МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ УНИВЕРСИТЕТОВ...

Министерство образования и науки Республики Казахстан

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ

СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ

УНИВЕРСИТЕТОВ МИРОВОГО

КЛАССА:

ОБЩИЕ ТРЕНДЫ И АНАЛИЗ

РИСКОВ

АО «ИНФОРМАЦИОННО-

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЦЕНТР»

2

СОДЕРЖАНИЕ

ОПРЕДЕЛЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ ................................................................................... 4

ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................................ 9

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ ........................................................................................................................................... 11

1 Ключевые характеристики университетов мирового класса ....................................................................... 11

1.1 Университеты мирового класса: теоретико-методологические подходы к изучению ........................... 11

1.2 Качественные характеристики университетов мирового класса .............................................................. 15

1.3 Количественные характеристики университетов мирового класса .......................................................... 22

2 Стратегии создания университетов мирового класса ................................................................................... 41

2.1 Формирование системы высшего образования в глобальном контексте: социально-экономические и

политические предпосылки создания университетов мирового класса ........................................................ 41

2.2 Стратегии создания университетов мирового класса ................................................................................ 43

2.2.1 Модернизация вузов................................................................................................................................... 43

2.2.2 Слияние вузов ............................................................................................................................................. 48

2.2.2.1 Слияние вузов в Дании ........................................................................................................................... 49

2.2.2.2 Слияние вузов в США ............................................................................................................................ 52

2.2.3 Создание университетов мирового класса ............................................................................................... 55

2.2.3.1 Создание университета мирового класса в Саудовской Аравии ........................................................ 56

2.2.3.2 Создание университетов мирового класса в Гонконге ........................................................................ 57

2.2.4 Создание факультетов и школ мирового класса ..................................................................................... 59

2.3 Институциональные практики университетов мирового класса .............................................................. 63

2.3.1 Университеты Северной и Латинской Америки ..................................................................................... 63

2.3.1.1 Калифорнийский Университет в Ирвайне (США) ............................................................................... 63

2.3.1.2 Университет Калгари (Канада) .............................................................................................................. 69

2.3.1.3 Университет Кампинаса (Бразилия) ..................................................................................................... 75

2.3.2 Европейские университеты мирового класса .......................................................................................... 77

2.3.2.1 Университет Умео (Швеция) ................................................................................................................. 77

2.3.2.2 Университет Констанца (ФРГ) ............................................................................................................... 86

2.3.2.3 Федеральная политехническая школа Лозанны (Швейцария) ............................................................ 93

2.3.2.4 Университет Уорик (Великобритания) ............................................................................................... 103

2.3.2.5 Билкентский Университет .................................................................................................................... 111

2.3.2.6 Ирландский национальный университет в Мейнуте ......................................................................... 115

3

2.3.2.7 Университет Аалто (Финляндия) ......................................................................................................... 121

2.3.3 Университеты мирового класса Восточной и Юго-Восточной Азии ................................................. 126

2.3.3.1 Пхоханский университет науки и технологии (Южная Корея) ........................................................ 126

2.3.3.2. Наньянгский технологический университет (Сингапур) ................................................................. 137

2.3.3.3 Национальный университет Сунь Ятсен, Тайвань ............................................................................. 146

2.3.3.4 Университет Шанхай Жиао Тонг (Китай) .......................................................................................... 156

3 Разработка механизмов совершенствования деятельности вузов ............................................................. 167

3.1 Культура качества в контексте университетов мирового класса............................................................ 167

3.2 Применение бенчмаркинга в целях осуществления институциональных реформ ............................... 171

3.3 Повышение интернационализации университета .................................................................................... 175

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................................................................. 183

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................................................................ 186

4

ОПРЕДЕЛЕНИЯ, ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

НИР Научно-исследовательская работа

РК Республика Казахстан

УМК Университет мирового класса

HEFSE Higher Education Funding Council For England

ЕАУ Европейская Ассоциация Университетов

AACSB The Association to Advance Collegiate Schools of Business, Ассоциация

по развитию университетских школ бизнеса

ABET Accreditation Board for Engineering and Technology, Аккредитационная

комиссия США по технике и технологии

ARWU Академический рейтинг университетов мира

ASIIN Accreditation Agency Specialized in Accrediting Degree Programs in

Engineering, Informatics, the Natural Sciences and Mathematics,

Агентство по аккредитации образовательных программ в области

инженерии, информатики, естественных наук и математики

DAAD Deutscher Akademischer Austausch Dienst (Германская служба

академических обменов)

EURASHE European association of higher education institutions, Европейской

Ассоциации высших учебных заведений

IMAREST Institution of Marine Engineering, Science and Technology, UK, Институт

морского инжиниринга, науки и технологии Великобритании

KPI Key performance indicators (Система ключевых показателей)

LSE Лондонская школа экономики и политических наук

QS QS World University Rankings, Международный рейтинг

университетов QS

Scopus Библиографическая и реферативная база данных

5

TEMPUS Транс-европейская программа мобильности в области высшего

образования

THE Times Higher Education

Thomson Reuters Сервис индексирования цитирований и поиска научных статей

предоставляемый компанией Thomson Reuters

TQM Total Quality Management, всеобщий менеджмент качества

Web of

Knowledge

База данных по научному цитированию Института научной

информации

АО Акционерное общество

БД База данных

БФ Базовый факультет

ГПФИИР Государственная программа форсированного индустриально-

инновационного развития

МАУ Международная Ассоциация университетов

МШЭ Международная школа экономики и социальных наук

НИИ Научно-исследовательский институт

НИР Научно-исследовательская работа

НК Национальная компания

ППС Профессорско-преподавательский состав

СМК Система менеджмента качества

УМК Университет мирового класса

УНПК Учебно-научно-производственный комплекс

ФИТ Факультет информационных технологий

ФНБ Фонд национального благосостояния

ФЭНГИ Факультет энергетики и нефтегазовой индустрии

ФЭФ Финансово-экономический факультет

ВВП Валовой внутренний продукт

6

НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

КУИ Калифорнийский университет в Ирвайне

УниКамп Университет Кампинас (Бразилия)

ЕС Европейский Союз

СНГ Содружество Независимых Государств

EPFL Федеральная политехническая школа Лозанны

CEPF Совета Политехнических федеральных школ

ООН Организация Объединенных Наций

ВТО Всемирная торговая организация

ЦЕРН Европейская организация по ядерным исследованиям

ПГУ Производственная Группа Уорика, Warwick Manufacturing Group

MBA Магистр делового администрирования, Master of Business

Administration

БУ Билькентский Университет Ихсана Дограмачи

NUIM National University of Ireland, Maynooth, Ирландский национальный

университет в городе Мейнут

POSTECH Pohang University of Science and Technology, Пхоханский университет

науки и технологий

POSCO Pohang Iron and Steel Company, Пхоханская сталелитейная компания

НТУ Наньянгский технологический университет, Nanyang Technological

University

Nantah Nanyang University, Наньянгский университет

SPFS Special Payment for Foreign Staff, особый добавочный коэффициент к

заработной плате для иностранных сотрудников

URECA Undergraduate Research Experience on Campus, Центр

исследовательской деятельности бакалавров в кампусе

УШЖТ Университет Шанхай Жиао Тонг, Shanghai Jiao Tong University

7

SCI Science Citation Index

Индекс научной цитируемости

SSCI Social Sciences Citation Index

Индекс цитируемости в области социальных наук

KAUST King Abdullah University of Science and Technology

Научно-технологический университет имени короля Абдаллы

HKUST Hong Kong University of Science and Technology

Гонконгский университет науки и технологий

HTTP/1/1 HyperText Transfer Protocol

Протокол прикладного уровня передачи данных

SAT Scholastic Aptitude Test, Стандартизованный тест для приема в высшие

учебные заведения в США

Universitas 21 Рейтинг академического образования, который включает в себя всю

академическую систему страны в целом

ProFIS Специальные двухгодичные программы подготовки

International

Student

Barometer

Международный студенческий барометр -социологический опрос по

измерению удовлетворенности студентов

The QS Top 50

Under 50

Международный рейтинг лучших 50 вузов мира моложе 5о лет

ERASMUS-

Programs

Программа по обмену и сотрудничеству в области высшего

образования, направленная на повышение качества европейского

высшего образования и содействие диалогу и пониманию между

людьми и культурами через взаимодействие с третьими странами

EPFL École Polytechnique Fédérale de Lausanne

Федеральная политехническая школа Лозанны

EPUL École polytechnique de l’Université de Lausanne

8

Политехническая школа университета Лозанны

CEPF Conseil des Écoles polytechniques fédérales

Совет политехнических федеральных школ

9

ВВЕДЕНИЕ

В соответствии с Государственной программой развития образования Республики

Казахстан на 2011-2020 годы, основной целью модернизации образовательной системы является

достижение высокого уровня качества высшего образования, удовлетворяющего потребностям

рынка труда, задачам индустриально-инновационного развития страны и потребностям

личности. Одним из целевых индикаторов на пути достижения поставленной цели является

обеспечение вхождения не менее двух вузов Казахстана в рейтинги лучших мировых

университетов до 2020 г. [1].

Всемирный банк в качестве эффективного средства развития высшего образования

использует термин «университет мирового класса», который сегодня пытаются создать многие

развивающиеся страны мира [2, 11]. По мнению большинства авторитетных экспертов ни одна

страна не может позволить своим университетам обслуживать сугубо национальные интересы в

отрыве от мирового процесса интеллектуального развития и обмена, так как изоляция грозит

стагнацией всей системы образования. В этой связи создание университетов мирового класса

является насущной задачей для нашей страны и находит свое отражение в национальной

«повестке дня». Следовательно, актуальность данного исследования обусловлена

необходимостью изучения передового зарубежного опыта создания и функционирования вузов

мирового уровня с целью его использования в отечественной практике.

Новизна работы заключается в том, что в исследовании впервые предпринята попытка

разработки эффективной модели создания университетов мирового класса с учетом

казахстанской специфики.

Целью работы, таким образом, является анализ и обобщение международного опыта

построения и развития университетов мирового класса для оценки перспектив их создания в

Казахстане.

Для достижения указанной цели требуется решение следующих задач:

• проследить исторические предпосылки, предложить определения и теоретические

подходы к изучению университетов мирового класса, проанализировать качественные и

количественные показатели университетов мирового класса с ориентацией на казахстанский

контекст;

• изучить государственные стратегии создания университетов мирового класса и

институциональные практики университетов Северной и Латинской Америки, Европы,

Восточной и Юго-Восточной Азии;

10

• разработать механизмы совершенствования деятельности вузов РК, развития культуры

качества и повышения интернационализации вузов РК;

• определить стратегию создания и моделирования университетов мирового класса в РК

путем выработки рекомендаций для казахстанских вузов на основе разработанных ими стратегий

развития и результатов целевого анкетирования.

11

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

1 Ключевые характеристики университетов мирового класса

1.1 Университеты мирового класса: теоретико-методологические подходы к изучению

В Докладе о мировом развитии на 1998-1999 годы указывается на значение следующих

четырех ключевых условий, необходимых для перехода страны к «экономике знаний»:

соответствующий экономический и институциональный режим, качественный человеческий

капитал, динамичная информационная инфраструктура и эффективная национальная

инновационная система [3, 14].

Третичное образование играет существенную роль во всех четырех измерениях. Более

того, на сегодняшний день оно выступает чуть ли не важнейшим фактором социально-

культурного, инновационного и экономического развития страны.

В рамках системы третичного образования особенно важно значение университетов

мирового класса. Прежде всего, это связано с тем, что они выступают ключевым звеном в

подготовке высококвалифицированных специалистов, ученых и исследователей, необходимых

для экономики и для генерирования знаний в поддержку национальной инновационной системы.

Университеты мирового класса вносят свой вклад в экономическое развитие, являются

культурными институтами, центрами общественного мнения и критики, интеллектуальными

центрами (хабами), играют ключевую социальную роль в обществе. И с этой точки зрения все

более актуальным приоритетом правительств многих стран становится уверенность в том, что их

лучшие университеты в действительности находятся на переднем крае интеллектуальной и

научной мысли [4, 24].

Стратегические документы «Умная Корея 21» (Республика Корея), проекты «211»,

«1000», «С 9» (КНР), «Национальный план развития высшего образования до 2020 года»

(Малайзия), «30-летний долгосрочный план развития образования» (Мьянма), «Долгосрочный

план развития образования на 2010-2020 годы» (Филиппины), «Стратегия развития образования

на 2008-2020 годы» (Вьетнам) и многие другие лишний раз подтверждают, что правительства

многих стран – развивающихся и развитых, западных и восточных – нацелены на формирование

качественного человеческого капитала, повышение конкурентоспособности системы

образования, в том числе путем создания и развития университетов мирового класса.

Парадокс, возникающий в процессе создания университета мирового класса, согласно

точному и лаконичному наблюдению Philip Altbach (Филипп Альтбах), состоит в том, что «все

хотят создать такой университет, однако, никто не знает, что это такое, и никто не знает, как его

получить» [2, 4].

12

Действительно, концепция создания университетов мирового класса еще не выработана.

Сегодня только определяются теоретико-методологические основы их построения, а потому в

научном сообществе нет единого мнения по поводу ключевых характеристик университетов

мирового класса.

Ученые, предпринявшие попытки отделить элитарные исследовательские университеты

мирового класса от остальных, определили несколько основных свойственных им характеристик:

высококвалифицированный профессорско-преподавательский состав;

выдающиеся успехи в области исследований, качество обучения и образования;

высокие показатели государственного и негосударственного финансирования;

иностранные и талантливые студенты;

академическая свобода;

четкая автономная структура управления;

хорошие условия для обучения, исследований, администрирования и, зачастую, для

студенческой жизни [5, 2].

Несмотря на большое разнообразие отмечаемых экспертами характеристик, сам термин

«университет мирового класса» предусматривает реальное и ощутимое пребывание данного

научного и образовательного заведения в глобальном пространстве. Таким образом, очевидным

является то, что для получения элитного статуса вузу необходимо получить признание в мировом

масштабе.

До недавнего времени процесс получения международного статуса опирался на

субъективную оценку, основанную, преимущественно, на репутации вуза. Например,

университеты Лиги Плюща в США, такие, как Гарвардский, Йельский или Колумбийский

университеты; Оксфордский и Кембриджский, а также Токийский университеты традиционно

относились к эксклюзивной группе элитных университетов, хотя до сих пор не было строгих,

научно обоснованных оценок, подтверждающих их высокий статус по результатам их

деятельности в области обучения, научных исследований и передачи знаний. Даже более высокие

зарплаты выпускников этих вузов нельзя воспринимать как объективное свидетельство истинной

ценности их образования [2, 4].

Тем не менее, за последние несколько лет в дополнение к спискам престижных лиг

появились и альтернативные методы идентификации и классификации университетов мирового

класса. Одним из наиболее популярных и относительно объективных методов оценки

деятельности вузов стали независимые международные рейтинги.

13

Сегодня система международных университетских рейтингов играет роль своеобразного

судьи и медиатора современной академической «ойкумены». Действительно, инструментальная

миссия рейтингов заключается в том, чтобы сравнивать учебный и исследовательский потенциал

университетов и тем самым определять пути их реформирования и дальнейшего развития [2, 5].

Важно также упомянуть, что в понятие «университет мирового класса» входят не только

научные достижения, неограниченное финансирование, высокая степень интернационализации

и превосходная материально-техническая база, хотя эти аспекты, несомненно, важны. В

демократической культуре превосходство в исследованиях и обучении имеет некоторые

предпосылки: академическая свобода, прозрачность и коллегиальность в принятии решений,

открытые конкурсы. Во многих развитых и развивающихся странах эти ценности не всегда

соблюдаются, но остаются важными [6].

В результате анализа различных экспертных мнений J. Alden (Альден) и G. Lin (Лин)

предлагают нижеследующую развернутую систему показателей университетов мирового класса

[цит. по 2, 85-86]:

международная репутация в области подготовки специалистов;

наличие выдающихся ученых-звезд и признанных лидеров мирового уровня в различных

областях научных исследований;

признание не только другими университетами мирового класса (например, Лига Плюща,

США), но и за пределами системы высшего образования;

наличие ряда факультетов мирового класса (не обязательно все);

определение и наращивание сильных сторон в области научных исследований;

репутация признанного лидера в выбранных им специальностях;

генерирование инновационных идей, проведение многообразных фундаментальных и

прикладных исследований;

осуществление прорывных научных исследований, результаты которых отмечены

(например, Нобелевской премией) и признаны коллегами;

привлечение наиболее талантливых абитуриентов и подготовка наиболее подготовленных

специалистов;

умение привлечь и удерживать лучших преподавателей;

умение привлекать зарубежных преподавателей и студентов;

привлечение высокого процента обучающихся аспирантов, которые не только учатся, но

и участвуют в исследовательской деятельности;

привлечение большого количества иностранных студентов;

14

выход на мировой рынок образовательных услуг, вовлечение в процесс

интернационализации во многих аспектах деятельности (например, исследовательские связи,

обмен студентами и преподавателями, визиты на международном уровне);

наличие основательной финансовой базы;

наличие привлеченного частного капитала и дохода;

наличие различных источников дохода (например, государственное финансирование,

частные компании, доход от исследовательской деятельности, оплата за обучение студентов-

иностранцев);

предоставление высококачественных условий и эффективной среды для осуществления

исследовательской и академической деятельности, как преподавателей, так и студентов

(например, превосходно оборудованные здания и лаборатории, высококомфортабельный

университетский кампус);

наличие первоклассной команды менеджеров, обладающих стратегическим видением и

планами его реализации;

подготовка специалистов, которые достигают вершин карьерного роста и занимают

влиятельные и ответственные должности (например, премьер-министров и президентов);

зачастую наличие долгой историю, в ходе которой университет добивается

исключительных достижений (например, Оксфордский и Кембриджский университеты в

Великобритании, Гарвардский университет в США);

привнесение значительного вклада в развитие современного общества;

постоянное проведение бенчмаркинга с лучшими университетами мира и их

подразделениями;

наличие независимости и права определять свое развитие.

Все эти черты, безусловно, так или иначе, характеризуют университеты мирового класса.

Однако в силу того, что не все характеристики имеют четкие индикативные показатели в рамках

сравнительного анализа университетов мирового класса разных стран, использовать данную

систему характеристик видится нецелесообразным.

На сегодняшний день наиболее структурированную идеологему университета мирового

класса предлагает всемирно известный эксперт в области высшего образования Джамиль Салми.

Согласно Салми, убедительные результаты деятельности лучших учебных заведений, которые

заключаются в высоком качестве знаний выпускников, способности проводить самые

современные исследования и участвовать в трансфере технологий могут быть обусловлены тремя

группами факторов: а) высокой концентрацией талантов среди преподавателей и студентов; б)

15

значительными финансовыми возможностями, позволяющими создать эффективную

образовательную среду и проводить самые современные научные исследования; в) оптимальной

управленческой моделью, включающей видение стратегической цели, инновационные подходы

и гибкость, которые позволяют принимать решения и оперативно осуществлять управленческую

деятельность без бюрократических проволочек. Таким образом, университет мирового класса –

это высшее учебное заведение, отличающееся от остальной совокупности вузов высокой

степенью концентрации талантов (преподавателей и студентов), наличием значительных

финансовых ресурсов (государственных и частных), оптимальной управленческой структурой

(зачастую высокоавтономной), а также обладающее признанием мирового академического

сообщества.

Безусловно, данное определение дает лишь самое общее представление о том, какими

чертами должен обладать университет мирового класса. Тем не менее, анализ различных

подходов к изучению университетов мирового класса позволяет сделать вывод о том, что в

рамках настоящего сравнительного исследования именно эта триада ключевых характеристик в

совокупности с количественными индикаторами позволит достичь намеченных в данном

исследовании задач, а именно:

сравнить государственные и институциональные стратегии создания университетов

мирового класса;

выявить препятствия к построению университетов мирового класса в казахстанских

условиях;

разработать оптимальную стратегию создания университетов мирового класса в

Казахстане с учетом лучшего мирового опыта.

1.2 Качественные характеристики университетов мирового класса

Университет как социальный институт функционирует не только на национальном, но и на

глобальном уровне. Идея университета мирового класса направлена на сферу глобального

пространства и предполагает, что университет соревнуется с лучшими высшими учебными

заведениями в мире и стремится к превосходству и признанию.

Филипп Альтбах отмечает, что дебаты по вопросу университетов мирового класса

актуализируют три важных аспекта: 1) академические стандарты и их улучшение; 2) роль

университета в обществе и 3) пути включения академического университета в национальную

систему образования и глобальную академическую среду.

16

По определению Всемирного банка в системе высшего образования университетами

мирового класса являются элитные исследовательские университеты [5, 11]. Именно наличие

прикладных исследовательских университетов позволило таким странам, как Германия, США и

Япония, развивать нации и увеличивать свое влияние на международной арене. Университеты

мирового класса не только подготавливают высококвалифицированных специалистов и ученых,

но и создают знания, проводят фундаментальные и прикладные исследования, вносят

положительный вклад в социально-экономический и инновационный потенциал страны и мира.

Все университеты такого уровня отличаются друг от друга, но имеют сходные задачи, как

в национальной системе образования, так и на международном уровне. Исследовательские

университеты производят новые знания, анализ и информацию, что приводит к развитию

технологий, а также углубляет понимание природы, человека и процессов, происходящих в

социуме. Зачастую вузы мирового уровня вносят большой вклад в культурную и

интеллектуальную жизнь страны, синхронизируют процессы и тенденции в мире с процессами

развития в стране. Таким образом, УМК служит связующим звеном между глобальной наукой,

научными знаниями и системой образования страны.

Множество экспертов, изучая особенности элитных исследовательских вузов, отмечают

следующие характеристики университетов мирового класса: высококвалифицированный

профессорско-педагогический состав, превосходство в результатах исследований, качество

преподавания и обучения, высокий уровень государственного и негосударственного

финансирования, наличие талантливых студентов, наличие академической свободы и автономии

университета, развитой инфраструктуры для преподавания, исследований, администрирования и

студенческой жизни [5, 3].

Совокупность характеристик лучших исследовательских университетов, предложенных

Джамилем Салми в 2009 году в его книге «Создание университетов мирового класса», стала

наиболее цитируемой и используемой в определении факторов построения и успешности

функционирования университетов мирового класса. Салми распределил конечные результаты

деятельности ведущих исследовательских вузов на три основополагающих фактора, ведущих к

осуществлению миссии мировых вузов [2, 32]:

1) концентрация талантов (студенты и преподавательский состав);

2) изобилие ресурсов для создания благоприятных условий обучения и исследований;

3) эффективность управления вузом с такими составляющими, как компетентное

руководство, стратегическое видение, инновации и гибкость в принимаемых решениях.

17

Взаимодействие трех ключевых факторов продемонстрировано в схеме 1. Данная схема

позаимствована из работы Салми [2, 8]. Именно динамика взаимодействия между этими тремя

взаимодополняющими факторами отличает университеты мирового класса.

Схема 1 – Характеристики университета мирового класса:

совокупность ключевых факторов

Как видно из схемы 1, каждый из трех факторов университетов мирового класса включает

в себя ряд качественных характеристик. Так, фактор «концентрация талантов» подразумевает

наличие четырех основных составляющих: талантливые студенты, преподаватели,

исследователи, а также наличие международного сотрудничества. Фактор «изобилие ресурсов»

достигается через диверсифицированные источники финансирования, среди которых

выделяются: государственное финансирование, привлечение частного капитала, оплата за

обучение, гранты на научные исследования. Фактору «эффективное управление» содействуют

благоприятная законодательная основа, автономия университета, наличие академической

свободы, сильной команды управленцев со стратегическим видением [2, 34].

Следует учитывать, что каждый фактор тесно переплетен с другими и работает в

комплексе. Например, невозможно получать финансирование на научные исследования без

18

соответствующего уровня исследователей или привлекать талантливых международных

студентов и преподавателей без благоприятной для этого законодательной базы.

Рассуждая о факторе «концентрация талантов», необходимого отметить, что вуз мирового

класса должен быть центром притяжения для талантливых преподавателей, исследователей и

студентов, как местного, так и международного уровня. В первую очередь вуз выполняет

базовую функцию качественного и профессионального обучения, подготовки кадров и будущей

когорты ученых. Важно, чтобы ППС университета отличался высокопрофессиональными

преподавателями, которые также будут проводить исследования.

Талантливые преподаватели привержены качественному образованию, проведению

исследований и активному продвижению знаний. Зачастую именно прогрессивно-настроенный

ППС отмечается выдающимися наградами, такими, как, например, Нобелевская премия,

выигрывает исследовательские гранты, может привлечь большой объем частного

финансирования и даже заключает контракты на исследования и коммерциализацию с крупными

компаниями. Профессора-исследователи также часто публикуются, тем самым повышая престиж

и репутацию университета и его позицию в международных рейтингах.

Для привлечения талантливых преподавателей и исследователей требуется хороший фонд

заработной платы, благоприятные условия труда и возможностей для исследований. Престижные

исследовательские университеты создают все возможные условия для привлечения и удержания

высококвалифицированного педагогического состава. Очень часто ППС в университетах

мирового класса является интернациональным по своему составу [2, 22].

Авторитетный профессорский состав привлекает лучших студентов, хотя такие

преподаватели зачастую ведут не более двух дисциплин в семестр [5, 19]. Остальное время

профессоров отводится на исследования и публикации. Несмотря на то, что исследовательские

университеты нацелены не только на студентов-бакалавров, профессиональный и известный

состав ППС является одной из причин популярности для получения первой степени в сфере

высшего образования. Таким образом, сам по себе формируется пул талантливых студентов-

абитуриентов.

Аксиома «талант привлекает талант» действует и на уровне студентов-магистрантов и

докторантов PhD. Обучаться у именитых и профессиональных профессоров-исследователей не

только престижно, но и благоприятно в плане возможности участия в исследованиях. Так,

Джамиль Салми также отмечает, что те университеты, «которые принимают в магистратуру

исключительно своих выпускников и формируют преподавательский состав в основном из

бывших выпускников, вряд ли будут на острие интеллектуального развития» [2, 21].

19

Однако следует учитывать, что поддержка высокого уровня избирательности и качества

обучения плохо совместима с быстро растущим контингентом студентов. Важно, чтобы качество

не пострадало за счет количества и форсированного увеличения контингента университета.

Одним из показателей открытости, прогрессивности и высокого уровня университета

является талантливый контингент иностранных студентов и преподавателей. Приток

талантливых иностранных студентов повышает уровень обучения за счет расширения кругозора

и межкультурного общения.

Наличие активных и многообразных форм международного сотрудничества университета

также способствует привлечению талантливых студентов, преподавателей и исследователей.

Программы обмена лучшими студентами на семестр или год, совместные программы обучения

2+2 для бакалавров и 1+1 для магистров, совместных проектов исследований и т.д.

Таким образом, высокий уровень профессорско-преподавательского состава и

контингент, состоящий из одаренных студентов, являются базовыми элементами фактора

концентрации талантов.

Фактор «изобилие ресурсов» подразумевает наличие современной хорошо

укомплектованной материально-технической базы с оснащёнными помещениями для учебного

процесса, лабораториями для проведения научных исследований, современным библиотечным

фондом, студенческими общежитиями и городком для студентов, современной информационной

инфраструктурой.

Изобилие ресурсов достигается посредством диверсифицированных источников

финансирования, основными из которых являются следующие четыре: государственное

финансирование, частный капитал, оплата за обучение, гранты на научные исследования. В

развитых университетах, существует еще один источник дохода – это средства, подаренные

университету и формирующие фонд целевого капитала (эндаумент-фонд).

В зависимости от региона и страны университеты имеют разные основные источники

доходов, на этот факт также влияет и общее экономическое развитие страны. Например, в

Западной Европе деятельность университетов и исследования финансируются из

государственного бюджета. В то же время Великобритания имеет более диверсифицированные

фонды, так как получает значительную финансовую поддержку от частных благотворительных

фондов.

В Азии наблюдается примерно та же картина. Индия и Китай спонсируют деятельность и

исследования университетов. Лишь Национальный университет Сингапура добился успеха в

привлечении значительного капитала в $774 млн. за счет частных взносов. На сегодняшний день

20

Национальный университет Сингапура является «богаче любого британского университета за

исключением Кембриджа и Оксфорда» [2, 24].

Совершенно другая картина сложилась в Северной Америке. Исследовательские

университеты США и Канады не столь сильно зависимы от государственных средств (ряд

университетов являются полностью независимыми от государственного финансирования). Вузы

этого региона имеют еще более диверсифицированную корзину источников финансирования,

получая средства не только из частных пожертвований, но и посредством привлечения грантов

на научно-исследовательскую деятельность. Таким образом, чем выше престиж университета,

тем большие средства он привлекает и имеет возможность аккумулировать [2, 24].

При основном государственном финансировании исследовательских университетов

политико-экономическая ситуация в стране становится очень важным фактором для

финансирования. Так, следует рассмотреть общие расходы государства на третичное

образование. В США государственные и частные средства составляют 3,3% от ВВП, в ЕС – 1,3%

от ВВП. Обучение одного студента в США обходится порядка $54 тысяч, в ЕС – $13,5 тысяч [2,

25]. Основываясь на вышепредставленных данных, можно сделать вывод, что в США гораздо

большее количество ресурсов расходуется на высшее образование. Изобилие ресурсов в ведущих

американских университетах стал одним из залогов того, что большинство вузов, находящихся в

верхних 10-15 строках мировых рейтингов, являются американскими университетами.

Исследовательские университеты нуждаются в стабильном и адекватном

финансировании. Зачастую оплата за обучение, т.е. стоимость обучения одного студента, в таких

университетах значительно выше рядовых вузов. Однако в США, например, государственным

исследовательским университетам законодательство страны и штатов запрещает увеличивать

стоимость обучения относительно других вузов с целью соблюдения доступности

высококачественного высшего образования.

Немаловажным вопросом становится и наличие финансового фонда для привлечения

талантливых преподавателей и менеджеров для управления университетом. Университет

мирового класса автоматически соревнуется на глобальном пространстве заработных оплат

профессоров и топ-менеджеров.

Недостаток ресурсов негативно сказывается не только на контингенте профессорско-

преподавательского состава, но и на наличии передовых информационных и цифровых ресурсов.

Инновационные технологии – одна из предпосылок конкурентоспособности не только

университета, но и страны в целом.

Таким образом, помимо количества источников финансирования, становятся важными

следующие показатели, влияющие на возможности изобилия ресурсов, такие, как:

21

- уровень бюджета, расходуемый страной на высшее образование;

- стоимость обучения одного студента;

- средняя заработная плата преподавателя в стране по сравнению с международным

уровнем.

Фактор «эффективное управление» университетом достигается посредством достижения

комплекса показателей как внутреннего, так и внешнего характера. К внутренним факторам

будут относиться такие, как управленческая автономия, академическая свобода, сильная команда

управленцев, имеющая стратегическое видение и распространяющая культуру превосходства.

Внешние факторы включают в себя социально-экономическое развитие страны в целом,

благоприятную законодательную базу, развитую систему образования и прочее.

В 2005 году британский журнал “Economist” назвал систему высшего образования США

лучшей в мире [8]. Соответственно, система и механизмы управления являются эффективными

и делают высшее образование конкурентоспособным на мировом рынке образовательных услуг.

Успех обусловлен, в первую очередь, наличием автономии у вузов, духа состязательности,

критического мышления, инноваций и творчества, академической свободы, способности

производить востребованную обществом продукцию [2, 32].

Автономия как инструмент конкурентоспособности дает университетам мирового класса

не только подвижность и гибкость в принятии решений, но и возможность перестроиться при

изменяющихся глобальных тенденциях и потребностях [2, 44]. Все это осуществляется, даже

несмотря на требуемую государством процедуру отчетности.

Европейские вузы же имеют больше ограничений со стороны государства как в

управлении и распоряжении финансовыми средствами, так и в вопросах академической свободы

и избирательности относительно студенческого контингента. Многие европейские вузы сами не

могут нанимать ни ППС, ни руководящий состав университета, а значит, и предлагать

конкурентоспособную по мировым меркам заработную плату.

Университеты мирового класса имеют значительный или полный уровень автономии или

самоуправления. В управлении вузом и принятии решений обязательно участвуют не только

профессиональные менеджеры, но и профессора-исследователи. Другие заинтересованные

стороны, такие, как студенты и общественность, если не участвуют в принятии решений, то хотя

бы имеют некоторое влияние на этот процесс.

Университет мирового уровня требует сильной команды управленцев, ясного видения

миссии и целей вуза, точно разработанного стратегического плана для реализации поставленных

целей и задач. Для достижения лучших результатов необходимо объективно оценить сильные и

слабые стороны университета, определить стратегии роста и улучшения качества.

22

Академическая свобода и атмосфера интеллектуального поиска не менее важна для

становления и функционирования исследовательского университета мирового класса.

Преподаватели и исследователи университета должны не только свободно формировать

содержание преподаваемых курсов, выбирать тематики исследований и направления

интеллектуальных и научных изысканий, но создавать атмосферу вдохновения, сотрудничества

и поиска.

Таким образом, тремя факторами университетов мирового класса являются: концентрация

талантов, изобилие ресурсов, эффективное управление. Однако, как отмечает Джамиль Салми,

само по себе наличие одного или нескольких факторов, таких как большой объем финансовых

средств, не дает гарантии превращения в университет мирового класса [2, 54]. Именно

совокупность всех перечисленных факторов создает предпосылки для успешного

функционирования элитного исследовательского университета мирового класса.

Таким образом, для университета мирового класса важно не только наличие

вышеупомянутых качественных характеристик, но что еще значительнее – их взаимовлияние и

взаимодействие. Так, например, без наличия профессионального преподавательского состава и

современной материально-технической базы трудно привлечь талантливых студентов. А без

наличия стабильного и адекватного финансирования невозможно оснащение университета и

привлечение преподавателей-исследователей.

Без ведущих исследователей страны и мира университет может лишиться одного из

источников дохода и престижа. Без оснащенности университета, академической свободы и

атмосферы интеллектуального поиска не состоится качественный учебный процесс, ведущий к

открытиям, творчеству и усвоению знаний. Так складывается система характеристик и

показателей, измеряющих данные характеристики с целью определения статуса и уровня

достижения или недостижения статуса университета мирового класса.

1.3 Количественные характеристики университетов мирового класса

Для определения количественных характеристик университетов мирового класса нами

были детально проанализированы методологии трех мировых рейтингов университетов

(Academic Ranking of World Universities 2012, Times Higher Education (THE) World University

Rankings 2012-2013, QS World University Rankings 2012) [8; 9; 10]. В ходе анализа были выделены

наиболее часто встречающиеся количественные индикаторы, используемые для оценки

деятельности ведущих университетов мира. Следуя концепции, предложенной Джамилем Салми,

выделенные количественные характеристики университетов мирового класса в данном разделе

23

были сгруппированы по трем взаимно дополняющих друг друга факторам: концентрация

талантов, изобилие ресурсов и эффективное управление.

Большинство количественных характеристик, выделяемых экспертами для обозначения

университетов мирового класса, относятся к сфере «концентрация талантов». Одним из главных

показателей данной сферы является «качество преподавания». В частности, показатель «качество

преподавания» (или «качество обучения») фигурирует во всех крупных мировых рейтингах

университетов. Для оценки данного показателя используется ряд количественных характеристик.

Так, соотношение количества студентов к количеству членов профессорско-преподавательского

состава является наиболее часто применяемым количественным индикатором качества

преподавания в университете.

Эксперты отмечают, что в университетах (как и в любых других образовательных

учреждениях) низкое соотношение числа студентов к числу преподавателей в большинстве

случаев действительно выступает показателем качества преподавания. Студенты имеют

различные способности к обучению, поэтому в группах с большим количеством людей основное

время затрачивается на обучение менее способных студентов (в то время как его можно было бы

посвятить на углубленное изучение материала более способными студентами). Более того, в

больших группах преподаватель не способен контролировать качественное усвоение материала

всеми студентами, а также объективно оценить всех студентов при выставлении итоговой

оценки. Низкое соотношение количества студентов к количеству преподавателей устраняет

данные недостатки.

Данные таблицы 1 демонстрируют, что у ведущих университетов мира, вошедших в

мировые рейтинги университетов, соотношение студент/член ППС не превышает, как правило,

показателя 7 к 1 (то есть, не более 7-ми студентов на одного преподавателя). Так, у лучших вузов

по версии Academic Ranking of World Universities 2012 (Шанхайский рейтинга) 2012 и QS World

University Rankings 2012 Гарвадского университета и Массачусетского технологического

института на каждого профессора приходится не более семи студентов, в то время как у лидера

рейтинга THE World University Rankings 2012-13 Калифорнийского технологического института

данный показатель равняется 3 к 1 [11; 12; 13; 14]. У лучших британских университетов

Кембриджа и Оксфорда на каждого члена ППС приходятся не более пяти студентов [15].

Таблица 1 – Соотношение количества студентов к количеству проеподавателей у ведущих

университетах мира (на 2007-2008 годы)

24

Университет Соотношение

студент/член ППС

Рейтинг

ARWU

2012

Рейтинг

QS

2012-13

Рейтинг

THE

2012

Гарвардский

университет

7:1 1 3 (4)

Стэнфордский


6:1 2 (15) 3

Массачусетский

технологический

институт

7:1 3 1 (5)

Калифорнийский


институт

3:1 (6) (10) 1

Оксфордский


5:1 (10) (5) 2

Кембриджский


5:1 (5) 2 (7)

Среди других возможных количественных индикаторов показателя «качество

преподавания» эксперты выделяют соотношение количества выпускников программ

докторантуры PhD к количеству выпускников программ бакалавриата, количество

преподавателей/бывших студентов университета – обладателей Нобелевской и Филдсовской

премий, а также количество высокоцитируемых членов профессорско-преподавательского

состава (данный индикатор используется Шанхайским рейтингом, который для оценки

цитируемости использует базу данных высокоцитируемых исследователей Института научной

информации Thomson Institute for Scientific Information (Thomson ISI) [8]. Однако наиболее часто

используемым количественным индикатором показателя «качество преподавания» остается

соотношение количества студентов к количеству членов профессорско-преподавательского

состава.

Другим показателем, относящимся к фактору «концентрация талантов», является

«качество исследований», проводимых в университете. Для оценки данного показателя эксперты

в большинстве случаев используют количественный индикатор «доходы от проведения

исследований». Университеты мирового класса привлекают к работе ведущих профессоров и

25

исследователей, поэтому именно данным университетам заказчики доверяют наиболее важные и

дорогостоящие исследования. Следовательно, для мировых университетов будут характерны

высокие доходы, заработанные за счет проведения исследований. В таблице 2

продемонстрированы доходы ведущих исследовательских университетов мира (данные,

представленные в фунтах стерлингов Великобритании, переведены в доллары США по курсу на

январь 2010 года) [16; 17; 18; 19]. Из таблицы 2 следует, что на сегодняшний день университет

Джонса Хопкинса (входит в 20-ку лучших вузов мира версии Шанхайского рейтинга 2012, QS

World University Rankings 2012 и Times Higher Education) с $1 865 млн., заработанных от

проведения исследований в 2009 году, является наиболее доходным исследовательским вузом

мира [11; 12; 13].

Таблица 2 – Доходы ведущих университетов мира от проведения исследований (в тыс. долларов

США; данные на 2009, 2010, 2011 годы)

Рейтинг

ARWU

2012

Университет Доходы от

исследований

(*$1 000)

1 Гарвардский университет $462 193

3 Массачусетский технологический институт $736 102

5 Кембриджский университет $430 997

6 Калифорнийский технологический институт $342 455

8 Колумбийский университет $589 575

10 Оксфордский университет $590 870

17 Университет Джонса Хопкинса $1 865 270

19 Висконсинский университет в Мадисоне $952 119

Продолжение таблицы 2

Доходы ведущих университетов мира от проведения исследований

22 Мичиганский университет $1 007 198

27 Торонтский университет $878 725

Необходимо отметить, что данные, продемонстрированные в таблице 2, являются

абсолютными показателями, которые не берут во внимание размеры университетов. В связи с

этим некоторые эксперты при проведении сравнительного анализа вузов, предпочитают

фокусироваться на относительных показателях дохода университетов от исследований. Так, в

26

университете Джонса Хопкинса, крупнейшим по исследовательским доходам ($1 865 млн.

дохода в 2009 г.), работают 4 170 членов профессорско-преподавательского состава [20]. Если

соотнести количество профессоров университета с доходом, получаемым данным

образовательным учреждением от проведения исследований, то получится, что на каждого

профессора университета приходится около $445 000. Во втором крупнейшем по доходности от

исследований университете США, Мичиганском университете ($1 007 млн. в 2009 г.), работают

7 192 членов ППС [21]. Следовательно, в Мичиганском университете на каждого профессора в

среднем приходится около $140 000 дохода от исследований, что более чем в три раза меньше

аналогичного показателя в университете Джонса Хопкинса (при этом в абсолютных показателях

доходность от исследований университета Джонса Хопкинса менее чем в два раза больше

доходности Мичиганского университета). В Калифорнийском технологическом институте,

стоящим на 40-х позициях среди университетов США по абсолютным показателям доходности

($342 455 млн.), работают около 300 членов ППС [22]. Следовательно, в Калифорнийском

технологическом институте на каждого профессора приходится около $1 114 000 (более чем в

два раза выше аналогичного показателя университета Джонса Хопкинса), что, при учете

относительных доходов вузов, делает Калифорнийский технологический институт абсолютным

лидером среди исследовательских университетов мира.

Другим распространенным индикатором показателя «качество исследований» является

количество цитирований на членов ППС, то есть соотношение количества цитирований

публикаций членов профессорско-преподавательского состава университета к количеству

членов ППС в данном университете. Данный индикатор встречается во всех трех мировых

рейтингах университетов. Так, в рейтинге QS World University Rankings 2012 индикатор

«цитирование» определяет 20% от общего рейтинга каждого университета [10]. Для оценки

данного индикатора авторы рейтинга подсчитывают количество цитирований членов ППС

высших образовательных учреждений, которые встречаются в научных трудах, опубликованных

за последние пять лет. При этом разработчики рейтинга исключают самоцитирование, то есть

цитирование автором своих трудов. Источниками цитат, встречающихся в научных публикациях,

служат три крупнейшие базы библиографических данных публикаций научного характера:

платформа Web of Science (Thomson Reuters), Scopus (Elsevier) и поисковая система Google

Scholar [23].

В таблице 3 продемонстрированы ведущие университеты с наибольшим количеством

цитирований на членов ППС [24]. На первом месте по количеству цитирований (по подсчетам

авторов QS World University Rankings) оказался Рокфеллеровский университет. Лидерство

Рокфеллеровского университета по данному показателю не является случайным. Хотя

27

университет не оказался в рейтинге лучших университетов по версии QS World University

Rankings 2012 (что объясняется его небольшими размерами и узкой специализацией), он занял

32 строчку среди ведущих университетов по версии Шанхайского рейтинга 2012 [25].

Рокфеллеровский университет представляет собой небольшой вуз (с 1901 выпускниками

вуза стали всего 1 110 студентов), специализирующимся на послевузовском образовании и

проведении исследований в области химии, физики, биомедицины и биоинформатики [26]. За

более чем столетнюю историю существования вуза более 20-ти исследователей, членов ППС и

выпускников Рокфеллеровского университета стали обладателями Нобелевской премии и других

престижных наград и регалий [26]. Среди других ведущих университетов по количеству

цитирований на членов ППС рейтинг QS World University Rankings выделяет Калифорнийский

технологический институт, Стэндфордский университет, Калифорнийский университет в Сан-

Франциско и Гарвардский университет (все вузы входят в 20-ку лучших вузов по версии

Шанхайского рейтинга) [11].

Таблица 3 – Университеты с наибольшим количеством цитирований на членов ППС (данные за

2012 год)

Ведущие университеты по

количеству цитирований

на членов ППС

QS World University

Rankings

Университет

1 Рокфеллеровский университет


Университеты с наибольшим количеством цитирований на членов ППС

2 Калифорнийский технологический институт

3 Стэнфордский университет

4 Калифорнийский университет в Сан-Франциско

5 Гарвардский университет

Таким образом, существует несколько количественных индикаторов университетов

мирового класса, относящихся к показателю «качество исследований». Индикатором, наиболее

часто используемым экспертами, является «доход от проведения исследований». Доходы могут

28

подсчитываться как на абсолютной, так и на относительной основе (доходы от исследований

относительно количества членов ППС). Другим количественным индикатором выступает

«количество цитирований на членов ППС»; индикатор рассчитывается из соотношения

количества цитирований из публикаций членов профессорско-преподавательского состава

университета на количество членов ППС в данном университете.

Кроме перечисленных показателей, относящихся к сфере «концентрация талантов» (к

которому относятся «качество преподавания» и «качество исследований»), эксперты применяют

показатель «интернационализация высшего образования». Одним из самых распространенных

количественных индикаторов данного показателя является доля иностранных студентов,

обучающихся в университетах. Если одни эксперты определяют данный индикатор через

соотношение количества всех иностранных студентов к количеству всех местных студентов,

другие предпочитают сравнивать соотношение студентов, обучающихся лишь на программах

бакалавриата. Такая практика связана с тем, что многие университеты имеют достаточно

интернационализированные программы послевузовского образования, в то время как на

программах бакалавриата (на которых учится основная масса студентов) продолжают обучаться

главным образом местные студенты.

Говоря об интернационализации высшего образования, эксперты выделяют несколько

преимуществ. Интернационализация позволяет студентам познакомиться ближе с

образовательными системами других стран, усилить взаимопонимание между представителями

различных культур, более эффективно изучать иностранные языки и в целом расширяет общий

кругозор студентов. Кроме того, интернационализация позволяет университетом «раскрутить»

свой брэнд и усилить узнаваемость университета за рубежом. Кроме этого, иностранные

студенты являются для университетов коммерчески более «доходной» группой. Так, во многих

европейских и американских вузах стоимость обучения для иностранных студентов в три раза

превышает стоимость обучения для местных студентов; во многих странах местные студенты

могут претендовать на специальные скидки или вовсе освобождаются от оплаты за обучение.

В таблице 4 продемонстрированы данные по интернационализации программ

бакалавриата в ведущих университетах мира (ранжированные в соответствии с рейтингом

ARWU) [11; 27; 28; 29]. Доля иностранных студентов-бакалавров в топовых университетах в

среднем превышает 10% от общего количества студентов-бакалавров. При этом можно отметить,

что интернационализация на программах послевузовского обучения значительно выше, чем на

программах бакалавриата. Так, количество иностранных студентов, обучающихся на

послевузовских программах обучения Оксфордского университета, превышает количество

29

британских студентов Оксфорда и составляет 61% от общей доли студентов магистров и

докторантуры PhD [28].

Таблица 4 – Доля иностранных студентов, обучающихся на программах бакалавриата

Рейтинг

ARWU

2012

Университет

Доля иостранных

студентов

1 Гарвардский университет 11%

2 Стэнфордский университет 8%

3 Массачусетский технологический институт 10%

4 Калифорнийский университет в Беркли 9%

5 Кембриджский университет 11%

6 Калифорнийский технологический институт 12%

7 Принстонский университет 11%

8 Колумбийский университет 11%

9 Чикагский университет 9%

10 Оксфордский университет 14%

Таким образом, фактор «концентрация талантов» характеризуется через три основных

показателя: «качество преподавания», «качество исследований», а также через показатель

«интернационализация высшего образования». Для обозначения данных показателей эксперты

используют ряд количественных индикаторов. Так, для оценки показателя «качество

преподавания» в большинстве случаев используется индикатор соотношение количества

студентов к количеству членов профессорско-преподавательского состава. Показатель «качество

исследований» обозначается через количественные индикаторы: доходы университетов от

проведения исследований (в относительных и абсолютных величинах) и соотношение

количества цитирований из публикаций членов профессорско-преподавательского состава

университета к количеству членов ППС. Для измерения показателя «интернационализация

высшего образования» большинство экспертов применяют индикатор доля иностранных

студентов, обучающихся на программах бакалавриата.

Среди количественных характеристик университетов мирового класса, относящихся к

фактору «изобилие ресурсов» (количественные финансовые показатели), эксперты выделяют

несколько индикаторов. Одним из таких индикаторов является диверсифицированность

30

источников финансирования деятельности университетов. От диверсифицированности

источников дохода университета зависит стабильность его финансовой деятельности, так как

возможный ущерб от сокращения одного потока финансирования может быть смягчен за счет

увеличения доходов от других потоков.

Эксперты отмечают, что ведущие университеты мира могут обладать более 100

различными ресурсами финансирования. Однако среди этих ресурсов выделяются 5-8 основных

источников финансирования университета. Анализ структуры доходов ведущих вузов мира в

диаграммах 1, 2 и 3, осуществленный на основе финансовой отчетности университетов,

позволяет сформировать представление о диверсифированности доходов данных университетов)

[30; 31; 32].

Примечание – HEFCE (Higher Education Funding Council for England) – Совет по финансированию

высшего образования Англии. Посреднический орган финансирования высшего образования в

Великобритании [33].

Диаграмма 1 – Структура доходов Кембриджского университета за 2010-2011 учебный год

Государственные гранты (Финансы HEFCE)*

16,3%

Оплата за обучение

студентами10,2%

Исследовательские гранты и

контракты22,7%

Услуги по экзаминации и

оценке21,3%

Издательские услуги18,2%

Доход от Эндаумент-

фонда и других инвестиций

1,4%

Прочие доходы10,1%

31

Примечание – Qatar Foundation (Катарский фонд образования, науки и общественного развития)

– получастная некоммерческая организация из Катара, главной целью которого является

поддержка Катара на пути от углеродной экономики к экономике знаний через равзитие

человеческого потенциала. Qatar Foundation осуществляет свою миссию посредством трех

«столпов»: образование, наука и исследования, развитие общества [34].

Диаграмма 2 – Структура планируемых доходов Корнелльского университета на 2011-2012

учебный год

Диаграмма 3 – Структура доходов Гарвардского университета за 2010-2011 учебный год





8,7%

Пожертвования4,8%

Спонсируемые программы

20,5%Государственные ассигнования

4,7%

Доход от услуг Медицинского

колледжа23,1%

Доход от продажи товаров и

услуг в кампусах

университета4,9%

Qatar Foundation*

2,6%




Федеральные ассигнования

18,2%

Нефедеральные ассигнования

4,4%Пожертвования для текущего

использования7,3%



36,0%


32

В диаграммах 1, 2 и 3 на примере структуры доходов Кембриджского, Корнелльского и

Гарвардского университетов продемонстрировано, что мировые университеты обладают

высоким уровнем диверсификации источников дохода. Как правило, у ведущих университетов

мира присутствуют до 8 крупных стабильных источников финансирования. При этом у мировых

университетов доход от одного крупного источника зачастую не превышает 25% от общего

дохода университета (лишь в Гарвардском университете доход от крупнейшего в

университетском мире эндаумент-фонда и других инвестиций составляет более четверти от

общего дохода университета), что является показателем независимости университета лишь от

одного источника финансирования. Соответственно, сокращение дохода от одного источника

финансирования не может нанести существенный ущерб формированию бюджета университета.

Таким образом, университеты мирового класса обладают высоким уровнем

диверсифицированности доходов, в то время как источники дохода казахстанских вузов

зачастую ограничены лишь государственным образовательным заказом, исследовательскими

грантами и оплатой за обучением студентами. При этом последний пункт финансирования

является для казахстанских университетов важнейшим источником финансирования. Так, в 2002-

2004 года в структуре доходов казахстанских вузов оплата за обучение студентами определяла

более 80% общего дохода университетов [35].

Другим количественным индикатором, относящимся к области финансовых показателей

и определяющим университеты мирового класса, является размер эндаумент-фонда

университета.

Эндаумент-фонд – это фонд целевого капитала, использующийся для стабильного

долгосрочного финансирования организаций образования, науки, культуры, здравоохранения и

других объектов социального назначения. Формирование и увеличение активов эндаумент-

фондов осуществляется за счет частных пожертвований (от выпускников университетов,

меценатов, частных и корпоративных доноров), а также за счет прибыли, получаемой в

результате инвестирования средств фонда в финансовые инструменты.

Крупнейшим университетским эндаумент-фондом является Эндаумент-фонд

Гарвардского университета, управлением которого занимается специально созданная компания

по управлению активами Harvard Management Company. По состоянию на 2011 фискальный год

объем Эндаумент-фонда университета составил $32 млрд. [36]. Необходимо отметить, что

университетские эндаумент-фонды (в особенности в ведущих университетах США) отличаются

высоким инвестиционным доходом. Так, за 2011 год активы Гарвардского фонда принесли

инвестиционный доход в размере $5,8 млрд., что составляет 21,4%-й рост по сравнению с

прошлым фискальным годом [37].

33

Выделяя размер эндаумент-фонда в качестве отдельного индикатора университета

мирового класса, эксперты, как правило, обращают внимание не на общий объем средств фонда,

а на размере активов фонда в расчете на одного студента университета.

В таблице 5 продемонстрированы университеты с крупнейшими в расчете на одного

студента эндаумент-фондами (ранжированные в таблице в соответствии с рейтингами ARWU

2012 и Forbes America's Best Colleges 2012 (Лучшие колледжи США Форбс) [38; 11; 39]. Таким

образом, исходя из критерия соотношение объема эндаумент-фонда университета (в долларах

США) к количеству студентов, обучающихся в данном университете, самым крупным

эндаумент-фондом обладает Принстонский университет. Следует отметить, что по абсолютным

показателям объема фонда Принстонский университет с $17,2 млрд. средств целевого капитала

значительно уступает Эндаумент-фонду Гарвардского университета с $32 млрд. средств [40].

Однако в расчете на одного студента у Эндаумент-фонда Принстона накоплено $1,9 млн., в то

время как в Гарварде данный показатель равняется $1,3 млн.

Таблица 5 – Размер крупнейших эндаумент-фондов университетов в расчете на одного студента

Университет Размер эндаумент-фонда в

расчете на одного студента

университета,

в. долл. США ($), 2010 г.

Рейтинг

ARWU

2012

Рейтинг

Forbes

Лучшие

колледжи США

2012

Принстонский


$1,857,040 07 01

Йельский университет $1,436,384 11 05

Гарвадский


$1,304,492 01 06

Franklin W. Olin College

of Engineering

(Колледж инжиниринга

им. Франклина Олина)

$1,096,595 - -

Pomona College

(Помона колледж)

$942,490 - 09

34

Стэнфодрский


$904,179 02 03

Swarthmore College

(Свартмор колледж)

$819,183 - 10

Массачусетский


институт

$800,975 03 11

Amherst College

(Амхерстский колледж)

$794,579 - 13

Grinnell College

(Гриннеллский

колледж)

$749,309 - 63

Как следует из таблицы 5, среди университетов с крупнейшими эндаумент-фондами

присутствуют несколько вузов, не занимающих лидирующие позиции в мировых рейтингах

университетов. Данные вузы являются сравнительно небольшими американскими колледжами,

в которых ведется обучение лишь на программах уровня бакалавриата, и которые, в силу

объективных обстоятельств, не могут занимать ведущие места в рейтингах мировых

университетов. При этом данные вузы уверенно лидируют в таких авторитетных рейтингах

колледжей, как Forbes America’s Colleges (Лучшие колледжи США Форбс), Forbes Best Private

Colleges 2012 (Лучшие частные колледжи Форбс), National Liberal Arts College Rankings по

версии US News & World Report (Национальный рейтинг гуманитарных колледжей US News &

World Report) и Best Undergraduate Engineering Programs Rankings по версии US News & World

Report (Лучшие программы бакалавриата в области инжиниринга US News & World Report) [39;

41; 42; 43]. Так, занимая ведущие места в рейтинге Лучших колледжей США Форбс, Помона

колледж, Свартмор колледж и Амхерстский колледж входят в лучшую четверку вузов по версии

Национального рейтинга гуманитарных колледжей US News & World Report, в то время как

Гриннеллский колледж занимает в данном рейтинге 22-е место [39; 42]. Колледж инжиниринга

им. Франклина Олина, как и другие колледжи с крупнейшими энадумент-фондами, не входит в

рейтинги мировых университетов, однако этот молодой вуз (который осуществил первый набор

студентов лишь в 2002 году и в котором на сегодняшний день обучается всего 346 студентов)

входит в шестерку лучших колледжей, предоставляющих программы бакалавриата в области

инжиниринга (по версии US News & World Report) [44; 43].

35

Таким образом, экспертами выделются два показателя, относящихся к фактору «изобилие

ресурсов». Первый показатель, диверсифицированность финансирования, определяется через

количественный индикатор – число источников финансирования. Ведущие университеты, могу

обладать до 100 различными ресурсами поступления средств, однако, как правило, у мировых

университетов имеется 5-8 основных источников финансирования (при этом доход от каждого

источника не превышает 25% от общего дохода университета). Вторым показателем является

размер эндаумент-фонда университета, который в большинстве случаев определяется через

количественный индикатор – размер эндаумент-фонда университета в расчете на одного

студента вуза.

Одним из основных показателей, относящихся к сфере «эффективное управление»,

является степень автономности университета. На сегодняшний день не существует

общепринятого определения университетской (институциональной) автономии. Однако

экспертами отмечается ряд общих характеристик автономии вузов, которые позволяет проводить

сравнения и судить о степени автономности университетов в той или другой стране.

Исследователями выделяются четыре отдельные категории институциональной

автономии: организационная, финансовая, кадровая и академичекая автономия. В соотвествии с

определениеми, используемыми European University Association (Европейская ассоциация

университетов, ЕАУ), организационная автономия относится к способности университета

свободно определять внутреннюю организацию вуза, создавать юридические лица внутри

университета и определять его академическую структуру. Для оценки организационной

автономии вузов в различных странах Европы ЕАУ выделяет семь индикаторов данной

автономии: процедура избрания/назначения исполнительного руководителя университета,

критерии для кандидатов на пост исполнительного руководителя, процедура увольнения

исполнительного руководителя, срок полномочий исполнительного руководителя, внешние

члены в руководящих органах университета, возможность определения академической

структуры университета и возможность создания юридических лиц внутри структуры

университета [45]. Данные индикаторы «организационной автономии» во многом сходятся с

характеристиками университетов мирового класса, относящихся к фактору «эффективное

управление». Так, рассуждая об эффективной системе управления в университете, Джамиль

Салми пишет, что для такой системы характерны «гибкость, позволяющая вузу принимать

решения и управлять ресурсами без бюрократических преград»[2, 7]. Таким образом, уровень

автономности может выступать в качестве одного из количественных индикаторов фактора

«эффективное управление».

36

Институциональная автономия в целом и организационная автономия в частности

исторически была одной из особенностей образовательной системы США. По уровню

автономности университетов США является наиболее продвинутой страной в мире. При этом

американские университеты уверенно лидируют во всех мировых рейтингах университетов. Так,

среди первых 50-ти лучших университетов по версии Шанхайского рейтинга (диаграмма 4)

абсолютное большинство вузов (36 университетов) являются американскими [11]. Эксперты

отмечают, что причиной такого успеха является не только финансовая состоятельность

университетом США, но и их относительная независимость от государства, а также дух

состязательности, пронизывающий всю систему образования в стране [2, 29].

Диаграмма 4 – Топ 50 университетов Шанхайского рейтинга, распределенные по страновой

принадлежности

Другим лидером (вторым после США и первым среди стран Европы) списка стран с

лучшими университетами мира является Великобритания (с пятью вузами в списке лучших 50-

ти университетов мира) [11]. По ранжированию, проведенному ЕАУ, Великобритания также

является абсолютным лидером стран Европы по степени институциональной автономии. Так,

Великобритания занимает первое место по степени предоставление организационной автономии,

а также второе место по кадровой, и третье место по финансовой и академической автономиям в

Европе [46]. Как указано в таблице 6, среди других европейских стран, чьи университеты

представлены в списке лучших 50-ти вузов по версии Шанхайского рейтинга, лишь Дания

является одним из лидеров европейских стран по предоставлению организационной автономии

36

5

2

11

12 2

США

Великобритания

Франция

Швейцария

Дания

Швеция

Япония

Канада

37

(2 место), в то время как остальные страны (Франция, Швейцария и Швеция) находятся во втором

и третьем десятках стран данного списка [11; 45].

Таблица 6 – Ранжирование европейских стран по степени предоставления организационной

автономии

Страна Организационная

автономия

Великобритания 1

Дания 2


Ранжирование европейских стран по степени предоставления организационной автономии

Франция 17

Швейцария 20

Швеция 20

Таким образом, степень автономности может служить в качестве одного из индикаторов

фактора «эффеткивность управления». Практика показывает, что с предоставлением вузам

широкой организационной автономии и относительной независимости вузов от государства,

результативность деятельности вузов растет, при этом сами университеты становится более

конкернтоспособными. Так, именно университеты стран с наболее развитыми традициями

предоставления институциональной автономии – США и Великобритании занимают 82%

позиций среди 50-ти лучших университетом мира по версии Шанхайского рейтинга [11].

Таким образом, среди количественных характеристик университетов мирового класса

выдялют ряд характеристик, которые условно разделены на три взаимно дополняющих друг

друга фактора: концентрация талантов, изоблилие ресурсов и эффективность менеджмента

(схема 2). Фактор «концентрация талантов» может быть измерен посредством трех показателей:

качество преподавания, качество исследований и интернационализация. Три перечисленные

показатели в свою очередь определяются с помощью следующих количественных индикаторов:

соотношение количества студентов к количеству членов профессорско-преподавательского

состава, соотношение количества цитирований из публикаций членов профессорско-

преподавательского состава университета к количеству членов ППС, доходы университетов от

проведения исследований (в относительных и абсолютных величинах) и доля иностранных

38

студентов, обучающихся на программах бакалавриата. Для измерения фактора «изобилие

ресурсов» применяются показатели диверсифицированность финансирования и наличие

эндаумент-фонда, для которых используются следующие количественные индикаторы:

количество источников финансирования и размер эндаумент-фонда (общий объем активов фонда

и его размер в расчете на одного студента университета). В то время как для фактора

«эффективное управление» (в контексте количественных характеристик) может применяться

индикатор уровень организационной автономии университета.

39

Количественные характеристики

Концентрация талантов

Качество преподавания

Соотношение студентов к членам

ППС

Качество исследований

Соотношение количества

цитирований на членов ППС

Доходы университетов от

проведения исследований (в

абсолютных и относительных

величинаях)

Интернационализация

Доля иностранных студентов

Изобилие ресурсов

Эндаумент фонд

Размер эндаумент фонда (в

абсолютных и относительных

показателях)

Диверсифицированность

финансирования

Количество источников

финансирования

Эффективное управление

Автономия

Уровень организационной

автономии

Схема 2 – Количественные характеристики университетов мирового класса

40

На основании предпринятого анализа университетов мирового класса были выделены

ключевые характеристики ведущих университетов мира. В соответствии с концепцией,

предложенной Джамилем Салми, данные характеристики были сгруппированы по трем

основополагающим факторам: концентрация талантов, изобилие ресурсов и эффективный

менеджмент.

Для каждого из трех факторов университетов мирового класса были выделены как

качественные, так и количественные характеристики. Так, к фактору «концентрация талантов»

нами отнесены следующие качественные характеристики: талантливые студенты,

преподаватели и исследователи, а также наличие международного сотрудничества. Фактор

«изобилие ресурсов» достигается через диверсифицированность источников финансирования

вуза; в то время как фактор «эффективное управление» выражается через

благоприятствующее законодательство, широкую автономию и стратегическое мышление

руководства университета.

Для определения количественных характеристик нами был проведен анализ

методологии трех ведущих рейтингов мировых университетов. В ходе анализа были

выделены следующие количественные характеристики фактора «концентрация талантов»:

соотношение количества студентов к количеству преподавателей; абсолютные и

относительные доходы университета от проведения исследований; соотношение количества

цитирований из публикаций членов ППС к количеству членов ППС; доля иностранных

студентов, обучающихся на программах бакалавриата. Для фактора «изобилие ресурсов»

были отмечены следующее количественные индикаторы: число источников финансирования

и размер фонда целевого капитала (в абсолютных показателях и в расчете на одного студента).

В качестве основного показателя фактора «эффективное управление» была отмечена степень

автономности вуза, которая может быть выражена через индекс организационной (а также

финансовой и академической) автономии университета.

Таким образом, для каждого из трех основополагающих факторов университетов

мирового класса в ходе исследования на системной основе нами подобраны как качественные,

так и количественные характеристики. Усилия университетов, предпринимаемые для

достижения всех трех факторов, могут стать важным условием достижения

конкурентоспособности университетом на мировом уровне. Однако необходимо помнить, что

все три фактора следует рассматривать вкупе. Именно эффективное взаимодействие и

взаимодополнение названных факторов является залогом успешной реализации стратегии

вуза по построению университета мирового класса.

41

Как видим, на основании первого раздела можно сделать вывод, что концепция УМК,

предложенная Джамилем Салми, является универсальной и применимой для всех стран,

стремящихся создать вузы мирового уровня. Матрица Дж. Салми позволяет проанализировать

каждую составляющую успеха университета, а также создать собственную модель

университетов мирового класса с учетом местной специфики.

2 Стратегии создания университетов мирового класса

2.1 Формирование системы высшего образования в глобальном контексте: социально-

экономические и политические предпосылки создания университетов мирового класса

Университеты мирового класса сегодня стали неотъемлемым элементом мирового

образовательного и социального пространства. Современные университеты перестали быть

просто центрами образовательной и научной деятельности. Сегодня на вузы возложена

огромная ответственность за общественное, социально-экономическое развитие страны и от

того, насколько успешно они развиваются, зависит благосостояние всего государства. Однако

роль университетов в истории общества не всегда была столь определяющей, и об этом

свидетельствуют этапы институционализации высшего образования в мире.

Интерес исследователей к высшему образованию, в том числе к университету как

социальному явлению и факту культуры, имеет достаточно давнюю традицию, начало которой

можно отнести приблизительно к середине XIX века. Среди первых известных авторов можно

назвать Г. Денифле (H.Denifle), Г. Рэшдолла (H. Rashdall), заслуга которых состояла в том, что

они внесли ясность в представления об историческом развитии самого университета, а также

дали объяснение базовым понятиям, относящимся к высшему и университетскому

образованию.

В XX веке тему высшего образования активно развивают крупные американские

ученые, среди которых можно назвать Т. Веблена (T.Veblen) с идеей создания модели

автономного высшего учебного заведения научно-исследовательского типа, а также

протестом против управления университетами бизнесменов. А. Флекснер (A.Flexner) – другой

американский ученый – проводит сравнение трех национальных типов (немецкого,

английского, американского) университетов и выстраивает свою идеальную модель

университета, задачу которого видит в формировании рационального общества будущего [47,

8].

42

Существенный вклад в развитие высшего образования внес испанский философ,

социолог и педагог Х. Ортега-и-Гассет (José Ortega y Gasset), считавший необходимым

обучать студентов «великим культурным дисциплинам» физике, биологии, истории,

социологии и философии. Идеи немецкого университета активно развивались в работах К.

Ясперса (K. Jaspers). Важные теоретико-методологические основания содержат труды О.

Конта (A. Comte), Г. Спенсера (H.Spencer), Т. Парсонса (T. Parsons), Р. Буайе (R.Boyer) и

других выдающихся ученых.

Труды этих ученых, да и вся историография высшего образования свидетельствуют о

том, что первоначально организации третичного образования ориентировались

исключительно на подготовку кадров для своих стран. Они не привлекали иностранных

студентов, сами организовывали повышение квалификации преподавателей, их деятельность

соответствовала сложившимся историческим и культурным потребностям конкретного

региона. Но международное внешнее воздействие, в основном, в результате глобального

движения ресурсов в области третичного образования – финансирования, обмена идеями,

студентами и преподавателями – заставило вузы критически оценить свои миссии. Более того,

эти же процессы привели к тому, что правительства стран, которые являются основным

источником финансирования третичного образования, были вынуждены пересмотреть не

только свои обязательства перед университетами, но и свои ожидания от их деятельности.

Одним из самых значимых результатов этих дискуссий стало увеличение числа различного

вида рейтингов и, соответственно, растущее стремление университетов стать

конкурентоспособными, чтобы занять достойное место в глобальной иерархии учреждений

третичного образования.

Таким образом, говоря о предпосылках возникновения вузов мирового класса, можно

сделать вывод о том, что подобные вузы стали частью новой парадигмы высшего образования.

Создание и динамичное развитие вузов мирового класса стало результатом длительного и

поступательного процесса эволюции высшего образования, следующих коренных изменений,

произошедших в сфере высшего образования в течение последнего тысячелетия:

1. Превращение знаний, исследований и инноваций в движущую силу экономического

развития, основные ресурсы в мировой экономике. Сегодня в странах с экономикой

инновационного типа более 80% прироста ВВП обеспечивается за счет использования

интеллектуального потенциала и выпуска высокотехнологичной продукции [48];

2. Конкуренция в борьбе за таланты. Человеческие ресурсы всегда были определяющим

фактором в развитии институтов высшего образования. В истории развития немало случаев,

когда благодаря одному именитому ученому в вуз стекались наиболее талантливые студенты

43

со всего мира. Наряду с этим, в условиях, когда многие вузы нацелены на «взращивание»

будущих ученых-предпринимателей со студенческой скамьи, особенно важно, чтобы

контингент учащихся был представлен наиболее талантливыми представителями молодого

поколения.

3. Неоднородность студенческого контингента. Студенческая среда стала еще более

гетерогенной с точки зрения социально-экономического положения, этнического

происхождения, уровня образования, возраста и пола студентов. Возникла необходимость в

вузах, способных отвечать всем требованиям студенческого контингента, которые в силу его

неоднородности сегодня не ограничиваются лишь образовательными услугами.

4. Популяризация международных рейтингов лучших университетов мира. Если быть

более точными, то появление и распространение рейтингов «подстегнуло» развитие

университетов мирового класса. Если ранее вузам достаточно было быть лучшими на

национальном уровне, то сегодня границы в высшем образовании постепенно стираются и для

поддержания конкурентоспособности вузы должны быть «лучшими из лучших». Статус

лучшего в глобальном масштабе, в свою очередь, предъявляет куда более высокие требования

к качеству образования и науки в вузах.

Учитывая роль университетов мирового класса в эпоху «академического капитализма»

для Казахстана представляется крайне важным создать собственные университеты мирового

класса. Условия деятельности университетов в развивающихся странах несколько иные и

вузы, вероятно, нуждаются в собственных, отличных от других институциональных

стратегиях развития, способных вывести их в число университетов мирового класса. С этой

точки зрения настоящее исследование, анализирующее пути развития университетов

мирового класса в 15 странах Северной и Южной Америки, Европы, Восточной и Юго-

Восточной Азии, представляется весьма актуальным. Авторы выражают надежду на то, что

богатый мировой опыт, помноженный на предприимчивость вузов, позволят всем без

исключения отечественным вузам занять собственную нишу в глобальном образовательном

пространстве, а лучшим из них войти в число университетов мирового класса.

2.2 Стратегии создания университетов мирового класса

2.2.1 Модернизация вузов

Как известно, создание вузов мирового класса в странах мира следует одной или

нескольким стратегиям одновременно. Один из возможных подходов – это модернизация

действующих вузов до уровня мирового класса. Модернизация предполагает отбор

44

государством нескольких существующих вузов, имеющих потенциал для превращения их в

передовые учебные заведения, и оказание им поддержки. Как известно, основное

преимущество модернизации заключается в том, что она связана с меньшими затратами в

сравнении с созданием нового университета [2, 41].

К странам, последовавшим по данному пути, относится Китай, где были приняты две

государственные программы – «Проект 211» и «Проект 985». Проект 211 направлен на

развитие 100 университетов к началу 21 века, которые будут играть ключевую роль в

социально-экономическом развитии страны и окажутся конкурентоспособными на

международном уровне. Проект ориентировался на четыре аспекта развития: дисциплинарные

и междисциплинарные программы, цифровые кампусы, профессорско-преподавательский

состав и университетскую инфраструктуру [5, 34].

«Проект 211» в дальнейшем вылился в «Проект 985». На его основе правительство

Китая определило целевой перечень из 39 университетов, включая такие известные вузы, как

Пекинский университет и университет Циньхуа. По завершении реализации проекта

ожидалось, что 9 вузов станут полноценными вузами мирового класса, в то время как

остальные 30 университетов будут развиты до уровня университетов с мировым именем.

Последнее означает, что это будут университеты с более низким уровнем по сравнению с

университетами мирового класса, но имеющие высокую международную репутацию.

Государственное финансирование проекта осуществлялось из средств центрального и

местных бюджетов [5, 35].

Проект 985 предоставил университетам автономию для повышения их национальной и

международной конкурентоспособности, сокращения отставания в преподавании,

исследованиях и научных инновациях от топовых вузов мира. К примеру, в 2002 году

университету Пекина и шести другим целевым университетам Проекта 985 было

предоставлено право самостоятельно открывать программы бакалавриата. В 2003 году

двадцать два университета, входящие, преимущественно, в целевой перечень Проекта 985,

получили право самостоятельно принимать студентов. В 2005 году университетам Пекина и

Циньхуа было предоставлено право самостоятельно открывать программы докторантуры PhD

[49, 26].

Проект 985 имел определенные положительные результаты. В частности, реализация

проекта послужила толчком для развития исследовательских университетов Китая и

сокращения их отставания от вузов мирового класса. В 2007 году среднее число научных

публикаций с высоким импакт-фактором по Индексу научной цитируемости SCI и Индексу

цитируемости в области социальных наук SSCI, производимых каждым из 39 университетов

45

целевого перечня Проекта 985, возросло в 5 раз по сравнению с 1998 годом и составило 1200

публикаций [49, 23].

Государственное финансирование в рамках Проекта 985 дало университетам

возможность создавать благоприятные кадровые механизмы для привлечения

высококлассной профессуры и ученых. Так, университет Циньхуа нанял в качестве штатных

преподавателей лауреата Нобелевской премии, профессора Чен-Нинг Франклина (Chen-Ning

Franklin Yang) и обладателя премии Computer Turing Award, профессора в области

информационных технологий Эндрю Чи-Чи Яо (Andrew Chi-Chih Yao).

Проект 985 также позволил университетам повысить остепененность профессорско-

преподавательского состава. В ходе реализации проекта доля обладателей докторской степени

PhD в составе штатных ППС университетов увеличилась в 2,5 раза с 20% в 1999 году до более

чем 50% в 2008 г. Аналогичным образом доля обладателей степени PhD из иностранного вуза

возросла с 2,7% в 1999 до 6% в 2008 году. В данный момент университеты Проекта 985 среди

требований к должности преподавателя предъявляют наличие зарубежной докторской

степени PhD по отношению к соискателям, не имеющим опыта преподавательской

деятельности.

Тем не менее, несмотря на определенные позитивные изменения, Проект 985 не создал

должного посыла для модернизации вузов до уровня мирового класса и имел ряд недостатков.

Во-первых, основным источником финансирования Проекта 985 выступало

государство. Однако при отборе целевых университетов для включения в проект

отсутствовала прозрачность и обоснованность выбора. При определении перечня целевых

вузов государством не были четко обозначены условия и критерии их отбора. Также

отсутствовал программный документ с отражением объемов и оснований для выделяемого

вузам финансирования. Вузы были определены, преимущественно, путем непубличных

консультаций между университетами и уполномоченными органами сферы образования [49,

26].

Во-вторых, в результате реализации Проекта 985 не было достигнуто серьезное

повышение исследовательской культуры вузов. Средства Проекта 985 предназначались,

прежде всего, для финансирования фундаментальных, междисциплинарных исследований

вузов. Однако успех вуза в получении исследовательского гранта во многом определялся

наличием связей академиков с влиятельными членами конкурсной комиссии, нежели

качеством и оригинальностью научного проекта [50, 63]. Более того, получив

финансирование, вузы сталкивались с большими сложностями при проведении по-

настоящему инновационных, прорывных научных исследований. В результате, вузы

46

использовали средства для проведения менее рискованных, прикладных исследований. Все

это приводило к бесцельному расходованию государственных средств и серьезно подрывало

развитие инноваций и проведение высококачественных научных исследований.

В-третьих, государство изначально считало, что меры по созданию университетов

мирового класса сводятся лишь к увеличению финансирования вузов. Более того, Проект 985

был направлен на развитие уже хорошо развитых университетов. Таким образом, увеличился

разрыв в уровне развития между ведущими и периферийными вузами. В результате, вместе с

улучшением определенного числа вузов, образовалось большое количество вузов второго и

третьего класса, что привело к диспропорциям в развитии системы высшего образования в

целом [49, 28]. Вместе с тем, по словам некоторых ученых, создание университетов связано

не только с инвестированием финансовых средств в университеты. Кроме этого необходимо

развивать концепцию и стратегию управления университетами, а также совершенствовать

кадровые и административные механизмы [51, 15].

С учетом международного опыта Казахстану при построении университетов мирового

класса путем модернизации рекомендуется принять во внимание следующие условия, риски и

проблемы.

Во-первых, следует избегать «романтизма» вокруг создания «исследовательских

университетов». Не все вузы могут позволить себе стремление к статусу исследовательских,

так как это может подорвать стратегическую роль других университетов на национальном

уровне [52, 3]. Стране достаточно иметь несколько исследовательских университетов или

«центров превосходства», обладающих критической исследовательской массой для

обновления текущих и производства конкурентоспособных знаний. При этом государство

должно обозначить четкие критерии и индикаторы отбора и обеспечить равные конкурентные

возможности для всех вузов. В случае с казахстанскими вузами основой для отбора могут

служить Национальный рейтинг вузов РК, составляемый Национальным агентством по

обеспечению качества высшего образования НКАОКО, международные образовательные

рейтинги QS World University Rankings, наличие международной программной,

институциональной аккредитации и другие индикаторы. Также следует отметить

необходимость увязки критериев университетов, подлежащих модернизации, с критериями

университетов, которым будет предоставлена автономия, так как модернизация тесно связана

с университетской автономией.

Во-вторых, увеличение государственного финансирования для модернизации

нескольких целевых университетов может привести к нарушению гармоничного развития

системы высшего образования в целом и появлению нездоровой конкурентной среды между

47

вузами страны. Предоставление большего финансирования определенным вузам приведет к

злоупотреблению ими своим привилегированным положением и созданию атмосферы

интеллектуальной монополии [50, 62].

В-третьих, необходимо найти оптимальный баланс между финансовой поддержкой

государства и автономией вузов. Опыт развития вузов США и Европы показывает, что все они

развивались в условиях автономии. При этом для них была характерна автономия со

значительной финансовой поддержкой государства. Более того, формирование университетов

мирового класса никогда не проходило полностью без государственной поддержки. В

частности, при определении политики финансирования вузов, государству необходимо

учитывать сильные стороны каждого вуза для развития его конкурентных преимуществ.

Одним из возможных вариантов является конкурсное проектное или предметное

финансирование вузов с учетом их сильных сторон. К примеру, в США университеты

мирового класса возникли в результате формирования здоровой конкурентной среды и

ограниченного государственного вмешательства. Правительство страны осуществляло

грантовое финансирование университетов, исходя из национальных потребностей. При этом

конкурс на исследовательские гранты для государственных и частных вузов проводился на

равных условиях. Конкурентоспособность вузов в борьбе за гранты определялась,

преимущественно, двумя факторами. Во-первых, готовностью университета принять условия

государственного финансирования и способностью удовлетворить целевые национальные

потребности, а во-вторых, сильными сторонами университета в определенной области, но не

по совокупности показателей. Иначе говоря, сформировав атмосферу либеральной

государственной поддержки, американское правительство предоставило университетам

возможность свободной конкуренции. В процессе «естественного отбора» вузы сами

определяли, способны ли они быть университетами мирового класса или нет. В итоге вузами

мирового класса становились наиболее конкурентоспособные вузы. Они получали больше

финансовых ресурсов и, соответственно, имели более широкие возможности для привлечения

талантов.

Таким образом, в Казахстане в качестве одного из вариантов предлагается использовать

органическое сочетание целевого и конкурентного подхода в создании университетов

мирового класса. В частности, необходимо сочетание целевого государственного отбора

университетов на основе определенных критериев с возможностью подачи заявок для всех

университетов и грантовое финансирование научных проектов на конкурсной основе. Это

позволит избежать несбалансированного развития университетов на основе навязанного

отбора, выявить вузы с потенциалом для роста и сформировать благоприятную конкурентную

48

среду между университетами за звание университета мирового класса как условие

гармоничного развития системы высшего образования Казахстана.

2.2.2 Слияние вузов

Государство проводит политику слияния вузов в силу ряда причин. Наиболее часто

упоминаемой причиной слияния является повышение конкурентоспособности высшего

образования. Ожидается, что новая объединенная учебная структура сможет привлекать

лучшие студенческие и профессорско-преподавательские таланты, более эффективно

использовать ресурсы и пользоваться более широкой общественной поддержкой.

По мнению Ами Зусмана (Ami Zusman), «Последние два десятилетия на кампусах

университетов происходили два противоположных процесса: централизации университетов и

децентрализации власти» [53, 160]. Процесс предоставления автономии и большей

самостоятельности (децентрализация власти) совпал с процессом объединения и укрупнения

вузов (централизация университетов). Причем оба разнонаправленных процесса

способствуют созданию ведущих вузов в системе образования страны. Автономия повышает

ответственность вузов за качество образовательной и научной деятельности, в то время как

слияние обеспечивает укрупнение научного и образовательного потенциала.

Вузы, подверженные этим разнонаправленным процессам, получают возможность

развития в качестве университетов мирового класса. Однако иногда процедура слияния

университетов бывает мотивирована неправильными целями, а сам процесс плохо

организован и спланирован. В результате вместо ожидаемого повышения

конкурентоспособности наблюдается падение качества обучения и научно-исследовательской

деятельности в вузе.

Местоположение вуза в рейтинге зачастую отождествляется с качеством

образовательной и исследовательской деятельности, а значит и статусом «университет

мирового класса». Основные международные рейтинги учитывают ключевые показатели вуза:

количество публикаций, изданных сотрудниками исследовательских университетов,

количество лицензий и патентов и т.д. В результате у многих управленцев в сфере высшего

образования возникает соблазн объединить несколько университетов с целью максимизации

количества публикаций, издаваемых сотрудниками объединенной структуры [54]. Вне

зависимости от того, исходит ли подобная инициатива от руководства вуза или государства,

слияние является рискованным предприятием.

49

Во-первых, новый объединенный университет может быть дисфункциональным из-за

существующих противоречий в институциональных культурах. Основной проблемой при

проведении процедуры слияния является создание общей академической культуры и

трансформации видения среди всех внутренних структур (факультетов, кафедр, отделов) и

синхронизация внутренних процессов во вновь создаваемом университете.

Во-вторых, объединенный университет может оказаться слишком большим, чтобы

эффективно им управлять. Опыт создания мега-университетов в странах Латинской Америки

показывает, что сложно, а зачастую практически невозможно сохранить высокое качество

преподавания и научно-исследовательской деятельности в громоздких учреждениях.

Слияние институтов целесообразно только в том случае, если программы и ресурсы

институтов гармонируют и дополняют друг друга. Тем самым обеспечивается значительный

синергетический эффект. Опыт показывает, что успешные примеры объединенных

университетов больше напоминают процедуру поглощения, чем слияния как такового. Это

выражается в том, что одно учреждение инициирует процесс объединения, и в результате

кафедры и отделы одного учреждения оказывают вспомогательную роль и дополняют

сильные стороны другого учреждения. В данном случае показателен пример Политехнической

школы Лозанны, которая поглотила в себя математические, физические и химические отделы

университета Лозанны в процессе модернизации.

2.2.2.1 Слияние вузов в Дании

В 2007 году правительство Дании объявило о добровольном слиянии нескольких

университетов, институтов и научных учреждений. До слияния в Дании функционировало 25

университетов и исследовательских институтов, по плану их количество сокращалось до 8

университетов и 3 научно-исследовательских учреждений. В итоге до 97% всей научно-

исследовательской деятельности в сфере высшего образования сосредоточивалось в семи

университетах, а оставшиеся 3% в четырех небольших университетах [55].

Стратегия слияния вносила значительные изменения в академическую и научную

сферу Дании. В стране формировалось три университета международного уровня:

Копенгагенский университет, университет Орхуса и Технический университет Дании. Эти

университеты по объему ресурсов стали одними из самых богатых в Европе, что повысило их

способность привлекать и удерживать квалифицированных студентов и исследователей.

Также примерно две трети государственного финансирования исследовательской

деятельности в сфере высшего образования приходится на эти три университета.

50

Слияние университетов и исследовательских институтов в Дании преследовало ряд

целей:

усиление исследовательской и образовательной деятельности вузов на международной

арене;

расширение возможностей для сотрудничества между вузами и бизнес-организациями;

улучшение репутации университетов в целях привлечения международного

финансирования на исследования, в том числе средства по исследовательским программам

ЕС.

Процессы глобализации потребовали перемен в сфере высшего образования Дании.

Согласно резолюции датского парламента V9 от 16 ноября 2006 года две главные реформы в

сфере высшего образования создали условия, при которых вузы разрабатывают свои

собственные стратегические планы с учетом педагогических, исследовательских и

инновационных задач [56].

Первая реформа в сфере высшего образования предоставила университетам автономию

и создала механизмы обеспечения подотчетности с принятием «Закона об университетах» в

2003 году. Новый закон модернизировал систему внутреннего управления университетами,

передав полномочия от коллегиальных советов руководителям вузов (ректорам, деканам,

руководителям отделов). Более того, согласно закону Попечительский совет, в котором

большинство представителей - внешние члены, назначает и оценивает результаты работы

ректора университета.

Второй реформой явилось слияние вузов, начавшееся в 2007 году. В результате

количество вузов сократилось более, чем вдвое, и увеличилась концентрация средств,

выделяемых на НИОКР в сфере высшего образования. Процесс слияния университетов

интегрировал государственные исследовательские институты в систему высшего образования.

Включение исследовательских институтов в состав университетов преследовало цель

стимулирования исследовательской деятельности и расширения партнерства между ранее

институционально разделенными университетами и исследовательскими институтами. Также

объединенные структуры стали более эффективными в поиске дополнительных ресурсов для

проведения научно-исследовательской деятельности.

Таким образом, принятие закона в 2003 году стало мерой, которая создала

необходимые условия для стратегического управления университетами, в то время как

последовавшая процедура слияния обеспечила должную концентрацию научно-

исследовательского потенциала в отдельных университетах по отдельным областям наук.

51

В 2009 году группа экспертов по поручению Парламента Дании провела исследование

и дала оценку проходящим процессам слияния вузов. Была оценена деятельность восьми

датских университетов, из них пять университетов на тот момент успешно прошли процедуру

слияния: Копенгагенский университет, Орхусский университет, Датский технический

университет, университет Южной Дании и Ольборгский университет; а три университета вели

подготовительную работу к предстоящей процедуре слияния: Копенгагенская бизнес школа,

университет Роскильде, а также университет информационных технологий Копенгагена [56].

В своем отчете экспертная группа указала на ряд положительных изменений, которые

были отмечены в сфере высшего образования Дании. Сотрудники научно-исследовательских

институтов активно участвуют в подготовке магистрантов и бакалавров и выступают в роли

научных руководителей докторантов PhD. В некоторых университетах магистранты и

докторанты получили доступ к самым современным научно-исследовательским лабораториям

институтов [56]. Более того, некоторые вузы смогли упрочить свои институциональные

позиции в научных областях по ряду направлений. Все это соответствовало целям и задачам,

которые были поставлены перед процессом слияния университетов.

Опрос студентов и сотрудников датских вузов, проведенный исследователями

университета Осло (Норвегия), выявил несколько трендов. Один из положительных эффектов

от слияния вузов проявился при опросе студентов. Статус учебного заведения, в состав

которого вошли исследовательские институты и/или более мелкие вузы, в глазах студентов

повышался. Студенты выражали предпочтение в получении образования во вновь созданном

объединенном учебном заведении по сравнению с остальными учебными заведениями [57].

Опрос сотрудников датских вузов показал негативную реакцию на происходящие

изменения в вузах. Более 15% опрошенных посчитали, что новая структура предоставляет им

лучшие возможности для проведения научно-исследовательской деятельности, в то время как

29% не согласны с этим утверждением, и более трети затруднялись дать ответ. Результаты

опроса различались по возрастным группам сотрудников, а также сферам научно-

исследовательской деятельности. Старшее поколение было более скептически настроено, чем

молодые сотрудники. Также более скептически были настроены представители социальных и

гуманитарных наук по сравнению с представителями технических и медицинских

специальностей.

Однако фактические результаты не отражают существующий скептицизм

исследователей. Рассматривая в качестве показателя научно-исследовательской деятельности

количество научных публикаций, наблюдается положительная тенденция в датских вузах. По

данным Ольборгского университета, в 2007 году общее количество публикаций еще не

52

объединенных структур составляло 4 252. В 2011 же году – уже 4 561 [58]. Схожая ситуация

наблюдается в Орхусском университете, где в 2007 году количество публикаций составило

10 601, а в 2011 году – 11 731 [59]. Данный тренд наблюдается практически во всех

объединенных университетах.

Негативный настрой сотрудников вуза не привел к ухудшению показателей научно-

исследовательской деятельности в Дании. Однако необходимо предпринимать меры для

улучшения морального климата среди сотрудников, что может быть вызвано опасениями

сокращений в результате слияния. Руководство вуза должно уменьшать чувство

неопределенности и враждебности к переменам посредством проведения открытых бесед с

сотрудниками вуза о целях и ходе слияния [60, 329].

Процесс слияния вузов в Дании проходил планомерно в несколько этапов. На данный

момент слишком рано давать окончательную оценку начавшемуся в 2007 году процессу

слияния вузов. Но можно сделать несколько наблюдений из вполне успешного опыта слияния

вузов. Во-первых, заблаговременно в 2003 году была оптимизирована законодательная база,

которая предоставила вузам широкую автономию и установила механизмы подотчетности.

Во-вторых, процесс слияния в основном затронул исследовательские институты и

университеты одного научно-исследовательского направления. Данный подход обеспечивал

должный уровень совместимости объединяющихся структур. В третьих, процесс слияния

университетов разнонаправленно действует на морально-психологическое состояние

студентов и сотрудников вуза. Так если морально-психологическое состояние сотрудников

вузов неудовлетворительное, то студенты положительно оценивают слияние вузов. Все эти

шаги позволили безболезненно провести данную процедуру и повысить

конкурентоспособность датского высшего образования.

2.2.2.2 Слияние вузов в США

В США политика в сфере образования является прерогативой собрания штата, а не

федерального агентства. Поэтому наблюдаются различия между нормативно-правовыми

требованиями, предъявляемыми к университетам в разных штатах. Примечательно, что

большинство законодательных собраний штатов видят свою роль в качестве защитников

интересов (advocates) вузов, которые должны развиваться в соответствии с законами рынка,

нежели в качестве контролирующих органов, осуществляющих надзор за системой высшего

53

образования. В этой связи большинство объединений и слияний в сфере высшего образования

США инициированы снизу (bottom-up), т.е. самими вузами, а не сверху (top-down). Одним из

классических примеров слияния организаций образования в США является объединение

университета Толедо с Медицинским университетом Огайо 1 июля 2006 года [61]. Данному

событию предшествовала долгая процедура переговоров между многочисленными

заинтересованными сторонами, включая государственные структуры.

В июле 2005 года появились первые слухи о возможном слиянии университета Толедо

с Медицинским университетом Огайо. И уже в скором времени поступило официальное

подтверждение о переговорах по этому аспекту. После проведения успешных переговоров

между высшими руководящими уровнями вузов, попечительскими советами, внешними

консультантами Даниель Джонсон (Daniel Johnson), президент университета Толедо и Ллойд

Джэйкобс (Lloyd A. Jacobs), президент Медицинского университета Огайо подписали

Меморандум о взаимопонимании, в котором Совету регентов Огайо (высшему совету по

управлению сферой образования штата) было предложено объединить две организации

образования.

Поддержка инициативы со стороны Совета регентов Огайо в декабре 2005 года стала

первым шагом на пути получения законодательного утверждения слияния. 5 и 6 декабря

данная инициатива была одобрена на собраниях Сенатов, Советов попечителей и Советов

выпускников каждого университета. В начале 2006 года была получена поддержка со стороны

ассоциаций, профсоюзов и иных профессиональных учреждений.

Законопроект №478, внесенный на рассмотрение палатой представителей Огайо,

расформировал Медицинский университет Огайо и университет Толедо в качестве

юридических лиц, а затем образовал «новый» университет Толедо. 31 Марта 2006 года

губернатор штата подписал законопроект, который фактически объединял вузы с 1 июля 2006.

Законодательный акт содержал точные инструкции по процедуре слияния

попечительских советов обоих вузов. Подробные инструкции были прописаны из-за опасений,

что борьба за власть между представителями предшествующих попечительских советов плохо

скажется на функционировании нового попечительского совета университета Толедо.

В целях гармонизации научной и исследовательской деятельности объединяющиеся

университеты создали Совместную рабочую группу по сотрудничеству между факультетами,

в которую вошло равное количество представителей обоих объединяющихся вузов.

Совместная рабочая группа изучила пять проблемных направлений по академическим и

кадровым вопросам. По итогам работы были представлены рекомендации Сенатам

(Академическим советам) обоих вузов.

54

Одной из главных сложностей в процедуре слияния оказалось распространение

негативных слухов и домыслов среди заинтересованных сторон. Так, среди сотрудников обоих

университетов было распространено мнение, что именно их университет поглощается, а не

объединяется с другим вузом. В целях борьбы со слухами было проведено шесть открытых

встреч с университетским сообществом. Собрания группы по стратегическому планированию

были записаны на видео и выложены на вебсайт для обеспечения прозрачности [62].

Согласно рейтингу лучших вузов США за 2010 год, составляемому журналом Forbes,

университет Толедо занял 589 место [63]. Особое место составители рейтинга уделили

достижениям объединенного университета Толедо в сфере здравоохранения и медицины.

Преподаватели и исследователи бывшего Медицинского университета Огайо получили

доступ к лабораториям и исследовательскому оборудованию университета Толедо. Это

позволило улучшить показатели по научно-исследовательской деятельности в сфере

здравоохранения и медицины.

Процесс слияния университетов в штате Огайо был инициирован руководством вуза.

Роль государственных органов заключалась в обеспечении поддержки проходившим

процессам объединения. Такой подход способствовал улучшению образовательной и научной

деятельности университета Толедо.

Изученный опыт создания университетов мирового класса посредством слияния вузов

в Дании и США представляет два различных примера. В Дании ведущую роль в процедуре

слияния играли государственные органы, которые создали подходящие условия для слияния

и «вручную» руководили процедурой. В то время как законодательные и исполнительные

органы штата Огайо в основном утверждали процессы и документы, уже согласованные на

университетском уровне. Иначе говоря, после того, как заинтересованные стороны достигли

консенсуса, одобрение штата требовалось в качестве официального формального требования

законодательства штата. Таким образом, были изучены две разновидности процедуры

слияния, когда инициатором выступает государство или сам вуз, а государство оказывает

необходимую поддержку проходящему процессу.

Одним из главных выводов заключается в необходимости проведения

предварительной подготовки до момента фактического слияния вузов. Если в Дании была

модернизирована законодательная база, то в штате Огайо вузы провели социально-

экономический анализ последствий слияния. Данная подготовительная работа позволила

составить четкий план процедуры слияния.

Международный опыт показывает, что процесс слияния и гармонизации систем

объединяющихся вузов занимает 2 года и более. Важным шагом названной процедуры

55

является планирование и проведение переговоров с участием всех заинтересованных сторон.

Данный этап позволяет избежать недоразумений, предотвратить распространение слухов и

предвидеть сложности в ходе процесса слияния вузов.

2.2.3 Создание университетов мирового класса

Другой стратегией создания университета мирового класса является создание

правительством совершенно нового университета (метод «чистой доски»). В странах, где

институциональные традиции, громоздкие административные структуры и бюрократические

методы управления препятствуют инновационному развитию традиционных университетов,

создание новых учебных заведений является наилучшим подходом.

Правительство создает условия в новых университетах, при которых там работают

преподаватели, не подверженные традиционной университетской культуре. При этом

государство или частные спонсоры предоставляют университету практически

неограниченные финансовые ресурсы. Новые университеты могут быть частными или

государственными, если правительство позволит им работать в более благоприятных

нормативно-законодательных условиях.

В этом случае создается совершенно новый университет, зачастую обладающий

особым статусом. Данный подход применялся в Саудовской Аравии, Гонконге и Индии. К

этой стратегии прибегли и в Казахстане при открытии Назарбаев университета.

Создание новых учебных заведений имеет еще одно преимущество, т.к. заставляет уже

существующие вузы быстрее реагировать на изменчивые условия конкурентной среды. Опыт

многих регионов мира показывает, что появление качественных частных университетов в

странах, где преобладала государственная система третичного образования, стимулировало

государственные университеты стать более стратегически ориентированными.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что при осуществлении данной, третьей

стратегии в развивающихся странах существует риск невозможности развития других

учебных заведений в национальной системе третичного образования из-за ограниченных

бюджетных средств, которые будут использоваться только для финансовой поддержки

избранных вузов.

Кроме того, хороший опыт, накопленный в новом учебном заведении, невозможно

будет использовать в других вузах страны, если их деятельность будет жестко

регламентирована административными органами. Все это может привести к возникновению

56

двойных стандартов, которые неприемлемы с точки зрения разумно организованной единой

системы образования.

2.2.3.1 Создание университета мирового класса в Саудовской Аравии

В Саудовской Аравии правительство осознало необходимость диверсификации

экономики и инвестирования в сферу образования. Король Саудовской Аравии поставил

задачу перед всем народом Саудовской Аравии модернизироваться в кратчайшие сроки. Для

этого была разработана программа массивного инвестирования средств в образование [64].

С этой же целью король Саудовской Аравии Абдалла (Abdullah) занимается активным

увеличением числа вузов. В частности, количество вузов, спонсируемых государством,

выросло с 7 до 24. Был создан первый отдельный крупнейший в мире университет для женщин

– университет Принцессы Нори-бин Абдаль Рахман (Nora bint Abdulrahman University).

Король Абдалла поставил задачу модернизации экономики страны перед сектором высшего

образования. Университеты, по его мнению, должны изменять традиционные представления

о науке и экономике среди местного населения.

С этой целью король Абдалла решил осуществить один из самых смелых и

инновационных проектов в развивающемся мире – построить университет мирового класса «с

нуля» в аравийской пустыне. Данный университет получил название – «Научно-

технологический университет имени короля Абдаллы» King Abdullah University of Science and

Technology (KAUST).

Научно-технологический университет имени короля Абдаллы был открыт в сентябре

2009 года в Тувале, саудовской провинции Мекка. Данный университет назван в честь короля

Саудовской Аравии Абдаллы ибн Абд аль-Азиза (Abdullah ibn Abd al-Aziz). Число студентов

составляет от 650 до 700 человек.

В отличие от других вузов королевства, которые находятся в непосредственном

подчинении Министерству высшего образования, он работает в условиях академической

свободы и административной самостоятельности.

Перед данным университетом Король Абдалла поставил следующие задачи: обучать

научных и инновационных лидеров будущего и обеспечить диверсификацию экономики

Саудовской Аравии.

На строительство данного университета король Абдалла выделил деньги напрямую из

бюджета Саудовской Аравии. Помимо этого король выделил около $10 млрд. в эндаумент-

57

фонд университета. KAUST открылся в 2008 году на территории специальной зоны

«Экономический город Короля Абдаллы» [65].

Король Абдалла создал KAUST как технологический университет мирового класса.

Поэтому в университете основной упор сделан на обучении специалистов в области науки и

технологии. Важная роль здесь отводится исследовательской деятельности в данных областях.

При университете функционирует 9 научных исследовательских центров. Все лаборатории

университета оснащены новейшим и лучшим оборудованием, которое существует в мире.

В плане стратегического развития KAUST до 2020 года перед университетом

поставлена задача войти в ТОП-10 лучших научно-технических университетов планеты [66].

Важно отметить, что правительство Саудовской Аравии позиционирует KAUST как

важнейший научный и культурный центр страны. Уже сейчас университет участвует в

крупнейших научных и экономических проектах страны.

2.2.3.2 Создание университетов мирового класса в Гонконге

Правительством Гонконга поставлена задача формирования регионального

образовательного «хаба». С этой целью были предприняты меры как по укреплению уже

существующих университетов, так и по созданию новых. Министерство высшего образования

Гонконга поставило задачу создания исследовательских университетов, которые бы

привлекали иностранных студентов и исследователей.

Гонконгский университет науки и технологий HKUST (Hong Kong University of Science

and Technology) был создан в 1991 году и стал одним из 9 университетов, расположенных в

этом китайском анклаве. Он был основан в 1991 году законом Гонконга №1337 [5, 63]. В

HKUST был предпринят ряд мер, которые впоследствии были реализованы и в других

университетах. Вот некоторые из них: исследовательский и преподавательский процессы

были поставлены в равные условия; был применен предпринимательский подход к развитию;

было решено назначать, а не выбирать деканов; было введено обязательное изучение

студентами социальных и гуманитарных наук помимо их научно-технической специализации.

Главным фактором успеха HKUST стало приглашение на работу выдающихся

талантливых ученых и профессоров. Все преподаватели HKUST имели докторскую степень, а

80% из них получили ученую степень или имели опыт работы в 24 самых престижных

университетах мира. Университет набирает преподавательский состав такого калибра среди

старшего поколения профессоров китайской диаспоры. Поколение китайских ученых,

покинувших Китай, осевших в Тайване и получивших образование за океаном, как правило, в

58

США, было привлечено теми переменами, которые происходили в Китае в ходе первого

десятилетия экономических реформ, а также процессом открытия страны внешнему миру,

начавшемуся в декабре 1978 года.

HKUST опирался на опыт китайской и западной цивилизаций в плане поиска талантов

и создания инноваций. Вуз воспользовался теми преимуществами, которые дает

институциональная автономия и обеспеченность финансовыми ресурсами. Однако

фактически успех его роста был обусловлен стратегически прозорливой кадровой политикой,

которая обеспечила его профессорско-преподавательскому составу международное

признание, сформировало у него единые цели и неуклонное стремление к развитию. Все это

вместе позволило HKUST совершить беспрецедентно быстрый скачок в развитии и за одно

десятилетие встать в один ряд с так называемыми исследовательскими университетами


Несмотря на то, что университеты Гонконга финансируются государством, их

автономность защищена законом. Конкуренция трех лучших научно-исследовательских

университетов (Гонконгского университета, Китайского университета Гонконга и HKUST) за

государственную финансовую поддержку и академический статус также стала новой

движущей силой развития системы высшего образования Гонконга. Правительство Гонконга

выбрало такую стратегию создания научно-исследовательских университетов, которая, по

крайней мере, теоретически позволяет им дополнять друг друга и таким образом усиливать

научно-исследовательский потенциал всей системы. В какой-то мере этот подход

способствовал общему подъему всей системы университетского образования в Гонконге.

Данные примеры показывают, как может быть создан исследовательский университет,

если вуз правильно определяет возможности в быстро меняющейся экономической и

политической среде; активно использует потенциальную поддержку и преодолевает

препятствия в обществе; успешно привлекает высококвалифицированный профессорско-

преподавательский состав, подчёркивая его уникальность, и успешно вливается в

существующую систему высшего образования.

Некоторые тенденции в данной работе будут иметь аналогии с тенденциями в других

развивающихся экономиках. Тем не менее, попытка определения четких условий для создания

исследовательского университета мирового класса окажется тщетной из-за сложности

процессов в меняющейся среде. После определения основных факторов создания и развития

HKUST, данная глава предоставляет более широкие вопросы для обсуждения вопросов

создания исследовательских вузов.

59

Хотя темпы развития нового научно-исследовательского университета и могут быть

ускорены указанными важными факторами, некоторые из них не очень просто воссоздать в

другом географическом пространстве. Такие факторы, как динамичная экономика,

академические свободы и близость континентального Китая, совокупно способствовали

общему развитию всей системы высшего образования в Гонконге. Как видим, каждая из

систем высшего образования отличается своими особыми условиями, некоторые из них могут

быть превращены в возможности для создания научно-исследовательских университетов.

В Казахстане также имеется опыт создания университета мирового класса – Назарбаев

университета. В связи с этим целесообразно представить ряд рекомендаций, применимых этим

вузом.

Во-первых, нельзя ставить слишком высокие задачи для вновь созданных

университетов. Необходимо вначале создать 1 или 2 успешно функционирующих факультета,

и лишь затем приступать к открытию других направлений в университете.

Во-вторых, ошибочно ожидать, что построив прекрасную и новейшую инфраструктуру

и кампус, университет автоматически начнет функционировать на высоком уровне. Для

создания и успешного функционирования университета мирового класса играют роль также

другие факторы: профессорско-преподавательский состав, качество учебных программ и т.д.

В-третьих, опыт Саудовской Аравии и Гонконга показывает, что для успешного

создания университетов мирового класса нужно большое количество ресурсов и политическая

воля высших руководителей государства. В Казахстане Назарбаев университет был создан в

соответствии с задачами и видением Президента Н.А. Назарбаева.

В-четвертых, университет мирового класса не может начать функционировать за 2 или

3 года. Необходимо дать 10-тилетний период университету, чтобы он смог занимать

достойные места в рейтингах и начал вносить свой вклад в экономическое развитие. В

Гонконге университет был создан в 1991 году и только через 10-15 лет стал флагманом в

регионе, заняв высокие места в различных рейтингах.

В-пятых, для создания и успешного функционирования УМК принципиально важное

значение имеет предоставляемая ему автономия. В большинстве успешных примеров недавно

созданных университетов мирового класса высшим органом управления являлся

попечительский совет или иной коллегиальный орган.

2.2.4 Создание факультетов и школ мирового класса

60

Как отмечает Дж. Салми, важнейшим элементом стратегического видения является

выбор той ниши на рынке образовательных услуг, которую вуз стремится занять и

максимизировать свои сравнительные преимущества. При этом, ни один университет

мирового класса не может достичь превосходства сразу во всех областях [2, 57].

В этой связи, одной из возможных стратегий по превращению в университет мирового

класса, в дополнение к предыдущим трем, может служить создание факультетов или школ

мирового класса внутри вуза. Проведение данной стратегии означает поиск, развитие и

укрепление конкурентных преимуществ вуза в определенных областях. Одной из стран,

использовавшей данный подход, является США. В частности, американское правительство

для решения национальных и федеральных нужд проводило политику конкурсного

финансирования вузов. При этом государственные и частные вузы имели возможность

участия в конкурсе на равных условиях. Основными критериями для участия в конкурсном

финансировании выступали готовность вуза удовлетворить национальные потребности и сила

университета в определенной области, нежели в нескольких направлениях [50, 60]. Таким

образом, либеральная государственная поддержка американского правительства и создание

равных условий конкурентной игры для всех вузов способствовали возникновению в стране

факультетов и школ, а соответственно, и вузов мирового класса без целевого намерения

создать таковые.

Сегодня многие знаменитые университеты США известны как университеты, имеющие

многопрофильное или специализированное превосходство. К первым относятся университеты

Гарварда, Колумбии и Йеля. Ко второй категории можно отнести Массачусетский институт

технологий, университет Калифорнии в Беркли и Стэнфорд, известные своими инженерными

школами.

В особенности подход создания факультетов мирового класса видится целесообразным

в случае недавно основанных университетов, которым может быть весьма нелегко

конкурировать с всемирно известными тяжеловесами, такими, как Гарвард, Кембридж или

Оксфорд. С этой точки зрения интересен пример молодого шведского университета Умео,

созданного в 1965 году и сумевшего отыскать свою конкурентную нишу на мировом рынке

образовательных услуг. Речь идет об Институте дизайна университета Умео, созданного в

1989 году [67]. В 2012 году Институт дизайна Умео был признан лучшей дизайнерской школой

в Европе и Америке по версии рейтинга Red dot [68]. Этот успех может считаться

исключительным случаем, так как был достигнут за 23 года.

Характерными особенностями образования, предоставляемого Институтом дизайна

Умео, являются:

61

1. Тесное сотрудничество с индустрией на основе «живых» проектов.

2. Многообразие внешних лекторов-практиков из сферы индустрии.

3. Творческая учебная атмосфера в новых зданиях, оснащенных современным

оборудованием.

Создание нового факультета или института также может послужить благодатной

почвой для формирования культуры научного превосходства. Как отмечает Джордж Стиглер

(George Stigler), это похоже на нарастание снежного кома, когда один выдающийся ученый

получает финансирование на свои прорывные исследования, привлекает к ним своих коллег,

лучших студентов и, таким образом, формируется критическая исследовательская масса [2,

20]. В этой связи при создании нового факультета необходима современная лабораторная база

и привлечение талантливых отечественных и зарубежных ученых как неотъемлемый

первоначальный капитал. Сформировавшись в одном факультете, креативная энергия

критической исследовательской массы затем будет распространяться и на другие факультеты

и школы путем развития междисциплинарного подхода к научным исследованиям. Таким

образом, создав один факультет мирового класса, университет будет иметь катализатор или

эпицентр прогресса, который со временем будет оказывать благотворное влияние на

всестороннее развитие университета в целом. Как отмечает Дж. Салми, легче достичь

высокого академического уровня, создавая новый исследовательский университет, нежели

стараясь усовершенствовать существующий [5, 333]. В то же время необходимо учитывать

разницу между созданием нового университета и факультета или школы внутри университета.

В частности, важно различать создание нового факультета во вновь создаваемом

университете, внутри действующего университета и модернизацию.

Используя подход Дж. Салми по оценке различных стратегических подходов к

созданию университетов мирового класса [2, 9], можно также оценить их особенности в случае

создания новых факультетов и школ, как приведено в таблице 7.

Таблица 7 – Особенности создания факультетов и школ мирового класса

Условия Создание факультета в новом

университете

Создание факультета в

действующем университете

Способность

привлекать таланты

Возможность выбора самых

лучших преподавателей и

студентов

Возможность выбора талантливых

преподавателей и студентов, но с

учетом действующей кадровой

62

Трудности привлечения

талантливых студентов в

незнакомый факультет и вуз

Необходимость создавать

академические и научные

традиции

политики университета,

финансовых, правовых и

академических условий

Затраты Более обременительные Обременительные с точки зрения

существующих финансовых

ограничений и утвержденного

бюджета университета

Управление Возможность создать

адекватную структуру

управления и систему

стимулирования

Возможность создания адекватной

структуры управления и системы

стимулирования при условии

адаптации к существующим

институциональным и

организационным условиям

Институциональная

структура

Возможность создать культуру

превосходства

Возможность создать культуру

превосходства через адаптацию к

сложившейся структуре

университета

Управление

изменениями

Подход адаптации к внешней

окружающей среде, чтобы новая

школа наравне с вузом

вписалась во внешнюю

конкурентную среду и

выдерживала борьбу

Подход адаптации к внутренней

окружающей среде, чтобы вуз мог

чутко реагировать и извлекать

пользу из изменений,

происходящих на уровне

университета

Таким образом, создание новых факультетов во вновь создаваемых университетах

имеет почти аналогичные особенности и условия по сравнению с созданием нового

университета. При создании новых факультетов внутри действующего вуза необходимо

принимать в расчет действующие финансовые, правовые и академические условия вуза,

выступающие по отношению к создаваемому факультету внешней средой.

63

Для Казахстана актуальны оба подхода. В частности, подход создания новых

факультетов или школ в новом университете применим к Назарбаев университету. Остальные

вузы, скорее всего, будут придерживаться второго подхода, создавая новые факультеты либо

школы. В этой связи существующим казахстанским вузам в преддверии получения автономии

также необходимо учитывать возможность создания гибкой институциональной среды внутри

вуза во избежание ограничения развития конкурентоспособных факультетов или школ.

2.3 Институциональные практики университетов мирового класса

2.3.1 Университеты Северной и Латинской Америки

2.3.1.1 Калифорнийский Университет в Ирвайне (США)

Во всех международных рейтингах среди ведущих вузов превалируют университеты

США. Так, согласно рейтингу Института высшего образования Жиао Тонг, 17 из 20 лучших

вузов мира находятся в США. Несмотря на множество различий в профилях,

местонахождениях и контингенте учащихся, для всех ведущих вузов США характерны

определенные аспекты и факторы успеха. Один из аспектов вузов США, который обозначается

во всех стратегических документах вузов – это стремление к превосходству. Согласно

определению Салми, превосходство – это не просто достижение выдающихся результатов

выдающимися студентами, но и дополнительные знания, которые предоставляет вуз [2, 75].

Следует отметить, что спрос на дополнительные знания становится разнообразнее из года в

год. В стремлении к превосходству вузы США привлекают лучших в мире преподавателей и

профессоров, закупают самое современное оборудование, создают превосходные условия для

досуга и проживания. Цель такого стремления очевидна – привлечение самых талантливых

студентов, преподавателей и исследователей. Показательным среди «молодых» вузов США

является пример Калифорнийского университета в Ирвайне (КУИ), который смог достичь

значительных успехов за сравнительно короткий период времени. В качестве основных

факторов, способствующих развитию КУИ можно выделить высокую концентрацию талантов

(как исследователей, преподавателей, так и студентов), изобилие ресурсов и гибкую структуру

управления. Иными словами, КУИ является классическим, по определению Салми, вузом


КУИ, наряду с кампусами в Сан Диего и Санта Круз, был учрежден в связи с

увеличением количества абитуриентов Калифорнии. В 1950-х годах был разработан

Генеральный план высшего образования Калифорнии, согласно которому необходимо было

создать новые кампусы. Такое решение обуславливалось принятием Закона о приспособлении

64

ветеранов войны и ростом рождаемости в послевоенное время. Закон о приспособлении

ветеранов войны предоставлял возможность получить высшее образование ветеранам на

льготных условиях. Все это способствовало созданию КУИ в 1965 году.

В отличие от других вузов Калифорнии, кампус в Ирвайне не берет свое название от

названия населенного пункта, где он расположен. Город Ирвайн был построен только в 1975

году. Свое название КУИ берет от землевладельца Джеймса Ирвайна (James Irvine), который

продал 94000 акров земли на строительство нового кампуса. Компания Ирвайна продала 1 акр

земли по цене 1 доллар, так как правила компании запрещали передачу имущества государству

на безвозмездной основе. Позже государство приобрело еще земли для строительства кампуса,

а оставшаяся часть была использована для строительства города. Таким образом, кампус

Калифорнийского Университета в Ирвайне стал градообразующим [69].

Член престижной Ассоциации Американских Университетов из 62 вузов, КУИ на

сегодняшний день подготовил троих нобелевских лауреатов, троих обладателей

Национальной медали, 33 исследователей Американской Академии Искусств и Наук, а также

множество обладателей различных престижных грантов и наград. На сегодня КУИ предлагает

80 специальностей по программе бакалавриата и 98 специальностей по программам

магистратуры и докторантуры PhD. Калифорнийский университет в Ирвайне является

общественным исследовательским вузом, который входит в сеть калифорнийских

университетов из десяти кампусов. КУИ имеет пятый по величине кампус в сети

калифорнийских вузов. В этом вузе обучается 28000 студентов, работает 1100 преподавателей

и 9000 административных сотрудников.

Помимо достижений сотрудников КУИ необходимо отметить достижения различных

факультетов, программ обучения и центров. Более 40 программ обучения КУИ входят в 50

лучших в соответствующих областях, включая 14 программ среди 20 лучших и 5 программ

среди 10. Медицинский центр КУИ входит в число 100 лучших, согласно рейтингу Solucient

[69].

Среди 85000 выпускников КУИ есть успешные лидеры в бизнесе, сфере образования,

исскустве и науке. Самыми яркими выпускниками КУИ являются три обладателя

Пулитцеровской премии и создатель HTTP/1/1 (всемирно используемый межсетевой интернет

протокол). Студенты КУИ также являются обладателями различных стипендий и грантов.

На сегодняшний день в КУИ обучаются и работают ведущие исследователи,

преподаватели и талантливые студенты со всего мира. Среди преподавательского состава

этого вуза работают три нобелевских лауреата: два в области химии и один в области физики.

98% профессорско-преподавательского состава вуза имеют степень PhD, которую они

65

получили в ведущих вузах. Лучших профессоров мира привлекают возможности, которые

предоставляет КУИ. Развитая инфраструктура кампуса, хорошее финансирование и

присутствие других талантов – вот что привлекает лучших преподавателей и исследователей

в КУИ. КУИ нацелен на привлечение лучших абитуриентов из средних школ Калифорнии на

программу бакалавриата. Касательно программ магистратуры и докторантуры, КУИ намерен

привлекать лучших студентов со всего мира. Такое направление по привлечению студентов

характерно для многих ведущих вузов США. При привлечении студентов на программу

бакалавриата вузы США ориентируются на местных абитуриентов. Что касается привлечения

студентов на программы магистратуры и докторантуры PhD, то вузы США работают над

привлечением лучших студентов со всего мира. И это неслучайно, так как в миссии вуза

указывается на важность служения местному сообществу. Кроме совместных социальных

работ по улучшению качества жизни местного сообщества, предпочтение при предоставлении

образования по программе бакалавриата для членов местного сообщества также является

важным вкладом в его развитие. Таким образом, большее количество абитуриентов из

местного сообщества имеет возможность получить высшее образование. Большинство

выпускников программы бакалавриата предпочитает работать, а не продолжать обучение по

программам магистратуры и докторантуры. В этой связи КУИ и другие вузы США

концентрируются на привлечении иностранных студентов для обучения в магистратуре и

докторантуре. Также такая политика по привлечению позволяет отбирать лучшие таланты со

всего мира.

Если основным фактором, которыми руководствуется КУИ при привлечении

профессорско-преподавательского состава, является наличие выдающихся заслуг в

проведении исследований, то при привлечении студентов их несколько. Так, при привлечении

бакалавров КУИ оценивает студентов по следующим критериям: баллы на вступительных

тестах в вуз SAT (Scholastic Aptitude Test) и дополнительная деятельность абитуриента.

Показатель среднего балла SAT у студентов КУИ довольно высокий; 620 по критическому

мышлению, 680 по математике и 640 по письменной части (написание эссе и грамматика) из

800 возможных баллов. Средний показатель баллов SAT по США за 2012 год был следующим:

496 по критическому мышлению, 514 по математике и 488 по письменной части. Другими

словами, КУИ привлекает абитуриентов с высокими показателями на вступительных

экзаменах. Другим показателем, которым руководствуется приемная комиссия КУИ – это

наличие у абитуриента дополнительных навыков. В КУИ и в целом в США приветствуется

занятие дополнительной деятельностью студентов. У абитуриентов, имеющих спортивные

достижения либо занимающихся дополнительной деятельностью (дебаты, школьное

66

правление, занятие музыкой или спортом и т.д.) имеется преимущество при поступлении. КУИ

заинтересовано в привлечении таких абитуриентов, так как они могут продолжать развивать

факультативную деятельность вуза. Основной задачей такого подхода является выявление

потенциальных лидеров. Как известно, университеты мирового класса готовят будущих

лидеров общества. Поэтому КУИ заинтересован не только в привлечении абитуриентов с

высокими показателями на вступительных экзаменах, но и обладающих лидерскими

задатками [70].

Другим аспектом, характеризующим университет мирового класса, является так

называемое «изобилие ресурсов». Содержание современных кампусов и привлечение

ведущих специалистов требует огромных затрат. В мировой практике основными

источниками доходов университетов являются государственное финансирование; доходы от

научных исследований, проводимых на контрактной основе для государственных и частных

компаний, пожертвования со стороны корпораций, компаний и частных лиц; плата за

обучение. Что касается ведущих вузов США в целом и КУИ в частности, то можно выделить

три основных источника доходов – это пожертвования, доходы от исследований, проводимых

на контрактной основе для государственных и частных компаний, а также услуги

медицинской школы и клиники вуза. В среднем на одного студента в ведущих вузах США

приходится более 40 тыс. долл. США за счет пожертвований. Для сравнения, в Канаде этот

показатель составляет 1 тыс. долл. США на одного студента. При этом необходимо отметить,

что объем финансирования от пожертвований в частных вузах значительно больше, чем в

государственных вузах.

За 2010-2011 гг. общая сумма пожертвований в КУИ составила 94,9 млн. долл. США.

При этом 45, 2 млн. долл. США было собрано попечителями КУИ, а 49,7 млн. долл. США –

офисом фандрайзинга. В общей статье доходов доля бюджета от пожертвований составляет

5% [71]. Это значительная сумма для государственного вуза. Исследования, проведенные

Монксом (James Monks) и Эренбергом (Ronald G. Ehrenberg), показывают положительную

корреляцию между рейтингом университета и размером финансирования от пожертвований.

Эксперты отмечают важность диверсификации доходов вузов и пожертвования являются

именно таким источником. Объем доходов КУИ от исследований, проводимых на

контрактной основе за 2010-2011 гг. составил 17%. Финансирование КУИ за счет

исследований, проводимых на контрактной основе, объясняется успешной конкуренцией

профессорско-преподавательского состава за различные гранты и контракты. Для более

эффективного координирования деятельности исследователей при вузе созданы

исследовательские центры и институты. В этих центрах работают сотрудники КУИ, которые

67

привлекают в качестве ассистентов студентов КУИ. Ежегодно они являются обладателями

патентов и производителями различных инноваций. Сотрудники исследовательских центров

КУИ публикуются в научных журналах с высоким импакт-фактором. Самыми доходными

исследовательскими центрами КУИ на сегодняшний день являются:

Лазерный институт Бэкмана (Beckman);

Калифорнийский Институт Телекоммуникации и Информационных Технологий;

Центр комплексных биологических систем;

Центр исследования мира и конфликтов;

Центр исследования вопросов здравоохранения;

Центр исследования демократии;

Центр исследования транспорта [там же].

Другим значительным источником финансирования КУИ является доход от

деятельности медицинской школы. За 2010-2011 гг. он составил 33% от всех доходов вуза.

Медицинская школа стала частью КУИ в 1967 году, когда руководство вуза приняло решение

о покупке клиники. Сама клиника была учреждена еще в 1896 году. На сегодня в Медицинской

школе КУИ функционируют 19 подразделений и 6 научных департаментов. Сотрудниками

КУИ являются 560 постоянных и 1300 волонтерских врачей-преподавателей, которые

занимаются преподаванием, исследованиями и предоставлением медицинских услуг.

Основным источником дохода Медицинской школы КУИ является оказание медицинских

услуг. Это объясняется высокой стоимостью медицинских услуг в США. К тому же

Медицинская школа КУИ занимается проведением сложных и дорогостоящих операций по

излечению таких сложных болезней, как рак [70]. Таким образом, КУИ диверсифицирует

источники финансирования и увеличивает его общий объем.

Другой ключевой характеристикой КУИ и вузов США в целом является гибкая

структура управления. Наличие гибкой структуры управления тесно связано со степенью

автономии вузов. Исторически в США сложилась автономная система функционирования

вузов. Университеты США не ограничены свободой при найме сотрудников, определении

своей структуры, а также в составлении учебных планов. Иными словами, вузы США

обладают академической, кадровой и организационной автономией. Останавливаясь на

вопросе финансовой автономии, следует учесть, что государственные вузы финансируются за

счет бюджетных средств. Тем не менее, государственный бюджет не является единственным

источником финансирования вузов США. Государственное финансирование вузов не

ограничивает их свободу. Именно наличие автономии позволяет КУИ внедрять гибкую и

68

эффективную систему управления. Это дает возможность КУИ избегать бюрократии при

внедрении инициатив. Вузы США часто внедряют новые дисциплины и специальности в

программу обучения в соответствии с нуждами студентов. В частности, это касается

междисциплинарных дисциплин и специальностей. Так, руководство КУИ в 2005 году

приняло решение о присуждении дополнительной специальности по глобальному

устойчивому развитию (Minor in Global Sustainable Development). Для получения данной

специализации студентам необходимо пройти курсы по геологии, биологии, антропологии,

социологии, политологии и здравоохранению. Решение о внедрении этой междисциплинарной

программы было принято на уровне факультетов и согласовано на уровне попечительского

совета вуза. КУИ не требовалось согласие уполномоченного государственного органа для

открытия новой программы обучения. Таким образом, наличие автономии позволяет КУИ

внедрять более гибкую и эффективную систему управления.

Традиционно вузы США лидируют во всех международных рейтингах. Такой успех

объясняется не только многолетней историей вузов этой страны, но и наличием таких

факторов, как концентрация талантов, наличие ресурсов и гибкая структура управления.

Показательным является успех Калифорнийского университета в Ирвайне. Несмотря на

«молодой возраст», КУИ достиг значительных успехов за короткое время и вошел в список

лучших вузов, как в США, так и в мире. Именно благодаря вышеназванным трем факторам

КУИ стал университетом мирового класса.

В вопросе привлечения талантов руководители КУИ выработали стратегию, согласно

которой бакалавры привлекаются преимущественно из местного населения, а магистранты и

докторанты из-за рубежа. Это позволяет повысить доступ к высшему образованию населения,

а также привлекать лучших исследователей со всего мира. Необходимо также отметить, что

почти все члены профессорско-преподавательского состава имеют степень PhD. Другим

фактором успеха КУИ является диверсификация источников финансирования. Ведущие вузы

США в целом и КУИ в частности получают основную долю финансирования от

пожертвований, доходов медицинской школы, а также исследований, проводимых на

контрактной основе. Несмотря на статус государственного вуза, КУИ диверсифицирует свои

доходы, что позволяет ему снизить зависимость от государственного финансирования. И,

наконец, гибкая форма управления позволяет руководителям вуза принимать эффективные

решения и быстро их внедрять. Такая форма управления позволяет избегать излишней

бюрократии и эффективно функционировать. В совокупности эти три фактора позволили

сравнительно новому вузу достичь значительных успехов за короткий промежуток времени.

69

2.3.1.2 Университет Калгари (Канада)

Канада является одним из признанных мировых лидеров в сфере высшего образования.

В 2012 году согласно рейтингу «Мировой сети исследовательских университетов «Universitas

21», система высшего образования Канады занимает 3 место в мире [72].

В связи с отсутствием в Канаде единого федерального органа, за систему образования

по всем уровням ответственны региональные министерства. Министерство высшего

образования и предпринимательства Альберты занимается регулированием сектора высшего

образования провинции. Старейшим университетом провинции является университет

Альберты, основанный в 1908 году. Уже в 1960-е года в провинции было открыто несколько

новых вузов. Среди них университет Калгари, университет Лесбриджа, Королевский колледж

Рояль и др.

На сегодняшний день в провинции Альберта функционирует 6 государственных

университетов: университет Альберты, университет Атабаска, университет Калгари,

университет Лесбриджа, Университет Монт-Рояль и Грант МакЭвена университет. Также в

провинции действует 11 государственных колледжей, 2 политехнических института и 7

частных колледжей.

В 2002 году правительство провинции Альберты выпустило концепцию «Кампус

Альберты», которая содержит несколько принципов, включая высокое качество обучения и

расширения возможностей обучения для граждан Альберты [73]. Данная концепция

определяет дальнейшее развитие системы образования провинции Альберты и её место в

Канаде. «Кампус Альберты» продвигает обучение в течение всей жизни и построение

экономики знаний. В рамках программы «Кампус Альберты» проводится ежегодная оценка

системы образования Альберты.

Несмотря на то, что университет Калгари был основан в 1966-ом году, он берет свои

корни с открытия педагогического училища в городе в 1905-ом году. Однако в 1960-ых годах

жители города Калгари выдвинули пожелание открыть университет на базе этого

педагогического училища. В 1960-ые года в университете Калгари прошел массовый бум

строительства. Был построен кампус и большее количество современных зданий и

инфраструктуры. Университет Калгари уже тогда рассматривался как ведущий университет в

городе.

Университет Калгари – это университет, занимающийся разнообразными

всеобъемлющими исследованиями. За свою короткую 47-летнюю историю он достаточно

вырос и занял достойное место среди самых престижных учебных и исследовательских

70

институтов Канады. Сочетая лучшие университетские традиции с современной энергичной

жизнью Калгари, университет стремится к обеспечению всех условий для исследований и

учебы студентам, желающим получить хорошие знания и навыки, необходимые для

построения успешной карьеры в жизни.

Кампус университета, расположенный на 213 гектарах земли, - это красивый,

динамично развивающийся центр с 14 факультетами, 53 отделениями и более чем 30

исследовательскими институтами и центрами. ППС составляет 4700 человек. Университет это

активный учебный и исследовательский центр, который предоставляет студентам все условия

для исследований, а также стипендии. Университет Калгари также является четвертым по

значению работодателем в Калгари [74].

По программам по получению дипломов и профессиональных степеней обучаются

почти 31 тысяч студентов, включая 900 иностранных студентов из 87 стран мира. Входя в

семерку лучших Канадских университетов, университет практикует развитие научных

исследований, новаторский подход, разработку и внедрение научных изобретений в сочетании

с предоставлением глубоких профессиональных знаний.

Университет Калгари представлен в трех мировых рейтингов: Шанхайский

академический рейтинг, Мировой рейтинг университетов Таймс и QS рейтинг мировых

университетов. В Шанхайском рейтинге университет Калгари стабильно удерживает место в

ТОП 250 на протяжении последних 8 лет [75]. В Мировом рейтинге Таймс Калгари занимал

226 место в 2011 и 2012-ых годах [76]. В QS рейтинг мировых университетов университет

Калгари поднялся с 266 на 214 место с 2005 по 2012 года [77].

При изучении опыта университета Калгари и его становления в качестве университета

мирового класса важно обратить особое внимание на роль местного сообщества (города

Калгари, провинции Альберты и Канады). Превращения университета Калгари в один из

ведущих исследовательских университетов Канады напрямую связано с бурным ростом

города Калгари и провинции Альберты.

Город Калгари был основан в 1875 году как отдаленный форпост в богатой нефтью

провинции Альберты. В 1970-ые года со скачком цены на нефть и последующим развитием

нефтегазовой промышленности население города начало бурно расти. Если в 1966-м году

население составляло 272 тыс. человека, то в 2012 году более 1,3 млн. человек. Безработица в

городе в 2012 году составила 4.1%, что являлось один из самых низких показателей в Канаде

[78].

Развитие города и нефтегазовой промышленности привело к высокому спросу на

высококвалифицированных работников и исследования в актуальных проблемах. В

71

результате, университет Калгари испытал на себе бурный рост спроса на образование и

исследования. Также университет активно сотрудничает с правительством Альберты в сфере

совместного планирования стратегического развития исследований и образования в

провинции.

В 2011 году была принята стратегия развития университета Калгари «Смотри вверх»

(Eyes High) на 2011-2016 годы [79]. Стратегия была составлена в 2011 году путем проведения

опроса и интервью со значительным числом ППС, студентов и других представителей

университета Калгари и местного сообщества.

Перед университетом поставлена задача стать мировым интеллектуальным «хабом» и

к 2016 году (когда университету Калгари исполнится 50 лет) войти в первую пятерку лучших

исследовательских университетов Канады.

В стратегии оговариваются 3 цели, стоящие перед университетом Калгари:

В рамках данной цели, поставлены задачи по улучшению исследовательской

деятельности, увеличения объемов финансовой поддержки исследователей университета, а

также привлечения лучших талантов со всего мира.

Для достижения данной цели университет будет повышать качество преподавания,

улучшать дизайн учебных программ и создавать благоприятные условия для активного

включения студентов в исследовательскую и интеллектуальную деятельность.

Университет для достижения данной цели намеревается активно сотрудничать и

помогать местному сообществу (городу Калгари, провинции Альберты и Канаде) в решении

актуальных проблемы и способствовать распространению и созданию знаний для пользы

местного сообщества и всего человечества.

Анализ стратегического плана Университета Калгари показывает, что основными

приоритетами развития университета является развитие исследовательской деятельности,

повышения качества обучения и активное взаимодействие как с местным, так и мировым

сообществом.

Университет Калгари стремится к улучшению своей деятельности. В 2012 году вышел

ежегодный отчет о деятельности, приведенный в таблице 8, где отмечается позитивный рост

с 2009 года по основным ключевым показателям [80].

Таблица 8 – Основные показатели ежегодного отчета о деятельности университета Калгари

72

Показатель 2009 2010 2011 2012 Изменения по

сравнению с

2011 г.

Число студентов

27,915 29,663 30,476 31,327 851

Количество присужденных

степеней и дипломов

6,001 5,888 6,214 6,405 191

Штат ППС

4,921 4,782 4,697 4,771 74

Исследования,

поддержанные спонсорами

264 283 277 286 (9)

Национальный

исследовательский рейтинг

8 9 8 8 0

Бюджет (в млн. $)

979 1,032 1,051 1,091 40

Эндаумент-фонд (в млн. $)

340 442 497 517 20

Согласно вышеприведённым данным, университет Калгари показывает

положительную динамику как по росту числа студентов и присужденных степеней, так и по

увеличению объемов бюджета и эндаумент-фонда.

В рамках достижения первой цели стратегии – совершенствования исследовательской

деятельности – университет Калгари достиг большего прогресса. В сфере исследований

университет занимает ключевые места в Канаде. В 2012 году Пол Кубес (Paul Kubes) получил

награду – «Лучший исследователь в здравоохранении» Канадского института в сфере

здравоохранения. Также другие исследователи университета Калгари получали

разнообразные награды. Все это говорит о высоком исследовательском потенциале

университета.

В сфере обучения университет Калгари достигает высоких результатов за счет

реализации различных инициатив и программ. В частности, в 2012 году проходил симпозиум

по продвижению исследовательской деятельности среди студентов программ бакалавриата. В

2011 году была построено уникальное сооружение – цифровая библиотека Taylor Family

Digital Library. Данная библиотека является инновационным местом для обучения студентов,

которое совмещает в себе библиотеку, галерею и музей науки.

73

В рамках третьей задачи и улучшения отношений с местным сообществом университет

Калгари также прогрессирует. Университет активно сотрудничает с городскими властями и

участвует в различных проектах. В частности, факультет социальной работы университета

Калгари в рамках магистратуры принимает на учебе дистанционно сотрудников органов

социальной защиты в отдаленных поселениях провинции.

В 2010 году в провинции Альберты был принят закон «Об исследованиях и

инновациях». Данный закон направлен на увеличение объемов финансирования

исследовательской деятельности в провинциях Альберты, в том числе и поддержки

исследований в университетах. На основании закона правительство Альберты разработало

программу «повышению исследований и инноваций 2011».

В данной программе правительство Альберты выделяет три главных цели для

университетов провинции. Первая цель: фокусирование исследовательской деятельности в

стратегических и приоритетных зонах. Также программа призывает к повышению

исследовательской базы и инфраструктуры. Наконец, университеты должны стремиться к

созданию динамичной инновационной системы, сотрудничающей как с университетами в

Альберте и Канаде, так и всего мира [81].

В соответствии с законом и программой правительства Альберты, университет Калгари

принял и разработал стратегический план развития исследовательской деятельности

университета. Данный план выделяет 3 приоритетные цели развития исследовательской

деятельности в университете. Первая цель – дать совместить возможности с сильными

сторонами исследовательской сферы университета. Вторая цель – повышение способности

университета ввести исследования через человеческий и физический потенциал. Третья цель

– создание динамичной исследовательской атмосферы для достижения успехов в

исследовательской отрасли. В стратегическом плане подробно описаны меры, при помощи

которых университет Калгари будет добиваться цели превращения в мировой

интеллектуальный хаб.

Интересным нововведением в стратегии стало определение приоритетных зон

исследования. В стратегическом плане данные зоны определены как исследовательские

сферы, в которых университет проявляет лидерство и экспертизу. Также, в данных зонах,

университет является важным участником мировых исследовательских сетей и сотрудничает

с другими ведущими исследовательскими институтами. В итоге, университетом были

определены 6 приоритетных зон для исследований:

1. Психическое и физическое здоровье;

2. Создание умных и безопасных городов;

74

3. Новые космические и спутниковые технологии;

4. Биомедицинский инжиниринг;

5. Инфекции и хронические болезни;

6. Инновации в энергетической сфере [82];

Целью данной исследовательской стратегии является вхождение университет Калгари

в первую пятерку исследовательских университетов Канады. Одним из главных средств

достижения данной цели является трансформация парадигмы университета. Согласно новой

исследовательской парадигме, университет превращается из «потребителя» и транслятора

знаний в творца и создателя новых знаний и инноваций.

Важно отметить, что университет Калгари, который, как и университет Альберты, был

спланирован по модели американских государственных университетов. Главным элементом

данной модели было предоставление автономии и значительный фокус на исследованиях.

Управление университетом Калгари заимствовано с модели Университета Торонто.

В университете Калгари установлена двухкамерная система управления: с одной

стороны, функционирует академический сенат, ответственный за академическую политику и

попечительский совет, отвечающий за общее функционирование университета. Президент

университета отвечает за общее оперативное руководство вузом и подотчетен

попечительскому совету.

Таким образом, в университете Калгари наблюдается эффективная форма управления

университетом посредством попечительского совета.

Важно отметить, что в университете наблюдается концентрация талантов, которая

появилась вследствие изобилия ресурсов. Становление университета Калгари в качестве

университета мирового класса напрямую связано с активным экономическим ростом в

местном сообществе (городе Калгари и провинции Альберты).

В то же время важно отметить, что университет изначально создавался как

многопрофильный университет, основанный на базе педагогического училища. Это и

предопределило судьбу университета, который стал ведущим исследовательским

университетом не только города Калгари, но и провинции Альберты и всей Канады.

Также важно выделить и эффективное управление в университете, которое

проектировалось по образу университета Торонто и других американских государственных

исследовательских университетов. Попечительский совет следит за развитием университета и

принимает важные стратегические документы.

Необходимо также отметить, что университет Калгари, являясь многопрофильным

университетом, выявил 6 основных приоритетных зон для исследований. Университет

75

определил свои сильные стороны в исследовательской сфере и направляет ресурсы на их

дальнейшее улучшение.

2.3.1.3 Университет Кампинаса (Бразилия)

Университет Кампинаса, более известный как Уникамп – это один из общественных

вузов бразильского штата Сан-Паулу. В сеть Уникампа входят три кампуса: в округе Барао

Геральдо, в Лимейра и в Пиракикаба. Большинство студентов этого вуза являются

магистрантами и докторантами (около 54%). На сегодня 15% из всех исследований Бразилии

проводится в Уникампе. Целью вуза - стать центром академического превосходства, где

проводятся исследования мирового класса и предоставляется высококачественное

образование, которое способствует экономическому и социальному развитию страны.

Согласно мировому университетскому рейтингу Times Higher Education, Уникамп является

вторым лучшим вузом в Латинской Америке [83].

На сегодня студенты Уникампа обучаются по 66 специальностям. Ежегодно Уникамп

готовит 1200 магистрантов и 800 докторантов. Образование на уровне бакалавриата

предоставляется на бесплатной основе за счет штата Сан-Паулу. Также некоторые расходы на

транспорт, питание и проживание нуждающихся студентов оплачиваются за счет государства.

В Уникампе функционирует медицинская школа, в которой проводят исследования и

обслуживают местное население. На основе анализа истории развития Уникампа можно

выделить 2 ключевых фактора успеха этого университета: сильный профессорско-

преподавательский состав и студенты.

Уникамп был создан в 1966 году господином Заферино Вазом (Zeferino Vaz). До

создания Уникампа Ваз учредил Медицинскую школу Сан-Паулу, после чего ему было

поручено открытие Уникампа. Он был первым ректором вуза и занимал этот пост с 1966 по

1978 годы. Вазу удалось в связи с нестабильной политической ситуацией в Аргентине и Чили

привлечь лучших профессоров и преподавателей из этих стран. После ухода в отставку Ваза

губернатор Сан-Паулу попытался в одностороннем порядке назначить нового ректора.

Сообщество кампуса выступило против такого решения, и новый ректор был назначен

коллегиальным решением. Это способствовало реформированию системы управления

Уникампа. В результате неприятия сообществом кампуса одностороннего назначения ректора

вуза губернатором штата в Уникампе была реформирована и децентрализована система

управления. Руководители школ и департаментов получили больше полномочий в решении

вопросов вуза.

76

В 1989 году после продолжительных дискуссий Собрание штата (законодательный

орган штата) ратифицировало закон, предоставляющий вузам автономию. Для каждого вуза

был установлен определенный объем финансирования от общего бюджета штата (на сегодня

Уникамп получает 2.2% от бюджета штата). В связи с новым законом выплата зарплат и

пенсии сотрудникам вуза стала обязанностью самих вузов Сан-Паулу. Это позволило

Уникампу контролировать собственное стратегическое и финансовое планирование.

После получения автономии Уникамп стал инициатором так называемого «Проекта

качества». Согласно этому проекту все преподаватели, которые работают в вузе на полной

ставке, должны иметь степень PhD. Вуз предоставлял возможность в течение нескольких лет

получить степень PhD всем преподавателям, которые ее не имеют. Новые преподаватели

также были обязаны иметь эту степень. Этот проект существенно помог улучшить качество

работы профессорско-преподавательского состава. Увеличилось количество публикаций

сотрудников Уникампа в научных журналах с высоким импакт-фактором (в среднем 2800

публикаций в год). На сегодня 98% профессорско-преподавательского состава Уникампа

имеют степень PhD. При этом 90% преподавателей работают на полной ставке [83].

Также была внедрена система оценки работы сотрудников вуза. Одним из важных

компонентов системы оценки является периодическая индивидуальная оценка собственной

деятельности. Индивидуальную оценку должны проходить даже профессора на постоянной

должности в штате Университета (tenured professors). Эта оценка помогает улучшить

преподавательскую и исследовательскую деятельности путем получения рекомендаций от

профессорско-преподавательского состава. Таким образом, в результате системы оценки

деятельности и инициирования проекта качества в значительной мере улучшилось качество

работы преподавателей и исследователей вуза.

Другим важным фактором успеха Уникампа является наличие талантливых студентов.

Процесс отбора студентов в Уникамп очень жесткий. Как отмечают сами студенты,

поступление на некоторые факультеты Уникампа является более конкурентным, чем в

Гарвард. В среднем на одно место претендуют 18 абитуриентов. Такой отборочный процесс

позволяет набирать исключительно лучших студентов. Тем не менее, в целях повышения

доступности образования в Уникампе руководство вуза приняло решение об открытии

специальных двухгодичных программ подготовки под названием ProFIS. Эта инициатива

нацелена на подготовку абитуриентов из неблагополучных семей обучению в вузе [84].

Для поступления на программу ProFIS абитуриенты не сдают вступительные экзамены.

Студенты данной программы изучают такие дисциплины, как иностранные языки,

математику, статистику, гуманитарные науки, искусство, естественные науки и медицину. Для

77

обучения по программе ProFIS привлекаются лучшие ученики из 96 государственных школ

Кампинаса. Однако обучение по программе ProFIS характеризуется особой академической

нагрузкой. Студенты обучаются с 10:00 до 18:00. Такая насыщенная программа призвана

сократить пробелы в знаниях среди студентов из бедных кварталов, где уровень образования

в средней школе не готовит учеников к обучению в вузах. Студенты, успешно прошедшие

подготовку по программе ProFIS, могут продолжить получение высшего образования в

Уникампе. Таким образом, программа ProFIS Уникамп позволяет привлекать лучших

студентов из неблагополучных семей.

Большинство студентов исследовательского вуза Бразилии - Университета Кампинаса

- магистры и докторанты. Около 15% из всех исследований Бразилии проводится в Уникампе.

Вуз получает сильную финансовую поддержку от государства. Ключевыми факторами успеха

этого университета являются сильный профессорско-преподавательский состав и

талантливые студенты.

Благодаря инициированию так называемого «Проекта качества» 98% преподавателей

Уникампа имеют степень PhD. Улучшению качества работы ППС способствует оценка их

деятельности. Другим важным фактором успеха Уникампа являются талантливые студенты,

которых вуз отбирает благодаря строгому процессу отбора. Уникамп инициировал программу

ProFIS, предоставляющую одаренным студентам из неблагополучных семей возможность

обучаться в Уникампе. Студентам, удачно окончившим программу ProFIS, предоставляется

возможность продолжить обучение в Уникампе. Таким образом, Уникамп обеспечивает

концентрацию талантов на своем кампусе.

2.3.2 Европейские университеты мирового класса

2.3.2.1 Университет Умео (Швеция)

В 1993 году в Швеции была проведена масштабная реформа в сфере высшего

образования. Университеты получили большую самостоятельность и стали определять

продолжительность и место преподавания различных курсов, исходя из потребностей

студентов и самих вузов. Теперь организация процесса обучения и определение набора

дисциплин осуществляется на местном уровне [85, 217]. В последнее

десятилетие шведские вузы стараются привлекать как можно больше зарубежных студентов.

В связи с этим вводятся программы обучения на английском языке, специальные стипендии

для иностранцев (не являющиеся гражданами ЕС), которые к тому же имеют возможность

бесплатно выучить шведский язык.

78

До недавнего времени все студенты Швеции учились бесплатно, независимо от

гражданства. Предоставление бесплатного образования притягивает большое количество

иностранных студентов. Так, за последнее десятилетие количество иностранных студентов

увеличилось более чем в три раза и составило 36 000 в 2008/2009 учебном году [86]. Введение

оплаты за обучение объясняется желанием правительства страны позволить высшим учебным

заведениям Швеции соревноваться глобально на равных условиях. Учитывая, что мировая

конкуренция в привлечении самых талантливых студентов непрерывно увеличивается, данное

решение говорит о готовности Швеции соревноваться на мировом рынке высшего

образования и высоком качестве высшего образования в стране. Часть денег, которые

выделялись на обеспечение бесплатного образования, будут присуждены лучшим вузам, что

в долгосрочной перспективе сделает высшее образование страны более привлекательным [там

же].

О качестве системы высшего образования в Швеции можно судить и по результатам

исследований. Так, в мае 2012 года был составлен новый рейтинг национальных систем

высшего образования организацией Universitas 21 (Глобальная сеть наукоемких

университетов). Рейтинг, основанный на данных по 48 странам, был составлен

исследователями из университета Мельбурна, которые смотрели на такие показатели, как

инвестиции со стороны правительства и частного сектора, научные исследования и их

влияние, образование, отвечающее требованиям рынка труда, международное

сотрудничество, государственная политика и регулирование, а также возможности участия в

системе высшего образования [72]. В этом рейтинге Швеция заняла второе место после США.

Также, по данным исследования, Швеция занимает второе место по объему инвестиций в

научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и первое место по количеству

научно-исследовательских статей на количество населения [там же].

В настоящее время в Швеции действует пятьдесят два учреждения, предлагающих

высшее образование. Ряд университетов являются самоуправляемыми и независимыми. Они

действуют на основе соглашения с правительством и обязаны соблюдать уставы,

постановления и правила, относящиеся к сектору высшего образования [87].

Университет Умео был основан в 1965 году и является государственным

университетом. Умео состоит из четырех факультетов - это факультеты гуманитарных наук,

медицины, общественных наук и естественных и технических наук. В университете

функционируют восемь школ и институтов. Это Школа Архитектуры, Школа Бизнеса и

Экономики, Академия Изобразительного Искусства, Школа университет Ресторанного и

Кулинарного Искусства, Технологический Институт, Педагогическая Школа, Центр

79

Спортивных Наук, а также Институт Дизайна – институт мирового класса. Умео состоит из 51

департамента и 19 исследовательских центров [88].

Что касается образовательной программы, то Умео предлагает около 150 программ на

получение степени и 2000 дисциплин обучения. Тридцать магистерских программ обучения

преподаются исключительно на английском языке. В университете обучается свыше 36,000

студентов, обучающихся как в режиме полной, так и частичной нагрузки, а также заочно,

среди которых 1,239 получают последипломное образование. Профессорско-

преподавательский состав состоит из 365 профессоров и 2025 учителей и исследователей.

Университет ежегодно принимает около 1500 иностранных студентов и 150 международных

преподавателей и исследователей. В 2012-2013 учебном году в Умео обучались 710 студентов

по обмену. Доход университета в 2011-2012 году составил $580 млн. [там же].

Университет Умео – это студенческий городок. На его территории находятся 2 кампуса.

Большинство кафедр и колледжей располагается на территории Кампуса Умео с территорией

в 24,2 гектара. Также имеется Кампус Искусств Умео - уникальная среда для исследований,

обучения и мероприятий в сфере архитектуры, дизайна и искусства. Кроме того, университет

имеет отделения за пределами города. Кампус Скелефти и кампус Орнскольдсвик,

находящиеся в одноименных городах Швеции, предлагают в основном программы обучения,

связанные с местным региональным развитием [там же].

Умео является одним из лучших молодых университетов мира. Он расположился на 23-

ем месте среди университетов мира моложе 50 лет в рейтинге Times Higher Education 2012

года [89]. В рейтинге QS Top 50 Under 50 2011-2012 года университет занял 30 место среди

университетов мира моложе 50 лет [90]. Умео также является лучшим молодым

университетом в Швеции и Скандинавии по данным этих рейтингов.

По мнению Дэвида Мейерса, сотрудника по вопросам информации и веб-редактора

информационного отдела Умео, университет достиг своих результатов благодаря

долгосрочному подходу к становлению университета мирового класса. По его словам,

университет обеспечил взаимодействие между исследованиями, обучением, сотрудничеством

и инновациями, которое играет важную роль в развитии региона и бросает вызов границам

развития университета. Кроме того, Дэвид Мейерс (David Meyers) отмечает, что Умео

инвестировал в интернационализацию института в течение многих лет: как один из лидеров в

высшем образовании в регионе. Поддержание сильной международной позиции являлось

одним из постоянных целей Умео, считает Мейерс (См. Приложение А). По его словам, более

точным объяснением будет то, что исследования и преподавание ведутся на английском языке,

что способствует международному сотрудничеству и партнерству. Умео тесно сотрудничает

80

с университетами высокого уровня Европы и всего мира. Об этом свидетельствует и хорошо

развитая мобильность студентов, научных сотрудников и профессорско-преподавательского

состава университета. Умео инвестирует в развитие творческой среды, в которой проводятся

новаторские исследования и образование, привлекающие международное сообщество. Так,

исследования университета часто публикуются в ведущих мировых журналах. Кроме того,

университет практикует сотрудничество с обладателями Нобелевской премии. И, конечно же,

университет оснащен передовыми технологиями, необходимыми в образовании. Все это, по

словам Мейерса, дает университету возможность конкурировать на международном уровне

[там же].

Анализ деятельности Умео следует начать с его научно-исследовательской

деятельности. Исследования являются приоритетом Умео, причем в самых разных областях

науки. Университет определил 14 главных направлений: Старение, Изменение экосистем,

Экономика экологии и ресурсов, Гендерные исследования, Глобальное здоровье,

Инфекционная биология, Свет в области науки и техники, Моделирование живых систем,

Исследования севера, Биотехнология растений и леса, Солнечное топливо, Динамика,

структура и функции белков, Химия окружающей среды (от молекул до экосистем), а также

Благосостояние. Университет наиболее известен в области наук о живых системах, в первую

очередь, высших растениях и исследовательской деятельностью в области статистики [91].

В декабре 2003 года был принят План Развития университета Умео - "Видение 2010" -

который характеризует задачи университета для развития собственной характерной

особенности и положения в обществе в течение последующих шести лет. Так, одним из

видений университета является успех исследователей университета на мировой арене, что

должно быть достигнуто через развитие научно-исследовательской работы и

последипломного исследования [92, 5].

В частности, в университете считают, что необходимым является не только поддержка

уже успешных научно-исследовательских работ для последующего роста этих профильных

областей, но и развитие перспективных исследований в новых областях. При этом необходимо

развивать креативную и сильную научную среду на всех факультетах [92, 6].

Операционная деятельность и распределение финансовых ресурсов должны

соответствовать стандартам качества науки, которые формулируются на национальном и

международном уровнях. Должна вестись постоянная проверка научной

конкурентоспособности университета. Также, согласно Видению, студенты, магистранты и

докторанты должны получить структурное введение, иметь чувство социальной безопасности;

культура исследовательской работы должна характеризоваться креативностью, отсутствием

81

борьбы за власть, безопасностью, удовлетворенностью от работы и одинаковыми

возможностями. Лекторы должны укреплять свои навыки в качестве супервайзеров, а также

получать дальнейшую подготовку за пределами своих дисциплин.

Факультеты и департаменты должны разрабатывать карьерные возможности, которые

должны предоставить перспективным исследователям, недавно защитившим кандидатскую

диссертацию, шанс для создания своего исследования и исследовательской команды [там же,

7].

Университет видит необходимым стимулирование международного обмена и

сотрудничества, поддержание и создание новых формальных и неформальных связей с

другими университетами, компаниями и организациями по всему миру. Важным аспектом

является стимулирование и развитие приезда иностранных исследователей и докторантов в

Умео, а также способность докторантов Умео проводить часть своей научно-

исследовательской деятельности за границами Швеции.

Также в университете считают необходимым рекламировать и продвигать

университетские стратегические направления для развития различным спонсорам

исследований и получать необходимое дополнительное финансирование. Все исследователи

должны подавать заявки на гранты для реализации своих проектов. Для стимулирования и

облегчения внешнего финансирования должны быть составлены планы действий и выделены

необходимые ресурсы для поддержки [там же].

Таким образом, научно-исследовательская деятельность была и остается главным

вектором развития университета, следуя тем самым общей тенденции развития

исследовательской деятельности в стране, а комплексный подход обеспечивает качество

исследовательской деятельности.

Как уже отмечалось ранее, университет Умео – это, прежде всего, исследовательский

университет. Однако, начиная с 2004 года университет начал придавать образованию на

уровне бакалавриата все большее значение. Так, согласно Видению, Умео видит себя

привлекательным для студентов в связи с благоприятной атмосферой для учебы, близости к

исследовательской среде (наличие развитых и современных исследовательских центров) и

профессиональной жизни (налаженные связи с компаниями-работодателями и с

индустриями), наличием хороших лекторов и свободного доступа к студенческому жилью [92,

5].

Для достижения данной цели Умео, например, проводил все программы бакалавриата

в тесной связи с научным подходом. При этом преподаваемые курсы постоянно оценивались

и улучшались в соответствии с образовательным планом действий университета. То есть был

82

постоянный контроль соответствия, и инициатива не была отпущена в свободное плавание.

[там же, 7]

Помимо этого университет работал над развитием междисциплинарной связи, а также

связи между различными секторами. Наличие взаимосвязи между предметами всегда

характеризовали научно-исследовательскую деятельность Умео. Такой подход стимулирует

многопрофильное мышление, что открывает новые взгляды на научно-исследовательские

проблемы и стимулирует создание новых учебных курсов. В связи с этим многопрофильный

подход стал внедряться на уровне бакалавриата.

Таким образом, близость к исследовательской среде и профессиональной жизни,

развитие междисциплинарных связей и наличие хороших лекторов улучшают качество

преддипломного образования. Благоприятная атмосфера и обеспечение жильем делают

образование на уровне бакалавриата более привлекательным.

Развитие в направлении интернационализации университета имеет большое значение

для Умео. Так, в Видении университета отмечалась необходимость расширения знаний и

интереса к Университету Умео среди потенциальных студентов. Для этого университет

развивал маркетинговую стратегию и новые способы привлечения различных целевых групп.

Шла работа над завоеванием новых групп студентов и укреплением способности работать с

ними, что проводилось в сотрудничестве с организациями, через которые осуществлялся

маркетинг. Университет понимал необходимость гарантировать студентам решение

жилищных проблем, что происходило как с помощью рынка аренды жилья, так и через

строительство студенческих домов возле университета [там же, 8].

Для обеспечения стабильного роста количества иностранных студентов, они должны

быть удовлетворены своим пребыванием в университете, в чем и преуспел Умео. По

результатам исследования, проведенного в 2011 году организацией Международный

Студенческий Барометр (International Student Barometer) - международный социологический

опрос, который измеряет удовлетворенность студентов, - университет занял первое место в

стране и пятое в мире по уровню удовлетворенности иностранных студентов [93]. В данном

исследовании студенты были опрошены относительно оценки деятельности офиса

размещения студентов, организации курсов, социальной жизни в университете, оснащенности

спортивными залами и оборудованием, последипломного образования, социальных услуг,

библиотеки, поддержки обучения, отдела работы с иностранными студентами, и других

аспектов.

Одной из причин высокой удовлетворенности университетом является программа

«Друзья» (the Buddy Programme). Программа объединяет иностранных студентов из разных

83

стран со шведскими студентами в группы из 8-10 человек, которые впоследствии

организовывают мероприятия для большей интеграции в студенческую жизнь в Швеции [94].

Также Умео активно работает и в направлении налаживания связей с международными

университетами для обмена студентами. Так, в 2012 году университет принимает 470

иностранных студентов по обмену из 36 стран мира, что на 20 больше, чем в предыдущем

году. Рост говорит о привлекательности университета для иностранных студентов, что

подтверждает хорошие результаты, полученные от Международного студенческого

барометра. Кроме того, рост является результатом заключения договоров с иностранными

университетами. Так, в 2011 году Умео подписал договоры с четырьмя Южно-Корейскими

университетами, в результате чего осенью 2012 семь корейских студентов обучаются в Умео,

и девять студентов Умео обучаются в Южной Корее [95].

Лучшие университеты мира дают не только качественное образование, но и

стимулируют культурное развитие студентов. Так, например, в 2003 году Умео запустил

проект под названием "Культура на кампусе", целью которого

является вдохновение студентов через культурные мероприятия на территории кампуса. Это

единственный в своем роде проект в вузах Швеции. По меньшей мере раз в неделю в

обеденное время организовываются такие мероприятия, как музыкальные, литературные,

театральные, цирковые и танцевальные выступления, а также мероприятия, связанные с кино,

фотографией и с художественным искусством [96]. Помимо развития студентов в культурном

плане, такие проекты делают кампус более живым и интересным, а атмосферу творческой,

что, в свою очередь, делает университет более привлекательным как для местных студентов,

так и для иностранных.

В 2012 году в университете состоялось открытие кампуса Искусства - крупнейшего

проекта в истории Умео. Его целью является сделать университет одним из самых творческих

центров в мире. Кампус Искусства - это уникальная среда для исследований, образования и

мероприятий в области архитектуры, дизайна и искусства, который объединяет колледжи

искусств (Школу Архитектуры, Институт Дизайна и Академию Изобразительного Искусства),

а также музей современного искусства и визуальной культуры, цифровую экспериментальную

гуманитарную лабораторию и бизнес-инкубатор для компаний в креативной индустрии [97].

Образование в Кампусе Искусства находится на высочайшем уровне. Школа Архитектуры

является первой архитектурной школой в Швеции художественного профиля. Институт

дизайна занимал высшие позиции во многих престижных рейтингах. Академия

Изобразительного Искусства сфокусирована на индивидуальном художественном выражении

84

и на критическом потенциале искусства. В кампусе 600 студентов и 150 работодателей,

причем большинство студентов - это иностранные студенты.

Таким образом, кампус Искусств - это уникальный «плавильный котел» для

экспериментов в проектировании, архитектуре, искусстве, а также цифровых экспериментов.

Креативные студенты, исследователи, преподаватели и художники со всего мира собираются

здесь. Кампус искусств стремится стать одним из самых творческих центров в мире. Кампус

искусств – это кампус мирового класса [там же].

Если молодому университету тяжело конкурировать с лучшими университетами мира

с большой историей становления и развития, то конкуренция на уровне факультетов является

более реалистичной. Так, Университет Умео сумел построить Институт дизайна мирового

класса, известный во всем мире своими высокими академическими стандартами и тесным

сотрудничеством с профессиональными дизайнерами и внешними партнерами в области

образования. Институт был открыт в 1989 году и предназначен и оборудован исключительно

для обучения промышленному дизайну [67]. Это единственная шведская школа в списке

делового журнала «BusinessWeek 60 лучших школ дизайна в мире» [98]. В 2012 году институт

был выбран лучшим учебным заведением в области дизайна в Европе и Америке организацией

Red dot, чей престижный рейтинг основан на дизайнерских наградах, завоеванных в течение

последних пяти лет [99].

Успех института, по словам главы департамента, связан с богатым опытом, который

получают студенты благодаря относительно маленькому их количеству и высокому

показателю соотношения количества преподавателей на одного студента. Более того,

студентам предоставляется круглосуточный доступ в институт. Для студентов создается

среда, которая стимулирует развитие, обучение и минимизирует отвлекающие факторы. До

недавнего времени студенты не имели потребности в неполной рабочей занятости благодаря

политике правительства по обеспечению бесплатного обучения. Здесь все организовано для

студентов, для их удобства, включая обеспеченность передовыми технологиями [100].

Другим важным аспектом в развитии университета является вовлеченность студентов

в развитие университета [92, 10]. Тот факт, что студенты должны быть представлены в органах

принятия решений и подготовительных органах является не только конституционной

обязанностью в Швеции, но и рассматривается университетом как ресурс, который должен

быть использован для содействия развитию университета. Все мероприятия, которые влияют

на образование студентов и ситуацию в университете, основаны на сотрудничестве между

преподавателями и студентами и характеризуются попытками обеспечить взаимное доверие и

ответственность [там же]. Университет активно работает вместе со студенческими союзами

85

для большей заинтересованности в них. Студентам предоставляется возможность взять на

себя ответственные должности в студенческих организациях и университете. Все это делается

потому, что повышение удовлетворенности и желание для развития у студентов являются

двумя главными двигателями успешного образования. Так, например, согласно профессору

Шайлендра Мехта (Shailendra Mehta) университета Дьюка, успех США в сфере высшего

образования заключается в американской модели инновационного управления высшим

образованием: большинство лучших университетов контролируются выпускниками [101]. Это

гениальный американский способ повышения конкуренции в некоммерческой организации.

В заключении хотелось бы отметить, что университет Умео является одним из лучших

высших учебных заведений в Скандинавии и Европе. Таковым он является благодаря

постоянному стремлению предлагать лучшие в регионе условия для образования, научных

исследований и вовлечения общества. Умео - это в первую очередь научно-исследовательский

университет, что характеризируется оснащенностью лабораториями и передовыми

технологиями. Сейчас университет Умео сконцентрирован на улучшении качества высшего

образования на уровне бакалавриата, а также на продолжении развития исследований и

последипломного образования. На протяжении всего времени существования университета

ведется работа в направлении повышения его привлекательности для студентов,

интернационализации и международного сотрудничества. Будучи молодым университетом,

Умео в своем стремлении к становлению в качестве университета мирового класса решил

пойти по пути развития отдельной своей школы, Института Дизайна, до уровня мирового

класса. Более того, в настоящее время возникает необходимость создания кампусов мирового

класса, каковым стремится стать новый Кампус Искусств Умео.

Анализ университета Умео помогает сделать ряд заключений. В частности, можно

сделать следующий вывод относительно мер по усилению интернационализации: для

увеличения численности иностранных студентов за пределами СНГ главным аспектом

является наличие программ, полностью преподаваемых на английском языке, а также общая

распространенность и применение английского языка. Такие программы должны отличаться

от других университетов региона качеством образования и актуальностью области изучения.

Здесь важно отметить неоценимое значение выработки конкурентного преимущества в

определенной области обучения или научно-исследовательской деятельности. Наглядным

примером является всемирно известный Институт дизайна Умео, а также научная

деятельность в области наук о живых системах, в первую очередь, высших растениях и

исследовательская деятельность в области статистики. Кроме того, иностранные студенты

должны иметь возможность освоить местный язык. Другим важным аспектом является

86

привлекательность университета в качестве места для жизни и безопасность. Так, наличие

кампуса является предпочтительным для многих студентов, особенно в небольших городах.

Во-первых, жизнь в студенческом городке является безопасной по определению, а также

благодаря возможности обеспечивать эту безопасность самим университетом. Кроме того,

кампус может притягивать природой, отличной инфраструктурой, живой и творческой

атмосферой, а также близким расположением и доступностью всего необходимого - от

магазинов и кафе до спортивных и культурных центров. Не менее важным является работа

университета над своим имиджем и известностью. В увеличении иностранных студентов

играет свою роль и наличие международных стипендий, которые облегчают бремя платы за

обучение. Причем финансирование должно проводиться как правительством, так и самим

университетом.

Однако даже при обеспечении всем необходимым для успешной интеграции

иностранных студентов, все же остается определенный риск: иностранные студенты могут

иметь трудности с вхождением в местный коллектив. Для этого необходимо развивать

культуру терпимости, уважения и развитие программ, подобных программе «Друзья».

Относительно развития научно-исследовательской деятельности в первую очередь

необходимым считается наличие высококвалифицированных лекторов и супервайзеров и

оснащенность оборудованными исследовательскими лабораториями. Также университет

должен поддерживать перспективных научных сотрудников как непосредственно с научными

проектами, так и в финансовом плане.

Анализ университета Умео показал, что молодой вуз способен соревноваться с

лучшими университетами мира на уровне факультетов и школ. Весь процесс становления

определенной школы в школу мирового класса является идентичным становлению

университета в разряд университета мирового класса в плане необходимости таких важных

аспектов, как сильная дальновидная администрация, лучшие профессора и преподаватели,

набор лучших студентов и создание необходимых условий для образования и исследований.

Однако, в отличие от университета, школа является гораздо меньшей структурной

организацией, а соответствующие стратегии развития являются узкопрофильными, что и

делает становление школы на уровень мирового класса более осуществимым в краткосрочной

перспективе. Таким образом, университет, осознавая свои сильные стороны, может развить

конкурентное преимущество, которое может перерасти в лидерство в определенной сфере.

2.3.2.2 Университет Констанца (ФРГ)

87

После Второй мировой войны сфера образования Германской республики, как и другие

области жизнедеятельности общества, нуждалась в модернизации. Многие ученые переехали

на постоянное место жительство в США. Материально-техническая база вузов оставляла

желать лучшего. Поэтому перед Германией стояли сложнейшие задачи по повышению

конкурентоспособности вузов Германии на мировой арене.

В 1960-70 годы были основаны университеты по проекту Reformuniversität, сутью

которого является придание приоритета в научных изысканиях междисциплинарному

подходу. В частности, при научно-исследовательских изысканиях привлекались ресурсы и

знания из разных областей. На основе Reformuniversität были открыты университет

Билефельда, университет Констанца, Технический университет Дортмунда и др.

Университет Констанца был открыт в 1966 году и был ориентирован на новаторские

формы и методы обучения, новые технологии в образовании. В университете в качестве

альтернативы традиционной форме управления университетами в Германии была внедрена

самоуправленческая модель.

Изначально университет проектировался по принципу «Университет-кампус» [102], то

есть все ключевые сооружения находились на территории университетского городка. Кампус

был построен на окраине города Констанца, что позволило ему в дальнейшем развивать

инфраструктуру путем постройки новых зданий и сооружений для новых исследовательских

центров, научных междисциплинарных школ, детского сада и т.д.

С момента открытия университета базовыми направлениями развития стали

междисциплинарный подход в научно-исследовательской деятельности и

интернационализация образования. На данный момент в университете Констанца обучаются

чуть более 10 тыс. студентов, имеется круглосуточная библиотека, книжный фонд которой

насчитывает более 2 млн. книг. Помимо библиотеки в университете функционирует

электронная база данных, которая пополняется междисциплинарными научно-

исследовательскими трудами. Создание данной электронной базы данных явилось

новшеством для Германской научной среды. Данная база была создана в 1997 году и получила

наименование «KOPS» (Das Konstanzer Online-Publikations-System). Более того, с 2006 года

библиотека университета выступает ключевым партнером проекта «open-access.net»,

финансируемого Германским научно-исследовательским фондом [103]. Как было отмечено

выше, в университете Констанца большое внимание уделяется научно-исследовательской

деятельности, и библиотечный фонд с электронной базой данных занимает одно из ключевых

мест в построении университета мирового класса. Помимо богатого библиотечного

потенциала, в университете Констанца разработано более 100 учебных программ по таким

88

направлениям, как естественные науки, гуманитарные науки, политика, право и экономика

[104].

Результатом реформаторских преобразований сферы высшего образования Германии

60-70 годов 20 века является то, что университет Констанца, насчитывая 50-летнюю историю

существования, уже успел получить международное признание. В наиболее популярных

рейтингах лучших университетов мира Университет Констанца входит в число Топ-50 вузов

мира младше 50 лет. В рейтинге Times Higher Education Top-100 [105] университетов моложе

50 лет, университет Констанца занимает 14 место и 35 место в рейтинге The QS Top 50 Under

50 [90]. Согласно рейтингу QS World University Rankings [106] с 2009 по 2012 годы

университет Констанца поднялся на 67 позиций.

Следствием плодотворной работы университета Констанц стало формирование

позитивного имиджа вуза в академическом сообществе и среди работодателей. Позитивные

изменения в пользу интернационализации произошли как в профессорско-преподавательском

составе, так и студенческом контингенте. Примечательно также, что университет был

построен в виде отдельного городка, что не характерно для вузов Германии, с внедрением

самоуправленческой вузовской модели.

Позитивная динамика продвижения университета в ведущих мировых рейтингах тесно

коррелирует с государственной поддержкой. Для европейских стран, в частности, для

Германии, свойственна поддержка системы высшего образования со стороны государства. В

2004 году Федеральное министерство образования и научных исследований Германии

совместно с Немецким научно-исследовательским обществом объявило конкурс-программу

«Инициатива по обеспечению превосходства» (Exzellenzinitiative). В рамках данного конкурса

было выделено €1,9 млрд. (75% из федеральной казны, 25% из казны земель). Главная цель

конкурса заключалась в повышении рейтинга университетов Германии посредством целевого

финансирования научно-исследовательской деятельности, реформирования системы

подготовки докторантов. Финансовые средства распределялись по трем категориям [107]:

создание школ для аспирантов (Graduiertenschulen) с финансированием в

размере €1 млн. ежегодно;

создание передовых кластеров (научно-исследовательские центры,

обеспечивающие сочетание академических программ с инновационными

проектами проведения междисциплинарных исследований (Exzellenzcluster))

[107] с размером финансирования €6,5 млн. ежегодно;

89

разработка концепции («Институциональные стратегии») повышения рейтинга

университета на мировом уровне в сфере научных исследований

(Zukunftskonzepte zum Ausbau universitärer Spitzenforschung) [108] - €20 млн.

ежегодно.

Статус «элитного» получал университет, одержавший победу по одному проекту в

каждом из направлений. Соответственно проекты Университета Констанца заняли первое

место по каждому направлению. И в первую очередь в рамках программы «Инициатива по

обеспечению превосходства» была принята институциональная стратегия - «Модель

Констанца – путь к культуре креативности» (Institutional Strategy «Modell Konstanz – Towards

a Culture of Creativity»), которая является продвижением заложенных еще при основании целей

создания университета мирового класса. Согласно данной стратегии были обозначены

ключевые направления развития.

Во-первых, расширение возможностей высоконаучных исследований

(высокотехнологичные исследования, развитие инфраструктуры, поддержка молодых ученых

(программа Zukunftskolleg), интернационализация).

Во-вторых, создание условий для высоконаучных исследований –

высококвалифицированное управление (планирование, реализация, оценка, мониторинг и

дальнейшее усовершенствование) и управление персоналом.

В-третьих, гендерное равенство и поддержка семьи.

В-четвертых, привлечение финансовых средств (фандрайзинг), маркетинг и усиление

научной коммуникации [109].

Согласно принятой стратегии каждое направление развития университета выражается

в создании разноплановых проектов и исследований. Например, в университете существует

Фонд молодых ученых. Разработан «Кодекс поведения молодых ученых». Помимо этого,

руководство университета для привлечения исследователей предлагает широкий социальный

пакет. Например, с 1997 года в университетском городке функционирует детский сад на 100

мест.

Привлечение молодых ученых позволит постоянно обновлять кадровый состав

университета, что является одним из ключевых факторов создания университета мирового

класса («изобилие талантов»). Кроме того, для привлечения не только иностранных молодых

талантливых преподавателей, но и студентов, в университете реализуются различные

международные программы по обмену студентами и преподавателями. Например, к 2010 году

университет участвовал в 200 программах по обмену студентами и преподавателями в рамках

Европейских стран (ERASMUS-Programs) и 30 программах по обмену студентами со странами

90

за пределами Европы [110]. Политика интернационализации университета тесно коррелирует

также с другими программами. В рамках «Стратегии мобильности» европейского

пространства высшего образования [111], 40% выпускников университета Констанца часть

времени своего обучения проводят за рубежом [112]. В самом же университете Констанца

обучаются по разным данным от 10 до 15% иностранных студентов [113], [114]. И руководство

вуза намерено увеличить число иностранных студентов и молодых исследователей,

предоставляя различные гранты и стипендии.

Анализируя политику привлечения не только иностранных студентов, но и молодых

ученых Германии, следует отметить такую программу, как «Zukunftskolleg» [115].

Zukunftskolleg является независимой междисциплинарной программой для молодых ученых,

свободной от различных административных барьеров [116]. Данная программа

свидетельствует не только о создании условий для привлечения необходимых кадров, но и об

эффективности руководства университета, имеющего четкие и ясные цели относительно

политики создания благоприятной околоуниверситетской научной среды. В рамках данной

программы молодые ученые из разных сфер (из гуманитарных, естественных и социальных

наук) могут реализовать свои научно-исследовательские проекты. Более того, появляется

возможность создать междисциплинарные исследовательские группы. Базой для

формирования Zukunftskolleg являлся центр молодых ученых (the Centre for Junior Research

Fellows), созданный в 2001 году по решению Сената университета. Главная цель данного

центра заключалась в оказании максимальной поддержки молодых ученых и формировании

свободы действий в их научных исследованиях. С 1 ноября 2007 года в рамках программы

«Инициатива по обеспечению превосходства» данный центр был преобразован в центр

Zukunftskolleg.

Согласно программе Zukunftskolleg как для германских, так и для иностранных ученых

создаются, в первую очередь, материальные условия трудовой деятельности. Например, в

2010 году сотрудники данного центра переехали в новое современное здание, расположенное

рядом с живописным местом. Сотрудники по данной программе помимо своих научных

исследований могут заниматься и преподавательской деятельностью. Кроме того, молодым

ученым оказывается различная помощь со стороны университета, проводятся консультации,

семинары, осуществляется финансовая поддержка через гранты и стипендии.

Финансирование научных проектов, стоимость которых превышает €10 тыс., осуществляется

путем подачи заявления председателю Комитета научных исследований Сената университета

либо экспертам, назначенным председателем Комитета. В центре применяется методика

менторства и наставничество. Одним из преимуществ повышения качества исследовательской

91

деятельности является возможность у молодых исследователей пригласить известных

мировых ученых в Университет Констанца для проведения семинаров и консультаций по

своим научным интересам [117].

Закономерным следствием политики привлечения иностранных ученых являются,

согласно исследованию Фонда Александра фон Гумбольдта (Alexander von Humboldt),

лидирующие позиции университета Констанца среди остальных немецких вузов по

количеству иностранных исследователей [113].

Программа Zukunftskolleg является общей для всех молодых исследователей. Если

рассматривать специализированно сферы научной деятельности, то в университете Констанца

созданы различные центры и школы, которые основной упор делают на междисциплинарность

исследования.

Параллельно в целях создания необходимых условий для научной деятельности и в

рамках освоения финансовых средств по созданию передового кластера программы

«Инициатива по обеспечению превосходства» в 2006 году, в университете Констанца был

основан научно-исследовательский центр «Культурные основы интеграции» [118] (далее -

Центр). Центр позиционирует себя как междисциплинарная, глобально-связанная сеть. Эта

сеть оказывает поддержку оригинальным исследованиям, концентрирующим внимание на

вопросах культурологического аспекта и методов интеграции и дезинтеграции. В центре

осуществляются исследования в областях истории, литературы и медиа, политологии,

управления и права, философии, социологии, социальной и культурной антропологии, теории

культуры [119]. Междисциплинарная программа реализуется в исследовательском

подразделении в составе 2-3 постдокторантов, 10 докторантов PhD и преподавателей всех

дисциплин, изучаемых в Центре. Младшие научные сотрудники интегрированы в

исследовательские контексты Центра, а также в работу кафедр, по которым они

специализируются. Основной акцент научного руководства сделан на этнологию, историю,

социологию, литературу и культурную теорию. Двойная интеграция в исследовании

структурно гарантирует скоординированную поддержку и научное руководство [120]. На

данный момент в центре работают 43 докторанта, 25 докторантов уже завершили обучение. С

центром сотрудничают 120 исследователей.

В сфере естественных наук университет Констанца также не уступает мировым

грандам. Так, в 2007 году в университете была открыта Исследовательская школа химической

биологии (Konstanz Research School Chemical Biology). Исследовательская школа химической

биологии проводит свои исследования на стыке таких научных отраслей, как биология, химия

и информатика. Данная школа имеет партнерские отношения со Стэндфордским

92

университетом, Канпурским университетом (Chhatrapati Shahu Ji Maharaj University (CSJMU),

Университетом Торонто, Наньянским университетом. Также школа тесно сотрудничает с

ведущими швейцарскими университетами и передовыми предприятиями [121]. Миссия

данной школы заключается в создании академической среды, способствующей выходу на

более высокий уровень междисциплинарного обучения и научных исследований [122].

На сегодняшний день по третьему направлению финансирования программы

«Инициатива по обеспечению превосходства» в 2012 году была открыта Высшая школа

Decision Sciences. В школе докторанты, занимающиеся вопросами принятия решений и их

применения, имеют возможность получить отличную подготовку. Школа создает

необходимую научную среду для исследования молодыми учеными. В данной школе

основной упор делается на междисциплинарный подход в научных исследованиях. Школа

фокусируется на такие направления, как политология, психология и экономика.

Дополнительно включаются дисциплины по компьютерным технологиям, социологии и

статистике [123].

Усилия университета по привлечению финансовых средств и государственная

поддержка на конкурсной основе привели к созданию передовых междисциплинарных

кластеров, открытию научных школ, принятию институциональной стратегии. Более того, за

последние 5 лет профессорско-преподавательский состав университета обновился на 65%.

За 10 лет университет перешел на новый уровень научно-исследовательской

деятельности. Университет постепенно переходит от государственного финансирования к

самофинансированию (привлечение финансовых средств по различным проектам).

Ключевыми факторами успеха формирования университета Констанца как

университета мирового класса являются:

во-первых, собственно концепция создания университета в 1966 году, которая

позволила оперативно реагировать на изменения окружающей среды и заложила основы

будущего развития;

во-вторых, создание соответствующей инфраструктуры и построение университета по

принципу кампуса, что нехарактерно для университетов Германии,

в-третьих, поддержка со стороны государства, которая выражается не в прямом

финансировании университетов государством, а в создании условий конкурентной среды

между университетами Германии для получения целевых финансовых средств;

в-четвертых, целенаправленная политика руководства университета по повышению

показателя интернационализации студентов и преподавателей, привлечению молодых ученых

и формированию междисциплинарного характера научных исследований во всех сферах.

93

Таким образом, университет Констанца обладает ключевыми характеристиками,

чтобы быть признанным в качестве университета мирового класса. Политика

интернационализации и привлечения молодых ученых привела к концентрации талантов.

Следствием государственного конкурсного финансирования и частичного

самофинансирования за счет грантов, привлеченного частного капитала является изобилие

ресурсов. Инновационно мыслящее же руководство университета, которое повсеместно

создает условия для научной деятельности, выступает завершающим звеном достигнутых

высот.

2.3.2.3 Федеральная политехническая школа Лозанны (Швейцария)

Федеральная политехническая школа Лозанны (фр. École Polytechnique Fédérale de

Lausanne, EPFL) считается одним из самых престижных высших учебных заведений не только

Швейцарии, но и всей западной Европы.

Вуз, который сравнивают с Массачусетским технологическим институтом в США,

имеет статус технического университета с 1969 года. Уже в 2009 году в рейтинге Шанхайского

университета EPFL занял первое место среди высших учебных заведений Европы и

пятнадцатое место среди лучших вузов мира в области информатики и инженерных наук. В

рейтинге Times Higher Education 2012-2013 университет занимает 40 место и входит в число

лучших пятидесяти высших учебных заведений мира [124]. Столь стремительному на первый

взгляд успеху в действительности предшествовал многолетний труд должностных лиц вуза,

предпринятых ими реформ, продуманных стратегий и личного вклада многих ученых,

направленных на улучшение жизни людей во всем мире благодаря образованию, науке и

зеленым инновациям.

Под названием «Федеральная политехническая школа Лозанны» вуз существует с 1969

года. Вместе с тем, фактическая история существования вуза насчитывает более 150 лет.

Впервые двери вуза открылись для 11 студентов 7 ноября 1853 года. В те годы школа была

известна под названием Специальная школа Лозанны (École Spéciale de Lausanne).

Созданная по частной инициативе пяти высококвалифицированных инженеров из

кантона Во, получивших образование в Париже, а также двух профессоров математики и

химии Лозанской академии, Школа должна была стать неким подобием Центральной школы

Парижа (École Centrale de Paris), элитарного высшего учебного заведения по подготовке

инженеров, основанного французскими учеными Гаспаром Монжем (Gaspard Monge) и

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D0%BD%D0%B6,_%D0%93%D0%B0%D1%81%D0%BF%D0%B0%D1%80

94

Лазаром Карно (Lazare Carnot) в 1794 году. Также как и ее прототип, школа должна была

готовить высококвалифицированных инженеров-строителей для разрастающейся экономики

Швейцарии в период промышленной революции конца XIX века.

В результате предпринятых учеными усилий в 1855 году школа выпустила своих

первых студентов – 5 специалистов в области химии, физики, математики, проектирования,

архитектуры и строительного дела. Количество студентов стало неуклонно расти, однако из-

за недостаточного финансирования в 1869 году школа присоединилась к Академии Лозанны

(L’Académie de Lausanne) в качестве технического факультета.

В 1890 году в школе открылось отделение электричества и, в связи с преобразованием

академии в университет Лозанны, факультет получил статус инженерной школы (École

d’ingénieurs de l’Université de Lausanne EPUL). Под этим названием вуз просуществовал до

конца Второй мировой войны.

В 1943 году при Инженерной школе открылась Школа архитектуры. Год спустя, в 1944

году одновременно с открытием отделения физики Школа переехала в старое здание отеля

Савой фешенебельного района города Лозанна, где располагалась все последующие 34 года.

В 1946 году Школе была предоставлена автономия, и она была переименована в

Политехническую школу Университета Лозанны (École polytechnique de l’Université de

Lausanne, EPUL) [125].

С принятием 9 октября 1968 года Закона «О Федеральных политехнических школах»,

EPUL в 1969 году отделилась от Университета Лозанны и, наконец, получила статус

отдельного высшего учебного заведения под сегодняшним названием EPFL. Согласно

постановлению Правительства, конфедерация обязалась в течение 25 последующих лет

выделить финансирование на строительство собственного кампуса для Школы.

В 1978 году был завершен первый этап строительства нового кампуса Школы в

пригороде Дориньи, однако прежде чем все структурные подразделения вуза собрались

воедино под крышей одного кампуса, прошло еще 23 года.

Окончательно новый кампус был достроен лишь в 2001 году, и именно эти годы были

ознаменованы началом новой эпохи в развитии политехнической школы. В 2000 году во главе

управления школой впервые встал человек, не имеющий технического образования,

харизматичный лидер, ученый в области нейробиологии Patrick Aebischer (Патрик Айбишер).

Благодаря системным реформам, предпринятым новым руководством вуза, уже в 2003

году работу ученых и студентов EPFL смогла оценить не только Швейцария, но и весь

спортивный мир. Так, 2 марта 2003 года швейцарская команда Alinghi выиграла Кубок

Америки, старейшее в мире международное соревнование. Впервые за всю историю его

http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%BD%D0%BE,_%D0%9B%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%80

http://ru.wikipedia.org/wiki/1794

95

существования кубок достался европейскому яхт-клубу и во многом благодаря EPFL, так как

над разработкой лучшего судна для регаты работали четыре лаборатории Школы.

С 2000 года Патрик Айбишер является бессменным президентом вуза. На протяжении

двенадцати лет Школа подверглась колоссальным изменениям, и лишь одно осталось

неизменным. В Школе по-прежнему учатся одни из самых талантливых представителей

молодежи не только Швейцарии, но и других стран Европы и США.

За 159 лет своего существования школу окончили тысячи выпускников – инженеров,

архитекторов и научных работников – использующих знания, полученные в альма-матер, для

разработки новой техники в Швейцарии и далеко за ее пределами.

С самого начала отбор студентов для обучения в Школе был строгим и по сей день

остается таковым. Спустя 50 лет с первого выпуска школа насчитывала лишь 132 студента и

24 профессора, еще через 50 лет – 45 профессоров и 500 студентов.

Сегодня в EPFL обучается 8 442 студента, из которых 4 364 – учащиеся бакалавриата,

1 961 – магистранты, 1 975 – докторанты, еще 142 повышают квалификацию или получают

послевузовское образование без получения степени. Только за один академический год

количество учащихся Школы увеличилось на 13%. 74% всех бакалавров изъявляют желание

продолжить обучение в магистратуре и 93% учащихся гордятся тем, что обучаются в EPFL.

Преподавательский коллектив насчитывает 287 профессоров, 3 007 исследователей и

лекторов, а также 1 380 единиц административно-технического персонала. 27% всех учащихся

и около 50% всего профессорско-преподавательского состава приходится на иностранцев,

представителей более ста семи национальностей [125]. И это вовсе не удивительно, учитывая,

что обучение в политехнических школах Швейцарии, согласно законодательству, ведется на

четырех языках – немецком, французском, итальянском и английском [126].

С момента своего назначения в качестве президента вуза Патрик Айбишер поставил

перед вузом задачу стать техническим исследовательским вузов мирового класса.

Первый блок изменений имел непосредственное отношение к системе управления

вузом. На основе пересмотра планирования 2000-2003 годов, принятого Советом

Политехнических федеральных школ (Conseil des Écoles polytechniques fédérales, CEPF) –

координирующим органом в сфере высшего политехнического образования, курирующим

деятельность исследовательских институтов и центров компетенции – в январе 2001 года,

облик EPFL был основательно изменен. Речь идет, прежде всего, о реорганизации учреждения

на основе 5 факультетов:

Школа архитектуры, гражданского строительства и экоинженерии;

96

Школа информатики и коммуникаций;

Школа фундаментальных наук;

Школа наук о жизни;

Школа управления энергетикой и устойчивым развитием.

К этим составляющим присоединились Колледж менеджмента технологий, а также

Колледж гуманитарных наук. Новый подход к структурной организации деятельности вуза

должен был выполнить следующие задачи:

придать большую гибкость в образовании с тем, чтобы позволить студентам

предвосхитить требования общества;

стимулировать исследовательские проекты и междисциплинарное

сотрудничество с целью снятия границ между традиционными научными дисциплинами;

упрочить основу дисциплин инженерного дела, необходимую для

промышленной национальной сети;

укрепить фундаментальные и естественные науки, необходимые для

позиционирования в новых стратегических областях, как в научном, так и в экономическом

плане.

К желанию стимулировать развитие образования, исследовательских проектов и

междисциплинарного сотрудничества прибавляется намерение придать больше автономии и

ответственности этим новым факультетам. Факультет стал управляться Деканом, широкие

полномочия которого отныне позволяли распоряжаться факультетом в рамках

предоставленного ему бюджета.

В целом вуз находится под юрисдикцией Совета Политехнических федеральных школ

(CEPF) при Швейцарской Конфедерации, который подотчетен Федеральному департаменту

внутренних дел, в частности Государственному секретарю по вопросам образования и науки.

В состав CEPF входят председатель и 8 членов из числа ученых, которые несут

ответственность за распределение государственных средств между политехническими

школами, выполнение школами целей, намеченных в четырехлетних стратегических планах.

На институциональном уровне EPFL управляется президентом и вице-президентами:

1) по академическим вопросам; 2) по планированию и логистике; 3) по привлечению средств

и инновациям; 4) по институциональных вопросам.

На протяжении последних 11 лет бессменным президентом EPFL является Патрик

Айбишер, который предложил и с успехом начал развивать новую модель для высших

политехнических школ. Смысл его идеи выражается одним словом – междисциплинарность.

97

Отныне инженеры, архитекторы, ученые и предприниматели стали работать вместе, при этом

имея в своем распоряжении исследовательскую базу, которая позволяет воплощать в жизнь

самые необычные междисциплинарные инициативы.

Сегодня в рамках школ и колледжей предлагается обучение по 13 полным учебным

программам, ведущим к степени бакалавра и магистра в области архитектуры, гражданского

строительства, охраны окружающей среды, машиностроения, микроинженерии,

материаловедения, электротехники, компьютерных наук, системы связи, наук о жизни и

технологий [125], которые соответствуют требованиям Болонского соглашения. Важно

отметить, что EPFL – единственная швейцарская высшая школа, выдающая дипломы по

микротехнике и системам коммуникаций.

Следует отметить, что развитию междисциплинарного образования и науки в EPFL

способствовали также изменения на уровне системы управления наукой в стране. В 2000 году

в Швейцарии был внедрен новый механизм интеграции образования и науки. Начиная с 2001

года все университеты, политехнические школы и исследовательские институты стали

добровольно объединяться в так называемые Национальные исследовательские центры (Pôles

de recherche nationaux, PRN) по направлениям исследований. Исследования, проводимые

учеными PRN должны быть инновационными и осуществляться на стыке нескольких

дисциплин, то есть быть междисциплинарными. Ученые не ограничиваются в направлениях

исследований, большее значение имеет их фундаментальность и польза для общества.

Всего в Швейцарии на сегодняшний день насчитывается 27 таких центров, большая

часть которых концентрируется на самых актуальных исследованиях в области естественных

и точных наук. Финансирование исследовательской деятельности в значительной степени

осуществляется за счет федеральных средств, объем которых утверждается Парламентом.

Бюджет PRN также формируют средства, выделяемые высшими школами и другими

заинтересованными сторонами. Так, в период с 2001 по 2008 годы на проекты PRN из

Национального фонда научных исследований Швейцарии (Fond National Suisse de la Recherche

Scientifique, FNRS) было выделено 480 млн. франков, вузами – 665 млн. франков, другими

заинтересованными лицами – 176 млн. франков. В рамках деятельности PRN было запущено

46 стартапов, установлено сотрудничество с 580 предприятиями, зарегистрировано 286

патентов, разработано 304 опытных образца [127].

EPFL координирует шесть подобных проектов:

Химическая биология – мониторинг и контроль биологических процессов с

использованием химии;

98

MICS – мобильные информационные системы и системы связи;

Молекулярная онкология – фундаментальные исследования и терапевтические

подходы;

Квантовая фотоника – фундаментальные исследования и поиск возможностей

применения квантовой физики;

Robotik – умные роботы для улучшения качества жизни человека;

SYNAPSY – синапсические основы психических заболеваний [128].

Не менее интересным государственным проектом стала программа

Alliance,запущенная 18 октября 2004 года. Alliance устанавливает в Западной Швейцарии

контакты между предприятиями, которые стремятся к установлению сотрудничества в

НИОКР, с исследовательскими организациями в той же области. Alliance помогает

предприятиям идентифицировать их потребности, формализовать их в форме проекта и найти

идеальных партнеров в своей сети исследовательских лабораторий. Alliance также связан с

платформой технологического обмена в европейском масштабе (Réseau Entreprise Europe). В

рамках программы важная роль отведена технологическим советникам, которые выступают

связующим звеном между предприятиями малого и среднего бизнеса, нуждающимися в

инновационных технологиях, и непосредственно исследовательскими группами, количество

которых в EPFL достигает 250. Технические советники выявляют специфические потрбености

предприятий в определенной области (биомедицина, инжиниринг и др.), устанавливает

контакты с исследователями в соответствующей области и контролирует процесс

взаимодействия от идеи до получения конечного результата.

Важно отметить, что Швейцария является не единственной страной, где государством

осуществляется политика по интеграции образования и науки. Подобные шаги были также

предприняты в рамках «Инициативы превосходства» во Франции и Германии. Однако, по

мнению международных экспертов в области высшего образования, политика Швейцарии в

условиях значительного государственного финансирования, высокого уровня

интернационализации и гибкой системы управления образованием оказалось более

эффективной.

С приходом к руководству вузом Патрика Айбишера, очередным новшеством стало

открытие в 2003 году докторантуры PhD, в рамках которой предлагалось 18 программ,

соответствующих лучшим мировым стандартам качества. Количество докторантов в Школе

растет с каждым годом. Практически за 10 лет с начала реализации программ подготовки

докторов PhD количество докторантов в вузе увеличилось в три раза и составило 1975 человек

99

в 2012 году. Уже сегодня количество докторантов и магистрантов в совокупности составляет

48% всех учащихся, что характеризует Школу как исследовательский вуз.

Успешная система трансфера технологий, функционирующая в Школе позволяет

привлекать в докторантуру вуза наиболее талантливых молодых людей. В вузе для

докторантов создаются все условия для реализации их инновационных идей на практике. Если

докторант в процессе работы над диссертацией провел научное исследование, которое

подлежит коммерциализации, он обращается в научный парк EPFL и университета Лозанны

(Parc Scientifique, PSE), где с ним начинают работать два консультанта. Если идея дельная, то

она получает поддержку – консультации, помещение, кредиты, необходимое оборудование.

Подобная поддержка предоставляется сроком на полгода по линии бизнес-инкубатор «Garage»

(в переводе с англ. «Гараж») [129].

Научный парк представляет собой двенадцать 6-этажных зданий площадью 2000 кв. м.

каждое, первое из которых было построено еще в 1993 году. Парк тесно взаимодействует с

фондами, местными и федеральными органами, осуществляющими поддержку новых

компаний, и имеет ежегодный бюджет в 12 млн. швейцарских франков (CHF). Всего с момента

его создания на базе научного парка было реализовано 115 идей, среди которых Logitech,

Nestlé, Nokia, Crédit Suisse и другие. Сегодня в парке представлено более 80 предприятий.

За последние десять лет значительно повысился уровень интернационализации вуза.

Сегодня более половины докторантов и профессоров вуза являются иностранцами. Несмотря

на то, что основная доля иностранных студентов и преподавателей имеет гражданство

европейских стран, география происхождения учащихся вуза постепенно расширяется.

Привлечению в вуз талантливых студентов и преподавателей способствует множество

факторов.

В первую очередь, EPFL тесно сотрудничает с другими швейцарскими и зарубежными

высшими школами. Она принимает деятельное участие в 270 европейских программах

исследований и разработок, а также в 70 проектах международного обмена студентами

(Европа-США-Канада-Япония). Международная открытость дополняется интенсивной

политикой сотрудничества и партнерства в области промышленного производства, которая

находит свое выражение, как в поддержке новых предприятий, так и в участии в сотнях

исследовательских проектов, связанных с развитием экономики. В результате три четверти

научных сотрудников Федеральной политехнической школы Лозанны получают зарплату из

внешних источников.

Во-вторых, запущенная с приходом Патрика Айбишера система «Tenure Track» (в

переводе с англ. «система бессрочного контракта») предоставляет талантливым молодым

100

ученым самостоятельность в исследованиях. В случае успеха вуз гарантирует им доступ к

статусу постоянного профессора университета.

В-третьих, немаловажную роль играет географическое месторасположение EPFL.

Уютно расположенная на берегу Женевского озера, Лозанна представляет собой

замечательное место для учебы и жизни. Лозанна известна как интернациональный,

высокотехнологичный, культурный и динамичный город. Около 25 тыс. из 135 тыс. жителей

города приходится на студентов. Более того, в Лозанне расположены многочисленные

международные организации, такие как ООН, ВТО, ЦЕРН и другие.

В-четвертых, вуз имеет большой и комфортабельный кампус с развитой

инфраструктурой, который занимает в общей сложности 409 217 кв. м. и включает в себя 66

строений. В 2009 году кампус EPFL получил первое место в конкурсе экологических

кампусов. Это во многом связано с постройкой собственной экспериментальной

теплостанции, которая покрывает 90% расходов электроэнергии, необходимой для отопления

зданий в кампусе.

Более того, здание школы наук о жизни в 2009 году было оснащено кровлей,

генерирующей энергию из солнечного света. В этом году EPFL планирует довести площадь

высокотехнологичных «зеленых» крыш до 20 тыс. кв. м., став тем самым крупнейшим парком

солнечной энергии в Швейцарии.

На кампусе также имеются 19 различных систем по переработке бумаги, пластика,

металла, дерева, строительного и бытового мусора. Потребление и утилизация этих

материалов ежегодно отслеживается.

Школа имеет общий с университетом Лозанны большой спортивный центр на берегу

озера Леман, что позволяет студентам и преподавателям практиковать не только наземные, но

и водные виды спорта.

Особого внимания заслуживает Учебный центр Rolex, который был построен в 2010

году [130]. В Центре, занимающем 20 тыс. кв. м., поместились специализированная сеть

служб, социальные зоны, аудитории для обучения, рестораны, кафе и просторное открытое

пространство. Более того, на территории учебного центра функционируют лаборатория для

обучения, обширная библиотека, включающая около 500 тыс. наименований, и

международный культурный центр. Центр открыт для посещения, как студентами, так и

общественностью.

Центр Rolex является уникальным в своем роде архитектурным строением. Реализация

этого новаторского проекта с пологими склонами и террасами, волнистыми прозрачными

перегородками внутренних помещений, почти невидимыми опорами для своей сложной

101

изогнутой крыши в виде кусочка сыра, потребовало применения совершенно новых методов

строительства. Концепция такого нестандартного архитектурного решения заключалась в

стремлении «разбить» традиционные границы между дисциплинами, изучаемыми в

университете и объединить их на базе разработок новых прогрессивных технологий,

призванных улучшить жизнь людей.

Центр был отстроен, главным образом, благодаря участию в этом проекте компании

Rolex. Подобный акт благотворительности стал результатом давних отношений

сотрудничества этого престижного бренда с EPFL в области микротехнологий для разработки

часов.

Следует отметить, что практически все проекты EPFL финансируются одновременно

из нескольких источников, что свидетельствует о способности вуза привлекать средства и

сохранять финансовую стабильность. Основными источниками финансовых средств для

Школы выступают бюджетные средства, поступающие непосредственно через CEPF (547

млн.CHF), а также внешние источники, такие как Швейцарский национальный фонд и

Европейские исследовательские проекты (193 млн.CHF) [131, 3]. Так, в 2011 году лишь в

рамках Программы финансирования европейских исследований FP-7 EPFL привлекла

средства на сумму более 210 млн. евро [132, 56-57]. Значительный объем средств вуз экономит

благодаря эргономичным разработкам собственных ученых, позволяющих оптимизировать

потребление электро- и теплоэнергии на кампусе. Несмотря на то, что доля средств,

формируемых за счет средств частного сектора, составляет всего 30%, источники

финансирования широко дифференцированы и способствует финансовой стабильности вуза.

Говоря о перспективах на будущее, в 2020 году Школа планирует войти в число десяти

лучших технических вузов мира. Для достижения поставленной цели Школой разработан

План развития на 2012-2016 годы, который включает в себя мероприятия по трем

направлениям.

Первое. Развитие исследовательской деятельности. Под этим подразумевается

расширение исследовательского поля, увеличение критической массы талантливых студентов

и преподавателей. В частности, к 2019 году вуз планирует привлечь к обучению 10 тыс.

студентов, из которых 2 500 докторантов и 500 преподавателей.

Развитие исследовательской деятельности вуза предполагает решение следующих

задач.

1) Развитие инновационного обучения в Школе. В ближайшие годы планируется

строительство «Моста учебы» (Teaching Bridge), который представляет собой строение в виде

моста, соединяющее здание Учебного центра Rolex с остальными. На верхнем этаже здания

102

планируется расположить лабораторию по инновационным методикам обучения, цель

которой заключается в разработке новых методик обучения, способствующих, в конечном

счете, усилению взаимодействия вуза с сектором малого и среднего бизнеса.

2) Дальнейшее развитие междисциплинарных исследовательских областей. В

частности, планируется внести собственный вклад в сближение на инфо-нано-био-

когнитивных технологий. Вуз планирует продолжить исследования человеческого мозга, и

намерен предложить властям Швейцарии создать уникальный в своем роде Центр по

исследованию мозга, на подобие ЦЕРН в области ядерных исследований.

Также планируется развитие такой отрасли исследований, как компьютерные науки и

моделирование. Вуз нацелен на укрепление сотрудничества с Национальным центром

Швейцарии по сверхвысокопроизводительным вычислениям (Swiss National Supercomputing

Centre, CSCS).

Наряду с этим, вуз фокусирует внимание на развитии «зеленых» технологий в области

энергосбережения, эргономичного строительства, охраны окружающей среды от загрязнения

и т.д.

3) Усиление связей Школы с другими вузами в области медицины, менеджмента и

дизайна;

4) Привлечение наиболее талантливых студентов и ученых со всего мира;

5) Расширение международного сотрудничества Школы с лучшими вузами стран ЕС,

США, Канады, Бразилии, Чили, Колумбии, РФ, Индии, Китая, Японии, Южной Кореи,

Сингапура, Тайваня и Вьетнама, Австралии и некоторых стран Африки.

Второе. Экономическое и институциональное развитие. В период с 2012-го по 2016

годы Школа планирует максимизировать свой вклад в экономику Швейцарии через

укрепление взаимодействия с отечественным и зарубежным бизнес-сектором путем развития

наукоемкого бизнеса и создание региональных интеллектуальных хабов.

Третье. Развитие инфраструктуры вуза и города в целом. Уже сегодня Школа имеет

один из самых комфортабельных и экологичных кампусов в мире. Однако Школа намерена

совершенствовать его в дальнейшем и привнести свой вклад в развитие транспортной,

энергетической и другой городской инфраструктуры.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно заключить, что опыт EPFL содержит

в себе множество полезных аспектов, которые следует взять на вооружение при создании и

развитии университетов мирового класса в Казахстане.

История становления EPFL в качестве университета мирового класса свидетельствует

о коллосальном значении системы управления образованием и наукой, как в стране, так и на

103

институциональном уровне. Государственная поддержка, направленная на стимулирование

развития вузов на конкурентной основе, в сочетании с органичной управленческой структурой

вуза, созданной харизматичным ученым-менеджером Патриком Айбишером, позволили EPFL

вырваться в число лучших вузов фактически за 15 лет. Однако эти аспекты стали далеко не

единственными в становлении вуза в качестве университета мирового класса. В число лучших

Школа смогла войти в том числе благодаря дифференцированной системе трансфера

технологий, позволивщей вузу привлечь талантливых студентов и преподавателей,

финансовые средства, развивать экономику страны через создание наукоемкого бизнеса и

генерирование «зеленых» инноваций.

2.3.2.4 Университет Уорик (Великобритания)

Университет Уорик – это быстро развивающееся высшее учебное заведение

Великобритании. Он был основан в 1965 году и, несмотря на свою молодость, является одним

из лучших университетов в стране. Великобритания - государство, всемирно известное

качеством своей системы высшего образования, и, следовательно, характеризуется очень

жёсткой и интенсивной конкуренцией в этой области. Несмотря на всё это, Уорик приобрёл

славу и имеет отличную репутацию в области исследований и образования, в том числе

благодаря инновациям и связи с бизнесом и индустрией [133].

Уорик – это университет-кампус, расположенный на территории в 290 гектаров [134].

Кампус славится своей инфраструктурой, природой, имеет отличную транспортную

доступность с другими городами и является очень привлекательной, безопасной и удобной

средой для учебы и жизни.

Университет предоставляет широкий спектр программ - от подготовительной

программы для поступления на бакалавриат (Higher Education Foundation Programme) до

исследовательских программ на четырех факультетах: Гуманитарных наук, Медицины,

Естественных и Социальных наук [135]. Согласно институциональной проверке, проведенной

Агентством по обеспечению качества в ноябре 2008 года, университет имеет ряд областей с

передовым опытом, включая академическую и вспомогательную инфраструктуры и меры,

стимулирующие повышение развития навыков всех студентов [136].

Уорик неизменно находится в первой десятке лучших университетов Великобритании в

национальных рейтингах государства. В мировом рейтинге университетов Times Higher

Education 2012-2013 года Уорик расположился на 124 месте, тем самым поднявшись на 33

104

позиции по сравнению с предыдущим годом [124; 101]. В списке ста лучших университетов

мира моложе 50 лет того же рейтинга Уорик разместился на 13 месте [89].

В 2012 году в Уорике обучается 23,420 студентов, из которых 6,411 (27%) –

иностранные студенты [133]. Персонал университета составляет 4,912 человек. Из них

академиков – 687, исследователей – 702 человека. Доход за 2010-2011 учебный год составил

667 млн. долларов США [там же].

По результатам последней национальной "Оценки качества исследований" 2008 года

(Research Assessment Exercise) Уорик занял 7-ое место среди всех университетов

Великобритании [136]. Ежегодно университет расходует примерно 137 млн. долларов США

на научные исследования [138].

Уорик является 3-им крупным работодателем в городе [139]. Ежегодно тысячи

учителей проходят курсы подготовки в университете. Имеются обширные связи со школами

и колледжами региона.

Университетский центр карьеры и навыков для студентов оказывает поддержку

студентам в период обучения, а также в течение 3-х лет после окончания обучения [140].

Центр предлагает все услуги для развития личных, профессиональных, академических

навыков, а также навыков управления карьерой и для последующего планирования будущего.

Студенты могут получить индивидуальные советы, пройти семинары по развитию навыков, а

также встретиться с работодателями на кампусе.

В своей книге «Создание предпринимательских университетов: организационные

направления трансформации» Кларк исследовал процесс становления Уорика в качестве

инновационного и предпринимательского университета, благодаря которому он смог выйти

на мировой уровень, не изменяя при этом традиционным академическим ценностям [141, 22].

Автор проделал очень глубокий и тщательный анализ университета, который является

актуальным для данного исследования. Именно поэтому последующая часть данного кейс-

стади будет основана на анализе Кларка.

Уже через 30 лет после основания Уорик стал образцом предпринимательства для всей

Европы. Будучи молодым университетом, Уорик притягивал сотрудников с новыми идеями,

которые было сложно претворить в жизнь в старых университетах. Новые преподаватели

увеличивали интерес университета к исследованиям, что привело к более высокой доле

последипломных студентов в Уорике. Классическое обучение проводилось наряду с

исследованиями, преддипломное образование велось наряду с последипломным обучением.

Так в первое десятилетие со дня основания была создана хорошая академическая база в

105

качестве основы для научных исследований по многим дисциплинам. К 1980 году Уорик

пополнил ряды английских исследовательских университетов среднего класса.

К концу 1970-х годов Уорик начал развивать связи с местным сообществом. После

слияния с педагогическим колледжем стало возможным готовить учителей для местных школ,

тем самым принося пользу региону. В начале 1980-х годов начало свое развитие заочное

обучение дальнейшего образования, ориентированного на местные нужды, а также

взаимодействие с местными властями в создании научного парка. В 1970-х институт стал

уделять большое внимание налаживанию внешних связей с бизнесом и возможными

благотворителями. Взаимодействие с обществом, важное для будущего развития любого

университета, было налажено в Уорике на высоком уровне благодаря своему расположению в

центре британского машиностроения, в Уэст-Мидлендсе.

После Второй мировой войны английское правительство стало главным финансовым

покровителем вузов. Однако в 1970-х годах начали вводиться финансовые ограничения, что

создавало сложности для университетов. Ограниченное финансирование побудило Уорик

начать процесс трансформации. Идеей было самостоятельное покрытие сокращения

финансирования путем политики «экономя половину [недостающей суммы], зарабатывая

[другую] половину [недостающей суммы]». Идея реального зарабатывания денег исключала

плату за обучение студентов из-за национальной политики субсидирования затрат на обучение

британских студентов. Решением стала самостоятельная оплата каждым отделением

университета своих расходов путем самостоятельного зарабатывания, а ежегодные излишки

используются в таком случае всем университетом. Так зародилась предпринимательская

культура Уорика [141, 37].

В университете начали появляться нетрадиционные единицы - отделения университета,

стремящиеся налаживать внешние связи с организациями. Это были

профессионализированные подразделения по внешним связям, а также ориентированные

вовне междисциплинарные проектно-ориентированные научно-исследовательские центры. То

есть происходило расширение периферии развития университета.

Так в 1980-м году была создана Производственная Группа Уорика (ПГУ) (Warwick

Manufacturing Group), руководимая с самого начала харизматичным профессором Лордом

Бхаттачарийя. Группа занималась прикладными научными исследованиями и опытно-

конструкторскими разработками (НИОКР) в тесном сотрудничестве с крупными

промышленными предприятиями, а также обучением студентов для подготовки

руководителей, знакомых с инженерным делом. С момента создания миссия ПГУ заключалась

в повышении конкурентоспособности организаций по всему миру путем применения

106

инноваций, повышающих эффективность, а также новых технологий и навыков, принося

академичность в промышленную и организационную практику. Группа является

международным образцом успешной совместной работы университета и бизнеса. Многие

иностранные студенты записываются на программы, предоставляемые ПГУ, которые

привлекают тем, что тесные связи с промышленностью позволят студентам понять в деталях,

что будут ожидать от них при работе в глобальной экономике. Такие программы позволяют

университету получать дополнительный доход от оплаты за обучение. Производственная

Группа Уорика является примером того, насколько важную роль играет глава организации в

успехе этой организации, а также примером успешной связи университета и бизнеса.

Другим элементом расширенной периферии развития университета является Школа

Бизнеса, одна из лучших в Великобритании в исследовании и образовании в области финансов

и бизнеса. Школа предоставляет программы бакалавриата, последипломного обучения,

программы для получения степени PhD, а также обучение руководящих работников без

получения степени для частных лиц и компаний. Многообразие программ MBA (Master of

Business Administration, Магистр делового администрирования) и подготовки руководителей,

предлагаемых для британской и иностранной аудитории в очной и заочной формах,

послужили расширению Школы. Данные программы вместе с доходом от оплаты за обучение

иностранных студентов позволяют Школе самостоятельно финансировать большую часть

своей деятельности. Школа Бизнеса - это школа мирового класса, которая своей успешной

академической деятельностью вносит огромный вклад в мировое признание Уорика как

университета мирового класса.

Другим важным элементом в периферии развития университета являются конференц-

центры, которые принимают посетителей всех отделений Уорика и некоторых внешних фирм,

и предлагают им специализированные учебные помещения и оборудование. Это

высококлассные конференц-центры, предлагающие лучшие услуги, вносящие свой вклад в

общий доход университета. Расширение университета за счет нетрадиционных структурных

подразделений открывает новый вектор развития университета, что при успешном

формировании попутно несет с собой такие положительные эффекты, как дополнительный

доход и хорошая репутация [141, 41].

Иностранные студенты за пределами ЕС являются важным источником дохода для

университета из-за большего, по сравнению с местными и европейскими студентами, размера

оплаты за обучение. Более того, иностранные студенты формируют позитивный имидж

университета во всем мире.

107

Но периферия университета не ограничивается только связями с бизнесом. В центре

кампуса находится самый большой за пределами Лондона культурный комплекс Центр

Искусств с рядом театров, залов и галерей для проведения мероприятий в области искусства,

которые привлекают свыше 270 000 посетителей в год (это более 700 посетителей в день).

Каждый университет, стремящийся добиться успеха и статуса, должен иметь сильное

руководство, которое будет способно организовать самостоятельное развитие университета,

реагировать на изменения и пересматривать стратегии и задачи института. Другими словами,

университет должен иметь «усиленное направляющее ядро», что и сделал Уорик. Вуз создал

сильное административное ядро, ставшее одной из главных причин успешного развития

университета. Вуз имел более централизованную структуру, нежели автономные отделения, и

она обеспечивала защиту общих интересов университета и эффективное руководство.

Структура организации университета является горизонтальной и состоит только из

департаментов, а такие административные подразделения, как факультет, здесь отсутствуют.

В частности, отсутствуют должности деканов факультетов. Департаменты взаимодействуют

напрямую с руководством и выходят «не на единственный верховный комитет, а на ряд

взаимосвязанных центральных комитетов, имеющих частично пересекающийся состав членов

и включающих немногочисленных высших администраторов и профессоров, избранных

коллегами. Эта сеть взаимосвязанных центральных комитетов стала основой самоуправления

Уорика».

Комитеты в Великобритании являются ответвлениями двух советов – управляющего и

ученого. Одними из ключевых комитетов в Уорике являются комитет по совместной стратегии

управляющего и ученого советов (объединяет финансовое, учебно-научное и хозяйственное

планирование и занимается разработкой макростратегии) и комитет ученого совета (выделяет

средства отделениям, следит за распределением должностей профессоров и преподавателей и

играет роль «микроакадемического» стратегического органа). Важным элементом в структуре

комитетов является то, что они состоят из профессоров, возглавляющих советы

преподавателей. Поэтому в решениях центра отражается не только «управленческое

мировоззрение администраторов», но и «традиционные взгляды преподавателей». Таким

образом, эти комитеты стали связующим звеном между преподавателями и администрацией.

Для претворения в жизнь программ и стратегий университета, направленных на

завоевание места в ряду лучших, необходимы значительные финансовые средства, в том числе

и свободные. Университеты должны диверсифицировать свои источники дохода и снижать

зависимость от государственного бюджета. Необходимо увеличивать финансирование как

посредством советов по науке, действуя решительно в борьбе за гранты, так и через третьи

108

источники, включая коммерческие компании, благотворительные фонды, местные органы

власти, лицензии на интеллектуальную собственность и оплату за обучение. Не стоит

пренебрегать и доходами от услуг, оказываемыми на территории университета, а также от

пожертвований выпускников и других лиц. Третий вид источников позволит получать

свободные средства, благодаря которым станет возможным инвестирование в потенциальные

области конкурентного преимущества и в развитие университета.

В этом направлении Уорик опережает другие европейские университеты. Университет

уменьшает финансовую зависимость от государства и увеличивает приток средств из

негосударственных источников, что является возможным во многом благодаря

предпринимательскому подходу университета. Так, в 1995 году почти 50% дохода

приходилось на неправительственные источники: это, в основном, доход от периферийных

единиц, рассмотренных выше (30%), доход от профессионально-технических (коротких)

учебных курсов (12%) и платы за обучение иностранных студентов.

Как было сказано выше, Уорик развивал среди расширенной периферии развития

университета самостоятельное налаживание внешних связей, запуская новые программы

обучения, а также путем самостоятельного поиска третьих источников дохода. Однако это

коснулось не только руководства и специальных отделений, вроде инженерного дела и

бизнеса. Стимулировались и академические структуры университета, которые меняли

традиционные взгляды на управление и были открыты к новым изменениям, оставаясь при

этом академическими учреждениями.

Так, практически при каждом отделении были созданы научно-исследовательские

центры, финансирование которых происходило частично и самими отделениями. Они

проводили различные самофинансируемые курсы и вели научно-исследовательские проекты

с крупными британскими бизнес-партнерами.

Кроме того, в 1991 году была основана первая в Великобритании общеуниверситетская

школа последипломного обучения, включавшая все магистерские и докторские программы.

Наличие такой школы дало университету важное преимущество, привлекая все большее

количество студентов.

Более того, в 1994-1995 годах в Уорике была внедрена впечатляющая схема

привлечения молодых научных сотрудников высочайшего уровня со всего мира при помощи

программы поддержки научных сотрудников. Университет организовал конкурс по

приоритетным направлениям и получил 2000 заявлений на участие со всего мира всего на 50

мест. Победителям делали заманчивые предложения: «назначение на шесть лет в качестве

научного сотрудника отделения, где преподавательская нагрузка не должна превышать трети

109

обычной, с перспективой получения постоянной должности в случае проявления себя в

качестве международных лидеров в своих научных областях». Данная кампания,

направленная на развитие науки, стала возможной благодаря наличию средств от

деятельности, не финансируемой правительством. Помимо набора лучших сотрудников,

данная инициатива укрепила репутацию Уорика – было написано множество статей во

влиятельных газетах и журналах о Уорике как о примере для подражания. Однако данная

программа негативно отразилась на постоянных младших сотрудниках, чьи

преподавательские обязанности и нагрузки возросли, а время для проведения исследований

уменьшилось, ведь новые научные сотрудники, получая значительную заработную плату и, не

нуждаясь в преподавании, посвящали себя исследованиям и публикациям.

Таким образом, ранние устремления Уорика по обретению финансовой независимости

дали свои плоды (в виде наличия свободных средств) и возможность действовать во всех

направлениях для достижения академических успехов. Расширение периферии развития

университета нетрадиционными структурами способствовало развитию университета в новом

направлении, отвечающем требованиям растущих запросов. Сильная администрация,

отстаивающая общие интересы университета, решительная в своих действиях, стремящаяся к

инновациям и открытая к изменениям, послужила большим толчком в успешной

трансформации университета. Сложившаяся общая культура внесения своего вклада в

собственное развитие и в развитие университета, стремление к финансовой независимости,

развитие внешних связей и конкурентоспособного преимущества каждого академического

отделения сделала Уорик одним из лидеров в образовании и науке в Великобритании.

Итак, организационное преобразование предпринимательского характера является

одним из способов становления конкурентоспособного университета. Однако трансформация

всего университета не будет обязательным следствием предпринимательской деятельности.

Более того, предпринимательский подход имеет риски. Университеты продолжают получать

большие финансовые средства от государства, что поднимает вопросы управления и

подотчетности, и в этом случае вопрос риска, связанный с предпринимательством, становится

еще острей. Кроме того, как и в большинстве исследований, основанных на разборе примеров,

данное исследование подвержено проблеме предрасположенности. Вероятно, что

исследования других непредпринимательских университетов также укажут на

трансформацию, инновацию и предпринимательский дух. Таким образом, кейс Университета

Уорика является особым примером. Тем не менее, одно остается точным: для становления

университета мирового класса, претворения в жизнь амбициозных планов по развитию

университета, поддержания высокого уровня качества преподавания и исследований наличие

110

значительных финансовых средств и укрепление финансовой независимости университета

является необходимым условием. [142, 373-374]

В своем документе «Видение 2015» Уорик ставит перед собой цель войти в число 50-

ти лучших университетов мира к 2015 году [143]. Амбициозно, учитывая нынешнюю позицию

университета в рейтинге, но реалистично, учитывая стремление, возможности и опыт Уорика.

Вице-канцлер университета отмечает, что для достижения данной цели необходимо

возобновить и укрепить смесь предпринимательского духа и стремления к абсолютному

академическому качеству, на котором было основано становление университета и которое

является причиной сегодняшнего успеха. «Видение 2015» - это стратегический план

университета, опубликованный в 2007 году. В нем представлены идеи и основные положения,

важные приоритеты и некоторые значительные действия, которые будут характеризовать

университет в течение нескольких лет на пути реализации главной цели университета.

Успех Уорика всегда был подкреплен его главными ценностями, которые продолжают

быть основой университетской деятельности. Во-первых, это высокое качество исследований,

преподавания и обучения, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, это

честолюбие и невероятное стремление сотрудников университета. В-третьих, это

предпринимательский талант, присущий университету. В-четвертых, это космополитизм

университета, стремящегося к решению основных глобальных проблем. В-пятых, это

служение местному обществу и, более масштабно, в целом Великобритании, а также

служение международному сообществу. В-шестых, это идея общедоступности высшего

образования и пожизненного обучения, присущего университету. В-седьмых, это дружное

сообщество Уорика, которое обещает быть живым и стимулирующим для студентов и

преподавателей. И, наконец, это независимость университета, который остается автономным

в управлении и придерживается принципа неограниченных рациональных исследований [там

же].

Для достижения своей главной цели Уорик считает необходимым значительное

увеличение международной репутации университета путем проведения самых лучших

исследований и преподавания, а также путем привлечения только лучших студентов и

сотрудников. Необходимо заручиться поддержкой новых лиц и укрепить старые

взаимоотношения, которые включают бизнес сферу и индустрию, правительство и

правительственные организации, благотворителей и выпускников. Также, согласно Видению,

университету необходимо укрепить приверженность к местному, национальному и

международному сотрудничеству. Уорик также осознает необходимость значительных

средств (было подсчитано, что к 2015 году доход необходимо увеличить в два раза по

111

сравнению с доходом в 2004-2005 году в реальном выражении). И наконец, Уорик намерен

преображать свой кампус, который будет выделяться качеством окружающей среды,

инфраструктурой и благоприятной атмосферой [там же].

В заключении, необходимо отметить, что анализ Уорика, построенный с акцентом на

его предпринимательский дух как главный источник успеха, показывает важность наличия

возможности самофинансирования и уменьшения зависимости от государственного

финансирования, что дает возможность для непрерывного развития. Финансовые трудности

являются серьезным фактором, тормозящим любое развитие университета.

Необходимо постоянно давать работникам стимул, благодаря которому

администрация, профессорско-преподавательский состав и весь штат будут работать более

эффективно. В этой связи наличие харизматичного, ответственного и амбициозного лидера

является важным условием.

Кейс-стади также показал важность развития связей с внешними организациями, в

частности, с бизнесом и индустрией. И в первую очередь это будет выгодно для

осуществления научно-исследовательской деятельности.

Более того, как и в случае со шведским университетом Умео, кейс Уорика также

является примером успешного создания школы мирового класса. И Уорик, и Умео являются

исследовательскими университетами мирового уровня. Тем не менее, Уорик занимает более

высокие позиции в международных рейтингах. Университеты имеют значительные сходства:

оба обеспечены в финансовом плане, оба университета - кампусы, обоими университетами

придаётся большое значение междисциплинарному развитию и интернационализации.

Однако анализ университетов подсказывает, что разница заключается в более качественном

образовании на уровне бакалавриата в Уорике, который к тому же является английским

университетом, что дает преимущество в привлечении талантов и в открываемых

возможностях.

2.3.2.5 Билкентский Университет

Билкентский Университет (БУ) является первым частным вузом Турции. БУ

расположен в Анкаре. Название Билкент происходит из сочетания турецких слов «билим» и

«кент», что в переводе означает «город науки». Миссией этого вуза является внесение вклада

в развитие общества знаний и инноваций Турции через развитие и внедрение высоких

международных стандартов исследования и преподавания [144]. Согласно оценке экспертов

112

Программы институциональной оценки европейской ассоциации университетов, БУ пошел

дальше предоставления образования, ориентированного на карьерный рост. БУ готовит

критически и независимо мыслящих, ответственных будущих лидеров. Несмотря на то, что

БУ является частным вузом, он, прежде всего, занимается вопросами общественного интереса

и активного гражданского сообщества [145].

БУ был основан турецким филантропом Ihsan Dogramaci (Ихсан Дограмачи) в 1984

году. Реализацию плана по созданию БУ Дограмачи начал еще 1967 году, когда он приобрел

землю в западной части Анкары для строительства нового кампуса. Однако строительство вуза

началось только в конце 1970-х годов. На сегодня, согласно рейтингу Times Higher Education

University Rankings, БУ занимает 32 место среди 100 лучших вузов мира, которые были

созданы за последние 50 лет [89]. Бизнес школа БУ стала первой в Турции школой, прошедшей

аккредитацию престижной Ассоциации по развитию университетских школ бизнеса (AACSB).

На сегодня менее чем 5% бизнес школ мира прошли данную аккредитацию. Согласно

рейтингу Eduniversal бизнес школа БУ стала лучшей в Евразии по такому показателю, как

международное влияние. Поэтому неудивительно, что лучшие абитуриенты Турции

предпочитают БУ. В 2008 году 34 из 100 лучших абитуриентов по результатам единого

государственного тестирования предпочли БУ. На основе анализа истории развития вуза

можно выделить 2 ключевых фактора такого успеха БУ: роль основателя вуза и политика по

привлечению кадров.

Роль основателя БУ является ключевым как в создании, так и в дальнейшем развитии

вуза. Будучи академиком, Дограмачи долгое время хотел открыть частный вуз, который

отличается качеством предоставляемого образования и исследованиями. До основания БУ

Дограмачи уже занимался развитием уже существующих турецких вузов. Так, Дограмачи был

ректором Университета Анкары и Университета Хаджеттепе. Также он был членом

попечительского совета Ближневосточного технического университета. Позже Дограмачи был

назначен президентом и председателем попечительского совета Всемирной организации

здравоохранения. В 1981 году он основал Совет высшего образования Турции, президентом

которого он был до 1992 года. Однако Дограмачи работал не только на административных

должностях. Он имел звание профессора, который стал автором 100 научных статей, 3 книг, 6

глав в учебниках и 4 научных журналов по медицине. Дограмачи свободно владел турецким,

английским, французским, немецким, арабским и персидским языками. Таким образом, Ихсан

Дограмачи был хорошо осведомлен о вопросах высшего образования. В разные времена

Дограмачи были предложены политические должности министра иностранных дел и премьер-

113

министра Турции. Однако он отказался от занятия этих должностей в пользу деятельности в

сфере образования.

В результате лоббирования Фондом образования Дограмачи парламент Турции

ратифицировал закон, который разрешает создание частных вузов. Для строительства нового

кампуса Дограмачи основал строительную компанию. После завершения строительства

кампуса компания Дограмачи продолжала предоставлять финансовую поддержку вузу.

Сегодня существует ряд компаний, входящих в состав Билкент Холдинг и все они спонсируют

деятельность БУ. Эксперты Программы институциональной оценки европейской ассоциации

университетов отмечают, что даже во времена глобального и национального финансового

кризиса БУ получает достаточную финансовую поддержку. Это объясняется не только

диверсификацией доходов вуза, но и сильной спонсорской поддержкой со стороны компаний,

которые были созданы Дограмачи. Сегодня все эти компании входят в состав холдинга,

которым управляет сын профессора Ихсана Дограмачи. Основная доля спонсорской

поддержки приходится на исследования и строительство инфраструктуры. Иными словами,

сильная финансовая поддержка профессора Дограмачи способствовала и продолжает

способствовать развитию БУ. Сам Дограмачи пожертвовал почти всем своим состоянием на

развитие БУ. Также он спонсировал студентов других вузов, обучающихся по медицинским и

музыкальным специальностям.

Руководство БУ уделяет особое внимание вопросу привлечения новых кадров.

Согласно комментариям ректора БУ Abdullah Atalar (Абдулла Аталар), именно «качественные

преподаватели» являются основным фактором успеха вуза [146]. При привлечении новых

сотрудников БУ руководствуется наличием международного опыта работы у потенциальных

кандидатов. В этой связи многие сотрудники БУ являются иностранцами. Многих

иностранных сотрудников этого вуза привлекает отзывчивость руководства БУ к частным

инициативам и система поощрения. БУ поддерживает индивидуальную креативность своих

сотрудников. Важность наличия международного опыта прослеживается в назначении на

такие руководящие должности, как ректор, провост и вице-ректоры. И это не случайно, так

как именно эти люди занимаются ключевыми вопросами деятельности вуза. В вопросе

организационной автономности именно ректор, провост и вице ректоры, а не деканы или

директоры департаментов обладают широкими полномочиями.

В целях внедрения и поддержания культуры качества, БУ разработал очень строгую

систему оценки качества работы профессорско-преподавательского состава. Процесс оценки

качества включает проведение ежегодной оценки, которая влияет как на дальнейшее

продвижение профессорско-преподавательского состава, так и на программы образования.

114

Культура качества БУ тесно связана с политикой привлечения новых кадров, которая

основывается на привлечении лучших международных преподавателей. При привлечении

иностранных кадров БУ предлагает хорошие условия, включая высокие зарплаты и

предоставление жилья на кампусе. Правила в вопросе дальнейшего продвижения членов

профессорско-преподавательского состава очень строгие. Продвижение в основном зависит

от качества проводимых ППС исследований. Сотрудникам, которые не достигли высоких

результатов по исследованиям, дается возможность улучшить свою работу. В случае, если не

будет улучшения в исследовательской деятельности по результатам ежегодной оценки, но

сотрудник, все же, показывает хорошие результаты по преподаванию, он может заниматься

исключительно преподавательской деятельностью. Такие сотрудники становятся лекторами,

а не исследователями. Такой статус подразумевает, что сотрудник в основном занимается

преподаванием и не имеет возможности для проведения исследований. В случае если

сотрудник не показывает хорошие результаты и по преподаванию, то его контракт не

обновляется. При этом такому сотруднику дается более полугода для поиска новой работы

Эксперты Программы институциональной оценки европейской ассоциации университетов

отмечают, что именно строгие правила продвижения кадров и привлечение лучших

международных сотрудников являются ключевыми факторами успеха БУ.

Одним из важных направлений деятельности БУ является работа с местным

сообществом. Согласно миссии этого вуза БУ должен делать вклад в развитие общества

знаний и инноваций Турции. В этой связи БУ очень тесно сотрудничает с внешними

партнерами в бизнесе и индустрии (особенно в секторах науки и инженерии). БУ постоянно

оказывает влияние на решения, принимаемые правительством по широкому кругу вопросов.

Часто сотрудники БУ являются консультантами различных государственных органов.

Библиотека БУ доступна для всех. Также этот вуз является важным культурным центром

Анкары. Международно-известный оркестр и концертный зал, который является

незаменимым активом музыкальной академии вуза, принадлежит БУ. Тем не менее, самым

важным с точки зрения влияния на систему образования является работа БУ с национальными

школами. БУ открыл специальные программы по повышению квалификации школьных

преподавателей. Кроме этого, по инициативе БУ были созданы специализированные школы,

которые должны стать инновационной моделью для других школ страны. Таким образом, БУ

очень тесно сотрудничает с местным сообществом.

Билкентский Университет Ихсана Дограмачи был создан по частной инициативе

филантропа. БУ – первый частный вуз Турции. Благодаря усилиям и персональному влиянию

Дограмачи, который пролоббировал в парламенте законопроект, разрешающий создание

115

частных вузов, БУ был открыт в 1984 году. За короткое время с момента создания БУ достиг

значительных успехов. Основными факторами успеха БУ можно назвать роль основателя вуза

и «концентрацию талантов».

Основатель БУ, профессор Ихсан Дограмачи внес значительный вклад, как в создание

вуза, так и в его дальнейшее становление. Ключевыми вкладами Дограмачи можно назвать

лоббирование закона, разрешающего создание частных вузов, а также обеспечение

финансирования. Первый фактор привел к созданию БУ, первого частного вуза США. Второй

фактор по сей день способствует развитию вуза. Холдинг компаний, созданных Дограмачи,

продолжают финансирование БУ, что позволяет эффективно функционировать этому вузу

даже во времена экономического кризиса. Другим ключевым фактором успеха БУ является

концентрация талантов, как среди студентов, так и среди преподавателей и исследователей.

БУ привлекает лучших студентов Турции по результатам национального тестирования. При

привлечении преподавателей и исследователей для БУ обязательно наличие у кандидатов

международного опыта. Также в БУ проводится жесткая политика в отношении

эффективности работы профессорско-преподавательского состава. Исследователям,

работающим в вузе, но не продемонстрировавшим хорошие результаты в научной

деятельности, предлагают заниматься сугубо преподаванием. В свою очередь сотрудник БУ,

не показавший хороших результатов ни в преподавании, ни в исследовательской

деятельности, получает возможность в течение шести месяцев найти новую работу. Таким

образом, обеспечивается эффективность работы сотрудников. В совокупности эти названные

два фактора являются ключевыми в достижениях БУ.

2.3.2.6 Ирландский национальный университет в Мейнуте

Ирландский национальный университет в городе Мейнут (National University of Ireland,

Maynooth), или NUIM, является частью системы Ирландского национального университета

(которая, помимо NUIM, включает в себя еще три национальных университета, а также пять

колледжей).

NUIM был учрежден в 1997 году в соответствии с принятым в том году «Законом об

университетах» Республики Ирландия [147]. Университет был сформирован на основе

Колледжа Святого Патрика в Мейнуте, который был учрежден в 1795 году [148]. В связи с

116

этим многие ведут историю Ирландского национального университета в Мейнуте именно со

времени основания колледжа Святого Патрика в конце XVIII века.

После создания NUIM стремительно завоевал популярность среди ирландских

студентов и стал одним из ведущих вузов страны (по национальному рейтингу NUIM входит

в список пяти лучших университетов Ирландии). В 2011 году Ирландский национальный

университет в Мейнуте был отмечен в рейтинге «100 лучших вузов мира младше 50 лет» (100

Under 50 rank), составленный авторитетным британским журналом Times Higher Education. В

данном рейтинге NUIM занял 64 место. Таким образом, NUIM за сравнительно короткий срок

уже громко заявил о себе как на национальном, так и на международном уровне.

Успех Ирландского национального университета в Мейнуте можно объяснить

несколькими факторами, которые можно условно разделить на внешние и внутренние. К

внешним факторам относятся действия правительства по развитию университета и

привлечению ресурсов для повышения его статуса. К внутренним факторам относятся усилия,

предпринимаемые непосредственно самим университетом.

Если в прошлом роль государства по созданию и развитию университетов мирового

класса не являлась решающим фактором, сегодня, как справедливо отмечает Джамиль Салми,

без содействия и прямой поддержки государства университет мирового класса создать

практически невозможно [2, 8]. В случае с NUIM ирландское правительство сыграло

решающую роль в формировании и развитии университета.

Как уже отмечалось, NUIM был сформирован на основе Колледжа Святого Патрика в

Мейнуте, который был основан в 1795 году и на момент учреждения NUIM являлся вторым

старейшим высшим учебным заведением в стране. В 1997 году в Ирландии был принят новый

закон «Об университетах» [149], в соответствии с которым колледж вошел в структуру

созданного университета. При этом университету были переданы факультеты гуманитарных

наук, кельтских наук, философии и естественных наук (до этого относившихся к колледжу), в

то время как преподавание теологических наук было оставлено за колледжем. В соответствии

с законом, новый университет был включен в федеральную систему Национального

университета Ирландии, и ему была предоставлена широкая институциональная автономия.

Также правительством была инициирована программа развития университета с бюджетом в

€100 млн. ($130 млн.), благодаря которой для вуза были построены новые корпуса,

оснащенные современным оборудованием [150].

После образования NUIM в университете были открыты отделения финансов и

инжиниринга, а в 2007-2008 годах были также учреждены Школа бизнеса и отделение права.

На сегодняшний день в академическую структуру Ирландского национального университета

117

в Мейнуте входят три факультета: факультет социальных наук (к которому также относится

Школа бизнеса); факультет естественных наук и инжиниринга; факультет гуманитарных наук,

кельтских наук и философии. К структуре университета также относится Колледж Святого

Патрика.

Таким образом, ирландское правительство сыграло ключевую роль в формировании и

развитии Ирландского национального университета в Мейнуте. Изучая опыт NUIM, можно

сделать вывод, что при учреждении вуза ирландское правительство руководствовалось одной

из стратегий по созданию университетов мирового класса, описанных Джамилем Салми, а

именно стратегией «модернизации существующих университетов». При данной стратегии

правительство отбирает один или несколько вузов (имеющих потенциал для преобразования

в передовые университеты), которым оказывается широкая государственная поддержка (в том

числе институциональная и финансовая). Следовательно, следуя стратегии «модернизации»,

ирландское правительство учредило NUIM на базе Колледжа Святого Патрика и

инициировало программу по развитию данного университета. Однако, изучая современные

тенденции развития NUIM, можно сделать вывод, что сегодня правительство пытается

совместить стратегию «модернизации» со стратегией «слияния существующих

университетов». Так, в 2013 году в структуру Ирландского национального университета в

Мейнуте планируется включить Педагогический колледж имени Фребеля (Froebel College of

Education). Так, студенты, обучающиеся в Педагогическом колледже имени Фребеля, уже с

2010 года аккредитуются в качестве студентов NUIM. Кроме этого, в сентябре 2012 года по

поручению Управления высшим образованием Ирландии (исполнительный орган,

ответственный за высшее образование в стране) международной экспертной комиссией был

подготовлен доклад, содержащий рекомендации по дальнейшему развитию сферы высшего

образования в стране. В докладе среди прочего даны рекомендации по проведению политики

слияния университетов, в частности по слиянию Ирландского национального университета в

Мейнуте и Городского университета Дублина (Dublin City University) [151]. Однако после

опубликования доклада Управлением высшего образования Ирландии было заявлено, что

выводы экспертной комиссии носят сугубо рекомендательный характер и не все из них

согласуются с политикой правительства. В связи с этим, большинство аналитиков склоняется

к мнению, что слияние NUIM с каким-либо университетом в Ирландии (кроме намеченного

присоединения к NUIM Педагогического колледжа имени Фребеля) в ближайшее время не

предвидится.

Кроме внешних факторов (централизованных действий правительства) большую роль

в развитии NUIM сыграли внутренние факторы (усилия самого университета). Одним из

118

основных инструментов проведения политики, направленной на развитие вуза, является

разработка и принятие плана развития университета. В таких планах основательно

анализируется текущее состояние вуза. Исходя из анализа, в плане перед университетом

ставятся определенные задачи; указывается, каким образом данные задачи будут достигаться;

а также разрабатываются индикаторы, через которые можно будет отследить выполнение

поставленных задач.

Вскоре после образования NUIM руководством университета был подготовлен

стратегический план развития образовательного учреждения, который был обновлен в 2000

году после принятия Стратегического плана развития NUIM на 2000-2005 годы. В 2005 году

был принят новый Стратегический план университета на 2006-2011 годы. Однако, в виду

изменившихся экономических условий, он был пересмотрен, и в 2009 году был утвержден

действующий Стратегический план NUIM на 2009-2014 годы.

В первых стратегических планах развития Ирландского национального университета в

Мейнуте для вуза были сформированы задачи, которые стоят перед всеми новыми учебными

заведениями. Так, среди стратегических целей плана развития на 2000-2005 годы перед NUIM

были поставлены следующие задачи: увеличение общего количества студентов, увеличение

доли магистрантов и докторантов, создание новых факультетов/департаментов, открытие

новых специальностей, развитие исследовательской деятельности в вузе [152].

За период реализации первых двух стратегических планов развития вуза Ирландский

национальный университет в Мейнуте достиг значительных успехов, которые позволили ему

стать одним из самых популярных высших учебных заведений Ирландии. Так, в течение 2000-

2005 годов в университете были построены новые оборудованные корпуса для студентов и

преподавателей Школы науки о жизни и электронной инженерии, сформирована новая

кафедра образования для взрослых, открыты новые программы бакалавриата в области

финансов и целевого менеджмента, музыки, медийных наук, осуществлена аккредитация

программ бакалавриата в области психологии и электронной инженерии [153, 45]. Кроме

этого, NUIM активно реализовывал свой исследовательский потенциал; так, за период

реализации двух первых стратегических планов в университете были учреждены специальные

стипендии для исследователей, а доля доходов от проведения исследований от общих доходов

вуза выросла с 14% до 21% (в то время как доля государственного финансирования

сократилась с 49% до 41%) [152, 20]. Все эти факторы позволили Ирландскому национальному

университету в Мейнуте быстро завоевать популярность среди ирландских абитуриентов.

Если при образовании NUIM в 1997 году в университете обучалось чуть более 4 000 человек,

то уже через 8 лет в 2005 году количество студентов превысило 6 000 человек [там же, 12].

119

В 2006 году менеджментом университета был разработан и принят новый

стратегический план развития университета на 2006-2011 годы, который подвел итоги

функционирования университета за 8 лет, начиная с создания в 1997 году. В 2009 году

менеджмент NUIM в силу ряда причин решил произвести пересмотр действовавшего

стратегического плана развития университета. Пересмотр стратегического плана развития

университета был отчасти связан с тем, что большинство целей, обозначенных в

действовавшей тогда стратегии (на 2006-2011 годы) были достигнуты уже в 2009 году. Однако

в первую очередь переоценка Стратегического плана NUIM, а также принятые в тот период

новые государственные инициативы в сфере образования, были связаны с финансовым

кризисом, поразившим экономику Ирландии в 2008 году (данный кризис стал проявлением

общемирового финансового кризиса 2000-х годов). Финансовый кризис имел драматические

последствия для развития экономики Ирландии. Так, в 2009 году рост экономики страны имел

отрицательные показатели (-7%), в то время как рост, например, безработицы в тот же год

составил 11,4% [153].

После подведения промежуточных итогов развития университета в 2006-2009 годы

менеджментом вуза был разработан новый действующий стратегический план, рассчитанный

на 2009-2014 годы. Новый стратегический план отметил успехи университета, достигнутые за

трехлетний период реализации предыдущего плана. В частности, в Стратегическом плане

отмечено, что университет улучшил показатели по таким критериям как количество

студентов, коммерциализация исследований, интернационализация студенческого

контингента и по ряду других критериев. За 2006-2009 годы общее количество студентов,

обучающихся на очных программах университета, увеличилось на 18% и достигло 7012

человек (при этом рост числа студентов-магистратов и докторантов PhD составил 38%);

значительно возросло количество иностранных студентов (в 2008 году 11% от общего числа

студентов); доходы вуза от исследований возросли с €14,3 млн. в 2005 году до более чем €22

млн. в 2007-2008 годах. Кроме этого, произошел количественный и качественный рост

академических публикаций членов ППС вуза, с 2006-2007 годов общее количество

публикаций в академических журналах выросло на 52%, в то время как количество цитат

членов ППС NUIM, учтенных сервисом индексирования цитирований ISI Web of Knowledge,

с 2005 года увеличилось на более чем 67% [154].

Стратегический план развития NUIM на 2009-2014 годы представляет собой полный

анализ развития Национального университета Ирландии в Мейнуте, учитывающий все

сильные и слабые стороны вуза, а также потенциальные угрозы и возможности,

открывающиеся перед университетом. В Стратегическом плане перед NUIM ставятся девять

120

стратегических целей. Необходимо отметить, что все цели, обозначенные в плане развития, не

являются декларативными: все девять стратегических целей подразделяется на ряд задач, для

каждой из которых расписаны ожидаемые результаты и последствия реализации, указаны

индикаторы для оценки исполнения задачи, а также промежуточные показатели ее оценки и

период реализации.

Таким образом, стратегические планы развития университета представляют собой

всесторонний анализ деятельности вуза. Разработка таких планов позволяют NUIM

производить постоянный мониторинг развития университета, изучать его слабые и сильные

стороны, исследовать потенциал, и, исходя из этого, ставить перед образовательным

учреждением четкие цели. Реализация данных целей является важным фактором развития и

успеха NUIM.

Как уже отмечалось, благодаря достигнутым успехам в 2011 году Национальный

университет Ирландии в Мейнуте вошел в рейтинг «100 лучших вузов мира младше 50 лет»,

составленному авторитетным британским журналом Times Higher Education (NUIM занял 64-

ю позицию в рейтинге). Кроме этого, в 2008 году крупнейшее деловое британское издание The

Sunday Times признало NUIM университетом года [155].

Динамичное развитие Ирландского национального университета в Мейнуте связано с

взаимодействием двух ключевых факторов: внешнего (финансовая и институциональная

поддержка со стороны правительства) и с внутреннего факторов (усилия самого

университета).

На сегодняшний день в Ирландском национальном университете в Мейнуте обучается

свыше 8 800 студентов (количество студентов с 1997 года увеличилось более чем в два раза).

Университет продолжает динамично развиваться, однако по некоторым показателям NUIM до

сих пор значительно отстает от университетов мирового класса. Так, в ведущих университетах

мира соотношение числа студентов к числу преподавателей в большинстве случаев не

превышает 7:1 (в Калифорнийском технологическом институте данный показатель составляет

3:1), в то время как в Ирландском национальном университете в Мейнуте на одного члена

ППС приходится в среднем 19,5 студента (необходимо отметить, что еще шесть лет назад в

NUIM на одного преподавателя приходилось 22 студента, при этом в NUIM в 2006 году

обучалось на 30% меньше студентов, чем сегодня) [154]. Однако университет продолжает

улучшать свои показатели, и стремится стать ведущим университетом не только Ирландии, но

и международного уровня.

121

2.3.2.7 Университет Аалто (Финляндия)

Создание Университета Аалто (Aalto University) стало результатом целенаправленной

политики правительства Финляндии по реформированию сферы высшего образования.

Центральной частью данных реформ стал принятый в январе 2010 года «Закон об

университетах», который отделил университеты от государства и предоставил им право

автономии [156]. Кроме введения обширной институциональной автономии, в стране в

соответствии с принятым законом были объединены три высших учебных заведения:

Хельсинкский технологический университет, Хельсинкская школа экономики и Университета

искусства и дизайна в Хельсинки. Результатом данного слияния стал созданный в 2010 году

Университета Аалто. При формировании университета были учтены все сильные стороны и

достижения трех его предшественников. Кроме того, при создании в вузе был учрежден

специальный фонд университета, капитал которого был сформирован за счет государственных

средств (выделило €500 млн.), частного сектора (€200 млн.) и пожертвований (€700 млн.). Как

новый университет с высокой степенью финансовой автономности и новой моделью

лидерства, Университет Аалто поставил амбициозную цель – стать одним из ведущих

образовательных учреждений в мире в своих специализированных областях к 2020 года [157].

К основным руководящим органам и должностям университета Аалто относятся

Попечительский совет, Президент университета, Комитет по академическим вопросам, а

также деканы шести школ. Попечительский совет Университета Аалто состоит из семи

внешних членов, включая председателя и заместителя председателя. Совет несет

ответственность за решения, касающиеся стратегии университета, годового плана работы и

бюджета университета, а также годовой и финансовой отчетности. Кроме этого Совет

назначает президента, вице-президентов и ряд других прямых подчиненных президента,

устанавливает их обязанности и полномочия.

К главным обязанностям президента университета относятся финансовое управление

университетом, организация бухгалтерского учета и инвестиционной деятельности вуза. Срок

полномочий президента составляет 5 лет. При президенте действует Совет профессоров,

консультативный орган обеспечивающий учет мнения академического сообщества при

принятии решений по вопросам управления вуза. В качестве консультативного органа в

университете также действует Совет профессоров, который гарантирует учет голосов

академического сообщества университета.

122

На сегодняшний день в Университете Аалто функционирует шесть школ: Школа

экономики; Школа искусства, дизайна и архитектуры; Школа химических технологий; Школа

инжиниринга; Школа электротехнической инженерии; Школа естественных наук.

Основным докуметом, регулирующим развитие университета на современном этапе,

является Программа стратегического развития Университета Аалто. Разработка

стратегического документа была начата еще в 2008-2009 годах (во время подготовки к

открытию университета) специальной экспертной группой при тесном сотрдуничестве с

местным сообществом и другими заинтересованными сторонами.

Программа стратегического развития университета была официально утверждена в

январе 2010 года. В соотвествии с программой миссией Университета Аалто является

содействие успешному развитию финского общества через передовое обучение и

высококачественные исследования. В стратегии обозначены несколько факторов,

являющихся, по мнению разработчиков документа, ключевыми для становления и развития

университета. Такими факторами являются: институциональная автономия университета,

обеспечение качества, междисциплинарная экспертиза, интернационализация.

Сегодня автономия по правилу считается ключевым фактором развития любого

университета, стремящегося попасть в лигу «грандов» высшего образования. В этой связи,

закон об университетах Финляндии, принятый в 2010 году и предоставивший автономию и

финансовую независимость вузам страны, оказал существенное влияние на изначальное

развитие Университета Аалто. Следует отметить, что традиции академической автономии,

являющейся необходимым условием для осуществления исследовательской и

образовательной деятельности, довольно прочно укрепились в финском обществе.

В своей деятельности Университет Аалто придает большое значение вопросам

обеспечения качества, требующего правильного выбора механизма и экспертизы. Для оценки

своей деятельности университет использует количественные индикаторы, а также

специализированные экспертные оценки. Кроме этого университет участвует в программах

специализированной аккредитации, и уделяет особое внимание участию в национальных и

глобальных рейтингах высших учебных заведений.

Научные открытия и инновации все чаще являются результатами междисциплинарного

исследовательского сотрудничества, где одна область науки изучает и пересекается с

границами другой науки. Более того, решение многих крупных глобальных вызовов, таких как

глобальное потепление и устойчивое развитие, требуют интенсивного сотрудничества между

различными экспертными областями. В этой связи в Университете Аалто было принято

решение сосредоточиться, в том числе, на мультидисциплинарных исследованиях, которые

123

развиваются в вузе посредством междисциплинарных исследовательских проектов в

исследовательских консорциумах и мультидисциплинарных исследовательских институтах.

Сегодня одним из важных показателей университетов мирового класса стал уровень

интернационализации вуза. Поэтому Университет Аалто придает особое значение

налаживанию партнерства с другими ведущими университетами мира, а также приглашению

талантливых студентов и исследователей.

Таким образом, институциональная автономия, обеспечение качества,

междисциплинарная экспертиза, интернационализация являются ключевыми для

Университета Аалто факторами развития вуза, в целом предопределившими первоначальный

успех университета. Кроме данных факторов, в Программе стратегического развития

Университета Аалто обозначены основные направления развития, на которые, по мнению

авторов программы, университет должен обратить особое внимание. В качестве основных

направлений развития в стратегии выделены следующие приоритетные области:

исследования, обучение, творческая деятельность и развитие социально-значимых проектов.

В Университете Аалто исследовательская и образовательная деятельность

осуществляется путем тесного взаимодействия. Каждый преподаватель и ученый совмещает

проведение исследований с преподаванием дисциплин в университете. Кроме того, одной из

уникальных особенностей Университета Аалто является объединение исследований в области

естественных наук и искусства, технологий, экономики и дизайна, которое способно

стимулировать междисциплинарное сотрудничество и содействовать появлению инноваций в

данных областях.

Особое внимание в университете уделяется развитию творческой деятельности. Под

творческой деятельностью в Аалто понимается, прежде всего, комбинирование таких

творческих областей как архитектура, искусство, дизайн и медиа инструменты, которые при

применении оперативных методов могут улучшить жизнь современного человека. Также,

университет придает большое значение развитию социально-значимым проектам. Тщательная

исследовательская экспертиза и ориентация на долгосрочное сотрудничество обеспечивают

благоприятные условия для развития партнерства университета с компаниями, а также

предоставляет отличные возможности для создания новых бизнес проектов.

Необходимо отметить, что Программа стратегического развития оговаривает

инструменты, посредством которых университет будет добиваться реализации намеченных

целей.

Одним из таких инструментов является поддержка ППС университета. Эксперты

отмечают, что университет имеет эффективно функционирующую систему управления

124

персоналом, которая поддерживает академическое лидерство, исследования и обучение в вузе.

Как работодатель Университет Аалто особенно нацелен на обеспечение благополучия своих

сотрудников и развитие их компетенций, в этой связи в качестве своих приоритетов

университет выделяет: улучшение процесса приема, как сотрудников, так и студентов из

Финляндии и из-за рубежа; поддержка иностранных сотрудников при принятии их на работу

в университет; улучшение системы привлечения студентов путем эффективных

мультиканальных коммуникаций, в которых активно участвуют университетские

преподаватели, обучающиеся и выпускники.

Другим инструментом реализации целей служит дальнейшее развитие

интернационализации университета. Университет Аалто формирует исследовательский и

инновационный кластер посредством установления международных связей и партнерских

отношений. Политика интернационализации Университета Аалто включает: улучшение

международной видимости университета; международный набор ППС и студентов;

международную мобильность ППС и административных сотрудников; разработку языковой

стратегии; продвижение международного партнерства.

Одним из механизмов реализации стратегии является развитие инфраструктуры вуза.

Аалто выделяется среди других вузов Финляндии наличием высококачественной

инфраструктурой и обеспеченностью необходимой материально-технической базой.

Финансовая состоятельность Аалто играет важнейшую роль в развитии данного учебного

заведения.

Таким образом, Университет Аалто является одним из примеров того, как за короткий

промежуток времени вуз может добиться значительного прогресса в своей деятельности.

Важнейшую роль в развитии университета сыграло правительство Финляндии. В конце 2000-

х годов правительство страны решило пересмотреть свою политику в сфере высшего

образования, в связи с чем было предпринято несколько реформ в данной сфере. Одним из

результатов правительственных реформ стало появление Университета Аалто, который был

создан путем слияния существовавших тогда Хельсинкского технологического университета,

Хельсинкской школы экономики и Университета искусства и дизайна в Хельсинки

(правительством Финляндии использовалась стратегия слиянию вузов). Следует отметить, что

созданию университета предшествовала тщательная подготовка, в том числе разработка

Программы стратегического развития вуза.

В ходе анализа кейса университета были выявлен ряд особенностей функционирования

вуза, который позволил Университет Аалто войти в список лучших молодых вузов мира за

сколь короткий промежуток времени. Среди данных особенностей можно выделить

125

следующие: мультидисциплинарное обучение и исследования, политика

интернационализации, система долгосрочного контракта ППС, развитие общественно-

значимых проектов и поитика по оценке качества.

Мультидисциплинарное обучение и исследования являются основой

функционирования Университета Аалто. Ключевые области, способствующие реализации

междисциплинарного профиля университета, включают науку и технологии, бизнес и

экономику, а также искусство и дизайн. Мультидисциплинарный подход используется в

исследовательской и образовательной деятельности путем продвижения сотрудничества как

внутри университета между школами, так и вне университета и страны. Другим важным

фактором успешности Аалто стала автономность вуза. Автономия позволяет университету

самостоятельно вести менеджмент, определять приоритетные сферы для финансирования,

подбирать наиболее гибкую структуру управления, самостоятельно отбирать области

исследования и подбирать наиболее эффективные механизмы обучения в вузе.

Другой особенностью университета является интернационализация, которая

определена в качестве одного из ключевых направлений развития университета.

Интернационализация обеспечивает престиж и узнаваемость в мировом образовательном

пространстве через международные партнерские отношения и привлечение выдающегося

иностранного академического персонала и студентов. Создание отличных условий адаптации

к финскому обществу, продвижение академической мобильности ППС и студентов, а также

обеспечение современной научно-технической базой позволяют эффективной реализации

стратегических задач интернационализации университета.

В университете также создана уникальная система долгосрочного контракта для

преподавателей (Tenure Track System), которая дает возможность вузу привлекать ведущих

профессоров персонал для осуществления высококачественной исследовательской и

эффективной образовательной деятельности. Кроме этого, университет обеспечивает членов

ППС всей необходимой инфраструктурой и материально-технической базой.

Университет уделяет особое влияние развитию общественно-значимых проектов.

Аалто создает стратегические партнерства и разрабатывает открытые инновационные

платформы с бизнес и коммерческим сектором, другими университетами и институтами.

Также вуз способствует позитивному росту общества посредством продвижения

предпринимательства, поддержки обучения в течение всей жизни и через предоставления

профессионального обучения.

Другим немаловажным фактором успешности Аалто является постоянная оценка

качества исследовательского и образовательного процесса в университете. Аалто использует

126

диверсифицированные и специализированные индикаторы, экспертные оценки и другие

формы обеспечения качества, которые содействуют формированию в вузе культуры качества.

2.3.3 Университеты мирового класса Восточной и Юго-Восточной Азии

2.3.3.1 Пхоханский университет науки и технологии (Южная Корея)

Современная система высшего образования Кореи является достаточно молодой.

Первый государственный вуз, Сеульский национальный университет, появился только в 1946

году [158]. Корейская система высшего образования сходна с системой Соединенных Штатов

Америки. В конце Второй мировой войны именно американские ученые консультировали

корейские вузы в области разработки учебных программ и общей институциональной

системы, заложив основы корейского высшего образования.

На сегодня около 3,5 миллионов студентов бакалавриата обучаются примерно в 400

колледжах и университетах. Из них 80% обучаются в частных учебных заведениях, что

является отличительной чертой корейской системы высшего образования. В связи с малым

объемом государственного финансирования частных вузов около 70% их бюджета

составляют доходы, полученные от оплаты за обучение и другие сборы. Для сравнения,

наибольшую часть бюджета государственных вузов (60%) составляют правительственные

дотации. При этом стоимость обучения в государственных вузах примерно в два раза меньше,

чем в частных.

Корейское высшее образование также характеризуется сильным контролем

государства. Уменьшая прямое вмешательство в процесс управления вузами и регулирование

их деятельности, правительство оказывает влияние через такие косвенные меры, как

выделение грантов на конкурсной основе и бюджетирование, ориентированное на результат.

Так, вузы с большим потенциалом развития получили субсидии в рамках проектов «Интеллект

Кореи 21» (Brain Korea 21) 1999-2012 годов и «Университет мирового класса» 2009-2012

годов.

Целью проекта «Интеллект Кореи 21» являлось оказание финансовой поддержки

студентам, обучающимся по программам послевузовского образования, в их

исследовательских проектах. На первом этапе проекта, завершившемся в 2007 году,

правительство выделило 1,3 млрд. долл. США 564 исследовательским коллективам по всей

стране. На втором этапе, начавшемся в 2008 году, государством выделено 2 млрд. долл. США

для поддержки 568 исследовательских коллективов из 74 университетов.

127

Проект «Университет мирового класса» нацелен на создание новых учебных программ

в новых растущих областях промышленности и науки. В рамках этой программы также

предполагается расширить международные исследования и международное педагогическое

сотрудничество путем приглашения выдающихся ученых со всего мира. Для реализации

данной программы правительством было инвестировано 825млн. долларов США.

Исследовательские вузы, в том числе и Пхоханский университет науки и технологии,

извлекли существенную пользу из участия в этих государственных программах

финансирования.

Пхоханский университет науки и технологий (Pohang University of Science and

Technology), или POSTECH, был основан в 1986 году в одноименном городе ведущей в мире

сталелитейной компанией POSCO (Pohang Iron and Steel Company). POSTECH – это первый

научно-ориентированный университет в стране, благодаря открытию которого город Пхохан

прочно утвердился как центр науки и технологии. Территория университета – это

университетский городок в 153 гектара, расположенный в юго-восточной части Корейского

полуострова [там же].

Университет состоит из четырех научных (химия, биология, математика и физика) и

шести инженерных (химическая инженерия, вычислительная наука и инженерия, электронная

и электрическая инженерия, промышленная инженерия и менеджмент, материаловедение и

инженерия, а также механическая инженерия) департаментов преддипломного образования, а

также двух отделений общего образования (гуманитарных и социальных наук). Также имеется

9 институтов последипломного образования, предоставляющих 15 последипломных

программ. Последипломные программы обучения схожи с бакалаврскими программами, но

при этом они также включают междисциплинарные программы в смежных научных областях.

Начиная с 2010 года, всё обучение ведется на английском языке, за исключением курсов

общего образования [158]. По данным 2012 года в университете обучается более 1414

студентов бакалавриата и 1870 студентов послевузовского образования. В штате

насчитывается 266 профессоров [159].

Университет позиционирует себя как элитное заведение,

предоставляющее индивидуализированное образование для избранных. POSTECH проводит

жесткий отбор студентов, набирая каждый год около 320 абитуриентов, увеличивая при этом

количество своих преподавателей. Выдающееся соотношение преподавательского состава к

количеству студентов-бакалавров (более 1 к 6), исключительная поддержка студентов,

включая предоставление грантов каждому учащемуся, и самый большой в

128

Корее уровень инвестиций на одного студента свидетельствуют о большом стремлении

университета и о соответствующем подходе к образованию [160].

POSTECH всегда преследовал цель максимизации

своих исследовательских возможностей. Университет включает в себя 57 исследовательских

институтов, предлагая большое количество современного оборудования для исследований,

включая единственный в Корее ускорительный комплекс - источник синхротронного

излучения (Pohang Accelerator Laboratory). Поддержка на всех уровнях, начиная с

инфраструктуры, заканчивая управлением и финансами, привели ко многим выдающимся

научным достижениям [там же].

Стратегический упор POSTECH делался на развитие науки и технологий. Размер

университета при этом оставался небольшим, а к сотрудничеству были приглашены всемирно

известные ученые. Именно поэтому с момента своего создания POSTECH был признан одним

из лучших научно-технических университетов в Корее и Азии различными национальными и

международными организациями и средствами массовой информации [158].

В Корее социальная, образовательная и культурная инфраструктуры сосредоточены в

столице, вследствие чего расположение университета за пределами Сеула является

существенной проблемой в привлечении лучших ученых и студентов [там же]. Тем не менее,

POSTECH смог не просто преуспеть, но и стать исследовательским университетом мирового

класса за очень короткий период. Так, уже через 26 лет после становления университет

разместился на 50-ом месте в мировом рейтинге университетов Times Higher Education 2012-

2013 года [159]. Кроме того, уже сегодня POSTECH возглавляет список ста лучших

университетов мире моложе 50 лет того же рейтинга [89].

До конца 1980-х годов в Корее отсутствовали институциональные ресурсы для

осуществления качественного образования и исследований. Существенная государственная

поддержка научных исследований, в том числе в научных и технических областях, началась

только в 1980-е годы вследствие образования Корейского фонда науки и машиностроения в

1977 году и Корейского научно-исследовательского фонда в 1981 году. Тем временем в 1970-

1980-е годы корейские частные компании стали осваивать сферу высшего образования и

способствовать созданию кадрового потенциала в научных и технических областях [158].

В 1973 году была основана компания POSCO, которая в период технической поддержки

со стороны Японии смогла неожиданно добиться успеха. Необходимость собственного

развития привела к организации в 1987 году исследовательского института промышленной

науки и технологий. Целью же POSTECH стало управление Исследовательским институтом,

129

а также предоставление современного образования инженерам и закладывание фундамента

для развития будущих технологий.

Ориентированный на научные исследования, POSTECH был учрежден с такой целью,

чтобы тесная связь между промышленностью, промышленным исследовательским

институтом и университетом будет способствовать продвижению страны в области науки и

техники через создание исследовательских кадров мирового уровня для обеспечения развития

передовых технологий.

В качестве модели развития университета был выбран Калифорнийский

технологический институт, чья администрация консультировала Тэ Джун Парка (Tae-Joon

Park), основателя POSCO и POSTECH. Парк имел специфические требования к команде

основателей университета: низкий коэффициент соотношения студентов и преподавателей,

преобладание числа аспирантов над числом студентов бакалавриата, низкая стоимость

обучения, проживание студентов на кампусе и высококачественная среда, созданная внутри

кампуса. Эти характеристики отличали POSTECH от других корейских университетов 1980-х

годов, отражая характеристики типичного современного исследовательского университета.

Успешный бенчмаркинг стал одним из важных аспектов в достижении успеха университетом,

и продолжает использоваться. Так, например, POSTECH надеется создать отдельную зону

исследований, похожую на лабораторию Media Lab Массачусетского института технологии,

где могут проходить такие совместные исследования [там же].

Тем не менее, встает вопрос о том, каким образом молодой университет смог добиться

обеспечения индикаторов мирового уровня (показатели Times Higher Education в области

исследования, обучения, передачи знаний и глобализации) за такой короткий промежуток

времени. Йонгмин Ким (Yongmin Kim), президент университета, считает наличие талантов

главным фактором успеха, поскольку профессорско-преподавательский состав высокого

уровня, ставший частью университета на стадии его формирования, в свою очередь,

привлекает талантливых студентов. Помогли также колоссальное инвестирование со стороны

POSCO и поддержка корейского правительства во время необычайного индустриального

развития и экономического роста страны. Другим важным фактором является стратегия

«отбора и концентрации». Со штатом в 270 человек университет принимает лишь 320

абитуриентов в год. POSTECH сфокусирован на маленьком количестве исследовательских

областей, а его среда способствует персональному подходу в обучении, приобретению

практического опыта, и обогащению исследовательского опыта студентов [161].

Успеху POSTECH на начальном этапе способствовало также изучение опыта

неудавшихся университетских моделей. Представители некоторых университетов дали

130

ценные советы, основанные на собственном неудачном опыте. Так, например, подчеркивалась

важность того требования, чтобы учебный план был разработан раньше плана комплектования

и оснащения университета. А стратегии найма профессорско-преподавательского состава и

студентов, по которым устанавливались самые высокие требования к кандидатам, были

определены с учетом неудачного опыта Университета Ульсана (University of Ulsan). Этот

университет изначально должен был стать специальным научно-техническим вузом. Однако

впоследствии он превратился в традиционный четырехгодичный университет в результате

провала с привлечением профессоров со степенью PhD и лучших выпускников школ, вместо

которых пришли магистры наук и были приняты более слабые абитуриенты [158].

Инновационные подходы в наборе штата, объясняют ранний успех университета.

Прежде всего POSTECH пригласил на все штатные преподавательские должности докторов

наук. Шестьдесят-семьдесят процентов из них были известными зарубежными учеными

корейского происхождения, обладателями докторской степени (PhD) в области естественных

наук и технологий, которые были редки в Корее в то время. Им была предложена прекрасная

исследовательская среда, преподавательская нагрузка, включавшая всего два-три курса в год,

годичный академический отпуск через каждые шесть лет, конкурентоспособная заработная

плата, которая была одной из самых высоких в Корее, а также квартиры, расположенные

рядом с кампусом. Для найма профессоров в начале деятельности POSTECH был использован

уникальный двухэтапный процесс. На первом этапе, как уже говорилось, университет

пригласил на работу небольшое количество опытных корейских ученых, имевших

международную известность и живших за границей. На втором этапе университет попросил

уже этих профессоров начать поиск перспективных молодых ученых по своим научным

дисциплинам. С тех пор каждый год основная группа профессоров успешно привлекает к

сотрудничеству достаточно большое количество талантливых молодых ученых.

Роль, которую играет каждый департамент в наборе состава, является центральной.

Каждый департамент составляет план набора и инициирует сам процесс. Тем не менее, для

предотвращения чрезмерного и незаконного влияния со стороны кого-либо на данный процесс

были предприняты несколько мер. Обычный процесс набора происходит следующим образом:

1. поисковый комитет, состоящий из 3-5 профессоров университета и одного внешнего

обозревателя, рассматривает документы подающих и рекомендует больше пяти претендентов

для интервью и открытой беседы;

2. выбранные кандидаты проходят интервью, после чего рабочий комитет департамента

рекомендует самого высококвалифицированного кандидата рабочему комитету университета,

131

состоящему из восьми профессоров университета из различных департаментов и директора по

академическим вопросам;

3. рабочий комитет университета, назначаемый президентом, проводит последнюю

проверку.

После принятия на должность ассистента профессора (assistant-professor) или

ассоциированного профессора (associate-professor) отобранный кандидат должен

соответствовать минимальным требованиям для повышения в должности, которые

варьируются в зависимости от департамента. Обычно минимальными требованиями для

повышения до ассоциированного профессора являются преподавание трех и более курсов с

удовлетворительной оценкой курса студентами, публикация более трех

исследовательских/научных статей (восемь для повышения до полноправного профессора) во

влиятельных (с высоким импакт-фактором) международных журналах, а также ведение

соответствующей профессиональной деятельности внутри и за пределами университета.

Несмотря на жесткие требования, которые продолжают ужесточаться, большинство кадров

справляются с минимальными требованиями. Однако остается открытым вопрос о том,

привлекут ли такие строгие требования талантливых молодых ученых или наоборот

оттолкнут.

В первые годы становления университета студентов привлекали через рекламную

деятельность университета, включая рекламы в СМИ, издание брошюр, проведение научного

лагеря на территории кампуса и конференций по вопросам поступления в университет в

крупных городах. Эта деятельность была уникальной в 1980-е годы, и смогла неожиданно

успешно привлечь сильных абитуриентов. Более того, к ним были установлены самые высокие

вступительные требования, что обеспечило набор только самых сильных из них, но могло бы

стать причиной маленького количества поступивших. Благодаря бесплатному обучению и

проживанию, а также лабораториям, оснащенным прекрасными оборудованиями и

высококлассными компьютерными системами, которыми не обладал ни один другой

университет того времени, POSTECH смог привлечь и аспирантов из престижных

университетов для научно-исследовательской деятельности.

POSTECH позаимствовал избирательно у POSCO их собственные управленческие

методы и системы, которые помогли разработать эффективную управленческую схему

университета. Административная система в целом и сотрудники POSTECH всегда готовы

оказать поддержку и прийти на помощь в отличие от администрации других вузов, которые

вовлекли своих профессоров в бюрократическую волокиту при принятии решений.

132

Другой отличительной чертой управления POSTECH является наличие у президента

права расширить полномочия заведующих отделениями. Так, в POSTECH руководители

отделений имеют бессрочные контракты и несут основную ответственность за найм

преподавателей и оценку успешности их деятельности во вверенных им подразделениях, что

идет вразрез с общекорейской тенденцией к централизации. Однако, разделив

дополнительными полномочиями администраторов среднего звена, POSTECH достиг успеха

в найме и удержании квалифицированных ученых [там же].

С момента своего основания POSTECH, как и другие университеты мирового класса,

постоянно разрабатывает план развития. В 2006 году новое видение и набор стратегий были

представлены в документе под названием «Видение POSTECH 2020», который показывает

сильное стремление POSTECH стать университетом мирового класса. Согласно этому

документу университет планирует войти в двадцатку лучших университетов мира к 2020 году.

Для достижения данной цели планируются улучшения в пяти областях: это в первую очередь

образование и исследование, а также финансы, глобализация и профессорско-

преподавательский состав. Так, основными стратегиями являются стратегия отбора и

концентрации (речь о котором пойдет позже), стратегии по развитию междисциплинарных

программ, а также в области глобализации университета и внедрения инновационных

процессов. Все это должно способствовать становлению креативных и прогрессивных ученых

и инженеров с мировым лидерством, а также созданию экономической пользы через

высокоэффективные академические и промышленные исследования. Для оценки достижения

поставленной цели были выбраны одиннадцать показателей успешности в пяти областях:

образование, исследование, финансы, глобализация и профессорско-преподавательский

состав [158].

Целью Видения 2020 в научно-исследовательской деятельности является наличие

профессорско-преподавательского состава мирового уровня через стратегии оценки контракта

пожизненного найма, обзора деятельности штата и системы компенсаций. В области

образования целью является становление студентов в креативных, прогрессивных и мировых

лидеров через стратегии научно-ориентированного образования с учетом потребностей

студентов и стратегию мирового лидерства и бизнес-смекалки. Согласно Видению,

глобализация POSTECH будет происходить через создание мирового имиджа, увеличение

интернационализации профессорско-преподавательского состава, увеличение числа лекций

на английском языке и улучшение инфраструктуры. В области финансов планируется их

увеличение и диверсификация, делая акцент на интеллектуальную собственность и сбор

средств [162].

133

Для выхода на один уровень вместе с ведущими американскими университетами,

POSTECH использует три основные стратегии: избирательность и направленность подхода,

научно-исследовательское сотрудничество и интернационализация. Поскольку небольшому

университету нелегко обеспечить наличие профессоров в каждой научной области, POSTECH

стратегически выбрал исследовательские сферы с высокой степенью отдачи. Кроме того,

университет стимулирует своих профессоров к сотрудничеству в рамках проектов,

основанных на командной работе и обладающих потенциальной синергией. Для расширения

научно-исследовательского сотрудничества POSTECH разработал «сплит-систему» (split-

system) найма сотрудника, при которой происходит совместное назначение сотрудника двумя

и более отделениями, что активно способствует проведению междисциплинарных

исследований. Университет также прилагает огромные усилия к привлечению выдающихся

ученых из-за рубежа для интернационализации вуза, которая необходима в целях достижения

международного статуса.

POSTECH обеспечил себя в высшей степени компетентными учеными и создал для них

лучшие условия для проведения исследований с высокой отдачей, что привело к прекрасным

исследовательским результатам. Так, в 2008 году на каждого сотрудника в среднем

приходилось по 6 статей, что является самым высоким результатом в Корее, сопоставимым с

показателями крупных американских университетов. Высокое качество работ видно по тому

факту, что университет входит в «двадцатку» лучших вузов мира по индексу цитируемости

профессорско-преподавательского состава [там же].

POSCO считает сотрудничество с промышленными организациями одной из

важнейших функций университета. По этой причине был учрежден Научно-

исследовательский институт науки и техники (Research Institute of Industrial Science and

Technology). По мере роста потребностей компании в передовых технологиях и новых

областях знаний для поддержания ее конкурентных преимуществ на мировом рынке в

компании стали понимать, что большую выгоду можно извлечь из фундаментальных, а не

прикладных исследований, выполняемых сотрудниками POSTECH. Однако государственные

учреждения-спонсоры делают больший акцент на стратегические исследовательские области

и продукты исследований, готовые к коммерческому использованию. Во всем мире расходы

на прикладные исследования составляют около 75% от общего государственного

финансирования исследований и развития университетов. В такой же пропорции

распределены выделяемые POSTECH государственные средства.

Постоянная поддержка корейским правительством коммерческого использования

результатов научных исследований стимулирует активное участие корейских вузов в этом

134

процессе. POSTECH при поддержке POSCO и государственных учреждений давно стремится

повысить коммерческую ценность своих исследований, в частности, путем создания системы

административной поддержки, управления центром бизнес инкубации и совершения операций

венчурным капиталом.

В 2006 году в POSTECH разработана передовая «Система внедрения технологий»,

которая управляет взаимодействием между научно-исследовательской работой, процессами

получения патентов и передачи знаний. Более того, некоторые сотрудники университета

начали свое собственное дело, связанное с коммерциализацией их исследований. Таким

образом, POSTECH активно налаживает связи с промышленностью, увеличивая практическое

значение научно-исследовательской деятельности [162].

Для учебной программы бакалаврского образования POSTECH прежде всего

характерны обучение в малых группах (менее 20), увеличение числа лекций на английском

языке по всем дисциплинам и углубленное обучение математике. Все это совместно с

большим количеством преподавателей по отношению к количеству студентов дает последним

больше возможностей для индивидуальной консультации с их профессорами и повышения

интеллектуальных навыков. Кроме того, POSTECH организовал программу по изучению

английского языка и обязал всех поступивших студентов проходить данные курсы в первые

два года обучения. По окончании курсов, в случае успешного прохождения выдается

сертификат английского языка POSTECH. Более того, начиная с 2010 года, все учебные курсы,

кроме общеобразовательных, были переведены на английский язык. В то же время, POSTECH

усиливает акцент на обучение математике, причем связано это не со слабой подготовкой

выпускников школ, а с университетской философией образования. Данный факт указывает на

жесткую конкуренцию среди элитных университетов Кореи, в то время как POSTECH

стремится получить преимущество для удержания репутации вуза, дающего высококлассное

образование [162].

Однако в исследовательских университетах возникают проблемы отсутствия интереса

профессорского состава к преподаванию на программах бакалавриата. Для решения данной

проблемы в университете практикуется материальное стимулирование преподавателей,

желающих организовать программу по усилению активного обучения или креативности

студентов. Также внедрена система оценки курсов студентами, результаты которой доступны

для самих студентов. Однако проблема взаимодействия учащихся с преподавателями за

пределами учебных классов остается нерешенной, а это является важной составляющей

университетского развития студентов.

135

С момента основания интернационализация была основой стремления POSTECH в его

становлении в качестве исследовательского университета мирового класса. Для достижения

своей цели университет организовал научно-исследовательскую сеть с университетами топ

класса по всему миру (например, Калифорнийский университет в Беркли (University of

California, Berkeley) в США, Имперский Колледж Лондона (Imperial College London) в

Великобритании и другие). С тех пор POSTECH продолжает усиливать международные

совместные исследования с иностранными партнерами в США, Франции, Японии и Германии.

Также университет активно сотрудничает с азиатскими коллегами. Так, например, в 1996 году

POSTECH основал Ассоциацию Исследовательских Университетов Восточной Азии с

лучшими университетами региона [там же].

Кроме того, POSTECH расширяет программы обмена студентами. К 2011 году 387

студентов POSTECH обучились семестр или два за рубежом, и 295 иностранных студентов

прошли обучение в POSTECH с той же длительностью. Помимо бакалаврских программ были

основаны программы по обмену докторантов. Однако, несмотря на активное сотрудничество

с иностранными университетами, количество иностранных студентов и ученых, проходящих

полный курс обучения/стажировки, является очень маленьким. Так, в 2009 году в

университете работали 10% иностранных профессоров, а обучались 4% иностранных

студентов на последипломном образовании. На уровне бакалавриата не обучался ни один

иностранный студент. Такое положение может быть связано с расположением вуза в городе

со слабым уровнем интернационализации. В связи с трудностями, связанными с

интернационализацией вуза, в 2010 году POSTECH объявил о намерении привлечь 10

лауреатов Нобелевской или Филдсовской премий на профессорскую должность на условиях

полной занятости с окладом $1 млн. и с дополнительной оплатой в размере $4 млн. за научно-

исследовательскую деятельность и расходы на проживание в течение 3 летнего пребывания в

POSTECH [там же].

К 2009 году бюджет POSTECH составил $170 млн. В том же году доход от научно-

исследовательской деятельности составил 40% от общего бюджета. Доход от оплаты за

обучение и за предоставление других академических услуг составляет менее 10% от общего

дохода. Доходы от благотворительных вкладов в университет составляют менее 5% от общего

дохода, что является результатом отсутствия филантропической культуры и малого

количества выпускников университета. Государственное финансирование достигло 3%

уровня от общего дохода только к середине 1990-х годов. Благодаря государственным

проектам («Интеллект Кореи 21» 1999-2012 годов, «Университет Мирового Класса» 2008-

2012 годов) и новой системе финансирования, основанной на достигнутых результатах,

136

государственное финансирование научно-исследовательской деятельности, студенческих

грантов и даже текущего бюджета составило 30% исследовательского фонда. В отношении

объема целевого капитала, POSTECH, возможно, является самым богатым частным

институтом в Корее с капиталом в $2 млрд. Операционный бюджет в 2009 году составил $220

млн. Доход в 2009 году составил $229 млн., среди которых немногим меньше половины

составил доход от исследований. Затраты в том же году составили $260 млн., 40% из которых

были потрачены на научно-исследовательскую деятельность, и около 18% потрачены на

заработную плату [162].

Помимо POSCO Корейское правительство тоже сыграло важную роль в развитии

университета в качестве помощника (в том числе и экономического) и органа регулирования

и контролирования. Сотрудничество с государством дало такие положительные результаты,

как увеличение финансовых возможностей университета и благоприятствование научно-

исследовательской среде вуза. Однако государственные средства всегда поступают на

условиях продвижения государственной политики в сфере высшего образования. Увеличение

зависимости от финансовой поддержки со стороны государства в последние 20 лет привело к

многочисленным изменениям в академических программах, научно-исследовательской среде

и институциональном управлении POSTECH. Таким образом, если финансовая поддержка

играет позитивную роль в развитии университета как научно-исследовательского, то идущее

следом участие государства в делах университета, ограничивающее автономию университета

и навязывающее свою политику, может замедлить потенциальное развитие вуза. Более того,

хотя правительство пыталось помочь POSTECH в проведении совместных международных

исследований, масштабы поддержки не являются достаточно большими, а поддержка в любом

случае направляется на стратегические области науки и техники, важные для правительства,

которые имеют относительно краткосрочную перспективу в области прикладных

исследований. Поэтому такая поддержка может даже мешать развитию фундаментальных

научных исследований в POSTECH [там же].

Первые восемь лет POSTECH развивался под руководством дальновидного

руководителя, доктора Хогил Кима (Hogil Kim), всемирно известного физика-ядерщика.

После смерти президента Кима, которая была большой потерей для вуза, университет

столкнулся с трудностями руководства. Ни один новый лидер, выбранный с тех пор, не

председательствовал в офисе дольше четырех лет, а вице-президенты и исполнительные

директора административных единиц работали на своих должностях всего по 2 года в среднем.

Такая текучесть исполнительных и административных кадров, связанная с тем, что вакансии

занимаются людьми, уже работающими в университете, которые не имеют управленческого

137

опыта и лидерских навыков, представляют потенциально большие препятствия на пути

становления в качестве университета мирового класса.

Быть молодым университетом значит не иметь устоявшихся традиций, укоренившейся

культуры академического превосходства, обширную сеть выпускников, которая является

источником финансирования и репутации университета. Однако у молодого университета есть

и значительные преимущества: он может быть более гибким и динамичным, не имея груз

традиций и укоренившейся системы управления и может сфокусироваться на определенных

областях образования и исследования с большим потенциалом развития [161].

Анализ показывает, как сравнительно новый, маленький частный вуз в

неанглоязычной стране может достичь мирового статуса. В целях достижения высоких

исследовательских результатов с высокой отдачей POSTECH усилил стратегическое

распределение ресурсов, роль совместной исследовательской работы и международного

сотрудничества.

Мощь сегодняшнего POSTECH является результатом качественного профессорско-

преподавательского состава, талантливых и трудолюбивых студентов, а также

исключительной научно-исследовательской среды.

Предоставление грантов на обучение всем студентам является одной из веских причин,

почему так много одаренных старшеклассников с низким и средним уровнем дохода семьи

выбирают POSTECH. Результаты анализа также показывают, что мировой статус достигается

при условии дальновидного руководства, наделении большей властью и ответственностью

подчиненных, а также благодаря превосходной стимулирующей среде и партнерству с

государством.

2.3.3.2. Наньянгский технологический университет (Сингапур)

Наньянгский технологический университет (НТУ, Nanyang Technological University) –

государственный университет Сингапура, образованный в 1991 году путем слияния

Наньянгского технологического института и Национального института образования

Сингапура.

Университет занимает 47 место в международном образовательном рейтинге QS World

University Rankings 2012-2013 и 16 место в рейтинге-приложении Times Higher Education «100

лучших университетов моложе 50 лет».

В университете обучается 33 500 студентов по программам бакалавриата,

магистратуры и докторантуры PhD из 83 стран. Доля иностранных студентов составляет 26%

от общего количества студентов. Профессорско-преподавательский состав университета

138

насчитывает 1677 человек, включая 8% профессоров и 33% ассоциированных профессоров

[163].

История развития университета в той или иной степени отражает наличие

характеристик, качественно отличающих университет мирового класса от прочих. Несмотря

на то, что в своем нынешнем юридическом виде университет существует с 1991 года, основы

его формирования как мирового исследовательского университета закладывались намного

раньше.

Создание НТУ берет свое начало с 1955 года, с момента основания Наньянгского

университета (Nanyang University, Nantah) – первого университета в Юго-Восточной Азии с

преподаванием на китайском языке. Во многом университет был создан благодаря поддержке

широкого круга филантропов на участке земли, предоставленном известной сингапурской

ассоциацией кланов Hokkien Huay Kuan.

Позднее, в 1981 году на базе кампуса Nantah был создан Наньянгский технологический

институт для целевой подготовки инженерных кадров для экономики страны и было внедрено

преподавание на английском языке. В 1991 году университет приобрел свое текущее

юридическое оформление путем, как уже было отмечено, слияния Наньянгского

технологического института и Национального института образования Сингапура.

Сегодня в структуре НТУ действует 4 колледжа с 12 школами, а также 4 независимых

подразделения университета:

1. Национальный институт образования.

2. Школа международных учений.

3. Сингапурская обсерватория земли.

4. Центр наук о жизни, окружающей среде и инжиниринга.

Как уже отмечалось, Дж.Салми называет три взаимодополняющих фактора,

отличающих университеты мирового класса: концентрация талантов, изобилие ресурсов и

гибкое управление [2, 20], ведущих к культуре академического и научного превосходства. С

этой точки зрения, история развития НТУ может служить весьма интересным примером.

Одной из наиболее ключевых характеристик университета мирового класса является

критическая масса лучших студентов и выдающихся преподавателей [там же, 20]. С этой

точки зрения НТУ можно отнести к УМК.

Ранее было сказано, что профессорско-преподавательский состав университета

насчитывает 1677 человек, из которых 8% имеют ученое звание профессора и 33% - звание

ассоциированного профессора. Президент университета, Bertil Andersson (Бертил Андерссон)

– известный в мире биохимик, обладатель Нобелевской премии и член попечительского совета

139

Фонда имени Нобеля. Он является одним из авторов исследования по созданию

искусственного листа, который при взаимодействии с солнечным светом генерирует дешевую

энергию [164]. Более того, профессорско-преподавательский состав НТУ включает в себя

множество известных мировых ученых, в числе которых:

- профессор генетики, Craig Venter (Крейг Вентер) (США), глава исследовательской группы,

создавшей первую в мире синтетическую клетку [165].

- профессор вулканологии, Christopher Newhall (Крис Нюхал) (США), открывший Шкалу

вулканических извержений VEI [166].

- профессор Freddy Boey (Фредди Боуи), рекордсмен по количеству запатентованных научных

инноваций, получивших коммерческое применение. Среди его наиболее ярких изобретений –

пьезоэлектрический сердечный насос маленького размера [163].

НТУ является одним из членов-основателей Глобального альянса технологических

университетов наряду с такими известными мировыми университетами, как Калифорнийский

технологический институт в США (California Institute of Technology), Швейцарский

федеральный технологический институт Цюриха в Швейцарии (Swiss federal institute of

technology Zurich, ETH Zurich), Имперский Колледж Лондона в Великобритании (Imperial

College London), университет Жиао Тонг в Китае (Shanghai Jiao Tong University) и другие.

Целью деятельности альянса является максимальная реализация и мобилизация потенциала

науки для решения наиболее актуальных глобальных проблем в таких сферах, как

биомедицина и здравоохранение, устойчивое развитие и глобальное изменение климата,

энергетическая, водная и продовольственная безопасность, изменение демографии и

населения.

Видится логичным, что членство в данном альянсе является важным фактором в

привлечении талантливых преподавателей и исследователей.

Во-первых, совместная работа НТУ в рамках Альянса с технологическими вузами-

флагманами мира позволяет предметно определять наиболее острые глобальные проблемы. В

качестве примера можно привести 4-й глобальный технический форум по проблемам и

решениям на пути устойчивого использования водных ресурсов в центрах урбанизации,

проведенный на базе НТУ в июне 2012 г. Цель форума заключалась в выявлении новшеств,

определении вызовов и актуальных направлений научно-исследовательских и опытно-

конструкторских разработок в следующих областях:

- управление водным фондом и утилизация жидких отходов.

- использование наноматериалов и нанотехнологий в управлении водным фондом и

утилизации жидких отходов.

140

- наночастицы и фармацевтические отходы как серьезный загрязнитель окружающей среды –

водно-болотные угодья как фактор сдерживания и исключения наночастиц из водоемов [167].

Во-вторых, определение глобальных проблем задает направления научных

исследований, имеющих высокую актуальность и востребованность. Следовательно,

повышается их привлекательность в глазах талантливых ученых со всего мира и

грантодателей в лице государственных органов, неправительственных организаций и

транснациональных корпораций, заинтересованных в финансировании данных научных

исследований. В период с 2005 до 2011 годы объем выигранных научных грантов НТУ

составил $1,06 млрд.

В-третьих, членство в Альянсе заложило многолетнюю традицию предметного

сотрудничества с ведущими транснациональными корпорациями, в числе которых Rolls-

Royce, The Bosch Group, Microsoft, Thales и пр. [168].

Это положило начало множеству совместных научных проектов, в числе которых

лаборатория Thales@NTU [169], проект по получению фотоэлектричества в сотрудничестве с

корпорацией Bosch [170], проект по разработке высокоэффективной «зеленой энергетики»

совместно с компанией Toshiba [171] и другие.

Для привлечения молодых талантливых ученых со всего мира в НТУ действует

Наньянгская система помощников профессора (Nanyang Assistant Professorship Scheme). Ее

суть заключается в предоставлении грантов для проведения современных научных

исследований размером до 1 млн. сингапурских долларов ($821 тыс.) и перспектив

трудоустройства на постоянной основе. Молодые ученые со всего мира также могут

претендовать на получение стипендий в области науки и технологий, предоставляемых

Национальным исследовательским фондом Сингапура, в размере до 3 млн. сингапурских

долларов на 5 лет.

НТУ ведет целенаправленную работу по привлечению талантливых ученых,

претендующих на получение пост-докторской или докторской степени на основе грантовых

программ, присуждаемых на конкурсной основе. В их числе Послевузовская стипендия

Президента Наньянгского университета, Исследовательская стипендия Наньянгского

университета и Международная послевузовская стипендия Сингапура [172].

Наряду с фондом научных исследований НТУ использует механизмы финансового

стимулирования труда иностранных преподавателей и исследователей. Это осуществляется за

счет особого добавочного коэффициента к заработной плате для иностранных сотрудников

SPFS [173] (Special Payment for Foreign Staff) в размере от 6,5% до 16% процентов в

зависимости от возраста, стажа работы и т.д. Более того, преподавателям также

141

выплачиваются индивидуальные премии по результатам работы. Для научных сотрудников и

исследователей действует система Flex-Ben@NTU, предоставляющая широкий

спектр социальных услуг и льгот. Она включает в себя семейное медицинское страхование,

медицинские и стоматологические услуги, устройство детей в детский сад, посещение

спортивного центра по льготной цене и пр.

Несмотря на свой высокий рейтинг и статус, НТУ проводит планомерную стратегию

по привлечению талантливых студентов. Здесь следует отметить ряд программ и мер.

Во-первых, университет выделяет щедрые образовательные стипендии талантливым

студентам со всего мира. В 2012-2013 учебном году НТУ почти вдвое увеличил количество

образовательных стипендий, выделив их 215 студентам в сравнении со 113 студентами в

предыдущем году. Стипендии выделяются студентам, показывающим наивысшую

академическую успеваемость, обладающим ярко выраженным лидерским потенциалом и

активно участвующим в общественной жизни университета [174].

Для расширения возможностей привлечения талантливых студентов в НТУ с 2004 года

действует система особого зачисления для 10% поступающих. Система основывается на ряде

критериев, позволяющих отбирать студентов с уникальными способностями или глубоким

лидерским потенциалом. Отбор производит специальная конкурсная комиссия, включающая

членов жюри из числа нынешних студентов университета.

Во-вторых, в НТУ функционирует Центр исследовательской деятельности бакалавров

в кампусе (Undergraduate Research Experience on Campus, URECA). Целью центра является

привитие исследовательских навыков наиболее талантливым бакалаврам второго и третьего

года обучения. Студенты с высокой академической успеваемостью приглашаются в центр для

проведения научных исследований объемом не менее 160 часов на протяжении 11 месяцев под

научным руководством профессора. Каждому студенту, получившему приглашение,

присваивается почетный титул «Обладатель президентской исследовательской стипендии

URECA» и выплачивается стипендия [175].

Начиная с 2005 года лучшие студенты-бакалавры университета проходят семестровое

обучение в Китае, США и других странах по Программе глобального погружения для

международного обмена опытом в сфере языка, культуры, производства и

предпринимательства. Целью программы является предоставление студентам опыта учебы и

работы за рубежом. Более того, студенты, выезжающие по данной программе в Китай, Индию,

Индонезию и Вьетнам, имеют возможность пройти профессиональную стажировку в

транснациональных компаниях и старт-ап проектах в известных технопарках [176].

142

Интересным событием в процессе привлечения талантливых студентов явилось

проведение в НТУ 37-ой международной школьной олимпиады по физике. По ее результатам

было выявлено 400 молодых одаренных физиков из 86 стран, что явилось рекордом за всю

историю проведения международных олимпиад по физике [178].

Как отмечает Салми, высокая степень обеспеченности ресурсами выступает второй

характеристикой университетов мирового класса, так как содержание современного

комплекса, в котором проводятся интенсивные научные исследования, является трудоемким

делом, требующим серьезных затрат [2, 22]. Принято выделять четыре основных источника

финансирования: финансирование текущих расходов и научных исследований из

государственного бюджета, доходы от научных исследований, проводимых на договорной

основе по заказу государственных и частных компаний, доходы, полученные в дар от

филантропов и плата за обучение [там же, 22].

Бюджет НТУ в 2010-2011 финансовом году составил $1,21 млрд. Основными

источниками доходов университета являются гранты Министерства образования Сингапура,

оплата за обучение, исследовательские гранты и прочие статьи. На диаграмме 5 приведено

процентное соотношение источников дохода.

Как видно, 54% доходов университета приходится на долю грантов со стороны

Министерства образования и науки. Соответственно, 46% доходов зарабатывается

университетом самостоятельно за счет привлечения исследовательских грантов, получения

оплаты за обучение студентов и других источников.

Диаграмма 5 - Источники доходов Наньянгского технологического университета

С 2006 по 2011 гг. доходы НТУ от научных исследований, проводимых по заказу

государственных и частных организаций, выросли в 2 раза с $87,95 млн. до $180,86 млн. Также

следует отметить изменение процентного соотношения исследований, проводимых на основе

54%

16%

13%17%

Гранты Министерства образования


Исследовательские гранты

143

государственного и частного заказа. Так, в 2006 году, из $87,95 млн. дохода, 96,83 % и 3,17%

приходилось на долю государственного и частного сектора, соответственно. В 2011 году это

соотношение составило 89,5% государственного и 10,5% частного заказа на научные

исследования. Таким образом, доля доходов от научных исследований по заказу частного

сектора возросла почти в 3 раза за 5 лет.

НТУ также имеет эндаумент-фонд, который формируется из финансовых средств,

переданных в дар университету. В 2011 году его объем составил $893,5 млн. Следует отметить

особую традицию передачи финансовых средств в дар университету. В частности, 80%

выпускников 2011 года перечислили финансовые средства в эндаумент-фонд в качестве

подарка. По желанию дарителя, средства могут быть направлены в один из трех целевых

фондов:

1. Стипендиальный фонд для студентов с ограниченными возможностями

2. Фонд совершенствования университета

3. Фонд студенческой жизни.

Более того, НТУ постоянно работает над расширением сообщества выпускников-

благотворителей, проводя целевые информационные кампании. Таким образом, серьезная

ресурсная база выступает одним из основных факторов продвижения и поддержания культуры

научного и академического превосходства и привлечения в университет лучших умов со всего

мира.

В 2006 году НТУ стал автономным университетом, юридически получив статус

корпорации. Это послужило началом нового этапа в его развитии. Корпоратизация,

предоставляющая большую финансовую и управленческую автономию, одновременно

усиливала ответственность университета за обеспечение высоких стандартов корпоративного

управления и продвижение интересов основных заинтересованных групп.

В качестве государственного университета НТУ ориентировался на соответствие

лучшим практикам в ключевых областях управления по общепринятым стандартам и

руководящим принципам Кодекса управления благотворительных организаций и институтов

государственного характера (Code of Governance for Charities and Institutions of a Public

Character) [178].

В этот же год в НТУ был создан Попечительский совет в составе 19 членов,

представляющих высшее руководство университета, бизнес сообщество, государственный и

частный сектор, а также выпускников. Попечительский совет НТУ выполняет характерные

функции, среди которых:

- обеспечение соответствия деятельности университета миссии и целям;

144

- управление бюджетом и активами университета, в том числе обеспечение проведения

ежегодного финансового аудита.

Попечительский совет имеет 9 рабочих комитетов, обеспечивающих его деятельность.

Их функции таковы:

1. Комитет по академическим вопросам осуществляет политический надзор и поддержку

академической деятельности, включая вопросы управления профессорско-

преподавательским составом и прочими вопросами.

2. Комитет по работе с выпускниками и развитию курирует вопросы развития НТУ как

исследовательского университета через построение связей со студентами,

выпускниками и внешним сообществом.

3. Комитет по аудиту осуществляет надзор за финансовой отчетностью и обеспечивает

внутренний контроль.

4. Комитет по планированию кампуса разрабатывает рекомендации к Генеральному

мастер-плану развития кампуса с учетом лучшего международного опыта.

5. Комитет по предприятиям оказывает политическую и консультационную поддержку

стратегическим направлениям инновационного развития, трансферта технологий и

предпринимательства.

6. Комитет по финансам осуществляет надзор над финансовым менеджментом

организации.

7. Комитет по инвестициям контролирует процесс управления и инвестирования

финансовых средств университета.

8. Комитет по назначениям подбирает кандидатуры в состав Попечительского совета и

комитетов.

9. Комитет по вознаграждениям осуществляет надзор и руководство по вопросам

компенсации сотрудников [178].

В целом история университета показывает, что структура университета периодически

менялась с момента юридического основания до настоящего времени путем преобразования

или переименования прежних структурных подразделений и создания новых. К примеру, в

2006 году, когда университету была предоставлена автономия, произошла реорганизация пяти

школ НТУ в два колледжа – Колледж науки и Колледж гуманитарных, социальных наук и

искусств. Данное структурное изменение было предпринято для повышения синергии

образования и исследований и обеспечения обучения, основанного на междисциплинарном

подходе. В тот же год в составе университета была создана Школа международных учений

145

имени S. Rajaratnam (С. Раджаратнама), знаменитая сегодня своим Институтом обороны и

стратегических исследований в качестве ключевого подразделения [178].

Показателем академической автономии является создание университетом в 2007 году

Комиссии Blue Ribbon Commission (англ. голубая лента) для кардинального пересмотра

философии и учебных программ бакалавриата. В частности, изменения заключались во

введении новых междисциплинарных дисциплин, в числе которых «экологическая

устойчивость» и «либеральные учения», внедрение современных информационных и

образовательных технологий во всем университете.

Как уже отмечалось, НТУ имеет механизмы самостоятельного привлечения и

достойной оплаты труда иностранных преподавателей и исследователей, в числе которых

Наньянгская система помощников профессора, коэффициент SPFS, система Flex-Ben@NTU.

НТУ также проводит стратегию привлечения лучших студентов, включающую широкий пакет

стимулирующих программ, стипендий, систему особого зачисления. Все это является

свидетельством гибкой кадровой и финансовой автономии.

В настоящее время в НТУ действует стратегический план «NTU 2015», обозначающий

5 направлений развития (вершин совершенства):

1. Устойчивая Земля. Данное направление предполагает комплексный и системный

подход к решению проблем водных ресурсов, альтернативных источников энергии,

чистых технологий, городских систем и геологических вопросов. Одними из наиболее

значимых исследований в этом направлении являются проекты по созданию

искусственного листа и искусственной почки для получения чистой энергии и

повышения эффективности использования воды [168].

2. Новые медиа. Целью данного направления является поиск путей трансформации

Сингапура в глобальный медиа-город на базе Института инновационных медиа,

проводящего исследования по разработке виртуальных людей. Это будет иметь

колоссальную пользу во многих жизненных ситуациях. К примеру, хирурги смогут с

использованием современных медиа-технологий получить трехмерное изображение

пациента.

3. Здравоохранение будущего. В 2013 году НТУ планирует создать медицинскую школу

совместно с Имперским колледжем Лондона (Великобритания). Новая школа будет

нацелена на решение растущих проблем старения населения и здравоохранения. Новый

подход к обеспечению здравоохранения будет основан на междисциплинарном

подходе сильной медицинской школы, инженерных наук и бизнес администрирования.

146

4. Новый шелковый путь знаменует собой стремление НТУ, имеющего глубокое

китайское наследие, стать хабом передовых знаний в Индии, Вьетнаме и регионе

АСЕАН (Ассоциация стран Юго-Восточной Азии) в ближайшем будущем.

5. Инновационная Азия является ключом к устойчивой производительности и

экономическому росту.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегия развития НТУ как

университета мирового класса включает в себя следующие компоненты. В первую очередь,

интернационализация обучения и исследований, начало которой было положено внедрением

преподавания на китайском, английском языках и основанием системы взаимных

международных обменов, существенно расширяет целевую и географическую аудиторию

привлечения лучших исследователей, преподавателей и студентов. Другими компонентами

стратегии развития НТУ являются высокая культура научного превосходства, включающая в

себя научные исследования по наиболее актуальным направлениям и сферам, широкая

партнерская сеть высокорейтинговых партнеров и обильные источники финансирования,

которые можно рассматривать одновременно как результат и источник концентрации

талантов. Средоточию лучших умов мира в НТУ способствует обеспечение привлекательных

финансовых, трудовых и жилищных условий для своих сотрудников. И наконец, НТУ имеет

эффективную и гибкую систему корпоративного управления, органическое сочетание

управленческой, академической и финансовой автономии. Она позволяет чутко реагировать

на потребности рынка труда, национальные, региональные и глобальные проблемы,

обеспечивая для их решения опережающее производство современных знаний и экспертизы.

2.3.3.3 Национальный университет Сунь Ятсен, Тайвань

Национальный университет Сунь Ятсен был основан в 1980 году во втором по величине

городе Каохсиунг, что на юге Тайваня. В течение короткого периода времени Сунь Ятсен стал

одним из ведущих национальных университетов в стране, преследуя высокие стандарты в

преподавании, исследовании и интернационализации. Сунь Ятсен - это исследовательский

университет среднего размера, который продолжает процветать и развиваться, оставаясь

одним из самых видных университетов в Тайване.

Университет состоит из 6 колледжей, включая колледжи Науки, Инженерии и Морских

Наук, а также колледжи Свободных Искусств, Менеджмента и Социальных Наук, и предлагает

в общей сложности 19 программ бакалавриата, 35 программ магистратуры и 26 докторских

147

программ. В университете обучается около 9600 студентов, среди которых 13% обучаются на

докторскую степень, 45% - на степень магистра, а остальные получают преддипломное

образование [179, 3]. Названные цифры говорят о нацеленности университета на

последипломное обучение, что связано с исследовательской направленностью университета.

Преподавательский состав состоит из 441 членов на условиях полной занятости, причем

практически все являются ассоциированными профессорами либо профессорами, а также

обладателями степени доктора PhD [180, 13]. Такие высокие требования к подбору персонала,

конечно же, являются свидетельством серьезного подхода университета, стремящегося к

международному признанию.

В 2008 году Сунь Ятсен поставил цель войти в рейтинг топ-200 университетов мира в

течение 8 лет. В течение последних 5 лет университет показал значительный рост в научно-

исследовательской деятельности, основанный как на качественных показателях, так и на

количественной оценке достижений (количество публикаций, количество цитирований,

публикаций) [181]. Так, в Рейтинге Деятельности по Научным Публикациям Университетов

Мира (Performance Ranking of Scientific Papers for World Universities) 2010 года Сунь Ятсен

занял 206 место среди инженерных институтов мира и 5 место среди вузов Тайваня. Помимо

научной деятельности Сунь Ятсен славится колледжем менеджмента. Курсы EMBA

(Executive Master of Business Administration) заняли второе место по стране и 48 по миру [там

же]. В целом, к сегодняшнему дню университет является одним из лучших молодых

университетов мира, занимая 30 место в мировом рейтинге университетов моложе 50 лет

подготовленном Times Higher Education 2011-2012 [89].

Сунь Ятсен активно работает над получением международного признания. Для того

чтобы полностью достичь поставленной цели, было установлено пять образовательных задач:

"повышение академического профессионализма", "воспитание сознания в гуманитарных

науках", "преследование неограниченного творчества", "развитие глобальных перспектив», а

также «содействие в создании баланса пяти достоинств образования в студентах» -

нравственное развитие, интеллектуальное развитие, физическое развитие, готовность к

сотрудничеству и эстетическое понимание. Данные пять задач направлены на создание

лидеров общества [179, 8].

Обучение в Национальном Университете Сунь Ятсен проводится по модели

маленького частного исследовательского университета Дартмутского Колледжа (Dartmouth

College) из элитной Лиги Плюща [179, 4]. Вероятно, сходства в размере университета и в

исследовательской направленности предопределили выбор Тайваньского университета в

вопросе бенчмаркинга.

148

Понимая необходимость развития не только исследовательской, но и

преподавательской деятельности, Сунь Ятсен начал реформы в этом направлении. В целях

улучшения качества обучения углублены и расширены программы обучения, поощряются

инициативы преподавателей, внедряются программы, повышающие интерес студентов к

учебе, создается благоприятная с международной точки зрения среда, а также ведутся работы

над становлением дальновидных лидеров со сбалансированным образованием в различных

областях [179, 8]. Для укрепления энтузиазма студентов проводятся выставки студенческих

работ, организуются группы для совместного обучения, экскурсии за пределами кампуса, а

также происходит обмен опыта с выпускниками.

Для уменьшения нагрузки на преподавательский состав используются такие методы,

как уменьшение соотношения количества студентов к количеству преподавателей,

реорганизация департаментов для консолидации учебных ресурсов, внешний обзор курсов для

обеспечения рациональной структуры учебной программы и сокращение сверхурочных часов

преподавания до 4-х часов [179, 11]. В процессе профессионального развития преподавателей

используются практики обмена опытом среди преподавателей, а также проведение семинаров

обучающего характера как для преподавателей, так и для их ассистентов [179, 13].

Для оценивания преподавателей организована оценочная комиссия университета, а

новоприбывших преподавателей обязывают повысить свою квалификацию в течение 8 лет

[179, 14]. Университетом также организуются опросы по качеству образования, а также

система специальные опросы для студентов. Преподаватели с выдающимися успехами в

преподавании награждаются, что является хорошим стимулом для них.

В целях совершенствования учебных планов создан трехуровневый Комитет и

соответствующий механизм для регулярных проверок структуры учебных планов [182]. Так,

все департаменты должны пересмотреть свои учебные планы в соответствии с

рекомендациями внешних экспертов, с оценками программ, а также с предложениями

выпускников. В связи с появлением новых потребностей и профессий университетом

организуются междисциплинарные программы обучения. Теперь в университете 23

интегрированные программы обучения, 2 из которых являются межуниверситетскими, а 2

программы преподаются только на английском языке [182]. Также организована онлайновая

платформа обучения для повышения успеваемости учащихся.

Преследуя цель повышения качества образования, в университете проводятся оценки

программ обучения и аккредитация. Так, например, Школа менеджмента является первой в

своем роде в стране школой, получившей аккредитацию международной организации AACSB

в 2005 и в 2010 годах, а Школа Инженерии была аккредитована Тайваньским Институтом

149

Инженерии (The Institute of Engineering Education Taiwan) [182]. Аккредитация помогает не

только следить за качеством образования, но и является важным инструментом в руках

университета для привлечения талантливых студентов.

Сунь Ятсен – это один из основных наукоемких университетов в стране. Основные

исследования проходят здесь в области морских наук, нанотехнологий и биомедицины. Также

проводятся исследования в области гуманитарных и социальных наук и математике.

Передовой опыт в области исследований основан на выгодном местоположении

университета близ океана и гор, богатых различными организмами и породами

[183]. Исключительное местоположение университета вместе с экономикой страны,

ориентированной на высокие технологии, стали предпосылкой развития университета в

области морских исследований, менеджмента, беспроводной связи, нанотехнологии,

технологии фотоники, а также интеграции биомедицинской науки в местных университетах

[183].

Сегодня Национальный Университет Сунь Ятсен является одним из лидеров в мире в

электронной коммерции, в исследовании антенн беспроводной связи и широкополосной

оптической связи. Сунь Ятсен проводит исследования мирового уровня в области

современных средств связи. Так, например, университет является самым цитируемым в мире

в области антенн мобильных устройств связи согласно индексу цитирований Science Citation

Index Expanded [179, 20]. Проводится передача технологий этой области крупным компаниям,

что приносит значительные прибыли. Кроме того, университет занимает 8-ое место в Азии по

индексу цитирований их научных работ в области электронной коммерции [179, 21]. В

университете проводятся передовые научно-исследовательские и опытно-конструкторские

работы в области оптических полос связи с получением результатов мирового значения [179,

22].

Университет образовал уникальную площадку по морским исследованиям для

объединения спектров изучения 6-ти своих колледжей. В течение нескольких последних лет

морские ученые университета обнаружили несколько новых видов морских обитателей в

Тайваньском проливе, что может дать большой потенциал для биомедицинских исследований

[183]. Важные открытия также были сделаны в области медицины и биотехнологии. Для

дальнейшего стимулирования морских исследований университетом проводятся

международные конференции с участием известных и влиятельных ученых.

Таким образом, университет имеет очень сильные исследовательские

центры, конкурентоспособные на мировом уровне, что является самой важной причиной

высокого рейтинга университета.

150

Сунь Ятсен активно работает в направлении сотрудничества с индустрией.

Университет добился больших результатов в использовании интеллектуальной собственности

и в промышленно-научном сотрудничестве. Так, в 2008 году университет занял 4-ое место в

стране по количеству заявок и утвержденных патентов на новые открытия [179, 26]. Кроме

того, в январе 2009 года был учрежден «Центр Сотрудничества Университета и

Промышленности» для увеличения финансирования промышленно-научных исследований и

для генерации доходов от использования интеллектуальной собственности для университета

[184]. Задачей этого Центра является содействие университету в научно-промышленном

сотрудничестве, передаче технологий IP («Интернет-протокол») и программе бизнес-

инкубации.

Привлекательность университета для абитуриентов и студентов со всего мира дает ему

возможность отбирать лучших студентов не только на уровне своей страны, но и в

международном масштабе. Кроме того, наличие иностранных студентов ведет к таким

положительным аспектам в развитии университета, как стимулирование конкуренции в

демонстрации лучших результатов через обмен новыми идеями и открытие новых путей

обучения. Именно поэтому Сунь Ятсен, как и большинство университетов мира, стремящихся

к международному признанию, уделяет особое внимание интернационализации университета.

Сунь Ятсен активно стремится наладить партнерские отношения с соответствующими

международными университетами. В период с 2006 по 2008 годы количество университетов-

партнеров увеличилось на 80 и составило 136 университетов в 36-ти странах мира [185].

Однако установление дружеских отношений не всегда ведет к ощутимым результатам.

Именно поэтому факультетам было предложено самим подписывать договоры напрямую с

иностранными университетами для увеличения шансов эффективного обмена ресурсами

[185]. В 2008 году количество иностранных студентов в университете превысило 400 человек

[179, 31].

Администрация университета рекомендует преподавателям открывать краткосрочные

учебные курсы в зарубежных вузах-партнерах, такие, как, например, курсы академической

педагогической деятельности. Их целью является увеличение выбора программ обучения за

рубежом для студентов, а также для укрепления связей с университетами, что будет

способствовать интернационализации университета. Например, курсы «Азиатско-

Тихоокеанская система управления операциями» и «Медицинские стажировки в

промышленности» уже проводятся в Японском и Корейском университетах, а также в

Университете Гарвард в США [185].

151

Сунь Ятсен также работает в направлении улучшения уровня владения английским

языком студентами университета. Для этого был установлен обязательный минимальный

уровень знания английского языка для всех студентов, организованы классы углубленного

изучения языка для отстающих, а через предоставление всех необходимых материалов для

изучения языка университет стимулирует индивидуальное изучение языка [185].

Помимо этого университет принимает активное участие в образовательных ярмарках

по всему миру, в международных образовательных конференциях и выставках. Поощряется

участие студентов в международных программах. Поэтому студентам выделяются субсидии

для участия в международных соревнованиях, некоммерческих организациях и в

международных волонтерских программах [185]. Приветствуется также участие студентов и

преподавательского состава в международных академических мероприятиях.

Данные меры направлены в первую очередь на улучшение подготовленности студентов

к жизни в глобализированном мире, что позволит им стать специалистами, компетентными и

в международной среде. Однако, несмотря на значительные меры по интернационализации

университета, количество иностранных студентов повышается сравнительно медленно. По

этому показателю Сунь Ятсен, как и многие другие Азиатские университеты, значительно

отстают от лучших университетов Соединенных Штатов и Великобритании. По количеству

же всех абитуриентов, подающих заявки в университет, отставание еще значительней, что

говорит о большем выборе, который имеется у лучших университетов мира, а значит, говорит

и об их преимуществе в наборе талантов со всего мира.

В 2005 году с целью увеличения международного статуса университетской системы

Тайваня Министерство образования страны запустило амбициозную программу, в результате

которой хотя бы один университет должен войти в Топ 100 университетов мира. В результате

реализации программы также будут созданы элитные департаменты или исследовательские

центры в различных отраслях специализации. Университеты, получив средства от

государства, должны будут инвестировать значительную часть в инфраструктуру, в

обновление учебно-исследовательской отрасли, а также использовать выделенные средства

для участия в международном сотрудничестве [180, 3]. План Министерства образования был

составлен по примеру других стран, которые также проводили проекты по укреплению

международного положения своих университетов. В частности, были проанализированы

соответствующие проекты США, Корейской Республики, Японии и Китая [180].

В течение 5 лет Министерство Образования инвестировало $1.7 млрд. в 12

университетов для улучшения их международной конкурентоспособности [180, vii].

Двенадцать университетов были выбраны из общего числа 160 университетов Тайваня как

152

университеты, которые обладали потенциалом для вхождения в Топ 100 мира, либо обладали

потенциалом стать одними из лучших университетов в Азии и Тихоокеанском регионе в

ключевых исследовательских областях [180].

Университет Сунь Ятсен получает свыше $20 млн. в год от Министерства образования

на научно-исследовательские центры фотонических технологий, Тихоокеанской

океанографии, микро- и наноанализа, а также электронной коммерции и креативной

экономики [180 ,28].

По истечении первой фазы Плана университет добился поставленной задачи по

созданию 2-3 главных исследовательских центров, которые были бы в десятке лучших в Азии

в 2010 году [186]. Самый известный исследовательский центр университета - Азиатско-

Тихоокеанский научно-исследовательский центр (Asia-Pacific Ocean Research Center) был

построен благодаря статусу морской страны Тайваня и уникальному географическому

расположению университета близ побережья [187]. Другим элитным исследовательским

центром университета является Центр электронной коммерции (Electronic

Commerce Research Center). Являясь лидером в Азии и в мире в области исследования

воздействия Интернета и информационных технологий на современную экономику, общество

и культуру Центр расширил влияние Тайваня в этой новой области на международном уровне

[188].

По истечении второй фазы Плана университет намерен вывести Азиатско-

Тихоокеанский научно-исследовательский центр в ряды лучших морских исследовательских

центров, а также сделать "океанское образование, океанскую индустрию, океанский Тайвань"

двигателем устойчивого развития Тайваня [186]. Для реализации видения по становлению в

университет мирового класса вузом было разработано девять стратегий [189].

Во-первых, сделан акцент на исследовательскую деятельность [189]. Согласно плану

университет институционализирует награды и субсидии для достижения потенциала в области

исследования и общего развития университета. Данная схема включает в себя вознаграждения

за публикации, продвижение системы «гибких компенсаций», поддержку ключевых

академических научно-исследовательских проектов, содействие развитию международного

сотрудничества. Оснащенные передовыми лабораториями университеты Тайваня не

испытывают значительной необходимости в привлечении именитых ученых из-за рубежа.

Профессиональная подготовка населения находится на высоком уровне благодаря политике

правительства в сфере образования и благодаря индустриальному превосходству страны.

Именно поэтому программа дальнейшего развития исследовательской деятельности

153

заключается в первую очередь в реализации стимулирующих механизмов, раскрывающих

имеющийся потенциал ученых.

Вторым стратегическим направлением вуза на пути к становлению УМК стало для

университета Сунь Ятсен стремление к высокому качеству преподавания [189]. Данная

стратегия включает в себя обучение преподавательского состава, реформу учебных программ,

региональное сотрудничество. Руководство Сунь Ятсен понимает, что современные

университеты мирового класса - это не только исследовательские университеты, которые

являются двигателем экономики региона и страны. Это еще и образовательный институт,

готовящий будущих лидеров страны.

Третьей стратегией избрано развитие интернационализации университета [189].

Данное стремление включает в себя укрепление международного обмена студентами,

интернационализацию учебных программ и преподавательской деятельности, а также

развитие международного обмена преподавателями. Сунь Ятсен нацелен как на повышение

мобильности местных студентов, так и на увеличение количества интернациональных

студентов в вузе. Также университет будет продолжать создавать программы для получения

степени и общеобразовательные программы с обучением на английском языке. Более того,

университет будет развивать программы краткосрочных исследований для

преподавательского состава, а выдающиеся преподаватели, студенты послевузовского

образования и лектора будут рекомендованы для прохождения тренингов за рубежом.

Интернационализация, таким образом, является важным пунктом в становлении университета


В-четвертых, университет будет активно привлекать иностранные таланты [189]. Для

этого будут устраняться нормативные ограничения и составляться конкретные планы,

включающие в себя упрощение процедур подачи заявлений и зачисления, активную

рекламную деятельность за рубежом, гибкую систему оплаты труда и стимулы для

иностранных ученых и исследовательских коллективов по проведению совместных

исследований на территории кампуса университета. Открытость и готовность университета к

международному сотрудничеству может способствовать открытию новых путей развития

университета, обмену международным опытом, что будет являться дополнительным

стимулом для развития университета.

В-пятых - это развитие студентов, соответствующих требованиям промышленности. В

связи с этим получат развитие промышленные и образовательные программы сотрудничества.

Полученные студентами теоретические знания должны быть подкреплены практикой, что

увеличит их компетенции.

154

В-седьмых, запланировано создание Университетской Системы Тайваня (известная,

как Альянс T4 (T4 Alliance)) [189]. Сунь Ятсен считает, что их университет, а также

Национальный Университет Чунг Хсинг (National Chung Hsing University) и Национальный

университет Ченг Кунг (National Cheng Kung University) могут при объединении в альянс стать

двигателем высокотехнологичных экономических индустрий Центрального и Южного

Тайваня и играть ключевую роль в создании коридора экологических технологий в западном

Тайване. Налаживание связей с другими университетами и тесное сотрудничество с

университетами, которые могут служить дополнениями друг к другу, как в случае с Альянсом

Т4 – это то, благодаря чему можно добиться успеха в областях, ранее недостижимых для

одного университета.

В-восьмых, сделана ставка на стратегию поддержки малообеспеченных студентов, что

включает в себя программы, предлагающие специальные варианты приема, финансовой

помощи и дополнительное обучение отстающих [189]. Выдающиеся учащиеся из малоимущих

семей получат полную стипендию для обучения в университете и за рубежом. Данная

программа не только способствует увеличению числа талантливых студентов в университете,

но и показывает социальную озабоченность университета. Таким образом, университеты

мирового класса не только демонстрируют лучшие результаты в качестве исследований и

образования, но и являются признанными институциональными лидерами в регионе и стране,

которые не избегают социальной ответственности, а также ответственности за развитие

региона и осознают свою роль в развитии общества.

В-девятых, университет нацелен на налаживание баланса в развитии искусства и

гуманитарных наук относительно фундаментальных наук [189]. Так, начиная с 2008 года,

университет направляет более 20% бюджета на развитие искусства и гуманитарных наук.

Имея конкурентное преимущество в фундаментальных науках, университет не забывает о

развитии и других отраслей, что может способствовать созданию соответствующих

преимуществ, повысив конкурентоспособность университета.

Тайваньские университеты активно стремятся наладить партнерские отношения с

международными университетами. Они работают над созданием совместных научно-

исследовательских программ, двудипломным программам, обменом студентами и

академическим составом, а также приглашают иностранных профессоров для работы в их

университетах. Для привлечения иностранных студентов организовываются программы на

английском языке, что увеличивает возможность обмена студентами, а также возможность

иностранным студентам завершить полный курс обучения в Тайване. Помимо этого

повышается информированность студентов о наличии таких программ. Кроме того, наличие

155

партнерства дает возможность тайваньским преподавателям пройти курсы обучения

английскому языку в иностранных университетах-партнерах (TESOL training - Teaching

English to Speakers of Other Languages) [180]. Некоторые университеты отправляют своих

преподавателей за границу для изучения методики преподавания на английском языке.

Быстрая индустриализация и экономическое развитие страны во второй половине 20

века, включая развитие высоких технологий, стало предпосылкой развития исследовательских

университетов в Тайване. Индустриальное развитие в стране обеспечило наличие

инфраструктуры, технологий и профессиональных кадров, что решило главные проблемы для

становления исследовательских университетов мирового класса.

В целом восточные и Юго-Восточные азиатские университеты международного уровня

специализируются в наукоемких исследованиях, вырабатывая конкурентные преимущества в

определенных областях. На данном этапе происходит постепенное улучшение качества

образования на уровне бакалавриата, акцентируется внимание на развитие лидеров общества

и на развитие креативности. Как уже было отмечено, развитие университетов в наукоемких

отраслях отражает развитие страны в целом. Так, в 1960-1990 годы Корея, Тайвань, Гонконг и

Сингапур, известные сейчас как Азиатские тигры, испытали резкий подъем экономики за счет

развития наукоемкой промышленности, ориентированной на экспорт. Финансовая поддержка

правительства, благоприятная среда и концентрация талантов – все это способствовало

развитию наукоемкой исследовательской деятельности университетов.

По мнению Джамиля Салми «профессиональные кадры» должны обладать не только

высокими техническими навыками в инженерии, но в большей степени креативностью и

инновационным мышлением, в том числе в гуманитарных и социальных науках (См.

Приложение А). Университеты мирового класса готовят, в первую очередь, специалистов,

способных решать проблемы. Это связано с тем, что стремительное развитие научной отрасли

требует инженеров и ученых, умеющих задавать правильные вопросы и находить решение

возникающих проблем.

Подводя итоги, следует признать, что стратегия развития Сунь Ятсен направлена на

обеспечение высоких стандартов в преподавании, исследовании и интернационализации. В

2008 году Сунь Ятсен поставил цель войти в рейтинг топ-200 университетов мира в течение 8

лет. Практически весь профессорско-преподавательский состав университета является

высококвалифицированным. Вуз готовит не просто хороших, но лидеров общества. Более

того, доведя исследовательский потенциал до мирового уровня, университет активно работает

над улучшением качества образования и преподавательской деятельности, укрепляя при этом

энтузиазм студентов. Создание междисциплинарных программ, применение оценки программ

156

обучения и аккредитации показывают стремление университета к успеху.

Интернационализируя свою деятельность, университет понимает важность эффективного

сотрудничества, в связи с чем предоставляет факультетам свободу в налаживании связей с

зарубежными вузами.

Научно-исследовательская деятельность в системе высшего образования в Казахстане

находится на начальном этапе развития. Для успешной интеграции необходимо создать

академическую культуру, в которой преподавательская деятельность развивалась бы наряду с

научно-исследовательской. Необходимо определить области исследований университета,

основываясь на нуждах города, страны и Центрально-Азиатского региона, а также на

возможностях и потенциале университета. Так, например, в Казахстане получили развитие

нефтяная промышленность и космическая отрасль, что дает фундамент для развития научно-

исследовательской деятельности в этих направлениях. Это одни из многих потенциальных

областей развития, где казахстанские исследовательские университеты и факультеты могут

добиться конкурентного преимущества и выйти в ряды институтов мирового класса.

Необходимо развивать интеллектуальную собственность на уровне университетов и

использовать ее для генерации дохода и для научно-технологического развития различных как

индустрий, так и экономики в целом. Колледжи инженерии и науки должны играть важную

роль в связывании теории и практики, устанавливая долгосрочные кооперативные отношения

с индустрией, а также активно работая с региональными специализированными

промышленными организациями.

В развитии научно-исследовательской деятельности в Казахстанских университетах

налаживание связей и создание стратегических партнерств с соответствующими зарубежными

институтами может сыграть важную роль. Партнерство с более опытными и преуспевающими

международными университетами является хорошим способом быстрого и эффективного

внедрения опыта и развития. Однако профессор Салми (2012) убежден, что такое партнерство

должно быть взаимовыгодным (См. Приложение Б). Это не должно быть коммерческим

договором, где партнер будет иметь только финансовый стимул. К примеру, Казахстанские

вузы совместно с иностранным партнером могут построить исследовательский центр или

лабораторию. Также можно проводить исследования совместно с международным

университетом в областях с общим интересом, где казахстанский университет имел бы

большой потенциал для развития.

2.3.3.4 Университет Шанхай Жиао Тонг (Китай)

157

Университет Шанхай Жиао Тонг (УШЖТ) является одним из древнейших

государственных университетов Китая. Он занимает 164 место в Шанхайском рейтинге

университетов 2012 г., 125 место в рейтинге QS World University Rankings 2012 и 336 место в

рейтинге-приложении Times Higher Education. Таким образом, университет входит в 200

лучших университетов мира по версии большинства мировых образовательных рейтингов. В

структуру университета входит 31 школа, 11 научных лабораторий и инженерных центров.

УШЖТ осуществляет обучение по 63 программам бакалавриата, 250 программам

магистратуры, 2 программам докторантуры PhD и 28 пост-докторским программам. В

университете сегодня обучается 16 802 бакалавра и 17 563 студента послевузовских программ,

из которых 1 564 (9,3%) – иностранные студенты [190].

Основанный в 1896 году императорским указом как публичная школа Наньянга,

университет первоначально готовил инженерные кадры для сферы транспорта, почты,

телекоммуникаций, национальной безопасности и обороны. В 1956 году китайское

правительство приняло решение о переносе части преподавателей во вновь создаваемый

университет в провинции Шиань (Xi'an), который в последующем получил название

Университет Шанхай Жиао Тонг [190].

В 1960 и 1970-х годах университет был аффилирован к Комиссии по науке, технологии

и индустрии в области национальной обороны и осуществлял производство кадров и научных

исследований для сферы обороны. В 1982 году университет был подчинен непосредственно

Министерству образования и науки. В целом, период 1980-х охарактеризовался серией реформ

по развитию управления, преподавания и исследований, что привело к расширению

предметных сфер его деятельности [5, 37].

В целом, несмотря на высокий рейтинг УШЖТ в Шанхае в 1990-х годах, руководство

вуза было обеспокоено его низкими научными достижениями. В 1998 году Шанхайское

муниципальное правительство издало отчет, где была четко обозначена цель создания и

развития в Шанхае одного или двух университетов мирового класса для усиления

конкурентоспособности города в мире [там же, 38]. Включение УШЖТ в государственный

Проект 985, предусматривающий выделение дополнительного государственного

финансирования для развития университетов мирового класса, еще более закрепило

намерение вуза двигаться в этом направлении. В этой связи УШЖТ одним из первых среди

университетов Китая создал в 1998 году Офис стратегического планирования, отвечающий за

формирование курса развития университета и его политики.

158

В целом развитие УШЖТ может служить очередным примером создания университета

мирового класса который, по мнению Дж.Салми, характеризуют высокая степень

концентрации талантов, изобилие ресурсов и эффективное управление [2, 20].

Как известно, университеты ведут конкуренцию за лучшие умы мира, создавая

благоприятные условия для привлечения лучших исследователей и студентов. До 1998 года

профессорско-преподавательский состав УШЖТ состоял лишь на 25% из профессоров и на

15% из докторов PhD. В этой связи университет предпринял ряд мер по повышению качества

профессорско-преподавательского состава, в числе которых Программы для заведующих

кафедрами, выдающихся профессоров, выдающихся научных работников и Программа

«Утренняя звезда» для молодых ученых [5, 46]. В целом, повышение качества профессорско-

преподавательского состава проводилось по четырем аспектам: политика по трудоустройству,

схемы карьерного продвижения, найм специалистов и глобальный рекрутинг.

Начиная с 1990-х годов УШЖТ планомерно ужесточал требования по набору

профессорско- преподавательского состава. В частности, в 2000 году университетом было

выдвинуто требование обязательного наличия ученой степени доктора PhD к кандидатам на

занятие должностей профессорско-преподавательского состава. В 2010 году университет

порекомендовал своим факультетам и школам нанимать на работу преподавателей со

степенью PhD иностранного исследовательского вуза или с зарубежным опытом работы.

Также была введена дифференцированная система служебного продвижения. В

частности, взамен прежнего механизма продвижения по выслуге лет и академическим

регалиям, теперь штатному преподавателю предстояло конкурировать на равных условиях с

иностранными кандидатами на занятие должностей профессора или ассоциированного

профессора.

Для привлечения талантливых кадров университет также принимает меры по

минимизации бюрократических барьеров при подаче и рассмотрении заявлений о

трудоустройстве, определении условий оплаты труда и т.д. Для этих целей в университете

существует система «Зеленый коридор», позволяющая оперативно обрабатывать и отвечать

на многочисленные заявки кандидатов [5, 46].

Однако, в процессе подбора кадров, требует решения проблема потенциальных

конфликтов при распределении финансовых и прочих льгот между соотечественниками,

вернувшимися из-за рубежа, и отечественными кадрами, между специалистами с

отечественным или зарубежным дипломом.

В этой связи, на начальном этапе в деле построения университета мирового класса к

2020 году университет возлагает надежды на группу академиков и талантливую молодежь,

159

обладающую ярко выраженным патриотизмом. В частности, к указанному сроку УШЖТ

намерен иметь в своем составе 3 400 штатных преподавателей, одна треть которых будет

представлять мировой уровень. Также университет планирует привлечь 200 академиков,

являющихся членами Китайской академии наук и Китайской академии инженерного дела.

Сегодня их число составляет 35 [191]. Более того, университет намерен довести количество

почетных профессоров и почетных исследователей до 400 и 800 соответственно [5, 48].

УШЖТ также предпринимает меры по привлечению талантливых студентов. В первую

очередь, в университете действуют образовательные гранты, которые можно разделить на 2

категории - правительственные гранты и гранты университета. К правительственным грантам

относятся грант правительства Китая; особый грант правительства для обучения по

программам послевузовского образования; грант «Study in Asia»; совместный грант Китая и

Юнеско «Great Wall Fellowship»; правительственный грант для иностранных студентов

категории A (предназначен для оплаты обучения, проживания и медицинской страховки

студентами послевузовских программ), категории B (покрывает оплату за учебу в течение

всего срока для студентов всех уровней обучения) и категории С (предназначена для оплаты

обучения за один академический год).

Гранты университета - это средства из фонда образовательного финансирования для

иностранных студентов послевузовских программ; грант «Liuyuan-Sheng Yudu» для

иностранных студентов, обучающихся в Китае и грант «Global Impact Scholarship» Высшей

школы финансов (Shanghai Advanced Institute of Finance) для талантливых студентов из

Гонконга, Тайваня, Макау и других стран для обучения по программам Магистр делового

администрирования MBA/Магистр финансов. Последняя стипендия покрывает сумму в

размере 100% или 50% от стоимости обучения [192].

Другим фактором, способствующим привлечению и развитию талантов, является

использование исследовательского потенциала университета. В частности, увеличивается

финансирование исследований, усиливается сотрудничество с индустриальным сектором и

другими научно-исследовательскими организациями, принимаются стандарты высшего

образования и исследований. Это помогает интегрировать теорию и практику в учебный

процесс для повышения его качества. Сотрудничество университета с индустрией позволяет

студентам наработать инновационные и практические навыки в ходе производственной

практики. Среди индустриальных партнеров УШЖТ Металлургическая и сталелитейная

компания Shanghai Baoshan, с которой университет сотрудничает с 2004 года. В частности,

эксперты компании оказывают научное руководство студентам университета, а технический

персонал компании непосредственно вовлекается в учебный процесс. Так, за последние 5 лет

160

по названной совместной программе обучения было подготовлено 79 магистров и 13 докторов

PhD [5, 52].

УШЖТ создает экспериментальные программы, курсы бакалавриата и

профессионального образования с использованием высококлассных ресурсов и

инфраструктуры. Более того, усиливается взаимосвязь преподавания и обучения. Студенты

УШЖТ проходят обучение по экспериментальным программам и принимают

непосредственное участие в проведении научных исследований на основе программы

«Participation in Research Program», что раскрывает их творческий, научный потенциал и

помогает им добиваться выдающихся результатов на международном уровне. Одним из

примеров является победа студенческой команды УШЖТ на мировом чемпионате по

программированию, проводимому Международной ассоциацией вычислительной техники

ACM в 2010 году [193].

Как отмечает Салми, при построении университета мирового класса особого внимания

заслуживает стратегия интернационализации вуза [2, 55], которая является одним из

приоритетных направлений деятельности УШЖТ.

Во-первых, следует отметить осуществляемое в университете преподавание на

нескольких языках для улучшения лингвистических навыков студентов. В период с 1998 по

2005 годы, в университете преподавалось 135 образовательных программ на китайском и

английском языках, на которых обучалось 11 тыс. студентов [5, 53]. Также каждая новая

программа с преподаванием на двух языках получает дополнительное финансирование.

УШЖТ организует выездные учебные сессии, семестровые программы обмена, а также

летние школы с зарубежными вузами. В 2008 году 19,4% студентов прошли обучение по

названным программам. В стратегическом плане университета предусматривается увеличение

данной цифры до 50% к 2020 году [там же, 54].

Для докторантов PhD предусмотрены выездные учебные туры в университеты

мирового класса для проведения современных научных исследований, что позволяет

докторантам повысить свои исследовательские компетенции и конкурентоспособность. Более

того, докторант, принимающий участие в данной программе, пишет свою работу под

руководством двух научных руководителей – УШЖТ и университета-базы стажировки.

В УШЖТ действуют программы двойного диплома и совместные институты. Одним из

таких является Совместный институт, созданный УШЖТ и Мичиганским университетом

(США). Созданный в 2006 году, он отражает стремление китайского правительства и обоих

университетов партнеров по превращению в университет мирового класса в технической

161

области. Обучение в институте ведется на английском языке в духе лучших мировых

академических традиций [194].

Также в 2002 году после одобрения Министерства образования и науки Китая был

открыт зарубежный кампус УШЖТ в Сингапуре, что явилось первым в истории случаем

открытия китайского кампуса за рубежом.

УШЖТ, как и другие государственные университеты Китая, имеет

диверсифицированные источники финансирования, в том числе государственное

финансирование, доход от научных исследований, оплату за обучение и благотворительные

пожертвования. Объемы государственного финансирования зависят от количества студентов

и выделяются центральным и местным правительством.

Более того, УШЖТ был включен в государственные программы «Проект 211» и

«Проект 985», направленные на развитие университетов и системы образования [194]. Первый

проект предоставил университету дополнительные источники финансирования для

улучшения институционального и исследовательского потенциала, развития ключевых

областей дисциплин, а также улучшения информационной инфраструктуры. На основе

Проекта 985 университету было выделено дополнительное государственное финансирование

для повышения научного потенциала, развития образовательной инфраструктуры и

привлечения талантов. Львиная доля государственного финансирования УШЖТ в размере

60% приходится на развитие научно-исследовательского потенциала. Далее следуют развитие

профессорско-преподавательского состава – 25%, и по 5% на развитие преподавания,

информационной инфраструктуры и международное сотрудничество [5, 56].

Университет проводит исследования по заказу государства и индустриального сектора.

Для этих целей университет подписал ряд соглашений с крупными промышленными

компаниями для создания центров научно-исследовательских и опытно-конструкторских

разработок. В результате таких партнерских отношений созданы университетский центр

коммерциализации и Шанхайский институт по исследованию индустриальных технологий

Zizhu (Shanghai Zizhu Advanced Industrial Technology Research Institute), специализирующийся

в области новой энергетики, инновационных материалов и производства, цифровых

технологий и здравоохранения [195].

Необходимо отметить, что расходы университета на проведение научных исследований

неуклонно возрастали на протяжении 5 лет с 2007 по 2011 год и удвоились почти вдвое, как

приведено в таблице 9 [196]. Исходя из этого, можно сделать вывод, что университет в

процессе развития до уровня мирового класса основной акцент делает на реализацию научно-

исследовательского потенциала.

162

Таблица 9 - Финансирование науки в УШЖТ

Год 100 млн. юаней

2007 12.96

2008 16.55

2009 17.48

2010 23.38

2011 23.36

В целом, структура бюджета УШЖТ представлена в Диаграмме 6.

Диаграмма 6 - Структура бюджета УШЖТ

Одним из направлений деятельности УШЖТ является формирование эффективной

системы университетского управления, которое тесно переплетается с предыдущими

аспектами его деятельности на пути превращения в университет мирового класса.

Следует отметить, что в отличие от большинства западных университетов, УШЖТ не

имеет попечительского совета. Высшее руководство университета осуществляет Президент и

20%

20%

30%20%

20%10%

Государственное финансирование

Проектное государственное финансирование

Доход от исследований

Финансирование Проектов 211/985


Прочие источники

163

вице-президенты. В составе руководства университета также состоит Партийный секретарь,

который выполняет функции председателя Попечительского совета в западных вузах. Далее

следуют деканы школ, факультетов, директора научно-исследовательских институтов и

центров, а также руководители административных структурных подразделений.

Президент назначается правительством или избирается академическим сообществом с

одобрения властей. Это является свидетельством отсутствия управленческой автономии, что

может послужить препятствием для университета в подборе наиболее подходящих

кандидатов. В этой связи УШЖТ дает возможность вице-президентам и президенту разделять

полномочия и ответственность по исполнению решений университетского совета по вопросам

преподавания, исследований, администрирования и т.д. [5, 43].

Несмотря на то, что университет имеет назначаемое руководство, он в то же время

имеет достаточную степень академической автономии. Более того, как уже отмечалось,

УШЖТ являлся участником государственного Проекта 985, предоставившего университетам

право автономного распоряжения проектными средствами для улучшения учебных программ,

преподавания и исследований [49, 22]. В 2008 году в университете был создан Академический

совет в целях оптимального распределения ролей преподавательского состава и

исследовательских работников, совершенствования академического менеджмента, улучшения

академических норм и повышения качества преподавания и исследований на пути

превращения УШЖТ в университет мирового класса. В обязанности Совета входит

рассмотрение различных политик касательно институционального развития, создания

академических стандартов и консультирования по основным академическим вопросам.

В целом дальнейшее развитие системы эффективного управления в УШЖТ включает в

себя следующие составляющие.

Во-первых, университет намерен изучать и внедрять лучшие мировые управленческие

практики путем привлечения талантливых менеджеров с докторской степенью и

международным опытом работы.

Во-вторых, УШЖТ будет широко привлекать профессорско-преподавательский состав

к работе в рамках международных организаций и проектов.

В-третьих, университет будет дальше создавать возможности для обучения

иностранных студентов и развивать программы академического обмена [5, 39].

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия УШЖТ по превращению в

университет мирового класса имеет общие и отличительные черты в сравнении с западными

вузами. В частности, университет делает основной акцент на развитии научных исследований

и преподавании, планомерно продвигает сотрудничество университета и индустрии. Для

164

привлечения, развития и концентрации талантливых ученых, преподавателей и студентов,

университет создает привлекательные финансовые, трудовые условия.

Отличительной чертой университета является отсутствие Попечительского совета,

олицетворяющего собой управленческую автономию в западных вузах. При этом университет

получает дополнительное финансирование на основе государственных Проектов 211 и 985,

которые университету заменяют формальное отсутствие кадровой и организационной

автономии. Как уже отмечалось, университету на основании названных проектов выделялось

дополнительное финансирование для найма иностранной профессуры и ученых,

самостоятельного определения своих приоритетов на пути развития до уровня университета


Термин «университет мирового класса» все глубже проникает в сознание

политического, академического и экономического истеблишмента многих стран.

Актуальность его создания определяется необходимостью перехода к экономике знаний и

осознается как требование современности и дело национальной чести.

В зависимости от политической, экономической, социальной и культурной

конъюнктуры каждое государство подбирает оптимальное сочетание приведенных в

настоящем разделе стратегий создания университета мирового класса. Некоторые страны в

лихорадочной погоне за созданием «университетов мирового класса» ради привлекательного

бренда принимают опрометчивые меры, нацеленные на достижение сиюминутного

результата. Между тем, как уже было отмечено, создание университета мирового класса

является делом весьма долгосрочной перспективы и, в этой связи, представленные в разделе

страны, пытавшиеся создать УМК, столкнулись с множеством проблем.

Невзирая на избранную стратегию, в любой стране создание университета мирового

класса зависит от верного сочетания уровня государственной поддержки и здоровой

конкурентной среды, как это имело место в США. Отчасти неудачный опыт Китая показывает

важность осознанной роли государства в построении здоровой конкурентной среды.

Говоря об автономии университетов, следует еще раз отметить, что ни один

университет мирового класса не может быть полностью независим от государственного

финансирования. В то же время, сильная финансовая зависимость от государства является

признаком несостоятельности вуза, и соответственно, не может характеризовать его как

университет мирового класса. При этом важно подчеркнуть, что создание университета

мирового класса не ограничивается инвестированием финансовых средств. Гораздо важнее

наличие высокоэффективного руководства и управления, особенно в случае со вновь

создаваемыми университетами. Сочетание этих двух факторов приводит к привлечению и

165

«оседанию» талантов в университете, что выступает конечным звеном в построении

университета мирового класса.

Несмотря на отсутствие четкого определения термина «университет мирового класса»,

существует ряд признаков, которые его характеризуют. Салми выделяет три фактора, которые

способствуют становлению такого вуза: финансирование, концентрация талантов и изобилие

ресурсов. Также эксперты отмечают и такие немаловажные факторы, как академическая

свобода, хорошие условия для обучения, исследований, администрирования, благоприятная

политическая система и т.д. При этом необходимо отметить, что признание вуза в качестве

учебного заведения мирового класса производится не самим вузом, а мировым сообществом.

Зачастую индикатором успеха вуза являются различные рейтинги, которые разносторонне

оценивают деятельность университетов. В этой связи, в целях изучения путей создания

университетов мирового класса авторами отчета было отобрано 12 вузов, представленных в

рейтинге Times Higher Education, The 100 Under 50 («Сто ведущих вузов мира, созданных за

последние 50 лет»). Такая методология выборки вузов обуславливается необходимостью

изучения опыта сравнительно новых университетов, которые достигли значительных успехов

за короткое время.

Как показывают все изученные примеры, наличие сильного финансирования является

ключевым фактором в создании университета мирового класса. При этом особую важность

имеет наличие различных источников финансирования. Как показывает опыт таких вузов как

Калифорнийский Университет в Ирвайне, диверсификация источников финансирования

является важным шагом к независимости от государственного финансирования. Многие

ведущие вузы мира имеют возможность привлекать средства через фандрайзинг,

пожертвования и т.д. Также многие вузы сами зарабатывают деньги посредством проведения

исследований на контрактной основе с государственными и частными компаниями. Однако

возможность самостоятельно привлекать финансовые ресурсы не должно ограничивать

правительства от поддержки в создании университетов мирового класса. Как справедливо

отметил Салми, на сегодня почти невозможно создать вуз уровня мирового класса без участия

государства [2, 8]. Опыт создания таких вузов как Наньянгский технологический университет,

Ирландский национальный университет в Мейнуте, Университет Шанхай Жиао Тонг

подтверждает, что государственная поддержка является значительным фактором в создании

успешных университетов. Однако опыт создания Университета Констанца показывает, что

правительства в то же время должны создавать условия конкурентной среды между

университетами для получения целевых финансовых средств, а не просто финансировать

определенные вузы.

166

Концентрация талантов является еще одним значительным фактором в создании

университета мирового класса. Ведущие вузы привлекают лучших преподавателей студентов

и исследователей со всего мира. При этом некоторые вузы учреждают специальные

программы для повышения квалификации преподавателей и исследователей. Так, университет

Кампинаса стал инициатором программы, по которой преподаватели имели возможность

получить степень доктора PhD. Другие вузы уделяют особое внимание квалификации

преподавателей при наборе и во время работы в вузе. Билкентский университет обращает

особое внимание на наличие так называемого международного опыта. Также этот вуз очень

строго оценивает результативность деятельности преподавателей и исследователей. В

большинстве изученных вузов доля преподавателей со степенью PhD составляет более 90%.

Также представленные в отчете вузы привлекают лучших студентов и исследователей со всего

мира через строгую процедуру отбора. Интересен в данном аспекте пример Калифорнийского

университета в Ирвайне, который при приеме абитуриентов руководствуется не только

баллами и эссе на вступительных экзаменах. Этот вуз руководствуется потенциалом

абитуриента стать лидером, так как университеты мирового класса готовят будущих лидеров

общества. Лучших профессоров и студентов также привлекают условия проживания во время

работы в вузе. Такие вузы как университет Умео и университет Уорика предоставляют

хорошие условия для проживания. Также важным фактором при привлечении ведущих

профессоров является уровень заработной платы. Как правило, университеты мирового класса

предлагают высокие зарплаты лучшим членам профессорско-преподавательского состава.

Таким образом, университеты мирового класса привлекают лучших студентов,

исследователей и преподавателей.

Гибкая система управления также является важной составляющей университетов

мирового класса. Она позволяет вузам быстро и эффективно реагировать на изменения,

происходящие в сфере высшего образования. Опыт Калифорнийского университета в Ирвайне

показывает, что даже вузы, входящие в сеть университетов из нескольких кампусов, могут

иметь гибкую систему управления. Изученные кейсы также подтверждают, что в большинстве

случаев высшим органом управления вуза является попечительский совет, который принимает

решения по всем ключевым стратегическим и финансовым вопросам. Исключением является

университет Шанхай Жиао Тонг, где высшее руководство вузом осуществляет Президент и

вице-президенты. В составе руководства этого университета также состоит Партийный

секретарь, который выполняет функции председателя Попечительского совета в западных

вузах. Однако и кейс университета Шанхай Жиао Тонг, и другие кейсы показывают, что

167

наличие автономии у вузов предоставляет им возможность внедрять механизмы гибкой

системы управления.

Содержание некоторых кейсов показывает, что в создании университета мирового

класса огромную роль сыграли лидеры вузов. Билкентский Университет и Федеральная

политехническая школа Лозанны являются яркими примерами, где роль лидерства стала

одним из решающих факторов успеха. Так, Ихсан Дограмачи стал не только основателем

Билькентского университета, но и инициатором создания частных вузов в Турции. Лидерская

поддержка Дограмачи способствовала привлечению финансовых ресурсов, а также оказала

политическую поддержку созданию частного вуза. Примечательно, что корпорация, созданная

Дограмачи, продолжает оказывать поддержку Билкентскому университету. Новый

руководитель Федеральной политехнической школы Лозанны, Патрик Айбишер, внедрил

новую систему функционирования высших политехнических школ. Он ввел систему

междисциплинарности, которая является одной из важнейших сфер исследования среди

университетов мирового класса. Благодаря нововведению Айбишера, Федеральная

политехническая школа Лозанны сегодня является одним из лидирующих вузов по

междисциплинарным исследованиям.

Как утверждает Салми, нет никакого универсального рецепта или магической формулы

для создания университета мирового класса. Каждая страна должна избрать свой путь,

учитывая национальный контекст и интересы. Мировая практика уже показала, какими

характеристиками обладают университеты мирового класса. Также есть успешные примеры

слияния вузов на пути к созданию УМК как в случае с университетом Аалто. Федеральная

политехническая школа Лозанны может служить примером совершенствования уже

существующего вуза. Университеты мирового класса могут быть также созданы «с нуля».

Правительства стран сами принимают решения о механизме создания таких вузов.

3 Разработка механизмов совершенствования деятельности вузов

3.1 Культура качества в контексте университетов мирового класса

Одной из отличительных характеристик университетов мирового класса является

предоставление качественного образования. В этой связи в рамках настоящего исследования

актуальным представляется исследовать значение культуры качества в системе высшего

образования и выработать рекомендации по внедрению механизмов обеспечения культуры

качества в деятельность казахстанских вузов.

168

Известный ученый в области культуры качества Almert (Алмерт), подчеркивает, что в

академическом мире понятие качества всегда означало два противоречащих аспекта –

улучшение качества образования и подотчетность. Сами вузы в основном делают акцент на

улучшении качества предоставляемых услуг. Правительства стран больше заинтересованы в

подотчетности в целях обеспечения качества услуг, которые вуз предоставляет обществу.

Несмотря на кажущийся конфликт интересов, эти два аспекта взаимодополняют друг друга.

На сегодня создание университета мирового класса почти невозможно без участия

государства, так как этот процесс требует огромных затрат. Многие государства

заинтересованы в создании таких университетов в связи с необходимостью подготовки

квалифицированных специалистов и созданием инноваций. Вузы же заинтересованы в

привлечении средств для осуществления своей деятельности и конкурирования с другими

вузами. В свою очередь, для эффективного партнерства вузов с правительствами требуется

внедрение системы подотчетности и культуры качества [197].

Подотчетность является частью, если необходимым условием обеспечения культуры

качества. Правительства предъявляют вузам определенные требования, соблюдение которых

является условием финансирования вуза и оказания ему другой необходимой поддержки. Тем

не менее, подотчетность только правительству не может гарантировать обеспечение качества

в вузах. Необходимы и другие механизмы развития подотчетности в виде аккредитации и

институциональных систем обеспечения культуры качества на уровне вузов.

Среди экспертов не сложилось единого мнения касательно значения понятия

«качество» в контексте образования. Так, T. Becher (Т. Бекер) утверждает, что качество – это

продукт политической моды. Для G. Neave (Г. Нив) это «неуловимое» понятие, а для L. Harvey

(Л. Харви) и D. Green (Д. Грин) – «скользкое и пропитанное ценностями» [198; 199; 200]. G.

McConville (Г. Макконвил) утверждает, что, несмотря на отсутствие четкого определения

термина, качество образовании можно «распознать» [201]. L. Harvey (Л. Харви) и D. Newton

(Д. Ньютон) утверждают, что качество в образовании связано с процессом оценки,

аккредитации, внешним аудитом и внешней проверкой [202].

Несмотря на разногласия экспертов в вопросе определения качества в образовании, все

же существуют общепринятые подходы к определению данного понятия. Основным фактором

в разъяснении термина является то, к какой категории стейкхолдеров вы относитесь. Так, для

преподавателей и студентов качество в образовании предполагает, прежде всего, качество

образовательного процесса, для работодателей – качество связано с результатами высшего

образования (приобретенные знания и навыки).

169

Основной целью внедрения культуры качества в вузах является продвижение

внутренних механизмов качества для улучшения уровня качества. Специалисты Европейской

ассоциации университетов дали свое определение термину «культура качества». Согласно их

мнению, культура качества имеет два аспекта. Первый из них основывается на том, что

культура качества относится к организационной культуре, улучшающей качество на

постоянной основе. В этом контексте культура качества является элементом структурного

менеджмента с определенными процессами, которые координируют работу отдельных

индивидов. Второй аспект культуры качества предполагает обозначение элементов культуры,

ценностей, ожиданий и приверженности поставленной цели. Зачастую культура качества и

обеспечение качества используются как синонимы. Тем не менее, между этими терминами

существуют значительные различия. Процессы обеспечения качества более реальные,

ощутимые и измеряемые. Основным отличием культуры качества являются элементы

ценностей, ожиданий и приверженности достижению цели, которые невозможно измерить и

сложно изменить [203].

Среди университетов мирового класса не существует единой культуры качества, так

как не существует «одной правильной культуры качества». Культура качества зависит от

среды, в которой она развивается. Существуют две формы взаимосвязи между этими

терминами. В некоторых случаях вузы внедряют механизмы обеспечения качества. При

внедрении такого подхода появляются новые ценности, которые необходимо интегрировать с

организационной культурой вуза. В других случаях процесс обеспечения качества берет свое

начало из существующей культуры качества. В обоих случаях механизмы обеспечения

качества влияют на культуру качества. Иными словами, для обеспечения культуры качества

необходимо внедрять механизмы ее обеспечению.

Самым эффективным способом повышения качества учебного процесса в

казахстанских вузах, по нашему мнению, является не регулирование всех аспектов

деятельности вузов, а создание стимулов для качественной работы сотрудников. Необходимо

распознавать и поощрять лучшие механизмы, обеспечивающие повышение качества

обучения. Стремление к качеству является непрерывным процессом, а не единовременным

упражнением в целях получения аккредитации или лицензии.

Создание внутренней системы обеспечения качества является необходимым шагом,

который позволит вузам соответствовать всем требованиям внешнего центра по

аккредитации. В связи с этим особенно важным представляется определить критерии,

механизмы обеспечения качества. S. Mishra (С. Мишра) определил механизмы оценки

170

деятельности вуза и выполняемые ими функции в своей логической схеме (см. таблицу 10)

[204].

Таблица 10 - Механизмы оценки деятельности вуза

Механизм Функция

Внутренняя оценка,

осуществляемая вузом

Критическая самооценка деятельности позволяет учебному

заведению оценить свои сильные и слабые стороны, а также

составить план действий по повышению качества обучения.

Самооценка является шагом на пути создания культуры

качества в сфере высшего образования.

Экспертная оценка

деятельности вуза

Мнение внешних экспертов позволяет увидеть и оценить

качество обучения в вузе со стороны. Важным является

наличие независимых и высококлассных экспертов.


Механизмы оценки деятельности вуза

Анализ статистических и

прочих данных о

деятельности вуза

Сбор и анализ данных позволяет более детально рассмотреть

некоторые аспекты деятельности вуза, а также выделить

тренды и закономерности. Очень важно качество данных,

доступных для анализа.

Опрос студентов,

выпускников,

работодателей и т.д.

Мнение заинтересованных сторон (потребителей) позволяет

создать разностороннюю и полную картину о качестве

обучения в вузе. Важен опыт и осведомленность

опрашиваемых о состоянии дел в вузе.

Проверка (тестирование)

уровня знаний, навыков и

компетенций студентов

Результаты проверки (тестирования) позволяют ранжировать и

оценивать вузы по качеству предоставленных знаний и

навыков. В данном случае качество учебного процесса

выражается в оценке уровня знаний студентов.

Различные формы механизмов внедрения качества и оценки деятельности вузов

проводятся почти во всех университетах. В этой связи для достижения статуса университета

мирового класса казахстанским вузам необходимо не только соответствовать показателям, но

и превышать их. Также необходимо учитывать, что механизмы обеспечения качества не всегда

171

улучшают качество. Как утверждает С. Мишра, некоторые процедуры обеспечения качества

не имели никакого влияния на процесс улучшения качества преподавания, проведения

исследований и менеджмента. Поэтому актуальным является внедрение культуры качества в

вузах [204].

В совокупности механизмы обеспечения качества обучения в вузе, приведенные в

таблице 24 позволят в процессе разносторонней оценки и создания культуры качества в

казахстанских вузах. Как следует из вышеприведенной таблицы, понимание вузом

необходимости качественного образования является ключевым элементом в достижении

поставленной цели. Качество образовательного процесса не должно расцениваться вузами как

требование внешнего (аккредитационного) органа, а должно стать основной целью,

приоритетом деятельности учебных заведений.

3.2 Применение бенчмаркинга в целях осуществления институциональных реформ

Качество является ключевым руководствующим принципом университетов мирового

класса. Поэтому серьезной задачей при оценке деятельности университетов является именно

правильный выбор механизмов обеспечения качества. Показатели качества могут различаться

в разных сферах, и применение количественных показателей не всегда является

целесообразным. Возможность самостоятельного выбора различных методов обеспечения

качества является одним из ключевых шагов к созданию «культуры качества» в высших

учебных заведениях.

Как показывает опыт изучения университетов мирового класса, наиболее

эффективными инструментами измерения качества являются именно те, которые были

выбраны самостоятельно университетом. Ведь университет сам знает, что лучше подходит для

измерения качества той или иной сферы деятельности вуза. Следовательно, стремление к

обеспечению качества должно исходить от университета, только тогда будут создаваться

условия для развития культуры качества в них. Это обеспечит самостоятельные шаги для

самосовершенствования деятельности университетов, в дополнение к прохождению

стандартных процедур оценки качества, осуществляемых централизованным путем.

Одним из инструментов самосовершенствования вузов является бенчмаркинг, который

практикуется в системе высшего образования относительно недавно. Сам термин

«бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark, что обозначает «эталонное

172

сравнение», «критерий». То есть benchmark – это своего рода эталон, используемый при

сравнении с другими предметами. Изначально бенчмаркинг использовался в сфере бизнеса в

целях осуществления регулярного поиска, оценки и изучения лучших практик ведения дел.

Таким образом, бенчмаркинг – это процесс изучения, выявления и применения лучших

примеров эффективного функционирования организаций с целью улучшения собственной

работы.

Для эффективного достижения поставленной цели казахстанские вузы могут

использовать механизм бенчмаркинга в своей деятельности. Бенчмаркинг в высшем

образовании является инструментом оценки качества деятельности университета путем

внешнего или внутреннего сравнительного анализа подразделений вуза и изучения лучших

практик других более эффективно работающих в данной сфере структур. В контексте высшего

образования, бенчмаркинг направлен, главным образом, на совершенствование деятельности

вуза. В широком смысле, бенчмаркинг отвечает потребностям отдельных учреждений в

самосовершенствовании, определении наиболее эффективных методов управления [205].

Выделяются следующие формы бенчмаркинга, приведенные в схеме 3 [206]:

Схема 3 – Формы бенчмаркинга

Бенчмаркинг широко практикуется в общеевропейской системе высшего образования,

и многие эксперты поощряют его использование. Популярность использования бенчмаркинга

в сфере высшего образования Европы отражает стремление европейских систем высшего

образования к постоянному улучшению качества и поиску более эффективного способа

Конкурентный /кооперативный -проводится сравнительный анализ

процессов аналогичных учреждений, которые конкурируют

на одном рынке.

Функциональный - сравниваются определенные функции двух или

более организаций в одном секторе.

Общий/изучение лучших практик - применяется для анализа опыта

организаций в не связанных между собой отраслях.

Внутренний -проводится сравнительный анализ

процессов внутри одной организации между двумя

департаментами (отделами).

Бенчмаркинг

173

повышения производительности наряду с эффективным использованием государственных

средств.

Следует отметить, что в целях популяризации бенчмаркинга в высшем образовании, в

Европе был запущен проект «Бенчмаркинг на Европейском пространстве высшего

образования» (Benchmarking in European Higher Education), финансируемый Европейской

Комиссией [205]. В рамках данного проекта проводился функциональный бенчмаркинг вузов.

Группа экспертов из Европейского центра проблем стратегического университетского

управления (ESMU) изучала группы университетов, сформированные по функциональным

процессам: управление, университетско-частное партнерство, реформа учебных программ,

непрерывное обучение. По результатам проекта были презентованы лучшие практики и

разработаны рекомендации.

Результаты опыта по проведению бенчмаркинга в университетах показали, что такой

вид оценки помогает преодолеть сопротивление изменениям, является источником

объективных данных, а также создает новые связи между учебными заведениями, где

происходит обмен ценной информацией и опытом [206]. Университеты могут обмениваться

экспертами для бенчмаркинга, осуществления взаимной оценки деятельности. Это позволит

учебным заведениям, при относительно небольших финансовых затратах, получить ценные

предложения по улучшению и обеспечению качества своей деятельности.

Бенчмаркинг является инструментом формирования диалога между вузами, что

способствует формированию эффективной политики в сфере высшего образования. Механизм

также позволяет найти наиболее эффективные пути модернизации управления высшего

образования. Бенчмаркинг является современным инструментом управления в целях

совершенствования институциональных реформ, повышения эффективности работы и

способности к инновационным изменениям в целях адаптации к новым вызовам в своей среде.

В 2002–2006 годах Европейская ассоциация университетов (EUA) реализовала

специальный проект «Развитие внутренней культуры качества в европейских университетах»

(Developing an internal quality culture in European universities, Quality Culture Project 2002–2006).

По мнению исследователей, отправной точкой в обеспечении качества преподавания является

способность университетов к развитию надежной внутренней системы качества [207]. Термин

«культура» означает, что качество является ценностью и коллективной ответственностью,

разделяемой всеми участниками образовательного процесса – от студентов до администрации

вуза. Процедура внутреннего мониторинга качества и внешняя экспертная оценка являются

необходимыми элементами, направленными на обеспечение прозрачности и подотчетности,

повышение эффективности деятельности вуза.

174

В связи с этим важным представляется создание стимулов и возможностей как для

беспристрастной и самокритичной внутренней оценки результатов своей деятельности,

осуществляемой вузами, так и бенчмаркинга. Самокритичность в оценке результатов своей

деятельности позволит казахстанским вузам увидеть и оценить аспекты деятельности,

требующие улучшения. В то время как бенчмаркинг позволяет взглянуть на деятельность вуза

со стороны и выработать рекомендации.

В Казахстане право вузов на внутреннюю оценку закреплено статьей 59 Закона «Об

образовании», согласно которой организации образования, подлежащие государственной

аттестации (в том числе и вузы), проводят самооценку и представляют материалы самооценки

в государственные органы управления образованием. Главными ограничивающими

факторами для проведения самооценки и бенчмаркинга вузов в Казахстане являются:

отсутствие экспертизы и достаточных финансовых средств у университетов [208].

В целях создания культуры качества в вузах Казахстана следует создать ряд

финансовых и организационных стимулов. Государство может пригласить международных

экспертов для проведения тренингов и обучающих семинаров среди руководства вузов по

вопросам внутренней оценки качества и создания культуры качества. Также представляется

целесообразным выделение небольших грантов на проведение внутренней оценки

деятельности вузов с возможностью последующего принятия стратегий развития вуза.

В плане организационных стимулов, в вузе целесообразно внедрение отдела

маркетинга, которое позволит более качественно оказывать образовательные услуги. В

современной рыночной экономике студенты являются клиентами, а образование – главным

товаром для системы высшего образования. Ведь ориентированность на удовлетворение

услугами вуза студентов, ППС и сотрудников, а также общество в целом являются ключевыми

показателями университетов мирового уровня. Более того, создание маркетинговых служб

позволят постоянно проводить маркетинговые исследования рынка, удовлетворить

потребности в кадрах и выявлять предпочтения потенциальных работодателей и студентов.

Таким образом, бенчмаркинг для казахстанских вузов может выступать не только как

современный маркетинговый инструмент эффективного управления и достижения высшего

качества, но и как инструмент поиска инноваций и наилучших путей их внедрения в данное

учебное заведение. Использование бенчмаркинга способствует улучшению вуза, как с

внешней, так и внутренней стороны. В целом, бенчмаркинг может послужить как своеобразная

внутренняя реформа в университетах в целях достижения наивысших результатов в сфере

высшего образования. Самостоятельное стремление к постоянному улучшению качества

путем изучения эффективных практик успешных аналогов является основой бенчмаркинга.

175

3.3 Повышение интернационализации университета

Начиная с 2003 года Международная ассоциация университетов (далее – МАУ)

проводит исследования в сфере интернационализации высшего образования, предоставляя

уникальные данные о тенденциях и нововведениях в данной области во всем мире.

Опрашиваемыми лицами являются высшие учебные заведения и национальные ассоциации

университетов по всему миру. Согласно последнему исследованию, проведенному в 2009

году, интернационализация является ключевым элементом в планировании будущего вуза,

причем ее роль никогда не была столь важной, как сейчас [209].

Наиболее часто цитируемым определением интернационализации является дефиниция

канадского доктора Jane Knight (Джейн Найт). Она описывает интернационализацию как

процесс интеграции международной и межкультурной составляющей в учебные,

исследовательские и служебные функции учреждения [210]. Данное определение показывает,

насколько обширным является это понятие. Интернационализация – это длительный процесс,

который охватывает всех студентов и весь профессорско-преподавательский состав, ведет к

реформам учебных программ и выводит научно-исследовательскую деятельность

университета на глобальный уровень через международное сотрудничество. Университет

перестает служить только одному городу или стране – он выходит на международную арену.

В связи с важностью процесса интернационализации для системы высшего

образования данная тема стала предметом исследований и анализа многих ученых и

организаций. Стратегия интернационализации, в зависимости от цели его использования,

отличается у каждого отдельного университета. Однако в целом интернационализированный

университет – это интернациональный состав студентов, профессорско-преподавательского и

научно-исследовательского персонала. Это понятие также подразумевает студентов-

резидентов, обучающихся за границей, международное сотрудничество в сфере обучения,

преподавания и проведения научных исследований и, наконец, интернационализированные

учебные программы, включающие академические дисциплины с международным

содержанием. Важно отметить, что целенаправленные меры в области интернационализации

являются результатом общеуниверситетской политики в этом направлении.

Следует различать понятия «интернационализация за границей» и

«интернационализация внутри страны» [211, 16]. Первое понятие включает в себя

мобильность преподавательского состава и студентов, связанную с выездом за границу, что

также известно как «трансграничное образование», а также создание стратегических альянсов

176

с иностранными университетами и проведение совместных образовательных и

исследовательских программ с иностранными учреждениями и студенческими городками

[212, 28]. «Интернационализация внутри страны», термин, введенный в обращение шведским

ученым Bengt Nilsson (Бэнгт Нильсон), включает в себя, в первую очередь, реформирование

учебной программы и методов обучения, что позволяет дать образование с международным

направлением студентам, не имеющим возможности получить его за рубежом [213]. Данный

термин к тому же подразумевает увеличение количества иностранных студентов и

международных специалистов, а также создание удобной среды для них. Последнее включает

в себя создание структурного подразделения по работе с иностранными студентами,

обеспечение англоязычным содержанием информационных ресурсов, включая библиотеку,

улучшение социальной и академической поддержки иностранных студентов.

Важность процесса интернационализации для многих университетов заключается в

ключевой роли этого фактора в достижении и поддержании статуса университета мирового

класса. В частности, интернационализация является одной из важных мер, необходимых для

улучшения качества образования и для повышения конкурентоспособности университета в

мировой системе высшего образования. Интернационализация профессорско-

преподавательского состава и привлечение именитых иностранных ученых влечет за собой

улучшение качества преподавательской деятельности и увеличение исследовательского

потенциала университета по определению. Создание же необходимых условий для

возможности обучения иностранных студентов приводит к увеличению их количества и

существенно влияет на качество студенческого контингента университета в целом. Все эти

составляющие в совокупности способствуют созданию и укреплению международного

имиджа университета. Более того, открытость университета к международному сообществу

открывает новые горизонты развития в части восприятия мирового опыта и внедрения

инноваций в учебный процесс и в научно-исследовательскую деятельность университета

через создание стратегических альянсов. Интернационализация университета способствует

подготовке компетентных специалистов, способных работать в мультикультурной

международной среде, и создает более благоприятную академическую среду.

Важно отметить, что интернационализация приводит к положительным изменениям

только в случае качественного подхода. Так, профессор Салми утверждает, что университеты

весьма часто используют количественный подход к интернационализации, в то время как

успех процесса интернационализации университета должен определяться наличием

талантливых студентов, профессоров и ученых, а также наличием эффективных

международных партнерств (См. Приложение Б).

177

Согласно последнему исследованию, проведенному Международной Ассоциацией

Университетов, институты высшего образования и национальные ассоциации университетов

отмечают, что главными причинами интернационализации являются «улучшение подготовки

студентов к глобализированному миру», «интернационализация учебного плана и улучшение

академического качества» и «расширение международного профиля и репутации

университета». Некоторые высшие учебные заведения и ассоциации также отмечают

важность «укрепления научно-исследовательского потенциала», «увеличения численности и

расширения мультикультурного контингента студентов», а также важность «расширения

мультикультурного контингента профессорско-преподавательского состава» [209].

Согласно же исследованию Ассоциации Университетов и Колледжей Канады 2006

года, главной причиной осуществления интернационализации для подавляющего

большинства высших учебных заведений Канады является подготовка специалистов,

конкурентоспособных на международном уровне (94%). Другими причинами являются

создание стратегических альянсов с учебными заведениями за рубежом (62%), внедрение

инноваций в учебные программы и диверсификация программ (54%), включение

международного компонента в тематику научных исследований и стипендий (35%) и

удовлетворение потребностей рынка труда Канады (35%) [214].

Таким образом, на сегодняшний день интернационализация является основным либо

важным аспектом стратегического развития большинства университетов мира. Высшие

учебные заведения все больше сосредотачивают свои усилия на подготовке студентов с

международными навыками и компетенциями, что и преследуется вузами в процессе

интернационализации.

В таких странах, как США и Великобритания, лидирующих в мировых рейтингах

высших учебных заведений и являющихся главными «импортерами» иностранных студентов,

значение интернационализации для университетов имеет несколько другие аспекты. Помимо

поддержания статуса мирового класса, создания стратегических партнерств с

международными коллегами и подготовки студентов, конкурентоспособных на

международном уровне, университеты этих стран видят в интернационализации инструмент

для диверсификации и увеличения доходов. К примеру, доля платы за обучение иностранных

студентов в Великобритании в 2009/2010 учебном году составила около 10% всех доходов

системы высшего образования страны. При этом доля иностранных студентов составила всего

12% [215]. Такое положение является результатом высокой стоимости обучения для

иностранных студентов в британских вузах, которая превышает примерно в три раза

стоимость оплаты за обучение, взимаемой с местных студентов.

178

Однако помимо всех вышеперечисленных преимуществ интернационализации также

существуют и потенциальные риски. Интернационализация может привести к неправильному

использованию и коммерциализации образовательных программ, а также к увеличению

«утечки мозгов», что особенно опасно для развивающихся стран [216]. Более того, в связи с

тем, что интернационализация подразумевает под собой развитие английского языка как языка

преподавания, мы полагаем, что данный процесс может негативно сказаться на качестве

образования в краткосрочной перспективе. Связано это с тем, что для качественного

внедрения новшества потребуется время.

Обширность понятия интернационализации говорит о большом разнообразии

возможных стратегий. В зависимости от цели университета, стратегии интернационализации

делятся на два типа: 1) стратегии, ориентированные на университет; 2) стратегии,

ориентированные на студента [217]. Первый тип подразумевает стратегию, направленную на

улучшение глобального имиджа университета и на восприятие университета как

образовательного и научно-исследовательского учреждения мирового уровня. Под

стратегией, направленной на студента, понимают увеличение компетенций студентов на

международном уровне, а также помощь в достижении понимания других культур и

приобретении международного мировоззрения собственно студентом.

Согласно докладу МАУ 2010 года, на мировом уровне основное внимание в политике

и деятельности вузов в области интернационализации направлено на студентов и на их

подготовку к жизни в глобализированном мире. Однако данная тенденция не сохраняется на

региональном уровне: причины интернационализации и пути развития в мире неоднообразны.

Так, если вузы Африки и Среднего Востока стремятся, развивают и укрепляют свои

исследовательские потенциалы, то в других регионах в той или иной степени основное

внимание заострено на обучении студентов [218].

Согласно тому же докладу, институты и ассоциации высшего образования по всему

миру выделяют несколько важнейших элементов проводимой ими стратегии

интернационализации. Это, прежде всего, мобильность студентов, связанная с возможностью

выезда за границу (для учебы, прохождения практики, и др.), обмен международными

студентами и привлечение иностранных студентов, международное сотрудничество в

исследовательской деятельности и укрепление международного и межкультурного

содержания учебной программы [219]. Это также двудипломные программы бакалавриата,

мобильность профессорско-преподавательского состава и обслуживающего персонала,

связанная с возможностью выезда за границу, проекты международного развития и создания

179

потенциала, приглашение международных ученых и, наконец, интернационализация внутри

страны.

Для университетов, стремящихся к достижению уровня мирового класса,

стратегическое партнерство является центральной частью интернационализации.

Исследование МАУ 2009 года показало, что существует сильная тенденция межрегионального

сотрудничества в деятельности вузов в сфере интернационализации. Тем не менее, на

глобальном уровне основные стратегические интересы университетов мира направлены в

сторону Европы [218].

Важность партнерства, в особенности для молодых университетов, стремящихся к

становлению в статусе университета мирового класса, заключается в большом количестве

потенциальных преимуществ, обусловленных различными видами партнерства. К ним

относятся обмен преподавательским и научным составом; обмены студентами, включая

студентов послевузовского образования; франчайзинг бакалавриата с дипломами партнера;

двудипломные программы бакалавриата. Кроме того, налаживание академических связей и

создание стратегических партнерств с соответствующими зарубежными институтами играет

важную роль и в развитии научно-исследовательской деятельности в университетах.

В целом, университет должен использовать стратегический подход к установлению

партнерства, что означает необходимость соответствия цели, преследуемой в партнерстве, и

используемых стратегий с общей миссией и видения университета. Таким образом,

партнерство определяется, исходя из видения и общей стратегии развития университета,

касается ли это преподавательской деятельности или исследовательской, удовлетворяя при

этом потребности студентов.

С другой стороны, создание общих программ обучения требует наличия крепких и

устойчивых международных связей. Относительно совместных программ бакалавриата

профессор Салми убежден, что для становления в качестве университета мирового класса

правильным является подход, основанный не просто на копировании дисциплин, а на

адаптации международного содержания дисциплин посредством консультирований или

совместных работ над созданием новых дисциплин. Профессор Салми предостерегает

университеты от партнерств, которые являются больше коммерческими договорами, нежели

действительно взаимовыгодными партнерствами. Именно такие риски и проблемы

свойственны интернационализации, как утверждает профессор Салми. По его словам, образно

говоря, университету лучше иметь не 10 партнеров, а 1-2 партнера, с которыми можно будет

развить прочные долгосрочные двусторонние связи (Cм. Приложение Б). Более того, мировой

опыт показывает, что значительная часть меморандумов о взаимопонимании не приносит

180

никаких результатов, а развитие эффективных партнерских отношений продолжает оставаться

трудной задачей. Таким образом, успехи в этой области заключаются в серьезном,

целенаправленном и долгосрочном подходе университетов к развитию стратегических

отношений с ведущими иностранными учебными заведениями.

В создании стратегических партнерств с зарубежными вузами необходимо учитывать

тот факт, что партнерство должно быть взаимовыгодным, а в случае с ведущими

университетами мира, партнерство должно быть, в первую очередь, нерискованным. В

качестве примера можно привести факторы, влияющие на решение руководства английских

университетов о создании стратегических партнерств. Как отмечает консультант Всемирного

Банка в сфере менеджмента высшего образования John Fielden (Джон Филден), при выборе

партнера английские вузы руководствуются наличием общих ценностей с потенциальным

партнером, национальным и международным имиджем университета, уровнем автономии и

академической свободы, рейтингом, количеством существующих личных связей, составом

дисциплин или областью специализации, расположением, членством в международных

образовательных организациях, а также личными эмпатиями к руководству [217].

Помимо этого, зарубежные университеты должны учитывать возможные риски

партнерства, связанные с такими факторами, как национальные нормативные барьеры,

финансовое регулирование, национальные процессы контроля качества, навыки и потенциал

академического коллектива университета, финансовые гарантии университета и другие.

Помимо стратегического партнерства, не менее важным аспектом

интернационализации университета является мобильность студентов и профессорско-

преподавательского состава. В частности, студенческая мобильность является одной из форм

интеграции учебных заведений в мировое образовательное пространство. Она содействует

улучшению качества образования и повышению академической культуры качества

посредством распространения знаний, идей и новых практик, что в долгосрочной перспективе

стимулирует экономическое развитие страны в целом.

Наиболее распространенными формами мобильности являются студенческий обмен, на

период от 1 семестра до 1 академического года, и летняя школа. Многие университеты

заключают двусторонние и многосторонние соглашения в этой области. Однако данный

процесс также требует качественного подхода к делу для эффективности принимаемых мер.

Так, например, осознавая, что установление дружеских отношений не всегда ведет к

ощутимым результатам, руководство Национального Тайваньского университета Сунь Ятсен

предложило факультетам самостоятельно подписывать договоры напрямую с иностранными

университетами для увеличения шансов эффективного обмена ресурсами. На сегодняшний

181

день, несмотря на важную роль мобильности студентов в политике интернационализации, она

остается возможностью, доступной малому количеству людей.

Важно заметить, что интернационализация системы высшего образования

благоприятно сказывается не только на университетах, но и на развитии страны в целом.

Согласно докладу МАУ 2005 года, стремление к интернационализации правительствами стран

обусловлено следующими факторами (в порядке убывания значения): 1) повышение

экономической конкурентоспособности; 2) создание стратегических альянсов, включая

политические, культурные, торговые, академические и другие; 3) увеличение потенциала

(создание задела) человеческого капитала в стране; 4) содействие международной

солидарности и сотрудничеству; 5) улучшение информированности и понимания других

культур; 6) укрепление индустрии экспорта образовательных услуг; 7) вклад в достижение

региональных приоритетов и региональной интеграции [217].

Несмотря на то, что основные процессы интернационализации осуществляются на

институциональном уровне, стимулирование интернационализации на уровне правительства

имеет большое значение. Международная и межкультурная составляющие системы высшего

образования зависят от образовательной политики правительства, государственного

финансирования и государственных проектов и нормативных положений.

Для эффективного продвижения процесса интернационализации необходимо знать

проблемы, возникающие на пути к интернационализации. Исследование МАУ 2010 года

показывает, что наиболее важным внутренним и внешним барьером для

интернационализации, по мнению вузов по всему миру, является нехватка финансирования

[219]. Другим важным внутренним барьером является ограниченный интерес и участие

профессорско-преподавательского состава в продвижении интернационализации, что связано

как с плохой информированностью о процессе интернационализации, так и с неприятием

интернационализации профессорско-преподавательским составом университета. Отсутствие

опыта у сотрудников университета и отсутствие знания иностранного языка, бюрократические

трудности, отсутствие институциональных мер и негибкость учебного плана для участия в

программах интернационализации являются дополнительными препятствиями успешной

интернационализации университета. Основными же внешними препятствиями являются

ограниченное частное/государственное финансирование, сложности со стимулированием,

языковые барьеры, сложности с получением визы, а также тот факт, что интернационализация

не является приоритетом на национальном уровне. Таким образом, для успешной

интернационализации необходимо предусмотреть и принять комплекс соответствующих мер

182

по сглаживанию потенциальных проблем заблаговременно и в процессе

интернационализации.

Подводя итоги, следует сказать, что интернационализация является ключевым

элементом в достижении и поддержании статуса мирового класса через повышение

конкурентоспособности университета в международной системе высшего образования.

Университету необходимо определить причины, по которым он стремится к

интернационализации, и они не должны быть направлены только на улучшение позиций в

национальных и мировых рейтингах. Всеобъемлющая интернационализация университета

является длительным процессом, требующим долгосрочного и стратегического подхода.

Таким образом, исследование значения культуры качества в системе высшего

образования показало, что среди университетов мирового класса не существует единой

культуры качества, так как не существует «одной правильной культуры качества». В этой

связи каждый вуз самостоятельно определяет, какую культуру качества необходимо внедрять

в вузе. Однако необходимо учитывать, что сама среда вуза и новые механизмы внедрения

культуры качества влияют друг на друга.

При внедрении механизмов культуры качества в казахстанских вузах эффективным

является не контроль всех аспектов деятельности вуза, а создание стимулов для качественной

работы сотрудников. Среди механизмов культуры качества образования можно выделить

внутреннюю оценку, осуществляемую вузом, экспертную оценку деятельности вуза, анализ

статистических и прочих данных о деятельности вуза, опрос студентов, выпускников,

работодателей, а также проверку (тестирование) уровня знаний, навыков и компетенций

студентов. Данные механизмы позволят не только соответствовать требованиям внешнего

аккредитационного органа, но помогут внедрить культуру качества в самом вузе.

Важным элементом внедрения механизмов качества в вузе является бенчмаркинг.

Бенчмаркинг – это эталон сравнения, изучения различных критериев с целью применения

лучших практик для эффективного функционирования организации. Бенчмаркинг в

образовании является инструментом оценки качества деятельности университета путем

внешнего/внутреннего сравнительного анализа подразделений вуза и изучения практик

эффективно работающих в данной сфере структур.

Одним из элементов бенчмаркинга является маркетинг. С помощью оценки требований

и ожиданий студентов, ППС и заинтересованных лиц вуз может применить новые методы

качества. Таким образом, применение бенчмаркинга в казахстанских вузах позволит внедрить

передовые механизмы обеспечения качества и приблизит их к статусу мирового класса.

183

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Термин «университет мирового класса» все глубже проникает в сознание

политического, академического и экономического истеблишмента многих стран.

Актуальность его создания определяется необходимостью перехода к экономике знаний и

осознается как требование современности и часть государственной политики.

В предлагаемом отчете в соответствии с заявленной целью и задачами исследования

на основании концепции формирования УМК Дж.Салми и анализа опыта ведущих мировых

университетов разработаны количественные и качественные показатели, наглядно

характеризующие каждый из трех факторов названной концепции – концентрация талантов,

изобилие ресурсов и эффективное управление. Следует отметить, что другие эксперты

отмечают, помимо трех названных ведущих факторов, немаловажную роль таких косвенных

факторов, как академическая свобода, подходящие условия обучения, исследований,

администрирования, благоприятная политическая система.

В связи с тем, что одним из важных индикаторов успешности вуза на мировом уровне

является занимаемая высокая позиция в ведущем мировом рейтинге, авторами отчета в целях

изучения механизмов создания УМК проанализированы данные двенадцати вузов,

представленных в рейтинге Times Higher Education «The 100 Under 50 University Rankings».

С учетом казахстанских реалий нами разработана модель создания университетов

мирового класса. Данная модель позволяет декомпозировать основные характеристики

ведущих университетов (обеспечивая при этом их интеграцию в единую концепцию) и

осуществить детальный анализ деятельности вузов РК, сохраняя смысловую целостность

матрицы Дж.Салми. Наша модель включает в себя, помимо общепризнанных показателей,

используемых ведущими мировыми рейтингами, индикаторы, являющиеся релевантными для

системы высшего образования Казахстана. При этом нами исключен ряд неактуальных для

казахстанских вузов количественных индикаторов.

Значимость разработки национальной модели формирования УМК обусловлена

необходимостью обеспечения конкурентоспособности университетов Республики Казахстан

на мировом уровне.

184

Как показало исследование, наличие государственной поддержки, включая

финансирование и создание других благоприятных условий, является первоочередным

фактором создания УМК среди прочих. При этом особую важность имеет наличие у вуза

различных источников финансирования, таких как фандрайзинг, пожертвования, наличие

эндаумент-фонда, доходы от проведения исследований на контрактной основе с

государственными и частными компаниями.

Анализ показал, что концентрация талантов в ведущих УМК достигается посредством

реализации таких успешных механизмов, как привлечение лучших преподавателей,

исследователей и студентов; организация программ повышения квалификации для ППС и

ученых; проведение входных квалификационных процедур, учитывающих, к примеру,

наличие у преподавателя международного опыта работы; строгая оценка результативности

деятельности ППС и исследователей.

Гибкая система управления в форме Попечительского совета также существенно

влияет на становление в статусе университета мирового класса.

Особое место в обеспечении качества образования ведущих университетов мира

занимает внедрение собственно культуры качества как элемента стратегического

менеджмента.

При внедрении механизмов культуры качества в казахстанских вузах эффективным

представляется не столько применение контроля всех аспектов деятельности вуза, сколько

создание стимулов для качественной работы сотрудников. В рамках предложенных

рекомендаций по совершенствованию культуры качества считаем необходимым

актуализировать в сознании академического менеджмента необходимость активного

использования бенчмаркинга. Применение бенчмаркинга в казахстанских вузах позволит

внедрить передовые механизмы обеспечения качества и приблизить их к статусу мирового

класса.

Авторами отчета обозначены основные проблемы, препятствующие полноценному

привлечению высококвалифицированных зарубежных преподавателей в вузы РК для развития

процесса интернационализации. К числу таких барьеров мы относим сложности с

легализацией их деятельности согласно миграционному законодательству и правилам

признания и нострификации документов об образовании; ряд социально-бытовых проблем. В

результате предложены эффективные пути решения названных проблем с учетом перспективы

создания в Казахстане университетов мирового класса на уровне согласованных действий

Министерства образования и науки РК, Министерства труда и социальной защиты населения

РК и Министерства здравоохранения РК.

185

Применимым на государственном уровне в ходе создания УМК считаем использование

стратегии модернизации, предполагающей отбор нескольких существующих вузов, имеющих

потенциал для превращения их в передовые учебные заведения, оказание им значительной

финансовой поддержки и предоставление автономии. При этом обязательным условием

проведения таких мероприятий является создание сбалансированных конкурсных критериев

отбора в виде результатов национального рейтинга, наличия институциональной,

специализированной аккредитации, а также качественного стратегического плана развития

университета и др. Добавим, что следует учитывать необходимость соблюдения разумного

баланса между финансовой поддержкой государства и автономией вузов.

Кроме того, к наиболее общим рекомендациям, применимым к совершенствованию

деятельности большинства ведущих казахстанских вузов следует отнести необходимость

диверсификации ресурсной базы, расширения сферы применения принципов корпоративного

управления и интернационализации научной и образовательной деятельности.

186

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Государственная программа развития образования Республики Казахстан на 2011 –

2020 годы: утв. Указом Президента Республики Казахстан от 7 декабря 2010 года, №1118.

2 Салми Дж. Создание университетов мирового класса. – М.: Изд-во Весь Мир, 2009. –

110 с.

3 World Development Report 1998-1999.

http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/EXTDEC/EXTRESEARCH/EXTWDRS/0,,conte

ntMDK:22293493~pagePK:478093~piPK:477627~theSitePK:477624,00.html. 12.11.2012.

4 Salmi J. The Challenge of Establishing World-Class Universities./ Sadlak J, Nian Cai L// The

World-Class University as Part of a New Higher Education Paradigm: From Institutional Qualities to

Systemic Excellence. – 2009. – 354 p.

5 Altbach P.G. The Road to Academic Excellence: The Making of World-Class Research

Universities / Salmi J. – 2009. – 364 p.

6 Смоленцова А. В поисках университетов мирового класса: Пример России.

http://ihe.nkaoko.kz/archive/24/315/. 16.11.2012.

7 Secrets of Success: America's system of higher education is the best in the world. That is

because there is no system. Economist. http://www.economist.com/node/4339944. 15.11.2012

8 Academic Ranking of World Universities: Ranking Methodology.

http://www.shanghairanking.com/ARWU-Methodology-2012.html. 18.11.2012.

9 The essential elements in our world-leading formula.

http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2012-13/world-

ranking/methodology. 18.11.2012.

10 Methodology: A simple overview of the QS World University Rankings.

http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/methodology-

simple-overview-qs-world-university-rankin. 19.11.2012.

11 Academic Ranking of World Universities.

http://www.shanghairanking.com/ARWU2012.html. 19.11.2012.

12 QS World University Rankings. http://www.topuniversities.com/university-

rankings/world-university-rankings/2012. 19.11.2012.

13 Times Higher Education: World University Rankings 2012-2013.

http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2012-13/world-ranking.

19.11.2012.

187

14 Comparing NC State to Research Peer Institutions.

http://www2.acs.ncsu.edu/upa/peers/current/research_intensive/stud_fac.htm. 17.11.2012.

15 University Rankings and Faculty Data. http://www.utoronto.ca/about-uoft/measuring-

our-performance/university-rankings-and-faculty-data.htm. 17.11.2012

16 The Top American Research Universities: 2011 Annual Report.

http://mup.asu.edu/research2011.pdf. 17.11.2012.

17 Wealth and Health: Financial Data for UK Higher Education Institutions, 2009-2010.

http://www.timeshighereducation.co.uk/Journals/THE/THE/7_April_2011/attachments/Financial%

20data%20for%20UK%20HE%20institutions.pdf. 17.11.2012.

18 Canada’s Top 50 research Universities 2011.

http://www.researchinfosource.com/media/2011Top50List.pdf. 17.11.2012.

19 X-Rates: Monthly Average. http://www.x-

rates.com/average/?from=GBP&to=USD&amount=1&year=2010. 17.11.2012.

20 John’s Hopkins University: Facts 2010-2011.

http://web.jhu.edu/administration/provost/docs/JHU_Fact_Sheet_2010-11_v5bNS.pdf Facts 2010-

11. 17.11.2012.

21 University of Michigan – Ann Arbor: Full-Times Faculty by Tenure, Rank, Race and

Gender as of November 1, 2011.

http://sitemaker.umich.edu/obpinfo/files/umaa_ipeds_fac_2011.pdf. 19.11.2012.

22 The California Institute of Technology at a Glance.

http://www.caltech.edu/content/glance. 19.11.2012.

23 Citations per Faculty – Methodology. http://www.iu.qs.com/university-

rankings/rankings-indicators/methodology-citations-per-faculty/. 19.11.2012.

24 QS World University Rankings by criteria in 2012.

http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-rankings/2012/indicator-

rankings/citations-per-faculty. 19.11.2012.

25 Academic Ranking of World Universities: Rockefeller University.

http://www.shanghairanking.com/Institution.jsp?param=Rockefeller%20University. 19.11.2012.

26 The Rockefeller University. http://www.rockefeller.edu/about/. 19.11.2012.

27 Most International Students Ranking.

http://colleges.usnews.rankingsandreviews.com/best-colleges/rankings/national-universities/most-

international. 19.11.2012.

28 University of Oxford: Facts and Figures.

http://www.ox.ac.uk/about_the_university/facts_and_figures/index.html. 20.11.2012.

http://www2.acs.ncsu.edu/upa/peers/current/research_intensive/stud_fac.htm

http://www.shanghairanking.com/Institution.jsp?param=Rockefeller%20University

188

29 University of Cambridge: Facts and Figures January 2012.

http://www.admin.cam.ac.uk/offices/planning/information/statistics/facts/poster2012.pdf.

20.11.2012.

30 Section B: Summary of consolidation and segmental analysis.

http://www.admin.cam.ac.uk/reporter/2011-12/special/06/FMI-B.pdf. 20.11.2012.

31 Cornell University 2011-2012 Financial Plan.

http://dpb.cornell.edu/documents/1000473.pdf. 23.11.2012.

32 Harvard University Financial Report. http://vpf-

web.harvard.edu/annualfinancial/pdfs/2011fullreport.pdf. 23.11.2012.

33 Higher Education Funding Council for England. http://www.hefce.ac.uk/about/.

23.11.2012.

34 Mission of Qatar Foundation. http://www.qf.com.qa/discover-qf/qatar-foundation-

mission. 23.11.2012.

35 Финансирование высшего образования в Казахстане: открытия и уроки.

http://vo.hse.ru/arhiv.aspx?catid=252&z=679&t_no=680&ob_no=683. 25.11.2012.

36 Harvard Management Company Endowment Report.

http://hmc.harvard.edu/docs/Final_Annual_Report_2011.pdf. 25.11.2012.

37 Harvard Endowment Rises $4.4 Billion to $32 Billion.

http://harvardmagazine.com/2011/09/harvard-endowment-rises-to-32-billion. 25.11.2012.

38 Colleges with the Biggest Endowment Per Student.

http://www.cnbc.com/id/41834274/Colleges_with_the_Biggest_Endowment_Per_Student?slide=11

. 25.11.2012.

39 America’s Top Colleges. http://www.forbes.com/top-

colleges/#page:1_sort:0_direction:asc_search:_filter:All%20states. 25.11.2012.

40 Princeton University: Report of the Treasurer. http://finance.princeton.edu/princeton-

financial-overv/report-of-the-treasurer/2010-2011.pdf. 29.11.2012.

41 Best Private Colleges 2012: Princeton.

http://www.forbes.com/pictures/eidm45ekgm/princeton-university-4/. 29.11.2012.

42 National Liberal Arts College Ranking.

http://colleges.usnews.rankingsandreviews.com/best-colleges/rankings/national-liberal-arts-

colleges. 29.11.2012.

43 Best Undergraduate Engineering Programs Rankings.

http://colleges.usnews.rankingsandreviews.com/best-colleges/rankings/engineering-no-doctorate.

29.11.2012.



189

44 About Olin Overview. http://www.olin.edu/about_olin/. 29.11.2012.

45 European University Association: Organisational. http://www.university-

autonomy.eu/dimensions/organisational/. 29.11.2012.

46 European University Association: United Kingdom. http://www.university-

autonomy.eu/countries/united-kingdom/. 29.11.2012.

47 Ulich, R.A. Flexner’s Universities: American, English, German. N.Y.: Charles

Scribner’s, 1976. 235 p.

48 Маева А.С., Зонова О.В. Проблемы коммерциализации инноваций на пути

построения инновационной модели экономики.

http://www.economicarggu.ru/2011_1/zonova.pdf. 14.08.2012.

49 Cheng Y. A. Reflection on the Effects of the 985 Project/ Ying Cheng //Chinese

Education and Society. – 2011 – №44 (5). – P.19-30.

50 Guangcai Y. Thoughts on the Role of Government in the Development of World-Class

Universities/ Yan Guangcai// Chinese Education and Society. – 2011 – №44 (5). – P.57-66.

51 Weifang M. Address Regarding First-Class Universities/ Min Weifang // Chinese

Education and Society. – 2004 – №37 (6). – P.8-20.

52 Guanzi S. Building World-Class Universities in China: From the View of National

Strategies. Global University Network Innovation. http://www.guninetwork.org/resources/he-

articles/building-world-class-universities-in-china-from-the-view-of-national-strategie. 21.08.2012.

53 Zusman, A. Challenges facing higher education in the twenty-first century/ In P. G.

Altbach, R. O. Berdahl, & P. J. Gumport (Eds.). American higher education in the twenty-first

century: Social, political, and economic challenges (second edition). - Baltimore, MD: The Johns

Hopkins University Press. - 2005.

54 Salmi J. More Common Errors on the Way to World Class. 17 July 2011.

http://www.insidehighered.com/blogs/the_world_view/more_common_errors_on_the_way_to_worl

d_class. 29.08.2012.

55 Danish Agency for Universities and Internationalization. http://en.iu.dk/education-in-

denmark/danish-universities/universities-in-denmark/university-mergers-of-2007/university-

mergers-of-2007. 28.08.2012.

56 The University Evaluation 2009 Evaluation Report.

http://bygningsstyrelsen.dk/filer/The%20University%20Evaluation%202009%20Evaluation%20rep

ort/html/hele.htm. 28.08.2012.

57 Romulo Pinheiro, Peter Maassen & Bjorn Stensaker “The effects of structural

integration amongst universities and research institutes” University of Oslo.

http://en.iu.dk/education-in-denmark/danish-universities/universities-in-denmark/univer

http://en.iu.dk/education-in-denmark/danish-universities/universities-in-denmark/univer

190

http://www.hioa.no/eng/Mediabiblioteket/node_52/FoU/Bakgrunnsrapport-for-utredning-HiOA-

AFI-og-NOVA/ (language)/nor-NO. 31.08.2012.

58 Aalborg University. Most Downloaded Publications.

http://vbn.aau.dk/en/statistics.html. 31.08.2012.

59 Aarhus University. Key Figures, Staff and Research, 2003-2010.

http://www.au.dk/en/about/profile/key_figures/2011/table-a2/. 31.08.2012.

60 Is Education Getting Lost in University Mergers? / Jani Ursin, Helena Aittola, Charles

Henderson & Jussi Välimaa // Tertiary Education and Management. – 2010. - №16 (4) – P.327-

340.

61 The University of Toledo. UT-MUO Merger.

http://www.utoledo.edu/campus/merger/index.html. 01.09.2012.

62 The University of Toledo. Special Emphasis: A Newly Merged Institution Looks to Its

Future. http://m.utoledo.edu/accreditation/pdf/draft/Special%20Emphasis.pdf. 01.09.2012.

63 America's Best Colleges. http://www.forbes.com/lists/2010/94/best-colleges-

10_Americas-Best-Colleges_Rank_24.html. 01.09.2012.

64 Matthews D. KAUST head to underline role in job creation. Times

Higher Education. 10 May 2012.

http://www.timeshighereducation.co.uk/story.asp?storyCode=419869&sectioncode=26. 05.10.2012.

65 Aarti N. The GCC Sees Billions In R&D Push. Gulf Business. 19 November, 2012.

http://gulfbusiness.com/2012/11/the-gcc-sees-billions-in-rd-push/#.UK8S9ocz0uc. 20.11.2012.

66 King Abdullah University of Science and Technology. Vision and Mission.

http://www.kaust.edu.sa/about/vision_mission.html. 05.11.2012.

67 Umea Institute of Design. Facts and philosophy. http://www.dh.umu.se/en/about-

us/facts-philosophy/. 24.11.2012.

68 Reddot Design Ranking 2012. Design Concept.

http://www.dh.umu.se/media/236829/2012_reddots_dc_ranking_list.pdf. 24.11.2012.

69 University of California, Irvine. http://www.uci.edu/. 10.09.2012.

70 University of California, Irvine, Facts and Figures. www.uci.edu/about.php.

10.09.2012.

71 Annual report on university support 2010-2011.

http://reportingtransparency.universityofcalifornia.edu/. 11.09.2012.

72 U21 Rankings of National Higher Education Systems.

http://www.universitas21.com/article/projects/details/152/u21-rankings-of-national-higher-

education-systems. 10.09.2012.

http://gulfbusiness.com/2012/11/the-gcc-sees-billions-in-rd-push/#.UK8S9ocz0uc

http://www.uci.edu/about.php

191

73 Alberta Enterprise and Advanced Education. http://eae.alberta.ca/post-

secondary/campusalberta.aspx. 17.09.2012.

74 The University of Calgary Fact Book 2011-2020.

http://oia.ucalgary.ca/system/files/2011_2012FB_2012-10-02.pdf. 17.09.2012.

75 The University of Calgary.

http://www.shanghairanking.com/Institution.jsp?param=The%20University%20of%20Calgary.

17.09.2012.

76 The University of Calgary. http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-

rankings/2011-12/world-ranking/institution/university-of-calgary. 17.09.2012.

77 The University of Calgary. http://www.topuniversities.com/institution/university-

calgary. 17.09.2012.

78 Statistics Canada. http://www12.statcan.ca/census-recensement/2006/dp-

pd/prof/92591/details/page.cfm?Lang=E&Geo1=CSD&Code1=4806016&Geo2=PR&Code2=48&

Data=Count&SearchText=calgary&SearchType=Begins&SearchPR=01&B1=All&Custom.

18.09.2012.

79 Eyes High. University of Calgary Vision and Strategy 2011.

http://www.ucalgary.ca/eyeshigh/book. 18.09.2012.

80 University of Calgary Annual Report 2012.

http://www.ucalgary.com/about/annualreport/. 19.09.2012.

81 University of Calgary 2012 Comprehensive Institutional Plan.

http://www.ucalgary.com/files/er/2012-15-CIP.pdf. 19.09.2012.

82 University of Calgary 2012 Strategic Research Plan.

http://www.ucalgary.ca/vpr/files/vpr/StrategicResearchPlan2012.pdf. 20.09.2012.

83 University of Campinas. http://www.unicamp.br/unicamp/?language=en. 17.09.2012.

84 The Mortarboard room// The Economist. 15 September 2012.

http://www.economist.com/node/21562955. 17.09.2012.

85 Kim, L. Massification in a uniform system of higher education – the swedish

dilemma// Reforming higher education in the Nordic countries – studies of change in Denmark,

Finland, Iceland, Norway and Sweden. International Institute for Educational Planning: Paris, 2004.

http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001390/139015e.pdf. 19.09.2012.

86 Svenska institutet 2010. Sweden introduces tuition fees and offers scholarships for

students from outside EU/EEA. http://www.studyinsweden.se/Home/News-archive/2010/Tuition-

fees-from-2011/. 19.09.2012.

192

87 Swedish national agency for higher education. Higher education institutions (HEIs).

http://www.hsv.se/highereducationinsweden/highereducationinstitutionsheis.4.28afa2dc11bdcdc557

480002290.html. 19.09.2012.

88 Information office. About Umeå University. http://www.umu.se/english/about-umu.

19.09.2012.

89 Times Higher Education 2012. 100 Under 50.

http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2012/one-hundred-under-fifty.

19.09.2012.

90 QS (2011-2012). Top 50 under 50. http://www.topuniversities.com/university-

rankings/top-50-under-50. 19.09.2012.

91 Wilkman, K. Strong research environments.

http://www.umu.se/english/research/research-excellence/strong-research. 19.09.2012.

92 Umea University. Development Programme for Umea University. Vision for Umea

University 2020. http://www.umu.se/digitalAssets/1/1549_utvprog_eng.pdf. 19.09.2012.

93 Information Office. Umeå University ranked 1st in International Student Satisfaction.

http://www.umu.se/english/education/satisfied-students. 19.09.2012.

94 Information Office. International students give Umeå University top marks for

satisfaction. http://www.umu.se/english/about-umu/news-events/news/newsdetailpage/international-

students-give-umea-university-top-marks-for-satisfaction.cid186652. 19.09.2012.

95 Information Office. Record 470 new exchange students to arrive at Umeå University.

http://www.umu.se/english/about-umu/news-events/news/newsdetailpage/record-470-new-

exchange-students-to-arrive-at-umea-university.cid196675. 19.09.2012.

96 Information Office. About culture on campus. http://www.umu.se/english/about-

umu/news-events/campus-culture/about-culture-on-campus. 19.09.2012.

97 Information Office. World class along the river – opening of Umeå Arts Campus.

http://www.umu.se/english/about-umu/news-events/news/newsdetailpage/world-class-along-the-

river--opening-of-umea-arts-campus-.cid190610. 19.09.2012.

98 Umeå Institute of Design. Umeå Institute of Design ranked as one of the world’s best

design schools. http://www.uid.umu.se/en/news/archived-news/2006/umeaa-institute-of-design-

ranked-as-one-of-the-world%E2%80%99s-best-design-schools. 19.09.2012.

99 Information Office. Umeå Institute of Design number one in prestigious ranking.

http://www.umu.se/sok/english/news-and-press-releases/newsdetail/umea-institute-of-design-

number-one-in-prestigious-ranking.cid200286. 19.09.2012.

193

100 Car Design News. College Exhibition: Umea institute of Design Degree Show 2007.

http://www.cardesignnews.com/site/process/college_exhibitions/display/store4/item78453/.

19.09.2012.

101 Mehta, S. The secret of Harvard’s success: alumni// The Globe and Mail. 15 September

2012. http://www.theglobeandmail.com/news/national/time-to-lead/the-secret-of-harvards-success-

alumni/article4616853/. 19.09.2012.

102 The History of the University of Konstanz. http://www.profil.uni-

konstanz.de/en/university-profile/history-of-the-university/. 06.09.2012.

103 University of Konstanz. https://www.openaire.eu/en/about-openaire/partner-info/29-

university-of-konstanz. 19.09.2012.

104 The World University Rankings 2011-2012.

http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-2012/top-400.html.

06.09.2012.

105 THE 100 Under 50 university rankings: results.

http://www.timeshighereducation.co.uk/Journals/THE/THE/31_May_2012/attachments/THE_100_

Under_50_.pdf. 19.09.2012.

106 Universität Konstanz. http://www.topuniversities.com/institution/universitaet-

konstanz. 16.09.2012.

107 Семеко Г.В. Исследовательские университеты в России: новый этап сближения

науки и образования. http://allrus.info/main.php?ID=643362&arc_new=1. 06.09.2012..

108 Элитные вузы Германии. http://www.dw.de/dw/article/0,,2835621,00.html.

06.09.2012.

109 The Institutional Strategy “Modell Konstanz – Towards a Culture of Creativity”.

http://www.exzellenz.uni-konstanz.de/en/institutional-strategy-model-konstanz-towards-a-culture-

of-creativity. 06.09.2012.

110 Excellence at the University of Konstanz. http://e-

archivo.uc3m.es/bitstream/10016/12718/5/excellence_rudiger_ODCR_2010.pdf. 19.09.2012.

111 The European Higher Education Area. http://www.ehea.info. 19.09.2012.

112 Student mobility at the University of Konstanz surpasses Bologna Process target.

http://www.kooperation-international.de/en/detail/info/internationalisation-gives-konstanz-the-

edge.html. 19.09.2012.

113 International Master's Programme in Quantitative Economics. http://www.uni-

konstanz.de/econmsc/University.htm. 19.09.2012.

http://www.theglobeandmail.com/news/national/time-to-lead/the-secret-of-harvards-success-alumni/article4616853/

http://www.theglobeandmail.com/news/national/time-to-lead/the-secret-of-harvards-success-alumni/article4616853/

194

114 International Students. http://www.international.uni-konstanz.de/en/international-

students/. 19.09.2012.

115 Researching and Studying in a Culture of Creativity - Natural Sciences at the

University of Konstanz. http://www.nature.com/naturejobs/science/profiles/29-University-of-

Konstanz. 19.09.2012.

116 University of Konstanz.

http://www.scholarshipportal.eu/students/browse/provider/580/university-of-konstanz.html.

19.09.2012.

117 Zukunftskolleg. http://www.zukunftskolleg.uni-konstanz.de/about-

zukunftskolleg/concept/. 19.09.2012.

118 Cluster of Excellence “Cultural Foundations of Social Integration”.

http://www.exzellenz.uni-konstanz.de/en/cluster-of-excellence-cultural-foundations-of-integration/.

15.09.2012.

119 10 мест в аспирантуре университета Констанца, Германия.

http://bzzn.ru/article/10_mest_v_aspiranture_universiteta_Konstantsa_Germaniya. 12.09.2012.

120 Текущие международные проекты, конкурсы, гранты, стипендии.

http://www.msu.ru/int/grant/201208.html. 17.09.2012.

121 Konstanz Research School Chemical Biology. http://www.exzellenz.uni-

konstanz.de/en/konstanz-research-school-chemical-biology/. 19.06.2012.

122 Close Collaborations. http://www.chembiol.uni-konstanz.de/statement.html.

19.09.2012.

123 Graduate School of Decision Sciences. http://www.gsds.uni-konstanz.de/welcome/.

22.09.2012.

124 World University Rankings. http://www.timeshighereducation.co.uk/world-

university-rankings/2012-13/world-ranking. 19.09.2012.

125 Presentation and Information EPFL. http://information.epfl.ch/page-60451-en.html.

19.09.2012.

126 Loi fédérale sur les écoles polytechniques fédérales du 4 octobre 1991 (Etat le 15

novembre 2011). http://www.admin.ch/ch/f/rs/4/414.110.fr.pdf. 19.09.2012.

127 Swiss National Science Foundation.

http://www.snf.ch/nfp/nccr/F/prnendetail/Pages/faitsetchiffres.aspx. 19.09.2012.

128 Interinstitutional Projects Office. http://spi.epfl.ch/en. 13.11.2012.

129 Innogrants – support to start-ups. http://vpiv.epfl.ch/page-22998-en.html. 12.11.2012.

130 Rolex Learning Center. http://rolexlearningcenter.epfl.ch/. 12.10.2012.

http://www.nature.com/naturejobs/science/profiles/29-University-of-Konstanz

http://www.nature.com/naturejobs/science/profiles/29-University-of-Konstanz

http://www.zukunftskolleg.uni-konstanz.de/about-zukunftskolleg/concept/

http://www.zukunftskolleg.uni-konstanz.de/about-zukunftskolleg/concept/

http://www.exzellenz.uni-konstanz.de/en/cluster-of-excellence-cultural-foundations-of-integration/

http://www.exzellenz.uni-konstanz.de/en/cluster-of-excellence-cultural-foundations-of-integration/

http://bzzn.ru/article/10_mest_v_aspiranture_universiteta_Konstantsa_Germaniya

http://bzzn.ru/article/10_mest_v_aspiranture_universiteta_Konstantsa_Germaniya

http://www.msu.ru/int/grant/201208.html

http://www.msu.ru/int/grant/201208.html

http://spi.epfl.ch/en

195

131 ISCN-GULF Sustainable Campus Charter Report 2010. P.3.

http://www.international-sustainable-campus-network.org/view-document/148-epfl-2011-iscn-gulf-

sustainable-campus-charter-report.html. 11.10.2012.

132 EPFL Annual Report 2011. P.56-57. https://documents.epfl.ch/groups/e/ep/epfl-

unit/www/rapport/EPFL-annual-report-2011.pdf. 12.10.2012.

133 University of Warwick. About. http://www2.warwick.ac.uk/about/. 05.09.2012.

134 University of Warwick. History of the University.

http://www2.warwick.ac.uk/about/history/. 05.09.2012.

135 University of Warwick. Faculties at the University of Warwick.

http://www2.warwick.ac.uk/fac. 05.09.2012.

136 University of Warwick. Research Excellence.

http://www2.warwick.ac.uk/research/rae2008/. 05.09.2012.

137 Times Higher Education. World University Rankings 2011-2012.

http://www.timeshighereducation.co.uk/world-university-rankings/2011-12/world-ranking.

05.09.2012.

138 Majewsky, I. Keys to success.

http://www.tuit.ut.ee/orb.aw/class=file/action=preview/id=152441/Keys+to+success+-

+University+of+Warwick.pdf. 05.09.2012.

139 Warwick University. Regional and community engagement.

http://www2.warwick.ac.uk/about/profile/region/. 05.09.2012.

140 Warwick University. Our Services. http://www2.warwick.ac.uk/services/scs/services.

05.09.12.

141 Кларк Б. Создание предпринимательских университетов: организационные

направления трансформации. Пер. А.Смирнова. М.:Изд. дом госуд. Ун-та – Высш. шк. экон.,

2011. - 239 с.

142 Smith D. Higher Education.

http://download.springer.com/static/pdf/38/art%253A10.1023%252FA%253A1003771309048.pdf?

auth66=1355489035_0df570bc17ae171c1591c9af031e43e7&ext=.pdf. 05.09.12.

143 Warwick University (2007). Vision 2015.

http://www2.warwick.ac.uk/services/communications/print/vision2015.pdf. 05.09.12.

144 Bilkent University. News and Events. http://www.bilkent.edu.tr/index.html.

14.11.2012.

145 European University Association (2010). Bilkent University Evaluation Report.

http://www.eua.be/Libraries/IEP/Bilkent_University_Final_Report.sflb.ashx. 14.11.2012.

196

146 Hürriyet Ankara. Bilkent Üniversitesi Dünya Otuz Ikincisi.

http://www.bilkent.edu.tr/bilkent-tr/general/basin/pdf/2012/3_Haziran_Hurriyet_Ankara.pdf.

14.11.2012.

147 Government of Ireland (1997). Universities Act, 1997.

http://www.irishstatutebook.ie/1997/en/act/pub/0024/index.html. 15.10.2012.

148 National University of Ireland Maynooth (2009). History of NUI Maynooth.

http://www.nuim.ie/about/history.shtml. 15.10.2012.

149 Government of Ireland (1997). Universities Act, 1997.

http://www.irishstatutebook.ie/pdf/1997/en.act.1997.0024.pdf. 15.10.2012.

150 National University of Ireland Maynooth (2009). University profile.

http://www.nuim.ie/about/profile.shtml. 15.10.2012.

151 The College View (2012). Report recommending merger of DCU and other colleges

shelved. http://thecollegeview.com/2012/10/03/report-recommending-merger-of-dcu-and-other-

colleges-shelved/. 15.10.2012.

152 National University of Ireland, Maynooth. Strategic plan 2000-2005.

http://www.opengrey.eu/item/display/10068/402508. 15.10.2012.

153 The Guardian (2009). Ireland's Unemployment Rises to 11.4% (2009).

http://www.guardian.co.uk/business/2009/apr/29/economy-ireland-jobless-rise. 15.10.2012.

154 National University of Ireland, Maynooth. NUI Maynooth Strategic Plan: Addendum

for period 2009-2014.

http://planning.nuim.ie/documents/StrategicPlanAddendumforperiod2009to2014FINAL.pdf.

15.10.2012.

155 The International Office at National University of Ireland Maynooth. NUIM Tops Irish

Rankings in World's Best New Universities. http://international.nuim.ie/news-and-

events/news/nuim-tops-irish-rankings-worlds-best-new-universities. 15.10.2012.

156 Government of Finland (2009). Universities Act 558/2009.

http://www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf. 02.11.2012

157 Aalto University (2012). Strategic Development of Alto University.

http://www.aalto.fi/en/about/strategy/. 02.11.2012

158 Rhee B. A World-Class Research University on the Periphery: The Pohang

University of Science and Technology, the Republic of Korea/ Altbach P., Salmi J// The Road to

Academic Excellence: The Making of World Class Research Universities. - 2011. - 363c.

http://siteresources.worldbank.org/EDUCATION/Resources/278200-1099079877269/547664-

1099079956815/547670-1317659123740/Chapter4.pdf. 01.10.12

197

159 POSTECH. Facts and Figures: Students. http://www.postech.ac.kr/. 01.10.12.

160 POSTECH. 2011 Guidebook for International Students.

http://thome.postech.ac.kr/user/eng/data/guidebook.pdf. 01.10.12.

161 Baty, P (2012). Speed from a standing start. Times Higher Education 100

Under 50 2012. http://wyseworkabroad.files.wordpress.com/2012/06/tsl_100under50.pdf. 01.10.12.

162 POSTECH. Vision 2020. http://www.postech.ac.kr/. 01.10.12.

163 Nanyang Technological University. Facts and Figures.

http://www.ntu.edu.sg/AboutNTU/CorporateInfo/FactsFigures/Pages/FactsandFigures.aspx.

01.11.12.

164 Abc carbon. Make No Mistake: Invest in Sustainability & Learn from Nature.

http://abccarbon.com/make-no-mistake-invest-in-sustainability-learn-from-nature/. 01.10.12.

165 Bbc русская служба. Ученые США создали первую живую синтетическую

клетку. http://www.bbc.co.uk/russian/science/2010/05/100518_synthetic_living_cell.shtml.

01.10.12.

166 Vuelco. Vuelco External Advisory Board. http://www.vuelco.net/eab.php. 01.10.12.

167 The Global Alliance of Technological Universities (2012). 4th GlobalTech Workshop

on Challenges & Solutions for Sustainable Water Management in Urban Centres.

http://www.globaltechalliance.org/events_4thGTWCS.html. 01.10.12.

168 Nanyang Technological University

http://news.ntu.edu.sg/news/Pages/NR2010_Nov16.aspx&Guid=e455d46b-50d2-479b-8e21-

a0be8f. 01.10.12.

169 Nanyang Technological University. Fusion Ground for Technological, Innovative

State-of-Art Solutions from Singapore and France.

http://www3.ntu.edu.sg/eee/e3world/july06/E3WorldJuly06_10.pdf. 01.10.12.

170 AsiaOne (2008). Bosch Opens Research and Technology Centre at NTU.

http://business.asiaone.com/Business/News/Story/A1Story20080904-85860.html. 01.10.12.

171 AzoCleantech (2012). NTU and Toshiba Collaborate on Advance Cooling Technology

to Cut Energy Costs. http://www.azocleantech.com/news.aspx?newsID=17296. 01.10.12.

172 Nanyang Technological University (2012). NTU at a Glance 2012.

http://www.ntu.edu.sg/AboutNTU/Documents/NTU%20At%20A%20Glance%202012.pdf.

01.10.12.

173 Nanyang Technological University. Faculty Positions.

http://www.ntu.edu.sg/ohr/Career/terms/Pages/FacultyPositions.aspx. 01.10.12.

http://business.asiaone.com/Business/News/Story/A1Story20080904-85860.html

http://www.azocleantech.com/news.aspx?newsID=17296

http://www.ntu.edu.sg/AboutNTU/Documents/NTU%20At%20A%20Glance%202012.pdf

http://www.ntu.edu.sg/ohr/Career/terms/Pages/FacultyPositions.aspx

198

174 Nanyang Technological University (2012). More Top Students Chose NTU this year.

http://media.ntu.edu.sg/NewsReleases/Pages/newsdetail.aspx?news=d5d7a3ff-8b13-4a55-8f73-

246c29473cdf. 01.10.12.

175 Nanyang Technological University. Overview.

http://www.ntu.edu.sg/ureca/aboutureca/Pages/Overview.aspx. 01.10.12.

176 Nanyang Technological University. About Global Immersion Programme.

http://www.ntu.edu.sg/gip/Pages/aboutGIP.aspx. 01.10.12.

177 Nanyang Technological University. Corporate Information.

http://www.ntu.edu.sg/AboutNTU/CorporateInfo/Pages/Ourhistory.aspx. 01.10.12.

178 Nanyang Technological University. Leap Year Nanyang Technological University

Annual Report 2011.

http://www.ntu.edu.sg/AboutNTU/Documents/120801_NTUAR2011(FINAL).pdf. 01.10.12.

179 National Sun Yat-sen University (2009). Report on the 2008 Self-evaluation at

National Sun Yat-sen University. http://www.ora.nsysu.edu.tw/top-U/2007in/Self-

Evaluation2009/Self-Evaluation2009.pdf. 13.09.2012

180 Lawson, C. (2007) Taiwan's Aim for the Top University Program: Innovation,

Internationalisation and Opportunity.

https://aei.gov.au/research/Publications/Documents/Taiwans_Aim_Top.pdf. 13.09.2012

181 National Sun Yat-sen University (2012). Important Achievements.

http://top.nsysu.edu.tw/files/11-1201-6089.php. 13.09.2012

182 National Sun Yat-sen University (2012). Excellence in Teaching.


183 National Sun Yat-sen University (2012). Excellence in Research.


184 National Sun Yat-sen University (2012). Industry-academia Collaboration.


185 National Sun Yat-sen University (2012). Internationalization Accomplishments.


186 National Sun Yat-sen University (2012). Aim for the Top University Plan.


187 National Sun Yat-sen University (2012). Planning for Elite Research Centers.


http://media.ntu.edu.sg/NewsReleases/Pages/newsdetail.aspx?news=d5d7a3ff-8b13-4a55-8f73-246c29473cdf

http://media.ntu.edu.sg/NewsReleases/Pages/newsdetail.aspx?news=d5d7a3ff-8b13-4a55-8f73-246c29473cdf

http://www.ntu.edu.sg/ureca/aboutureca/Pages/Overview.aspx

http://www.ntu.edu.sg/gip/Pages/aboutGIP.aspx

http://www.ntu.edu.sg/AboutNTU/CorporateInfo/Pages/Ourhistory.aspx

http://www.ntu.edu.sg/AboutNTU/Documents/120801_NTUAR2011(FINAL).pdf

http://www.ora.nsysu.edu.tw/top-U/2007in/Self-Evaluation2009/Self-Evaluation2009.pdf

http://www.ora.nsysu.edu.tw/top-U/2007in/Self-Evaluation2009/Self-Evaluation2009.pdf

https://aei.gov.au/research/Publications/Documents/Taiwans_Aim_Top.pdf

http://top.nsysu.edu.tw/files/11-1201-6089.php







199

188 Electronic Commerce Research Center. Introduction.

http://www.ecrc.nsysu.edu.tw/index.php?option=com_content&view=article&id=60&Itemid=53.

13.09.2012

189 National Sun Yat-sen University (2012). Aim for the Top University Plan.


190 Shanghai Jiao Tong University. Overview. http://en.sjtu.edu.cn/about-sjtu/overview.

22.10.12

191 Shanghai Jiao Tong University. Facts and Figures. http://en.sjtu.edu.cn/about-

sjtu/facts-figures/. 22.10.12

192 Shanghai Jiao Tong University. Global Impact Scholarship.

http://en.sjtu.edu.cn/assets/1121/gis.pdf. 22.10.12

193 Association for Computing Machinery - International Collegiate Programming

Contest. Avout ACM-ICPC. http://www.acm-icpc.cl/?page_id=533. 22.10.12

194 China Education Center. Project 211 and 985.

http://www.chinaeducenter.com/en/cedu/ceduproject211.php. 22.10.12

195 Shanghai Jiao Tong University. Advanced Industrial Technology Research Institute.

http://en.sjtu.edu.cn/research/technology-transfer/advanced-industrial-technology-research-institute.

22.10.12

196 Shanghai Jiao Tong University. Overview. http://en.sjtu.edu.cn/research/overview.

22.10.2012.

197 Developing a Quality Culture to Become a World Class University.

http://primus.archimedes.ee/conference2011/abs/presentations/Lanares_Jaques_workshop1_Develo

ping_a_Quality_Culture.pdf. 01.09.2012.

198 Becher T. Academic Tribes and Territories: Intellectual Enquiry and the Culture of

Disciplines. Buckingham: Milton Keynes/ SRHE and Open University, 1989 – P.73.

199 Neave G. On the Cultivation of Quality, Efficiency and Enterprise: An Overview of

Recent Trends in Higher Education in Western Europe //European Journal of Education, 1988 – vol.

23 – P.7-23.

200 Harvey L., Green D. Defining Quality, Assessment and Evaluation //Higher

Education, 1993 – Vol. 18 – № 1 – P. 9-34.

201 McConville G. Everybody Wants Quality Education: But What Does It Mean? //

Australian universities review, 1999 – 42(2) – P. 2-4.

202 Harvey L. The Power of Accreditation: Views of Academics //Journal of Higher

Education Policy and Management, 2004. – 26(2) – P. 20–23.

http://www.ecrc.nsysu.edu.tw/index.php?option=com_content&view=article&id=60&Itemid=53


http://en.sjtu.edu.cn/about-sjtu/overview

http://en.sjtu.edu.cn/about-sjtu/facts-figures/

http://en.sjtu.edu.cn/about-sjtu/facts-figures/

http://en.sjtu.edu.cn/assets/1121/gis.pdf

http://www.acm-icpc.cl/?page_id=533

http://www.chinaeducenter.com/en/cedu/ceduproject211.php

http://en.sjtu.edu.cn/research/technology-transfer/advanced-industrial-technology-research-institute

http://en.sjtu.edu.cn/research/overview

http://primus.archimedes.ee/conference2011/abs/presentations/Lanares_Jaques_workshop1_Developing_a_Quality_Culture.pdf

http://primus.archimedes.ee/conference2011/abs/presentations/Lanares_Jaques_workshop1_Developing_a_Quality_Culture.pdf

200

203 EUA publications 2011. Examining Quality Culture Part II: Processes and Tools –.

Participation, Ownership and Bureaucracy. By Andrée Sursock. http://www.eua.be/Home.aspx.

02.09.2012.

204 Mishra S. Quality Assurance in Higher Education: An Introduction. – Bangalore:

National Printing Press, 2007. – p. 101.

http://www.col.org/SiteCollectionDocuments/PUB_QAHE_Intro.pdf. 15 ноября 2012 года.

02.09.2012.

205 Benchmarking in European Higher Education - European Commission, 2011.

http://www.education-benchmarking.org/ 02.09.2012.

206 Alstete, J. W. Benchmarking in Higher Education: Adapting Best Practices to Improve

Quality. ERIC Digest. http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html/. 03.09.2012.

207 Мешкова, Т. А. Качество преподавания как неотъемлемая часть культуры

качества в вузе//Высшая Школа Экономики. 2002. - №3 (10). - С. 20.

http://we.hse.ru/integration/publications/26663795.html. 04.09.2012.

208 Закон Республики Казахстан «Об образовании» от 27 июля 2007 года № 319-III.

http://www.edu.gov.kz/fileadmin/user_upload/npa/zakoni/Zakon_ob_obrazovanii_new.doc.

14.11.2012.

209 International Association of Universities. http://www.iau-aiu.net/content/global-

surveys. 04.09.2012.

210 Knight J. Internationalization: Elements and Checkpoints //Research Monograph. -

1994 – № 7 – P. 1

211 Knight J. Internationalization Remodeled: Definition, Approaches, and Rationales

//Journal of Studies in International Education. – 2004. – №8 (1) – P. 5-31

212 De Wit H. et al. Higher Education in Latin America: The International Dimension.

Washington DC: The World Bank, 2005 – P. 387

213 Wächter B. An Introduction: Internationalization at Home in Context, 2003.

http://jsi.sagepub.com/content/7/1/5. 04.09.2012.

214 Association of Universities and Colleges of Canada. Internationalizing Canadian

Campuses – 2007. – P. 3. http://www.aucc.ca/_pdf/english/publications/aucc-scotia_web_e.pdf.

05.09.2012.

215 Stanford P. Our Universities Fall for the Glitter of Foreign Gold// The Telegraf. - 29

june 2012. http://www.telegraph.co.uk/education/universiyueducation/9364913/Our-universities-

fall-for-the-glitter-of-foreign-gold.html. 05.09.2012.

216 Hudson R. Preliminary Findings: IAU 3-rd Global Survey of Internationalization of

http://www.eua.be/Home.aspx

http://www.col.org/SiteCollectionDocuments/PUB_QAHE_Intro.pdf

http://www.education-benchmarking.org/

http://www.ericdigests.org/1997-3/bench.html/

http://we.hse.ru/integration/publications/26663795.html

http://www.edu.gov.kz/fileadmin/user_upload/npa/zakoni/Zakon_ob_obrazovanii_new.doc

http://www.iau-aiu.net/content/global-surveys


http://jsi.sagepub.com/content/7/1/5

http://www.aucc.ca/_pdf/english/publications/aucc-scotia_web_e.pdf

http://www.telegraph.co.uk/education/universiyueducation/9364913/Our-universities-fall-for-the-glitter-of-foreign-gold.html

http://www.telegraph.co.uk/education/universiyueducation/9364913/Our-universities-fall-for-the-glitter-of-foreign-gold.html

201

Higher Education. Going Global 4, London. March 2010. http://britishcouncil.org/going_global_4_-

_responding_to_the_internationalisation_-_r_hudson_-_pp.pdf. 05.09.2012.

217 Fielden J. Internationalization and the Implications for the New University’s Strategy.

Strategies for the New University. – Astana, dec. 8 2008.

http://www.slideserve.com/dee/internationalization_and-the-implications-for-the-new-university-s-

strategy. 05.09.2012.

218 Internationalization of Higher Education: Global Trends Regional Perspectives –the

IAU 3 rd Global Survey Report, International Association of Universities. http://www.iau-

aiu.net/content/global-surveys. 07.09.2012.

219 Beelen J. Internationalisation at Home in a Global Perspective: a Critical Survey of the

3 rd Global Survey Report of IAU//Globalisation and Internationalization of Higher Education//

Revista de Universidad y sociedad del conocimiento. - 2011 – Vol.8 – no 2 – P.249-264.

http://rusc.uoc.edu/ojs/index.php/rusc/article/view/v8n2-beelen/v8n2-beelen-ehg. 07.09.2012.

220 History of the Journal Nature.

http://www.nature.com/nature/history/timeline_1860s.html. 07.09.2012.

221 Science. About Science. http://www.sciencemag.org/site/about/index.xhtml.

07.09.2012.

222 Закон Республики Казахстан «О статусе «Назарбаев Университет», «Назарбаев

Интеллектуальные школы» и «Назарбаев Фонд» (с изменениями от 16.02.2012 г.).

http://online.zakon.kz/Document/?doc_id=30914968. 07.09.2012.

223 Cambridge University Reporter. Financial Management Information for the Year

Ended 31 July 2011. http://www.admin.cam.ac.uk/reporter/2011-12/special/06/FMI-B.pdf.

07.09.2012.

224 Office of the Chief Financial Officer. UC Berkeley. 2012-2013 UC Berkeley Budget

Plan. http://brp.berkeley.edu/documents/BerkeleyBudgetPlan2012-12.pdf. 08.09.2012.

225 Казахские вузы начнут получать автономию с 2014 года.

http://www.zakon.kz/4508827-kazakhstanskie-vuzy-nachnut-poluchat.html. 08.09.2012.

226 Webometrics Ranking of World Universities.

http://www.webometrics.info/en/Asia/Kazakhstan. 11.09.2012.

227 Scopus. http://www.scopus.com. 11.09.2012.

228 September 2011 Harvard Management Company Endowment Report Message from

the CEO. http://hmc.harvard.edu/docs/Final_Annual_Report_2011.pdf. 11.09.2012.

229 Высшая школа: на пути к корпоративному управлению.

http://www.edu.gov.kz/ru/news/?tx_ttnews%5Btt_news%5D=3226&cHash=71ec6aeb039fe25ea76f

http://britishcouncil.org/going_global_4_-_responding_to_the_internationalisation_-_r_hudson_-_pp.pdf

http://britishcouncil.org/going_global_4_-_responding_to_the_internationalisation_-_r_hudson_-_pp.pdf

http://www.slideserve.com/dee/internationalization_and-the-implications-for-the-new-university-s-strategy

http://www.slideserve.com/dee/internationalization_and-the-implications-for-the-new-university-s-strategy



http://rusc.uoc.edu/ojs/index.php/rusc/article/view/v8n2-beelen/v8n2-beelen-ehg

http://www.nature.com/nature/history/timeline_1860s.html

http://www.sciencemag.org/site/about/index.xhtml

http://online.zakon.kz/Document/?doc_id=30914968

http://www.admin.cam.ac.uk/reporter/2011-12/special/06/FMI-B.pdf

http://brp.berkeley.edu/documents/BerkeleyBudgetPlan2012-12.pdf

http://www.zakon.kz/4508827-kazakhstanskie-vuzy-nachnut-poluchat.html

http://www.webometrics.info/en/Asia/Kazakhstan

http://www.scopus.com/

http://hmc.harvard.edu/docs/Final_Annual_Report_2011.pdf

http://www.edu.gov.kz/ru/news/?tx_ttnews%5Btt_news%5D=3226&cHash=71ec6aeb039fe25ea76f50a11318bf74/

202

50a11318bf74/. 12.09.2012.

230 Warwick. Finance. http://www.warwick.ac.uk/about/profile/finance/. 02.10.2012.

231 Citation overview.

http://www.scopus.com/cto2/main.url?stateKey=CTOF_364682797&origin=cto. 11.10.2012.

232 Приказ Министра образования и науки Республики Казахстан от 22 июля 2008

года № 441. Перечень базовых организаций образования по приоритетным направлениям

развития высшего и послевузовского образования.

http://www.edu.gov.kz/fileadmin/user_upload/images/files/Pere4en_vuzov_DVPO_3107rus.doc.

13.10.2012.

233 Постановление Правительства Республики Казахстан от 13 января 2012 года

№ 45 «Об утверждении правил установления квоты на привлечение иностранной рабочей

силы в Республику Казахстан, правил и условий выдачи разрешений иностранному работнику

на трудоустройство и работодателям на привлечение иностранной рабочей силы и о внесении

изменения в Постановление Правительства Республики Казахстан от 19 июня 2001 года № 836

«О мерах по реализации Закона Республики Казахстан от 23 января 2001 года «О занятости

населения». http://www.kazpravda.kz/_pdf/feb12/280212decision.pdf. 14.10.2012.

234 Приказ Министра образования и науки Республики Казахстан от 10 января 2008

года № 8 «Об утверждении Правил признания и нострификации документов об образовании».

http://www.edu.gov.kz/fileadmin/user_upload/npa/kontrol/prikaz_8.doc. 14.10.2012.

http://www.edu.gov.kz/ru/news/?tx_ttnews%5Btt_news%5D=3226&cHash=71ec6aeb039fe25ea76f50a11318bf74/

http://www.warwick.ac.uk/about/profile/finance/

http://www.scopus.com/cto2/main.url?stateKey=CTOF_364682797&origin=cto

http://www.edu.gov.kz/fileadmin/user_upload/images/files/Pere4en_vuzov_DVPO_3107rus.doc

http://www.kazpravda.kz/_pdf/feb12/280212decision.pdf

http://www.edu.gov.kz/fileadmin/user_upload/npa/kontrol/prikaz_8.doc