하거나민간

풍력발전회사에서풍력을사들이고있

다”면서“연간구입량은약120억킬로

와트(㎾)로미국내에서거래되는재생

에너지의20%정도된다”고설명했다.

SCE는풍력,지열,태양열,바이오매스,

소형수력발전등현실화된모든재생에

너지를취급한다.SCE의적극적인사업

덕분에캘리포니아주의재생에너지활

용률은미국전체평균의6배에달한다.

SCE의기업규모도꾸준히커져현재는

‘엑셀’에이어2위권을형성하고있다.

현재SCE가공급하는재생에너지를

전기로환산하면2700메가와트(MW)

정도이며,풍력이1025MW로가장많

다.지열906MW,태양열354MW,바이

오매스174MW순이다.1025MW는미

국내70만가구의전력사용량과맞먹

는수준이다.

바이스팀장은“팜스프링스근교사

막지대는바람은많지만사람이살수

없어풍력발전소를설립하기에아주적

합한지역”이라며“단순히발전기를늘

어놓았다고생각하기쉽지만어떤방향

으로발전기를세워야하는지,배치는

어떻게해야하는지,위치에따라높낮

전문가들이 보는 세상Ⅰ전문가 현장취재

이는어떻게조절해야하는지등을연구

하는데만10년넘게걸렸다”고밝혔다.

실제로팜스프링스풍력발전소는수

백에서수천개씩의풍력발전기가무리

지어있다.단지별로풍력발전기의크기

나형태도다양하다.위치에따라효율

을극대화할수있는크기와형태가다

르기때문이다.풍력발전기설치비용은

크기에따라다르지만MW급발전기는

하나에17억원을호가한다.바이스팀

장은“지금은팜스프링스가SCE풍력

발전단지로는가장크지만몇년뒤에는

캘리포니아테하차피지역에여기의3

배가넘는크기의단지가들어설예정”

이라며“테하차피단지는발전기효율

성을더높여300만가구의전력사용분

을충당할수있을것”이라고강조했다.

미국주정부,기업들앞다퉈투자

석유산업으로전세계를호령했던미국

에서도차세대에너지원을찾기위한노

력이본격화하고있다.특히미국내각

주정부들이재생에너지단지유치에적

극적으로나서면서재생에너지분야에

서앞서있는유럽기업들의진출도활발

하다.풍력발전기생산선두기업인덴

마크베스타스(Vestas)는이같은동향

을발빠르게파악하고원활한공급을

위해콜로라도주에6000만달러규모

의생산설비를건설하고있다.또스페

인가메사(Gamesa)는펜실베이니아주

에일자리창출을조건으로진출해있

다.특히펜실베이니아주정부는청정에

너지프로젝트예산확보를위해10억

달러규모의비과세채권을발행하는등

주정부간경쟁도치열해지고있다.

석유산업의본고장인텍사스에서는대

형석유기업들이투자차원에서풍력발

전소건설에적극적으로나서면서지역

내발전용량을늘리고있다.특히풍력발

전의가장큰단점이었던에너지효율문

제가상당부분해결되면서풍력발전단

가는최근5년사이에㎾당15센트에서8

센트까지떨어진상태다.이에따라GE등

글로벌대기업은물론구글을비롯한닷

컴기업들까지풍력발전단지건립에나

서고있다.올1분기에만미국에서풍력으

로만들어진전력이1400MW에달했다.

현재풍력을포함한신·재생에너지

의미국내생산량은전체에너지소비

량의2.4%를차지한다.지난해에는136

억달러수준의시장이형성됐다.SCE

관계자는“생산설비투자만있으면새

로운자원이투입되지않아도발전이가

능하다는것이신·재생에너지의가장

큰강점”이라며“2003년이후매년31%

의성장세를보이고있어앞으로5년뒤

면300억달러이상의시장으로급성장

할수있을것”이라고전망했다.

박건형서울신문기자

이명박대통령이지난해8월15일개국60주년기념연설에서‘저탄소녹색성장’을차세대성장동력으로언급한후기업들의관심도높아지고있다.저탄소녹색성장과관련된분야는기업들의‘블루오션’으로볼수있다.아직까지신·재생에너지를비롯한어떤신산업도시장이본격적으로열리지않았기때문이다.특히수많은신·재생에너지사업중어느한분야라도먼저뛰어들어성공한다면향후수백년을이어갈수있는무한동력을확보하는셈이다.본지는서울신문미래부에너지전문박건형기자가전세계현장을돌며취재한 10대그린에너지현장기사를연재한다.정부는향후 10년간수조원의예산을들여이들분야를적극지원할계획이다. 본시리즈를통해그린에너지분야에서기업이나아갈방향에대한아이디어를얻어보자. -편집자주

왜풍력발전인가?

스탠퍼드대토목환경공학과마크제이콥슨교수는최근발간한‘지구온난화,대기오염,에너지안보해결방안’이라는주제의논문에서신·재생에너지의실현가능성과시장성을감안한순위를발표했다.그는각에너지원의잠재적크기와가용성을분석해각에너지원이지구온난화,대기오염,안보에미치는영향부터생태계보호, 핵확산, 영양실조초래등모두13개의항목으로조사했다. 제이콥슨교수의연구에따르면전력

생산용으로가장바람직한신·재생에너지는풍력, 집광형태양열, 지열, 태양광, 조력, 파력,수력, 원자력, 청정석탄, 바이오연료의순서였다. 풍력은무엇보다발전기생산과작동

과정에서발생하는이산화탄소등온실가스배출량이신·재생에너지가운데가장적었다.발전기1대의평균수명인30년동안8.5~11.3톤의이산화탄소만배출한다. 물사용량이나수질오염, 생태계보호라는측면에서도가장높은점수를받았다.에너지원도풍부하다. 풍력발전기를돌릴수있는세기의바람은육지만해도세계총에너지수요의5배, 총발전수요의20배가넘는다.

10대그린에너지산업글로벌현장을가다 -1탄-풍력

바람이우리를데려다주리라-팜스프링스

풍력발전소

미국서부의최대도시LA에인접한고

급휴양지팜스프링스.고급주택가와

리조트가즐비한이도시외곽이몇년

전부터거대한바람개비로채워지고있

다.나무한포기자랄수없었던사막이

석유를대체할차세대에너지생산지로

바뀌고있는것이다.

LA공항(LAX)에서2시간반가량고

속도로를달리자도로를끼고있는언덕

사이로풍력발전기무리가나타나기시

작했다.그러더니잠시뒤사방어디를

둘러봐도풍력발전기만가득한그야말

로‘바람개비의숲’속에갇혀버린듯했

다.조그만관목하나찾아보기힘든황

량한사막에끝없이펼쳐진거대한풍력

발전기들은마치경쟁이라도하듯빠른

속도로바람개비를돌리고있다.

차에서내리자숨이막힐정도로뜨거

운바람이거세게불어왔다.사람이쐬

고살기에는너무건조한쓸모없는바람

이지만풍력발전기를돌리기에는매우

유용한바람이다.

1970년대부터‘바람’에투자시작…사상

최대호황접어들어

팜스프링스풍력발전소는에디슨인터

내셔널(EI)산하남가주에디슨(SCE:

SouthernCaliforniaEdison)이운영

하고있다.SCE는캘리포니아에서재생

에너지사업을중점적으로시행하고있

는EI의핵심영업분야다.

“캘리포니아는1970년대부터미국재

생에너지개발을주도해왔습니다.당시

제리브라운주지사가재생에너지개념

을처음설파했을때만해도아무도이

런얘기에귀를기울이지않았지요.하

지만지금은지난30여년의노하우가

무척소중한자산이됐습니다.”

팜스프링스풍력발전소의제리바이

스팀장은“SCE의사업이사상최대의

호황기에접어들었다”고설명했다.그

는“SCE는발전소를운영하거나민간

풍력발전회사에서풍력을사들이고있

다”면서“연간구입량은약120억킬로

와트(㎾)로미국내에서거래되는재생

에너지의20%정도된다”고설명했다.

SCE는풍력,지열,태양열,바이오매스,

소형수력발전등현실화된모든재생에

너지를취급한다.SCE의적극적인사업

덕분에캘리포니아주의재생에너지활

용률은미국전체평균의6배에달한다.

SCE의기업규모도꾸준히커져현재는

‘엑셀’에이어2위권을형성하고있다.

현재SCE가공급하는재생에너지를

전기로환산하면2700메가와트(MW)

정도이며,풍력이1025MW로가장많

다.지열906MW,태양열354MW,바이

오매스174MW순이다.1025MW는미

국내70만가구의전력사용량과맞먹

는수준이다.

바이스팀장은“팜스프링스근교사

막지대는바람은많지만사람이살수

없어풍력발전소를설립하기에아주적

합한지역”이라며“단순히발전기를늘

어놓았다고생각하기쉽지만어떤방향

으로발전기를세워야하는지,배치는

어떻게해야하는지,위치에따라높낮

전문가들이 보는 세상Ⅰ전문가 현장취재

이는어떻게조절해야하는지등을연구

하는데만10년넘게걸렸다”고밝혔다.

실제로팜스프링스풍력발전소는수

백에서수천개씩의풍력발전기가무리

지어있다.단지별로풍력발전기의크기

나형태도다양하다.위치에따라효율

을극대화할수있는크기와형태가다

르기때문이다.풍력발전기설치비용은

크기에따라다르지만MW급발전기는

하나에17억원을호가한다.바이스팀

장은“지금은팜스프링스가SCE풍력

발전단지로는가장크지만몇년뒤에는

캘리포니아테하차피지역에여기의3

배가넘는크기의단지가들어설예정”

이라며“테하차피단지는발전기효율

성을더높여300만가구의전력사용분

을충당할수있을것”이라고강조했다.

미국주정부,기업들앞다퉈투자

석유산업으로전세계를호령했던미국

에서도차세대에너지원을찾기위한노

력이본격화하고있다.특히미국내각

주정부들이재생에너지단지유치에적

극적으로나서면서재생에너지분야에

서앞서있는유럽기업들의진출도활발

하다.풍력발전기생산선두기업인덴

마크베스타스(Vestas)는이같은동향

을발빠르게파악하고원활한공급을

위해콜로라도주에6000만달러규모

의생산설비를건설하고있다.또스페

인가메사(Gamesa)는펜실베이니아주

에일자리창출을조건으로진출해있

다.특히펜실베이니아주정부는청정에

너지프로젝트예산확보를위해10억

달러규모의비과세채권을발행하는등

주정부간경쟁도치열해지고있다.

석유산업의본고장인텍사스에서는대

형석유기업들이투자차원에서풍력발

전소건설에적극적으로나서면서지역

내발전용량을늘리고있다.특히풍력발

전의가장큰단점이었던에너지효율문

제가상당부분해결되면서풍력발전단

가는최근5년사이에㎾당15센트에서8

센트까지떨어진상태다.이에따라GE등

글로벌대기업은물론구글을비롯한닷

컴기업들까지풍력발전단지건립에나

서고있다.올1분기에만미국에서풍력으

로만들어진전력이1400MW에달했다.

현재풍력을포함한신·재생에너지

의미국내생산량은전체에너지소비

량의2.4%를차지한다.지난해에는136

억달러수준의시장이형성됐다.SCE

관계자는“생산설비투자만있으면새

로운자원이투입되지않아도발전이가

능하다는것이신·재생에너지의가장

큰강점”이라며“2003년이후매년31%

의성장세를보이고있어앞으로5년뒤

면300억달러이상의시장으로급성장

할수있을것”이라고전망했다.

박건형서울신문기자

이명박대통령이지난해8월15일개국60주년기념연설에서‘저탄소녹색성장’을차세대성장동력으로언급한후기업들의관심도높아지고있다.저탄소녹색성장과관련된분야는기업들의‘블루오션’으로볼수있다.아직까지신·재생에너지를비롯한어떤신산업도시장이본격적으로열리지않았기때문이다.특히수많은신·재생에너지사업중어느한분야라도먼저뛰어들어성공한다면향후수백년을이어갈수있는무한동력을확보하는셈이다.본지는서울신문미래부에너지전문박건형기자가전세계현장을돌며취재한 10대그린에너지현장기사를연재한다.정부는향후 10년간수조원의예산을들여이들분야를적극지원할계획이다. 본시리즈를통해그린에너지분야에서기업이나아갈방향에대한아이디어를얻어보자. -편집자주

왜풍력발전인가?

스탠퍼드대토목환경공학과마크제이콥슨교수는최근발간한‘지구온난화,대기오염,에너지안보해결방안’이라는주제의논문에서신·재생에너지의실현가능성과시장성을감안한순위를발표했다.그는각에너지원의잠재적크기와가용성을분석해각에너지원이지구온난화,대기오염,안보에미치는영향부터생태계보호, 핵확산, 영양실조초래등모두13개의항목으로조사했다. 제이콥슨교수의연구에따르면전력

생산용으로가장바람직한신·재생에너지는풍력, 집광형태양열, 지열, 태양광, 조력, 파력,수력, 원자력, 청정석탄, 바이오연료의순서였다. 풍력은무엇보다발전기생산과작동

과정에서발생하는이산화탄소등온실가스배출량이신·재생에너지가운데가장적었다.발전기1대의평균수명인30년동안8.5~11.3톤의이산화탄소만배출한다. 물사용량이나수질오염, 생태계보호라는측면에서도가장높은점수를받았다.에너지원도풍부하다. 풍력발전기를돌릴수있는세기의바람은육지만해도세계총에너지수요의5배, 총발전수요의20배가넘는다.

Business최신Trend인재경영 7가지딜레마시리즈088 인재경영7가지딜레마시리즈 -4탄-

절대평가VS상대평가

IGM지식선물092 마음까지확사로잡는완벽프레젠테이션5단계

프레젠테이션달인으로거듭나는5단계마스터플랜을알아보자

096 2009新인터넷전쟁,누가제패할것인가?-2탄-지도전쟁‘모바일통합서비스’를위한전초전,‘인터넷지도전쟁’이시작됐다

100 살아남은자들의충격,정리해고증후군치료법정리해고를결정했다고?이제‘남아있는자’들의상처를돌보라

104 불황기긴급처방,빠른성공으로리드하라모든것이불확실한요즘같은시기에는영리하게,짧은시간안에승부하라!

108 불황뚫은일본기업-1탄-‘잃어버린10년’에도승승장구한일본기업들그러나끈질기게성공한기업은있다!

지구촌화제112 美기업들,해외매출은뛰는데…글로벌임원‘가뭄’

S&P500기업조사결과임원글로벌할수록자본이익률,주가상승률높아

평가가크게중요하지않았던시절

이있었다. 봄이지나면여름이오

고여름이지나면가을겨울이오듯, 근

무연차가쌓이면연봉과직급이올라가

는호봉제덕분이었다. 상황이지금같이

변하기시작한시점은외환위기가도래

한1997년이다. 한국기업들이성과가

좋은사람과나쁜사람을가려내고이를

기준으로보상하는성과주의를도입한

것이다. 10년이지난지금, 절반이넘는

한국기업이성과주의의대표격인연봉

제를도입했다. 평가를둘러싼고민이

본격화됐음은물론이다.

평가의딜레마에부딪친한국기업들

에타산지석이되는나라가바로일본이

다. 거품경제가무너진부작용이채가

시지않았던1990년대초일본은종신고

용과호봉제로대표되는일본식경영방

법을미국식으로바꾸기시작했다. 특히

1993년일본대기업중최초로성과주의

를도입한후지쯔(Fujitsu)는

상대평가와절대평가사이의

고민을앞서한선구자와도같

다. 상대평가를도입했지만문

제가발생했고, 이를해결하기

위해절대평가로전환했지만

이역시부작용이만만치않았

다. 평가방법을바꿀때마다

기업의이익도함께변했음은물론이다.

후지쯔의평가제도에무슨일이있었던

것일까. (그래프1 참고)

상대평가, 무엇이문제인가

성과주의를도입한후지쯔가첫번째로

선택한평가방법은상대평가였다. 상대

평가의핵심은직원들의성과를‘SA,

A, B, C, E’5단계로나눌때정해진인

원비율이있다는점이다. 상대평가에서

는자신이아무리잘해도다른사람들과

비교해상위특정% 안에들지못하면

SA나A 등급을받을수없다. 처음에는

관리직만을대상으로상대평가를실시

했던후지쯔는1996년이방법을전직

원들을대상으로확대했다. 상대평가야

말로성과가좋은인재를가려내동기를

부여하는성과주의의도입목적을제대

로실현시키는방법이라고생각했던것

이다. (표1 참고)

문제점1. 용의꼬리냐뱀의머리냐?-잘하는

사람이많은부서에서는잘해도B

하지만상대평가는후지쯔의생각과다

르게오히려직원들의동기를앗아가는

결과를가져왔다. 모든사람들이잘하는

부서를떠올린다면어떤문제가불거졌

는지쉽게짐작할수있다. 후지쯔에서

우수직원들이많은부서는스토리지

(Storage: 컴퓨터기억장치)나서버

(Server) 부서였다. 유명대학의석사급

신입사원들이몰리는이부서들에서는

자연히좋은평가를받기가어려워졌다.

만약다른부서였다면SA를받고도남

을정도의성과를거둔직원도모두가

잘하는스토리지부서에있다는이유하

나때문에A나B등급을받는일이생겨

버린것이다. 점수가하향조정된직원

들이결과에납득할수없는것은당연

했다.

또설사우수한부서가아니라고할지

라도어느부서에서나SA를받지못한

나머지90%의직원들은사기를잃어버

리곤했다. 상대평가로상위10%를가려

내그들의의욕을북돋았을지는모르지

만회사전체의분위기를바꾸고상당한

실적을담당하는나머지90%의의욕은

땅에떨어져버렸다.

문제점2. 승진예정자에대한배려와의

충돌-승진예정자는못해도A

상대평가의문제는여기서끝이아니었

다. 승진과도밀접한연관을가진평가

결과때문에상대평가는직원들의평가

결과를왜곡하기도했다.

예를들어관리직으로승급하려면직

원들은‘과거4분기연속A 이상’이라는

엄격한기준을통과해야한다. 결국승

급연차가찬사람들은암암리에실제

성과가좋지않아도A등급이상을받는

분위기가조성됐다. 원래그등급을받

아야하는한사람은어쩔수없이자신

의등급을내줄수밖에없었다.

기존에남아있던연공서열의문화가

상대평가라는제도를도입한다고없어

지는것은아니었다. 평가를위한불필

요한경쟁, 직원들사이의반목은팀워

크를약화시키고결국회사의이익을좀

먹었다.

결국절대평가로바꾼후지쯔‘이것도문제

있네’

결국1999년후지쯔는다시상대평가를

절대평가방식으로바꾼다. 절대평가는

각자설정한목표에따라등급으로평가

하고보상하는방식은기존상대평가와

똑같지만등급별비율을없앴다. 따라서

직원들은자신이일군성과를다른사람

과비교당하지않는다. 다만스스로세

운목표를달성한정도에따라SA 또는

A를받게된다. 모두가잘한다면모두

SA를받을수도있고모두가부족하다

면E를받을수도있는평가방법인셈이

다. 후지쯔는절대평가로의변환을통해

상위10%뿐만아니라모든직원에게동

기를부여하려고했다.

문제점1. Aim Low- 쉬운목표로SA

하지만이방법역시기업의성과를해

치는덫이도사리고있었다. 직원들이

좋은평가를받기위해애초에쉬운목

표를설정하기시작한것이다. 후지쯔의

시스템영업부에서벌어진사례를살펴

보자. 후지쯔전체의매출을생각한다면

BUSINESS 최신 TRENDⅠ인재 경영 7가지 딜레마 시리즈GSR

인재경영7가지딜레마시리즈 -4탄-절대평가VS 상대평가

얼마전성과평가가끝난(주)미래실업의휴게실. 기획팀의김대리와영업팀박대리가불만을터뜨린다. 김대리 : “작년에우리기획팀모두가잘해준덕분에기획한신상품들이족족히트를쳤었다고. 그런데그놈의상대평가때문에우리팀에서S급A급을받은사람은3명도안돼. 잘한팀이든못한팀이든각팀별로팀원들을정해진비율대로등급화하니까.”박대리 : (고개를끄덕이며) “나도마찬가지야. 작년에우리팀에서나만목표를초과달성했어. 그런데팀마다한명씩주는S는받지못했어. 일은나보다못했어도승진연차가꽉찬이부진대리한테S를준거지. 정말일할맛안나!”우연히이들의대화를듣게된김고민사장은박차별상무를부른다.김고민사장 : “절대평가로전환하는게어떨까? 사원들이요즘상대평가에불만이많던데.”박차별상무 : (고개를저으며) “각자정한목표달성도만가지고평가하는절대평가도문제는많습니다. 모두가낮은목표를세울수있기때문이죠. 또승진예정자를우대하는문화도사라지지않을겁니다. 상사와승진예정자가입을맞춘뒤낮은목표를잡아좋은점수를받으면되니까요.”상대평가도절대평가도부작용이생긴다는사실에김사장은고민에빠졌다. 김사장은어떻게해야할까? - 편집자주

<그래프1> 평가방법변화와함께변화한 후지쯔최종손익

<표1> 상대평가분포비율

1000 <단위: 억엔>

-1000 1993 1996 1999

결과중시에서과정중시로방침전환

절대평가전환

전직원성과주의도입

관리직성과주의도입

2000 2002 2004

평가가크게중요하지않았던시절

이있었다. 봄이지나면여름이오

고여름이지나면가을겨울이오듯, 근

무연차가쌓이면연봉과직급이올라가

는호봉제덕분이었다. 상황이지금같이

변하기시작한시점은외환위기가도래

한1997년이다. 한국기업들이성과가

좋은사람과나쁜사람을가려내고이를

기준으로보상하는성과주의를도입한

것이다. 10년이지난지금, 절반이넘는

한국기업이성과주의의대표격인연봉

제를도입했다. 평가를둘러싼고민이

본격화됐음은물론이다.

평가의딜레마에부딪친한국기업들

에타산지석이되는나라가바로일본이

다. 거품경제가무너진부작용이채가

시지않았던1990년대초일본은종신고

용과호봉제로대표되는일본식경영방

법을미국식으로바꾸기시작했다. 특히

1993년일본대기업중최초로성과주의

를도입한후지쯔(Fujitsu)는

상대평가와절대평가사이의

고민을앞서한선구자와도같

다. 상대평가를도입했지만문

제가발생했고, 이를해결하기

위해절대평가로전환했지만

이역시부작용이만만치않았

다. 평가방법을바꿀때마다

기업의이익도함께변했음은물론이다.

후지쯔의평가제도에무슨일이있었던

것일까. (그래프1 참고)

상대평가, 무엇이문제인가

성과주의를도입한후지쯔가첫번째로

선택한평가방법은상대평가였다. 상대

평가의핵심은직원들의성과를‘SA,

A, B, C, E’5단계로나눌때정해진인

원비율이있다는점이다. 상대평가에서

는자신이아무리잘해도다른사람들과

비교해상위특정% 안에들지못하면

SA나A 등급을받을수없다. 처음에는

관리직만을대상으로상대평가를실시

했던후지쯔는1996년이방법을전직

원들을대상으로확대했다. 상대평가야

말로성과가좋은인재를가려내동기를

부여하는성과주의의도입목적을제대

로실현시키는방법이라고생각했던것

이다. (표1 참고)

문제점1. 용의꼬리냐뱀의머리냐?-잘하는

사람이많은부서에서는잘해도B

하지만상대평가는후지쯔의생각과다

르게오히려직원들의동기를앗아가는

결과를가져왔다. 모든사람들이잘하는

부서를떠올린다면어떤문제가불거졌

는지쉽게짐작할수있다. 후지쯔에서

우수직원들이많은부서는스토리지

(Storage: 컴퓨터기억장치)나서버

(Server) 부서였다. 유명대학의석사급

신입사원들이몰리는이부서들에서는

자연히좋은평가를받기가어려워졌다.

만약다른부서였다면SA를받고도남

을정도의성과를거둔직원도모두가

잘하는스토리지부서에있다는이유하

나때문에A나B등급을받는일이생겨

버린것이다. 점수가하향조정된직원

들이결과에납득할수없는것은당연

했다.

또설사우수한부서가아니라고할지

라도어느부서에서나SA를받지못한

나머지90%의직원들은사기를잃어버

리곤했다. 상대평가로상위10%를가려

내그들의의욕을북돋았을지는모르지

만회사전체의분위기를바꾸고상당한

실적을담당하는나머지90%의의욕은

땅에떨어져버렸다.

문제점2. 승진예정자에대한배려와의

충돌-승진예정자는못해도A

상대평가의문제는여기서끝이아니었

다. 승진과도밀접한연관을가진평가

결과때문에상대평가는직원들의평가

결과를왜곡하기도했다.

예를들어관리직으로승급하려면직

원들은‘과거4분기연속A 이상’이라는

엄격한기준을통과해야한다. 결국승

급연차가찬사람들은암암리에실제

성과가좋지않아도A등급이상을받는

분위기가조성됐다. 원래그등급을받

아야하는한사람은어쩔수없이자신

의등급을내줄수밖에없었다.

기존에남아있던연공서열의문화가

상대평가라는제도를도입한다고없어

지는것은아니었다. 평가를위한불필

요한경쟁, 직원들사이의반목은팀워

크를약화시키고결국회사의이익을좀

먹었다.

결국절대평가로바꾼후지쯔‘이것도문제

있네’

결국1999년후지쯔는다시상대평가를

절대평가방식으로바꾼다. 절대평가는

각자설정한목표에따라등급으로평가

하고보상하는방식은기존상대평가와

똑같지만등급별비율을없앴다. 따라서

직원들은자신이일군성과를다른사람

과비교당하지않는다. 다만스스로세

운목표를달성한정도에따라SA 또는

A를받게된다. 모두가잘한다면모두

SA를받을수도있고모두가부족하다

면E를받을수도있는평가방법인셈이

다. 후지쯔는절대평가로의변환을통해

상위10%뿐만아니라모든직원에게동

기를부여하려고했다.

문제점1. Aim Low- 쉬운목표로SA

하지만이방법역시기업의성과를해

치는덫이도사리고있었다. 직원들이

좋은평가를받기위해애초에쉬운목

표를설정하기시작한것이다. 후지쯔의

시스템영업부에서벌어진사례를살펴

보자. 후지쯔전체의매출을생각한다면

인재경영7가지딜레마시리즈 -4탄-절대평가VS 상대평가

얼마전성과평가가끝난(주)미래실업의휴게실. 기획팀의김대리와영업팀박대리가불만을터뜨린다. 김대리 : “작년에우리기획팀모두가잘해준덕분에기획한신상품들이족족히트를쳤었다고. 그런데그놈의상대평가때문에우리팀에서S급A급을받은사람은3명도안돼. 잘한팀이든못한팀이든각팀별로팀원들을정해진비율대로등급화하니까.”박대리 : (고개를끄덕이며) “나도마찬가지야. 작년에우리팀에서나만목표를초과달성했어. 그런데팀마다한명씩주는S는받지못했어. 일은나보다못했어도승진연차가꽉찬이부진대리한테S를준거지. 정말일할맛안나!”우연히이들의대화를듣게된김고민사장은박차별상무를부른다.김고민사장 : “절대평가로전환하는게어떨까? 사원들이요즘상대평가에불만이많던데.”박차별상무 : (고개를저으며) “각자정한목표달성도만가지고평가하는절대평가도문제는많습니다. 모두가낮은목표를세울수있기때문이죠. 또승진예정자를우대하는문화도사라지지않을겁니다. 상사와승진예정자가입을맞춘뒤낮은목표를잡아좋은점수를받으면되니까요.”상대평가도절대평가도부작용이생긴다는사실에김사장은고민에빠졌다. 김사장은어떻게해야할까? - 편집자주

<그래프1> 평가방법변화와함께변화한 후지쯔최종손익

<표1> 상대평가분포비율

1000 <단위: 억엔>

-1000 1993 1996 1999

결과중시에서과정중시로방침전환

절대평가전환

전직원성과주의도입

관리직성과주의도입

2000 2002 2004

영업은당연히경쟁사시스템을도입한

고객들이후지쯔제품으로전환하도록

목표를잡아야한다. 하지만이는달성

하기어려운목표다. 결국후지쯔시스

템영업부직원들은후지쯔계열사나이

미후지쯔제품을사용하고있는고객들

만을대상으로신상품을판매하는목표

를세웠다. 영업부직원들이아무리좋

은평가를받아도후지쯔전체의매출에

는도움이되지않을수밖에없는평가

가어떤의미가있을까?

문제점2. 관대화경향-A급이상이70%

절대평가는결국평가의인플레이션을

불러왔다. 2003년상반기에는70%를

웃도는직원들이A 이상의등급을받기

에이르렀다. 가와사키에있는한스토

리지생산사업본부에서는80% 이상이

A급이상을받기도했다. 결국예전SA

등급은A급정도, 예전A급은B급정도

의가치밖에가지지못했다.

게다가이렇게모든사람들의평가결

과가좋아지자이번에는상위10%의불

만이터져나왔다. 절대평가를시작한

1998년이후입사한직원들중상위

10%에속하는직원들의90%가3년안

에퇴사했다는충격적인결과를얻게된

것이다.

도전적인목표를장려하는스트레치골

(Stretch Goal)

결국후지쯔는2003년또한번평가방

법을쇄신하기에이른다. 절대평가라는

큰구성은그대로두되, 절대평가의부

작용을없애는형태였다. 절대평가항목

에업무목표달성도이외의도전적인

목표를세우기를장려하는항목들을추

가했다. 충분한성과를얻지못했더라도

어려운목표에과감히도전한사원들을

높이평가할수있도록업무과정, 조직

공헌도(전사환경, 브랜드) 등과같은평

가항목을더한것이다. 2005년들어서

는이러한방향을좀더강화해업무성

과보다조직공헌도에더큰비중을두

도록조치했다. 물론이것으로후지쯔의

평가방식을둘러싼실험이끝났다고볼

수는없다. 절대평가의문제점을보완한

현재의평가방법이성공했다고단언하

기는이르기때문이다.

딜레마해결책1. 부작용없애는+α를찾아라

이제상대평가와절대평가사이의딜레

마를해결할방법을생각해보자. 가장

먼저취할수있는방법은현재의평가

방법을유지하되각각의평가방법이의

도하지않게가져오는부작용을없애는

것이다. 절대평가를채택했다면목표를

낮게잡지못하도록후지쯔처럼평가항

목을다변화해스트레치골(stretch

goal)을장려할수도있다.

반대로상대평가를실시하고있다면

부서간차이를조정하는세션을마련해

보는것은어떨까. LG전자는이러한세

션을마련해잘하는부서소속직원들을

배려한다. 먼저1차적으로부서내에서

상대평가를한다. 그뒤2차적으로부서

별상대평가를한다. 그리고최종적으로

부서별상대평가결과를바탕으로우수

한성과를낸사업부는상위등급인S, A

비율을정규배분비율인15%보다많은

20~30%까지늘려주고있다. 우수한부

서에있다는이유하나로성과평가결

과가왜곡됐던피해자들을구제하는과

정이다. (그래프2 참고)

포스코도캘러브레이션(Calibration:

조정) 세션이라고불리는비슷한과정을

가지고있다. 포스코는일단팀별절대

평가를실시한다. 한사람의점수를다

른사람과의비교없이점수를매기는

것이다. 그다음최종적으로모든팀을

한데모아팀별점수에다른요소를추

가적으로반영해등급을매긴다. 이렇게

팀별절대평가와부서별상대평가를거

치는과정에서핵심부서와비핵심부서

사이의차이는자연스럽게조정된다. 그

뿐만아니라평가가한번만이뤄질때

생길수없는투명성도확보하게된다.

딜레마해결책2. 터져나오는불만을

해소하는창구를만들어라

물론아무리각각의평가방식이낳는

부작용을없애기위해한다고하더라도

모든불만을예방할수는없다. 결국터

져나온불만을잠재울수있는방법도

마련해두는편이현명하다. 특히이부

분은IBM이실시하고있는다양한방법

을벤치마킹하는것도좋다. IBM은직

원들의평가불만을줄이기위해‘승급

재심사제도’, ‘오픈도어(Open Door)’,

‘오피니언서베이(Opinion Survey)’등

의장치를마련해뒀다.

승급재심사제도란평가에납득할수

없는직원이이의를신청하고급여의타

당성에대해심사를받을수있도록하는

시스템이다. 제기된이의신청은인사부

문과사업부의부문장으로구성되는재

심사위원회가검토해가부판정을내린

다. 만약사원의의견에타당성이있을

경우평가결과가번복된다. 하지만사원

의이해가부족했다는판정이나올경우

재심사위원회가사원에게평가결

과의타당성에대해자세히설명해

이해를구한다. 또이보다한단계

나아간제도적장치가오픈도어제

도다. 재심사위원회를거쳤음에도

불구하고평가결과를수긍하지못

하는직원들을최고인사담당자등

과직접면접해회답을들을수있

는것이다. 또평가에대한오피니

언서베이를2년마다한번씩정기

적으로실시한다. 회사나조직, 혹

은인사관리에관한만족도를조사해만

족도가낮을경우인사평가제도를계속

해손보는것이다. 평가가상사나회사

입장에서일방적으로결정될때생길수

있는불만들을잠재우기위한조치다.

평가의중요성에대해몇번을강조해

도지나치지않을것이다. 1988년서울

올림픽을떠올려보자. 많은사람들은

대한민국이차지한4위라는가슴벅찬

순위를기억할것이다. 하지만이기록

은미국의평가를거치면5위로떨어진

다. 한국과미국의평가방식이다르기

때문이다. 금메달개수만가지고국가별

순위를매기는한국과달리미국은금,

은, 동메달모두를합한메달개수로등

수를매긴다. 결국미국은금메달개수

가11개지만전체메달은40개인서독을

4위로, 금메달은12개지만전체메달은

33개인한국을5위로결정한다. 이처럼

‘어떤방법으로평가하느냐?’에따라순

위가바뀌는일은비일비재하다. 공정하

고믿을수있는평가방법을찾는일의

중요성을알수있다. 바뀌는순위때문

에직원들일할맛이떨어지게된다면

기업의성과가제대로나올리없다. 이

점을기억한다면평가가기업에얼마나

중요한역할을담당하고있는지알수

있다.

이제당신기업은무엇을위해평가하

고있는지되돌아보자. 평가를보상의

기준으로만활용하고있지는않았는가?

이는기업이한정된자원을배분하기위

해평가를활용하는수준이기때문에일

방적인제도로남을가능성이크다.

그렇다면어떤마음가짐으로평가를

대해야할까? 기업은평가를거치면서

직원들이일할맛을느낄수있고, 그로

인해더많은성과를거둘수있도록돕

겠다는마음을먹어야한다. 이런기업

이라면상대평가냐, 절대평가냐의딜레

마에서벗어나기가한결수월해질수있

다. 어떤방식을택하든직원들의입장

을배려하는의지가묻어날것이기때문

이다.

세계경영연구원최미림연구원

[email protected]

<그래프2> LG전자의평가내용

1차: 부서내상대평가

탁월S

우수A

보통B

미흡C

최종: 부서별비율조정

평가의목적

보상기준

동기부여

성과향상

부서별성과평가

탁월S

우수A

보통B

미흡C

영업은당연히경쟁사시스템을도입한

고객들이후지쯔제품으로전환하도록

목표를잡아야한다. 하지만이는달성

하기어려운목표다. 결국후지쯔시스

템영업부직원들은후지쯔계열사나이

미후지쯔제품을사용하고있는고객들

만을대상으로신상품을판매하는목표

를세웠다. 영업부직원들이아무리좋

은평가를받아도후지쯔전체의매출에

는도움이되지않을수밖에없는평가

가어떤의미가있을까?

문제점2. 관대화경향-A급이상이70%

절대평가는결국평가의인플레이션을

불러왔다. 2003년상반기에는70%를

웃도는직원들이A 이상의등급을받기

에이르렀다. 가와사키에있는한스토

리지생산사업본부에서는80% 이상이

A급이상을받기도했다. 결국예전SA

등급은A급정도, 예전A급은B급정도

의가치밖에가지지못했다.

게다가이렇게모든사람들의평가결

과가좋아지자이번에는상위10%의불

만이터져나왔다. 절대평가를시작한

1998년이후입사한직원들중상위

10%에속하는직원들의90%가3년안

에퇴사했다는충격적인결과를얻게된

것이다.

도전적인목표를장려하는스트레치골

(Stretch Goal)

결국후지쯔는2003년또한번평가방

법을쇄신하기에이른다. 절대평가라는

큰구성은그대로두되, 절대평가의부

작용을없애는형태였다. 절대평가항목

에업무목표달성도이외의도전적인

목표를세우기를장려하는항목들을추

가했다. 충분한성과를얻지못했더라도

어려운목표에과감히도전한사원들을

높이평가할수있도록업무과정, 조직

공헌도(전사환경, 브랜드) 등과같은평

가항목을더한것이다. 2005년들어서

는이러한방향을좀더강화해업무성

과보다조직공헌도에더큰비중을두

도록조치했다. 물론이것으로후지쯔의

평가방식을둘러싼실험이끝났다고볼

수는없다. 절대평가의문제점을보완한

현재의평가방법이성공했다고단언하

기는이르기때문이다.

딜레마해결책1. 부작용없애는+α를찾아라

이제상대평가와절대평가사이의딜레

마를해결할방법을생각해보자. 가장

먼저취할수있는방법은현재의평가

방법을유지하되각각의평가방법이의

도하지않게가져오는부작용을없애는

것이다. 절대평가를채택했다면목표를

낮게잡지못하도록후지쯔처럼평가항

목을다변화해스트레치골(stretch

goal)을장려할수도있다.

반대로상대평가를실시하고있다면

부서간차이를조정하는세션을마련해

보는것은어떨까. LG전자는이러한세

션을마련해잘하는부서소속직원들을

배려한다. 먼저1차적으로부서내에서

상대평가를한다. 그뒤2차적으로부서

별상대평가를한다. 그리고최종적으로

부서별상대평가결과를바탕으로우수

한성과를낸사업부는상위등급인S, A

비율을정규배분비율인15%보다많은

20~30%까지늘려주고있다. 우수한부

서에있다는이유하나로성과평가결

과가왜곡됐던피해자들을구제하는과

정이다. (그래프2 참고)

포스코도캘러브레이션(Calibration:

조정) 세션이라고불리는비슷한과정을

가지고있다. 포스코는일단팀별절대

평가를실시한다. 한사람의점수를다

른사람과의비교없이점수를매기는

것이다. 그다음최종적으로모든팀을

한데모아팀별점수에다른요소를추

가적으로반영해등급을매긴다. 이렇게

팀별절대평가와부서별상대평가를거

치는과정에서핵심부서와비핵심부서

사이의차이는자연스럽게조정된다. 그

뿐만아니라평가가한번만이뤄질때

생길수없는투명성도확보하게된다.

딜레마해결책2. 터져나오는불만을

해소하는창구를만들어라

물론아무리각각의평가방식이낳는

부작용을없애기위해한다고하더라도

모든불만을예방할수는없다. 결국터

져나온불만을잠재울수있는방법도

마련해두는편이현명하다. 특히이부

분은IBM이실시하고있는다양한방법

을벤치마킹하는것도좋다. IBM은직

원들의평가불만을줄이기위해‘승급

재심사제도’, ‘오픈도어(Open Door)’,

‘오피니언서베이(Opinion Survey)’등

의장치를마련해뒀다.

승급재심사제도란평가에납득할수

없는직원이이의를신청하고급여의타

당성에대해심사를받을수있도록하는

시스템이다. 제기된이의신청은인사부

문과사업부의부문장으로구성되는재

심사위원회가검토해가부판정을내린

다. 만약사원의의견에타당성이있을

경우평가결과가번복된다. 하지만사원

의이해가부족했다는판정이나올경우

재심사위원회가사원에게평가결

과의타당성에대해자세히설명해

이해를구한다. 또이보다한단계

나아간제도적장치가오픈도어제

도다. 재심사위원회를거쳤음에도

불구하고평가결과를수긍하지못

하는직원들을최고인사담당자등

과직접면접해회답을들을수있

는것이다. 또평가에대한오피니

언서베이를2년마다한번씩정기

적으로실시한다. 회사나조직, 혹

은인사관리에관한만족도를조사해만

족도가낮을경우인사평가제도를계속

해손보는것이다. 평가가상사나회사

입장에서일방적으로결정될때생길수

있는불만들을잠재우기위한조치다.

평가의중요성에대해몇번을강조해

도지나치지않을것이다. 1988년서울

올림픽을떠올려보자. 많은사람들은

대한민국이차지한4위라는가슴벅찬

순위를기억할것이다. 하지만이기록

은미국의평가를거치면5위로떨어진

다. 한국과미국의평가방식이다르기

때문이다. 금메달개수만가지고국가별

순위를매기는한국과달리미국은금,

은, 동메달모두를합한메달개수로등

수를매긴다. 결국미국은금메달개수

가11개지만전체메달은40개인서독을

4위로, 금메달은12개지만전체메달은

33개인한국을5위로결정한다. 이처럼

‘어떤방법으로평가하느냐?’에따라순

위가바뀌는일은비일비재하다. 공정하

고믿을수있는평가방법을찾는일의

중요성을알수있다. 바뀌는순위때문

에직원들일할맛이떨어지게된다면

기업의성과가제대로나올리없다. 이

점을기억한다면평가가기업에얼마나

중요한역할을담당하고있는지알수

있다.

이제당신기업은무엇을위해평가하

고있는지되돌아보자. 평가를보상의

기준으로만활용하고있지는않았는가?

이는기업이한정된자원을배분하기위

해평가를활용하는수준이기때문에일

방적인제도로남을가능성이크다.

그렇다면어떤마음가짐으로평가를

대해야할까? 기업은평가를거치면서

직원들이일할맛을느낄수있고, 그로

인해더많은성과를거둘수있도록돕

겠다는마음을먹어야한다. 이런기업

이라면상대평가냐, 절대평가냐의딜레

마에서벗어나기가한결수월해질수있

다. 어떤방식을택하든직원들의입장

을배려하는의지가묻어날것이기때문

이다.

세계경영연구원최미림연구원

[email protected]

<그래프2> LG전자의평가내용

1차: 부서내상대평가

탁월S

우수A

보통B

미흡C

최종: 부서별비율조정

평가의목적

보상기준

동기부여

성과향상

부서별성과평가

탁월S

우수A

보통B

미흡C

GSR BUSINESS 최신 TRENDⅠIGM 지식선물

예를하나들어보자.당신의청중이시

간에쫓기는의사결정권자라면,그리고

정황을충분히이해하고있는상황이라

면프레젠테이션의전체구조는어떻게

돼야할까?제안할사항이있다면먼저

이야기를꺼내고,왜그것이필요한지

설명하는형식으로해야한다.장황한

설명보다간결한설명과분명한증빙자

료가효과적이다.

반면당신의청중이정황에대해잘모

르거나세부적인상황에대해자세히알

기를원한다면전후관계를먼저설명하

고결론을이끌어내는것이좋다.세부

사항과프로세스에대해자세히설명하

고차근차근설득하면서결론에도달해

야한다.

‘나의청중은누구지?’,‘그들의흥미

는무엇이지?’,‘그들은주제에대해얼

마나알지?’,‘내가전달하는메시지에

어떻게반응할까?’등의질문을던진다

면청중에대한이해도를높일수있다.

청중에대한정보가충분한가?그렇

다면,이제당신이이야기하고자하는

바를명확히할차례다.

▶2단계:핵심메시지를만들어라

‘아,이거중요해!어,저것도중요해!세

상에,이건제일중요해!’프레젠테이션

을준비하는입장에서보면다중요한

것같다.하지만‘모든내용이중요하다’

는말은‘아무내용도중요하지않다’는

말과같다.정보를마구쏟아내는프레

젠테이션은혼란스럽고지루할뿐이다.

게다가듣는사람이받아들일수있는

정보는한정돼있다.따라서중요한정

보를골라내압축해전달해야한다.

‘내가전달하고자하는핵심이무엇

인가?’‘그핵심은왜중요한가?’를끊

임없이자문하면서핵심메시지를다듬

는작업이필요하다.메시지를다듬을

때에는3가지를명심하라.단순,구체,

감성.

“10~20년후우리꿈이이뤄졌을때

미국대부분의길에는말과마차가사

라지고,대신우리가만든자동차가짐

과사람들을실어나르며우리노동자

들이자신이만든자동차를몰고다닐

것이다.”

이는헨리포드(HenryFord)가1907

년포드자동차의비전을말한것이다.

구체적인목표에대해동기를부여했고

자동차산업의흐름을바꿔버렸다.단

순,구체,감성을고려해만든메시지의

힘은강력하다.단순하고구체적이며감

성이담긴핵심메시지를만들었다.

이핵심메시지를효과적으로전달할

수있는스토리라인(StoryLine)을세

워보도록하자.

▶3단계:친절한스토리라인을구상하라

무슨말인가?프레젠테이션을구상할때

발표자가빠지는가장큰오류는‘지식

의저주’다.자신이말하려는주제에대

해듣는이들이배경지식이없다는상황

을상상하지못하는상태를말한다.‘내

가아는만큼청중도알거야’라고가정

회사생활을하면어떤이유에서든

프레젠테이션을할일이꼭생긴

다. 청중을휘어잡을멋진프레젠테이션

을하고싶은데, 그게말처럼쉽지않다.

무얼어떻게해야할지막막하다. 마음은

제2의스티브잡스, 앨고어인데, 현실은

발표직전까지파워포인트와실랑이요,

어설픈발표의연속이다. 왜그럴까.

먼저종이와연필을준비하라

혹시발표준비를할때컴퓨터만붙들

고있는지자문해보라. 무엇을어떻게

전달할지스스로도명확하지않은상태

에서파워포인트도형모양색깔과씨름

하고있었던것은아닌지말이다. 세계

적인프레젠테이션전문가이자‘프레젠

테이션젠’의저자가르레이놀즈는이

렇게말한다.

“프레젠테이션준비의첫단계에서가

장중요한점은우선컴퓨터를멀리하는

것이다. 컴퓨터화면앞에서내내고민해

봐야답은나오지않는다. ‘디지털’작업

에앞서컴퓨터에서멀리떨어져자신만

의생각을종이와펜으로정리하는‘아

날로그식’작업이기초가돼야한다.”

필기구와종이혹은화이트보드를사

용해자신의생각을다쏟아내야한다.

만약팀으로작업하는것이라면포스트

잇을붙이는방법으로브레인스토밍을

진행하는것도좋은방법이다. 구성원들

이논의를진행하면누군가가앞에나서

서사람들의아이디어를포스트잇에적

거나그려벽에붙인다. 회의가끝날무

렵이면벽은포스트잇으로도배가될것

이다. 벽에도배된메모와그림은전달

하려는전체큰그림을파악하는데도움

이된다. 더불어포스트잇의특성상, 쳐

내야할부분과핵심메시지에필요한

부분을구분하기도쉽다.

그렇다면무엇을기준으로생각을정

리해나가야할까.

프레젠테이션의시작부터끝까지다

음질문에스스로답해가는형식으로생

각을정리해가야한다.

- 나의청중은누구인가?

- 내가전달하고자하는핵심은무엇인가?

- 그핵심은왜중요한가?

▶1단계: 청중을분석하라

지난프레젠테이션을되돌아보라. 초반

에수집한자료중에서프레젠테이션의

마지막버전에실제사용한자료가얼마

나되는지말이다. 자료를모으는데엄청

난시간과노력을투자한다. 충분한자료

조사는당연하다고생각하는가? 물론이

다. 하지만청중에대한정보파악이먼

저다. 전체프레젠테이션준비시간의

20~30% 이상청중에대한정보를파악

하는데사용해야한다. 청중에대해많이

알면알수록, ‘그들이가려워하는곳’을

긁어줄수있기때문이다. 어떤자료를

보여주고어떤방식으로프레젠테이션

을해야할지프레젠테이션전반에대한

틀을잡을수있다. 청중에게투자하는

초반의시간과노력이이후의프레젠테

이션준비과정의밑거름이된다.

마음까지확사로잡는완벽프레젠테이션5단계프레젠테이션달인으로거듭나는5단계마스터플랜을알아보자

5일후, 프레젠테이션이있다. 마음은의욕으로가득차있다. 잘해보자고! 5일전, 가벼운마음으로파워포인트(PowerPoint) 작성을시도한다. 할말도, 전해줄지식도, 자료도잔뜩있으니문제없다.3일전, 불안한마음은쌓여가고, 작성한파워포인트는신통치않아보인다.발표당일, “아왜이렇게제대로안돼! 이놈의파워포인트!”혹이러고있지는않은가? 프레젠테이션준비라고하면처음부터끝까지파워포인트에목을매고있는것아니냔말이다.그렇다면당신은초보프레젠터다. 이제만년프레젠테이션초보딱지를떼어보자. 프레젠테이션준비부터마무리까지5단계를알아보고, 듣는이들의눈과귀는물론마음까지확사로잡는베테랑프레젠터로거듭나자! - 편집자주

GSR BUSINESS 최신 TRENDⅠIGM 지식선물

예를하나들어보자.당신의청중이시

간에쫓기는의사결정권자라면,그리고

정황을충분히이해하고있는상황이라

면프레젠테이션의전체구조는어떻게

돼야할까?제안할사항이있다면먼저

이야기를꺼내고,왜그것이필요한지

설명하는형식으로해야한다.장황한

설명보다간결한설명과분명한증빙자

료가효과적이다.

반면당신의청중이정황에대해잘모

르거나세부적인상황에대해자세히알

기를원한다면전후관계를먼저설명하

고결론을이끌어내는것이좋다.세부

사항과프로세스에대해자세히설명하

고차근차근설득하면서결론에도달해

야한다.

‘나의청중은누구지?’,‘그들의흥미

는무엇이지?’,‘그들은주제에대해얼

마나알지?’,‘내가전달하는메시지에

어떻게반응할까?’등의질문을던진다

면청중에대한이해도를높일수있다.

청중에대한정보가충분한가?그렇

다면,이제당신이이야기하고자하는

바를명확히할차례다.

▶2단계:핵심메시지를만들어라

‘아,이거중요해!어,저것도중요해!세

상에,이건제일중요해!’프레젠테이션

을준비하는입장에서보면다중요한

것같다.하지만‘모든내용이중요하다’

는말은‘아무내용도중요하지않다’는

말과같다.정보를마구쏟아내는프레

젠테이션은혼란스럽고지루할뿐이다.

게다가듣는사람이받아들일수있는

정보는한정돼있다.따라서중요한정

보를골라내압축해전달해야한다.

‘내가전달하고자하는핵심이무엇

인가?’‘그핵심은왜중요한가?’를끊

임없이자문하면서핵심메시지를다듬

는작업이필요하다.메시지를다듬을

때에는3가지를명심하라.단순,구체,

감성.

“10~20년후우리꿈이이뤄졌을때

미국대부분의길에는말과마차가사

라지고,대신우리가만든자동차가짐

과사람들을실어나르며우리노동자

들이자신이만든자동차를몰고다닐

것이다.”

이는헨리포드(HenryFord)가1907

년포드자동차의비전을말한것이다.

구체적인목표에대해동기를부여했고

자동차산업의흐름을바꿔버렸다.단

순,구체,감성을고려해만든메시지의

힘은강력하다.단순하고구체적이며감

성이담긴핵심메시지를만들었다.

이핵심메시지를효과적으로전달할

수있는스토리라인(StoryLine)을세

워보도록하자.

▶3단계:친절한스토리라인을구상하라

무슨말인가?프레젠테이션을구상할때

발표자가빠지는가장큰오류는‘지식

의저주’다.자신이말하려는주제에대

해듣는이들이배경지식이없다는상황

을상상하지못하는상태를말한다.‘내

가아는만큼청중도알거야’라고가정

회사생활을하면어떤이유에서든

프레젠테이션을할일이꼭생긴

다. 청중을휘어잡을멋진프레젠테이션

을하고싶은데, 그게말처럼쉽지않다.

무얼어떻게해야할지막막하다. 마음은

제2의스티브잡스, 앨고어인데, 현실은

발표직전까지파워포인트와실랑이요,

어설픈발표의연속이다. 왜그럴까.

먼저종이와연필을준비하라

혹시발표준비를할때컴퓨터만붙들

고있는지자문해보라. 무엇을어떻게

전달할지스스로도명확하지않은상태

에서파워포인트도형모양색깔과씨름

하고있었던것은아닌지말이다. 세계

적인프레젠테이션전문가이자‘프레젠

테이션젠’의저자가르레이놀즈는이

렇게말한다.

“프레젠테이션준비의첫단계에서가

장중요한점은우선컴퓨터를멀리하는

것이다. 컴퓨터화면앞에서내내고민해

봐야답은나오지않는다. ‘디지털’작업

에앞서컴퓨터에서멀리떨어져자신만

의생각을종이와펜으로정리하는‘아

날로그식’작업이기초가돼야한다.”

필기구와종이혹은화이트보드를사

용해자신의생각을다쏟아내야한다.

만약팀으로작업하는것이라면포스트

잇을붙이는방법으로브레인스토밍을

진행하는것도좋은방법이다. 구성원들

이논의를진행하면누군가가앞에나서

서사람들의아이디어를포스트잇에적

거나그려벽에붙인다. 회의가끝날무

렵이면벽은포스트잇으로도배가될것

이다. 벽에도배된메모와그림은전달

하려는전체큰그림을파악하는데도움

이된다. 더불어포스트잇의특성상, 쳐

내야할부분과핵심메시지에필요한

부분을구분하기도쉽다.

그렇다면무엇을기준으로생각을정

리해나가야할까.

프레젠테이션의시작부터끝까지다

음질문에스스로답해가는형식으로생

각을정리해가야한다.

- 나의청중은누구인가?

- 내가전달하고자하는핵심은무엇인가?

- 그핵심은왜중요한가?

▶1단계: 청중을분석하라

지난프레젠테이션을되돌아보라. 초반

에수집한자료중에서프레젠테이션의

마지막버전에실제사용한자료가얼마

나되는지말이다. 자료를모으는데엄청

난시간과노력을투자한다. 충분한자료

조사는당연하다고생각하는가? 물론이

다. 하지만청중에대한정보파악이먼

저다. 전체프레젠테이션준비시간의

20~30% 이상청중에대한정보를파악

하는데사용해야한다. 청중에대해많이

알면알수록, ‘그들이가려워하는곳’을

긁어줄수있기때문이다. 어떤자료를

보여주고어떤방식으로프레젠테이션

을해야할지프레젠테이션전반에대한

틀을잡을수있다. 청중에게투자하는

초반의시간과노력이이후의프레젠테

이션준비과정의밑거름이된다.

마음까지확사로잡는완벽프레젠테이션5단계프레젠테이션달인으로거듭나는5단계마스터플랜을알아보자

5일후, 프레젠테이션이있다. 마음은의욕으로가득차있다. 잘해보자고! 5일전, 가벼운마음으로파워포인트(PowerPoint) 작성을시도한다. 할말도, 전해줄지식도, 자료도잔뜩있으니문제없다.3일전, 불안한마음은쌓여가고, 작성한파워포인트는신통치않아보인다.발표당일, “아왜이렇게제대로안돼! 이놈의파워포인트!”혹이러고있지는않은가? 프레젠테이션준비라고하면처음부터끝까지파워포인트에목을매고있는것아니냔말이다.그렇다면당신은초보프레젠터다. 이제만년프레젠테이션초보딱지를떼어보자. 프레젠테이션준비부터마무리까지5단계를알아보고, 듣는이들의눈과귀는물론마음까지확사로잡는베테랑프레젠터로거듭나자! - 편집자주

하고프레젠테이션의스토리라인을구

성한다고치자. 이야기하는본인만완벽

히이해할뿐청중은내용을따라오지못

한다. 따라서최대한청중의입장에서스

토리라인을짜야한다. 최대한친절하게

구성, 초반부터청중의관심을붙들고끝

까지유지해야한다.

친절한구성의첫단추는목차다. 앞

으로어떤이야기를어떻게진행할지미

리알려줌으로써청중스스로따라갈준

비를할수있게한다.

둘째, 서론을통해청중이공감하는

문제를제기한다. 공감대를형성하기위

해정황을설명할때는청중이알고있

는사실들을나열한다. 상황을먼저이

야기하는이유는프레젠테이션을준비

하면서청중에게주변상황을잘파악하

고있다는것을알려주기위해서다. 제

시하는상황에대해청중이“그래, 그렇

지”라는공감을이끌어내고기대감을

갖게한다. 상황을충분히설명한후문

제를제기한다. 기회, 혹은위협등변화

된문제에대해설명한다. 이로써청중

은당신의이야기에귀를기울이기시작

한다.

셋째, 본론은서론에서제기한문제를

어떻게답할것인가를구상하라. 답을

먼저제시할것인가? 답을나중에제시

할것인가? 이는청중에맞게본론의구

조를선택해야한다. 마지막으로결론은

핵심메시지를강조하고요약정리한다.

종이다음은컴퓨터! 어떻게꾸밀까?

청중과핵심메시지와구조가머릿속에

확연히들어오는가? 이제드디어컴퓨

터앞에앉을시간이다. 이제청중의이

해를돕기위한보조장치, 파워포인트를

만들차례다. 효과적인슬라이드를만들

기위해유념해야할것들은무엇이있

을까.

▶4단계: 파워포인트(PowerPoint)의

주인이돼라

첫째, 파워포인트의스토리보드기능을

백분활용하라. 디자인에앞서논리를

점검하고흐름을살펴야한다. 파워포인

트의‘기본모드’에서슬라이드를작성

한다. 이때명심할것은한슬라이드에

한가지주제를올린다. 그리고주제를

뒷받침하는내용은최대일곱줄정도로

제한한다. ‘기본모드’에서슬라이드작

성이끝났으면‘여러슬라이드보기’모

드를선택하라. 전체를한눈에보며슬

라이드중에서교체할부분, 수정할부

분이없는지논리의흐름이자연스러운

지, 비약중복모순되는부분이없는지

확인한다.

둘째, 단순함이최고의경쟁력이다.

파워포인트상에서이야기의흐름이자

연스럽다고판단되면이제디자인에초

점을맞춰보자. 파워포인트디자인을

하면서계속자문해봐야하는질문한

가지. ‘어떻게하면청중의시간을절약

할수있을까?’한눈에들어오는시각자

료를통해청중이지루할틈이없도록

만들어야한다. 청중의시간을절약하기

위해서는핵심은살리고잔가지는과감

하게치는작업이필요하다. 최대한단

순하게전달하려고노력하라.

화룡점정(畵龍點睛): 청중과교감하라

완벽하게준비되었다. 내용과파워포인

트가완벽하다고하더라도프레젠테이

션의완성은실행에있다. 완벽한쇼가

필요하다. 스티브잡스가매년진행하는

애플(Apple)의신제품설명회인맥월드

(Mac World)를돕는요원은43명정도

라고한다. 그들이두달동안열심히준

비해완벽을기했다고하더라도발표순

간스티브잡스가청중과제대로교감하

지못한다면아무소용이없는것이다.

그렇다면어떻게해야할까.

▶5단계: 열정과진심을담아전달하라

첫째, 시작이반이라고했다. 프레젠테

이션에서오프닝(Opening)을장악하는

것은그무엇보다중요하다. 오프닝은청

중과의기(氣) 싸움이다. 청중의관심을

이끌어내고기대감을고조시켜야한다.

둘째, 프레젠테이션에는강약이있어

야한다. 프레젠테이션에서목소리의변

화없이일관된목소리만큼청중을졸리

게만드는것이없다.

셋째, 프레젠테이션은하나의멋진쇼

(show)다. 청중에게메시지를전달하고

강조하기위해차트, 이미지를적절히

사용하는것이중요하다. 불편한진실을

강연하는앨고어는자신의주장을강조

하기위해차트와사다리차를이용해청

중에게강한인상을남겼다.

마지막으로클로징(closing)은짧고

간결해야한다. 핵심메시지를강조하는

동시에감성을자극하는마무리로감동

을줘야한다.

베테랑프레젠터로의길이보이는가?

여러분이가장두려워하는것은무엇인

가. 한연구조사에따르면사람들은질

병, 죽음, 고소공포등보다‘다른사람들

앞에서발표하는것’을꼽았다. 프레젠

테이션이라는것은그만큼쉽지않다.

하지만자신감을갖고위의5단계를따

라차근히준비한다면당신도멋진프레

젠터로거듭날수있을것이다.

세계경영연구원사유라연구원[email protected]

BUSINESS 최신 TRENDⅠIGM 지식선물GSR

여러슬라이드보기모드

구글, 네이버, 다음등포털업체들

은올해자신들의새로운전략을

제시했다. 바로‘인터넷지도’다. 이들

은올들어본격적인웹지도서비스를

시작했다. 이서비스의성공을위해각

업체들은작년한해인터넷지도제작

에사활을걸었다. 웹지도서비스가아

직까지생소한개념으로다가오는사람

들이많을것이다. 인터넷지도란무엇

일까. 포털업체들은왜자신들의새로

운수익모델로웹지도서비스를선택

했을까.

인터넷지도, 이미우리의생활깊숙한곳에

인터넷포털업체가제공하는웹지도

서비스는이미우리의생활깊숙한곳에

들어와있다. 웹지도서비스를이용하

면책상에앉아서집근처상점의위치

뿐만아니라뉴욕타임스퀘어(Times

Square)의현란한광고까지사진처럼

한눈에볼수있다. 유럽으로여행을가

려는사람은자신의여행경로및숙박

시설의정보까지웹지도검색을통해

알수있다. 호주로어학연수를떠난딸

을그리워하는기러기아빠는딸이거주

하는곳의주소를웹지도에입력만하

면사랑스러운딸이현재머무르고있는

집의모습을모니터화면을통해볼수

있다.

2% 부족한인터넷지도서비스

하지만현재의지도서비스에는한가지

제약이있다. 바로기동력이없다는것

이다. 이용자들은길을가다가근처에

맛있는집을찾고싶을수도있고회사

사람들과회식자리를갖다가도딸이생

각날수도있다. 버스나지하철을타고

가다가도유럽여행계획을세우고도싶

고등산을하다가도불현듯작년에출장

으로다녀왔던뉴욕의타임스퀘어거리

가생각나기도한다. 이런고객의니즈

를충족시켜주기위해새롭게개척된

시장이휴대전화, 개인휴대용정보단말

기(PDA) 등모바일기반의웹지도서비

스다.

웹지도가휴대전화속으로들어간다?

언론사에근무하는이혜미(여·26·가

명) 씨는미국대선취재차시카고로출

장을떠났다. 버락오바마당선자의수

락연설을취재하기위해그랜트파크

(Grant Park)로향하던이씨. 휴대전화

를꺼내지도검색서비스를이용, 도넛

및커피를할인된가격에구매했다. 수

락연설취재후이씨는스태프와함께

한인식당에서저녁을먹기로했다. 역시

휴대전화로근처한인식당을검색, 이

동경로까지확인할수있었다. 그런데

식사를마치고숙소로향하던중자신의

차에연료가부족하다는사실을알게됐

다. 이씨는바로휴대전화로주변5km

이내에있는주유소를검색했다. 곧가

장저렴한가격에주유할수있는곳을

찾을수있었다.

웹을기반으로했던지도서비스기능

이휴대전화, PDA 등이동식단말기에

첨가된다면위에서본사례처럼우리의

생활양식은획기적으로변할수있다.

책상에서만이용할수있었던웹기반

지도와휴대전화에서이용할수있는지

도서비스의차이점은바로기동성이다.

내가세상의중심위치기반서비스(LBS)

기동성은곧이용자중심의서비스가가

능해졌음을의미한다. 이씨는어떻게

할인된가격으로커피를살수있고, 주

변주유소를검색할수있었을까. 바로

모바일안의지도가나의현위치(경도

및위도)를인식했기때문이다. 즉, 이용

자는모바일속지도를통해자신의위

치를중심으로한주변의지리정보를

제공받을수있다. 이렇게위치및지리

정보를활용해다양한서비스를제공하

는것을위치기반서비스(이하LBS:

Location-Based Service)라고부른다.

각이용자가모두세상의중심이된것

이다.

LBS가주목받는이유: 모바일광고까지

연계된통합서비스제공

작년11월12일정보통신산업협회가주

최한‘2008 LBS 산업협의회추계워크

숍’이열렸다. 이워크숍에참여한글로

벌컨설팅및시장조사기관인프로스트

앤이발표한자료에따르면모바일LBS

가향후모바일기반의검색서비스및

모바일광고시장으로확대될것으로전

망된다.

그뿐만아니라특히와이브로(Wibro)

의고급화된기술에힘입어모바일광고

와의통합으로개인맞춤형서비스가가

능해질것이란예측이다.

예를들어주말에영화를보러가는

연인은휴대전화로영화관을검색할경

우주변에있는음식점의정보뿐만아니

라술집의광고까지함께제공받을수

‘모바일통합서비스’를위한전초전,‘인터넷지도전쟁’이시작됐다

2009 新인터넷전쟁, 누가제패할것인가?-2탄- 지도전쟁

구글, 다음, 파란등인터넷포털업체들의또다른전쟁터. 이들은2009년새해를새로운전략사업인‘지도서비스’와함께시작했다. 향후온라인비즈니스의판도를바꿀수있는새영역에서치열한전쟁이시작된것이다. 그런데도대체왜하필지도일까. 지도가지닌가능성과그전략적중요성이무엇이기에.그러면지금부터2009년새롭게나타난형태의인터넷전쟁을관전하기위한두번째포인트인‘지도전쟁’에대해살펴보자.- 편집자주

구글, 네이버, 다음등포털업체들

은올해자신들의새로운전략을

제시했다. 바로‘인터넷지도’다. 이들

은올들어본격적인웹지도서비스를

시작했다. 이서비스의성공을위해각

업체들은작년한해인터넷지도제작

에사활을걸었다. 웹지도서비스가아

직까지생소한개념으로다가오는사람

들이많을것이다. 인터넷지도란무엇

일까. 포털업체들은왜자신들의새로

운수익모델로웹지도서비스를선택

했을까.

인터넷지도, 이미우리의생활깊숙한곳에

인터넷포털업체가제공하는웹지도

서비스는이미우리의생활깊숙한곳에

들어와있다. 웹지도서비스를이용하

면책상에앉아서집근처상점의위치

뿐만아니라뉴욕타임스퀘어(Times

Square)의현란한광고까지사진처럼

한눈에볼수있다. 유럽으로여행을가

려는사람은자신의여행경로및숙박

시설의정보까지웹지도검색을통해

알수있다. 호주로어학연수를떠난딸

을그리워하는기러기아빠는딸이거주

하는곳의주소를웹지도에입력만하

면사랑스러운딸이현재머무르고있는

집의모습을모니터화면을통해볼수

있다.

2% 부족한인터넷지도서비스

하지만현재의지도서비스에는한가지

제약이있다. 바로기동력이없다는것

이다. 이용자들은길을가다가근처에

맛있는집을찾고싶을수도있고회사

사람들과회식자리를갖다가도딸이생

각날수도있다. 버스나지하철을타고

가다가도유럽여행계획을세우고도싶

고등산을하다가도불현듯작년에출장

으로다녀왔던뉴욕의타임스퀘어거리

가생각나기도한다. 이런고객의니즈

를충족시켜주기위해새롭게개척된

시장이휴대전화, 개인휴대용정보단말

기(PDA) 등모바일기반의웹지도서비

스다.

웹지도가휴대전화속으로들어간다?

언론사에근무하는이혜미(여·26·가

명) 씨는미국대선취재차시카고로출

장을떠났다. 버락오바마당선자의수

락연설을취재하기위해그랜트파크

(Grant Park)로향하던이씨. 휴대전화

를꺼내지도검색서비스를이용, 도넛

및커피를할인된가격에구매했다. 수

락연설취재후이씨는스태프와함께

한인식당에서저녁을먹기로했다. 역시

휴대전화로근처한인식당을검색, 이

동경로까지확인할수있었다. 그런데

식사를마치고숙소로향하던중자신의

차에연료가부족하다는사실을알게됐

다. 이씨는바로휴대전화로주변5km

이내에있는주유소를검색했다. 곧가

장저렴한가격에주유할수있는곳을

찾을수있었다.

웹을기반으로했던지도서비스기능

이휴대전화, PDA 등이동식단말기에

첨가된다면위에서본사례처럼우리의

생활양식은획기적으로변할수있다.

책상에서만이용할수있었던웹기반

지도와휴대전화에서이용할수있는지

도서비스의차이점은바로기동성이다.

내가세상의중심위치기반서비스(LBS)

기동성은곧이용자중심의서비스가가

능해졌음을의미한다. 이씨는어떻게

할인된가격으로커피를살수있고, 주

변주유소를검색할수있었을까. 바로

모바일안의지도가나의현위치(경도

및위도)를인식했기때문이다. 즉, 이용

자는모바일속지도를통해자신의위

치를중심으로한주변의지리정보를

제공받을수있다. 이렇게위치및지리

정보를활용해다양한서비스를제공하

는것을위치기반서비스(이하LBS:

Location-Based Service)라고부른다.

각이용자가모두세상의중심이된것

이다.

LBS가주목받는이유: 모바일광고까지

연계된통합서비스제공

작년11월12일정보통신산업협회가주

최한‘2008 LBS 산업협의회추계워크

숍’이열렸다. 이워크숍에참여한글로

벌컨설팅및시장조사기관인프로스트

앤이발표한자료에따르면모바일LBS

가향후모바일기반의검색서비스및

모바일광고시장으로확대될것으로전

망된다.

그뿐만아니라특히와이브로(Wibro)

의고급화된기술에힘입어모바일광고

와의통합으로개인맞춤형서비스가가

능해질것이란예측이다.

예를들어주말에영화를보러가는

연인은휴대전화로영화관을검색할경

우주변에있는음식점의정보뿐만아니

라술집의광고까지함께제공받을수

‘모바일통합서비스’를위한전초전,‘인터넷지도전쟁’이시작됐다

2009 新인터넷전쟁, 누가제패할것인가?-2탄- 지도전쟁

구글, 다음, 파란등인터넷포털업체들의또다른전쟁터. 이들은2009년새해를새로운전략사업인‘지도서비스’와함께시작했다. 향후온라인비즈니스의판도를바꿀수있는새영역에서치열한전쟁이시작된것이다. 그런데도대체왜하필지도일까. 지도가지닌가능성과그전략적중요성이무엇이기에.그러면지금부터2009년새롭게나타난형태의인터넷전쟁을관전하기위한두번째포인트인‘지도전쟁’에대해살펴보자.- 편집자주

있게된다. LBS와모바일광고가연계

된통합서비스의제공이가능해진것이

모바일광고시장, 매력만점의새로운수익

모델

<표1>과같이국내모바일광고시장은

지난2007년1억2970만달러의매출을

기록했다. 이수치는아시아태평양지

역모바일광고시장에서일본(5억7490

만달러) 다음으로높은수준이다. 구글

다음네이버등인터넷포털업체들이

모바일기반지도서비스를통해서둘러

모바일광고시장으로진출하려는이유

가바로여기에있다. 잠재력이높은국

내모바일광고시장에서의시장점유율

을선점해성공하기위해서다. 인터넷

업체로서는매력만점인새로운수익모

델을찾은셈이다.

인터넷지도, 모바일기반의웹지도

서비스에서의성공을위한핵심기술

포털업체는향후모바일시장으로의진

출을원한다. 인터넷검색시장에서모

바일검색시장으로의이동, 인터넷광

고시장에서모바일광고시장으로의이

동이바로포털업체가바라보는미래

모습인것이다. 무한한잠재력을갖고

있는모바일검색및광고시장은LBS

와의통합서비스제공쪽으로트렌드가

형성되고있다. 그리고LBS는지도가

핵심기술이다. 따라서인터넷포털업

체가모바일기반의웹지도서비스시

장에서의성공을보장받기위해서는당

연히웹상에좋은지도를보유하고있어

야한다.

좋은인터넷지도란? 위치정보는기본,

고해상도와콘텐츠확보가관건

좋은인터넷지도란높은해상도와정확

한위치정보, 그리고다양한콘텐츠를

포함하고있는것으로정의할수있다.

전세계적으로유명한웹지도는구글이

운영하고있는‘구글맵스’다. 2005년에

등장한구글의인터넷지도서비스인

‘구글맵스’는특정장소에대한사진과

정보를제공하고이용자가스스로콘텐

츠를추가하는방식을통해큰인기를

끌었다. ‘구글맵스’의가장큰장점은웹

지도상에

점으로 건

물이나 자

연환경의

위치를 표

시하던 것

에서 벗어

나‘퀵버드’, ‘지오아이’등위성에서

찍은사진을직접제공한다는사실이다.

전세계인터넷지도시장선두주자

구글(Google), 한국에서의속사정은?

이처럼초기의‘구글맵스’는획기적인

아이디어와뛰어난기획력으로전세계

많은인터넷이용자들의사랑을받았다.

하지만국내에서의사정은다르다. 국내

에서는‘지리정보국외반출규정위반’

규정이있다. 초고해상도의지도를인터

넷에서제공할경우서버가외국에있으

면국가정보원의‘검증’을받아야한다

는법이다. 이때문에지금까지구글은

국내에서인터넷웹지도서비스에소극

적인입장을보여왔다.

다음(Daum):구글의틈새를파고들다

적의위기는곧내게기회라고했던가.

구글이주춤거리는사이국내인터넷포

털업체2위인다음이이틈새를파고들

었다. 다음은2008년11월부터12월까

지‘항공사진지도’와‘스트리트뷰’를

차례로출시했다. 다음은‘구글맵스’를

직접거론하며구글과의승부를승리로

이끌겠다는뜻을분명히밝히고있다.

김민오다음로컬서비스팀장은“네이

버나야후보다구글맵스를집중겨냥하

며웹지도를개발했다”며“한국에서만

큼은구글을밀어내고시장1위를차지

할자신이있다”고말했다.

다음이꺼내든칼‘해상도’

다음이구글과의전쟁을위해꺼내든칼

은바로해상도다. 구글이막대한비용

을들여인공위성을동원해거리의사진

을찍은것과달리다음은저고도항공

비행기법을동원했다. 항공기를타고

지표면과가까운거리를비행하면서촬

영하면자세한부분까지사진에담을수

있고, 기술적인부분만해결된다면고해

상도의지도서비스를제공할수있을

것이라는아이디어에서출발했다. 이런

아이디어가빛을발휘했던것일까. 다음

의항공사진은해상도가최고25cm(구

글은1m 혹은60cm)다. 해상도가1m라

는것은모니터상1픽셀의실제거리가

1m라는뜻이다. 다시말해수치가내려

갈수록자세히보인다는것을의미한다.

다음지도의해상도는현재까지세계최

고수준이다.

파란(Paran)의약진:인터넷지도시장의

새로운도전자

그러면향후국내의웹지도시장은다

음이석권할것인가. 이에대한대답은

잠시보류해야할듯하다. 왜냐하면파

란(Paran)이새로운웹지도서비스를

선보였기때문이다. 다음이작년한해

동안차량및전동스쿠터를동원해전국

을돌아다니며사진을찍고자료를모으

는동안파란은동영상을촬영했다. 지

난11월4일부터파란이운영중인‘오픈

맵’의리얼스트리트(Real Street) 서비

스는실사사진을넘어동영상을기반으

로한지리정보를제공하고있다. 카메

라를장착한자동차가실제거리를주행

하며찍은동영상서비스를통해이용자

들은마치직접차를타고있는듯한기

분을느낄수있다.

파란의승부수는‘콘텐츠의참신함’

파란은여기에서한걸음더나아갔다.

파란은이용자들이비교적쉽게‘나만

의지도’를제작할수있는‘인사이트

맵’서비스를시작했다. 손쉽게지도를

편집해네이버블로그, 다음카페, 싸이

월드미니홈피등다양한커뮤니티에편

리하게붙일수있는‘인사이트맵’은이

용자들이마치그림을편집하듯자신만

의지도를만들수있는맞춤형지도편

집서비스다. 예를들어이용자는이서

비스를통해손쉽게약도를제작할수

있다. 이때문에이제부터는연말송년

회모임에가거나아이돌잔치에손님을

초대할때전화로어렵게모임장소를

이야기할필요가없다. 누구든지프로그

램만설치하면길안내약도를제작할

구글의대반격:‘구글맵스’한국판출시

이런국내업체들의추격에위기감을느

꼈던것일까. 그동안국내지도서비스

시장에서소극적이었던구글이대반격

을시작했다. 2008년11월25일구글은

‘구글맵스’한국판을출시했다. 파란이

‘오픈맵’을선보인지20여일, 다음이

차세대지도서비스를출시한지불과

열흘도되지않은시점이었다. 구글은

한국판서비스에서지역기반정밀도로

정보, 한글주소검색기능과함께위성

지도및지형정보를제공하는등현지

화에주력했다. 이로써인터넷업체의

신성장동력원이될모바일기반의웹

지도서비스의성공을가늠할웹기반의

지도를각업체가모두보유한셈이다.

그리고앞으로업체간경쟁은더욱치

열해질전망이다.

2009년新인터넷전쟁의관전포인트

자, 이제여기서정리해보자. 우리는이

미포털에서제공하는인터넷지도서비

스를이용하고있다. 하지만포털은향

후기동성을갖춘모바일시장으로의진

출을꿈꾼다. 모바일검색과광고시장

이무한한잠재력을갖고있기때문이

다. 그가능성이란바로위치기반서비

스(LBS)와연계된개인맞춤형통합서

비스의제공이다. 이를위한핵심기술

은지도다. 이때문에모바일시장을선

점하기위해각포털업체들은자체지

도제작에사활을걸었고현재서비스를

진행중이다. 좋은지도를얻기위한인

터넷업체의새로운전쟁이벌어진것이

다. 이를‘모바일기반의웹지도서비

스’라는관점에서바라보면이들의전

쟁은 재미있는 구경거리인 셈이다.

2009년올해가바로또다른분야에서

인터넷전쟁이벌어질시기다. 이들의

전쟁은벌써부터흥미진진하다.

[email protected]

다음의25cm 해상도웹지도(왼쪽)와구글맵스1m 버전(오른쪽). 사진제공=다음

<표1> 국내모바일광고시장매출액전망(2007~2012), 프로스트앤서비스제공

매출액(달러)<단위: 천> 2007

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

500,000

2008 2009 2010 2011 2012

있게된다. LBS와모바일광고가연계

된통합서비스의제공이가능해진것이

모바일광고시장, 매력만점의새로운수익

모델

<표1>과같이국내모바일광고시장은

지난2007년1억2970만달러의매출을

기록했다. 이수치는아시아태평양지

역모바일광고시장에서일본(5억7490

만달러) 다음으로높은수준이다. 구글

다음네이버등인터넷포털업체들이

모바일기반지도서비스를통해서둘러

모바일광고시장으로진출하려는이유

가바로여기에있다. 잠재력이높은국

내모바일광고시장에서의시장점유율

을선점해성공하기위해서다. 인터넷

업체로서는매력만점인새로운수익모

델을찾은셈이다.

인터넷지도, 모바일기반의웹지도

서비스에서의성공을위한핵심기술

포털업체는향후모바일시장으로의진

출을원한다. 인터넷검색시장에서모

바일검색시장으로의이동, 인터넷광

고시장에서모바일광고시장으로의이

동이바로포털업체가바라보는미래

모습인것이다. 무한한잠재력을갖고

있는모바일검색및광고시장은LBS

와의통합서비스제공쪽으로트렌드가

형성되고있다. 그리고LBS는지도가

핵심기술이다. 따라서인터넷포털업

체가모바일기반의웹지도서비스시

장에서의성공을보장받기위해서는당

연히웹상에좋은지도를보유하고있어

야한다.

좋은인터넷지도란? 위치정보는기본,

고해상도와콘텐츠확보가관건

좋은인터넷지도란높은해상도와정확

한위치정보, 그리고다양한콘텐츠를

포함하고있는것으로정의할수있다.

전세계적으로유명한웹지도는구글이

운영하고있는‘구글맵스’다. 2005년에

등장한구글의인터넷지도서비스인

‘구글맵스’는특정장소에대한사진과

정보를제공하고이용자가스스로콘텐

츠를추가하는방식을통해큰인기를

끌었다. ‘구글맵스’의가장큰장점은웹

지도상에

점으로 건

물이나 자

연환경의

위치를 표

시하던 것

에서 벗어

나‘퀵버드’, ‘지오아이’등위성에서

찍은사진을직접제공한다는사실이다.

전세계인터넷지도시장선두주자

구글(Google), 한국에서의속사정은?

이처럼초기의‘구글맵스’는획기적인

아이디어와뛰어난기획력으로전세계

많은인터넷이용자들의사랑을받았다.

하지만국내에서의사정은다르다. 국내

에서는‘지리정보국외반출규정위반’

규정이있다. 초고해상도의지도를인터

넷에서제공할경우서버가외국에있으

면국가정보원의‘검증’을받아야한다

는법이다. 이때문에지금까지구글은

국내에서인터넷웹지도서비스에소극

적인입장을보여왔다.

다음(Daum):구글의틈새를파고들다

적의위기는곧내게기회라고했던가.

구글이주춤거리는사이국내인터넷포

털업체2위인다음이이틈새를파고들

었다. 다음은2008년11월부터12월까

지‘항공사진지도’와‘스트리트뷰’를

차례로출시했다. 다음은‘구글맵스’를

직접거론하며구글과의승부를승리로

이끌겠다는뜻을분명히밝히고있다.

김민오다음로컬서비스팀장은“네이

버나야후보다구글맵스를집중겨냥하

며웹지도를개발했다”며“한국에서만

큼은구글을밀어내고시장1위를차지

할자신이있다”고말했다.

다음이꺼내든칼‘해상도’

다음이구글과의전쟁을위해꺼내든칼

은바로해상도다. 구글이막대한비용

을들여인공위성을동원해거리의사진

을찍은것과달리다음은저고도항공

비행기법을동원했다. 항공기를타고

지표면과가까운거리를비행하면서촬

영하면자세한부분까지사진에담을수

있고, 기술적인부분만해결된다면고해

상도의지도서비스를제공할수있을

것이라는아이디어에서출발했다. 이런

아이디어가빛을발휘했던것일까. 다음

의항공사진은해상도가최고25cm(구

글은1m 혹은60cm)다. 해상도가1m라

는것은모니터상1픽셀의실제거리가

1m라는뜻이다. 다시말해수치가내려

갈수록자세히보인다는것을의미한다.

다음지도의해상도는현재까지세계최

고수준이다.

파란(Paran)의약진:인터넷지도시장의

새로운도전자

그러면향후국내의웹지도시장은다

음이석권할것인가. 이에대한대답은

잠시보류해야할듯하다. 왜냐하면파

란(Paran)이새로운웹지도서비스를

선보였기때문이다. 다음이작년한해

동안차량및전동스쿠터를동원해전국

을돌아다니며사진을찍고자료를모으

는동안파란은동영상을촬영했다. 지

난11월4일부터파란이운영중인‘오픈

맵’의리얼스트리트(Real Street) 서비

스는실사사진을넘어동영상을기반으

로한지리정보를제공하고있다. 카메

라를장착한자동차가실제거리를주행

하며찍은동영상서비스를통해이용자

들은마치직접차를타고있는듯한기

분을느낄수있다.

파란의승부수는‘콘텐츠의참신함’

파란은여기에서한걸음더나아갔다.

파란은이용자들이비교적쉽게‘나만

의지도’를제작할수있는‘인사이트

맵’서비스를시작했다. 손쉽게지도를

편집해네이버블로그, 다음카페, 싸이

월드미니홈피등다양한커뮤니티에편

리하게붙일수있는‘인사이트맵’은이

용자들이마치그림을편집하듯자신만

의지도를만들수있는맞춤형지도편

집서비스다. 예를들어이용자는이서

비스를통해손쉽게약도를제작할수

있다. 이때문에이제부터는연말송년

회모임에가거나아이돌잔치에손님을

초대할때전화로어렵게모임장소를

이야기할필요가없다. 누구든지프로그

램만설치하면길안내약도를제작할

구글의대반격:‘구글맵스’한국판출시

이런국내업체들의추격에위기감을느

꼈던것일까. 그동안국내지도서비스

시장에서소극적이었던구글이대반격

을시작했다. 2008년11월25일구글은

‘구글맵스’한국판을출시했다. 파란이

‘오픈맵’을선보인지20여일, 다음이

차세대지도서비스를출시한지불과

열흘도되지않은시점이었다. 구글은

한국판서비스에서지역기반정밀도로

정보, 한글주소검색기능과함께위성

지도및지형정보를제공하는등현지

화에주력했다. 이로써인터넷업체의

신성장동력원이될모바일기반의웹

지도서비스의성공을가늠할웹기반의

지도를각업체가모두보유한셈이다.

그리고앞으로업체간경쟁은더욱치

열해질전망이다.

2009년新인터넷전쟁의관전포인트

자, 이제여기서정리해보자. 우리는이

미포털에서제공하는인터넷지도서비

스를이용하고있다. 하지만포털은향

후기동성을갖춘모바일시장으로의진

출을꿈꾼다. 모바일검색과광고시장

이무한한잠재력을갖고있기때문이

다. 그가능성이란바로위치기반서비

스(LBS)와연계된개인맞춤형통합서

비스의제공이다. 이를위한핵심기술

은지도다. 이때문에모바일시장을선

점하기위해각포털업체들은자체지

도제작에사활을걸었고현재서비스를

진행중이다. 좋은지도를얻기위한인

터넷업체의새로운전쟁이벌어진것이

다. 이를‘모바일기반의웹지도서비

스’라는관점에서바라보면이들의전

쟁은 재미있는 구경거리인 셈이다.

2009년올해가바로또다른분야에서

인터넷전쟁이벌어질시기다. 이들의

전쟁은벌써부터흥미진진하다.

[email protected]

다음의25cm 해상도웹지도(왼쪽)와구글맵스1m 버전(오른쪽). 사진제공=다음

<표1> 국내모바일광고시장매출액전망(2007~2012), 프로스트앤서비스제공

매출액(달러)<단위: 천> 2007

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

500,000

2008 2009 2010 2011 2012

고민과고통은과소평가되고있다.사

실,해고가단행될때임원과인사부직

원들의관심은떠나는자들에게쏠려있

다.‘운좋은사람들’이라고분류된남아

있는사람들을돌아볼여력이없다.

하지만잊지마라.피해자는해고통

지서를받은사람만이아니라는사실을.

‘정리해고생존자병’이란?

‘정리해고생존자병(Layoff-survivor

sickness)’에대해들어본적이있는

가?이는엘론(Elon)대경영학교수데

이비드노어(DavidNoer)박사가주장

했다.그의저서‘상처치료하기:해고로

인한외상극복과인원감축한기업되

살리기(Healing thewounds; over-

coming the traumaof layoff and

revitalizing,downsizedorganiza-

tions)’에서처음등장했다.그이후로

그는이현상과영향에대해심도있게

연구해왔다.

노어박사에따르면정리해고생존자

병의근원은개인에게가해지는폭력에

대한보편적인인식때문이다.그는이

병이부정적이고치명적인감정의집합

체라고말한다.

-공포,불안감,불확실함

-짜증,분노,화

-슬픔,우울증,죄의식

-불공정함,불신

이런같은감정은개인과조직이성과

를올리는데장애가된다.사실기업이

정리해고를하는이유는몸집을줄여효

율적인조직으로변화시키고새로운사

업을시작하기때문이다.그리고남아있

는인력에많은기대를건다.하지만정

리해고생존자들은복잡한심경으로업

무에몰두하지못하게된다.결국가장

중요한시기에회사는삐걱거리게된다.

임원과인사부서에서는직원들의복

잡한심정을이해하고해소할방안을모

색해야한다.

정리해고후폭풍,남은사람들마저떠난다

정리해고는살아남은직원들에게어떤

영향을줄까.직원들은극도로위험을

꺼리고자기중심적으로변한다.콜로라

도덴버(Colorado-Denver)대의웨인

카스치오(WayneCascio)경영학교수

는연구를통해이를밝혔다.대부분미

래에대해매우걱정하고위험을자초하

거나책임지는일을꺼린다.사실이시

기에회사가필요한인재는위험을감수

하는일꾼이다.과감하게새로운제품,

시장,고객을창출하는일꾼말이다.하

지만직원입장에서‘해고’라는외상을

극복하고위험을감수하는것은매우어

려운일이다.

해고로인한정신적인스트레스와함

께직원들은늘어난업무량으로스트레

스를받는다.적어진인원으로해고이

전과비슷한업무량을소화하려고하면

장기적으로직원들의스트레스는높아

만간다.카스치오박사의연구에따르

면직원스트레스지수가인원감축한지

4~6개월이후에급등하며결근과이직

률이높아지는결과를초래한다고한다.

위스콘신-매디슨(Wisconsin-

Madison)대의찰리트레버(Charlie

Trevor)경영학교수의최근연구에따

르면정리해고는직원이탈의시발점이

되기도한다.어떤경우에는해고를통

한인력손실보다정리해고후직원스

스로회사를떠나발생하는인력손실이

더크다.

예를들면0.5%의직원들을해고한

회사는평균적으로연간13%의이직률

을보인다.직원을해고하지않은기업

의연간이직률보다2.6%높다.다시말

하면2.6%의직원들은자발적으로회사

를그만두는것이다.회사가해고한직

원의5배정도의직원들이스스로회사

를떠나는셈이다.회사가직원들을많

이해고하면할수록그들이다른직원을

자르면서까지붙잡고자했던직원들의

이직확률은높아진다.트레버교수는2

년간의연구를통해‘직원을해고한회

사는결과적으로인력난의악순환을경

험한다’고밝혔다.

상처를어루만져주는6가지치료책

인원감축이직원이탈로이어지는것을

막을방법은없는것일까.직원들이기

업에애착을갖도록해야한다.구체적

으로는복리후생제도를강화하고,안식

일을주고,보육시설을설치하는것이

다.또한기업상황에맞는유연한근무

제를실시하는것도하나의방법이될

수있다.

전략실시에있어절차의공정성은매

우중요하다.직원들이회사의인적자원

(HR)전략실행이공평하고정당하다고

느껴야한다.옴부즈맨과같은공식적인

불만해결채널과과정이존재한다면해

고가이직으로직결되는것을완화할수

있다.

물론위와같은HR전략은해고가단

행되기이전부터존재해야한다.

연구에따르면직원경력개발에도움

을주는프로그램들은사실상기업고용

주에게는도움이되지않는다고한다.

경력개발프로그램들은직원들이기업

내다양한업무를할수있도록돕는데

의의가있다.하지만경력개발프로그

램으로직원들은기업외부에더나은

기회를찾아움직일소지가높으며경쟁

기업에헤드헌팅대상자가될소지가높

내영혼의4분의1이없어진듯한

기분이든다. 처음에는내가아

니라서다행이라고느꼈는데….’

지난해8월, 2008년베이징올림픽

취재준비를하던제프제이콥스(Jeff

Jacobs)는마음이편하지않았다. 일간

지하트포드쿠랑(Hartford Courant)

사의스포츠칼럼기자로이기회를얼

마나기다려왔던가! 가슴뛰는일을앞

두고도그의마음은불안하기만하다.

지난해7월광고수입부진을이유로직

원의25%가회사를떠났다.

‘사랑하고존경하던동료이자친구4

분의1이사라졌다. 나도모를죄책감과

불안감때문에혼란스럽다. 나뿐만아니

라해고에서살아남은다른동료들도나

와같은감정을느끼는눈치다. 아, 인생

무상을느낀다.’

해고에서살아남은직원들은자신은

운이좋다고느끼는것도잠시, 곧복잡

한심경변화를겪는다. 하지만이들의

살아남은자들의충격, 정리해고증후군치료법정리해고를결정했다고? 이제‘남아있는자’들의상처를돌보라

아이비엠(IBM) 1만6000명, 소니(SONY) 1만6000명, 파나소닉(Panasonic) 1만5000명….글로벌기업이근래정리해고계획을잇달아발표하고있다. 생존을위한필사의다이어트에돌입한것이다. 정리해고로기업의몸집을줄이고경쟁력있는회사로의환골탈태를노린다지만남을상처가만만치않다.미국의인적자원관리협회(SHRM)가 발행하는월간지에이치알매거진(HR Magazine)은 지난해 11월호에‘해고의여파(Layoff Aftermath)’라는기사를통해“정리해고자체보다그이후가더중요하다”고주장했다. 정리해고에서살아남은자들이겪는‘정리해고생존자증후군(Layoff-Survivor Sickness)’과적절한대처방법에대해알아보자. - 편집자주

고민과고통은과소평가되고있다.사

실,해고가단행될때임원과인사부직

원들의관심은떠나는자들에게쏠려있

다.‘운좋은사람들’이라고분류된남아

있는사람들을돌아볼여력이없다.

하지만잊지마라.피해자는해고통

지서를받은사람만이아니라는사실을.

‘정리해고생존자병’이란?

‘정리해고생존자병(Layoff-survivor

sickness)’에대해들어본적이있는

가?이는엘론(Elon)대경영학교수데

이비드노어(DavidNoer)박사가주장

했다.그의저서‘상처치료하기:해고로

인한외상극복과인원감축한기업되

살리기(Healing thewounds; over-

coming the traumaof layoff and

revitalizing,downsizedorganiza-

tions)’에서처음등장했다.그이후로

그는이현상과영향에대해심도있게

연구해왔다.

노어박사에따르면정리해고생존자

병의근원은개인에게가해지는폭력에

대한보편적인인식때문이다.그는이

병이부정적이고치명적인감정의집합

체라고말한다.

-공포,불안감,불확실함

-짜증,분노,화

-슬픔,우울증,죄의식

-불공정함,불신

이런같은감정은개인과조직이성과

를올리는데장애가된다.사실기업이

정리해고를하는이유는몸집을줄여효

율적인조직으로변화시키고새로운사

업을시작하기때문이다.그리고남아있

는인력에많은기대를건다.하지만정

리해고생존자들은복잡한심경으로업

무에몰두하지못하게된다.결국가장

중요한시기에회사는삐걱거리게된다.

임원과인사부서에서는직원들의복

잡한심정을이해하고해소할방안을모

색해야한다.

정리해고후폭풍,남은사람들마저떠난다

정리해고는살아남은직원들에게어떤

영향을줄까.직원들은극도로위험을

꺼리고자기중심적으로변한다.콜로라

도덴버(Colorado-Denver)대의웨인

카스치오(WayneCascio)경영학교수

는연구를통해이를밝혔다.대부분미

래에대해매우걱정하고위험을자초하

거나책임지는일을꺼린다.사실이시

기에회사가필요한인재는위험을감수

하는일꾼이다.과감하게새로운제품,

시장,고객을창출하는일꾼말이다.하

지만직원입장에서‘해고’라는외상을

극복하고위험을감수하는것은매우어

려운일이다.

해고로인한정신적인스트레스와함

께직원들은늘어난업무량으로스트레

스를받는다.적어진인원으로해고이

전과비슷한업무량을소화하려고하면

장기적으로직원들의스트레스는높아

만간다.카스치오박사의연구에따르

면직원스트레스지수가인원감축한지

4~6개월이후에급등하며결근과이직

률이높아지는결과를초래한다고한다.

위스콘신-매디슨(Wisconsin-

Madison)대의찰리트레버(Charlie

Trevor)경영학교수의최근연구에따

르면정리해고는직원이탈의시발점이

되기도한다.어떤경우에는해고를통

한인력손실보다정리해고후직원스

스로회사를떠나발생하는인력손실이

더크다.

예를들면0.5%의직원들을해고한

회사는평균적으로연간13%의이직률

을보인다.직원을해고하지않은기업

의연간이직률보다2.6%높다.다시말

하면2.6%의직원들은자발적으로회사

를그만두는것이다.회사가해고한직

원의5배정도의직원들이스스로회사

를떠나는셈이다.회사가직원들을많

이해고하면할수록그들이다른직원을

자르면서까지붙잡고자했던직원들의

이직확률은높아진다.트레버교수는2

년간의연구를통해‘직원을해고한회

사는결과적으로인력난의악순환을경

험한다’고밝혔다.

상처를어루만져주는6가지치료책

인원감축이직원이탈로이어지는것을

막을방법은없는것일까.직원들이기

업에애착을갖도록해야한다.구체적

으로는복리후생제도를강화하고,안식

일을주고,보육시설을설치하는것이

다.또한기업상황에맞는유연한근무

제를실시하는것도하나의방법이될

수있다.

전략실시에있어절차의공정성은매

우중요하다.직원들이회사의인적자원

(HR)전략실행이공평하고정당하다고

느껴야한다.옴부즈맨과같은공식적인

불만해결채널과과정이존재한다면해

고가이직으로직결되는것을완화할수

있다.

물론위와같은HR전략은해고가단

행되기이전부터존재해야한다.

연구에따르면직원경력개발에도움

을주는프로그램들은사실상기업고용

주에게는도움이되지않는다고한다.

경력개발프로그램들은직원들이기업

내다양한업무를할수있도록돕는데

의의가있다.하지만경력개발프로그

램으로직원들은기업외부에더나은

기회를찾아움직일소지가높으며경쟁

기업에헤드헌팅대상자가될소지가높

내영혼의4분의1이없어진듯한

기분이든다. 처음에는내가아

니라서다행이라고느꼈는데….’

지난해8월, 2008년베이징올림픽

취재준비를하던제프제이콥스(Jeff

Jacobs)는마음이편하지않았다. 일간

지하트포드쿠랑(Hartford Courant)

사의스포츠칼럼기자로이기회를얼

마나기다려왔던가! 가슴뛰는일을앞

두고도그의마음은불안하기만하다.

지난해7월광고수입부진을이유로직

원의25%가회사를떠났다.

‘사랑하고존경하던동료이자친구4

분의1이사라졌다. 나도모를죄책감과

불안감때문에혼란스럽다. 나뿐만아니

라해고에서살아남은다른동료들도나

와같은감정을느끼는눈치다. 아, 인생

무상을느낀다.’

해고에서살아남은직원들은자신은

운이좋다고느끼는것도잠시, 곧복잡

한심경변화를겪는다. 하지만이들의

살아남은자들의충격, 정리해고증후군치료법정리해고를결정했다고? 이제‘남아있는자’들의상처를돌보라

아이비엠(IBM) 1만6000명, 소니(SONY) 1만6000명, 파나소닉(Panasonic) 1만5000명….글로벌기업이근래정리해고계획을잇달아발표하고있다. 생존을위한필사의다이어트에돌입한것이다. 정리해고로기업의몸집을줄이고경쟁력있는회사로의환골탈태를노린다지만남을상처가만만치않다.미국의인적자원관리협회(SHRM)가 발행하는월간지에이치알매거진(HR Magazine)은 지난해 11월호에‘해고의여파(Layoff Aftermath)’라는기사를통해“정리해고자체보다그이후가더중요하다”고주장했다. 정리해고에서살아남은자들이겪는‘정리해고생존자증후군(Layoff-Survivor Sickness)’과적절한대처방법에대해알아보자. - 편집자주

해고생존자들에게해고외상의영향

을최소화하고업무에전념할수있도록

돕기위해서는어떻게해야할까. 다음

의6가지방법을명심하라.

1. 진실을말하고조언을구하라

위기상황에서직원들에게사탕발림의

말은통하지않는다. 위기의상황에서

리더는경영실적을감추거나부풀리는

대신회사의힘든상황을구체적으로설

명하고직원들에게협조를구해야한

다. 해고이후에는다양한의사소통의

채널을열고활용하라. 예를들면비공

식적인미팅을열거나직접만난다든지

회사인트라넷에대화방, HR 핫라인

(Hotline) 등을개설하거나고위관리자

가직접운영하는블로그를통해의사소

통을할수있다. 사실많은관리자들이

마지막방법을사용하고있다. 매리어

트인터내셔널(Marriot International)

의회장이자최고경영자(CEO)인빌매

리어트(Bill Marriot), 썬마이크로시스

템즈(Sun Microsystems)의CEO인조

나단슈워츠(Jonathan Schwartz)는

블로그를통해직원들과의사소통을하

고있다.

2. 공정함을보여라

해고를진행하고수습하는과정에서공

정함을유지하라. 뛰어난성과를내는

직원을해고하지않기위해최대한노력

할것과설사해고하더라도해고된직원

에대해공정하게처우할것을약속해야

한다. 예를들면2001년닷컴버블이한

창일때인터넷라우터제조회사인시스

코(Cisco)는직원들을해고하는상황에

서도뛰어난직원들은해고하지않을것

이라는확신을주기위해여러가지조

치를취했다. 이회사는직원들에게안

식휴가를제공했다. 또한해고한직원

들중지역자선단체에서일할사람들에

게는일정금액의임금을주기도했다.

해고된직원들을대상으로지속적인교

육을제공해경력을바꾸거나더나은

기술을배울수있도록지원했다.

투자중개회사인찰스슈왑(Charles

Schwab)은해고된직원을18개월이내

에재고용할때에는7500달러의보너스

를제공했다. 이회사의CEO인찰스슈

왑은1000만달러를교육비지원금으로

조성했다. 해고된직원들에게최고2만

달러씩제공할수있도록했다.

눈에보이는조치들은회사가직원들

이중요함을인식하며옳은일을하기

위해노력하고있다는것을보여준다.

3. 슬퍼하고배출할수있는출구 만들라

직원들이‘정리해고생존병’을떨쳐버

릴가장좋은방법은감정을표현하고

배출하는것이다. 그러나대부분의관리

자들이감정을표현하는데익숙하지않

다는것이문제다. 처음에익숙하지않

더라도감정을표현할수있는자리를

마련해야한다. 소그룹미팅을주선하고

이를이끌어갈운영자도지정해야한다.

직원들과일대일미팅을통해이야기를

나눌수있는사람이어야한다.

또한관리자들은직원들의이야기를

듣고,공감할수있는기본스킬을훈련

받아야한다. 상급자는직원들이불편한

감정을밖으로표출하고업무에몰두할

수있도록도와야한다.

4. 가족을돌보라

직원과함께불안해할가족들에게현재

경영상태에대해설명하는편지를보내

는것이필요하다. 직원뿐만아니라가

족들역시감정의불안을느끼고있다.

따라서그들에게감사를표현해야한다.

5. 상징적인행동을보여라

조직의고위층이해고의아픔을함께하

는모습은직원들부터신뢰를이끌어낸

다. 어려운시기에연봉으로1달러를받

은CEO들이좋은예다. 애플의CEO 스

티브잡스, 홀푸드마켓의존매케인은

세간의관심을불러모으는동시에직원

의아픔에동참하는모습을보여줬다.

스타벅스도부사장급이상임원들의연

봉을동결했다. 이러한행동들은직원들

에게어려움을극복할복원력을준다.

6. 머물러야하는이유를만들라

직원들은회사가앞으로는제대로굴러

갈것이라고믿는것이필요하다. 그러

기위해서는믿을만한계획이제시돼야

한다. 시간에따른계획을구체적으로

제시하라. 장래에는회사가복원될것이

고좋아질것이라는확신을갖고움직이

게하라. 앞서말한제이콥스의경우에

는베이징올림픽의칼럼기사를잘마

무리하고회사로복귀했다. 하지만그

의심정은여전히복잡하다. 떠나기전

과다를바없는감정상태다. 한달은

해고생존증후군을극복하기에는너무

짧은시간이다.

결과적으로해고생존자증후군은간

단한해결책이있는것이아니다. 해고

이후에직원들을방치하는것이아니라

동기부여에초점을맞춘계획적인HR

전략이실행되어야한다.

세계경영연구원사유라연구원[email protected]

들의업무수행과정과그결과를지켜

봤다.그리고그들의관리자에게그리

더의업무성과에대해점수를매겨줄

것을부탁했다.그러자성공한리더와

실패한리더사이에확연한차이점이나

타났다.

바로뛰어난성과를보인대부분의리

더들이단기간내에조직의이익에도움

이되는,새롭고확연히눈에보이는성

공을거뒀다는점이다.이러한리더들은

그렇지않은사람들에비해40%나높은

평가점수를얻었으며직속부하들의성

과까지향상시킴으로써조직전체를발

전시키는놀라운능력을발휘했다.

그러나이빠른성공과제를달성하기

가쉽지않다는것이문제다.조사에참

여한리더5명중2명은빠른성공과제

달성에실패한것으로나타났기때문이

다.그뿐만아니라이러한리더아래서

일하는부하직원들의업무성과는다른

동료들에비해15%나낮은것으로확인

됐다.한국도마찬가지다.2008년대한

민국혁신포럼의조사에따르면국내대

기업중빠른성공과제를실시해성공

한기업은조사대상절반에도미치지

못하는46%뿐이었다.

이유는무엇일까.역량을인정받아승

진하고,팀을이끌어갈지위에오르고,

프로젝트와전략을계획할책임을맡게

된리더들이자신의능력을발휘하지못

하고실패하고마는이유는무엇일까.

실패이유1.빠른성공과제선정과정에서의

오류

대부분의리더들은빠른성공과제를계

획할때기존에자신이잘알고있었거

나자신있어하는내용을주제로잡는

경우가많다.따라서실패할것이라는

생각자체를별로하지못한다.게다가

다른조직구성원들의건설적인비판을

‘변화에저항하는사람들의비난’으로

받아들이고는한다.

그러나리더십분야의전문가인마이

클와킨스(MichaelWatkins)는“리더

자신이아무리잘알고있는주제라고

할지라도조직의특성과현재조직이놓

여있는사업의전반적인환경을고려하

지않는다면이빠른성공과제는실패

할가능성이높다”고이야기한다.

예를들어조직이이미많은강점을

가지고있고튼튼한주력사업도완비하

고있지만실적향상은이뤄지지않고

있다고치자.이는변화가필요한‘재조

정상태’다.이런상황에서는리더가조

직구성원들과함께조직이직면한도전

에대해이야기하는것만으로도효과를

거둘수있다.

반면조직이고통스러운감축정책과

냉정한인사조치등을통해근본적인

개혁을실시해야하는,모든사람들이

이러한변화의필요성을인식하는‘회

생상태’라고해보자.이런상황에서는

위처럼단순히조직원들과직면한도전

에대해이야기하는것은시간낭비일

뿐이다.이때에는현재우리기업에가

장필요한것이무엇인지,그리고그것

혁신프로젝트를진행할때자주언

급되는‘빠른성공과제(Quick-

win subject)’라는것이있다. 3개월에서

6개월, 이르면한달안에실행할수있는

전략을세우고그기간안에이를달성해

내는것이다. 기존의기업전략이1년에

서3년, 또는10년정도의장기적관점에

서진행됐던것에비해기간이매우짧다.

굳이‘단기’를강조하는이유는무엇

일까. 힘들고벅찬혁신프로젝트의성

격상쉽게지칠수있는조직구성원들

에게단기에달성가능한과제를제시함

으로써심리적격려와보상을해줄수

있기때문이다. 이것이성공할경우리

더는조직의전반적인지지를이끌어낼

수있다. 더나아가그간적극적이지않

았던사람들의참여를도모하고냉소적

인사람들의비판까지잠재울수있게

된다.

그렇다면이빠른성공과제가현재

불황을맞아고전하고있는기업들에는

어떤도움이될까. 빠른성공과제는전

략의수립과실행사이기간이짧기때

문에갑작스러운외부환경변화로인한

피해를볼가능성이적다. 그리고전략

실행에따른피드백도빠른시간안에

받을수있어다음전략을세우는데도

움이된다. 게다가힘겨운경영상태로

인해위축된직원들에게는성공에따른

축하와독려를통해동기부여또한가능

하다. 이어려운시기에기업의리더라

면시도해볼만하지않은가.

나씨의경우를보자. 튼튼금융사에입

사한나씨는보통기업들이6개월에서1

년의기간을잡고세우는매출상승계획

을입사한달만에제시했다. 그리고이

를3개월안에달성할수있다고확신했

다. 그는자신이계획한빠른성공과제

를달성했을때이것이가져올영향력이

단순히매출10%의가치그이상일것을

이미알고있었던것이다. 만약성공했다

면그는부하직원들로부터존경을받았

을것이고동료들에게는부러움을, 상사

에게는신임을얻으며인정받는리더로

자리매김할수있었을것이다.

그런데왜나씨는이모든행운을가

져다줄빠른성공과제를달성하지못

했을까. 어째서스스로자신있게제시

한전략을제대로수행하지못했을까.

부하직원들은왜그의계획에열정을

가지고참여하지않고외국에서공부하

고온성과를모조리쏟아부었던그의

전략은왜환경에늘뒤처지기만했던

것일까.

효과만점빠른성공과제, 함정도있다

미국대기업의리더십교육담당자들로

구성된기업운영이사회학습개발위원

회(Corporate Executive Board’s

Learning and Development Round-

table)가하버드비즈니스리뷰(Har-

vard Business Review) 1월호에발표

한‘빠른성공과제의함정(Quick Wins

Paradox)’이라는기사가그답을말해

준다.

위원회는5400명의새로부임한리더

불황기긴급처방, 빠른성공으로리드하라모든것이불확실한요즘같은시기에는영리하게, 짧은시간안에승부하라!

일자리가없어난리다. 하지만35세의나출세씨는이런경제상황이자신과는별개로느껴진다. 3년전그가다니던외국계금융회사를그만두고미국유수의MBA 과정을수료한뒤최근귀국했다는소문이퍼지자국내각금융회사들이그를영입하기위해쉴틈없이물밑작업을해오기시작했기때문이다.나씨는가장좋은조건을제시한튼튼금융사에전략이사로들어갔다. 그는외국에서배운전략지식을활용해입사한달만에수익 10% 향상계획을세워임원들앞에서발표했다. 그는자신감에찬목소리로“이계획을 3개월안에성공해보이겠다”고장담했다. 그러나한달이지나고두달이지나도일은풀리지않았다. 직원들은나씨의전략에적극적으로참여하지않았다. 게다가그가제시한계획들은늘외부환경변화에한발짝씩뒤처지는듯했다.무엇이문제인것일까. 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)가알려주는‘빠른성공과제(Quick-win subject)를성공으로이끄는비법’을만나보자. - 편집자주

들의업무수행과정과그결과를지켜

봤다.그리고그들의관리자에게그리

더의업무성과에대해점수를매겨줄

것을부탁했다.그러자성공한리더와

실패한리더사이에확연한차이점이나

타났다.

바로뛰어난성과를보인대부분의리

더들이단기간내에조직의이익에도움

이되는,새롭고확연히눈에보이는성

공을거뒀다는점이다.이러한리더들은

그렇지않은사람들에비해40%나높은

평가점수를얻었으며직속부하들의성

과까지향상시킴으로써조직전체를발

전시키는놀라운능력을발휘했다.

그러나이빠른성공과제를달성하기

가쉽지않다는것이문제다.조사에참

여한리더5명중2명은빠른성공과제

달성에실패한것으로나타났기때문이

다.그뿐만아니라이러한리더아래서

일하는부하직원들의업무성과는다른

동료들에비해15%나낮은것으로확인

됐다.한국도마찬가지다.2008년대한

민국혁신포럼의조사에따르면국내대

기업중빠른성공과제를실시해성공

한기업은조사대상절반에도미치지

못하는46%뿐이었다.

이유는무엇일까.역량을인정받아승

진하고,팀을이끌어갈지위에오르고,

프로젝트와전략을계획할책임을맡게

된리더들이자신의능력을발휘하지못

하고실패하고마는이유는무엇일까.

실패이유1.빠른성공과제선정과정에서의

오류

대부분의리더들은빠른성공과제를계

획할때기존에자신이잘알고있었거

나자신있어하는내용을주제로잡는

경우가많다.따라서실패할것이라는

생각자체를별로하지못한다.게다가

다른조직구성원들의건설적인비판을

‘변화에저항하는사람들의비난’으로

받아들이고는한다.

그러나리더십분야의전문가인마이

클와킨스(MichaelWatkins)는“리더

자신이아무리잘알고있는주제라고

할지라도조직의특성과현재조직이놓

여있는사업의전반적인환경을고려하

지않는다면이빠른성공과제는실패

할가능성이높다”고이야기한다.

예를들어조직이이미많은강점을

가지고있고튼튼한주력사업도완비하

고있지만실적향상은이뤄지지않고

있다고치자.이는변화가필요한‘재조

정상태’다.이런상황에서는리더가조

직구성원들과함께조직이직면한도전

에대해이야기하는것만으로도효과를

거둘수있다.

반면조직이고통스러운감축정책과

냉정한인사조치등을통해근본적인

개혁을실시해야하는,모든사람들이

이러한변화의필요성을인식하는‘회

생상태’라고해보자.이런상황에서는

위처럼단순히조직원들과직면한도전

에대해이야기하는것은시간낭비일

뿐이다.이때에는현재우리기업에가

장필요한것이무엇인지,그리고그것

혁신프로젝트를진행할때자주언

급되는‘빠른성공과제(Quick-

win subject)’라는것이있다. 3개월에서

6개월, 이르면한달안에실행할수있는

전략을세우고그기간안에이를달성해

내는것이다. 기존의기업전략이1년에

서3년, 또는10년정도의장기적관점에

서진행됐던것에비해기간이매우짧다.

굳이‘단기’를강조하는이유는무엇

일까. 힘들고벅찬혁신프로젝트의성

격상쉽게지칠수있는조직구성원들

에게단기에달성가능한과제를제시함

으로써심리적격려와보상을해줄수

있기때문이다. 이것이성공할경우리

더는조직의전반적인지지를이끌어낼

수있다. 더나아가그간적극적이지않

았던사람들의참여를도모하고냉소적

인사람들의비판까지잠재울수있게

된다.

그렇다면이빠른성공과제가현재

불황을맞아고전하고있는기업들에는

어떤도움이될까. 빠른성공과제는전

략의수립과실행사이기간이짧기때

문에갑작스러운외부환경변화로인한

피해를볼가능성이적다. 그리고전략

실행에따른피드백도빠른시간안에

받을수있어다음전략을세우는데도

움이된다. 게다가힘겨운경영상태로

인해위축된직원들에게는성공에따른

축하와독려를통해동기부여또한가능

하다. 이어려운시기에기업의리더라

면시도해볼만하지않은가.

나씨의경우를보자. 튼튼금융사에입

사한나씨는보통기업들이6개월에서1

년의기간을잡고세우는매출상승계획

을입사한달만에제시했다. 그리고이

를3개월안에달성할수있다고확신했

다. 그는자신이계획한빠른성공과제

를달성했을때이것이가져올영향력이

단순히매출10%의가치그이상일것을

이미알고있었던것이다. 만약성공했다

면그는부하직원들로부터존경을받았

을것이고동료들에게는부러움을, 상사

에게는신임을얻으며인정받는리더로

자리매김할수있었을것이다.

그런데왜나씨는이모든행운을가

져다줄빠른성공과제를달성하지못

했을까. 어째서스스로자신있게제시

한전략을제대로수행하지못했을까.

부하직원들은왜그의계획에열정을

가지고참여하지않고외국에서공부하

고온성과를모조리쏟아부었던그의

전략은왜환경에늘뒤처지기만했던

것일까.

효과만점빠른성공과제, 함정도있다

미국대기업의리더십교육담당자들로

구성된기업운영이사회학습개발위원

회(Corporate Executive Board’s

Learning and Development Round-

table)가하버드비즈니스리뷰(Har-

vard Business Review) 1월호에발표

한‘빠른성공과제의함정(Quick Wins

Paradox)’이라는기사가그답을말해

준다.

위원회는5400명의새로부임한리더

불황기긴급처방, 빠른성공으로리드하라모든것이불확실한요즘같은시기에는영리하게, 짧은시간안에승부하라!

일자리가없어난리다. 하지만35세의나출세씨는이런경제상황이자신과는별개로느껴진다. 3년전그가다니던외국계금융회사를그만두고미국유수의MBA 과정을수료한뒤최근귀국했다는소문이퍼지자국내각금융회사들이그를영입하기위해쉴틈없이물밑작업을해오기시작했기때문이다.나씨는가장좋은조건을제시한튼튼금융사에전략이사로들어갔다. 그는외국에서배운전략지식을활용해입사한달만에수익 10% 향상계획을세워임원들앞에서발표했다. 그는자신감에찬목소리로“이계획을 3개월안에성공해보이겠다”고장담했다. 그러나한달이지나고두달이지나도일은풀리지않았다. 직원들은나씨의전략에적극적으로참여하지않았다. 게다가그가제시한계획들은늘외부환경변화에한발짝씩뒤처지는듯했다.무엇이문제인것일까. 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)가알려주는‘빠른성공과제(Quick-win subject)를성공으로이끄는비법’을만나보자. - 편집자주

을위해필요한자원과동력은무엇인

지, 그것을확보하기위해서는어떻게

해야할지에대해생각해보는전략적

사고과정이필요하다.

나씨도그랬을것이다. 본인이자신

있어하는분야를빠른성공과제의주

제로삼았지만튼튼금융사가가진강점

과약점, 그리고놓여있는외부환경의

위협이나기회요소등을고려하지않았

기때문에그의전략은늘외부환경에

뒤처질수밖에없었던것이다.

그러나무엇보다중요한것은‘이모

든과정을항상조직구성원들과함께

해야한다’는점이다. 리더1인이아무리

뛰어난다고한들결국빠른성공과제

성패의열쇠는조직구성원과의관계,

즉협력에있는법이다. 뛰어난능력을

인정받아튼튼금융사에들어왔던나씨.

따라주지않는조직구성원들을독려하

지못해결국빠른성공과제달성에도

실패하지않았던가.

▶해결법: 집단빠른성공과제진단표를

이용하라

학습개발위원회는조직구성원과함께

프로젝트를실행할때빠른성공과제를

달성할확률도높아진다는것을다시한

번강조한다. 그리고이것을‘집단빠른

성공과제(Collective quick wins)’라고

이름붙였다.

연구팀은이집단빠른성공과제측

정을위한진단도구도제시했다. 그들

의연구에따르면조직전체의성과를

높일수있는빠른성공과제는다섯가

지조건을모두충족해야한다. 그것은

△가치△비용과실행가능성△조직에

끼치는영향△참여기회△배움의기회

다(표1 참조). 이진단도구를통해리더

는우리조직이선택해야할가장적절

한빠른성공과제는무엇인지결정할

수있다.

예를들어‘조직에끼치는영향’에대

해판단하려고할때단두가지질문이

면충분하다. 첫째, 모든조직구성원들

이빠른성공과제에공헌할수있는가?

둘째, 조직구성원들이그빠른성공과

제달성에에대해스스로떳떳하게말

할수있는가? 하는것이다.

빠른성공과제를달성하고자하는리

더는이집단빠른성공과제를혼자사

용하기보다조직내에서평판이좋은팀

원을선발해함께해보는것이좋다. 그

런사람은조직이운영되고있는상황과

각구성원들의업무스타일, 그리고심리

상태까지도세세하게알고있을가능성

이크기때문이다. 리더는그와함께이

표를채워나감으로써보다정확한결과

를얻을수있을뿐만아니라조직구성

원들의신뢰또한얻을수있을것이다.

실패이유2. 빠른성공과제진행과정의

오류

다시나씨의이야기로돌아가보자. 모

든금융사들이탐내는인재였던그가어

째서그토록처참한실패를맛보았던것

일까. 연구진은빠른성공과제달성에

실패한리더중60% 이상은공통된‘덫’

에걸려있었던것을발견했다. 그것은

일선관리자, 중간관리자, 고위임원급

관리자구분할것없이고르게분포돼

있어어떤직급의관리자든쉽게빠져들

수있는실패요인인것또한확인했다.

실패한리더들은자신이새롭게맡거

나계획한전략중특정부분을지나치

게완벽하게하기위해모든힘을쏟거

나, 혹은다른부분을소홀히하는경향

을보인다. 또빠른성과를보이려는욕

심때문에성급한결론을내리기도한

다. 그리고충분한대화나아이디어공

유없이막무가내로자신의의견을밀어

붙이는바람에조직구성원들로하여금

위축되게하고간섭받고있다고느끼게

한다.

나씨의경우를보자. 자신의능력을

믿은그는부임한지한달만에‘튼튼금

융사석달내매출10% 성장가능’이라

는성급한결론을내렸다. 그리고자신

의이호언장담을현실화하기위해직원

들과동료들에게자신의전략을강요했

을것이다. 그들의반응은어땠을까.

처음에는‘나씨가굳이하나씩다챙

기고나서는데우리까지굳이나서야하

나’라고생각했을것이다. 그러던생각

이간혹조직구성원들이아이디어를제

출해도들은척조차하지않고독단적으

로결정하고추진하는나씨를보자그

의존재에위협을느끼고, 결국‘내가이

조직에왜있는것일까’라는회의감까

지갖게됐을것이다.

▶해결법: 리더의태도부터점검하라

그렇다면학습연구개발위원회가말하

는빠른성공과제함정탈출법은무엇

일까. 이들은함정에걸려든리더들이

공통적으로보이는오류를지적한다. 위

원회는빠른성공과제를시도해보려는

사람들이명심해야할몇가지해결책을

제시했다.

우선비판을받아들일줄아는자세를

가져야한다. 빠른성공과제를추진할

정도로그능력을인정받은사람이라면

자신을우수한인재라여기고자신감에

차게되는것은당연하다. 또한빠른성

공과제는그중에서도특히자신있어

하는분야를선택하기때문에자신이틀

릴수도있다는생각을하지못하는리

더들이많다.

그러나‘비판’과‘비난’은다르다는

것을알아야한다. 대다수의조직구성

원들이빠른성공과제를선정하거나진

행할때나와다른생각을하고있다면

그것은그들이나에대해반감을가지고

있기때문이아니라과제자체가잘못됐

거나진행과정에문제가있기때문일

수도있다. 조직은기본적으로전체의

이익을추구하는공동체다. 이들의비판

을한걸음더도약할수있는거름이라

고생각하자.

그리고빠른성공과제를추진하는리

더들이많이보이는또다른모습으로는

너무성급하게결론에도달해버린다는

것이다. 이들은빠른성공과제를달성

했을때얻는이점을너무잘알아한시

라도빨리과제를달성하고싶어하고,

그러기위해서는신속한의사결정이필

요하다고생각한다. 이런리더들아래에

있는직원들은이미만들어놓은해결책

을자신이단순이행하고있을뿐이라는

불만을갖게된다.

빠른성공과제를추구하는대부분의

리더들은자신의계획이성공할것이라

고자신하기때문에부하들도당연히그

계획을인정하고따라올것이라고생각

한다. 하지만빠른성공과제일수록사

실과제선정과진행과정에있어서는

직속부하직원및동료들과목표, 비전,

전반적인과정에대해더많이, 더자세

하게의논해야성공할수있다는것을

잊지말아야한다.

마지막으로지나친업무간섭은금물

이다. 빠른성공과제를세운리더는이

를달성하려는열정때문에간혹부하

직원들에게위임해도되는일까지직접

개입할때가많다. 그러나조직에는분

명세부적인일하나하나살펴보는것보

다더중요한리더만이할수있는일이

있다. 리더가조직구성원들에게도움이

되고자조그마한일까지신경쓰는것이

오히려부하직원들을얽매는족쇄가될

수도있다는것을명심해야한다.

불황기긴급처방, 빠른성공과제달성의

열쇠는리더에게있다

경기가풀릴기미가보이지않고있는

요즘같은시기. 점점더빠르게변화하

고그변화를예측하기힘들어지는시대

에더욱더절실하게필요한것이빠른

성공과제다. 성과는성과대로거두고,

조직원들의사기도돋우고윗사람의신

임까지얻을수있으니달성만할수있

다면이보다더좋은전략이또어디있

겠는가.

그러나무엇보다중요한것은우선리

더스스로가많이노력해야한다는점이

다. 조직구성원들이마음에서우러나와

자신을따르도록신뢰가능한분위기를

조성해야한다. 그저방관하고리더로서

위엄있게앉아있어도직원들이자연스

럽게따라올것이라고생각한다면오산

이다. 조직구성원한명한명에게관심

을갖고그들에대해알고자하는의지

를보여야한다. 리더가먼저겸손하게

다가가면마음의문을열지않으려고버

티는사람은없을것이다.

자, 이제빠른성공과제의함정을피

해조직구성원전체와함께성공의문

을열어보자.

세계경영연구원김지유연구원[email protected]

빠른 성공 과제 성공 조건 예 아니오가치

●이번성공이수익증가나비용절감과관계있거나중요한사업결과와도관련있는가?

●이과제를달성한다면직속상관의관심을끌수있는가?비용과실행가능성

●조직구성원들의현업에영향을끼치지않으면서도결과를달성할수있는가?●새로운자원을확보하지않아도과제진행이가능한가?조직에끼치는영향

●조직구성원들이이빠른성공과제에공헌할수있는가?●조직구성원들이빠른성공과제달성에자부심을느낄수있겠는가?참여기회

●직속부하직원의정보와도움이꼭필요한가?●직속상관이나동료의정보와도움이꼭필요한가?배움의기회

●이빠른성공과제가조직구성원개개인의강점, 약점, 동기등을파악하는데도움이되는가?

●이빠른성공과제를통해팀원간업무관계를파악할수있는가?

총점: ‘예’라고대답하면1점을얻는다. 총점수를세어진행중인빠른성공과제를평가하자.10~9점 집단빠른성공과제를달성할수있는가능성이매우높음8~7점 가능성이있으나위험. 노력해서다른조건을만족시키지않는다면실패할수있음6점이하 성공가능성이낮음. 다른빠른성공과제를발굴하는편이나음

<표1> 집단빠른성공과제진단표

을위해필요한자원과동력은무엇인

지, 그것을확보하기위해서는어떻게

해야할지에대해생각해보는전략적

사고과정이필요하다.

나씨도그랬을것이다. 본인이자신

있어하는분야를빠른성공과제의주

제로삼았지만튼튼금융사가가진강점

과약점, 그리고놓여있는외부환경의

위협이나기회요소등을고려하지않았

기때문에그의전략은늘외부환경에

뒤처질수밖에없었던것이다.

그러나무엇보다중요한것은‘이모

든과정을항상조직구성원들과함께

해야한다’는점이다. 리더1인이아무리

뛰어난다고한들결국빠른성공과제

성패의열쇠는조직구성원과의관계,

즉협력에있는법이다. 뛰어난능력을

인정받아튼튼금융사에들어왔던나씨.

따라주지않는조직구성원들을독려하

지못해결국빠른성공과제달성에도

실패하지않았던가.

▶해결법: 집단빠른성공과제진단표를

이용하라

학습개발위원회는조직구성원과함께

프로젝트를실행할때빠른성공과제를

달성할확률도높아진다는것을다시한

번강조한다. 그리고이것을‘집단빠른

성공과제(Collective quick wins)’라고

이름붙였다.

연구팀은이집단빠른성공과제측

정을위한진단도구도제시했다. 그들

의연구에따르면조직전체의성과를

높일수있는빠른성공과제는다섯가

지조건을모두충족해야한다. 그것은

△가치△비용과실행가능성△조직에

끼치는영향△참여기회△배움의기회

다(표1 참조). 이진단도구를통해리더

는우리조직이선택해야할가장적절

한빠른성공과제는무엇인지결정할

수있다.

예를들어‘조직에끼치는영향’에대

해판단하려고할때단두가지질문이

면충분하다. 첫째, 모든조직구성원들

이빠른성공과제에공헌할수있는가?

둘째, 조직구성원들이그빠른성공과

제달성에에대해스스로떳떳하게말

할수있는가? 하는것이다.

빠른성공과제를달성하고자하는리

더는이집단빠른성공과제를혼자사

용하기보다조직내에서평판이좋은팀

원을선발해함께해보는것이좋다. 그

런사람은조직이운영되고있는상황과

각구성원들의업무스타일, 그리고심리

상태까지도세세하게알고있을가능성

이크기때문이다. 리더는그와함께이

표를채워나감으로써보다정확한결과

를얻을수있을뿐만아니라조직구성

원들의신뢰또한얻을수있을것이다.

실패이유2. 빠른성공과제진행과정의

오류

다시나씨의이야기로돌아가보자. 모

든금융사들이탐내는인재였던그가어

째서그토록처참한실패를맛보았던것

일까. 연구진은빠른성공과제달성에

실패한리더중60% 이상은공통된‘덫’

에걸려있었던것을발견했다. 그것은

일선관리자, 중간관리자, 고위임원급

관리자구분할것없이고르게분포돼

있어어떤직급의관리자든쉽게빠져들

수있는실패요인인것또한확인했다.

실패한리더들은자신이새롭게맡거

나계획한전략중특정부분을지나치

게완벽하게하기위해모든힘을쏟거

나, 혹은다른부분을소홀히하는경향

을보인다. 또빠른성과를보이려는욕

심때문에성급한결론을내리기도한

다. 그리고충분한대화나아이디어공

유없이막무가내로자신의의견을밀어

붙이는바람에조직구성원들로하여금

위축되게하고간섭받고있다고느끼게

한다.

나씨의경우를보자. 자신의능력을

믿은그는부임한지한달만에‘튼튼금

융사석달내매출10% 성장가능’이라

는성급한결론을내렸다. 그리고자신

의이호언장담을현실화하기위해직원

들과동료들에게자신의전략을강요했

을것이다. 그들의반응은어땠을까.

처음에는‘나씨가굳이하나씩다챙

기고나서는데우리까지굳이나서야하

나’라고생각했을것이다. 그러던생각

이간혹조직구성원들이아이디어를제

출해도들은척조차하지않고독단적으

로결정하고추진하는나씨를보자그

의존재에위협을느끼고, 결국‘내가이

조직에왜있는것일까’라는회의감까

지갖게됐을것이다.

▶해결법: 리더의태도부터점검하라

그렇다면학습연구개발위원회가말하

는빠른성공과제함정탈출법은무엇

일까. 이들은함정에걸려든리더들이

공통적으로보이는오류를지적한다. 위

원회는빠른성공과제를시도해보려는

사람들이명심해야할몇가지해결책을

제시했다.

우선비판을받아들일줄아는자세를

가져야한다. 빠른성공과제를추진할

정도로그능력을인정받은사람이라면

자신을우수한인재라여기고자신감에

차게되는것은당연하다. 또한빠른성

공과제는그중에서도특히자신있어

하는분야를선택하기때문에자신이틀

릴수도있다는생각을하지못하는리

더들이많다.

그러나‘비판’과‘비난’은다르다는

것을알아야한다. 대다수의조직구성

원들이빠른성공과제를선정하거나진

행할때나와다른생각을하고있다면

그것은그들이나에대해반감을가지고

있기때문이아니라과제자체가잘못됐

거나진행과정에문제가있기때문일

수도있다. 조직은기본적으로전체의

이익을추구하는공동체다. 이들의비판

을한걸음더도약할수있는거름이라

고생각하자.

그리고빠른성공과제를추진하는리

더들이많이보이는또다른모습으로는

너무성급하게결론에도달해버린다는

것이다. 이들은빠른성공과제를달성

했을때얻는이점을너무잘알아한시

라도빨리과제를달성하고싶어하고,

그러기위해서는신속한의사결정이필

요하다고생각한다. 이런리더들아래에

있는직원들은이미만들어놓은해결책

을자신이단순이행하고있을뿐이라는

불만을갖게된다.

빠른성공과제를추구하는대부분의

리더들은자신의계획이성공할것이라

고자신하기때문에부하들도당연히그

계획을인정하고따라올것이라고생각

한다. 하지만빠른성공과제일수록사

실과제선정과진행과정에있어서는

직속부하직원및동료들과목표, 비전,

전반적인과정에대해더많이, 더자세

하게의논해야성공할수있다는것을

잊지말아야한다.

마지막으로지나친업무간섭은금물

이다. 빠른성공과제를세운리더는이

를달성하려는열정때문에간혹부하

직원들에게위임해도되는일까지직접

개입할때가많다. 그러나조직에는분

명세부적인일하나하나살펴보는것보

다더중요한리더만이할수있는일이

있다. 리더가조직구성원들에게도움이

되고자조그마한일까지신경쓰는것이

오히려부하직원들을얽매는족쇄가될

수도있다는것을명심해야한다.

불황기긴급처방, 빠른성공과제달성의

열쇠는리더에게있다

경기가풀릴기미가보이지않고있는

요즘같은시기. 점점더빠르게변화하

고그변화를예측하기힘들어지는시대

에더욱더절실하게필요한것이빠른

성공과제다. 성과는성과대로거두고,

조직원들의사기도돋우고윗사람의신

임까지얻을수있으니달성만할수있

다면이보다더좋은전략이또어디있

겠는가.

그러나무엇보다중요한것은우선리

더스스로가많이노력해야한다는점이

다. 조직구성원들이마음에서우러나와

자신을따르도록신뢰가능한분위기를

조성해야한다. 그저방관하고리더로서

위엄있게앉아있어도직원들이자연스

럽게따라올것이라고생각한다면오산

이다. 조직구성원한명한명에게관심

을갖고그들에대해알고자하는의지

를보여야한다. 리더가먼저겸손하게

다가가면마음의문을열지않으려고버

티는사람은없을것이다.

자, 이제빠른성공과제의함정을피

해조직구성원전체와함께성공의문

을열어보자.

빠른 성공 과제 성공 조건 예 아니오가치

●이번성공이수익증가나비용절감과관계있거나중요한사업결과와도관련있는가?

●이과제를달성한다면직속상관의관심을끌수있는가?비용과실행가능성

●조직구성원들의현업에영향을끼치지않으면서도결과를달성할수있는가?●새로운자원을확보하지않아도과제진행이가능한가?조직에끼치는영향

●조직구성원들이이빠른성공과제에공헌할수있는가?●조직구성원들이빠른성공과제달성에자부심을느낄수있겠는가?참여기회

●직속부하직원의정보와도움이꼭필요한가?●직속상관이나동료의정보와도움이꼭필요한가?배움의기회

●이빠른성공과제가조직구성원개개인의강점, 약점, 동기등을파악하는데도움이되는가?

●이빠른성공과제를통해팀원간업무관계를파악할수있는가?

총점: ‘예’라고대답하면1점을얻는다. 총점수를세어진행중인빠른성공과제를평가하자.10~9점 집단빠른성공과제를달성할수있는가능성이매우높음8~7점 가능성이있으나위험. 노력해서다른조건을만족시키지않는다면실패할수있음6점이하 성공가능성이낮음. 다른빠른성공과제를발굴하는편이나음

<표1> 집단빠른성공과제진단표

불황기가찾아오면기업이건,소

비자건가지고있는자원이점점줄어드

는것은똑같다.그래서이럴때일수록

두드러지게나타나는특성이바로‘신

뢰높은브랜드’선호다.시장에오래전

부터진출해있었거나점유율이높은기

업에는좋은신호다.

그러나아무래도불황기다보니소비

자들이예전처럼지갑을열려고하지는

않을터.김선두회장의고민도바로거

기에서부터출발한것이다.매출이자꾸

떨어지고있기는하지만시장점유율은

굳건히1위자리를지키고있으니김선

두회장은이정도수준에라도감사해야

하는것일까.그러다가는아래서반짝반

짝빛나는아이디어를가지고무섭게치

고올라오는기업들에따라잡히는것은

시간문제다.그렇다면시장에서우위를

점하고있는기업들은불황에어떻게

행동해야할까.

이미성숙한시장이라면기존

고객의변화한니즈를공략하라

일본최대의생활용품전문업체인카오

(花王)는불황기에변화한기존고객의

니즈를공략했다.이로써불황기기간에

해결책1

도14년연속최고영업이익을경신하는

대기록을세웠다.카오는어떤니즈를

발견한것일까.

카오는1998년기존고객들의불황기

구매성향데이터를분석해보았다.그

결과비건강(非健康)한사람들이확연히

늘어났음을확인했다.이때‘비건강’은

병을앓고있지않지만딱히건강하지도

않은사람들의상태를말한다.카오는

이분석결과를통해비만불면증스트

레스를가진고객들을대상으로한헬스

케어,건강식품분야를공략한다는전략

을세웠다.

그래서나온것이1999년건강브랜드

에코나(Econa)다.에코나의첫출시제

품이었던에코나마요네즈는‘체내에

흡수되지않는콜레스테롤함유’를전

면에내세우며건강브랜드로서의콘셉

트를강조했다. 그 결과아지노모토

(Ajinomoto)와큐피(Kewpie)가90%이

상장악하고있던마요네즈시장에서출

시1주일만에200억엔이상판매,시장

점유율10%를달성하는성공을거뒀다.

이어서나온에코나브랜드모두‘카

오에코나에서만든제품이니믿고사세

요’라는‘신뢰높은브랜드’를강조한

광고로호소했다.기존제품보다2~3배

비싼가격에도불구하고에코나브랜드

제품은모두연이어히트했다.

카오는이처럼기존고객들의데이터

에대한면밀한분석과자사가가진브

랜드파워를활용해불황기일수록더욱

강한1등기업의면모를과시했다.포화

상태의시장에서선두에있는기업들은

카오의사례에서고객들의변화한니즈

를영리하게공략하는방법을배워보는

것은어떨까.

성장하고있는시장이라면

공격적으로투자하라

그렇다면성숙시장이아닌,성장하고

있는시장에서발전가능성이높은사업

을벌이고있다면어떻게할까.

이때는불황기가오히려공격적으로

투자해야할적기가될수있다.1990년

대세콤을보자.세콤은당시일본보안

업계의선두주자였다.

이회사는아직인력파견위주의경

비시스템에그친일본의보안업계시

장이앞으로더커져나갈것이라고확신

했다.

세콤은이미시장1위였던그들의지

위를더욱단단히굳히기로결심한다.신

제품개발에적극적으로투자하는한편

마케팅캠페인도대

대적으로펼친것이

다.1990년대후반

광고에나온‘세콤

하고계십니까?’라

는 짧고도 강력한

이한문장은일본

열도를달군히트작

이되었다.

이뿐만이아니었

다.세콤은1990년

대의료컴퓨터주

택보험등여러인접분야로사업을확

장하는데도노력을아끼지않았다.문

어발식확장이라고생각할수있겠지만,

세콤의이러한사업확장은철저한계산

아래진행된것이었다.

예를들어의료사업으로의확장은고

객에게긴급상황이발생했을때보다

신속한의료서비스를받을수있게끔

시작한것이다.세콤의핵심역량인보

안서비스의질을높이기위한전략적

확장이었다.이밖에도사이버보안사

업,보안시설이완비된주택,화재보험

등다른사업도모두이처럼세콤의핵

심역량을강화하는목적으로넓혀나간

것이다.

불황기에광고를지속한기업은그렇

지않은기업보다경기회복후256%더

많은매출을기록한것으로나타났다.

미국맥그로힐연구소가1980년대미국

불황기의500대기업을대상으로광고

비와매출액의관계를조사한결과다.

소비자들은불황에도지속적으로광고

하는기업에대해‘저회사는정상적으

로잘운영되고있구나’라고생각하며

신뢰를보이기때문이다.특히시장이

막커나가고있을때투자를늘린다면

호황기때한투자보다훨씬좋은결과

를거둘수있다.

해결책2

BUSINESS 최신 TRENDⅠ불황 뚫은 일본 기업 1탄GSR

‘잃어버린10년’에도승승장구한일본기업들그러나끈질기게성공한기업은있다!

일본역사상최악의불황이라고알려진1990년대, 이른바‘잃어버린10년’. 당시실업자는1000만명이넘고, 중소기업의절반이상이도산할정도로일본의경제는폐허가됐다.그런데그와중에도단순히살아남아버티는수준을넘어탁월한성과를보인기업들이있다. 게다가이기업들은당시의발전에힘입어현재까지도승승장구하고있다. 이제전세계적인불경기를맞아많은사람들의이목이다시이들기업으로집중되고있다. 불황에도, 불황이끝난후에도승자의자리를지키고있는이들의성공비법은무엇일까. 절체절명의위기상황을둘도없는기회로탈바꿈시킨일본기업의사례를통해불황극복전략을알아보자. - 편집자주

카오의건강브랜드에코나

일본의유명배우기무라다쿠야가출연한세콤광고.

선두기업의고민

설립후30년. 굳건히화장품업계1위

를지키고있는성숙화장품. 그러나최

고경영자(CEO)인김선두회장은요즘

고민이이만저만아니다. 갑자기닥친

불황기에화장품매출이뚝떨어졌기

때문이다. 불경기일수록오히려화장품

소비가늘어난다는경영팁은사실김

선두회장에게는진리와도같았다. 불

황이라고해서소비자들이무조건아끼

기만하는것이아니라자신을위한작

은사치품에는되레열을올린다는것

을오랜경험을통해직접확인해왔기

때문이다.

그러나이번에는달랐다. 가격도내

려보고광고도더해봤지만도무지매

출이오를낌새가보이지않았다. 시장

점유율에서는성숙화장품이아직도최

강자임에는변함이없었다. 하지만다

른기업들이자꾸만아래에서치고올

라오는이시점에서더이상손을놓고

따라잡히고있을수만은없었다.‘이미

쓸만한방법은다해본상황에서또

어떤해결책을제시해야하나?’막막한

기분을뒤로한채김선두회장은‘뭔가

돌파구가필요해!’라며주먹을불끈쥐

었다.

사례1

불황기가찾아오면기업이건,소

비자건가지고있는자원이점점줄어드

는것은똑같다.그래서이럴때일수록

두드러지게나타나는특성이바로‘신

뢰높은브랜드’선호다.시장에오래전

부터진출해있었거나점유율이높은기

업에는좋은신호다.

그러나아무래도불황기다보니소비

자들이예전처럼지갑을열려고하지는

않을터.김선두회장의고민도바로거

기에서부터출발한것이다.매출이자꾸

떨어지고있기는하지만시장점유율은

굳건히1위자리를지키고있으니김선

두회장은이정도수준에라도감사해야

하는것일까.그러다가는아래서반짝반

짝빛나는아이디어를가지고무섭게치

고올라오는기업들에따라잡히는것은

시간문제다.그렇다면시장에서우위를

점하고있는기업들은불황에어떻게

행동해야할까.

이미성숙한시장이라면기존

고객의변화한니즈를공략하라

일본최대의생활용품전문업체인카오

(花王)는불황기에변화한기존고객의

니즈를공략했다.이로써불황기기간에

해결책1

도14년연속최고영업이익을경신하는

대기록을세웠다.카오는어떤니즈를

발견한것일까.

카오는1998년기존고객들의불황기

구매성향데이터를분석해보았다.그

결과비건강(非健康)한사람들이확연히

늘어났음을확인했다.이때‘비건강’은

병을앓고있지않지만딱히건강하지도

않은사람들의상태를말한다.카오는

이분석결과를통해비만불면증스트

레스를가진고객들을대상으로한헬스

케어,건강식품분야를공략한다는전략

을세웠다.

그래서나온것이1999년건강브랜드

에코나(Econa)다.에코나의첫출시제

품이었던에코나마요네즈는‘체내에

흡수되지않는콜레스테롤함유’를전

면에내세우며건강브랜드로서의콘셉

트를강조했다. 그 결과아지노모토

(Ajinomoto)와큐피(Kewpie)가90%이

상장악하고있던마요네즈시장에서출

시1주일만에200억엔이상판매,시장

점유율10%를달성하는성공을거뒀다.

이어서나온에코나브랜드모두‘카

오에코나에서만든제품이니믿고사세

요’라는‘신뢰높은브랜드’를강조한

광고로호소했다.기존제품보다2~3배

비싼가격에도불구하고에코나브랜드

제품은모두연이어히트했다.

카오는이처럼기존고객들의데이터

에대한면밀한분석과자사가가진브

랜드파워를활용해불황기일수록더욱

강한1등기업의면모를과시했다.포화

상태의시장에서선두에있는기업들은

카오의사례에서고객들의변화한니즈

를영리하게공략하는방법을배워보는

것은어떨까.

성장하고있는시장이라면

공격적으로투자하라

그렇다면성숙시장이아닌,성장하고

있는시장에서발전가능성이높은사업

을벌이고있다면어떻게할까.

이때는불황기가오히려공격적으로

투자해야할적기가될수있다.1990년

대세콤을보자.세콤은당시일본보안

업계의선두주자였다.

이회사는아직인력파견위주의경

비시스템에그친일본의보안업계시

장이앞으로더커져나갈것이라고확신

했다.

세콤은이미시장1위였던그들의지

위를더욱단단히굳히기로결심한다.신

제품개발에적극적으로투자하는한편

마케팅캠페인도대

대적으로펼친것이

다.1990년대후반

광고에나온‘세콤

하고계십니까?’라

는 짧고도 강력한

이한문장은일본

열도를달군히트작

이되었다.

이뿐만이아니었

다.세콤은1990년

대의료컴퓨터주

택보험등여러인접분야로사업을확

장하는데도노력을아끼지않았다.문

어발식확장이라고생각할수있겠지만,

세콤의이러한사업확장은철저한계산

아래진행된것이었다.

예를들어의료사업으로의확장은고

객에게긴급상황이발생했을때보다

신속한의료서비스를받을수있게끔

시작한것이다.세콤의핵심역량인보

안서비스의질을높이기위한전략적

확장이었다.이밖에도사이버보안사

업,보안시설이완비된주택,화재보험

등다른사업도모두이처럼세콤의핵

심역량을강화하는목적으로넓혀나간

것이다.

불황기에광고를지속한기업은그렇

지않은기업보다경기회복후256%더

많은매출을기록한것으로나타났다.

미국맥그로힐연구소가1980년대미국

불황기의500대기업을대상으로광고

비와매출액의관계를조사한결과다.

소비자들은불황에도지속적으로광고

하는기업에대해‘저회사는정상적으

로잘운영되고있구나’라고생각하며

신뢰를보이기때문이다.특히시장이

막커나가고있을때투자를늘린다면

호황기때한투자보다훨씬좋은결과

를거둘수있다.

해결책2

‘잃어버린10년’에도승승장구한일본기업들그러나끈질기게성공한기업은있다!

일본역사상최악의불황이라고알려진1990년대, 이른바‘잃어버린10년’. 당시실업자는1000만명이넘고, 중소기업의절반이상이도산할정도로일본의경제는폐허가됐다.그런데그와중에도단순히살아남아버티는수준을넘어탁월한성과를보인기업들이있다. 게다가이기업들은당시의발전에힘입어현재까지도승승장구하고있다. 이제전세계적인불경기를맞아많은사람들의이목이다시이들기업으로집중되고있다. 불황에도, 불황이끝난후에도승자의자리를지키고있는이들의성공비법은무엇일까. 절체절명의위기상황을둘도없는기회로탈바꿈시킨일본기업의사례를통해불황극복전략을알아보자. - 편집자주

카오의건강브랜드에코나

일본의유명배우기무라다쿠야가출연한세콤광고.

선두기업의고민

설립후30년. 굳건히화장품업계1위

를지키고있는성숙화장품. 그러나최

고경영자(CEO)인김선두회장은요즘

고민이이만저만아니다. 갑자기닥친

불황기에화장품매출이뚝떨어졌기

때문이다. 불경기일수록오히려화장품

소비가늘어난다는경영팁은사실김

선두회장에게는진리와도같았다. 불

황이라고해서소비자들이무조건아끼

기만하는것이아니라자신을위한작

은사치품에는되레열을올린다는것

을오랜경험을통해직접확인해왔기

때문이다.

그러나이번에는달랐다. 가격도내

려보고광고도더해봤지만도무지매

출이오를낌새가보이지않았다. 시장

점유율에서는성숙화장품이아직도최

강자임에는변함이없었다. 하지만다

른기업들이자꾸만아래에서치고올

라오는이시점에서더이상손을놓고

따라잡히고있을수만은없었다.‘이미

쓸만한방법은다해본상황에서또

어떤해결책을제시해야하나?’막막한

기분을뒤로한채김선두회장은‘뭔가

돌파구가필요해!’라며주먹을불끈쥐

었다.

사례1

모든기업이김

선두회장이이끄

는성숙화장품처

럼시장안에서입

지가굳건한것은

아니다. 또아무리

시장의발전가능

성이크다고한들

세콤처럼투자할

여력이넉넉한기

업만있는것도아

니다. 게다가소비

자들은믿는브랜

드만구매하겠다고하니불황기더욱더

경쟁이어려워지기만하는후발기업들

은어떻게해야하는것일까.

이미성숙한시장이라면새로운

방식으로승부하라

이러한후발기업들의고민에해답을던

져준기업이있다. 바로불황이막시작

되던1991년완전히새로운방식을도입

해일본서점시장에돌풍을일으킨신

개념중고서적전문점북오프(Bookoff)

다. 북오프의설립자사카모토다카시는

십년간중고피아노를팔며중고시장

의장단점을분석했다. 그결과를잘만

활용하면후발기업도얼마든지성공할

수있겠다는확신을가졌다. 그리고중

고시장중에서도세부업종을‘도서’로

정하고사업을시작했다.

그가정리한기존중고서점의장단

점은무엇이었을까. 장점은우선기존

서점보다저렴한가격이었다. 이는불황

기아이템으로안성맞춤이었다. 또한높

은이익률을보장한다는장점도있었다.

그러나단점으로는헌책방이라는이름

에서풍겨나오는낡고고리타분한이미

지를들수있었다. 이는고객들로하여

금거부감을갖게하기에충분했다. 또

운영하는사람의입장에서는충분한중

고도서를입수하기가어렵다는것도문

제였다.

북오프는중고서점만이가진장점을

최대한살리되단점을과감히개선하기

로마음먹었다. 우선헌책방이주는이

미지에서탈피하기로했다. 따라서허름

한인테리어를바꿔밝은조명과편한

동선으로고객의시선을사로잡았다. 특

히입수된중고서적들은자체제작한

연마기를통해깨끗이하고냄새를빼

새책못지않은품질을자랑했다.

또한소비자들이찾아올수밖에없도

록풍부한콘텐츠확보에나섰다. 이를

위해북오프는고객들이기꺼이그들에

게책을팔도록유도했다. 기존의헌책

방에서자주볼수있었던‘헌책삽니

다’라는딱딱한문구를써놓지않았다.

대신‘당신의책을우리에게팔아주세

요’라는고객관점에서제시된광고문

구를적어두었다. 이문구는고객들이

집에서잠자고있는책을챙겨밖으로

가지고나오게하기에충분했다. 게다가

서점까지오기를귀찮아하는이들을위

해회사의구매사원이직접집으로방

문하는서비스도제공했다.

이렇게기존의중고서점이가진장점

은최대한부각시키면서도단점은혁신

적으로개선한북오프만의전략은대성

공을거뒀다. 현재북오프는전세계로

해결책1

체인점을확장해나가며꾸준한성장세

를이어오고있다. 당신기업도북오프

처럼포화시장속후발기업인가? 불리

한입장이라고한탄하는것보다이처럼

기존시장에대한면밀한분석을통해

선두기업과의차별화된전략을구사하

라. 불황기에도성공을이끌어낼수있

을것이다.

성장하고있는시장이라면역량을

집중하라

다시케이스로돌아가보자. 만약내가

이후발회장이라면어떤전략을취해야

할까. 기존시장의단점을개선해새로

운방식으로승부하기가힘들다. 게임

소프트웨어사업자체가생겨난지얼마

안된시장이라새로운방식을찾는다는

것은큰의미가없기때문이다.

이에대해해답을주는것이바로니

혼에임의사례다. 1990년대말급격히

성장하던일본의인력파견시장에서성

공을거둔회사다. 1995년설립된니혼

에임은일본의1990년대불황기이후기

업의구조조정등으로경쟁자가지속적

으로증가하자위기를맞는다. 니혼에임

은브랜드입지도높지않고특별한차

별점도없는그저그런회사중의하나

였기때문이다.

후발주자로서니혼에임이성공하기

위해취한전략은무엇이었을까. 바로

고루고루잘하는회사에서‘하나만정

말잘하는’회사로탈바꿈한것이다. 모

든사업분야에인력을파견하던니혼에

임은인력파견사업중에서도특히반

도체업체인력파견에만집중하기로결

심한다. 반도체산업은무한한성장가

능성을지니고있었다. 하지만업체들이

인재확보에어려움을느낀다는사실을

간파한것이다. 집중한이시장속에서

전문성을강조하기위해니혼에임이파

견하는인력들에게는교육의기회와실

습에대해지원을아끼지않았다. 특히

이렇게전문화된니혼에임의인력만을

모아한팀으로일괄파견하는제도도

구축했다. 이는고객사의생산성을높이

는데일조했다. 니혼에임을더욱더뛰

어난강자로만든것이다. 이러한전략

을통해니혼에임은현재일본의크고

작은반도체업계110여곳에6000명이

넘는인력을파견하고있다. “니혼에임

이없으면일본의반도체공장이문을

닫는다”는말이과언이아닐정도다.

브랜드력이약한소규모회사라면이

처럼불황기에그들의핵심역량에만최

대한집중함으로써성공을노리는것이

필요하다.

요즘같은불경기에는많은경영자들

이‘큰이익은바라지도않는다, 그저버

텨만다오!’라고저절로소극적인자세

를취하게된다. 그러나위에사례로든

기업들은나쁜경제상황에도결코움츠

러들지않았다. 오히려기업에맞는적

극적인전략을구사함으로써더큰성공

을거뒀다.

삼성경제연구소의 조사에 따르면

1997년국제통화기금(IMF) 관리체제이

후 기존 하위 75%에 있던 기업 중

22.9%가상위25%대로진입했다고한

다. 반면기존에상위25%의입지를점

하고있던기업중67.4%는IMF 이후

하위75% 수준의자리로추락했다.

이연구결과가의미하는것은무엇일

까. 바로불황이끝난후에나와내경쟁

자의위치가달라질수있다는것이다.

기업경영에서는진정한강자와약자가

재편성되는시기라는점을시사한다. 진

정한강자로거듭나기위해서는어려운

불황기에더적극적으로대응하는전략

이필요하다.

해결책2

북오프매장의내·외부.

불황기적극적대응을통해성공한기업들의전략

선두기업

●신제품개발●마케팅에집중●핵심영역확장

●선두브랜드의입지활용●기존고객데이터분석

●기존시장의문제점발견●선두기업의전략과차별화

●우리기업의핵심역량파악●시장의수요분석

후발기업

성장시장

시장포지션

산업성숙도

성숙시장

변화하는고객니즈를공략하라

공격적으로투자하라 역량을집중하라

새로운방식으로승부하라

니혼에임의교육현장.

후발기업의고민

한편3년전게임소프트웨어시장에뛰

어든성장소프트웨어의이후발회장.

그가큰포부를안고회사를시작했을

땐이미한국에서도게임소프트웨어에

대한인식과관심이많이커져있던상

황이었다. 따라서이후발회장이사업

을시작했을때에는이미일찌감치진

출해있던몇몇브랜드가강력하게버

티고있었다.

그러나성장소프트웨어는뛰어난기

술력과독자적이고신선한게임구성

방식을토대로시장속에서자신들만의

입지를구축해점차인정받는기업으로

나아가는중이었다.

그런데이중요한시기에불황이라

니! 이후발회장은뜻하지않은악재에

당황했다. 불황기에도게임소프트웨어

에대한소비자들의관심은여전히높

았지만, 문제는이제그들이모험을하

려고하지않는다는것이었다.

게임소프트웨어를구매하는고객들

은성장소프트웨어의참신한아이디어

에감탄했다.

하지만곧품질과애프터서비스에대

해확실히믿을수있는선발기업들로

눈을돌려버리곤했다. ‘이대로주저앉

고마는것인가!’이후발회장은가슴이

답답해지는기분이었다.

사례2

모든기업이김

선두회장이이끄

는성숙화장품처

럼시장안에서입

지가굳건한것은

아니다. 또아무리

시장의발전가능

성이크다고한들

세콤처럼투자할

여력이넉넉한기

업만있는것도아

니다. 게다가소비

자들은믿는브랜

드만구매하겠다고하니불황기더욱더

경쟁이어려워지기만하는후발기업들

은어떻게해야하는것일까.

이미성숙한시장이라면새로운

방식으로승부하라

이러한후발기업들의고민에해답을던

져준기업이있다. 바로불황이막시작

되던1991년완전히새로운방식을도입

해일본서점시장에돌풍을일으킨신

개념중고서적전문점북오프(Bookoff)

다. 북오프의설립자사카모토다카시는

십년간중고피아노를팔며중고시장

의장단점을분석했다. 그결과를잘만

활용하면후발기업도얼마든지성공할

수있겠다는확신을가졌다. 그리고중

고시장중에서도세부업종을‘도서’로

정하고사업을시작했다.

그가정리한기존중고서점의장단

점은무엇이었을까. 장점은우선기존

서점보다저렴한가격이었다. 이는불황

기아이템으로안성맞춤이었다. 또한높

은이익률을보장한다는장점도있었다.

그러나단점으로는헌책방이라는이름

에서풍겨나오는낡고고리타분한이미

지를들수있었다. 이는고객들로하여

금거부감을갖게하기에충분했다. 또

운영하는사람의입장에서는충분한중

고도서를입수하기가어렵다는것도문

제였다.

북오프는중고서점만이가진장점을

최대한살리되단점을과감히개선하기

로마음먹었다. 우선헌책방이주는이

미지에서탈피하기로했다. 따라서허름

한인테리어를바꿔밝은조명과편한

동선으로고객의시선을사로잡았다. 특

히입수된중고서적들은자체제작한

연마기를통해깨끗이하고냄새를빼

새책못지않은품질을자랑했다.

또한소비자들이찾아올수밖에없도

록풍부한콘텐츠확보에나섰다. 이를

위해북오프는고객들이기꺼이그들에

게책을팔도록유도했다. 기존의헌책

방에서자주볼수있었던‘헌책삽니

다’라는딱딱한문구를써놓지않았다.

대신‘당신의책을우리에게팔아주세

요’라는고객관점에서제시된광고문

구를적어두었다. 이문구는고객들이

집에서잠자고있는책을챙겨밖으로

가지고나오게하기에충분했다. 게다가

서점까지오기를귀찮아하는이들을위

해회사의구매사원이직접집으로방

문하는서비스도제공했다.

이렇게기존의중고서점이가진장점

은최대한부각시키면서도단점은혁신

적으로개선한북오프만의전략은대성

공을거뒀다. 현재북오프는전세계로

해결책1

체인점을확장해나가며꾸준한성장세

를이어오고있다. 당신기업도북오프

처럼포화시장속후발기업인가? 불리

한입장이라고한탄하는것보다이처럼

기존시장에대한면밀한분석을통해

선두기업과의차별화된전략을구사하

라. 불황기에도성공을이끌어낼수있

을것이다.

성장하고있는시장이라면역량을

집중하라

다시케이스로돌아가보자. 만약내가

이후발회장이라면어떤전략을취해야

할까. 기존시장의단점을개선해새로

운방식으로승부하기가힘들다. 게임

소프트웨어사업자체가생겨난지얼마

안된시장이라새로운방식을찾는다는

것은큰의미가없기때문이다.

이에대해해답을주는것이바로니

혼에임의사례다. 1990년대말급격히

성장하던일본의인력파견시장에서성

공을거둔회사다. 1995년설립된니혼

에임은일본의1990년대불황기이후기

업의구조조정등으로경쟁자가지속적

으로증가하자위기를맞는다. 니혼에임

은브랜드입지도높지않고특별한차

별점도없는그저그런회사중의하나

였기때문이다.

후발주자로서니혼에임이성공하기

위해취한전략은무엇이었을까. 바로

고루고루잘하는회사에서‘하나만정

말잘하는’회사로탈바꿈한것이다. 모

든사업분야에인력을파견하던니혼에

임은인력파견사업중에서도특히반

도체업체인력파견에만집중하기로결

심한다. 반도체산업은무한한성장가

능성을지니고있었다. 하지만업체들이

인재확보에어려움을느낀다는사실을

간파한것이다. 집중한이시장속에서

전문성을강조하기위해니혼에임이파

견하는인력들에게는교육의기회와실

습에대해지원을아끼지않았다. 특히

이렇게전문화된니혼에임의인력만을

모아한팀으로일괄파견하는제도도

구축했다. 이는고객사의생산성을높이

는데일조했다. 니혼에임을더욱더뛰

어난강자로만든것이다. 이러한전략

을통해니혼에임은현재일본의크고

작은반도체업계110여곳에6000명이

넘는인력을파견하고있다. “니혼에임

이없으면일본의반도체공장이문을

닫는다”는말이과언이아닐정도다.

브랜드력이약한소규모회사라면이

처럼불황기에그들의핵심역량에만최

대한집중함으로써성공을노리는것이

필요하다.

요즘같은불경기에는많은경영자들

이‘큰이익은바라지도않는다, 그저버

텨만다오!’라고저절로소극적인자세

를취하게된다. 그러나위에사례로든

기업들은나쁜경제상황에도결코움츠

러들지않았다. 오히려기업에맞는적

극적인전략을구사함으로써더큰성공

을거뒀다.

삼성경제연구소의 조사에 따르면

1997년국제통화기금(IMF) 관리체제이

후 기존 하위 75%에 있던 기업 중

22.9%가상위25%대로진입했다고한

다. 반면기존에상위25%의입지를점

하고있던기업중67.4%는IMF 이후

하위75% 수준의자리로추락했다.

이연구결과가의미하는것은무엇일

까. 바로불황이끝난후에나와내경쟁

자의위치가달라질수있다는것이다.

기업경영에서는진정한강자와약자가

재편성되는시기라는점을시사한다. 진

정한강자로거듭나기위해서는어려운

불황기에더적극적으로대응하는전략

이필요하다.

해결책2

북오프매장의내·외부.

불황기적극적대응을통해성공한기업들의전략

선두기업

●신제품개발●마케팅에집중●핵심영역확장

●선두브랜드의입지활용●기존고객데이터분석

●기존시장의문제점발견●선두기업의전략과차별화

●우리기업의핵심역량파악●시장의수요분석

후발기업

성장시장

시장포지션

산업성숙도

성숙시장

변화하는고객니즈를공략하라

공격적으로투자하라 역량을집중하라

새로운방식으로승부하라

니혼에임의교육현장.

후발기업의고민

한편3년전게임소프트웨어시장에뛰

어든성장소프트웨어의이후발회장.

그가큰포부를안고회사를시작했을

땐이미한국에서도게임소프트웨어에

대한인식과관심이많이커져있던상

황이었다. 따라서이후발회장이사업

을시작했을때에는이미일찌감치진

출해있던몇몇브랜드가강력하게버

티고있었다.

그러나성장소프트웨어는뛰어난기

술력과독자적이고신선한게임구성

방식을토대로시장속에서자신들만의

입지를구축해점차인정받는기업으로

나아가는중이었다.

그런데이중요한시기에불황이라

니! 이후발회장은뜻하지않은악재에

당황했다. 불황기에도게임소프트웨어

에대한소비자들의관심은여전히높

았지만, 문제는이제그들이모험을하

려고하지않는다는것이었다.

게임소프트웨어를구매하는고객들

은성장소프트웨어의참신한아이디어

에감탄했다.

하지만곧품질과애프터서비스에대

해확실히믿을수있는선발기업들로

눈을돌려버리곤했다. ‘이대로주저앉

고마는것인가!’이후발회장은가슴이

답답해지는기분이었다.

사례2

미국기업들은스스로를‘다국적기

업’이라고부른다. 하지만실상은

이와다르다. 글로벌임원서치사인이

곤젠더인터내셔널(Egon Zehnder

International)이개발한‘글로벌임원

역량지수(Global Board Index)’에따르

면해외시장에서매출은급속히늘고있

는데비해미국기업임원진은이러한

추세를따라가지못하고있는것으로나

타났다. 올해최초로발표된이지수는

S&P500대기업임원진의구성비를조

사해산정했다. 외국국적자, 의미있는

국제경험(미국이나캐나다지역이외에

서관리자직책에있었거나해외운영

책임을맡았던경험)을갖춘사람, 최소

한1개이상의해외학위를지닌사람들

의비율등을평균집계해점수를매긴

다. 500개조사기업의이사회멤버는

총5444명이었으며한기업당적게는5

명에서많게는33명의임원이있었다.

전체임원들중외국국적임원의비율

은6.6%에불과했다. 10명당1명도안

되는셈이다. 임원진중에2명이상의외

국인이있는기업은약17%에불과했다.

해외매출은느는데인재는부족

500개기업들은평균적으로전체매출

의3분의1 정도를해외에서거둬들이고

있었다. 특히지난3년간해외부문매출

성장률은24.6%에달했다. 총매출성장

률13.5%와비교했을때글로벌시장에

서의성장이2배나빠르게진행되고있

음을 알 수 있다. 그러나 조사 결과

S&P500대기업중외국인임원이있는

회사는절반이채안됐다. 500개기업

중글로벌매출비율이큰기업들이그

나마상대적으로임원진의글로벌역량

이높았다. (표1 참고)

임원이글로벌하면기업실적도좋다

조사결과글로벌임원역량지수점수가

가장높은기업들이중요한재무제표상

실적도높은것으로나타났다. 이곤젠

더측은“관련성은더정밀하게연구해

봐야하지만대체적으로임원들중30%

이상이외국인인기업의경우평균적으

로더좋은실적을보였다”고분석했다.

글로벌임원역량지수가30% 이상인

기업들의지난3년간주가상승률이훨

씬높았다. (표2 참고)

담배회사필립모리스‘임원국제역량최고’

그렇다면임원들의국제적인역량지수

가가장큰기업은어디였을까. 비즈니

스위크지가전체매출에서해외매출

(international revenue)의비율이50%

를넘는기업들을대상으로글로벌임원

지수가가장높은5개회사를꼽았다.

1위는담배회사인필립모리스(Phillip

Morris)였으며 2위는 마스터카드

(Master Card)였다. 이곤젠더인터내

셔널 파리 지사의 다미앙 오브리앙

(Damien O’Brien)은“중요한기회로

여겨지는글로벌시장에서의성공가능

성을높이고위험을줄여야한다”며“임

원회의석에앉아있는사람들의기술과

재능, 경험이잘정렬돼있는지, 회사의

세계화열망은어느정도인지평가하는

것이중요한출발점이될수있다”고말

한다. (표3 참고)

세계경영연구원김효춘책임연구원[email protected]

美기업들, 해외매출은뛰는데…글로벌임원‘가뭄’

BUSINESS 최신 TRENDⅠ지구촌 화제GSR

<표1> 해외매출비율에따른글로벌임원역량지수

50% and above 22.9%

40 and 49.9% 20.3%

30 and 39.9% 21.9%

20 and 29.9% 16.4%

10 and 19.9% 13.7%

.01 and 9.9% 12.1%

0% 9.5%

<표2> 글로벌임원역량지수에따른연간주가상승률(최근 3년간)

30% and above 9.7%

20 to 29.9% 1.8%

10 to 19.9% 4.5%

(연간주가상승률)

(글로벌임원역량지수)

해외

매출

비율

Annual compounded growth of stock price

.01 to 9.9% -1.6%

S&P 500 기업조사결과임원글로벌할수록자본이익률, 주가상승률높아

<표3> 글로벌임원지표상위 5개기업

회사명 해외매출*글로벌임원지표점수

필립모리스 100% 83%마스터카드 50% 67%슐럼버거(Schlumberger) 77% 64%뉴스코퍼레이션(News Corp.) 50% 59%콜게이트팜올리브(Colgate-Palmolive) 76% 50%

*미국이외지역또는북아메리카이외에서거둔매출

해외매출은급속도로느는데해외에정통한임원은부족하다. 지금미국기업들의상황이다. 미국주식시장을대표하는지수인S&P500에속한기업들의임원중외국인은10명중1명도안된다.해외경험이풍부한사람도부족하다. 하지만조사결과임원들의글로벌역량이높을수록그기업의자본이익률(ROA:Return on Asset), 연간주가성장률도높은것으로나타났다.세계화를외치는우리기업들도주목해야할대목이다. - 편집자주

글로벌임원역량지수

미국기업들은스스로를‘다국적기

업’이라고부른다. 하지만실상은

이와다르다. 글로벌임원서치사인이

곤젠더인터내셔널(Egon Zehnder

International)이개발한‘글로벌임원

역량지수(Global Board Index)’에따르

면해외시장에서매출은급속히늘고있

는데비해미국기업임원진은이러한

추세를따라가지못하고있는것으로나

타났다. 올해최초로발표된이지수는

S&P500대기업임원진의구성비를조

사해산정했다. 외국국적자, 의미있는

국제경험(미국이나캐나다지역이외에

서관리자직책에있었거나해외운영

책임을맡았던경험)을갖춘사람, 최소

한1개이상의해외학위를지닌사람들

의비율등을평균집계해점수를매긴

다. 500개조사기업의이사회멤버는

총5444명이었으며한기업당적게는5

명에서많게는33명의임원이있었다.

전체임원들중외국국적임원의비율

은6.6%에불과했다. 10명당1명도안

되는셈이다. 임원진중에2명이상의외

국인이있는기업은약17%에불과했다.

해외매출은느는데인재는부족

500개기업들은평균적으로전체매출

의3분의1 정도를해외에서거둬들이고

있었다. 특히지난3년간해외부문매출

성장률은24.6%에달했다. 총매출성장

률13.5%와비교했을때글로벌시장에

서의성장이2배나빠르게진행되고있

음을 알 수 있다. 그러나 조사 결과

S&P500대기업중외국인임원이있는

회사는절반이채안됐다. 500개기업

중글로벌매출비율이큰기업들이그

나마상대적으로임원진의글로벌역량

이높았다. (표1 참고)

임원이글로벌하면기업실적도좋다

조사결과글로벌임원역량지수점수가

가장높은기업들이중요한재무제표상

실적도높은것으로나타났다. 이곤젠

더측은“관련성은더정밀하게연구해

봐야하지만대체적으로임원들중30%

이상이외국인인기업의경우평균적으

로더좋은실적을보였다”고분석했다.

글로벌임원역량지수가30% 이상인

기업들의지난3년간주가상승률이훨

씬높았다. (표2 참고)

담배회사필립모리스‘임원국제역량최고’

그렇다면임원들의국제적인역량지수

가가장큰기업은어디였을까. 비즈니

스위크지가전체매출에서해외매출

(international revenue)의비율이50%

를넘는기업들을대상으로글로벌임원

지수가가장높은5개회사를꼽았다.

1위는담배회사인필립모리스(Phillip

Morris)였으며 2위는 마스터카드

(Master Card)였다. 이곤젠더인터내

셔널 파리 지사의 다미앙 오브리앙

(Damien O’Brien)은“중요한기회로

여겨지는글로벌시장에서의성공가능

성을높이고위험을줄여야한다”며“임

원회의석에앉아있는사람들의기술과

재능, 경험이잘정렬돼있는지, 회사의

세계화열망은어느정도인지평가하는

것이중요한출발점이될수있다”고말

한다. (표3 참고)

세계경영연구원김효춘책임연구원[email protected]

美기업들, 해외매출은뛰는데…글로벌임원‘가뭄’

BUSINESS 최신 TRENDⅠ지구촌 화제GSR

<표1> 해외매출비율에따른글로벌임원역량지수

50% and above 22.9%

40 and 49.9% 20.3%

30 and 39.9% 21.9%

20 and 29.9% 16.4%

10 and 19.9% 13.7%

.01 and 9.9% 12.1%

0% 9.5%

<표2> 글로벌임원역량지수에따른연간주가상승률(최근 3년간)

30% and above 9.7%

20 to 29.9% 1.8%

10 to 19.9% 4.5%

(연간주가상승률)

(글로벌임원역량지수)

해외

매출

비율

Annual compounded growth of stock price

.01 to 9.9% -1.6%

S&P 500 기업조사결과임원글로벌할수록자본이익률, 주가상승률높아

<표3> 글로벌임원지표상위 5개기업

회사명 해외매출*글로벌임원지표점수

필립모리스 100% 83%마스터카드 50% 67%슐럼버거(Schlumberger) 77% 64%뉴스코퍼레이션(News Corp.) 50% 59%콜게이트팜올리브(Colgate-Palmolive) 76% 50%

*미국이외지역또는북아메리카이외에서거둔매출

해외매출은급속도로느는데해외에정통한임원은부족하다. 지금미국기업들의상황이다. 미국주식시장을대표하는지수인S&P500에속한기업들의임원중외국인은10명중1명도안된다.해외경험이풍부한사람도부족하다. 하지만조사결과임원들의글로벌역량이높을수록그기업의자본이익률(ROA:Return on Asset), 연간주가성장률도높은것으로나타났다.세계화를외치는우리기업들도주목해야할대목이다. - 편집자주

글로벌임원역량지수

눈에띄는회사들기업연구116 [중소기업성공신화에서배운다] 1000원에누리는소비감동,

다이소아성산업上고객이기대하는가치그이상을제공한다다이소아성산업의열정과노력

120 [IGM 경영노트] 렌터카를넘어이제는‘집카(Zip Car)’시대자동차공유서비스로새로운세상을여는집카(Zip Car). 그들이궁금하다

123 [IGM 경영노트] 족집게처럼고객마음짚어낸DVD 대여업체

넷플릭스의‘분석경영’에로·액션·취향딱맞춰영화추천

세계기업탐방124 한국에서성공해세계로나간다…올림푸스한국

“한국성공사례세계화하겠다”

126 CEO들만알고있는10가지협상법칙-제6계명-합리적논거를협상의지렛대로활용하라

국내 1000냥

백화점의시

초격인다이소아

성산업. 일본100

엔숍의 대명사인

다이소와국내업

체인 아성산업의

합작기업이다(이

하다이소). 1000

원남짓한제품들

을 팔아 2008년

매출2300억원에440여개의매장을

가지고있다. 매출추이만봐도이들의

실적은놀랍다. 하지만우리를진짜놀

라게하는이들의강점은숫자너머에

있다.

1000원숍을시작하다

‘1000원숍’이란취급하는대부분의상

품이1000원으로맞춰진균일가매장을

말한다. 원조는스페인이며개발도상국

보다는경제가일정수준이상성숙한국

가에서성공할가능성이높다. 다양한

제품과가격대비뛰어난품질이주는가

치를소비자들이알수있을정도의수준

이돼야하기때문이다. 가까운일본의

경우6조원의시장규모를이루고있으

며백화점과양판점(한분야에전문화된

마트), 편의점과함께4대유통채널의

하나로손꼽힌다. 한국에서는1997년국

제통화기금(IMF) 관리체제를전후로처

음문을열었다. 2008년기준시장규모

는3000억원정도로추정된다.

다이소의최고경영자(CEO)인박정부

회장은원래유통업과는거리가먼사람

이었다. 공대를나와형광등제조업체인

풍우실업에서11년간근무하면서공장

장을지냈다. 1988년퇴사후에는한일

맨파워라는회사를차려일본기업연수

를전문으로했다. 하지만박회장은우

연한기회에100엔숍의선두주자인일

본다이소에제품을공급하면서인생의

제2막을열게된다.

일본다이소의야노회장은매우괴팍

한사람이었다. 100엔짜리제품이지만

품질이뒤떨어지는제품을가져오면눈

앞에서가차없이집어던지곤했다. 많

은업체들이납품을시도했지만야노회

장의높은기준을통과하지못해거래가

끊겼다. 하지만박회장은싸고좋은제

품을찾아직접전세계를발로뛰었다.

남들은싼제품을찾기위해중국으로만

향할때박회장은해당제품을전세계

에서가장잘만드는국가를찾아20여

개가넘는나라를돌아다녔다. 박회장

의이런노력은점차빛을발해야노회

장의신임을얻게된다. 급기야한일맨

파워는일본다이소해외물량의3분의

1을공급할정도로성장하게됐다.

그로부터5년후인1992년, 박회장은

국내로눈을돌린다. 국내총생산(GDP)

이1만달러를눈앞에두자이제우리나

라도균일가매장이자리잡을만한경

제규모가됐다고판단한것이다. 아성

산업이라는회사를세우고1997년5월

천호동에첫매장인‘아스코이븐프라

자’를열었다. 그리고일본다이소와지

난5년간거래하면서쌓은노하우를하

나하나정리하기시작했다.

당시만하더라도1000원숍이라는개

념이생소했던터라소비자들은모든제

품이1000원이라는사실에신기해하면

서도선뜻구매를꺼렸다. 그러던찰나

IMF가터졌다. 1000원숍은대호황을

맞으면서우후죽순처럼생겨나기시작

했다. 이후아성산업은일본의다이소로

부터투자를유치하며다이소아성산업

이라는합작회사로태어난다.

다이소, 홀로살아남다

하지만그로부터10여년이흐른지금,

그많던1000냥백화점들은대부분문

을닫았다. 거의비슷한시기와환경에

서사업을시작했지만다이소를제외한

업체들은모두망했다.

왜일까. 모두가망할때어떻게다이

소는꾸준히성장할수있었을까. 다이

소와다이소가아닌것을구분하는차별

점은무엇이었을까. 지금부터그해답을

찾기위해함께다이소안으로들어가

보자.

주부3년차인김알뜰씨는시장에가

다가어느가게앞에서발걸음을멈췄

다. 커다란현수막에는‘1000냥백화점’

이라고쓰여있었다. ‘모든제품이1000

원이라고? 그럼어디한번들어가볼

까?’가게안에는손톱깎이나빗자루같

은생활용품에서부터플라스틱물통, 그

릇, 요리용집게등주방용품까지다양

한제품을취급하고있었다. 싼맛에네

댓개를집어들고뿌듯한마음에가게

를나왔다.

그런데이게웬일? 집에와서막상제

품을써보니엉망이었다. 빗자루는한

번바닥을쓸때마다털이한움큼씩빠

졌고, 물통은뚜껑을몇번열었다닫았

다하니금세부러졌다. ‘에휴…. 싼게

다그렇지뭐. 내가여길또가나봐라.’

그많던1000냥백화점들은그렇게망

했다.

하지만다이소의상품은본질적으로

다르다. ‘같은1000원이지만소비자들

에게그이상의가치를줘야한다’는박

회장의강한신념이2만여종이넘는제

품하나하나에그대로배어있다. 그결

과저렴한가격과높은품질, 상품의다

양성이라는가장중요한차별점을만들

어낼수있었다.

1.1000원의비밀

먼저가장주목할만한부분은1000원

이라는가격을맞추는비결이다. 유리컵

제조업체인A사가개당1100원짜리제

품을만들어납품을의뢰하는상황을생

각해보자. 보통의유통업체들은제조업

체가제시한가격에이윤을더해판매

가격을정한다. 하지만다이소는판매가

가이미1000원으로정해져있다. 제조

업체가제시하는가격을그대로받아들

일수없는이유다. 다이소는A사에개

당500원으로맞춰오라고주문한다.

다이소의요구를들은A사는“말도안

되는소리”라며펄쩍뛴다. 제품원가가

1000원이넘는데무슨수로500원짜리

제품을만드느냐며화를낸다. 방법을

찾기위해다이소는직접제조공장으로

찾아간다.

“당신네공장은현재가동률이80%

정도인것같군요. 어차피비싼돈주고

산설비인만큼가동률은높을수록좋을

거요. 남는20%로우리제품을만드시

오. 대신우리제품원가에는직접비(재

[중소기업성공신화에서배운다]

1000원에누리는소비감동, 다이소아성산업고객이기대하는가치그이상을제공한다다이소아성산업의열정과노력

눈에 띄는 회사들Ⅰ기업 연구GSR

“어? 이렇게좋은게어떻게1000원이지?”싼게비지떡으로여겨지던1000원숍은이제잊어라. 도저히믿을수없는가격과높은품질, 2만여종에달하는다양한상품, 대형마트를연상시키는깔끔한인테리어, 돌아서면또보고싶을정도로친절하고열정적인직원들로소비자들을유혹하는업체가있다. 우리나라전국에 440개매장을거느린다이소아성산업이그주인공. 2008년매출만 2300억원에달한다. 언뜻봐도1000원짜리제품을팔아서거둔성과라고는믿기어렵다. 하지만그보다더욱놀라운것은소비자들이 1000원짜리제품에거는기대를완전히뛰어넘기위한이회사의열정과노력이다. 중소기업성공신화에서배우는비즈니스노하우. 다이소아성산업의사례를두차례에걸쳐소개한다. 그첫순서로다이소상품의차별점을공개한다. - 편집자주

다이소박정부회장

다이소아성산업의매출추이

'97 '01 '03 '06 '07 '08 '09(목표)

매출(억원)

아성산업사업시작

다이소아성합작사설립 최

근3년

성장률48

국내 1000냥

백화점의시

초격인다이소아

성산업. 일본100

엔숍의 대명사인

다이소와국내업

체인 아성산업의

합작기업이다(이

하다이소). 1000

원남짓한제품들

을 팔아 2008년

매출2300억원에440여개의매장을

가지고있다. 매출추이만봐도이들의

실적은놀랍다. 하지만우리를진짜놀

라게하는이들의강점은숫자너머에

있다.

1000원숍을시작하다

‘1000원숍’이란취급하는대부분의상

품이1000원으로맞춰진균일가매장을

말한다. 원조는스페인이며개발도상국

보다는경제가일정수준이상성숙한국

가에서성공할가능성이높다. 다양한

제품과가격대비뛰어난품질이주는가

치를소비자들이알수있을정도의수준

이돼야하기때문이다. 가까운일본의

경우6조원의시장규모를이루고있으

며백화점과양판점(한분야에전문화된

마트), 편의점과함께4대유통채널의

하나로손꼽힌다. 한국에서는1997년국

제통화기금(IMF) 관리체제를전후로처

음문을열었다. 2008년기준시장규모

는3000억원정도로추정된다.

다이소의최고경영자(CEO)인박정부

회장은원래유통업과는거리가먼사람

이었다. 공대를나와형광등제조업체인

풍우실업에서11년간근무하면서공장

장을지냈다. 1988년퇴사후에는한일

맨파워라는회사를차려일본기업연수

를전문으로했다. 하지만박회장은우

연한기회에100엔숍의선두주자인일

본다이소에제품을공급하면서인생의

제2막을열게된다.

일본다이소의야노회장은매우괴팍

한사람이었다. 100엔짜리제품이지만

품질이뒤떨어지는제품을가져오면눈

앞에서가차없이집어던지곤했다. 많

은업체들이납품을시도했지만야노회

장의높은기준을통과하지못해거래가

끊겼다. 하지만박회장은싸고좋은제

품을찾아직접전세계를발로뛰었다.

남들은싼제품을찾기위해중국으로만

향할때박회장은해당제품을전세계

에서가장잘만드는국가를찾아20여

개가넘는나라를돌아다녔다. 박회장

의이런노력은점차빛을발해야노회

장의신임을얻게된다. 급기야한일맨

파워는일본다이소해외물량의3분의

1을공급할정도로성장하게됐다.

그로부터5년후인1992년, 박회장은

국내로눈을돌린다. 국내총생산(GDP)

이1만달러를눈앞에두자이제우리나

라도균일가매장이자리잡을만한경

제규모가됐다고판단한것이다. 아성

산업이라는회사를세우고1997년5월

천호동에첫매장인‘아스코이븐프라

자’를열었다. 그리고일본다이소와지

난5년간거래하면서쌓은노하우를하

나하나정리하기시작했다.

당시만하더라도1000원숍이라는개

념이생소했던터라소비자들은모든제

품이1000원이라는사실에신기해하면

서도선뜻구매를꺼렸다. 그러던찰나

IMF가터졌다. 1000원숍은대호황을

맞으면서우후죽순처럼생겨나기시작

했다. 이후아성산업은일본의다이소로

부터투자를유치하며다이소아성산업

이라는합작회사로태어난다.

다이소, 홀로살아남다

하지만그로부터10여년이흐른지금,

그많던1000냥백화점들은대부분문

을닫았다. 거의비슷한시기와환경에

서사업을시작했지만다이소를제외한

업체들은모두망했다.

왜일까. 모두가망할때어떻게다이

소는꾸준히성장할수있었을까. 다이

소와다이소가아닌것을구분하는차별

점은무엇이었을까. 지금부터그해답을

찾기위해함께다이소안으로들어가

보자.

주부3년차인김알뜰씨는시장에가

다가어느가게앞에서발걸음을멈췄

다. 커다란현수막에는‘1000냥백화점’

이라고쓰여있었다. ‘모든제품이1000

원이라고? 그럼어디한번들어가볼

까?’가게안에는손톱깎이나빗자루같

은생활용품에서부터플라스틱물통, 그

릇, 요리용집게등주방용품까지다양

한제품을취급하고있었다. 싼맛에네

댓개를집어들고뿌듯한마음에가게

를나왔다.

그런데이게웬일? 집에와서막상제

품을써보니엉망이었다. 빗자루는한

번바닥을쓸때마다털이한움큼씩빠

졌고, 물통은뚜껑을몇번열었다닫았

다하니금세부러졌다. ‘에휴…. 싼게

다그렇지뭐. 내가여길또가나봐라.’

그많던1000냥백화점들은그렇게망

했다.

하지만다이소의상품은본질적으로

다르다. ‘같은1000원이지만소비자들

에게그이상의가치를줘야한다’는박

회장의강한신념이2만여종이넘는제

품하나하나에그대로배어있다. 그결

과저렴한가격과높은품질, 상품의다

양성이라는가장중요한차별점을만들

어낼수있었다.

1.1000원의비밀

먼저가장주목할만한부분은1000원

이라는가격을맞추는비결이다. 유리컵

제조업체인A사가개당1100원짜리제

품을만들어납품을의뢰하는상황을생

각해보자. 보통의유통업체들은제조업

체가제시한가격에이윤을더해판매

가격을정한다. 하지만다이소는판매가

가이미1000원으로정해져있다. 제조

업체가제시하는가격을그대로받아들

일수없는이유다. 다이소는A사에개

당500원으로맞춰오라고주문한다.

다이소의요구를들은A사는“말도안

되는소리”라며펄쩍뛴다. 제품원가가

1000원이넘는데무슨수로500원짜리

제품을만드느냐며화를낸다. 방법을

찾기위해다이소는직접제조공장으로

찾아간다.

“당신네공장은현재가동률이80%

정도인것같군요. 어차피비싼돈주고

산설비인만큼가동률은높을수록좋을

거요. 남는20%로우리제품을만드시

오. 대신우리제품원가에는직접비(재

[중소기업성공신화에서배운다]

1000원에누리는소비감동, 다이소아성산업고객이기대하는가치그이상을제공한다다이소아성산업의열정과노력

“어? 이렇게좋은게어떻게1000원이지?”싼게비지떡으로여겨지던1000원숍은이제잊어라. 도저히믿을수없는가격과높은품질, 2만여종에달하는다양한상품, 대형마트를연상시키는깔끔한인테리어, 돌아서면또보고싶을정도로친절하고열정적인직원들로소비자들을유혹하는업체가있다. 우리나라전국에 440개매장을거느린다이소아성산업이그주인공. 2008년매출만 2300억원에달한다. 언뜻봐도1000원짜리제품을팔아서거둔성과라고는믿기어렵다. 하지만그보다더욱놀라운것은소비자들이 1000원짜리제품에거는기대를완전히뛰어넘기위한이회사의열정과노력이다. 중소기업성공신화에서배우는비즈니스노하우. 다이소아성산업의사례를두차례에걸쳐소개한다. 그첫순서로다이소상품의차별점을공개한다. - 편집자주

다이소박정부회장

다이소아성산업의매출추이

'97 '01 '03 '06 '07 '08 '09(목표)

매출(억원)

아성산업사업시작

다이소아성합작사설립 최

근3년

성장률48

료비, 노동자인건비등제품을만드는

데직접적으로들어가는비용)만계산하

는거요.”

A사는‘그런계산이면제품원가를

800원까지는낮출수있겠네’라고생각

한다. 하지만여전히500원을맞추기에

는무리가있다. 이때다이소로부터또

하나의매력적인제안이들어온다.

“그대신남들이1만개주문할때우

리는10만개를주문하겠소. 그것도몽

땅현금으로. 앞으로차차알게되겠지

만, 우리는결코어음거래를하지않소.

한일맨파워를통해일본다이소와한국

다이소모두에제품을동시공급할테

니, 그렇게알고10만개를다음달까지

납품해주시오.”

500원에10만개면5000만원이다.

그것도한방에현금거래로. A사와같은

중소제조업체에이런거래는흔하지않

다. 그렇지않아도현금유동성이딸리

는A사의사장은조금흔들린다. 하지만

그렇다고모든문제가해결된것은아니

다. 여전히500원이라는가격은팔수록

밑진다. 잠시망설인다. 이때다이소의

박회장은또다른제안을한다.

“당신이뭘고민하는지우린잘알고

있소. 제품을좀봅시다. 가격을낮추는

세번째비결을알려드리지요.”

A사사장이가져온크리스털컵을보

며박회장은이렇게말한다.

“우리는제품의본질적인기능을중

요하게생각합니다. 일단소비자들이집

에가져가자마자바로버리는포장을없

애주세요. 중요한것은제품그자체입

니다. 또여기표면에무늬가많이들어

가있는데이런부분도없애주세요. 물

론그렇다고디자인을무시하는건아닙

니다. 단지과도하게들어간장식을제

거하라는말이지요. 그리고마지막으로

같은유리라도좀더단단하면서싼재

료가있다면그걸로바꿔주세요. 크리스

털잔을사는소비자들이기대하는것은

결국예쁘면서도잘깨지지않는제품이

니까.”

A사사장은결국흔쾌히제안을수락

한다. 박회장이가르쳐준대로라면제

품단가를450원까지낮출수있다. 이

제남은것은제시간내에제품을만드

는것뿐이다. A사사장은계약서에서명

한후바쁘게공장으로뛰어간다.

이같은방식으로다이소는대부분의

제품원가를원하는가격에맞출수있

다. 하지만다이소라고해서처음부터

이런노하우가있었던것은아니다.

1000원에제품을팔겠다는소비자와의

약속을지키기위해지난20년간노력한

결과나름대로의방식을찾아낸것이다.

2.남다른품질의비밀

하지만단지가격이1000원이라는것만

으로는다이소제품의차별성이설명되

지않는다. 기존1000냥백화점에서팔

던제품들도어쨌든1000원이었으니까.

소비자들에게싼게비지떡이라는느낌

을주지않기위해서는품질을높이려는

노력이반드시뒤따라야만한다.

▶제품찾아삼만리

그첫번째노하우는‘질좋은제품을찾

아전세계를누비는열정’이다. 소비자

들이다이소에가서제품을보고깜짝

놀라는것중하나는‘메이드인차이나’

가생각보다많지않다는것이다. 많은

기업들이제품단가를낮추기위해제조

공장을중국으로이전했다. 인건비가싸

기때문이다. 하지만다이소에서취급하

는수입품중에중국산은50%가채되

지않는다. 나머지제품들은전세계28

개국에퍼져있는2000여개공장에서

들어온다.

왜그럴까. 이유는‘해당제품을가장

잘만들수있는나라’를찾기때문이다.

대나무제품은필리핀에서, 스테인리스

스틸제품은인도에서, 접시는브라질에

서공급받는식이다. 각나라별로기후

와환경이다르기때문에특정재료의

공급과제품생산비용이다르다. 이점

을간파한박회장은한일맨파워가일본

다이소에제품을공급하던시절부터꾸

준히해외제조업체들을개척해왔다.

지금도박회장은1년중절반가까이를

해외에서보내며꾸준히해외업체들을

발굴하기위해노력을기울이고있다.

▶4단계검증+한번더검증

두번째노하우는‘다이소내부의제품

검증프로세스’다. 다이소에처음들여

오는제품은총4단계의검증프로세스

를거친다. 가장아래부분에는해당카

테고리를담당하는직원이있고, 그위

에는담당팀장이, 그위에는17년경력

의제품총괄상무가, 마지막으로는20

년이상의경력을가진박회장이있다.

매달새롭게추가되는제품은400~500

개정도인데이모든제품을박회장이

직접최종결정한다.

4단계검증프로세스를거치는것만

으로도신제품이실패할확률은거의없

다. 하지만다이소는자만하지않고여

기에하나를더했다. 바로소비자의반

응을지켜보는것이다. 실제로담당직

원이판단하기어려운제품의경우3~5

개의매장에서보름간의테스트판매를

거친다. 테스트에서일정수준이상의

소비자반응을이끌어낸제품만살아남

아다음단계로올라간다. 내놓는제품

마다소비자의뜨거운반응을불러일으

키는것은이런노력이있기때문이다.

▶실수를통해깨닫게하라

품질을높이는마지막노하우는‘제조

업체가실수를통해배우게하는것’이

다. 다이소에납품하는제조업체는줄잡

아수천개. 업체가실수를저질렀을때

한두군데쯤잘라버려도다이소는전혀

타격을받지않는다. 하지만박회장은

이렇게말한다. “한번실수할때잘가

르치면다음에는절대로같은실수를하

지않습니다. 세상에그렇게좋은공부

를했는데왜자릅니까.”

실제로몇년전, 한제조업체가납품

한플라스틱물통의뚜껑이파손되는일

이발생했다. 제품을구매해간소비자

들의불만이속출했다. 다이소는홈페이

지와매장을통해‘판매한물통을전부

새것으로교체해주겠다’는공지를내

보냈다. 그리고는제조업체를찾아가문

제의원인을찾았다. 금형에서미세한

오류가발견됐다. 다이소는업체를자르

는대신금형을교체하도록지시했다.

감격한해당업체의사장은지금까지도

다이소와좋은관계를유지하며양질의

제품을공급하고있다.

3.다양성의비밀

파격적인가격과가격을뛰어넘는품질.

이두가지만으로도다이소의제품은충

분히강력하다. 하지만다이소는소비자

들에게더높은가치를주기위해여기

에한가지를추가했다. 소비자들이쇼

핑을하면서재미를느낄수있도록‘오

직다이소’에서만볼수있는제품들을

마련한것이다. 세번째차별점은다양

성이다.

다이소가취급하는제품은20개카테

고리에2만여종이넘는다. 이중에는원

예용품이나펫용품, 파티용품처럼다이

소가국내에도입해시장을개척한경우

도있다. 어떻게이런시도가가능했을까.

여기서한일맨파워의오랜경험이빛

을발한다. 일본다이소에오랜기간제

품을납품해온박회장은다년간의경

험을통해일본에서유행한트렌드가평

균적으로5년후에우리나라에들어오

는것을알게됐다. 몇년전부터신도시

나목동, 강남주부들에게불고있는

DIY(Do-It-Yourself: 가구나인테리어

소품등을사용자가직접만들어쓰는

트렌드) 바람도일본에서는이미2000

년대초반부터유행했던것이다. 또한

최근젊은층의관심이높아지고있는

펫문화나파티문화도일본에서는이미

5년전부터인기를끌었다.

그렇다고일본트렌드를무조건받아

들이는것은아니다. 다이소는일본트

렌드중에서국내실정이나문화에맞

는요소들을선별한다. 그리고그중에

서‘가격대비높은품질’이라는다이

소의차별점이가장강력하게부각되

는상품을우선적으로고른다. 예를들

어파티모자의경우일반팬시점에가

면3000~4000원을줘야살수있다.

그런데한번쓰고버리는종이모자를

이값에사기에는좀아까운생각이든

다. 이런제품을선택해1000원에파는

것이다.

다양성을높이기위한또하나의시도

는‘수입품과국산품간최적의비율을

찾는것’이다. 일반적으로제품자체가

차별화요소를갖기어려운일상용품들

은대부분국내에서조달한다. 매장에

제품이떨어지지않게하는것이가장

중요하기때문이다. 하지만다이소가취

급하는제품들중에는일본식아이디어

상품이나아기자기한인테리어소품, 특

이한향을내는초등재미있는상품도

상당수를차지한다. 이런제품들은대부

분해외에서수입한다.

문제는일상용품과재미, 어느한쪽도

포기할수없다는데있다. 특히수입품

의경우소비자들에게쇼핑의재미를주

기위해반드시필요하지만작년같이환

율변동이극심할때는큰손해를볼수

있다는단점이있다. 다이소는오랜고

민끝에‘6 대4’라는결론을내렸다. 국

산품대수입품의비율을6 대4로가져

갈때가장안정적으로제품을공급할

수있다는판단이섰기때문이다.

지금까지1000원이라는가격과가격

을뛰어넘는품질, 그리고소비자의재

미를위해제품의다양성을추구하는다

이소의열정과노력에대해살펴보았다.

하지만이들만이다이소성공의원동력

은아니다. 여기에다이소만의차별화된

매장과직원들, 효율성을극대화하는물

류시스템등이더해져지금의성공을

일구어낼수있었다. 다이소아성산업의

두번째성공비결은하(下)편에서소개

한다.

세계경영연구원조성진연구원[email protected]

료비, 노동자인건비등제품을만드는

데직접적으로들어가는비용)만계산하

는거요.”

A사는‘그런계산이면제품원가를

800원까지는낮출수있겠네’라고생각

한다. 하지만여전히500원을맞추기에

는무리가있다. 이때다이소로부터또

하나의매력적인제안이들어온다.

“그대신남들이1만개주문할때우

리는10만개를주문하겠소. 그것도몽

땅현금으로. 앞으로차차알게되겠지

만, 우리는결코어음거래를하지않소.

한일맨파워를통해일본다이소와한국

다이소모두에제품을동시공급할테

니, 그렇게알고10만개를다음달까지

납품해주시오.”

500원에10만개면5000만원이다.

그것도한방에현금거래로. A사와같은

중소제조업체에이런거래는흔하지않

다. 그렇지않아도현금유동성이딸리

는A사의사장은조금흔들린다. 하지만

그렇다고모든문제가해결된것은아니

다. 여전히500원이라는가격은팔수록

밑진다. 잠시망설인다. 이때다이소의

박회장은또다른제안을한다.

“당신이뭘고민하는지우린잘알고

있소. 제품을좀봅시다. 가격을낮추는

세번째비결을알려드리지요.”

A사사장이가져온크리스털컵을보

며박회장은이렇게말한다.

“우리는제품의본질적인기능을중

요하게생각합니다. 일단소비자들이집

에가져가자마자바로버리는포장을없

애주세요. 중요한것은제품그자체입

니다. 또여기표면에무늬가많이들어

가있는데이런부분도없애주세요. 물

론그렇다고디자인을무시하는건아닙

니다. 단지과도하게들어간장식을제

거하라는말이지요. 그리고마지막으로

같은유리라도좀더단단하면서싼재

료가있다면그걸로바꿔주세요. 크리스

털잔을사는소비자들이기대하는것은

결국예쁘면서도잘깨지지않는제품이

니까.”

A사사장은결국흔쾌히제안을수락

한다. 박회장이가르쳐준대로라면제

품단가를450원까지낮출수있다. 이

제남은것은제시간내에제품을만드

는것뿐이다. A사사장은계약서에서명

한후바쁘게공장으로뛰어간다.

이같은방식으로다이소는대부분의

제품원가를원하는가격에맞출수있

다. 하지만다이소라고해서처음부터

이런노하우가있었던것은아니다.

1000원에제품을팔겠다는소비자와의

약속을지키기위해지난20년간노력한

결과나름대로의방식을찾아낸것이다.

2.남다른품질의비밀

하지만단지가격이1000원이라는것만

으로는다이소제품의차별성이설명되

지않는다. 기존1000냥백화점에서팔

던제품들도어쨌든1000원이었으니까.

소비자들에게싼게비지떡이라는느낌

을주지않기위해서는품질을높이려는

노력이반드시뒤따라야만한다.

▶제품찾아삼만리

그첫번째노하우는‘질좋은제품을찾

아전세계를누비는열정’이다. 소비자

들이다이소에가서제품을보고깜짝

놀라는것중하나는‘메이드인차이나’

가생각보다많지않다는것이다. 많은

기업들이제품단가를낮추기위해제조

공장을중국으로이전했다. 인건비가싸

기때문이다. 하지만다이소에서취급하

는수입품중에중국산은50%가채되

지않는다. 나머지제품들은전세계28

개국에퍼져있는2000여개공장에서

들어온다.

왜그럴까. 이유는‘해당제품을가장

잘만들수있는나라’를찾기때문이다.

대나무제품은필리핀에서, 스테인리스

스틸제품은인도에서, 접시는브라질에

서공급받는식이다. 각나라별로기후

와환경이다르기때문에특정재료의

공급과제품생산비용이다르다. 이점

을간파한박회장은한일맨파워가일본

다이소에제품을공급하던시절부터꾸

준히해외제조업체들을개척해왔다.

지금도박회장은1년중절반가까이를

해외에서보내며꾸준히해외업체들을

발굴하기위해노력을기울이고있다.

▶4단계검증+한번더검증

두번째노하우는‘다이소내부의제품

검증프로세스’다. 다이소에처음들여

오는제품은총4단계의검증프로세스

를거친다. 가장아래부분에는해당카

테고리를담당하는직원이있고, 그위

에는담당팀장이, 그위에는17년경력

의제품총괄상무가, 마지막으로는20

년이상의경력을가진박회장이있다.

매달새롭게추가되는제품은400~500

개정도인데이모든제품을박회장이

직접최종결정한다.

4단계검증프로세스를거치는것만

으로도신제품이실패할확률은거의없

다. 하지만다이소는자만하지않고여

기에하나를더했다. 바로소비자의반

응을지켜보는것이다. 실제로담당직

원이판단하기어려운제품의경우3~5

개의매장에서보름간의테스트판매를

거친다. 테스트에서일정수준이상의

소비자반응을이끌어낸제품만살아남

아다음단계로올라간다. 내놓는제품

마다소비자의뜨거운반응을불러일으

키는것은이런노력이있기때문이다.

▶실수를통해깨닫게하라

품질을높이는마지막노하우는‘제조

업체가실수를통해배우게하는것’이

다. 다이소에납품하는제조업체는줄잡

아수천개. 업체가실수를저질렀을때

한두군데쯤잘라버려도다이소는전혀

타격을받지않는다. 하지만박회장은

이렇게말한다. “한번실수할때잘가

르치면다음에는절대로같은실수를하

지않습니다. 세상에그렇게좋은공부

를했는데왜자릅니까.”

실제로몇년전, 한제조업체가납품

한플라스틱물통의뚜껑이파손되는일

이발생했다. 제품을구매해간소비자

들의불만이속출했다. 다이소는홈페이

지와매장을통해‘판매한물통을전부

새것으로교체해주겠다’는공지를내

보냈다. 그리고는제조업체를찾아가문

제의원인을찾았다. 금형에서미세한

오류가발견됐다. 다이소는업체를자르

는대신금형을교체하도록지시했다.

감격한해당업체의사장은지금까지도

다이소와좋은관계를유지하며양질의

제품을공급하고있다.

3.다양성의비밀

파격적인가격과가격을뛰어넘는품질.

이두가지만으로도다이소의제품은충

분히강력하다. 하지만다이소는소비자

들에게더높은가치를주기위해여기

에한가지를추가했다. 소비자들이쇼

핑을하면서재미를느낄수있도록‘오

직다이소’에서만볼수있는제품들을

마련한것이다. 세번째차별점은다양

성이다.

다이소가취급하는제품은20개카테

고리에2만여종이넘는다. 이중에는원

예용품이나펫용품, 파티용품처럼다이

소가국내에도입해시장을개척한경우

도있다. 어떻게이런시도가가능했을까.

여기서한일맨파워의오랜경험이빛

을발한다. 일본다이소에오랜기간제

품을납품해온박회장은다년간의경

험을통해일본에서유행한트렌드가평

균적으로5년후에우리나라에들어오

는것을알게됐다. 몇년전부터신도시

나목동, 강남주부들에게불고있는

DIY(Do-It-Yourself: 가구나인테리어

소품등을사용자가직접만들어쓰는

트렌드) 바람도일본에서는이미2000

년대초반부터유행했던것이다. 또한

최근젊은층의관심이높아지고있는

펫문화나파티문화도일본에서는이미

5년전부터인기를끌었다.

그렇다고일본트렌드를무조건받아

들이는것은아니다. 다이소는일본트

렌드중에서국내실정이나문화에맞

는요소들을선별한다. 그리고그중에

서‘가격대비높은품질’이라는다이

소의차별점이가장강력하게부각되

는상품을우선적으로고른다. 예를들

어파티모자의경우일반팬시점에가

면3000~4000원을줘야살수있다.

그런데한번쓰고버리는종이모자를

이값에사기에는좀아까운생각이든

다. 이런제품을선택해1000원에파는

것이다.

다양성을높이기위한또하나의시도

는‘수입품과국산품간최적의비율을

찾는것’이다. 일반적으로제품자체가

차별화요소를갖기어려운일상용품들

은대부분국내에서조달한다. 매장에

제품이떨어지지않게하는것이가장

중요하기때문이다. 하지만다이소가취

급하는제품들중에는일본식아이디어

상품이나아기자기한인테리어소품, 특

이한향을내는초등재미있는상품도

상당수를차지한다. 이런제품들은대부

분해외에서수입한다.

문제는일상용품과재미, 어느한쪽도

포기할수없다는데있다. 특히수입품

의경우소비자들에게쇼핑의재미를주

기위해반드시필요하지만작년같이환

율변동이극심할때는큰손해를볼수

있다는단점이있다. 다이소는오랜고

민끝에‘6 대4’라는결론을내렸다. 국

산품대수입품의비율을6 대4로가져

갈때가장안정적으로제품을공급할

수있다는판단이섰기때문이다.

지금까지1000원이라는가격과가격

을뛰어넘는품질, 그리고소비자의재

미를위해제품의다양성을추구하는다

이소의열정과노력에대해살펴보았다.

하지만이들만이다이소성공의원동력

은아니다. 여기에다이소만의차별화된

매장과직원들, 효율성을극대화하는물

류시스템등이더해져지금의성공을

일구어낼수있었다. 다이소아성산업의

두번째성공비결은하(下)편에서소개

한다.

세계경영연구원조성진연구원[email protected]

템이그절차를대신해주기때문이다.자

동차공유를원하는사람은대리점을찾

는대신인터넷이나휴대전화를통해주

변에있는이용가능한자동차를검색할

수있다.실시간예약이가능하고RFID

카드를통해열쇠없이도자동차문을열

고닫을수있다.자동차를이용한후에는

처음대여한장소에가져다두면모든절

차가끝난다.

이처럼집카는장소,인원등많은자

원이필요했던자동차대여및반납의

절차를이용자의몫으로하고회원들이

이를쉽게이용할수있는각종시스템

을구축하는데총력을기울이고있다.

집카(ZipCar)이용법4단계

집카를이용하기위해서는4단계의절

차를거치게된다.먼저차를이용하고

싶은사람은집카회원으로등록해야한

다(join).회원이되기위해서는3만원

상당의가입비와매년6만원상당의연

회비를내야한다.가족과함께이용하

려면1인당3만원가입비만추가로지

불하면된다.가입과동시에회원들에게

는RFID기능이탑재돼있는집카드

(ZipCard)가지급된다.온라인으로가

입한회원들은1주일이내에카드를받

아볼수있다.

그다음단계는예약(reserve).앞에서

설명한바와같이집카를이용하는사람

들은지점에들를필요없이인터넷검

색을통해가장가까이에있는차를검

색하고예약할수있다.GPS(Global

PositioningSystem)기술을자동차에

탑재해어디서나자동차의위치를확인

할수있다.WHERE라는프로그램을

설치하면휴대전화를통해서도실시간

(주7일,24시간가능)으로주변자동차

현황을알수있다.집카는미니쿠페,

SUV,하이브리드카,픽업트럭,세단등

30여종의다양한자동차를보유하고있

다.사용용도에따른추천서비스도제

공하고있다.예약은시간단위로가능

하며최대1년~최소1분전까지예약이

가능하다.

예약을마치고나면본인이선택한자

애물단지로전락한자가용

많은사람들이최질주과장의처지에공

감할것이다.약속시간은다가오고꽉

막힌도로에서있다보면차가원수처

럼느껴지는순간이종종있다.저녁에

술이라도한잔할라치면걱정이앞선다.

‘주변에주차할곳은있을까?그냥회사

에두고갈까?시외로가니까대리운전

요금도비싸겠지?’고민이끊이지않는

다.이처럼자동차를소유함으로써생기

는불편함을줄이고필요할때만자동차

를이용할수는없을까.집카(ZipCar)에

그해답이있다.

자동차공유서비스,집카(ZipCar)

집카는 자동차 공유 서비스(car-

share-service)를제공하는업체다.

1999년영국에서스콧그리피스(Scott

Griffith)가설립했다.언제어디서든자

동차를공유할수있게함으로써도시민

의삶을편리하게만드는것이집카의

사명이다.이업체는사람들이자동차를

소유하지않고공유함으로써도심의도

로정체를감소시키고환경을보호할수

있다고믿는다.

현재영국은물론미국캐나다를포함

한북아메리카50개도시민들에게큰사

랑을받고있다.25만명의회원과5500

여 대의 자동차를 보유하고 있으며

2008년약1000억원의매출을올렸다

(이하달러당1200원기준).

이같은집카의성공으로북아메리카

지역에는자동차공유붐이일고있다.

자동차를생활의상징으로여겼던미국

인조차유가가오르면서자동차를버리

고공유서비스에가입하고있다.처음

엔자동차공유서비스에부정적이던허

츠(Hertz),엔터프라이즈(Enterprise)

등의유명렌터카업체들도최근집카의

사업모델을모방해자동차공유서비스

를제공하기시작했다.

그렇다면자동차를공유한다는것은

정확히어떤뜻일까.대체어떻게하기

에유명렌터카업체들이앞다퉈따라

하는걸까.

집카의‘자동차공유서비스’는말만

큼이나독특하게운영된다.자동차를빌

려준다는점에서는일반렌터카업체와

비슷해보인다.하지만집카는따로보관

소를두지않고도시곳곳에주차공간을

확보해그곳에차를주차해둔다.일반적

으로자동차를보관하는공터나주차장

이아닌도로변,골목안등지역주민이

면누구나쉽게접근할수있는곳을그

대상으로삼았다.또집카에는차를빌릴

때필수적으로여겨졌던자동차의대여

및 반납 절차가 존재하지 않는다.

RFID(Radio-FrequencyIdentification:

전파를이용해먼거리에서정보를인식

하는기술)카드와인터넷위치추적시스

렌터카를넘어이제는‘집카(Zip Car)’시대자동차공유서비스로새로운세상을여는집카(Zip Car). 그들이궁금하다

중형스포츠유틸리티차량(SUV)을소유하고있는최질주과장. 2006년구매당시만해도보물1호였던애마가최근들어애물단지로전락해버렸다. 휘발유보다더높아진경유값에매년비싸지는보험료로허리가휠지경이다. 주차비도만만치않은데다아침마다전쟁같은교통체증에두손두발다들었다. 결국작년말부터기름값이라도아껴볼요량으로대중교통으로출퇴근하기시작한최질주과장.‘이참에차를팔아버려?’하지만외근할때나급하게가야할곳이생기면집에두고온차생각이간절하다. 대중교통을이용하자니시간도오래걸릴뿐더러갈아타는등불편한점이많다. 1주일에하루이틀꼴로사용하고사나흘은족히주차장에서있는자동차. ‘가끔차가필요할때만이용할수는없을까. 어디가끔차빌려주는사람없나?’라고생각한다.이런고민을하는사람들에게반가운손길을내미는기업이있다. 자동차공유서비스를제공하는집카(Zip Car)다. 집카는어떤기업이며어떻게필요할때만자동차를쓰게해주는걸까. - 편집자주

집카의자동차검색서비스

집카이용의4단계

회원등록 예약 차잠금해제 운전

템이그절차를대신해주기때문이다.자

동차공유를원하는사람은대리점을찾

는대신인터넷이나휴대전화를통해주

변에있는이용가능한자동차를검색할

수있다.실시간예약이가능하고RFID

카드를통해열쇠없이도자동차문을열

고닫을수있다.자동차를이용한후에는

처음대여한장소에가져다두면모든절

차가끝난다.

이처럼집카는장소,인원등많은자

원이필요했던자동차대여및반납의

절차를이용자의몫으로하고회원들이

이를쉽게이용할수있는각종시스템

을구축하는데총력을기울이고있다.

집카(ZipCar)이용법4단계

집카를이용하기위해서는4단계의절

차를거치게된다.먼저차를이용하고

싶은사람은집카회원으로등록해야한

다(join).회원이되기위해서는3만원

상당의가입비와매년6만원상당의연

회비를내야한다.가족과함께이용하

려면1인당3만원가입비만추가로지

불하면된다.가입과동시에회원들에게

는RFID기능이탑재돼있는집카드

(ZipCard)가지급된다.온라인으로가

입한회원들은1주일이내에카드를받

아볼수있다.

그다음단계는예약(reserve).앞에서

설명한바와같이집카를이용하는사람

들은지점에들를필요없이인터넷검

색을통해가장가까이에있는차를검

색하고예약할수있다.GPS(Global

PositioningSystem)기술을자동차에

탑재해어디서나자동차의위치를확인

할수있다.WHERE라는프로그램을

설치하면휴대전화를통해서도실시간

(주7일,24시간가능)으로주변자동차

현황을알수있다.집카는미니쿠페,

SUV,하이브리드카,픽업트럭,세단등

30여종의다양한자동차를보유하고있

다.사용용도에따른추천서비스도제

공하고있다.예약은시간단위로가능

하며최대1년~최소1분전까지예약이

가능하다.

예약을마치고나면본인이선택한자

애물단지로전락한자가용

많은사람들이최질주과장의처지에공

감할것이다.약속시간은다가오고꽉

막힌도로에서있다보면차가원수처

럼느껴지는순간이종종있다.저녁에

술이라도한잔할라치면걱정이앞선다.

‘주변에주차할곳은있을까?그냥회사

에두고갈까?시외로가니까대리운전

요금도비싸겠지?’고민이끊이지않는

다.이처럼자동차를소유함으로써생기

는불편함을줄이고필요할때만자동차

를이용할수는없을까.집카(ZipCar)에

그해답이있다.

자동차공유서비스,집카(ZipCar)

집카는 자동차 공유 서비스(car-

share-service)를제공하는업체다.

1999년영국에서스콧그리피스(Scott

Griffith)가설립했다.언제어디서든자

동차를공유할수있게함으로써도시민

의삶을편리하게만드는것이집카의

사명이다.이업체는사람들이자동차를

소유하지않고공유함으로써도심의도

로정체를감소시키고환경을보호할수

있다고믿는다.

현재영국은물론미국캐나다를포함

한북아메리카50개도시민들에게큰사

랑을받고있다.25만명의회원과5500

여 대의 자동차를 보유하고 있으며

2008년약1000억원의매출을올렸다

(이하달러당1200원기준).

이같은집카의성공으로북아메리카

지역에는자동차공유붐이일고있다.

자동차를생활의상징으로여겼던미국

인조차유가가오르면서자동차를버리

고공유서비스에가입하고있다.처음

엔자동차공유서비스에부정적이던허

츠(Hertz),엔터프라이즈(Enterprise)

등의유명렌터카업체들도최근집카의

사업모델을모방해자동차공유서비스

를제공하기시작했다.

그렇다면자동차를공유한다는것은

정확히어떤뜻일까.대체어떻게하기

에유명렌터카업체들이앞다퉈따라

하는걸까.

집카의‘자동차공유서비스’는말만

큼이나독특하게운영된다.자동차를빌

려준다는점에서는일반렌터카업체와

비슷해보인다.하지만집카는따로보관

소를두지않고도시곳곳에주차공간을

확보해그곳에차를주차해둔다.일반적

으로자동차를보관하는공터나주차장

이아닌도로변,골목안등지역주민이

면누구나쉽게접근할수있는곳을그

대상으로삼았다.또집카에는차를빌릴

때필수적으로여겨졌던자동차의대여

및 반납 절차가 존재하지 않는다.

RFID(Radio-FrequencyIdentification:

전파를이용해먼거리에서정보를인식

하는기술)카드와인터넷위치추적시스

렌터카를넘어이제는‘집카(Zip Car)’시대자동차공유서비스로새로운세상을여는집카(Zip Car). 그들이궁금하다

중형스포츠유틸리티차량(SUV)을소유하고있는최질주과장. 2006년구매당시만해도보물1호였던애마가최근들어애물단지로전락해버렸다. 휘발유보다더높아진경유값에매년비싸지는보험료로허리가휠지경이다. 주차비도만만치않은데다아침마다전쟁같은교통체증에두손두발다들었다. 결국작년말부터기름값이라도아껴볼요량으로대중교통으로출퇴근하기시작한최질주과장.‘이참에차를팔아버려?’하지만외근할때나급하게가야할곳이생기면집에두고온차생각이간절하다. 대중교통을이용하자니시간도오래걸릴뿐더러갈아타는등불편한점이많다. 1주일에하루이틀꼴로사용하고사나흘은족히주차장에서있는자동차. ‘가끔차가필요할때만이용할수는없을까. 어디가끔차빌려주는사람없나?’라고생각한다.이런고민을하는사람들에게반가운손길을내미는기업이있다. 자동차공유서비스를제공하는집카(Zip Car)다. 집카는어떤기업이며어떻게필요할때만자동차를쓰게해주는걸까. - 편집자주

집카의자동차검색서비스

집카이용의4단계

회원등록 예약 차잠금해제 운전

동차가주차된곳으로가이용을시작하

면된다. 가입시발급받은집카드를쓴

다. 이카드는회원개인과자동차예약

정보등을담고있어자동차앞유리의

카드리더기에가져다대면자동차문이

열린다(Unlock). 문을열고들어가면이

제운전을할차례. 차키없이어떻게운

전하느냐고묻는사람이있을것이다. 키

는자동차열쇠꽂는곳에고정돼있으므

로걱정할필요없다. 자동차키가꽂혀

있는상황에서는집카드없이자동차문

을열수없도록설계돼있어도난의위

험도없다. 이외에집카이용에필요한

사항은보조석서랍안에들어있는사용

매뉴얼을참고하면된다.

예약한시간만큼이용하고(Drive) 처

음차를가져온자리에돌려놓으면끝이

다. 만약예상시간보다더사용하고싶

으면어떻게해야할까. 그럴경우전화

나인터넷, 휴대전화등을통해사용시

간연장이가능하고만약사전변경없

이반납이늦을경우시간당5만원의벌

금이부과된다.

그렇다면집카의이용금액은얼마일

까. 지역에따라조금씩다르긴하지만

대체로시간당1만~1만5000원수준이

며1일사용요금은7만원정도된다(차

종에따라다를수있음). 이용요금에는

자동차보험과기름값이포함돼있으며

최대290km의거리까지는추가요금

없이무료로이용할수있다.

이는다른렌터카와비교했을때획기

적인조건이다. 일반렌터카는이용할

때마다일정금액을지불하고자동차보

험을들어야했다. 하지만집카는이용

객모두에게최대3억원까지보장하는

자동차보험을추가비용없이제공한다.

또차량을이용하는내내사용하는기름

값은모두집카가부담한다. 차량의고

유번호가적혀있는집카전용신용카

드가차마다구비돼있어주유후이카

드로결제하면된다. 렌터카를이용할

때에는별도로이동거리제한을두고

있는데, 집카는1시간~1일까지는최대

290km 거리의이동이무료다. 단, 이동

거리가290km를초과할경우1.6km당

5000원정도를추가로지불해야한다.

비즈니스와대학캠퍼스로서비스확대

개인자동차공유서비스로사업을시작

한집카는2004년비즈니스프로그램과

대학캠퍼스프로그램을론칭했다. 이는

회사업무용차량과캠퍼스내에서자동

차를공유하도록돕는프로그램이다. 비

즈니스와캠퍼스로의사업확장은‘필요

할때만자동차를이용하면좋겠다’는소

비자의니즈와집카의사업모델이교묘

히맞아떨어짐으로써성공한케이스다.

현재구글, 닌텐도등크고작은8500

여개의기업이집카의비즈니스프로그

램을이용하고있다. 회사명의로자동차

를소유할때보다비용일적게들뿐만

아니라택시비보다적은돈으로원하는

곳을몇번이고이동할수있으니기업엔

좋은소식이아닐수없다. 캠퍼스프로

그램은120여개대학이이용하고있다.

넓은캠퍼스안을이동할경우나캠퍼스

밖으로외출하는등의용도로교직원과

학생들에게큰사랑을받고있다.

현재집카는자동차가필요한모든곳

으로이같은사업확장을지속하고있

다. 그결과새로운수익원을확보하면

서자동차로인한환경오염, 유지비등

비용발생을줄이고더나은교통수단을

제공하는등개인생활은물론사회에

공헌하는바가크다. 실제로집카서비

스를이용자들은많은돈과에너지를절

약한것으로조사됐다(하단박스참조).

집카의자동차공유는획기적인비즈

니스모델이다. 이와함께자동차지옥,

지구온난화, 대체에너지부족등우리가

당면한많은문제에새로운대안을제시

하고있다.

세계경영연구원이하연연구원[email protected]

집카의비즈니스프로그램

자동차공유서비스가개인·사회·환경에미치는영향

1.15~20명이한대의자동차를공유해

약9만대교통량을감소시키는효과

(집카서비스지역인북아메리카20개

도시기준)

2.자동차공유로회원당연간평균

829리터의기름절약(자가용운전시와

대비자동차사용거리회원당

연8900km 감소)

3.회원 1인당연평균90만원의절약

효과(자동차유지비, 보험료등절약)

이많은DVD중에서무슨영화를골

라보지?’

이런귀찮은고민을없애준업체가있

다.미국온라인DVD시장의95%를장

악하며오프라인비디오업계까지정복

한넷플릭스(Netflix)가그주인공.‘무릎

팍도사’처럼클릭만하면내입맛에딱

들어맞는DVD만짚어준다.대여가격도

믿을수없을만큼저렴하다.한달에고

객이원하는만큼DVD를빌리는데고작

8.99달러(약1만원)다.이용방법도간단

하다.인터넷신청후하루면집앞까지

DVD가배송된다.반납은동봉된봉투에

넣어우체통에넣기만하면된다.내가

한번에보유할수있는DVD개수만지

키면별도의연체료도없다.획기적인서

비스를바탕으로넷플릭스는1997년창

업이후2년만에70만명의가입회원을

확보하며시장에돌풍을일으켰다.2009

년2월에는가입회원1000만명을돌파

했다.

어떻게넷플릭스는10만개가넘는

DVD중에서고객이원하는스타일의영

화만꼭집어추천할수있었을까?바로

넷플릭스가자체개발한영화추천시스

템‘시네매치(Cine-match)’가있었기

때문이다.시네매치는가입회원의DVD

클릭패턴,대여목록및DVD반납후평

가점수를기반으로취향을분석한다.

그결과를바탕으로자동으로고객을

위한DVD를추천한다.넷플릭스의시네

매치는80%이상의정확도를자랑한다.

즉,10명중8명의가입회원은시네매치

가추천한영화를대여한다는것이다.보

통온라인자동추천시스템의정확도가

50%를밑도는것에비해월등히높은수

치다.시네매치는가입회원이흥미를가

질만한DVD중에서도특히수요가높지

않은DVD를먼저고객에게추천함으로

써자체적인재고조절도돕는다.

넷플릭스는여기에만족하지않고시

네매치의정확성을90%이상으로올리

겠다는야심찬목표하에‘넷플릭스대회

(NetflixPrize)’를열고있다.기존의넷

플릭스정보검색알고리즘을개방해“참

가자들이시네매치의정확성을지금보

다10%이상향상시키면상금100만달

러를주겠다”고선언했다.지난1월정확

도를9.63%끌어올린미국의한팀이 1

등을달렸다.

만약너무많은사람이동일한DVD

를신청하면어떻게할까?넷플릭스의

같은정액제프로그램에가입한A씨와

B씨가있다.A씨는한달에5~6편의

DVD를빌려본다.반면B씨는가입후

DVD를거의빌리지않고있다.만약A

씨와B씨가같은DVD를주문했다면넷

플릭스는B씨에게먼저배송한다.넷플

릭스입장에서는같은가격을내고덜

빌리는B씨가수익성이높은고객이다.

게다가‘영화를좋아하는A씨는꼭그

DVD가아니라다른추천된DVD를봐

도큰불만이없다’는판단도있다.축적

된데이터에의한치밀한분석이있기

때문에가능한결정이다.

넷플릭스는창업이후매년84%의성

장률을기록해왔다.지난해에는미국을

강타한금융위기에도불구하고13억달

러의순이익을거뒀다.한치앞을내다보

기어려운요즘,철저한분석경영의힘을

다시한번보여주는대목이다.

[IGM경영노트]

족집게처럼고객마음짚어낸DVD 대여업체넷플릭스의‘분석경영’

업무에지쳐있다퇴근길기분전환삼아DVD를빌려보러대여점에들어선김피곤부장. 그런데막상수많은DVD 중에서무엇을보아야할지고르려니그것도일로느껴진다. 한참을서있다가아르바이트학생이추천해준영화를빌려돌아왔다. 그런데막상보니기대와달리영김피곤부장의취향이아니다.30분도채보지못하고정지버튼을눌러버렸다. 이런고객마음을알아주는회사가있다. 게다가이용도편리하다. 넷플릭스(Netflix)의사례를보자. - 편집자주

에로·액션·취향딱맞춰영화추천

한국에서생긴이익은한국에투자한다

올림푸스한국은광학90년역사를지닌

일본계글로벌기업올림푸스의한국법

인이다.하지만‘올림푸스의기술력을

기반으로한국내에서사업을성공적으

로전개한다’는것만을목표로하지않

았다.처음부터‘한국의힘과가치를더

욱크게빛낼수있는,보다큰한국기업

으로성장한다’는것을올림푸스한국이

나아가고자하는미래상으로설정해놓

았다.

2000년올림푸스가한국에최초로진

출했을당시필자는본사에서전권을위

임받아지사가아닌현지법인을설립했

다.그럼으로써인사재무등경영독립

권을확립할수있었다.또한‘한국에서

거둔이익은한국에재투자한다’는약

속을받아냈다.이를통해올림푸스한국

은주주배당부담을최소화함으로써대

부분의이익을올림푸스한국에대부분

재투자할수있게됐다.

이는모두그동안본사와두터운신뢰

를쌓아왔기에가능했다.“방대표가하

는일이라면잘될것”이라는본사최고

경영자(CEO)의전폭적인신뢰를바탕

으로전세계에서유일하게현지자산

투자를이끌어낼수있었다.필자가한

국법인대표를넘어글로벌마케팅사업

총괄본부장,아시아중동총괄사장으로

선임될수있었던것도‘신뢰’에기반을

뒀기때문이다.

카메라,의료장비넘어광학기업으로

2000년설

립된 올림

푸스한국은

디지털카메

라 시장의

폭발적인

성장을 이

끄는 주역

이었다.설립초기에국내디지털카메

라시장규모는10만대수준에불과했

다.하지만3년만에100만대규모로커

졌다.올림푸스가한국에진출하던시절

필자는‘10만대의시장수요로는기업

의발전가능성이없다’고판단,경쟁사

와작은파이를가지고치열하게싸우기

보다는오히려시장의파이를키워놓는

전략을택하기로했다.

이전략의일환으로디지털카메라업

계최초로‘마이스토리’시리즈의TV

CF를제작했다.이CF는디지털카메라

의기능이나디자인등제품적인인프라

에집중하지않았다.대신‘추억’이라는

메시지를통해디지털세대에게감성적

으로접근하는것을목표로삼았다.이

같은감성마케팅전략은카메라를단순

히이미지를찍는기기가아니라디지털

커뮤니케이션도구로포지셔닝하게하

는효과를가져왔다.그뿐만아니라젊

은이들을중심으로‘디지털카메라문

화’를조성하는역할을담당했다.

디지털카메라시장이100만대규모

로급성장하자올림푸스한국은다음단

계로나아갔다.2005년국내에서의료

사업부문론칭이후불과4년만에국내

에서의올림푸스내시경시장은중대형

종합병원의점유율90%에이를정도로

막강해졌다.그리고현지법인으로는드

물게(주)비첸(옛주식회사ODNK)이라

는자회사를설립해국내영상기술의

연구·개발에투자하고있는것이그대

표적인예다.

올림푸스한국의성공포인트2가지

▶한국만이보여줄수있는강점에포

커스를맞춰라

올림푸스한국은일본본사의90년광학

기술력을기반으로부가가치높은다양

한사업영역을발굴하고전개하고있

다.필자는한국에광학기술기업을설

립하겠다는포부를세우면서장인철학

과정신으로무장돼있는일본의100년

가까운기술을단숨에따라잡기는쉽지

않다고판단했다.오히려한국이더큰

강점을발휘할수있는분야에서보다

큰부가가치를창출할수있는사업을

발굴,성공적으로추진하는것이더중

요하다고생각했다.

이에따라세계적으로도크게인정받

고있는한국의정보기술(IT)에주목했

다.이를올림푸스본사의광학기술과

연계함으로써새로운비즈니스모델을

만들어전파하는것이한국현지법인이

가질수있는보다미래지향적인경쟁

력이라고판단했다.

이런목적에설립된자회사(주)비첸

은올림푸스의광학기술과한국의IT

및바이오기술을접목한고부가가치상

품을개발했다.또한이를해외로수출

하는새로운비즈니스모델을개발하고

있다.2002년설립이후세계최소형저

장매체XD픽처카드사업을통해수출

1억8000만달러를기록,‘은탑산업훈

장’을받았다.디지털전문인화지개발

및줄기세포관련바이오사업진출등

국내외시장대상의사업기반을탄탄하

게다졌다.이제설립6년이된비첸이

운영하는디지털인화사이트‘미오디

오’,디지털이미지솔루션‘리얼픽스’

등은본격적인해외진출을눈앞에두고

있다.

▶불황기에공격적인현지화전략을펼

쳐라

올림푸스한국은설립초부터독립경영

을통해철저한현지투자및마케팅전

략을펼쳐왔다.이와함께배당부담을

최소화함으로써대부분의이익을올림

푸스한국에재투자할수있었다.지난

2008년10월부터는불황기임에도불구

하고공격적마케팅전략의일환으로일

본본사에서도집행하지않았던대대적

인기업광고를선보여현지화된글로벌

기업의이미지를널리알리고있다.또

한내시경사업을기반으로하는건강한

대한민국만들기프로젝트인조기암검

진캠페인‘체크앤스마일(Check&

Smile)’을통해한국내에서의사회적

책임활동을적극적으로수행하고있다.

올림푸스한국은현재강남구삼성동

에12층과6층규모의2개동사옥을건

축중이다.현지의시장상황에따라빠

른철수를생각해야하는글로벌기업의

현지법인으로서는매우드문일이다.

특히연말완공예정인신사옥은직원

들에게‘일하기좋은환경’을만들어주

는데중점을두고있다.사옥에는문화

공연장(각300석,80석),갤러리등각종

편의시설이들어선다.지금당장불황이

라고해서직원복지나근무환경등중

요한부분을간과하고넘어가지는않겠

다는뜻이다.신사옥은세계를향한한국

발비즈니스의중심기지가될것이다.

한국을넘어세계로도약하는2009년

2009년은올림푸스창립90년이자올

림푸스한국설립9주년이되는해다.올

림푸스한국은그동안다져온한국내에

서의입지를기반으로올해를본격적인

글로벌사업에진출하는기점으로삼으

려고하고있다.한국화된시스템으로

경영및마케팅활동을벌여성공시킴으

로써이를‘새로운비즈니스모델’로세

계에알리겠다는큰포부를실현시킬것

이다.

눈에 띄는 회사들Ⅰ세계기업탐방 - 올림푸스한국GSR

모두가어렵다고하는경제불황기에오히려탁월한내공을발휘하는기업이있다.디지털카메라와내시경장비로유명한올림푸스한국이그주인공.세계적인광학전문글로벌기업올림푸스의한국법인으로자회사(주)비첸(옛주식회사ODNK)을설립해2000년설립이후매년매출및영업이익성장세를이어오고있다.더욱이불황이본격화된2008년에는오히려최대영업이익을달성하는등놀라운저력을보여줬다.이놀라운성장뒤에는2000년설립당시‘한국에서벌어들인이익은한국에재투자한다’는원칙을일본본사에설득한올림푸스한국방일석대표의탁월한경영전략이있었다.‘한국기업으로서세계적인기업이되겠다’는목표를이뤄가고있는방일석대표로부터토종비즈니스전략의성공비결을들어본다. -편집자주

방일석올림푸스한국(주)대표

•대한민국글로벌경영인대상수상(2007)•올림푸스이미징(OIMC)마케팅본부장(2004) /•올림푸스HongKong&China(OHC)부회장(2004) /올림푸스이미징아시아중동총괄사장(2004) /올림푸스그룹President’s Awards최우수법인CEO상수상(2002)

올림푸스는어떤기업인가?

1920년최초의올림푸스현미경개발

1936년최초의올림푸스카메라개발

1973년세계최소,최경량35mmSLR카메라

개발

1985년비디오내시경시스템개발

2003년세계최초100%디지털SLR카메라

개발

2006년세계최초풀타임라이브뷰DSLR개발

2007년세계최초10m방수카메라개발

2007년세계최고속AF속도의DSLR개발

2009년세계최초26배울트라줌카메라개발

중대형종합병원내시경시장90%점유…한국에서번돈한국에투자

올림푸스한국“한국성공사례세계화하겠다”

한국에서생긴이익은한국에투자한다

올림푸스한국은광학90년역사를지닌

일본계글로벌기업올림푸스의한국법

인이다.하지만‘올림푸스의기술력을

기반으로한국내에서사업을성공적으

로전개한다’는것만을목표로하지않

았다.처음부터‘한국의힘과가치를더

욱크게빛낼수있는,보다큰한국기업

으로성장한다’는것을올림푸스한국이

나아가고자하는미래상으로설정해놓

았다.

2000년올림푸스가한국에최초로진

출했을당시필자는본사에서전권을위

임받아지사가아닌현지법인을설립했

다.그럼으로써인사재무등경영독립

권을확립할수있었다.또한‘한국에서

거둔이익은한국에재투자한다’는약

속을받아냈다.이를통해올림푸스한국

은주주배당부담을최소화함으로써대

부분의이익을올림푸스한국에대부분

재투자할수있게됐다.

이는모두그동안본사와두터운신뢰

를쌓아왔기에가능했다.“방대표가하

는일이라면잘될것”이라는본사최고

경영자(CEO)의전폭적인신뢰를바탕

으로전세계에서유일하게현지자산

투자를이끌어낼수있었다.필자가한

국법인대표를넘어글로벌마케팅사업

총괄본부장,아시아중동총괄사장으로

선임될수있었던것도‘신뢰’에기반을

뒀기때문이다.

카메라,의료장비넘어광학기업으로

2000년설

립된 올림

푸스한국은

디지털카메

라 시장의

폭발적인

성장을 이

끄는 주역

이었다.설립초기에국내디지털카메

라시장규모는10만대수준에불과했

다.하지만3년만에100만대규모로커

졌다.올림푸스가한국에진출하던시절

필자는‘10만대의시장수요로는기업

의발전가능성이없다’고판단,경쟁사

와작은파이를가지고치열하게싸우기

보다는오히려시장의파이를키워놓는

전략을택하기로했다.

이전략의일환으로디지털카메라업

계최초로‘마이스토리’시리즈의TV

CF를제작했다.이CF는디지털카메라

의기능이나디자인등제품적인인프라

에집중하지않았다.대신‘추억’이라는

메시지를통해디지털세대에게감성적

으로접근하는것을목표로삼았다.이

같은감성마케팅전략은카메라를단순

히이미지를찍는기기가아니라디지털

커뮤니케이션도구로포지셔닝하게하

는효과를가져왔다.그뿐만아니라젊

은이들을중심으로‘디지털카메라문

화’를조성하는역할을담당했다.

디지털카메라시장이100만대규모

로급성장하자올림푸스한국은다음단

계로나아갔다.2005년국내에서의료

사업부문론칭이후불과4년만에국내

에서의올림푸스내시경시장은중대형

종합병원의점유율90%에이를정도로

막강해졌다.그리고현지법인으로는드

물게(주)비첸(옛주식회사ODNK)이라

는자회사를설립해국내영상기술의

연구·개발에투자하고있는것이그대

표적인예다.

올림푸스한국의성공포인트2가지

▶한국만이보여줄수있는강점에포

커스를맞춰라

올림푸스한국은일본본사의90년광학

기술력을기반으로부가가치높은다양

한사업영역을발굴하고전개하고있

다.필자는한국에광학기술기업을설

립하겠다는포부를세우면서장인철학

과정신으로무장돼있는일본의100년

가까운기술을단숨에따라잡기는쉽지

않다고판단했다.오히려한국이더큰

강점을발휘할수있는분야에서보다

큰부가가치를창출할수있는사업을

발굴,성공적으로추진하는것이더중

요하다고생각했다.

이에따라세계적으로도크게인정받

고있는한국의정보기술(IT)에주목했

다.이를올림푸스본사의광학기술과

연계함으로써새로운비즈니스모델을

만들어전파하는것이한국현지법인이

가질수있는보다미래지향적인경쟁

력이라고판단했다.

이런목적에설립된자회사(주)비첸

은올림푸스의광학기술과한국의IT

및바이오기술을접목한고부가가치상

품을개발했다.또한이를해외로수출

하는새로운비즈니스모델을개발하고

있다.2002년설립이후세계최소형저

장매체XD픽처카드사업을통해수출

1억8000만달러를기록,‘은탑산업훈

장’을받았다.디지털전문인화지개발

및줄기세포관련바이오사업진출등

국내외시장대상의사업기반을탄탄하

게다졌다.이제설립6년이된비첸이

운영하는디지털인화사이트‘미오디

오’,디지털이미지솔루션‘리얼픽스’

등은본격적인해외진출을눈앞에두고

있다.

▶불황기에공격적인현지화전략을펼

쳐라

올림푸스한국은설립초부터독립경영

을통해철저한현지투자및마케팅전

략을펼쳐왔다.이와함께배당부담을

최소화함으로써대부분의이익을올림

푸스한국에재투자할수있었다.지난

2008년10월부터는불황기임에도불구

하고공격적마케팅전략의일환으로일

본본사에서도집행하지않았던대대적

인기업광고를선보여현지화된글로벌

기업의이미지를널리알리고있다.또

한내시경사업을기반으로하는건강한

대한민국만들기프로젝트인조기암검

진캠페인‘체크앤스마일(Check&

Smile)’을통해한국내에서의사회적

책임활동을적극적으로수행하고있다.

올림푸스한국은현재강남구삼성동

에12층과6층규모의2개동사옥을건

축중이다.현지의시장상황에따라빠

른철수를생각해야하는글로벌기업의

현지법인으로서는매우드문일이다.

특히연말완공예정인신사옥은직원

들에게‘일하기좋은환경’을만들어주

는데중점을두고있다.사옥에는문화

공연장(각300석,80석),갤러리등각종

편의시설이들어선다.지금당장불황이

라고해서직원복지나근무환경등중

요한부분을간과하고넘어가지는않겠

다는뜻이다.신사옥은세계를향한한국

발비즈니스의중심기지가될것이다.

한국을넘어세계로도약하는2009년

2009년은올림푸스창립90년이자올

림푸스한국설립9주년이되는해다.올

림푸스한국은그동안다져온한국내에

서의입지를기반으로올해를본격적인

글로벌사업에진출하는기점으로삼으

려고하고있다.한국화된시스템으로

경영및마케팅활동을벌여성공시킴으

로써이를‘새로운비즈니스모델’로세

계에알리겠다는큰포부를실현시킬것

이다.

눈에 띄는 회사들Ⅰ세계기업탐방 - 올림푸스한국GSR

모두가어렵다고하는경제불황기에오히려탁월한내공을발휘하는기업이있다.디지털카메라와내시경장비로유명한올림푸스한국이그주인공.세계적인광학전문글로벌기업올림푸스의한국법인으로자회사(주)비첸(옛주식회사ODNK)을설립해2000년설립이후매년매출및영업이익성장세를이어오고있다.더욱이불황이본격화된2008년에는오히려최대영업이익을달성하는등놀라운저력을보여줬다.이놀라운성장뒤에는2000년설립당시‘한국에서벌어들인이익은한국에재투자한다’는원칙을일본본사에설득한올림푸스한국방일석대표의탁월한경영전략이있었다.‘한국기업으로서세계적인기업이되겠다’는목표를이뤄가고있는방일석대표로부터토종비즈니스전략의성공비결을들어본다. -편집자주

방일석올림푸스한국(주)대표

•대한민국글로벌경영인대상수상(2007)•올림푸스이미징(OIMC)마케팅본부장(2004) /•올림푸스HongKong&China(OHC)부회장(2004) /올림푸스이미징아시아중동총괄사장(2004) /올림푸스그룹President’s Awards최우수법인CEO상수상(2002)

올림푸스는어떤기업인가?

1920년최초의올림푸스현미경개발

1936년최초의올림푸스카메라개발

1973년세계최소,최경량35mmSLR카메라

개발

1985년비디오내시경시스템개발

2003년세계최초100%디지털SLR카메라

개발

2006년세계최초풀타임라이브뷰DSLR개발

2007년세계최초10m방수카메라개발

2007년세계최고속AF속도의DSLR개발

2009년세계최초26배울트라줌카메라개발

중대형종합병원내시경시장90%점유…한국에서번돈한국에투자

올림푸스한국“한국성공사례세계화하겠다”

시장에서가장큰위력을발휘하는

것은무엇일까. 그것은금력이다.

그렇다면협상테이블에서가장위력을

발휘하는힘은무엇일까. 그것은‘합리

적논거’다. 시장을지배하는통화가

‘돈’이라면협상을지배하는통화는‘합

리적논거’다.

협상의지렛대가되는‘합리적논거’

논거란어떤것인가? 예를들어가격을

협상하는데나는자꾸더깎고싶다. 그

런데상대방이자신들이제시한가격이

시중의다른어느제품들보다적어도

10%는싸다면서가격비교표를제시할

때“그래도나는무조건더깎아야한다”

고주장할수는없다. 그러면보나마나

상대방은협상을중단하고자리를떠날

가능성이높다. 상대방이그런주장을

함에도불구하고값을더깎아야한다고

느낄때는“비록당신제품이시중의경

쟁품에비해10% 정도싸긴하지만, 당

신제품의이런점들때문에사실경쟁

품과직접비교하는것이타당하지않

다. 이제품은이런저런점때문에경쟁

품보다10%가아니라20% 정도가격이

낮아야타당하다”는등의상대방이납

득할수있는합리적논거를제시해야

한다. 당신이새로운논거를제시했을

때상대방이새로운논거로다시반박하

지못한다면아마도당신의의견대로양

보할수밖에없을것이다. 이것이바로

논거의힘이다. 그렇다면합리적논거에

는어떤것이있을까.

합리적논거1. 객관적데이터

협상에서가장유용한합리적논거는두

말할필요도없이객관적인데이터다. 예

를들면다음과같다.

당신이제시한가격이시중에서가장

싸다는것을보여주는점을알릴수있

는‘제품별가격비교표’데이터가있다

면당신주장의설득력을대폭높일수

있을것이다. 원자재가격이꾸준히상승

해왔다는데이터는평소보다높은가격

을요구하는데강력한도움을줄것이

다. 다른회사가당신에게제시하고있는

근무조건과연봉수준에관한데이터는

연봉협상에강력한힘을발휘할것이다.

합리적논거2.권위또는전문성

사람은전문성에약하다. 전문성에입각

한권위, 권력에입각한권위를논거로

제시할수있다면강력한힘을발휘할

수있다. 예를들면다음과같다.

합리적논거3.관습과전통, 내규

사람은전통과관습을바꾸는것이매우

어렵다는것을잘안다. 따라서필요하

면전통과관습을주장의논거로활용하

는것도좋은방법이다. 예를들면다음

과같다.

이와같이합리적논거는협상에서강

력한힘을발휘한다. 확실한논거를많

이갖고있다면당신도노력하기에따라

얼마든지 터프한 협상가가 될 수 있

다.<협상의10계명>중에서

협상 카리스마 시리즈

CEO들만알고있는10가지협상법칙-제6계명-

합리적논거를협상의지렛대로활용하라

똑같이주장해도말하는사람에따라설득력에서는천차만별이다. 과연어디서이런차이가나오는것일까. 앞서제시한협상의5계명을꾸준히익혀드디어협상의‘중수’에입문한당신. 이제대한민국최고경영자(CEO)들의협상스승전성철이사장이협상의‘고수’로점프할수있도록주장의설득력을높여주는‘협상의지렛대’를제시한다. - 편집자주

“계약종료후3년간동종업종취업금지조항은한국법원이개인의취업자유에대한과도한제한으로무효화될가능성이있다는것이우리변호사의의견입니다. 한마디로3년은너무깁니다.”“노벨상을받은A 학자에따르면폐수방출량이환경에미치는영향은다음과같습니다. 우리는그기준은충분히만족시키고있습니다.”

“우리회사는지난 10년동안한번도리스기간을 5년이상으로한적이없습니다. 따라서고객님과도리스기간을5년이상으로하는것은어렵습니다.”“우리회사는‘5년이상사고없이거래한고객이아닌이상외상거래를할수없다’는내규를가지고있습니다.”

말러스(Malus)보너스(bonus)에‘나쁜’을뜻하는접두

어‘말(mal-)’을붙여반대개념의용어

로태어났다.‘경영진에대한징계나임

금삭감’등을뜻한다.회계사들이이미

1960년대부터써오던단어였지만금융

위기로인해투자은행들이구조조정에

휩싸이며지난해특히주목을받았다.

뉴욕타임스(NYT)가지난해경제분야

용어로꼽기도했다.

말러스따라잡기:말러스바람은우리나

라에도불어닥쳤다.은행들과공공기관

이올해경영진의임금을동결하거나삭

감한다고발표했다.정부는이르면올해

부터수익률이나고객만족도가크게낮

은공공기관의기관장이나임직원에게

성과급을주지않도록보수체계를개편

할방침이다.

에코플레이션(ecoflation)‘환경(ecology)’과‘인플레이션(infla-

tion)’의합성어로서‘환경적요인에의해

발생한인플레이션’을뜻한다.환경기준

이강화돼기업의제조원가가오르면서

소비자물가까지급등하는현상이다.

에코플레이션따라잡기:최근세계자원

연구소(WRI)와컨설팅업체AT커니

(ATKearney)는“향후10년간‘에코플

레이션’이소비재가격의상승세를이

끄는요인이될것”이라고경고했다.각

제조업체들이당장환경친화적인생산

기법을도입하지않는다면영업이익이

2013년까지13~31%, 2018년까지는

19~47%감소할수있다고.

VIB(Very ImportantBaby)‘우대해야할매우중요한아기고객’이

라는뜻이다.우대고객인VIP(Very

ImportantPerson)에서파생된용어

다.아이에게는돈을아끼지않는부모

들덕분에고가의유아용품이불황기에

도잘팔리면서VIB가더욱주목받고

있다.

VIB따라잡기:업체들은VIB를겨냥한

맞춤형상품들을내놓고있다.연령대별

로보다세분화된기능성칫솔,보디용

품부터시작해고가의류,고급유모차

등의상품들이다.심지어미국할리우드

스타들이사용한다는제품들이인터넷

해외구매대행사이트를통해불티나게

팔리고있다.안젤리나졸리와브래드

피트부부가애용해눈길을끈스웨덴

유아용품브랜드인‘베이비뵨’의아기

띠와할리베리와브룩실즈가2세에게

입혀유명해진‘리틀마크제이콥스’의

류등이대표적이다.

그루밍(Grooming)족패션과미용등외모가꾸기에열심인

남성들을뜻하는용어.마부(groom)가

말을예쁘게빗질하고목욕시켜준데서

유래했다.최근그루밍족들이새로운소

비아이콘으로떠오르며업체들도이들

을위한전용상품을내놓으며남심(男

心)잡기에나서고있다고.

그루밍족따라잡기:2000년후반부터그

루밍족열풍이서서히불기시작하면서

남성들도기초화장품은물론입술과피

부를돋보이게하는각종색조화장품과

메이크업아이템들을필수품처럼사용

하게됐다.요즘은피부결점을가려주면

서피부개선효과까지있는비비크림을

바르는남자들도늘어나고있다고.이와

함께의류와잡화,피부마사지와성형에

이르기까지다양한분야에서의남성관

련산업들이호황을누리고있다.삼성경

제연구원이지난해발표한자료에따르

면2002년이후남성잡화와패션시장

은매년약7%씩성장했다.루이까또즈

의남성용가방은2007년에전년대비

84%나더많이팔렸다고한다.

[email protected]

1분 시사용어GSR

신조어와시사용어로알아보는최신트렌드.최근의경제불황으로부각된‘말러스’,불황을타지않아소비의새로운강자로떠오른‘VIB’에서부터‘그루밍족’까지….용어를보면경제의흐름도보인다. -편집자주

보너스는커녕말러스?

마케팅 `대박` 의 비결

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