بطاقة الاداء-المتوازن-بين-النظرية-والتطبيق

1 of 53

المتوازن الداء بطاقةوالتطبيق النظرية بين

الســعودية التصــالت شركة تجربة عبدالسل موبأ بنوبأ عبداوبأ أبوملحه

[email protected]

قطاعوبأ التخطيطوبأ التستراتيجيمديروبأ المفهو موبأ وتحليلوبأ الداءشركةوبأ التصالتوبأ السعودية

2 of 53

الهندسة الصناعية والعلقة ببطاقة الاداء المتوازن

بطاقة الاداء المتوازنمقدمة

لماذا بطاقة الاداء المتوازنماهي بطاقة الاداء المتوازن

نماذجأبعااد بطاقة الاداء

الجيل الول

الجيل الثانيالجيل الثالث

نموذج لبطاقة أاداء شخصيةشركة التصال ت السعوادية (حالة تطبييقية)

تحويل الشركة

نظرة عامةتبني المفهوم وبداية تطبيقة

إستخدام نظام إكسل طلب عروض لتقديم الحل التقني

بداية تطبيق البرنامج اللي بناء المستوى الول من البطاقا ت

بناء المستوى الثاني من البطاقا ت نقل الملكية

الوضع الراهنالدروس المستفاادة

الهندسة الصناعية والعلقة ببطاقة الاداء المتوازن

بطاقة الاداء المتوازنمقدمة

لماذا بطاقة الاداء المتوازنماهي بطاقة الاداء المتوازن

نماذج

أبعااد بطاقة الاداءالجيل الول

الجيل الثانيالجيل الثالث

نموذج لبطاقة أاداء شخصيةشركة التصال ت السعوادية (حالة تطبييقية)

تحويل الشركة

نظرة عامةتبني المفهوم وبداية تطبيقة

إستخدام نظام إكسل طلب عروض لتقديم الحل التقني

بداية تطبيق البرنامج اللي بناء المستوى الول من البطاقا ت

بناء المستوى الثاني من البطاقا ت نقل الملكية

الوضع الراهنالدروس المستفاادة

المحتوياتالمحتويات

3 of 53

الصناعية فاصل الهندتسة ...الداء ببطاقة والعلقة

المتوازن

الصناعية الهندتسة ...الداء ببطاقة والعلقة

المتوازن

4 of 53

الهندسة الصناعية والعلقة ببطاقة الاداء المتوازنالهندسة الصناعية والعلقة ببطاقة الاداء المتوازن-1-1

ما هي الهندسة الصناعية؟؟؟ما هي الهندسة الصناعية؟؟؟

Definition of Industrial EngineeringDefinition of Industrial EngineeringDefinition of Industrial EngineeringDefinition of Industrial Engineering

The branch of engineering that is concerned with the efficient

production of industrial goods as affected by elements such as

plant and procedural design, the management of materials and

energy, and the integration of workers within the overall system

The branch of engineering that is concerned with the efficient

production of industrial goods as affected by elements such as

plant and procedural design, the management of materials and

energy, and the integration of workers within the overall system

Web DefinitionWeb DefinitionWeb DefinitionWeb Definition

Definition of Industrial EngineeringDefinition of Industrial EngineeringDefinition of Industrial EngineeringDefinition of Industrial Engineering

Institute of Industrial EngineeringInstitute of Industrial EngineeringInstitute of Industrial EngineeringInstitute of Industrial Engineering

"Industrial engineering is concerned with the design, improvement, and installation of integrated systems of people, materials, information, equipment, and energy. It draws upon specialized knowledge and skill in the mathematical, physical, and social sciences together with the principles and methods of engineering analysis and design to specify, predict, and evaluate the results to be obtained from such systems."

5 of 53

مدخل�ت الــنــــظــــام مخرجا�ت

ااصناعية ااصناعية الهندتسة الهندتسةPerformance MeasurementOperation ResearchHuman FactorFacility LayoutSchedulingQuality...

etc

ااصناعية ااصناعية الهندتسة الهندتسةPerformance MeasurementOperation ResearchHuman FactorFacility LayoutSchedulingQuality...

etc

تغذية مرتدة

تغذية مستقبلية

ليمكن أن نطور شئ!!!ل يمكن قياسه

ليمكن أن نطور شئ!!!ل يمكن قياسه


نموذج يوضح آلية عمل أي“نظام“ وادور الهندسة الصناعية في تحسين وتطوير النظام ومخرجاتهنموذج يوضح آلية عمل أي“نظام“ وادور الهندسة الصناعية في تحسين وتطوير النظام ومخرجاته

6 of 53

مدخل�ت الــنــــظــــام مخرجا�ت

ااصناعية لهندتسة ااصناعية ا لهندتسة اPerformance MeasurementOperation ResearchHuman FactorFacility LayoutSchedulingQuality...

etc

ااصناعية لهندتسة ااصناعية ا لهندتسة اPerformance MeasurementOperation ResearchHuman FactorFacility LayoutSchedulingQuality...

etc

تغذية مرتدة

تغذية مستقبلية

المتوازن الداء المتوازن بطاقة الداء بطاقةما الذي نريد أن نقيسه؟

ما المؤشرا�ت المهمة التي نريد قياسها؟؟؟

المتوازن الداء المتوازن بطاقة الداء بطاقةما الذي نريد أن نقيسه؟

ما المؤشرا�ت المهمة التي نريد قياسها؟؟؟

أين يأتي ادور بطاقة الاداء المتوازن؟؟؟أين يأتي ادور بطاقة الاداء المتوازن؟؟؟

الشارة المهم مـن عملية ن ـأ ى إـل ـا هن

الاداء” “قياس الوقت مـع تطور�ت أصبحت حيـــث

“.إادرة الاداء”


7 of 53

يوضح النموذج التالي تطور عملية القياس عبر العصور...يوضح النموذج التالي تطور عملية القياس عبر العصور...

مالياماليامالياماليا تشغيلياتشغيلياتشغيلياتشغيلياإستراتيجياإستراتيجياإستراتيجياإستراتيجيا

نهايا ت ــرين20القرن العشـ

القرن ــامس عشر15الخــ

القرن ــاسع عشر19التــ

Source: www.fpm.com

دفتروبأ اليوميةدفتروبأ اليومية

المحاتسبةالمحاتسبة

بطاقةوبأ الداءوبأ المتوازنبطاقةوبأ الداءوبأ المتوازن

رضاءوبأ العملءرضاءوبأ العملء

التسهمالتسهم الهندرةالهندرة الكفاءةوبأ والقدرةالكفاءةوبأ والقدرةSix SigmaSix Sigma

التنتاجيةالتنتاجية المقارتنةوبأ المعياريةالمقارتنةوبأ المعياريةالتفوقوبأ التنافسيالتفوقوبأ التنافسي

إدارةوبأ الجودةوبأ الشاملةإدارةوبأ الجودةوبأ الشاملة


8 of 53

فاصل

... ؟ المتوازن الداء ...بطاقة ؟ المتوازن الداء بطاقة

9 of 53

طور هذا المبدأ على يـد العالمـين روبر ت كابلن و اديفيـد نورتن

بطلب من أكبر خمسمائة شركة.1992عام

يعتمد المبدأ على الموازنة بين

وغيــر الماليــــــــة المؤشرا ت المالية

والهداف القصيرة الهــداف البـعيـدة

والبيانا ت الوصفية البيــانا ت الكـميـة

الاداء المالي يعطي صورة عن أاداء المنظمة في الفترة الماضية

وليمكن أن يوفر معلوما ت مؤكدة عن الاداء في الوقت الراهن ول

سيما المستقبل.

إعتمااد المبدأ على ما يعرف بـ“علقة السبب والنتيجية“، المر

نتائج الــى والمؤاديــة الحاليــة المعلوما ت(الســباب) يوفــر الذي

مستقبلية.

طور هذا المبدأ على يـد العالمـين روبر ت كابلن و اديفيـد نورتن

بطلب من أكبر خمسمائة شركة.1992عام

يعتمد المبدأ على الموازنة بين

وغيــر الماليــــــــة المؤشرا ت المالية

والهداف القصيرة الهــداف البـعيـدة

والبيانا ت الوصفية البيــانا ت الكـميـة

الاداء المالي يعطي صورة عن أاداء المنظمة في الفترة الماضية

وليمكن أن يوفر معلوما ت مؤكدة عن الاداء في الوقت الراهن ول

سيما المستقبل.

إعتمااد المبدأ على ما يعرف بـ“علقة السبب والنتيجية“، المر

نتائج الــى والمؤاديــة الحاليــة المعلوما ت(الســباب) يوفــر الذي

مستقبلية.

Harvardإختير هذا المبدأ من قبل ”

Business Review كواحد من أبرز “

ــ ال خلل المؤثرة ة الادارـي سنة 75الليا ت

الماضية.

يعتبر كتاب روبر ت كابلن و اديفد نورتن

”The Balanced Scorecard “

طريق عــن بيعــه تــم تجاري كتاب أكثــر

Amazon.com

القققل ” عام علققى ، 2000بنهايــة م

)ـــف شركة في 1000% من أكبر ألـ(60

المتحدة في تبنققت الوليا ت جديــد مفهوم

Gartner Groupالمصدر: )“BSCإادارة الاداء (

Harvardإختير هذا المبدأ من قبل ”

Business Review كواحد من أبرز “

ــ ال خلل المؤثرة ة الادارـي سنة 75الليا ت

الماضية.

يعتبر كتاب روبر ت كابلن و اديفد نورتن

”The Balanced Scorecard “

طريق عــن بيعــه تــم تجاري كتاب أكثــر

Amazon.com

القققل ” عام علققى ، 2000بنهايــة م

)ـــف شركة في 1000% من أكبر ألـ(60

المتحدة في تبنققت الوليا ت جديــد مفهوم

Gartner Groupالمصدر: )“BSCإادارة الاداء (

BSCBSC حقائق عن حقائق عن

مدخلمدخلبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

10 of 53

من الشركات 97%لديها إستراتيجية

لديهم 80%إستراتيجية واضحة

لديهم نجاح 52%نسبي في تحقيق

الستراتيجيات

لديهم نجاح 33%متميز في تنفيذ الستراتيجيات

Business Intelligence /Renaissance world wide survey

يـكن السبب م ـل البقاء ـفي الـتي فشـلت الشركا ت كثيرا مـن

يعواد لعدم وجواد إستراتيجية لعملها... ولكن بسبب الفشل

في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الستراتيجيا ت

م يـكن السبب ـل البقاء ـفي الـتي فشـلت الشركا ت كثيرا مـن

يعواد لعدم وجواد إستراتيجية لعملها... ولكن بسبب الفشل

في التواصل مع الموظفين لتنفيذ تلك الستراتيجيا ت

لماذا بطاقة الاداء المتوازن؟لماذا بطاقة الاداء المتوازن؟بطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

11 of 53

كثيرا من النظم الادارية التي طور ت في الماضي كانت

تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...

بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه شدة المنافسة

كثيرا من النظم الادارية التي طور ت في الماضي كانت

تتعامل مع بيئة مستقرة إلى حدا كبير...

بعكس الحاضر الصعب الذي احتدمت فيه شدة المنافسة

شركا ت شركا ت 1010 من من 99فشلت في تحقيق فشلت في تحقيق

الستراتيجيا تالستراتيجيا ت

فقط من الموظفين 5%يفهمون إستراتيجيا ت الشركة

من الشركا ت لتربط 60%موازناتها المالية بالستراتيجيا ت

فقط من التنفيذين 25%ترتبط حوافزهم المالية بمدى

تحقيق السترتيجيا ت

من التنفيذيين يقضون 85%ساعة أو أقل (شهريا) في

مناقشة الستراتيجيا ت

عائق الرؤية

العائق التشغيلي

العائق البشريعائق التطوير

BSC Collaborative

لماذا بطاقة الاداء المتوازن؟لماذا بطاقة الاداء المتوازن؟بطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

12 of 53

ومتابعة الاداء بناءا على الخطط التستراتيجياتآلية لتطبيق •

المرتسومة والنابعة بدورها من إتستراتيجيات المنظمة.

ولكن القيمة المطلقة لهذا المفهوم هي جعل الموظفين من قمة

الهرم إلى أتسفله يعملون بشكل متوافق عن طريق :

- آلية وضع الهداف وإرتباطها بالتستراتيجيات1

- جعل التستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع عن طريق 2

ربط الهداف الشخصية بالتستراتيجية

- إعتمااد مبدأ السبب والنتيجة3

ومتابعة الاداء بناءا على الخطط التستراتيجياتآلية لتطبيق •

المرتسومة والنابعة بدورها من إتستراتيجيات المنظمة.

ولكن القيمة المطلقة لهذا المفهوم هي جعل الموظفين من قمة

الهرم إلى أتسفله يعملون بشكل متوافق عن طريق :

- آلية وضع الهداف وإرتباطها بالتستراتيجيات1

- جعل التستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع عن طريق 2

ربط الهداف الشخصية بالتستراتيجية

- إعتمااد مبدأ السبب والنتيجة3

ما هي؟ما هي؟بطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

التركيز وتوحيد التجاهالتركيز وتوحيد التجاه

13 of 53

ESES

F1.1

F1.2

-30p

8

150p

18Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around 1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous years

NG

Measure Value Target Performance comments for objective Objective OwnerObjective Status

Outperform capital markets

F4.1

F4.2

17

257

24

600No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth market numbers not available yet

NGSuccessful deal doing

F3.1

F3.2

F3.3

1,550

652

93%

1,442

488

90%

Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget (flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L

NG

Sales & profit growth from

existing businesses

F5.1 7.65% 7.44%Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2 competitors

NG

F2.1

F2.2

200

-6

185

4Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C and E makes the group cash negative for at least another 12 months

NGCash & asset management

Competitive cost of capital

via capital structure

Rsh1.1

Rsh1.2

65%

8More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR and general negative press. All is down to next big announcement indicating new thrust and direction

Shareholders support and

back strategies

7

74

النماذج بعض ــي ه ــة التالي الشكال

لبطاقا ت الاداء والتقارير المستخدمة في

بعض الشركا ت .

النماذج بعض ــي ه ــة التالي الشكال

لبطاقا ت الاداء والتقارير المستخدمة في

بعض الشركا ت .

نماذجنماذجبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

14 of 53

من أكثر المشاكل التي تواجه الشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقا ت الاداء المتوازن“ ، هي عدم تصورهم بشكل حسي لماهية هذا الشيء )...وعليه فلعل البتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشواد في إيصال الفكرة...Balanced Scorecardالمسمى ببطاقة الاداء المتوازن (

من أكثر المشاكل التي تواجه الشخاص الذين يستمعون أو يقرأون عن ”بطاقا ت الاداء المتوازن“ ، هي عدم تصورهم بشكل حسي لماهية هذا الشيء )...وعليه فلعل البتداء بهذا الشكل التوضيحي يحقق الغرض المنشواد في إيصال الفكرة...Balanced Scorecardالمسمى ببطاقة الاداء المتوازن (

المباادرا تالتقييمالمقياسالهدافالولالثانيالثالث......

البعد الماليالمباادرا تالتقييمالمقياسالهدافالولالثانيالثالث......

البعد المالي


بعد التعلم والنموالمباادرا تالتقييمالمقياسالهدافالولالثانيالثالث......

بعد التعلم والنمو


بعد الجراءات الداخليةالمباادرا تالتقييمالمقياسالهدافالولالثانيالثالث......

بعد الجراءات الداخلية


بعد المشتركينالمباادرا تالتقييمالمقياسالهدافالولالثانيالثالث......

بعد المشتركين

الرؤيةالرؤية

نموذج لبطاقة أاداء

):Initiativesالمباادرا ت (تنفيذها اللمزم التشغيليية المشارييع وهيي

لتحقيق الهدف.

)ٍS ):Scoreالنتيجة ـا) مقدار النحراف إيجاب و ـأ عن الهدف (سـلبا

ببعض التسييتعانة مييع تحقيقيية المقرر عملية تسييهل والتييي القياتسييية اللوان

إتستقراء الحالة بشكل تسريع.

):Objectivesالهدف (بالتساوي مومزعية عام بشكيل والهدف

وتحمل على أبعااد بطاقة الاداء المتوازنتقريبا نفس الهمية التستراتيجية ويجب وقابلة للقياس وقابلية محدادة تكون أين مزمني بوقيت ومحدادة ومعقولية للتحقييق

لتمامها.

):Key performance Indicatorsالمؤشرا ت (

وهي بمثابة المجس الذي يحداد حالة الهدف المرااد تحقيقة

عن طريق مقارنته بقيمة محدادة تسلفا.

):Dimension or Perspectiveالبعد (المحور هذا يحوي حيث المبدأ علييه يقوم التيي المحاور و الركائيز أحيد وهيو

مجموعة من الهداف التي تصب في في إتجاه معين.

...

...

زياادة نسبة رضا المشتركين 10لخدمة الجوال بنسبة %

مؤشر رضا المشتركين ((مسح ميداني

توسيع مكاتب خدما�ت العملء.80%1

902زياادة مآمير .2

المباادراتالنتيجةالمؤشرالهدف

بعد العملء

نموذج لبعد من أبعااد البطاقة

بطاقة الاداء المتوازنبطاقة الاداء المتوازن -2 -2ماهي بطاقة الاداء المتوازنماهي بطاقة الاداء المتوازن

15 of 53

تقوم فكرة عبطاقة الداء المتوازن على توزيع مجموعة ”متوازنة“ من الدهداف ”المتراعبطة كم سيرد لقحقا“ على العبعاد التي تمثل طبيعة عمل المنظمة والتي قد تختلف من

شركة الى آخرى، ولكن غالبية الشركات تشترك في إستخدام العبعاد البرعبعة الساسية ودهي:

يعنى دهذا البعد عبوضع المقاييس الداخلية والخابرجية لتحديد مدى مسادهمة الستراتيجية وتطبيقاتها في تحقيق التحسينات المالية . وتراقب المقايس عبعد النواقحي المالية:

والمؤشرات في دهذا البعد البرعباح والخسائر والقوة المالية أو ما دعت قحاجة المنظمة إليه.

يقيس دهذا البعد المعايير الخابرجية التي تحدد المكانة الحالية والمستقبلية للشركة في نظر المشتركين والموبردين ، عبعد العملء:

وتظهر المقايس والمؤشرات في دهذا البعد قحصة السوق وبرضى المشتركين وبرضى الموبردين.

يعنى دهذا البعد عبالمقاييس الداخلية التي تحدد إجراءات عبعد العمليات الداخلية:

المنظمة الداخلية، وتركز المؤشرات الرئيسية في دهذا البعد على اداء الموظفين

وكفاءة سير العمليات وفعالية الجراءات

الداخلية و كل ما يتعلق عبالبيئة الداخلية.

عبعد التعلم والنمو:

يركزدهذا البعد على المقاييس الداخلية والخابرجية

التي تظهر المكانيات المحتملة عبتطوبر البنية التحتية

والقدبرات البشرية مع النظرة الى تكيفها مع البيئة

الخابرجية عبشكل عام ، وتركز المؤشرات الرئيسية في دهذا البعد على الكفاءات

والستثمابر في النظمة ، وأداء المنتجات والخدمات الجديدة

المؤشرات الرئيسية

المرتبطة عبالداء المالي للشركة

المالية

الدخل

التدفق النقدي

الريرادات

الهدف

بليون ر.س1

بليون ر.س5

بليون ر.س10

المستهدف

صافي الدخل


إجمالي الريرادات

المؤشر الرئيسي

المشتركين

المؤشرات الرئيسية المرتبطة عبانطباع المشترك

عن للشركة تنسبة التنتشار

السمة التجاررية

الرضا

الهدف

20%

308

3.5

المستهدف

اتنتشار الهاتف الثابت

الصورة الذهنية للمنتج

مؤشر رضا المشتركين


الرجراءات الداخليةالمؤشرات

الرئيسية المرتبطة عبالجراءات

الداخلية للشركةسرعة الجابة

اصل ح العطال

التشغيل

الهدف

ثاتنية20

ساعات4

ساعه24

المستهدف

سرعة الجابة

سرعة الصل ح

تشغيل الخدمة


التعلم والنموالمؤشرات الرئيسية

المرتبطة عبنمو وتطوبر المنظمة

وموظفيها التقييم

التدرريب

السعة

الهدف

100%

أريام7

مليون خط5

المستهدف

الموظفين الذرين تم تقييمهم%

عدد أريام التدرريب

صافي السعة


الرؤيةو

الستراتيجية

يتم ترجمة إستراتيجية المنظمة عبر مجموعة ”متوازنة“ من الدهداف موزعة ”عبتوازن“ على عدد معين من العبعاد.يتم ترجمة إستراتيجية المنظمة عبر مجموعة ”متوازنة“ من الدهداف موزعة ”عبتوازن“ على عدد معين من العبعاد.

البعد الساسيةالبعد الساسيةبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

16 of 53

البعد الساسيةالبعد الساسيةبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

يتم ترجمة إستراتيجية المنظمة عبر مجموعة ”متوازنة“ من الدهداف موزعة ”عبتوازن“ على عدد معين من العبعاد.يتم ترجمة إستراتيجية المنظمة عبر مجموعة ”متوازنة“ من الدهداف موزعة ”عبتوازن“ على عدد معين من العبعاد.

17 of 53

الموزعة السستراتيجية المؤشرات مسن كونسه مجموعسة يتجاوز لسم الميلديسة التسسعينيات آواخسر فسي النتشابر فسي المفهوم عبدأ عندمسا

المالي ”عبتوازن“ عبين العبعاد الكلسيكية ( عد الب على ) التي طرقحها كاعبلن ونوبرتن في كتاعبهما. ويلقحظ على دهذا الجيل إضافة

التراعبيط الضعيف عبين الستراتيجية والدهداف، كما أن علقة السبب والنتيجة تظهر عبشكل غير مباشر عبين العبعاد فقط.

الموزعة السستراتيجية المؤشرات مسن كونسه مجموعسة يتجاوز لسم الميلديسة التسسعينيات آواخسر فسي النتشابر فسي المفهوم عبدأ عندمسا

المالي ”عبتوازن“ عبين العبعاد الكلسيكية ( عد الب على ) التي طرقحها كاعبلن ونوبرتن في كتاعبهما. ويلقحظ على دهذا الجيل إضافة

التراعبيط الضعيف عبين الستراتيجية والدهداف، كما أن علقة السبب والنتيجة تظهر عبشكل غير مباشر عبين العبعاد فقط.

المشتركين

المؤشرات الرئيسية المرتبطة

عبانطباع المشترك عن للشركة

تنسبة التنتشار

السمة التجاررية

الرضا

الهدف

20%

308

3.5

المستهدف

اتنتشار الهاتف الثابت

الصورة الذهنية للمنتج

مؤشر رضا المشتركين


الرجراءات الداخليةالمؤشرات

الرئيسية المرتبطة عبالجراءات الداخلية

للشركةسرعة الجابة

اصل ح العطال

التشغيل

الهدف

ثاتنية20

ساعات4

ساعه24

المستهدف

سرعة الجابة

سرعة الصل ح

تشغيل الخدمة


التعلم والنموالمؤشرات الرئيسية

المرتبطة عبنمو وتطوبر المنظمة

وموظفيها التقييم

التدرريب

السعة

الهدف

100%

أريام7

مليون خط5

المستهدف

الموظفين الذرين تم تقييمهم%

عدد أريام التدرريب

صافي السعة


الرؤيةو

الستراتيجية

المؤشرات الرئيسية

المرتبطة عبالداء المالي للشركة

المالية

الدخل


الريرادات

الهدف

بليون ر.س1

بليون ر.س5

بليون10

المستهدف

صافي الدخل


إجمالي الريرادات


الجيل الولالجيل الولبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

18 of 53

الجيل الثانيالجيل الثاني

الماليةالمالية

كيف ننجح ماليا؟كيف ننجح ماليا؟


كيف ننجح ماليا؟كيف ننجح ماليا؟

العملءالعملء

كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح المالي؟المالي؟

العملءالعملء

كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح كيف نخدم العملء لتحقيق النجاح المالي؟المالي؟

الجراءات الداخليةالجراءات الداخلية

ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة العملء عبأفضل طرقةوعبأقل ثمن؟العملء عبأفضل طرقةوعبأقل ثمن؟

الجراءات الداخليةالجراءات الداخلية

ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة ماذا يجب أن نعمل داخليا لخدمة العملء عبأفضل طرقةوعبأقل ثمن؟العملء عبأفضل طرقةوعبأقل ثمن؟

التعلم والنموالتعلم والنمو

ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية التحتية لتطوير الجراءات الداخليةالتحتية لتطوير الجراءات الداخلية

التعلم والنموالتعلم والنمو

ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية ماذا نحتاج لتطوير الموظفين/البنية التحتية لتطوير الجراءات الداخليةالتحتية لتطوير الجراءات الداخلية

الخططالخططالسنويةالسنوية

المؤشراتالمؤشرات

الدهدافالدهداف

المباادراتالمباادرات

ألخططألخططالستراتيجيةالستراتيجية

الرؤيةالرؤيةوو

الرسالةالرسالة

العائد على الستثمارالعائد على الستثمار

رضاالمشتركينرضاالمشتركين

توفرالخدمةتوفرالخدمة

رجوادةالصيانةرجوادةالصيانة إرجراءات فعالةإرجراءات فعالة

مهارات الموظفينمهارات الموظفين تقنيات رجديدةتقنيات رجديدة

المبدأ، وتطوبرت عمليسة عبناء الدهداف والمؤشرات عبحيسث أصبحت التطسبيق العملسي للمبدأ عبدأست تظهسر تحسسينات كثيرة فسي مسع عبدايات

تعكس الستراتيجات عبالضافة إلى أن عملية التراعبط عبين الدهداف أصبحت أكثر وضوقحا وأدهمية.

المبدأ، وتطوبرت عمليسة عبناء الدهداف والمؤشرات عبحيسث أصبحت مسع عبدايات التطسبيق العملسي للمبدأ عبدأست تظهسر تحسسينات كثيرة فسي

تعكس الستراتيجات عبالضافة إلى أن عملية التراعبط عبين الدهداف أصبحت أكثر وضوقحا وأدهمية.

الجيل الثانيالجيل الثانيبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

19 of 53

ظهر ما يسمى عبالخريطة الستراتيجية والتي جعلت من الستراتيجيات نقطة البرتكاز لمفهوم عبطاقات الداء المتوازن، فل يمكن تطبيق

عبطاقات الداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة ناعبعة من برؤية وبرسالة الشركة

ظهر ما يسمى عبالخريطة الستراتيجية والتي جعلت من الستراتيجيات نقطة البرتكاز لمفهوم عبطاقات الداء المتوازن، فل يمكن تطبيق

عبطاقات الداء المتوازن دون وجود إستراتيجيات واضحة ناعبعة من برؤية وبرسالة الشركة

المالية

العملء

التعلم والنمو

العمليات الداخلية

EBITDAEBITDA إرادات إرادات التدفق النقديالتدفق النقدي

تعظيم قيمة السهمتعظيم قيمة السهم

قطاع العمالقطاع العمال

الحصة السوقيةالحصة السوقية

تطورير العمليات الداخلية

تطورير العمليات الداخلية

تنظام الحوافز وزالمكافأتتنظام الحوافز وزالمكافأت

الفرادالفراد

العمل ضمن الرطر واللوائح الرسميةالعمل ضمن الرطر واللوائح الرسمية

رضاء الموظفينرضاء الموظفين

المصروفاتالمصروفات

رضاء المشتركينرضاء المشتركينالسمة التجارريةالسمة التجاررية

تنمية خطوط المواجهة مع العملءتنمية خطوط المواجهة مع العملء

جودة التدرريبجودة التدرريب

توفير البياتنات اللزمةتوفير البياتنات اللزمةالتحتفاظ بالموظفين

المتميزرينالتحتفاظ بالموظفين

المتميزرين

القدرة التشغيلية للشبكة

القدرة التشغيلية للشبكة

اتنتقال العملءاتنتقال العملء

الجيل الثالثالجيل الثالثبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

20 of 53

المثال التالي يوضح إستراتيجية إقحدى الشركات المتميزة برعبحيا في قطاع يعتبر دهامش الرعبح فيه قليل جدا:المثال التالي يوضح إستراتيجية إقحدى الشركات المتميزة برعبحيا في قطاع يعتبر دهامش الرعبح فيه قليل جدا:

المالية

العملء

التعلم والنمو

العمليات الداخلية

زريادة الربحزريادة الربح تقليل عدد الطائراتتقليل عدد الطائرات

تعظيم الربا حتعظيم الربا ح

جذب عملء جددجذب عملء جدد

خدمة في الوقتخدمة في الوقت أقل السعارأقل السعار

عمليات تشغيلية سرريعة على الرضعمليات تشغيلية سرريعة على الرض

تناغم فرريق العمل الرضي

تناغم فرريق العمل الرضي

المباادرةالمباادرة المستهدفالمستهدف المؤشرالمؤشر الهدفالهدف

زيادة فعالية دورة العمل الرضية

دقيقة3090%

وقت الطائرة على •الرض

نسبة القل ع في الوقت •المحدد

تقليل الوقت اللزم للعمليلت

الرضية

عبر إسستراتيجيتها الى Southwest Airlinesلقسد سسعت

إستغلل أصولها عبشكل عالي ، قحيث قللت الوقت الذي يقضيه

الطيابر والطائرة على البرض ، لنه الوقت الوقحيد الذي ل تجني

منه الشركة أي ابرعباح!

عبر إسستراتيجيتها الى Southwest Airlinesلقسد سسعت

إستغلل أصولها عبشكل عالي ، قحيث قللت الوقت الذي يقضيه

الطيابر والطائرة على البرض ، لنه الوقت الوقحيد الذي ل تجني

منه الشركة أي ابرعباح!

الجيل الثالثالجيل الثالثبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

21 of 53

جعل جميع أفراد المنظمة يعملون عبتوافق ضمن الطر التي تحدددها الستراتيجيات ،

أولى الولويات التي يقوم عليها مفهوم عبطاقة الداء المتوازن.

رّدبرج المفهوم إلى المستويات الخرى... ويتم دهذا المر عن طريق ما يعرف عبت

ويكون ذلك عن طريق أقحد الليات التالية:

) أن تكون الدهداف والمؤشرات مطاعبقة للمستوى العلى.1

ودهذه الحالة مفيدة جدا في قحالة وجود وقحدات أعمال متشاعبهة.

جعل جميع أفراد المنظمة يعملون عبتوافق ضمن الطر التي تحدددها الستراتيجيات ،

أولى الولويات التي يقوم عليها مفهوم عبطاقة الداء المتوازن.

رّدبرج المفهوم إلى المستويات الخرى... ويتم دهذا المر عن طريق ما يعرف عبت

ويكون ذلك عن طريق أقحد الليات التالية:

) أن تكون الدهداف والمؤشرات مطاعبقة للمستوى العلى.1

ودهذه الحالة مفيدة جدا في قحالة وجود وقحدات أعمال متشاعبهة.

المستوى الول

المستوى الثاني

المستوى الثالث

الستراتيجيات العامةالستراتيجيات العامة

أدهدافأدهداف

مؤشراتمؤشرات مبادراتمبادرات



الستراتيجيات الفردية



الستراتيجيات الخاصة

ت إستراتيجية توجها




ت جيا

اتيتر

لسذ ا

نفيت

ت جيا

اتيتر

لسذ ا

نفيت

ت جيا

اتيتر

لسذ ا

نفيت

ت جيا

اتيتر

لسذ ا

نفيت

التدرج/التعمقالتدرج/التعمقبطاقة الاداء المتوازن – بطاقة الاداء المتوازن – -2 -2

22 of 53











...

) أن تختلف الدهداف والمؤشرات من وقحدة إلى أخرى قحسب الستراتيجة وطبيعة عمل كل وقحدة.2

ودهذه الحالة مناسبة للشركات ذات النشاطات المختلفة والمنتجات المتنوعة (القاعبضة)

...

) أن تختلف الدهداف والمؤشرات من وقحدة إلى أخرى قحسب الستراتيجة وطبيعة عمل كل وقحدة.2

ودهذه الحالة مناسبة للشركات ذات النشاطات المختلفة والمنتجات المتنوعة (القاعبضة)




23 of 53


أهدافأهداف











...

) أن تكون الدهداف والمؤشرات متوافقة مع المستوى العلى و لكن غير متطاعبقة مع عبعضها البعض.3

وفي دهذه الحالة تقوم كل وقحدة عبوضع أدهدافها والتي تدعم أدهداف المستوى العلى أو الدهم

...

) أن تكون الدهداف والمؤشرات متوافقة مع المستوى العلى و لكن غير متطاعبقة مع عبعضها البعض.3

وفي دهذه الحالة تقوم كل وقحدة عبوضع أدهدافها والتي تدعم أدهداف المستوى العلى أو الدهم


24 of 53

الخطوة الثانية

عبناء عبطاقات الداء المتوازن لوقحدات العمال

الخطوة الراعبعة

قيام الدابرات والفرق والفراد عبوضع الدهداف والبطاقات المرتبطة عباستراتيجيات

وقحداتهم

الخطوة الثالثة

عبناء عبطاقات الداء للوقحدات الوظيفية

الخطوة الولى

وضع عبطاقة الشركة

الشركةالشركة

الثاعبتالثاعبتالجوالالجوال

الفرق والفراد

سعودي سعودي نتنت

الوقحدات الوظيفية المساندةالوقحدات الوظيفية المساندة

المعلومات

1122

3344


25 of 53

فاصلأداء لبطاقة نموذج

شخصية؟أداء لبطاقة نموذج

شخصية؟

26 of 53

تغير العبعاد من ناقحية الوصف والعدد يعتبر شيئا طبيعيا

لتحقيق الغاية ، ولعل المثال التالي يوضح المقصود...

تغير العبعاد من ناقحية الوصف والعدد يعتبر شيئا طبيعيا

لتحقيق الغاية ، ولعل المثال التالي يوضح المقصود...

-أبعااد بطاقة الاداء الشخصية-أبعااد بطاقة الاداء الشخصية33

الفوز برضا ال والجنةوالنجاة من سخطه والنار

البعد الديني

البعد الممي / الجتماعي

يرُسري البعد العائلي / ال

البعد الشخصي

المعاملتحسن الخلق الزكاة إقام الصلةالعباادات تحقيق التوحيد

المانة ألخ.... الحج الصوم

التربوي التطبيقي الشرعي

الصحةالتعلم

الرياضة الغذاء النوم

الزورجة والولاد

التعامل التعليم

الوالدانالحقوق

الحقوق البر

الرحم

العمل

العائلة

الخدمة الزيارة

المشاركة

ألخ....

المسادهة المعاملة

النصرةالدعوة

التضحية المسادهة الدعاء

الجهااد

27 of 53

المعاملتالمعاملت العبااداتالعباادات

الصحةالصحةالعلمالعلم

الوالدانالوالدانالزورجة والولادالزورجة والولادالعائلةالعائلة

النصرةالنصرةالدعوةالدعوة


البعد الممي / الرجتماعي



حسن الخلق الزكاة إقام الصلة تحقيق التوحيد


الرياضة الغذاء النوم التربوي التطبيقي الشرعي


الحقوق

البر الحقوق

الرحم

العمل


المشاركة

ألخ....

التضحية المسادهة الدعاء المسادهة المعاملة

الجهااد



28 of 53


الصحةالصحةالعلمالعلم

الوالدانالوالدانالزورجة والولادالزورجة والولادالعائلةالعائلة

النصرةالنصرةالدعوةالدعوة


البعد الممي / الرجتماعي





الرياضة الغذاء النوم التربوي التطبيقي الشرعي


الحقوق

البر الحقوق

الرحم

العمل


المشاركة

ألخ....

التضحية المسادهة الدعاء المسادهة المعاملة

الجهااد






الرحمالمانة ألخ.... الحج الصوم

العمل

ألخ....

الدعوةالدعوة

المسادهة المعاملة

النصرةالنصرة

التضحية المسادهة الدعاء

الجهااد

الزورجة والولادالزورجة والولاد


الحقوق

العلمالعلم

التربوي التطبيقي الشرعي

29 of 53

السعودية التصالت شركةييقية تطب حالة

السعودية التصالت شركةييقية تطب حالة

30 of 53

1998قرار التخصيص برنامج التحويل وإعادة الهيكلة

فرق عمل مركزية ( لتعزيز البرنامج)10تشكيل تطوير الهيكل التنظيمي

تطوير أنظمة التشغيلتطوير الهيكل التنظيمي

نطوير البنية التحتية للشبكةالعلمة التجارية للشركة ووحدات العمال

تعديل الهيكل التنظيمي : إعادة الهيكلة2001

برنامج التقاعد المبكر موظف2500: استفاد من البرنامج 2002

طرح أسهم الشركة للكتتاب العام% من أسهم الشركة للكتتاب30 : تم طرح 2002

المنافسة: : النترنت1999 : المعلومات2003 : الجوال2004 : الثابت2008

1998قرار التخصيص برنامج التحويل وإعادة الهيكلة

فرق عمل مركزية ( لتعزيز البرنامج)10تشكيل تطوير الهيكل التنظيمي

تطوير أنظمة التشغيلتطوير الهيكل التنظيمي

نطوير البنية التحتية للشبكةالعلمة التجارية للشركة ووحدات العمال

تعديل الهيكل التنظيمي : إعادة الهيكلة2001

برنامج التقاعد المبكر موظف2500: استفاد من البرنامج 2002

طرح أسهم الشركة للكتتاب العام% من أسهم الشركة للكتتاب30 : تم طرح 2002

المنافسة: : النترنت1999 : المعلومات2003 : الجوال2004 : الثابت2008

نمو الريرادات

0

10

20

30

1998 1999 2000 2001 2002

السنة

الري

ن يو

بل

نمو الريرادات

0

10

20

30

1998 1999 2000 2001 2002

السنة

الري

ن يو

بل

- صتجربة شركة الصتصال�ت- صتجربة شركة الصتصال�ت44

31 of 53

Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Jan

Feb

Mar

Apr

May Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

20042000 2001 2002 2003

تبني المفهوم وبداية تطبيقةتبني المفهوم وبداية تطبيقة

إستخدام نظام إكسل ضمن خطة تجريب المفهوم

إستخدام نظام إكسل ضمن خطة تجريب المفهوم

طلب عروض لتقديم حل تقني

طلب عروض لتقديم حل تقني

بداية تطبيق البرنامج الليبداية تطبيق

البرنامج اللي

بناء المستوى الول من البطاقات

بناء المستوى الول من البطاقات

عملية مستمرة لتقويم الاداءعملية مستمرة لتقويم الاداء

بناء المستوى الثاني من البطاقات

بناء المستوى الثاني من البطاقات نقل الملكيةنقل الملكية

المرحلة اللولىالمرحلة اللولىالمرحلة اللولىالمرحلة اللولى المرحلة الثانيةالمرحلة الثانيةالمرحلة الثانيةالمرحلة الثانية المرحلة الثالثةالمرحلة الثالثةالمرحلة الثالثةالمرحلة الثالثة المرحلة الرابعةالمرحلة الرابعةالمرحلة الرابعةالمرحلة الرابعة المرحلة الخامسةالمرحلة الخامسةالمرحلة الخامسةالمرحلة الخامسة


32 of 53

المرحلة اللولى

صتقييم الوضع الحالي

درااسة الاساليب المتبعة

إجراء المقابل�ت

صتحديد نقاط الضعف لوالقوة

الدرااسا�ت

أاساليب الداء التقليدية

أاساليب الداء الحديثة

اختيار الاسلوب المقترح

اختيار أاسلوب بطاقة الداء المتوازن

صتقييم الوضع الحالي

درااسة الاساليب المتبعة

إجراء المقابل�ت

صتحديد نقاط الضعف لوالقوة

الدرااسا�ت

أاساليب الداء التقليدية

أاساليب الداء الحديثة

اختيار الاسلوب المقترح

اختيار أاسلوب بطاقة الداء المتوازن


33 of 53

التعريف لوالتعتماد

إتعداد العرلوض لوالبرامج التعريفية

بناء الثقة لوالتأييد من الدارة العليا

.إتعداد خطة تعمل الفترة التجريبية

البطاقا�ت التجريبية

بطاقة الشركة

بطاقة إدارة صتشغيل الشبكة

إدارة كبار العملء

التعريف لوالتعتماد

إتعداد العرلوض لوالبرامج التعريفية

بناء الثقة لوالتأييد من الدارة العليا

.إتعداد خطة تعمل الفترة التجريبية

البطاقا�ت التجريبية

بطاقة الشركة

بطاقة إدارة صتشغيل الشبكة

إدارة كبار العملء

المرحلة اللولى - صتجربة شركة الصتصال�ت- صتجربة شركة الصتصال�ت44

34 of 53


فريق بطاقة الداء المتوازن

إدارة الداء )) الشامل

فريق عمل الوحدة المختارة

إدارة المشروع•التدريب والتجهيز لورش العمل•النظام اللي•

مراجعة الدهداف الستراتيجية والسنوية والتأكد من •ربطها بأدهداف الشركة

تحديد المقاييس والدهداف والتختلفات•جمع البيانات•تدريب المستخدمين•تنفيذ بطاقة الداء المتوازن•

اللجنةالتوجيهية

فريق بطاقة الداء المتوازن

مدير تعام التخطيط الشامل•

فريق وحدة العمال / الوحدة الوظيفية

الراتعي

الفريق

المركزي

/ الدتعمالاستشارة

فةظي

لوا

كةار

مش ال

( را

ريقدي

(صت

اساتعة/الشهر2

اساتعة/ 15-20الاسبوع

اساتعة/الاسبوع2

الراتعي

الفريق

المركزي

/ الدتعمالاستشارة

اساتعة/الشهر2

اساتعة/ الاسبوع15-20

اساتعة/الاسبوع2

مدير تعام الوحدة المختارة•

تم إعتماد التوزيع التالي لبناءفرق العملتم إعتماد التوزيع التالي لبناءفرق العمل


35 of 53


العداد / التحضيرالعداد / التحضير

إجراء ورش عمل لـ:•تحدريد الدهداف التستراتيجية / –

السنورية للجهة المرشحة لبطاقة الداء

التأكد من ربطها بأدهداف الشركة–

إجراء ورش عمل لـ:•تحدريد الدهداف التستراتيجية / –

السنورية للجهة المرشحة لبطاقة الداء

التأكد من ربطها بأدهداف الشركة–

أتسبوع - 1 أتسابيع 3-8

التصميمالتصميم التنفيذالتنفيذ

أتسبوع ...

مناقشة نتائج ورشة العمل داخليا•الجماع على الدهداف السنورية•مناقشة نتائج ورشة العمل داخليا•الجماع على الدهداف السنورية•

•ليا

اخ د

مللع

ة ارش

وئج

نتاة

قشمنا

•حة

تومف

الت

عاضو

مو ال

يحض

تو•

يهائ

النع

مالج

ى اعل

ل صو

لحا

•ليا

اخ د

مللع

ة ارش

وئج

نتاة

قشمنا

•حة

تومف

الت

عاضو

مو ال

يحض

تو•

يهائ

النع

مالج

ى اعل

ل صو

لحا

جمع البيانات•التستمرار في •

متابعة توفر المعلومات ودقتها

وضع نظام لتقدريم •البيانات بشكل

دوري

عرض بطاقة الداء •على نائب الرئيس

المعني

جمع البيانات•التستمرار في •

متابعة توفر المعلومات ودقتها

وضع نظام لتقدريم •البيانات بشكل

دوري

عرض بطاقة الداء •على نائب الرئيس

المعني

دمج البطاقة في •نظام تقنية المعلومات

ربط قاعدة بيانات •بطاقة الداء

المتوازن الخاصة بالجهة المعنية بقاعدة البيانات

المركزرية بإدارة الداء الشامل

دمج البطاقة في •نظام تقنية المعلومات

ربط قاعدة بيانات •بطاقة الداء

المتوازن الخاصة بالجهة المعنية بقاعدة البيانات

المركزرية بإدارة الداء الشامل

المالية•(ورش العمل)

المالية•(ورش العمل)

المشتركين•(ورش العمل)

المشتركين•(ورش العمل)

الجراءات الداخلية•(ورش العمل)

الجراءات الداخلية•(ورش العمل)

التعلم والنمو•(ورش العمل)

التعلم والنمو•(ورش العمل)

العداد للتنفيذ•(ورش العمل)

العداد للتنفيذ•(ورش العمل)

الوقت المطلوب(تقريبا )

:المسئولية•فرريق بطاقة –

الداء بالجهة المرشحة

الفرريق المركزي –لبطاقة الداء

:المسئولية•فرريق بطاقة –


الفرريق المركزي –لبطاقة الداء

:المسئول•فرريق بطاقة –


:المسئول•فرريق بطاقة –


أنشطة مستمرة

تقدريم المفادهيم والتأكد من توفر:•راعي المشروع–الموظفين المؤدهلين–التستقرار التنظيمي–أدهداف اتستراتيجية وتسنورية واضحة–

تقدريم المفادهيم والتأكد من توفر:•راعي المشروع–الموظفين المؤدهلين–التستقرار التنظيمي–أدهداف اتستراتيجية وتسنورية واضحة–

أثناء المرحلة التجريبية اتبع فريق العمل السلوب التالي في عملية البناء. أثناء المرحلة التجريبية اتبع فريق العمل السلوب التالي في عملية البناء.


36 of 53


صتم إتعداد نموذج بطاقة الداء المتوازن لـيتضمن:

ربط التوجها�ت بالدهدافصتحديد لوصتعريف الدهداف

صتحديد المسئول ( المالك)المصدر

صتعريف المؤشرا�ت الرئيسية للداءالصيغة / المعادلة

مصدر البيانا�تمزلود البيانا�ت

لوصف البيانا�تالتواصتر

الختلافا�ت / لوالفرلوقا�تالدهداف المعيارية

إكمال البطاقة من خلل لورش العمل


37 of 53


أكسل صتم صتطوير نموذج البطاقة تعلى برنامج

إدخال التوجها�ت / الدهداف صتم

صتم إدخال المؤشرا�ت الرئيسية للداء

صتم إدخال النتائج يدلويا

صتقارير مبسطة

قيود نموذج أكسليعتبر بطاقة أداء متوازن!!! بل ل

نموذج تعلى برنامج أكسل

تعدم إمكانية التعمق / التدرج ألو الربط

تعدم إمكانية صتعميمه تعلى الشركة

صتحديث النموذج يحتاج لوقت طويل

( بالنسبة لتغيير البيانا�ت لوالبطاقة تعلى السواء)


38 of 53


بناء البطاقة الشاملة لوبطاقتي الوحدصتين التجريبيتين

صتنسيق لوصتنظيم التقارير الشهرية

صفحة)120صتقرير النتائج التشغيلية (

ااستطلع آراء مستخدمي التقرير

2001ااستبدال التقرير افي يناير

التركيز تعلى أدهداف الشركة

صفحة30صتقليص التقرير الى

المراجعة الشهرية للتقرير

البداية كانت بطيئة للغاية

صتم صتحسين التحليل

صتقرير لواحد للدارة العليا

أدهم مخرجات المرحلة التجريبية يمكن تلخيصها في ما يأتي:أدهم مخرجات المرحلة التجريبية يمكن تلخيصها في ما يأتي:


39 of 53

المرحلة الثانية

طلب التقدم للعروض

ـــع 7سبــشركات

ـــع 7سبــشركات

QPR/ TRAG

عروض الشركاتعروض الشركات

مراجعة داتخلية

طلب إيضاحات من الشركات

طلب إيضاحات من الشركات التختيار النهائيالتختيار النهائي

CORVU/ SES

ORACLE/ SSC

العقد




40 of 53


)2المزايا ( إمكانية التعمق / التدرج• التنبيه• الميكنة / الصتممة•

)1المزايا ( بطاقة الداء المتوازن• التقارير•مراقبة أمن المعلوما�ت•

الشركة / المقالول ااستقرار الشركة / المقالول• حصتها السوقية• اسمعتها العالمية•

الدتعم لوالمساندة المحلية لوجود مكتب محلي• صتوافر المساندة الفنية• الوصول تعبر شبكة الويب•

المرلونة بطاقا�ت متعددة• أبعاد متعددة• طرق متعددة لدخال البيانا�ت•

التعميم تعلى الشبكة• خصائص البريد اللكترلوني • الملحظا�ت لوالتعليق •

الميكنة / الصتممة2 الربط بنظام ألوراكل / قاتعدة البيانا�ت • اسهولة التطوير ( نقل المعرافة الى صتقنية •

المعلوما�ت)

المزايا الفنيةHW/SO أجهزة قيااسية • الجادهزية•التوثيق •

خاصية التحليل ربط الدهداف بالمؤشرا�ت الرئيسية للداء• اسهولة صتطوير الراسوما�ت• خصائص التصدير•

التكامل / الدمج دمج بطاقة الداء المتوازن – التقارير – •

التحاليل جميعها افي منتج لواحد تعدم الحاجة الى منتجا�ت إضاافية •

بطاقة الداء

المتوازن

تتلخص السس التي على أساسها تم اتختيار الرنامج فيما يلي:تتلخص السس التي على أساسها تم اتختيار الرنامج فيما يلي:


41 of 53


الوظائف التشغيلية لنظام بطاقة الداء المتوازن

بطاقة الداء المتوازن

التقارير

التحليل البياني

صتنبيه الدارة العليا

البرنامج اللي للبطاقةالتعمق / التدرج


42 of 53

المرحلة الثالثة

اللجنة التوجيهية للمشرلوع

اللجنة التوجيهية للمشرلوع

مسئول المشرلوعمسئول المشرلوع

مدير المشرلوعمدير المشرلوع

الراتعي / المسئول تعن المشرلوع( (شركة الصتصال�ت السعودية الراتعي / المسئول تعن المشرلوع( (شركة الصتصال�ت السعودية

1فريق البطاقة

مدراء التشغيل الوظيفي بالشركة

مدراء التشغيل الوظيفي بالشركة

مستشاري كورفيو

افريق البطاقةكورافيو

افريق البطاقةكورافيو

1مدرب

مدير التدريبمدير التدريب

محللي البطاقة

محللي الختبارات

مدير اختبارا�ت القبول

مدير اختبارا�ت القبول

2فريق البطاقة

3فريق البطاقة 3مدرب

مشرف المشرلوعمشرف المشرلوعضمان الجودةضمان الجودة (مراقبي المشرلوع ( خارج الشركة

كبار مستشاري كور فيو

2مدرب

مدير المخاطرمدير المخاطر

الهيكل التنظيمي للفريق المكلف بتنفيذ النظام اللي لبطاقة الداء المتوازنالهيكل التنظيمي للفريق المكلف بتنفيذ النظام اللي لبطاقة الداء المتوازن


43 of 53


بداية المرحلة اللولى مراجعة المشرلوع دلورة التخطيط

يناير فبراير مارس ابريل مايو يونيو يوليو اغسطس سبتمبر اكتوبر نوفمبر ديسمبر يناير فبراير مارس2002 2003

بداية المرحلة الثانية

تقييم المنتج•

تدريب •الموظفين

نقل المعرفة•

تطوير الوصلة•

اعتماد المنتج•

تقييم المنتج•

تدريب •الموظفين


تطوير الوصلة•

اعتماد المنتج•

مذكرة التفاهم • ورش عمل •

الهاتف الثابت ورش عمل •

الهاتف الجوال

مذكرة التفاهم • ورش عمل •

الهاتف الثابت ورش عمل •

الهاتف الجوال

التدريب• انشاء البطاقات• تطوير الوصلة• توصيات •

التختبارات

التدريب• انشاء البطاقات• تطوير الوصلة• توصيات •

التختبارات

بطاقات6 بناء •الشركة•الجوال•الثابت•سعودي نت•المعلومات•الشبكة•

بطاقات6 بناء •الشركة•الجوال•الثابت•سعودي نت•المعلومات•الشبكة•

التسلسل•

الربط بدورة •التخطيط لعام

2003

العرض على •اللجنة الدارية


قيود المنتج•

التسلسل•

الربط بدورة •التخطيط لعام

2003

العرض على •اللجنة الدارية


قيود المنتج•

اصل ح العيوب •

اكمال تخطط العمل •السنوية

اعتماد الهداف •العليا من قبل نائب

الرئيس

زيادة التوعية •بنظام البطاقة

ربط البطاقة •بالموارد البشرية

اصل ح العيوب •

اكمال تخطط العمل •السنوية

اعتماد الهداف •العليا من قبل نائب

الرئيس

زيادة التوعية •بنظام البطاقة

ربط البطاقة •بالموارد البشرية

بناء فرق •الوحدات

تقديم برنامج •التوعية بكل قطاع

تأكيد الهداف ، •المعادلت ،

ومقدمي البيانات بكل وحدة

إدراج الخطط •السنوية لعام

كبطاقة 2003للداء المتوازن

بناء فرق •الوحدات

تقديم برنامج •التوعية بكل قطاع

تأكيد الهداف ، •المعادلت ،

ومقدمي البيانات بكل وحدة

إدراج الخطط •السنوية لعام

كبطاقة 2003للداء المتوازن

البدء بادتخال •بيانات نتائج الخطة

السنوية لعام 2003

إجراء تحليل •الفجوات /

التختلفات للشهر الول

مراجعة تقارير •بطاقة الداء

المتوازن

البدء بادتخال •بيانات نتائج الخطة

السنوية لعام 2003

إجراء تحليل •الفجوات /

التختلفات للشهر الول

مراجعة تقارير •بطاقة الداء

المتوازن

نظرة عامة للجدول الزمني للمشروعنظرة عامة للجدول الزمني للمشروع


44 of 53


برنامج التوعيةبرنامج التوعية

ساعةساعة 1 1 ساعاتساعات 8 8

مراجعة المؤشرات الرئيسية للداءمراجعة المؤشرات الرئيسية للداء تنفيذ البرنامجتنفيذ البرنامج

ساعاتساعات 6 6

•ليا

اخ د

مللع

ة ارش

وئج

نتاة

قشمنا

•حة

تومف

الت

عاضو

مو ال

يحض

تو•

يهائ

النع

مالج

ى اعل

ل صو

لحا

•ليا

اخ د

مللع

ة ارش

وئج

نتاة

قشمنا

•حة

تومف

الت

عاضو

مو ال

يحض

تو•

يهائ

النع

مالج

ى اعل

ل صو

لحا

مراجعة المنتج •من قبل تقنية

المعلوماتبطاقة الداء •

المتوازنالتقارير•التحليل البياني•تنبيه•

التنفيذيينإدخال البيانات•

بالبريد • اللكتروني

يدويا•قائمة المستخدمين•

مراجعة المنتج •من قبل تقنية

المعلوماتبطاقة الداء •

المتوازنالتقارير•التحليل البياني•تنبيه•

التنفيذيينإدخال البيانات•

بالبريد • اللكتروني

يدويا•قائمة المستخدمين•

ورش عمل •التدريب

الدخولبرنامج •

بطاقة الدخول•

التعمق / التدرج•

التقارير•

التحليل•

إدخال البيانات•

ورش عمل •التدريب

الدخولبرنامج •

بطاقة الدخول•

التعمق / التدرج•

التقارير•

التحليل•

إدخال البيانات•

مراجعة الهدف• مراجعة الهدف•

مراجعة المعادلة• مراجعة المعادلة•

تحديد مقدمي البيانات• تحديد مقدمي البيانات•

تأكيد إجراءات جمع •البيانات

تأكيد إجراءات جمع •البيانات

التأكيد على الدقة •ووقت تقديم البيانات

التأكيد على الدقة •ووقت تقديم البيانات

الوقت المطلوب(تقديريا)

:المسئول•ادارة الداء–

:المسئول•ادارة الداء–

:المسئول• الوحدة المعنية–

:المسئول• الوحدة المعنية–

أعمال مستمرةأعمال مستمرة

: برنامج التوعية

برنامج التحويل وإعادة الهيكلة•مزايا بطاقة الداء المتوازن•مفاهيم بطاقة الداء المتوازن•ربط بطاقة الداء المتوازن بالتخطيط•ربط بطاقة الداء المتوازن بتقييم أداء •

الموظفين

: برنامج التوعية

برنامج التحويل وإعادة الهيكلة•مزايا بطاقة الداء المتوازن•مفاهيم بطاقة الداء المتوازن•ربط بطاقة الداء المتوازن بالتخطيط•ربط بطاقة الداء المتوازن بتقييم أداء •

الموظفين

مع التطوير المستمر لعملية بناء بطاقات الداء المتوازن ووجود النظام اللى تم تقليل الوقت اللزم لعملية البناء مع التطوير المستمر لعملية بناء بطاقات الداء المتوازن ووجود النظام اللى تم تقليل الوقت اللزم لعملية البناء


45 of 53

المرحلة الرابعة

يناير فبراير مارس ابريل مايو يونيو .يوليو

الرؤية والرسالة وتحديد الهداف الستراتيجية

للشركة، وتحديد الهداف والمبادرات الرئيسية

الرؤية والرسالة وتحديد الهداف الستراتيجية

للشركة، وتحديد الهداف والمبادرات الرئيسية

انتهاء العمال الماليةانتهاء العمال المالية

التوحيدالتوحيد

جمع المعلومات الجديدة ، متابعة الداء الحالي

جمع المعلومات الجديدة ، متابعة الداء الحالي

موافقة المجلس

مراجعة منتصف العام

1)1)

ووضع

الهداف

تحديث

التوجهات

تحديث

التوجهات ووضع

الهداف

SWOT تحديث SWOT تحديث

تقييمالطلبتقييم

الطلب

SWOT تحديث SWOT تحديث

إعداد التوقعات المالية وتفاصيل السنة الولى




تقديم المعلومات والمراجعة المالية المكثفةتقديم المعلومات والمراجعة المالية المكثفة

تحديث الستراتيجية

ووضع المبادرات والمؤشرات الرئيسية

للداء

تنسيق / مراقبة الجراءاتتنسيق / مراقبة الجراءات

المراجعة المكثفة والستعداد للتوحيدالمراجعة المكثفة والستعداد للتوحيد

ووضع المبادرات والمؤشرات الرئيسية

للداء

تحديث الستراتيجية

يةيج

راتست

الة

كاحا

ممج

رنا( ب

ة جي

اتيتر

لسف ا

شاتك

اس)

الموافقة على الخطط الموحدة والخطط الفردية

اللجنة الداريةاللجنة الدارية

التخطيط الشاملالتخطيط الشامل

وحدات العمالوحدات العمال

الوحدات الوظيفيةالوحدات الوظيفية


التقرير ربع السنوي للداء

نشاطات التخطيط الرئيسية

الشامل (1 لتخطيط ل العامة الدارة قبل من انات ي ب ل ا جمع يتم )


46 of 53


ربط البطاقة باجراءا�ت التخطيطربط صتوجها�ت لوأهداف الوحدا�ت

بالتوجها�ت لوالهداف الشاملة للشركة

لوضع قياس الداء كجزء من إجراءا�ت التخطيط

مشاركة موظفي الداء في لورش عمل التخطيط .

لوضع برامج صتوعية لشرح أسلوب بطاقة الداء المتوازن

صتضمين أهداف المستوى الثاني لخطط القطاعا�ت

BSC Dimension

Ref. No.

BU Objectives Target Date

KPI

PT-O-F-V-C001-

01-0

VP level objective

PT-O-F-1-BV01-

02-0 sub-level 1 objective

PT-O-F-2-B101-

03-0

sub-level 2 objective

To be filled by

BU

Financial Dimension

Ref. No.

KPI Description and

Formula

Frequency

PT-O-F-V-C001-

01-0

PT-O-F-1-BV01-

02-0

PT-O-F-2-B101-

03-0

To be filled by

BU


47 of 53


الوحداتالوظيفيةالوحداتالوظيفية

وحدات العمالوحدات العمال


الدارة العلياالدارة العليا

التأثير على النتائج الماليةالتأثير على النتائج المالية

التخطيط الستراتيجيالتخطيط الستراتيجي

دلورة التخطيطدلورة التخطيط المراجعة الربعية

المراجعة الربعية

طلب مراجعة الهداف


صتحديث الخطةصتحديث الخطة

الموافقة على الخطط

الخطة الموحدة

الخطة السنوية

الخطة السنوية

الموازنة والتخطيط

عرض على اللجنة الدارية


تحليل الداءتحليل الداء


النتائج الماليةالنتائج المالية

التقرير الربعي





موافقة



مواقة

نعم صتحديث الخطةصتحديث الخطة

عمن



التقرير السنوي



النتائج الماليةالنتائج المالية

المراجعة السنوية

المراجعة السنوية

صتحديث الخطة المالية

صتحديث الخطة المالية

لنعم

ل

يلخص الرسم التالي العملية المستمرة في تقويم الداءيلخص الرسم التالي العملية المستمرة في تقويم الداء


48 of 53

المرحلة الخامسة

(( وحدة التصالت المتنقلة ( الجوالوحدة التصالت المتنقلة ( الجوال(( وحدة التصالت المتنقلة ( الجوالوحدة التصالت المتنقلة ( الجوال

رئيس الشركةرئيس الشركة

التصالت الدوليةالتصالت الدولية

التخطيط الستراتيجي والتطويرالتخطيط الستراتيجي والتطوير

الخدمات المشتركةالخدمات المشتركة

الماليةالمالية الموارد البشرية والتدريبالموارد البشرية والتدريبالموارد البشرية والتدريبالموارد البشرية والتدريب الشبكةالشبكةالشبكةالشبكة التسويق والمبيعاتالتسويق والمبيعاتوتخدمات المشتركينوتخدمات المشتركين التسويق والمبيعاتالتسويق والمبيعاتتقنيةتقنيةوتخدمات المشتركينوتخدمات المشتركين

المعلوماتالمعلومات

وحدة النترنتوحدة النترنتوحدة النترنتوحدة النترنت

****التدقيق الداتخليالتدقيق الداتخلي

مجلسمجلسالدارةالدارة


49 of 53

المرحلة الخامسة

توفير المعلومات اللمزمة •BSCعن

توعية القطاع بأهمية • وآليتهBSCالـ

المساعدة في بناء •الخطط للقطاع

تبادل المعلومات مع إدارة •الداء الشامل

تحليل آداء القطاع•

توفير المعلومات اللمزمة •BSCعن

توعية القطاع بأهمية • وآليتهBSCالـ

المساعدة في بناء •الخطط للقطاع

تبادل المعلومات مع إدارة •الداء الشامل

تحليل آداء القطاع•

بناء بطاقات الداء •للقطاع

بناء التقارير اللمزمة •لمتابعة التستراتيجيات

تدريب المعنين •

متابعة وصيانة بطاقات •الداء للقطاع

بناء بطاقات الداء •للقطاع

بناء التقارير اللمزمة •لمتابعة التستراتيجيات

تدريب المعنين •

متابعة وصيانة بطاقات •الداء للقطاع

تقديم التدريب اللمزم•

التواصل مع القطاع ليصال •الرتسائل العليا

تحليل الداء ورفع النتائج •للجنة الدارية

الرشراف العام•

تقديم التدريب اللمزم•

التواصل مع القطاع ليصال •الرتسائل العليا

تحليل الداء ورفع النتائج •للجنة الدارية

الرشراف العام•

فــريـــقفــريـــقالداء الشاملالداء الشامل

فــريـــقفــريـــقالداء الشاملالداء الشامل

فــريـــق فــريـــق الـــــروادالـــــروادفــريـــق فــريـــق الـــــروادالـــــرواد

فــريــــق فــريــــق

المحـتــرفيـنالمحـتــرفيـن

فــريــــق فــريــــق

المحـتــرفيـنالمحـتــرفيـن


50 of 53

صتطبيق بطاقة الداء المتوازنبطاقة رئيس الشركة

بطاقا�ت نواب الرئيس

بطاقا�ت مدراء العموم

صتقارير الداء الشهرية لوربع السنوية

ميكنة المعلوما�ت

ربط البطاقة بنظام الموارد البشرية

صتطبيق بطاقة الداء المتوازنبطاقة رئيس الشركة

بطاقا�ت نواب الرئيس

بطاقا�ت مدراء العموم

صتقارير الداء الشهرية لوربع السنوية

ميكنة المعلوما�ت

ربط البطاقة بنظام الموارد البشرية

الوضع الراهن - صتجربة شركة الصتصال�ت- صتجربة شركة الصتصال�ت44

51 of 53

الوضع الراهن

الهداف السنوية

الهداف

مكافأة الداءمكافأة الداءنظام إدارة أداء الموظفين

2003 12موظفو الدرجة

فما فوق

2003 12موظفو الدرجة

فما فوق

2004 كافة

الموظفين

2004 كافة

الموظفين


52 of 53

ملخص الدرلوس المستفادة

الخططبدلون لوجود إستراصتيجية... بطاقة الداء المتوازن

مضيعة للوقت .ستكون يجب أن يحظى المشرلوع بمساندة الدارة العليا يجب صترجمة هذه التوجها�ت إلى خطط لوأهداف

لوصتحديد الجها�ت المسئولة عن صتنفيذها .يجب ان صتكون الهداف موضوعة لوفقا لقاعدة

)SMART(. يجب صتوفر المعرفة التامة بطبيعة عمل الوحدة

ليمكن لوضع المؤشرا�ت الصحيحية لقياس أدائها .ل بد من صتعريف المصطلحا�ت لوصتوحيدها على جميع

المستويا�ت .المعلوما�ت ، المعلوما�ت ، المعلوما�ت•

يجب أن صتكون معادل�ت مؤشرا�ت الداء الرئيسيةمفهومة بشكل جيد

يجب مراجعة أساليب صتوفير البيانا�ت لوصتطويرهاالنظمة اللية صتعتبر صتحد كبير

نقل المعرفة لوالتعريف بمفاهيم التخطيط لوالداء

ملخص الدرلوس المستفادة

الخططبدلون لوجود إستراصتيجية... بطاقة الداء المتوازن

مضيعة للوقت .ستكون يجب أن يحظى المشرلوع بمساندة الدارة العليا يجب صترجمة هذه التوجها�ت إلى خطط لوأهداف

لوصتحديد الجها�ت المسئولة عن صتنفيذها .يجب ان صتكون الهداف موضوعة لوفقا لقاعدة

)SMART(. يجب صتوفر المعرفة التامة بطبيعة عمل الوحدة

ليمكن لوضع المؤشرا�ت الصحيحية لقياس أدائها .ل بد من صتعريف المصطلحا�ت لوصتوحيدها على جميع

المستويا�ت .المعلوما�ت ، المعلوما�ت ، المعلوما�ت•

يجب أن صتكون معادل�ت مؤشرا�ت الداء الرئيسيةمفهومة بشكل جيد

يجب مراجعة أساليب صتوفير البيانا�ت لوصتطويرهاالنظمة اللية صتعتبر صتحد كبير

نقل المعرفة لوالتعريف بمفاهيم التخطيط لوالداءهل نسير في الطريق الصحيح

لتحقيق أهدافنا؟

هل نسير في الطريق الصحيحلتحقيق أهدافنا؟

الدرلوس المستفادة - صتجربة شركة الصتصال�ت- صتجربة شركة الصتصال�ت44

53 of 53

شكراشكراالدرلوس المستفادة - صتجربة شركة الصتصال�ت- صتجربة شركة الصتصال�ت44

بطاقة الاداء-المتوازن-بين-النظرية-والتطبيق

Education