【將將】之兩個企業應用 -加速制度化及補強管理職能內涵
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「將將」之兩個企業應用
如何利用本書加速企業的幹部培養、制度化及二代接班
華宇企管顧問公司
邱立基
2013年06月20日
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大綱
一. 前言
二. 人資序中訓練執行關鍵的轉換
三. 中小企業持續發展與永續經營的三個關鍵
四. 以「將將」推動幹部培養、制度化及二代接班的兩個應用
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前言
「將將」雖是杜書伍先生總結聯強集團在幹部培養及制度化運作的經驗所著,但有許多觀念與做法都可應用於一般的中小企業。
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大綱
一. 前言
二. 人資序中訓練執行關鍵的轉換
三. 中小企業持續發展與永續經營的三個關鍵
四. 以「將將」推動幹部培養、制度化及二代接班的兩個應用
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「將將」人資序中訓練執行關鍵的轉換 (1/2)
本書的人資序提到如何使用本書做主管訓練,並提出五項訓練執行關鍵,以達到「內化」及「學用合一」的目的。
五項訓練執行關鍵
1. 管理是新知,須建立新的知識架構。
2. 連結閱讀而非記憶,撰寫心得強迫整理。
3. 隨時啟動,由用人單位主管擔任教練角色。
4. 訓練觀察習慣,加速實務經驗的積累。
5. 針對有潛力升任主管者,鼓勵提前自學。
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「將將」人資序中訓練執行關鍵的轉換 (2/2)
針對本書人資序中所提出的五項訓練執行關鍵,可以圖形方式呈現,或許更能說明其做法。
個人與主管訓練執行關鍵
1. 建立知識
架構
2. 連結個人
經驗
3. 撰寫心得
報告
4. 培養觀察
習慣
5. 鼓勵幹部學習
6. 擔任教練角色
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大綱
一. 前言
二. 人資序中訓練執行關鍵的轉換
三. 中小企業持續發展與永續經營的三個關鍵
四. 以「將將」推動幹部培養、制度化及二代接班的兩個應用
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中小企業持續發展與永續經營的三個關鍵
對台灣大部分的中小企業而言,「幹部培養」、「制度化」以及「二代接班」是影響企業能否持續發展及永續經營的三個關鍵。
時間軸 關心主題 相關議題
當前的議題 獲利 降低成本、接單、新客戶開發
1-5年的議題 持續發展 新產品開發、新市場開拓、制度化、幹部培養
5年以後的議題 永續經營 制度化、二代接班
中小企業關心主題與相關議題
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幹部培養的挑戰
台灣大部分中小企業的幹部由技術人員升任,普遍欠缺管理的知識與技能;相關的訓練也常與工作脫節,無法落實於日常管理及與部屬的互動中。
優秀的技術人員
稱職的管理幹部
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制度化的挑戰
台灣大部分中小企業在創業初期,靠著較低的生產成本以及靈活的營運方式,在市場上取得一席之地,但隨著營運規模的擴大,必須建立較制度化的運作模式,以提升整體的營運效能,但卻面臨「靈活性」與「制度化」的衝突。
靈活性 制度化
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二代接班的挑戰
台灣大部分中小企業也面臨二代接班的挑戰;二代接班人有較好的教育背景、資訊能力及國際化視野,必須在短期間內加速培養關鍵能力,並透過幹部培養及制度化運作,建立穩固的接班基礎。
豐富經驗
客戶關係
老臣輔佐
教育背景
資訊能力
國際化視野
制度化
幹部培養
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大綱
一. 前言
二. 人資序中訓練執行關鍵的轉換
三. 中小企業持續發展與永續經營的三個關鍵
四. 以「將將」推動幹部培養、制度化及二代接班的兩個應用
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大綱
應用一:
以「將將」的內容做為典範參考,
並從中選擇適用的內容在公司內部
推動,可縮短推動的時程並確保獲
致預期的成效。
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顧問協助推動中小企業的幹部培養、制度化及二代接班
大部分中小企業因內部較少相關經驗人員,可委由外部顧問協助推動「幹部培養」、「制度化」以及「二代接班」。
問題診斷或需求分析
相關方案規劃 相關方案討論
與確認
形塑企業文化
建立制度、流程與運作模式
培養幹部能力 二代接班
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以「將將」推動中小企業的幹部培養、制度化及二代接班
透過「將將」這本書的研讀可縮短中小企業推動「幹部培養」、「制度化」以及「二代接班」所需投入的時間、人力及預算。
「將將」
讀書會
相關觀念
及做法
適用企業的
觀念及做法
形塑企業文化
建立制度、流程與運作模式
培養幹部能力 二代接班
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研讀「將將」可為中小企業帶來的效益
「將將」書中所提的許多觀念及做法可做為中小企業推動「幹部培養」、「制度化」以及「二代接班」的參考典範。
企業研讀「將將」可帶來的效益
1. 可快速學習制度化運作及幹部培養的領先實踐
2. 可從其中挑選適合企業特性與文化的觀念與做法進行規劃、設
計與推動
3. 可快速建立企業共識與共同的語言
4. 可縮短推動的時程並獲致預期的成效
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「將將」相關觀念及做法:第一部、主管意識
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
1-1 善用「意識」,適時改變
意識角色改變->了解內涵->調整行為-
>養成習慣->內化 V O
1-2 公司可以給一個人職位,但不能給他來自同仁的尊敬
公司只是給一個舞台;性格的缺點會產生很大的減分效應,必須時刻提醒自己
V O
1-3 主管要管大事及小事 大事:部門方向
小事:部屬做事是否掌握關鍵 V O
1-4 「積極主動負責」才是真正有責任感
對份內及灰色地帶的事負責 V O
1-5 將帥無能,累死三軍 單點思考v.s.系統思考+總量管制 V O
1-6 見詞生義 從字面上單純的意思去認知,並在未經深思熟慮的情況下,立即做出反應
V O
1-7 管理的藝術 必須深究管理思想背後的緣由,才能夠基於自身的情況引進適合的部分
V V V O
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「將將」相關觀念及做法:第二部、分工與組織建構
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
2-1 主管的部門運作管理 主管的主要工作:人員分工、制定SOP及建立管理報表系統
V V O
2-2 突破「自然律限制」的思維
認清「自然律」存在的事實,用正確的方法去因應。例:人力金字塔、能力成長的S曲線、工作交接、前置期。
V O
2-3 矩陣管理與矩陣組織 矩陣管理早已存在,如:各部門在人事、財務等方面遵循相關部門的規定運行
V V O
2-4 功能集中,建立專業化運作模式
組織發展的三階段:一個部門多功能、不同功能切割成不同的部門、部門擴大後分組;如此才能提高各功能的專業化。
V O
2-5 增胖前,先瘦身
工作量增加是瘦身的訊息。瘦身方法:找到重複的工作、中止階段性工作、新方法未取代舊方法、未隨時空環境改變進行檢討等。
V V O
2-6 知識的產出與管理 公司內應有能產出與更新知識的環境;應將文字轉為數據,再以報表方式呈現,而數據與報表需定期檢討及更新。
V V O
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「將將」相關觀念及做法:第三部、部門管理與政策落實
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
3-1 構想、政策落實的技巧
主管在傳遞想法的同時,也要傳遞做法;可委由專員構思「作業系統」;可透過電腦化落實;需整合新、舊做法。
V V O
3-2 形成自我管理機制的制度設計
制度設計時,必須將管理方式設計在內。末端的現象是用以發現問題的,但問題的解決需從根源處著手。
V O
3-3 電子郵寄,讓主管慢性失職與失能
主管應該用部屬容易了解的說法,詳加解說;主管須持續觀察,確保部屬完全了解。
V O
3-4 不是制度僵硬,而是人僵硬
有經驗的人制定制度以涵蓋主要狀況,其餘以特例處理;管理的要訣就是要能善用制度化管理。
V V O
3-5 屋漏偏逢連夜雨??? 此為卸責的說法,因為問題早已存在。 V V O
3-6 形期無形 練武的三個階段:無形、具形及無形。
兩個認知:認知制度與流程的價值、掌握制度與流程背後的精神。
V V O
3-7 追求完美!? 追求完美 v.s. 成本的考量 V O
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「將將」相關觀念及做法:第四部、組織行為與組織氣候
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
4-1 孟母為何三遷?環境也! 選對環境的好處:因其他人員的激勵,提升學習的速度;其他部門專業人才的配合,提供揮灑的舞台。
V V O
4-2 組織氣候的培養 主管需帶領部門人員建立正確的觀念,形成優質的組織氣候,如:如何看待業績、塑造較輕鬆環境、穿著得體等。
V V O
4-3 基本價值的落實與深化 制度、系統 v.s. 文化與氣候。
負面表列可降低管理的複雜度。 V V O
4-4 雙方拍拍肩、雙方打屁股
主管有責任維持組織的公平與正義。
事情並非僅是兩分法的對與錯,而是分階段、對錯夾雜。
V V O
4-5 不要把「意見反應」澆熄了
「意見反應」很容易被自然澆熄了!
提意見者經深思熟慮後提出意見 v.s.
接收者聽到時才開始思考。 V V O
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「將將」相關觀念及做法:第五部、如何提升組織溝通效能
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
5-1 溝通能力的基礎
溝通能力的根源在於「系統性與結構性地陳述」欲傳達的事,以及培養「多了解別人及站在對方角度想」的習慣。
V V O
5-2 三角傳球,越級報告、指揮
越級報告的時機:直屬主管不在、向直屬主管溝通後未獲採納。
越級指揮的時機:直屬下屬不在、直屬下屬不熟悉的新領域工作。
越級報告或指揮後,需三角傳球,即補報告或補知會。
V V O
5-3 組織溝通—Z型溝通 良好的溝通:排除個人溝通上的盲點+Z型溝通(在與平行單位溝通碰壁時,主動與對方的主管溝通)。
V V O
5-4 善用外部反映,減少內部管理盲點
任何一個部門運作上的瑕疵,會對其他部門產生連帶影響,故常可看到垂直報告系統看不到的盲點。部門主管常因面子、或對方表達不夠精確,而否定其意見。
V V O
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「將將」相關觀念及做法:第六部、選才觀念
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
6-1 基層主管的主修課—對人的了解
主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知,才有可能用對的方法教導及輔導部屬。
V O
6-2 選才,重IQ更要重人格特質
真正影響績效高低的是人格特質;在面談過程中,從應對內容的細微處,判定應徵者的人格特質,以選出符合公司及工作特質要求的人才。
V V V O
6-3 選才的觀念和技巧 人格特質的評核必須先使用「消去法」;對正向特質格外明顯的人,須留意是否伴隨負面的人格特質。
V V V O
6-4 獨立人格背後的問題 針對獨立人格的同仁,要留意其背後的成因:逐步養成或被迫養成。前者兼具與人互動能力;後者則無。
V V V O
6-5 由預算目標的執行,來讀人識人
可看到三類人:「外爭外行、內爭內行」型;「有盡責但未全力以赴」型;「積極自我挑戰」型。
V V V O
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「將將」相關觀念及做法:第七部、訓練與引導
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
7-1 會議的訓練與共識功能
要達到訓練的目的,主管需針對部屬的報告內容,加入本身的看法,或拉高討論層級、延伸到其他應用;要達到共識的目的,主管需讓大家不忌諱談論失敗的案例,以及在跨部門會議時,擔任「轉譯者」的角色。
V V O
7-2 月報制度的精神與目的
月報兼具訓練、輔導與共享的目的;有助培養同仁做事有計畫、系統性思考、結構性分析,進而能夠主動獨立地改善事物。
V V O
7-3 月報制度的執行要領 月報制度執行的過程中可以三個階段提升部屬的能力:臨摹分析階段、變化分析階段及獨立分析階段。
V V O
7-4 別把「手段」當「目的」 須能明確區分「手段」與「目的」,才不會落入自欺欺人及不能達成目的的下場。
V O
7-5 誤把「手段」當「目的」的成因
誤把「手段」當「目的」的成因:因應環境壓力的三種態度及個人工作處事的三種習性。
V O
7-6 善性循環,啟動主動學習機制
主動學習機制:接受->理解、認知->深度理解->體悟、嘗試或排斥
V V O
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「將將」相關觀念及做法:第八部、培養幹部與潛力人才
講 主題 重要觀念 制度化
企業文化
幹部培養
二代接班
是否相關
8-1 如何培育部屬「帶人」與「管事」
主管須以循序漸進方式培養部屬帶人與管事的能力 V O
8-2 授權與受權 授權與受權是一個漸進的過程;主管授權時,須對部屬能力有明確的認知,並在必要時進行收權與回權。
V V O
8-3 利用組織安排,培養基層主管
基層主管除專業能力外,另須樂於助人及公正無私。
培養基層主管的做法:先帶一位、循序漸進及共同指導。
V V
8-4 主管要養成「導引思考、宏觀闡述」的習慣
導引思考:主管不要立即給答案,要以提問方式刺激部屬思考;宏觀闡述:主管將討論中觀念、方法的相關案例與應用做延伸說明。
V V O
8-5 讓「聯強EMBA」成為我們共同的語言
「聯強EMBA」可提高主管洞悉盲點的敏銳度及有關改善方法的論述能力,進而提高主管的輔導能力。另可將其作為共同語言,讓同仁彼此提點改善,成為部門的管理利器。
V V V O
8-6 到底是「將」?還是「士」!
「將」與「士」的主要差別在於思考習慣
(習慣思考範疇的大小) 與任事態度 (主動或被動)。
V V O
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範例:以某中小企業推動「制度化」為例
編號 公司目前面臨的主要議題
1 客戶要求至上,導致制度與流程無法落實執行。
2 因為人員能力問題,工作上存在許多「做」與「寫」不一致情形。
3 研發、業務與生管間的溝通機制未建立。
4 部分人員的職責未明確。
「將將」相關46個觀念及做法
適合公司的
9個觀念及做法
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範例:以某中小企業推動「制度化」為例
編號 公司目前面臨的
主要議題
制度化相關主題
(講次)
企業文化相關主題
(講次)
1 客戶要求至上,導致制度與流程無法落實執行。
部門運作管理(2-1);制度或人僵硬(3-4);形期無形(3-6)
2 因為人員能力問題,工作上存在許多「做」與「寫」不一致情形。
部門運作管理(2-1)、月報制度的精神(7-2)、
月報制度的執行要領(7-3)
會議的訓練與共識功能(7-1)、主動學習機制(7-6)
3 研發、業務與生管間的溝通機制未建立。
部門運作管理(2-1);制度或人僵硬(3-4);形期無形(3-6)
溝通能力的基礎(5-1);善用外部反映(5-4)
4 部分人員的職責未明確。 部門運作管理(2-1)
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大綱
應用二:
以「將將」的相關內容充實管理職
能內涵,並透過職能盤點與訓練落
實相關觀念與做法。
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「將將」與管理職能的關係
編號 管理職能 主題 (講次)
1 領導統御 善用意識(1-1);贏得同仁的尊敬(1-2);積極主動負責(1-
4);組織氣候的培養 (4-2);基本價值的落實(4-3);雙方拍肩、打屁股(4-4);授權(8-2)
2 人才培養 對人的了解(6-1);重人格特質(6-2);選才的觀念與技巧(6-3);會議的訓練與共識功能(7-1);月報制度的精神與目的(7-2);培育部屬帶人與管事(8-1);聯強EMBA(8-5)
3 規劃與管理 管大事及小事(1-3);將帥無能(1-5);政策落實技巧(3-1);內建自我管理機制(3-2);不要把意見反應澆熄了(4-5);導引思考、宏觀闡述(8-4)
4 組織管理與發展
部門運作管理(2-1);矩陣組織(2-3);專業化運作(2-4)
5 目標與績效管理
別把手段當目的(7-4);誤把手段當目的的成因(7-5)
6 溝通協調 溝通能力的基礎(5-1);三角傳球(5-2);Z型溝通(5-3);善用外部反應(5-4)
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一般企業推動管理職能之做法
職能盤點
管理課程
規劃設計
管理課程
執行
職能識別
與分級
標竿企業職能項目與內容
公司高層
對幹部要求
管理職能分級表
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以「將將」相關主題內容充實管理職能內涵
聯強集團
對幹部要求
職能盤點
管理課程
規劃設計
管理課程
執行
職能識別
與分級
標竿企業職能項目與內容
公司高層
對幹部要求
管理職能分級表