الادارة التستراتيجية

Strategic Management

د.شفيق شاكر

الفصل الول : مباادئ و مفاهيم أتساتسية في التستراتيجية Strategic Basic Principles & Concepts

1:مصطلحات أساسية -

الدارة:أول :Management (AND/OR) Administration

: الدارة

عملية اجتماعية، رشيدة، شاملة، مستمرة، وهادفة .

مدخلت

مخرجات

عمليات

تفاعـل

فعاليةكفاءة

البيئة الخارجية

البيئة الداخليةتغذية عكسية

من خل ل نظرية النظم والنظرية الموقفية ، يوضح لنا مفهوم النظام المفتاح أهمية الدارة (كعملية) من خل ل عملية التفاعل داخل

وخارج النظام :التفاعل توازن+ تآزر+ عدم انحدار الربح+

للمنظمة والنمومصلحة الفراد+ مصلحة المجتمع البقاء

.S.M.A.R.T.ORG منظمة فطنة

:Strategy ثانيا : التستراتيجية = الطريق المستقيم : الصراطلغويا التي يسترشد بها للختيار المحدد ) The Way( الطريقة اصطلاحا:

تعمل Planلطبيعة عمل المنظمة و توجهها من خل ل تقديم خطة وصول لغايتها من خل ل Missionعلى تحقيق رسالة المنظمة

. Visionرؤيتها

: Strategic Management ثالثا: الادارة التستراتيجية

منظومة من العمليات المتكاملة ذات العلقة بالتحليل الستراتيجي والمنبثقة من رؤية المنظمة ورسالتها وصولة لغاية المنظمة في النمو والستمرارية

. Competitive Advantageوالحصو ل على ميزة تنافسية

أسلوب قي الدارة ، منهجية في اتخاذ القرارات ، وهي عملية إبداعية ، والحصو ل على ميزة تنافسية .

: Strategic Planning رابعا: التخطيط التستراتيجيعملية تحديد صورة المنظمة الذهنية (رؤيتها ) لما ستكون عليه في المستقبل

.)Goal(رسالتها) وصول لغايتها (و تحديد إجراءات تحقيقها مماثلة بين ما يجب أن تفعله المنظمة ؟ وماذا تستطيع أن تفعله المنظمة ؟

"Compromising between what a Company might Do? And what a Company can Do?”

:Strategic Thinkingخامسا : التفكير التستراتيجي

التفكير الذي يتساء ل ويجيب على تساؤلت: ?What ماذا نريد؟ ?Why لماذا نريد؟ ?When متى نريد ؟

?Whom من نريد ؟ ?Where أين ينفذ؟ ? How كيف تنفذ؟

:Strategic Decisionتساادتسا: القرار التستراتيجي

القرار المنبثق عن تفكير الستراتيجي انطلقا من الرؤية و الرسالة ، وهو .Key Decisionمفتاح القرارات

:St .M.Development- تطور الادارة التستراتيجية 21940 أصل الكلمة لدى الرغريق :Strategiea أوStrategous

(فن الحرب). معنىب1949-1940والتخطيط للعمليات العسكرية. ة: استخدمت بمعنى فن القياد،1959-1950 نقل :Newman هذا المصطلح للدارة بمعنى التخطيط

بمفهوم Gordon &Pirsonللمشروع القتصادي ، واستخدامه كل من .Business Policy(سياسة العما ل)

1969-1960 بداية التأطير الفعلي للدارة الستراتيجية من خل ل ما : The Concept of Corporateفي كتاب: Andrewsقدمه

Strategy احيث عرف الستراتيجية بأنهاCompromising Between What a Company Might Do? And What a

Company can Do ? وهو بذلك قدم تعريفا للتخطيط الستراتيجيوكتطبيق على هذه TOWSمن خل ل القيام بعملية التحليل الستراتيجي

.BCGالضافة ظهرت احقيقة العما ل لجماعة بوسطن الستشارية .

1979-1970 شهد هذا العقد من القرن العشرين تطبيقات للتخطيط : GEالستراتيجي ولصيارغة الستراتيجية مثل: محفظة جماعة جنرا ل الكتريك

لتحليل Miles/snow، ونموذج بورتر لتحليل قوى المنافسة ، ونموذج أنماط السلوك التنافسي.

1989-1980 تطبيقات لصيارغة الستراتيجية على المستوى الشامل :Corporate ومن أمثلة ذلك :نموذج ،Ansof /لتحليل مصفوفة ( السوق

Porter Generic للستراتيجيات العامة Porterالمنهج)، ونموذج Strategic لقيادة الكلفة والتميز ، ونموذج الساعة الستراتيجية ، والضافة

Mckinsy 7`sالهامة في مجا ل تطبيق الستراتيجية : نظرية ماكنزي Theory .

2000-1990 ظهور مفاهيم جديدة في الستراتيجية ، مثل مصفوفة الكفاءة : , والرسالة، ومصفوفة التطبيق والصيارغةCore Competencyالمحورية

، وإعادة الهندسة Resource Based Approachومدخل الموارد Re-Engineering .

Riset& في مقالته بعنوان : Mintzberg وابـرز إضافة في هذا العقد ما قدمه Fall of Strateging Planning والتي نشرها في HBR سنة1994

.عدد كانون الثاني/ شباط

Environmental ظهور مفاهيم الموقف البيئي : 2000 •Sit. و الموقف الستراتيجي Strategic Situation البيئيوالموقف

SES ،SS ∩ ES = S E Sالستراتيجي

: St. M. Levels - مستويات الادارة التستراتيجية3

Corporate : الستراتيجية الشاملة الدارة العليا- 1Strategy

: الدارة التنفيذية و استراتيجيات واحدات العما ل الدارة الوسطى- 2Executive Strategy

Strategic Business Units (SBU`s)

وينبثق عن .Operational St : الدارة التشغيلية - 3SBU`s الستراتيجية الوظيفيةFunctional St

.Business Polices وسياسات العما ل Middle (2(

St. Line M. (3(

Top (1(

الفصل الثاني : الرؤية ، الرتسالة ، الغاية ) الهداف التستراتيجية ) Vision, Mission, & (Strategic Objectives( Goals.

أول: نموذج مقترح لتوضيح عمليات الادارة التستراتيجية :

Feed Backالتغذية الراجعة

Contr.الرقابة

Visionالرؤية

Goalالغاية

S`T. AnTOWS

Choic.الخيارات

Form.الصياغة

Imp.التطبيق

Miss.الرتسالة

يمكن تصور النموذج Open Systemانسجام ًا مع مفهوم النظام المفتوح 0أعله لتمثيل منظومة عمليات الدارة الستراتيجية

إن فكرة النموذج تنسجم وأطرواحات نظرية النظم, والنظرية الموقفية ومفهوم , لتحديد مفهوم الموقف Organizational Ecologyؤ التنظيمي نبالت

.Strategic Environment(SES)Situationالبيئي الستراتيجي

إن هذا النموذج يمكن المنظمة من البقاء والستمرارية, والحصو ل على ميزة . S.M.A.R.T ORGتنافسية كمنظمة فطنة .

ومن أهم ميزات ومحدادات هذا النموذج :

: Holistic-العمومية 1

تم صيارغة الستراتيجية وفق هذا النموذج وفق المنهج الستنباطي ( من العام إلى الخاص ) و(من الكل إلى الجزء ), وهذه ميزة للنموذج, لكن عدم الخذ بعين العتبار المنهج الستقرائي وإهما ل بعض النشطة الفرعية تشكل قيد

(محدد) للنموذج .

: Reliability-الموضوعية 2 يتميز النموذج بالموضوعية من خل ل اعتماده على التخطيط الستراتيجي في

, وهذا بعد عقلني ومنطقي TOWSعملية التحليل الستراتيجي وموضوعي ، لكن إهما ل العوامل الذاتية والدور النساني يشكل عائق (محدد)

للنموذج. :Perspective Versus Analyt-الوصفية مقابل التحليلية 3

, وبداية TOWS جوهر النموذج يستند للتحليل المنطقي العقلني في مراحلة النموذج يستند للبعد الوصفي والتحليلي في الرؤية , والتكامل بين البعد

الوصفي والتحليلي يعتبر ميزة للنموذج , أما إذا طغى جانب على أخر فيعتبر قيد (محدد) للنموذج .

: Visionثانيا : الرؤية :الرؤية لغة- 1

0أ-الحلم : ما نراه في المنام ب-الرؤيا : ما رأيته في المنام " المعجم المحيط "

ج- الرؤية : النظر بالعين والقلب " المعجم المحيط " : البصار ، ومنه رؤية الهل ل " المعجم الوجيز "

الرؤية اصطلاحا :- 2

الفكرة العامة المجردة ، ذات المضمون الفلسفي ،وهي صورة ذهنية ، وتخيل واضح ، وإدراك عميق ، يعبر عن الغاية ، وما ستؤول إليه الحال في

0المستقبل

ويقدم لنا القران الكريم أمثلة واضحة المعالم للرؤية من خلل الكثير من اليات 0خاصة " سورة يوسف " عليه السلم

وتشكل الرؤية الاطار العام لتطلعات المنظمة ، وتتسم بالثبات النسبي وتعبر عن 0سبب وجود المنظمة وغايتها

: Missionثالثا : الرسالة

-الرسالة لغة :1

أ-الواسع ، الشيء اللطيف : ( القاموس المحيط )

ب-الخطاب المرسل : ( المعجم الوجيز )

الرسالة اصطلاحا : -2 نص رسمي مكتوب باختصار وتركيز يعبر عن رؤية المنظمة ، وكيفية

وتوضح المهام والليات للتنفيذ ، والمنهجية المتبعة ، وتتسم بالثبات ,تحقيقها0النسبي ، والشمولية ، والمرونة والنسجام ، والتكامل ، واحسن الصياغة

ولصياغة الرسالة قواعد وأصول من أهمها : أ- ما هو عمل المنظمة ؟

0 التعرف على احاجات الزبائن من خلل ما تقدمه المنظمة من سلع أو خدمات ب- لمن يقدم هذا العمل ؟

التعرف على المجتمع المستهدف ( الزبائن ) ودراسة أنمااطهم وسلوكهم 0الستهلكي

ج- ماذا سيكون عليه احال المنظمة ؟0 التعرف على السلوب والى أين تريد أن تصل المنظمة

د- لماذا وجدت المنظمة ؟ 0التعرف على الميزة التنافسية التي تمتلكها المنظمة

رابعا : أمثلة على رؤية ورسالة بعض المنظمات :

-رؤية وزارة التربية والتعليم ورسالتها :1(( التميز والتقان والجودة من خلل استثمار الموارد البشرية والمعرفة لرؤيةا

كثروة واطنية إستراتيجية ، وتعزيز الضرورة على البحث والتعلم والبداع ، 0وتحقيق التنمية المستدامة ، والمنافسة إقليميا وعالميا ))

(( تطوير وإدارة نظام تربوي يستثمر موارد بشرية تتقن كفايات الرسالة التعلم الساسية ، ذات اتجاهات مجتمعة ايجابية ، تمكنها من التكيف بمرونة

0مع متطلبات القتصاد المعرفي ، والمنافسة فيه بفاعلية )) -رؤية ورسالة أمانة عمان :2

(( نسعى بمشاركة موااطني عمان لتقديم خدمات بلدية متميزة تفوق الرؤية اطمواحات متلقى الخدمة ، مع مواكبة الحداثة والمحافظة على أصالة المدينة

0ورواحها )) (( نلتزم بتقديم الخدمات لموااطني مدينة عمان بمشاركتهم ، والعاملين الرسالة

في المانة ، بيسر وشفافية وعدالة ، مع المحافظة على القيم الثقافية والبنية المعمارية والسيااحة للمدينة ، لتبقى آمنة ومريحة ، تحقق الرضا والرخاء لمتلقي الخدمة ، وتحقق التنمية المستدامة ، بالستخدام المثل والتطوير

0للموارد البشرية والتقنية ))

Start. Obj. ) 0( الهداف الستراتيجية Goalخامسا : الغاية : Goal & Objectiveأول : بين الغاية والهدف

تشكل الهداف بمجموعها الغاية ، بمعنى أن الغاية هي محصلة مجموعة من الهداف الرئيسية والمراحلية

بالتالي تكون الغاية ( الهدف الستراتيجي ) هي قاعدة اتخاذ القرار الستراتيجي الذي يمكن المنظمة من توجيه وقياس أداء المؤسسة

وبقدر ما تكون هذه الهداف واقعية ومعبرة عن قوى ومتغيرات البيئة بقدر ما تكون فرص النجاح متااحة.

Mckinsy 7`s Theoryثانيا : العوامل المؤثرة في وضع الهداف الستراتيجية :

- علقة التأثير والتأثير بين البيئة الخارجية والداخلية .1 Strategy“ مماثلة بين ما يجب ؟ وما نستطيع فعله ؟ ” . Shard-Values- ثقافة وقيم المنظمة المشتركة 2 Structure- علقات السلطة والمسؤولية .3 . Style- أسلوب اتخاذ القرارات واتجاه تدفقها 4 . Skills, Systems, Staff- المهارات والنظمة والفراد 5

ثالثا: خصائص الهداف الستراتيجية : - القبول : من قبل أفراد التنظيم , ويعزز ذلك مشاركتهم في صناعتها .1 - الوضوح : تحديد ما هو مطلوب انجازه , والجهة المسئولة عن النجاز .2 - الواقعية : التعبير عن غاية المنظمة , وإمكانية التنفيذ .3 .Benchmarking - القياس : خضوعها لمعايير الداء والمرجعية 4 - المرونة : القابلية للستجابة للمتغيرات البيئية . 5 رابعا: نظريات تساعد في صيانة الهداف الستراتيجية : فكرة النظرية تقوم Mintzbeligهنري مينزبيرغ نظرية ألعاب القوى- 1

على وجود قوى خارجية وداخلية تشكل تحالفات تتنازع السلطة وتؤثر في صياغة الهداف الستراتيجية .

ويمثل في : : التحالف الخارجي أ- )مجلس الدارة .5)الرأي العام,(4) النقابات,(3) المجهزون,(2) المالكون,(1 (

: وينتج عن هذه القوى في التحالف الخارجي ثلثة أنواع من التحالفات: فرد وااحد يسيطر على التحالف الخارجي Dominatedتحالف الهيمنة )1 (

ويحاول الهيمنة على التحالف الداخلي .

: مجموعة من الفراد تتقاسم السلطة وتؤثر في Dividedتحالف انقسامي )2( التحالف الداخلي .

: عدد كبير من الفراد يتقاسمون السلطة , Passiveتحالف سلبي )3( وبالتالي يكونون في وضع سلبي غير قادر على التأثير في التحالف الداخلي .

ويتمثل في : : التحالف الداخلي- ب

) مدراء 4) المحللون ,(3) المدراء التنفيذيون , (2) الرئيس التنفيذي , (1 () العمال ( أصحاب المهارات ). 5السلطة الوظيفية ( أصحاب الجدارة ) , (

: وينتج عن هذه القوى خمسة أنواع من التحالفات

: السلطة في يد الدارة العليا احصرا . تحالف أوتوقرااطي) 1(

: السلطة في يد الدارة العليا اليديولوجية . تحالف أيديولوجي) 2(

: السلطة في يد الدارة العليا مع تفويض المحللين .تحالف بيروقرااطي) 3(

: السلطة في يد مدراء السلطة الوظيفية ( الخبراء). تحالف الجدارة) 4(

: السلطة في يد أصحاب المهارات ( العمال ) .تحالف سياسي) 5(

:MBO ) Management By Objectivesنظرية الادارة بالهداف (- 2

اعتبرت الدارة بالهداف نقلة في الفكر الداري الحديث من خلل تأكيدها على قبل اتخاذه . وقد اطور هذه Decision Makingمفهوم صناعة القرار

The Practice of صااحب كتاب Drucker Peterالنظرية البااحث Man تقوم هذه النظرية على أساس أن الهدف الستراتيجي يمكن الوصول

Functional إليه من خلل تجميع الهداف التنظيمية ( الوظيفية ) التي تتم توضيحها لفريق العمل والطلب Operationalوالهداف التشغيلية

منهم وضع بدائل مختلفة (خطط) للوصول إلى هذه الهداف والمفاضلة بين هذه البدائل (صناعة القرار ) وصول لتخاذ القرار المثل . ومن ثم تجميع

هذه الهداف وصول للهدف الستراتيجي .

ومن مستلزمات الادارة بالهداف :

أ-صياغة الهداف التنفيذية في ضوء الهدف الستراتيجي .

ب-مشاركة أهداف التنظيم في تحديد الهداف التنفيذية والتشغيلية .

ج- تأمين المدخلت الكافية لتحقيق الهداف .

د- استخدام المعايير الموضوعية للقياس واحققت الدارة بالهداف :

Team Work- خلق روح الفريق في العمل 1 - معرفة الموظف للدور المطلوب منه وتحمسه له لدراكه له. 2 -تفعيل الوظائف الدارية الخرى من خلل المشاركة في التخطيط .3 - تحقيق الرقابة الذاتية والجماعية لفراد المنظمة .4

لكن هذه النظرية واجهت بعض النتقادات , خاصة أنه ليس بالضرورة أن ينتج الهدف الستراتيجي من تجميع الهداف الفرعية . هذا من نااحية , ومن

ا أفضل لصياغة يبنااحية أخرى قدمت النظريات الدارية المعاصرة أسالالهداف الستراتيجية , مثل الدارة على المكشوف (بالرؤية المشتركة) ,

والدارة التفاعلية . )Gemba Kaizen(والدارة من موقع الاحداث

Strategic Analysisالفصل الثالث: التحليل الستراتيجي TOWSإلى SWOT من

Environmental Situation أول : تمهيد : الموقف البيئي يستلزم التحليل الستراتيجي التعرف على الموقف البيئي من خلل عملية

SWOT . وهذا بدوره يتطلب التعرف على القسم البيئي ،External Environment :-البيئة الخارجية1

وهي البيئة الموجودة خارج إاطار المنظمة ، وتصنف هذه إلى: أ-بيئة خارجية غير مباشرة (عامة)

.Task ب-بيئة خارجية مباشرة (خاصة) وتسمى أاحيانا بيئة المهمة Internal Environment : -البيئة الداخلية2

وهي البيئة الموجودة داخل المنظمة ، وتشكل موارد المنظمة ( المالية ، والبشرية ، والمعلوماتية ، والزمن ) عوامل هذه البيئة .

لكل من البيئة الداخلية Scanning إن عملية التحليل البيئي تتطلب مسحاللتعرف على نقاط القوة و الضعف ، ومن ثم البيئة الخارجية للتعرف على

.لفرص والتهديدات

لكن في عملية التحليل الستراتيجي يتطلب تحديد الموقف الستراتيجي Strategic Situation البداية بتحليل البيئة الخارجية ومن ثم تحليل البيئة

الداخلية وعمل مماثلة بينها من خلل التساؤل الهام ماذا يجب أن افعل؟ وماذا نستطيع أن نفعل ؟ ول يكفي التعرف على الفرص والتهديدات أو القوة

والضعف لستغلل الثانية والستعداد للولى ، بل يتطلب التحليل الستراتيجي كيفية التأثير في المستقبل ومواجهته لتحويل تهديداته إلى

فرص، ولتحويل نقاط الضعف إلى قوة .

ثانيا : البيئة الخارجية غير المباشرة ( العامة ) :

تشكل العوامل : القتصادية والمالية ، والسياسية والقانونية ، والثقافية والحضارية ، والجتماعية والسكانية ، والجغرافية والتاريخية ، والتكنولوجية والمعلوماتية ، محاور البيئة الخارجية غير المباشرة وهي بيئة تؤثر على كل

المنظمات باختلف تخصصاتها

ثالثا : البيئة الخارجية المباشرة ( بيئة المهمة ) :

طلق ي وهي البيئة ذات العلقة بمنظمات العمال المتشابهة في تخصصها ، وعليها أاحيانا البيئة الصناعية وقوى المنافسة ، وقد اجتهد البااحثون في تقديم

ومن أهم هذه النماذج :نماذج لتحليل هذه البيئة ،

لتحليل قوى المنافسة ، أو نموذج بورتر لتحليل هيكل Porter نموذج - 1 New Entrants Threats الصناعة :

تهديدات الداخلون الجدد

ة المجهزون مقوة مساو

Substitute Products/ Services Threats

تهديدات المنتجات / الخدمات البديلة

Buyers Bargaining Power Suppliers Bargaining Power

ة المشترونمقوة مساو

Rivalry AmongExisting Firms

شدة المنافسة بين المنظمات الموجوادة في نفس القطاع

يقدم النموذج تحديد لدرجة المنافسة من خلل تحديده لقواها المؤثرة على المنظمات ذات النشاط المتشابه

وقدم النموذج أيضا العوامل المؤثرة منها : أ-نمو الصناعة

ب-مدى عمق تمييز المنتج ج- التمركز في الصناعة د- التوازن بين المنافسين

هـ- نصيب التكلفة الثابتة إلى إجمالي القيمة المضافة للنشاطEntry Barriers كما عرفنا النموذج على مفهوم احواجز الدخول

وهي تماثل العوامل المؤثرة في المنافسة أعل ه ، إضافة إلى : و- منافذ التوزيع ، والسياسات الحكومية

ك- اقتصاديات الحجم ، ورد فعل الشركات القائمة ل- المواد الخام ، والتراكم المعرفي

لتحليل قوى المنافسة : Austin- نموذج 2

تأثير عوامل البيئة الخارجية غير المباشرة ، Porter أضاف أوستن لنموذج وبالذات التشريعات الحكومية ، احيث يصلح هذا النموذج لدول العالم الثالث

العمل Porterاحيث يوجد تأثير قوي لهذه العوامل ، ول يستطيع نموذج يصبح TOWSآلفي سوق المنافسة الحرة لكن مع تفعيل استحقاقات

اقل جدوى Austinنموذج

لتحليل أنماط السلوك التنافسي :Snow / Milesنموذج - 3 المنظمات التي تتبنى سلعة أو خدمة معينة : Defendersالمدافعون أ-

والتمسك بها والدفاع عنهاالمنظمات التي تبحث عن الجديد من خلل : Pres pectorisالمنقبون ب-

عمليات البحث والتطويرمنظمات تأخذ موقفا وسطا بين النمطين السابقين : Analyzersالمحللون ج-

احيث تهتم بسلعة أو خدمة أو قطاع مستهدف من السوق ، إضافة إلى التخصص في مجالت متطورة ومتغيرة

ل تخطط وتتصرف بسياسة رد الفعل : منظمات Reactors المستجيبون د-

وتحاول التكيف مع الحالت الطارئة

: Internal Environmentرابعا : البيئة الداخلية يتطلب تحليل البيئة الداخلية مسح موارد المنظمة لتحديد نقاط القوة والضعف ،

من خلل موارد المنظمة ( المالية ، البشرية ، المعلوماتية ، الوقت ) :إن هذا التحليل يتطلب التعرف على

Structure أ- الهيكل التنظيمي Systems ب- السلوب الداري

Style ج- النمط الداري Staff د- الموارد البشرية Skills هـ- المهارات

Shared- Values و- الثقافة المنظمة والكلية المشتركة Strategy ز- الستراتيجية الملئمة

وكذلك التعرف على السياسات التسعيرية مثل :

أ-تسعيرة فوق السوق ب-تسعيرة تحت السوق

Leader Price ج- تسعيرة السوق ( السعر الرائد )

وكذلك يتطلب التعرف على العوامل المؤثرة في دراسة سلوك المستهلك :أ-العوامل الجغرافية .

ب-العوامل الديموغرافية (السكانية) . ج- العوامل الشخصية .

: Fore castingخامسا : التنبؤ يتطلب التحليل الستراتيجي إتباع أساليب عملية تكنولوجية في التنبؤ مثل:

أ-أسلوب دلفي . ب-أسلوب العصف الذهبي .

ج-أسلوب السيناريوهات

: إضافة إلى التعرف على الخطوات العملية للتنبؤ

-التعرف على مسار الظاهرة في الماضي .1 -التعرف على مسار العوامل المؤثرة على ظاهرة في الماضي .2 -توقيع المتغيرات المحتملة للعوامل المؤثرة في المستقبل .3 -حساب تأثير العوامل المتغيرة على الظاهرة مستقبل .4

”Choices Strategicالفصل الرابع : الخيارات التستراتيجية "

"Concentration Strategy-إستراتيجية التركيز " 1 ويتم فيها التركيز على عدد محدد من السلع أو الخدمات ونظرا للمخاطرة التي تحملها بسبب

التركيز على المحفظة الستثمارية فهي "وبمفهوم التنمية. Miles & Snow ترتبط بالستراتيجية الدفاعية ."

: وتشمل عملية التنمية من خلل زيادة الحصة السوقية والدخول إلى أسواق جديدة .تنمية السوق : إضافة مميزات نوعية وسعريه للمنتج .تنمية المنتج : وحدات أعمال إستراتيجية ( تكامل أفقي : SBU'S جديدة بنفس التخصص ،أو (

بتخصصات مكملة .

"Vertical Integration St :"-إستراتيجية التكامل العمودي2 وتعني التكامل باتجاه المدخلت (تكامل خلفي) أو تكامل باتجاه المخرجات (تكامل أمامي) .

" Diversification Strategy ويع :"ن-إستراتيجية الت3 وتعني تنويع مجالت النشطة سواء المنتج أو السوق .

" Stability strategy -إستراتيجية الستقرار :"4 Do the same thing & not do nothing عمل نفس الشيء وليس عدم عمل شيء

وتستعمل هذا الستراتيجية عندما تقتنع المنظمة بوضعها ول تريد عمل مخاطرات إضافية جديدة.

" Defensive Strategic-الستراتيجية الدفاعية :"5 تلجأ المنظمات إليها في حالة تدهور وضعها ,وتشمل :

(التصفية) إستراتيجية الحصادDivest (التشذيب) إستراتيجية التجريدHarvest (النعطاف) إستراتيجية التحويلTransport

" Miles &v Snow وهي تختلف عن إستراتيجية النمط الدفاعي عن "

صياغة التستراتيجية (الختيار) Strategy formulation

تتم عملية الصياغة على مستويين رئيسيين على مستوى وحدات العمال

SBU,sالستراتيجية على مستوى المنظمة Corporate

Strategy

ومن نماذج صياغة التستراتيجية على :مستوى المنظمة

النجوم **علمات اتستفهام؟؟

الكل بالمدرة النقدية

(البقرة الحلو ب)

BCG-نموذج جماعة بوتسطن التستشارية 1 الحصة السوقية = حصة المنتج /حصة أكبر المنافسين

وتقدم مؤشر للموقع التنافسي . درجة نمو المبيعات = نسبة مئوية من نمو المبيعات في السوق (حجم الطلب)

وتقدم مؤشر على جاذبية السوق .

عالي منخفضالحصة السوقية

ضمنخف

يعال

تو المبيعا درجة نم

Y

Y R R

G

G G

RY

:محددات النموذج (السلبيات) خيارات , عالي ومنخفض .4*اقتصار الستثمار على

*صعوبة احتساب درجة النمو في المبيعات , وعدم مصداقية الحصة السوقية في المنتجات غالية الثمن التي تعتمد على هامش الربح العالمي .

*الحصة السوقية أو درجة النمو في المبيعات معياران بسيطان .

GE- نموذج شركة جنرال اليكتريك 2 جاء هذا النموذج ويطلق عليه نموذج BCGلتجاوز سلبيات نموذج

الشارات الضوئية ( اخضر ,اصفر ,احمر ) أو نموذج شاشة العمال :ويتكون من مؤشرين مركبين من عدة عوامل هما

وتشمل : Business Strengthقوة العمال -1الحصة السوقية , هامش الربح , كفاءة الدارة ,

المنافسة والمعرفة بالسوق والمنتج .متوسط

منخفض

متوسطمنخفض

عاليعالي

قوة العمال

صناعةة ال جاذبي

وتشمل : Industry Attractivenessجاذبية الصناعة - 2 حجم السوق , حجم الصناعة , نمو السوق , عوامل البيئة غير المباشرة

(القانونية والسياسة ....) ومن نماذج صياغة الستراتيجية على مستوى وحدات العمال:

لتحليل قوى المنافسة . Porter- نموذج 1 لتحليل قوى المنافسة . Austin- نموذج 2

Corporateنماذج صياغة التستراتيجية على مستوى المنظمة Strategy

. لستراتيجيات المنتج / السوق Ansoff- نموذج 3

إستراتيجية اختراق السوق:

الدفع بالمنتجات الحالية للسواق الحالية

ة تنمية السوقياستراتيج :

لسواق جديدة الدفع بالمنتجات الحالية

إستراتيجية تنمية المنتج:

الدفع بالمنتجات الجديدة للسواق الحالية .

اختراق السوق Market

Penetration

التنويعDivers-

ification

تنمية السوق Market

Development

تنمية المنتج Product

Development

منتجات حاليةمنتجات جديدة

ق حاليةسوا ا

ق جديدةوا اس

ويع فينوتشمل الت : إستراتيجية التنويع:

0 - تنويع أفقي : السيطرة على أعمال جديدة مكملة لنشاط الشركة الحالي

0 - تنويع مختلط : الدخول في نشاطات جديدة مختلفة عن نشاط الشركة الحالي

- تكامل عمودي : السيطرة على نشاطات المجهزين ( المدخلت ) أي تكامل 0خلفي والسيطرة على نشاطات الموزعين ( المخرجات ) أي تكامل أمامي

Porter Generic Strategies-نموذج بورتر للمجال التنافسي 2 إستراتيجية قيادة التكلفة:

من حيث Leader أن تكون الشركة قائدة

التكلفة مثل شركة ( تويوتا ) إستراتيجية مراكز التكلفة:

تحقيق ميزة التكلفة في قطاع محدد من

0 نشاطات الشركة

التميزDifferentiation

قيادة التكلفة Cost

Leader-ship

التركيزFocus

مركز الكلفة Cost

Centers

ام ع

فهد

صخا

ف هد

سيتناف

ل الجا

الم

:إستراتيجية التميز النفراد بخصائص استثنائية لكل نشاطات الشركة من حيث: الجودة ، السعر،

خدمة ما بعد البيع،......... إستراتيجية التركيز :

التخصص في مجال تنافسي محدد من حيث الخصائص مثل النوعية أو السعر أو التسليم أو..........

Strategy clock model-نموذج الساعة التستراتيجية 3 إستراتيجية السعرPricier Strategic

الحصول على ميزة تنافسية من خلل تخفيض السعر والمحافظة على النوعية متوسطة أو

انخفاض النوعية تستخدم في المنتجات لذوي الدخل المحدود .

الستراتيجية الهجينةHybrid Strategic تقديم قيمة مضافة عالية مع الحافظة على السعر منخفض وذلك في حالة شدة

المنافسة أو اختيار إستراتيجية قيادة الكلفة .

(أ)

(ب) (ج)

(ه)

(د)

ضمنخفضعاليخف

مني

عال

السعر

فةضا

لمة ا

يمالق

إستراتيجية التميزValue Added Strategic

تقديم قيمة مضاعفة عالية مع ثبات السعر معتدل . إستراتيجية التميز المركزFocused Value Added Strategic

رفع السعار كلما ارتفعت الجودة . الستراتيجيات الحرجةCritical Strategies

سعار أو ثباتها في حين تخفيض الجودة أو تثبيت ، وهذه الستراتيجيات ا رفع الل تصلح إل في حالة انخفاض المنافسة وان تكون الشركة محتكرة للسوق أي

بعيدة عن نموذج المنافسة الحرة .

MCC)) Mission Core-نموذج رتسالة المنظمة وكفاءتها المحورية 4 Competency Model

إستراتيجية التخفيف:

أي عدم التوسع في الستثمار بسبب الضعف في القدرة الساسية بالرغم من النسجام مع رسالة المنظمة .

:إستراتيجية الرباك

ضعف في القدرة المحورية وعدم

النسجام مع رسالة المنظمة . : إستراتيجية الدفع

الستراتيجية الفضل بسبب التوافق مع

القدرة المحورية والنسجام مع رسالة المنظمة. : إستراتيجية الذهول

النسجام مع القدرة المحورية لكنها ل تتوافق مع رسالة المنظمة.

دفع Drive

تخفيفDilution

ذهولDistraction

إرباكDrain

ضعيفجيد

فضعي

جيد

الكفاءة المحورية

ظمةلة المن رسا

Strategyالفصل الخامس : تطبيق التستراتيجية Implementation

علقة الصياغة بالتطبيق :

:النسجام بين الصياغة و التطبيق .النجاح :الصياغة ضعيفة والتطبيق ضعيف.الفشل :ينسجم مع التطبيق جيد لكنه لالمغامرة

الصياغة.: التطبيق ضعيف لكن الصياغة جيدة الشكالية

بمعنى أن التطبيق سيء والشكالية هنا في تغير الصياغة بالرغم أنها جيدة .

مغامرةRolette

فشلFailure

نجاحSuccess

إشكاليةTrouble

يدج

جيد

فعي

ض

ضعيف

طبيقالت

الصياغة

: مستلزمات تطبيق التستراتيجية نظرية مكنزيMckinsey 7`s Theory

) قواعد .7 لتطبيق الستراتيجية ( الستراتيجيةStrategy

ويعتبر اختيار الستراتيجية المناسبة هو العقل المفكر للمنظمة .

الهيكل التنظيميStructure حيث يتم تحديد الصلحية والمسؤولية ،

ونطاق الشراف والتخصصات الفقية والعمودية . السلوب (النمط) الداريStyle

أي نمط المدراء وأسلوب اختيارهم للنظرية السائدة في المنظمة . النظم الدارية لمستخدمةSystems

نظم المعلومات على مستوى المنظمة ومستوى الدارة التنفيذية ومستوى الدارة التشغيلية .

Strategy

Staff

Skills

System

Style

Structure

SharedValues

المهاراتSkills برنامج التدريب والتطوير في المنظمة .

الكادرStaff إستراتيجية تخطيط الموارد البشرية في استقطابها والمحافظة عليها وتطويرها .

(الثقافة التنظيمية) القيم المشتركة Shared- Values( Org-Culture( وهي منظومة القيم والتقاليد والمعتقدات والقواعد التي يشترك فيها إفراد التنظيم وقد اعتبرها مكنزي محور التنفيذ في البناء المؤسسي خاصة في ظل العولمة

والحاجة إلى صهر عادات وتقاليد إفراد التنظيم الذين ينتمون إلى ثقافات مختلفة في منظومة قيم موحدة للمنظمة.

:-محتوى الثقافة التنظيمية1 -تأثير بيئة العمال الخاصة والعامة .

-تأثير أنماط القادة وأفراد التنظيم . :-قوة الثقافة التنظيمية2

كثافة الثقافة التنظيمية Org- Culture Thickness وتعني عدد الفتراضات التي تشكل ثقافة المنظمة.

نطاق المشاركة Sharing Extent وتعني عدد الفراد المنتمين لثقافة المنظمة مقارنة بكل أعضاء المنظمة .

وضوح الترتيب Ordering Clarity وتعني صفة الثقافة التنظيمية من حيث مدى صحة وثبات ومنطقية محتوياتها

وبعدها عن الغموض. :-أهمية الثقافة التنظيمية3

. تعزيز صياغة وتطبيق خطة إستراتيجية متكاملة . تكوين أنظمة اتصال فعالة . تهيئة قيم ومبادئ وتقاليد مشتركة .تحفيز السلوك ودليل عمل للدارة .ربط الثقافة التنظيمية برسالة وغاية المنظمة

والذي يشكل محور التأثير في العمل المؤسسي حيث أن القدرة المحورية للمنظمة تشكلها الثقافة التنظيمية بحيث تعكس رؤية ورسالة المنظمة وهذا ما

تم توضيحه في نموذج صياغة الستراتيجية الذي يربط رسالة المنظمة .)MCC(بقدرتها المحورية

Controllingالفصل السادس : الرقابة ( المتابعة) التستراتيجية خطوات الرقابة الدارية :- -وضع مقياس للداء.1 -قياس الداء الفعلي .2 -مقارنة الداء الفعلي مع المعايير لتحديد النحراف ( الفجوة). 3 -تحليل النحرافات ومعرفة أسبابها وتفسيرها . 4 -اتخاذ الجراءات المزمة للتصحيح.5 المنفعة الحدية للرقابة:

تتشكل المنفعة للرقابة عند النقطة التي يحصل فيها انقل ب للعلقة بين المنفعة والكلفة للرقابة بحيث تصبح المنفعة تتناسب عكسيا مع كلفة الرقابة بدل من

التناسب الطردي بينهما . مراحل الرقابة:

-رقابة سابقة : من خلل المدخلت .1 -رقابة جارية :خلل مرحلة العمليات.2 -الرقابة لحقة : على المخرجات .3

: طرق الرقابة

-رقابة مستمرة(تعتبر النشاط الخفي للرقابة): الرقابة الذاتية ، الجماعية، 1 القوانين والنظم .

-رقابة دورية : نظم المعلومات ، الرقابة الخارجية ، الموامزنات التخطيطية.2

، ورقابة MBWA- رقابة عرضية: التقارير، الملحظات من خلل 3 المشاريع.

: النمط الرقابي

-النمط القيادي: تحليلي، سريع، تعبيري، ودود.1

- البيئة التنظيمية : الثقافة والهيكل و.........2

-مقياس الداء: دقته ومصداقيته.3

غبة المرؤوسين في المشاركة مع الرئيس.ر-4

: الرقابة التستراتيجية

والتي تهتم Corporate يقصد بها الدارة على مستوى الدارة العليا بالمواضيع الكثر أهمية للمنظمة والتي تنسجم مع رسالة وغاية المنظمة

والمواضيع الكثر تأثرا بالمتغيرات البيئية خاصة في ظل المخاطرة العالية Strategic Control Puntsوالتي يطلق عليها نقاط الرقابة الستراتيجية

ويتم تفعيل الرقابة الستراتيجية من خلل التعرف على النمط الرقابي .

كلمة الستراتيجية انجليزية الصل والمنشأ :مفهوم الستراتيجيةStrategy اطلقت ابتداء على اسلو ب )السراط( وتعني با العربية

ا كان الهدف ذحكام اثناء الحر ب، فابإالتحرك العسكري المخطط النهائي لحملة عسكرية ما هو احتلل منطقة محددة ، فان الوصول

الى الهدف يتطلب ان تتضمن الخطة نقلت محددة ومحسوبة ووضع بدائل متعددة لكل نقلة ،بحيث يختار أفضلها من حيث الوصول الى

لهدف بنجاح تام وبأقل خسائر ممكنة في الرواح والمعدات وسميت ايها بالستراتيجية ثم اصبحت ذه التنقلت وما يتفرع عنها ويغذه

اما التحركات التي تتم )التخطيط المتكامل(الستراتيجية تطلق على , .وجد المتخصون في مجالت الحياة الخرى تكتيكافي اطاره فتسمى

كالتربية، سواء في مجال التنمية المالية كالقتصاد أو التنمية البشريةا المفهوم في تحقيق الخطوات النتقال من الواقع الى ذانهم بحاجة له

التي اصبحت )الستراتيجية(اتها ذالمستوى المأمول فاستخدموا الكلمة .)علم براعة التدبير(أو)علم براعة التخطيط(تعرف بانها

ةمعقل المنظ(استراتيجية المنظمة )Strategy Of The Organization

تستراتيجية ايضاإونعني بال :

الخطة“ أو ” التجاه“ أو ”المنهج العمل“ الموضوع لتحقيق هدف ما ،” نا من هنا الى هناك . وهيذي يأخذوهي ”الممر“ أو ”الجسر“ ال

“السلو ب ” او ”طريقة العمل“ والثبات على سلوك معين ، وهي مكان أو“ الموقع ” ، اي تحديد ”مكانة ” نريد الوصول اليها ، وهي

“منظور“ ،اي انها نظرة المنظمة للعمل فهي ”الرؤية الشمولية“ وهي ,”الطريقة الشاملة“ التي يتم اختياره لتحقيق الهداف على المدى البعيد بحيث تشمل كل العتبارات الزمانية والمكانية ، والمادية والبشرية،

ي ذوالحسابات الواقعية والمستقبلية وهي التجاه العام أو خط السير اله المنظمة وصول الى غايتها .وتتعد طرق الوصول عادة الى ذتتخ

غاية من الغايات ، ومن هنا تأتي تشكيلة من البدائل الستراتيجية لكل ه البدائل وفق المعايير:ذتي المفاضلة ولختيار من بين هأغاية ، وت

منها المكانات والظروف المتاحة ، والعوائق المحتملة ،والكلفة ،وسرعة الوصول الى الغاية ،والعوائد وقد تكون الستراتيجية المفضلة

مزيجا من عدد من الستراتيجيات أو سلسلة متتابعة من عددا من .الستراتيجات

:المقومات البربع للتستراتيجيةوتستند الستراتيجية الى اربعة مقومات أساسية تتكامل مع بعضها البعض،وأي خلل

.في أي واحد منها يؤثر على البناء الستراتيجي للمنظمة كلها

ي تبلور فيه المنظمة ذوال: “ الفكر التستراتيجي“الول :مقوم ال -1 من نحن؟ (الجابة عن التساؤلت الستراتيجية الرئيسية التالية :

.“ أي تحديد ”هويتها“ ”مهمتها“ ”ومنهجها)ومادا نريد؟ وكيف نصل؟

وهي عملية مستمرة تقوم : ”التخطيط التستراتيجي“الثاني :مقوم ال -2بها المنظمة فتشمل : دراسة الواقع وتشخيصه وتحليله ، لمعرفة نقاط

قوتها ونقاط ضعفها ،والفرص المتاحة والمخاطر المحدقة بها،كما تنظر الى العوامل البيئية المتغيرة الداخلية والخارجية ،وتضع

السيناريوهات والبدائل ،وترسم المسارات الحرجة،وتتوقع البشائر والندر، ثم تحدد رؤيتها المستقبلية والمهمة والرسالة التي ستؤديها ثم

تضع المراحل الستراتيجية اللمزمة للوصول الى الهداف ات المدى البعيد ،من خلل الوسائل الستراتيجية ذالستراتيجية

.لتحقيق الهداف

ي تثمر عنه عملية ذالمنتج ال وهي المقوم الثالث :“الخطة التستراتيجية“: -3التخطيط الستراتيجي وفيها يتم تحديد الهداف التفصيلية لكل مرحلة ، والوسائل ذالتفصيلية لكل هدف ، والسياسات الحاكمة والضابطة، والجراءات اللمزمة للتنفي

لك ينبثق مجموعة ذ، ومن ذوجهات المتابعة ، ووضع الطار الزمني اللمزم للتنفي.من المشروعات والبرامج التنفيدية المحددة

ان بدون ذوهومن أهم المقومات ،ا :”الدابرة التستراتيجية“:رابع المقومال -4توفرها للمنظمة ل يمكن أن تتحقق الخطط مهما كان الفكر راقيا، ومهما كان

التخطيط متقنا ، ومهما كانت الخطة محكمة ، ان الدارة الستراتيجية هي الدارة التي تمتلك عقل استراتيجيا تستطيع ان تستلهم دروس وتجار ب الماضي

،وتستوعب ظروف ومتغيرات الواقع ، وتستشرف أفاق المستقبل الرحبة ،وتنقل المنظمة من مرحلة الى أخرى ،وتحقق النتائج والهداف بفاعلية عالية وبأقل

الخسائر والجهود والتكاليف ، وتستخدم الموارد البشرية والمادية والفنية المتاحة بأمثل ما يمكن . وهي الدارة التي تستطيع ان تضع شبكة من النظم واللوائح

متناهية الدقة: في المتابعة والتقويم والمحاسبة والمساءلة ،وفي التصالت وتبادل القرارات وادارة الجتماعات ، وفي بث المعنويات ذ المعلومات ،وفي اتخا

والرضا التنظيمي بين الفراد وفي بناء العلقات الداخلية .والخارجية.......وغيرها

محطة البدء والنطل ق -Origination 1 هي المحطة :الولى من محطات وضع الستراتيجية ، وفيها تطرح ال

من نحن؟ وأين نحن؟ وأين نريد أن (سئلة المهمة التالية : . ومن اجل ان يتم التحضير )نكون ؟ وما سبب وجودنا؟

للنطلق في رحلة التخطيط ،ينبغي الجابة عن الثلثيةالتالية:(3V`s)

Valuation's تقويم الواقعو Vision الرؤيةبلورة Variables ومعرفة المتغيرات

المحطات الخمس لوضع التستراتيجية المنظمةFive Venue System 5-O’s

عن الفرص محطة البحث -Opportunities2: وفيها تقومتستكشاف الفرص المتاحة لها في كل مجال من مجلت إالمنظمة ب

تحركها ، مستندة الى النتائج والمعلومات التي توصلت اليها من خلل انجازات المحطة الولى . فبعد ان يتم تقويم شامل لواقع

المنظمة تأتي هده الخطوة لتستكشف مجالت التحرك ، وانتهاز الفرص المتوفرة ، وفي هده المحطة يتم : تحديد المجالت

تستراتيجية ، والهداف التستراتيجية ، وأولويات المنظمة ، اال.والنتائج المتوقعة

محطة تحديد الهداف -Objectives 3: وفيها تقوم المنظمة بفرزالمعلومات وتصنيفها وتبويبها ومن ثم اعادة صياغتها على شكل

اهداف كبرى للمنظمة على المدى البعيد : أهداف اتستراتيجية متعلقة بالبنية التنظيمية ، وبالفاعلية والكفاءة ، وبالموابرد البشرية والتقنية ،وبالمعرفة بالجمهوبر والمنافسين والبيئة المحيطة ويمكن تصنيفها

الى أهداف : لتنمية عناصر القوة ، ولمعالجة عناصر الضعف ، ولنتهاز الفرص المتاحة ، ولتجنب المخاطر المحدقة . ومن ثم

تصنفها الى اولويات حسب دبرجة الهمية ودبرجة السرعة ودبرجة .الخطوبرة

وفي هده المرحلة يتم وضع : Operation ذ- محطة تشغيل والتنفي4ية تنقل المنظمة من عمل ذالهداف والولويات على شكل خطة تنفي

الخطة الى خطة العمل .والتأكد من توفر الشروط الساسية مختصرة لتدل على صياغة محددة للهداف )S. M .A .R .T(بكلمة

)Specific( ومعايير للقياس ) Measurable( وتحديد النشطة ، ، وتحديد مسؤوليات )Activities(والوسائل

.)Time( ذ ، وتحديد مزمن التنفي)Responsibilitiesذ(التنفيان الختبار الحقيقي لخطة : Outcomes- محطة تقويم النتائج 5

ه النتائج بمقدار الجهد ذالمنظمة هو ما تحققه من نتائج ، وتقدر قيمة ها الختبار ل بد من وجود ذول للحصول عليها ، وللتطبيق هذالمب

ا ذم من خللها النتائج ، حتى نستطيع ان نرصد من خلل هيمعايير تقيلك كله ، ثم ذالتقييم مقدار قربنا او بعدنا عن الهداف واستبيان اسبا ب

ي يؤدي الى تحقيق ما نسعى لتحقيقه بصوره فعاله ذالعمل للتصحيح ال أومواصفات (متكاملة . وينبغي ان تضع المنظمة معايير محددة

ومؤشرات للنجاح ، التي يمكن أستخدامها للقياس أو ومزن القيم )للداءالحقيقية للنتائج ، والتي على أساسها تستطيع المنظمة ان تقيس مدى

نجاحها وأنها تسير بالتجاه المرسوم وبشكل سليم نحو رؤيتها وأهدافها الستراتيجية.