1

بعض مهام إدارة الموارد بعض مهام إدارة الموارد البشريةالبشرية

تخطيط الموارد البشرية.1: ًال : تحليل الوظائف– أوثاني: ًا: تخطيط االتحتياجات من الموارد البشرية–

التستقطاب والتختيار والتعيين:.2االتستقطاب: المصادر الداخلية والخارجية–إجراءات وأتساليب الختيار–

2

مفهوم تحليل الوظائفمفهوم تحليل الوظائفيقصد بتحليل الوظيفة عملية جمع المعلومات •

عن محتوى الوظيفة ثم عرضها بطريقة منظمة بحيث يتم تحديد طبيعة وواجبات

ذلك أنواع الوظيفة (وصف الوظيفة) وكالرفراد وشروط شغلهم لهذه الوظيفة

(مواصفات الوظيفة)

3

::أهمية تحليل الوظيفةأهمية تحليل الوظيفة

االختيار والتعيين•

الجور والتعويضات•

تقييم الداء•

التدريب•

تحسين ظروف العمل•

ضمان تأدية الواجبات على الوجه الكمل•

الترقية•

4

الوظيفة وصف بطاقة الوظيفة عناصر وصف بطاقة عناصر

التعريف بالوظيفة•ملخص الوظيفة وأهدارفها•العلقات•المسئوليات والواجبات•السلطة•مستويات ومعايير الداء•ظروف وبيئة العمل•

Job Specifications مواصفات الوظيفة :الشروط المطلوب توارفرها رفيمن تسيشغل هذه الوظيفة (المستوى •

التعليمى- الخبرة – السمات الشخصية)

5

أتساليب جمع المعلومات اللمزمة لتحليل أتساليب جمع المعلومات اللمزمة لتحليل الوظائفالوظائف

الملتحظة.1

المقابلة .2

االتستبيان.3

الوصف الذاتى.4

اليوميات وتسجلت الداء.5

6

تحليل الوظائف فى عالم ”بدون تحليل الوظائف فى عالم ”بدون “ “وظائفوظائف

االتجاه من التخصص الدقيق إلى وظائف أكثر •: ًء والتحرك من وظيفة إلى أخرى: إتساع: ًا وثرا

–Job enlargement–Job enrichment

–Job rotation

–Skills Matrices

7

British PetroleumBritish Petroleum مصفوفة المهارات لوظيفة فى مصفوفة المهارات لوظيفة فى شركةشركة

H H H H H H H

G G G G G G G

F F F F F F F

E E E E E E E

D D D D D D D

C C C C C C C

B B B B B B B

A A A A A A ATechnical Expertise

Business Awareness

Communication & Interpersonal

Decision Making & Initiative

Leadership & Guidance

Planning & Organizational Ability

Problem Solving

تشير الخلايا المظللة إلى المستوى الندنى من المهارات المطلوبة للوظيفة

8

تخطيط التحتياجات من الموارد البشريةتخطيط التحتياجات من الموارد البشرية

الوتسيلة التى يمكن بها لى منظمة تأكيد تحصولها على •العدد المثل من العاملين بالنوعية التى تمكنها من إتمام العمال بكفاءة ورفاعلية وتحقيق المشروعات

المستهدرفة.

هى عملية منظمة ومستمرة تدور تحول تحديد •االتحتياجات المستقبلية من الموارد البشرية اللمزمة

للمنظمة من خلل جمع المعلومات واتخاذ القرارات .

9

أهداف تخطيط التحتياجات من الموارد أهداف تخطيط التحتياجات من الموارد البشريةالبشرية

إعداد موامزنة الموارد البشرية تسواء رفى مجال .1التوظيف أو التدريب أو الخدمات أو إنهاء الخدمة

إختيار أرفضل العناصر الفعالة للتوظيف بالعداد .2المناتسبة

تمكين المنظمة من توقع مشكلت الفائض أو العجز.3

مزيادة قدرة المنظمة على المنارفسة بنجاح.4

10

مراتحل تخطيط التحتياجات من الموارد مراتحل تخطيط التحتياجات من الموارد البشريةالبشرية

تحديد الهداف التنظيمية.1تحليل الطلب من االتحتياجات من الموارد البشرية.2

التساليب الكميةTrend Analysisتحليل االتجاه • Scatter Plot تحساب معدالت االرتباط•

:التساليب غير الكميةتقديرات المديرين •الخبرة والتجربة والخطأ •

تحليل العرض من الموارد البشرية:.3العرض من داخل المنظمةالعرض من خارج المنظمة

تحقيق التوامزن بين كل من قوى الطلب وقوى العرض.4

1111

التستقطاب والتختيار والتعيينالتستقطاب والتختيار والتعيين

1212

التستقطاب : المصادر التستقطاب : المصادر الداتخلية والخارجيةالداتخلية والخارجية

13

التستقطاب الفعالالتستقطاب الفعال

إعداد جمع أوتحشد من طالبى ” االتستقطاب هو:•“.الوظيفة يمكن الختيار من بينهم

كلما مزاد عدد المتقدمين للوظيفة كلما تمكنت •المنظمة من تحقيق درجة أكبر من النتقائية

14

هرم نتاج التستقطابهرم نتاج التستقطابRecruiting Yield PyramidRecruiting Yield Pyramid::

100

150

200

1200

50 عدد المعينين

العروض المقدمة

الذين تتم مقابلتهم

الذين يتم دعوتهم للمقابلة

6:1 متقدمون للتوظف

4:3

3:2

2:1

15

وهناك نوعان من المصادر لتستقطاب وهناك نوعان من المصادر لتستقطاب العمالة المطلوبةالعمالة المطلوبة

المصادر الداخلية التى تعتمد على العمالة المتوفرة بداخل المنظمة

المصادر الخارجية التى تستهدف سوق العمل المفتوح خارج

المنظمة

16

::المصادر الداخلية للتستقطابالمصادر الداخلية للتستقطاب

،اللعل ن لعلى لوحة اللعلانات بالمنظمة .1

،فحص سجلت العاملين.2

فحص قوالعد البياانات الخاصة بالعاملين .3بالمنظمة ،

.إلعادة تعيين العاملين الذين تركوا المنظمة.4

17

المصادر الداخلية للتستقطابالمصادر الداخلية للتستقطابأهم المثالب

أن العاملين من الداخل الذين يتقدمون لشغل الوظائف المعلن عنها ، ثم ل

يحصلون عليها ، قد يصابوا بالبحباط.أن المديرين قد يضطرون إلى مقابلة

كل المرشحين للوظيفة من داخل المنظمة مع العلم المسبق بعدم

صلبحيتهم للتوظف ، مما قد يتسبب فى ضياع الوقت والجهد،

أنه أبحيان ًا يصعب على العاملين تقلُبل مدير جديد لهم كان بحتى وقت قريب

يعتبر مجرد زميل،أن هناك قابلية للمرشحين من الداخل لبقاء الوضع على ما هو عليه وعدم

التجديد والبتكار.

أهم المميزات ،رفع معنويات العاملين ترقية الكفاءات أن العاملين بالمنظمة عادة ما يكونون أكثر

التزام ًا بأهداف المنظمة وأكثر بحرص ًا على الستمرار فى العمل بها،

أن المدير بإمكانه إجراء تقييم أدقلمهارات المرشحين للوظيفة لنه على سابق معرفة بهم، وتمت تجربتهم فى

أعمال أخرى، أن العاملين من الداخل ليسوا بحاجة إلى

نفس القدر من التوجيه والتدريب مثل العاملين المرشحين من الخارج.

18

::المصادر الخارجية للتستقطابالمصادر الخارجية للتستقطاب

العلن كمصدر للستقطاب: .1

شركات أو وكالت التوظيف كمصدر للستقطاب الخارجى: .2

الوكلت المتخصصة فى الستقطاب للوظائف التنفيذية .3 :Executive Recruitersالعليا

المؤسسات التعليمية (الكليات والجامعات):.4

الترشيحات من قبل العاملين بالمنظمة:.5

الطلبات المباشرة للعمل:.6

الستقطاب من خلل النترنت:.7

19

المصادر الخارجية للتستقطاب:المصادر الخارجية للتستقطاب:--11-- : للتستقطاب كمصدر :العلن للتستقطاب كمصدر العلن

ثانيا أسلوب إخراج العلن Attentionالنتباه •

Interestالهتمام • Desireالرغبة • Action الفعل•

أو ًل: وسيلة العلن،الجريدة اليومية•

جريدة متخصصة•التليفزيون •

: يجب مرالعاة بعدين أساسيين

20

المصادر الخارجية للتستقطاب:المصادر الخارجية للتستقطاب:شركا ت أو وكال ت التوظيفشركا ت أو وكال ت التوظيف--22 - -

شركات حكومية،.1

شركات تدار من خل ل منظمات غير .2حكومية ،

شركات خاصة. .3

21

التـصــــــــال هويـــة عـزيـز لصحاب العمال لطلب وظيفة

فرص السبوع

http://www.rp.com.eg/index.jsp http://www.careermideast.com http://www.tawzeef.gov.eg http://www.premieregypt.com/ http://www.medpharmacareers.com/

http://www.e-jobway.com/ http://www.egyptrecruitment.com/ http://www.egyptmaster.com/ http://www.wazefty.com/

22

المصادر الخارجية للتستقطاب:المصادر الخارجية للتستقطاب:22-- (تكملة) (تكملة)شركا ت أو وكال ت التوظيفشركا ت أو وكال ت التوظيف --

السباب التى قد تدلعو أى منظمة إلى اللعتماد لعلى خدماتهاالخبرة أو أ ن المنظمة قد ل يكو ن لديها إدارة متخصصة للموارد البشرية –

اّعا ل، الكافية للستقطاب الفأ ن المنظمة قد تكو ن قد واجهت صعوبات سابقة فى توليد حشد من المرشحين –

المؤهلين للوظائف الشاغرة،أ ن هناك وظيفة أو مجمولعة من الوظائف يجب شغلها سريع،ًا،–أ ن هناك حاجة لستقطاب ألعداد متزايدة من فئة بعينها مثل الاناث أو الشباب –

أو أقلية ما،أ ن الهدف من الستقطاب قد يكو ن هو النجاخ فى الوصو ل إلى موظفين –

معينين فى منظمات أخرى لهم سابق خبرة فى مجا ل العمل المطروح، ولذلك من السهل التعامل معهم من خل ل شركات التوظيف وليس مباشرة.

23

الوكل ت المتخصصة فى التستقطاب الوكل ت المتخصصة فى التستقطاب -3-3-- للوظائف التنفيذية العلياللوظائف التنفيذية العليا

فائدة هذه الوكالت المتخصصة :

قدرتها لعلى التصا ل بمرشحين للوظائف العليا – من •خل ل قالعدة البياانات لديها وبشبكة لعلقاتها – أثناء وجود هؤلء فى أماكن لعملهم فى منظمات أخرى،

وقد يؤدى ذلك إلى توفير انفقات كثيرة كاانت ستتحملها •المنظمة فى حالة اللعل ن لعن الوظيفة الشاغرة

بالطرق التقليدية

24

الكليا ت الكليا ت ::المؤتسسا ت التعليمية المؤتسسا ت التعليمية --44--والجامعا توالجامعا ت

:بعض المشكلتانسبي،ًا مكلفة •مهدرة للوقت ، •قد ل يكو ن ممثل المنظمة لعلى الدرجة المطلوبة من الكفاءة والفعالية.•

مايجب عمله:التحضير الجيد للزيارات للمؤسسات الجامعية •وضع جداو ل للموالعيد، •طبع كتيبات لعن المنظمة، وتسجيل المقابلت، •تدريب المسئولين•

25

الترشيحا ت من قبل العاملين بالمنظمةالترشيحا ت من قبل العاملين بالمنظمة -5-5--

ولكن قد يتسبب هذا النظام فى بعض •المشكلت خاصة لعند رفض مرشح

للعمل، وقد يؤثر ذلك سلبي،ًا لعلى معنويات من ساانده، وأيض،ًا إذا تم

العتماد المنظمة لعلى هذا النظام حصري،ًا كوسيلة للستقطاب، فقد

يؤدى إلى بعض التمييز والانغلق.

حرص العاملين لعلى تقديم •معلومات دقيقة لعن المرشحين

للعمل، وأيض،ًا أ ن العاملين الجدد تكو ن •

لديهم صورة واقعية لعن انظام العمل انتيجة لعلقاتهم مع بعض تهوطبيع

العاملين بالمنظمة.

السلبياتأهم اليجابيات

26

::الطلبا ت المباشرة للعملالطلبا ت المباشرة للعمل -6-6--

يقوم الباحثو ن لعن العمل بتقديم طلبات برغبتهم فى العمل •مباشرة إلى المنظمة .

حسن معاملة من يتقدم بنفسه بطلب للعمل ،•

تمكينه من مل استمارة طلب للتوظف ،•

إجراء مقابلة قصيرة له مع مختص من إدارة الموارد البشرية•

ثم تخزين هذه البياانات ، واللجوء إليها لعند فتح باب التعيينات •بالمنظمة.

27

::التستقطاب من خل ل النترنتالتستقطاب من خل ل النترنت -7-7--

مزاياالتحقيق وفر فى النفقات مقارنة بأسعار –

اللعل ن فى الجرائد اليومية.إلعل ن الوظائف لعلى الشبكة قد يستمر –

فى جذب طالبى الوظيفة لمدة زمنية ممتدة

توليد رد فعل أسرع، فطالب الوظيفة –بإستطالعته ملء استمارة التقدم

للوظيفة وإرسالها إلكتروني ًا فور ظهور اللعل ن لعلى الشبكة.

باستطالعة مستخدم النترنت –للستقطاب إضافة اختبارات أولية للمتقدم للوظيفة كوسيلة مصاحبة

لستمارة طلب التوظف.

المثالبأ ن المنظمة قد تواجه بفيض •

من الطلبات للتوظف أكثر من احتياجها الفعلى وذلك ل ن السهولة النسبية للرد لعلى إلعلنات التوظف من خل ل

الشبكة قد تشجع الخشخاص المؤهلين و غير المؤهلين للتقدم بطلبات إلى المنظمة.

وقد تصل إلى المنظمة طلبات •للتوظف من أماكن جغرافية

بعيدة وغير واقعية.

2828

إجراءات وأتساليب الختيارإجراءات وأتساليب الختيار

29

الختيارالختيار

وتنطوى عملية الختيار على عدة خطوات من شأنها تقليص حجم قائمة المرشحين للتوظف من خل ل أدوات فحص مختلفة

للوصو ل إلى أفضل المرشحين الذين تتلئم مواصفاتهم وخبراتهم ومؤهلتهم مع

حتياجات المنظمة.إ

30

::أهمية الختيار الفعا لأهمية الختيار الفعا ليعتمد أداء أى منظمة بشكل أساسى على أداء .1

العاملين بها

تعتبر عملية الستقطاب والختيار عملية مكلفة من .2حيث الما ل والوقت

3.Negligent Hiring: قد يؤدى الهما ل فى إتمام إلى تعرض المنظمة للمساءلة عمليات الختيار

القانونية

31

أدوات الفحص والختيارأدوات الفحص والختيار

إستمارة التقدم للتوظف.1الختبارات.2مراكز التقييم.3أساليب اختيار أخرى.4المقابلة .5مراجعة وفحص خلفية المرشح.6الفحص الطبى.7

32

::أو :ًلا : اتستمارة التقدم للتوظفأو :ًلا : اتستمارة التقدم للتوظف

Application Formوتعتبر استمارة التقدم للتوظف •هى الخطوة الولى فى عملية الختيار، وعادة ما نستطيع أن

: نحصل من هذه الستمارة على أربعة أنواع من المعلومات

معلومات تتيح التنبؤبمدى إحتما ل النجاح فىالوظائف المستقبلية

إستقرار الموظففى الوظائف السابقة

التدرج الوظيفى

تعليموخبرة المرخشح

33

ثانياا : الختباراتثانياا : الختبارات

Reliability. الثقـــــة 2

درجة الثقة للختبار هى مدى ثبات الدرجات التى

يحرزها نفس الشخص المؤدى للختبار عند إعادة اختباره بنفس الختبار ، أو

إختبار مثيل له.

Validity.المصداقيــة 1

هل يقيس الختبار ما هو مفترض أن يقيسه؟

:: يجب النتباه إلى أمرين أساسيينيجب النتباه إلى أمرين أساسيين

34

المصداقيةالمصداقيةCriterion Validityمصداقية المعايير:•

ويتم إثبات مصداقية المعايير لختبار الختيار من خل ل إثبات أن الذين يحرزون درجات عالية فى الختبار يكون

أدائهم الوظيفى أيضا مرتفع. وبالتالى يتسم الختبار بمصداقية المعايير بمقدار الداء الوظيفى الطيب لذوى

الدرجات المرتفعة فى الختبار.

Content Validityمصداقية المحتوى:•يتم إثبات مصداقية المحتوى للختبار من خل ل بيان أن –

الختبار يحتوى على عينة عادلة من محتويات الوظيفة.

35

::أنواع الختباراتأنواع الختبارات

اختبارات القدرات الذهنية:.1

اختبارات القدرات الحركية والبدنية:.2

اختبارات السمات الشخصيـة:.3

- اختبارات التحصيل العلمى:.4

36

ثالثاا : مراكز التقييم الدارىثالثاا : مراكز التقييم الدارىManagement Assessment CentersManagement Assessment Centers::

ومن النشطة والتمارين المعتادة فى مراكز التقييم الدارى •: ما يلى

سلة الوارد•

النقاش الجماعى دون قائد•

العروض الفردية •

اللعاب الدارية •

إختبارات موضوعية •

المقابلة الفردية•

37

اا : أتساليب إختيار أخرىاا : أتساليب إختيار أخرىرابعرابع ::

Polygraphاختبارات الكذب •Tests:

اختبارات تحليل الخط المكتوب •Graphology

38

:: :ًا : المقـابـــلت :ًا : المقـابـــلتخامساخامسا

المقابلة هى آلية مصممة للحصو ل تعريف المقابلة:•على معلومات من فرد ما من خل ل ردود شفهية على

استفسارات شفهية.

، فهى آلية اختيار مصممة للتنبؤ أما مقابلة الختيار•بالداء المستقبلى فى الوظيفة بنا ًء على الردود الشفهية لطالب

العمل على الستفسارات الشفهية الموجهة له.

39

::أنــواع المقـابـــلتأنــواع المقـابـــلت

عبارة عن مناقشة، تلى مرحلة تقييم أداء : مقابلة التقييم.1العامل أو الموظف، تتم بين الموظف والمدير المباشر له

لمناقشة ما أحرزه الموظف فى تقرير تقييم الداء وما يمكن عمله لتحسين الداء المستقبلى.

فتتم عادة من قبل إدارة الموارد البشرية :مقابلة الخروج.2فور قرار الموظف بترك العمل لى سبب كان. وتستهدف

مقابلة الخروج التوصل إلى معلومات حو ل الوظيفة أو ظروف العمل وتقديم تفسير عما دفع الموظف إلى ترك

العمل. : والتى يتم التركيز عليها هنا.مقابلة الختيار.3

40

تصنيف مقابل ت التختيارتصنيف مقابل ت التختياردرجة الدعداد للمقابلة:.1

مهيكلة مقابل ت – غير مهيكلةمقابل ت –

محتوى المقابلة: نودعية الئسئلة:.2 Situational Interviewsالمقابل ت الموقفية – Behavioral Interviewsالمقابل ت السلوكية – Job-Related Interviewsالمقابل ت المرتبطة بالوظيفة– Stress Interviewsمقابل ت الضغط –

: أئسلوب إدارة المقابلة.3 المقابل ت الفردية–المقابل ت الجمادعية: – المقابل ت من خل ل الهاتف– المقابل ت من خل ل الحائسب اللى–

41

بعض التخطاء الشائعة فى مقابل ت بعض التخطاء الشائعة فى مقابل ت ::التختيارالتختيار

تأثير الطنطباع اللول.1

عدم اللمام الكافى بمكوطنات الوظيفة.2

التأثر بترتيب المرشحين.3

الضغط الزمنى لتمام التختيار.4

السلوك غير المنطوق لوإدارة الطنطباع.5

تأثير السمات الشخصية.6

سلوك المحالور.7

42

::كيفية تصميم المقابلة الفعالةكيفية تصميم المقابلة الفعالةالخطوة الولى هى تحليل الوظيفة وكتابة توصيف .1

للوظيفة به قائمة بأهم المهام ثم المواصفا ت المطلوبة للقيام بهذه المهام

تقييم مهام الوظيفة ووضعها فى جدو ل أولويا ت حيث .2تكون الولوية الولى للمهمة الكثر إرتباط ًا بنجاح العمل

والتى من المتوقع أن تستغرق وقت ًا أطو ل من غيرها.تصميم أئسئلة المقابلة بحيث تكون مبنية دعلى مهام .3

الوظيفة ، ويكون العدد الكبر منها مرتبط ًا بالمهام الكثر أهمية. ولقد ثتُب ت أن الئسئلة المعدة ئسابق ًا الموقفية ،

والمرتبطة بالوظيفة ، هى الكثر فعالية.وضع إجابا ت مرجعية وإضافة مقياس تقييم .4تعيين لجنة لجراء المقابلة وتحديد أدوار كل دعضو فيها..5

43

::كيفية تنفيذ المقابلة الفعالةكيفية تنفيذ المقابلة الفعالةربط الئسئلة بالمهام الحقيقية للوظيفة.

ائستخدام أئسئلة موقفية وئسلوكية وأئسئلة مرتبطة بالوظيفة ووضع معايير موضودعية للتقييم.

تدريب المسئولين دعن إجراء المقابل ت ائستخدام نفس الئسئلة مع جميع المرشحين ، قدر المكان.الدعتماد دعلى أكثر من محاور أو لجنة محاورين إن أمكن.

تجهيز مكان دعقد المقابلة بحيث يتم تقليص فرص العزدعاج معاملة المرشح للوظيفة بود واحترام.

طرح الئسئلة وإدعطاء المرشح وقت ًا كافي ًا للرد.إنهاء المقابلة بصورة إيجابية

أخير ًا، مراجعة ما تم فى المقابلة ومراجعة الملحظا ت المكتوبة وتنقيحها.

44

ا : مراجعة وفحص تخلفية ا : مراجعة وفحص تخلفية سادسسادس::المرشحالمرشح

لومن أهم السباب الداعية لمراجعة تخلفية •المرشح:

ألو ،ًلا ، التأكد من صحة المعلومات لوالوقائع المكتوبة فى سيرته الذاتيةا ،

لوثاطني ،ًاا ، كشف صحة أى معلومات سلبية لم يتم ذكرهاا ، مثل سوابق جنائية ألو مخالفات

قاطنوطنية.

45

ا : مراجعة وفحص تخلفية ا : مراجعة وفحص تخلفية سادسسادس::المرشحالمرشح

: لوهناك بعض القتراحات لزيادة فعالية هذه الوسيلة•تضمين فقرة فى استمارة التقدم للتوظف تنص صراحة

على موافقة المرشح للوظيفة على إجراء الستعلم

العتماد على الستعلم من تخلل الهاتف أكثر من الستعلم من تخلل الخطابات المحررة

استخدام المصادر المذكورة من قبل المرشح للوظيفة للتوصل إلى مصادر أتخرى

46

مثال لخطاب طلب معلوما ت عن تخلفية المرشح مثال لخطاب طلب معلوما ت عن تخلفية المرشح للوظيفةللوظيفة

الشركة القابضة للغز ل والنسيج والملبس:2005 أكتوبر 29

تحية طيبة وبعد،تقدم إلينا السيد / محمدأحمد حسين لشغل وظيفة مدير إدارة

الشئون المالية بالشركة، ولقد ذكر إئسم ئسيادتكم كمرجع ، ولذا نود أن نطرح دعلى ئسيادتكم بعض الئسئلة كالتالى:

ماهى الوظيفة التى شغلها فى منظمتكم وما هى مدة شغله .1للوظيفة؟

ما هوالسبب وراء تركه العمل؟.2كيف تقيمون مستوى أدائه الكلى؟.3ماهى أهم نقاط القوة لديه ؟ وما هى نقاط ضعفه؟.4هل إذا توفر ت وظيفة لديكم تلئم مؤهلته ، ئستكزنون دعلى .5

إئستعداد لدعادة تعيينه؟

47

ا : الفحص الطبىا : الفحص الطبىسابعسابع ::لوترجع السباب من لوراء طلب إجراء الفحص الطبى •

:الشامل للمرشحين للتوظف فى أهمية التأكد من ملئمتهم للمتطلبات المادية المرتبطة

بالوظيفةا ، لوكشف أى قصور فى الحالة الصحية يجب أتخذها فى

العتبار قبل التعيينا ، إعداد سجل عن الحالة الصحية للمرشح يمكن الستناد

إليها فى إتمام إجراءات التأمين الصحى مستقب ،ًلا ، مواجهة أى دعالوى تعويضات عن أضرار صحية مهنية

قد تنشأ بعد ذلك.

48

تطبيقتطبيق

يتم عرض إعل ن عن لوظيفة شاغرة •يقوم كل متدرب بكتابة سيرة ذاتية مختصرة فى طنصف صفحة عن •

مؤهلته لومدى ملئمتها لعل ن الوظيفة المعلن عنها

يتم تشكيل لجنة من أربعة/تخمسة متدربين لجراء عملية التختيار•تقوم اللجنة بالفحص السريع للسير الذاتية لوإتختيار عدد من المتقدمين •

للوظيفة لجراء مقابلت معهم يتم إجراء المقابلة•يشترك الجميع فى ملحظة سلوك اللجنة لوتصرفاتها لوتدلوين •

الملحظات تخاصة حول كيفية تحسين أداء أعضاء اللجنة

49

إعل ن وظيفة شاغرةإعل ن وظيفة شاغرةدولة الكوي ت: جمعية النجاة الخيرية

الدارة العامة لمدارس النجاة الثانوية بنين وبنا ت: مدرئسون ومدرئسا ت فى جميع التخصصا ت 2009-2008مطلوب للعام الدرائسى •الشروط:•

مؤهل جامعى بتقدير دعام جيد دعلى القل–قدرة دعلى التوجيه التربوى للطلب والطالبا ت وذوى الحتياجا ت الخاصة –

بالمدرئسةإتقان اللغة النجليزية للتواصل مع الدارة الجنبية–القدرة دعلى إئستخدام التكنولوجيا المتطورة فى التدريس– يفضل خبرة فى التدريس لتقل دعن خمس ئسنوا ت– ئسنة50يفضل أل يزيد السن دعن –

ملحوظة: ذكر المادة والتقدير دعلى المظروف من الخارج وبالنسبة للمدرئسا ت يفضل وجود أحد القارب بالكوي ت12956العنوان: الكوي ت- الصافا ت-ص. ب.