Управление  ожиданиями    Теория  и  практика  

 Юрий  Прядко,  2014  

Зачем  меня  слушать?  

•  6  лет  •  300  человек  •  200+  завершенных  проектов  

 

Зачем  меня  слушать?  

•  6  лет  •  300  человек  •  200+  завершенных  проектов  

•  $2000000+  в  трубу.  

Теория  

Две  ключевые  области  

•  Управление  ожиданиями  

•  Управление  рисками  

Ожидания  

•  Явные  – Обсудили,  договорились,  задокументировали  

•  Неявные  – Предположили  на  основании  предыдущего  опыта  

Предположения  –>  ожидания  

Предположения  

l  Культурные  l  Интеллектуальные  l  Индивидуальные  

Культурные  

l  Запад  –  восток  l  Север  -­‐  юг  l  Мужчины  –  женщины    l  Украина  –  США  l  Программисты  –  тестировщики  

Интеллектуальные  

•  Проекция  (мой  собеседник  думает  так  же,  как  и  я)  

•  Противопоставление  (мой  собеседник  никогда  не  подумает  Х)  

•  Обобщение  (все  заказчики  делают  Z)  

Индивидуальные  

Травматический  опыт:  l  Все  собаки  злые  l  Все  стоматологи  причиняют  боль  l  “Все  мужики  –  козлы”  

Индивидуальные  

Травматический  опыт:  l  Все  собаки  злые  l  Все  стоматологи  причиняют  боль  l  “Все  мужики  –  козлы”  

Заметьте  слово  “все”,  и  остерегайтесь  обобщений  –  они  редко  бывают  полностью  правильными.  

Практика  

Что  такое  успех  проекта?  

•  On  fme?  •  On  spec?  •  On  budget?  

Что  такое  успех  проекта?  

•  On  fme?  •  On  spec?  •  On  budget?  

•  Customer  safsfacfon!  

Customer  safsfacfon    =  

удовлетворенные  ожидания    

Как  же  их  удовлетворить  

l  Знать  l  Устанавливать  l  Поддерживать  актуальными  l  Управлять    

Знать  

В  начале  проекта  задайте  два  простых  вопроса:  

 l  Чего  мы  хотим  достичь?    l  Как  мы  узнаем,  что  уже  этого  достигли?      Распечатайте  ответы  и  повесьте  перед  собой.    

Устанавливать  

l  Ответьте  на  те  же  вопросы  себе  и  вашим  коллегам,  заказчикам,  подрядчикам  

l  Разрешите  противоречия  l  Зафиксируйте  результаты  письменно  

Поддерживать  актуальными  

l  После  каждой  итерации  остановитесь,  и  посмотрите,  что  изменилось.    

l  Retrospecfve    &  planning  l  Изменения,  влияющие  на  цели  и  средства  достижения  –  проанализировать  и  провести  через  полный  цикл  с  начала.  

l  Задокументировать!  

Управлять  

l  Опишите  правила  игры  l  Поступайте  согласно  этим  правилам  l  Требуйте  от  других  того  же  l  Меняйте  правила,  если  это  необходимо    

Конкретные  советы  

Основные  правила  

l  Ключевые  ожидания  –  в  контракт!  l  Все  ожидания  –  в  письменном  виде  (email)  l  Обо  всех  изменениях  сообщать  в  течение  1  (одного)  бизнес  дня  

Что  писать  в  контракт?  

l  Зависимости  от  третьих  сторон  l  Надежность  оценок  l  Контроль  изменений  l  Ресурсинг,  рекрутинг,  стаффинг  

Зависимости  от  третьих  сторон  

l  Необходимые  нам  артефакты  будут  предоставлены  вовремя  (указать  что  такое  вовремя!)  

l  Представители  заказчика/третьей  стороны  будут  доступны  для  уточнения  вопросов  (указать  SLA  по  ответам!)  

l  Решения  третьих  сторон  будут  удовлетворять  проектным  нуждам  (да,  это  нужно  писать!)  

Надежность  оценок  

l  Укажите  конкретный  процент  (80%,  90%)  надежности  ваших  оценок,  на  основании  экспертного  решения  и  исторических  данных  

l  Надежность  оценок  по  решениям  третьих  сторон  должна  быть  ниже  вашей  собственной.  

l  Ниже  определенного  уровня  надежности  fixed  price  делать  нельзя.  

Контроль  изменений  

l  Оценки  базируются  на  документах,  доступных  в  момент  совершения  оценки  

l  Все  новые  требования  будут  проводиться  через  процесс  внесения  изменений  (неплохо  здесь  описать  процесс)  

 

Ресурсинг  

l  План  по  ресурсам  проекта  –  функция  от  времени  

l  Устанавливайте  “срок  годности”  для  ваших  оценок  по  людям  –  рынок  меняется!  

 

Что  дальше?  

•  Model  thinking  –  Coursera    •  Cri0cal  Thinking:  Tools  for  Taking  Charge  of  Your  Learning  and  Your  Life,  by  Richard  Paul  and  Linda  Elder.