جامعة عبد الحميد ابن باديس

كلية الحقوق و العلوم التجارية

قسم علوم التسيير

موضوع المداخلة: استخدام بطاقة األداء المتوازن في صياغة وتنفيذ و تقييم

إستراتيجية المؤسسة

إعداد : أ.وهيبة إعداد : أ.وهيبة مقدممقدم

مقـــــدمـــــة

في ظل تزايد حدة المنافسة بين مختلف المنظمات في قطاعات األعمال المختلفة، أصبحت هذه

أدوات إدارية حديثة األخيرة مطالبة بتبني أساليب و و و فعالة تمكنها من اكتساب المزايا التنافسية

االحتفاظ بها ألطول فترة ممكنة، و تساعدها في اختيار و تطبيق و تقييم االستراتيجيات التي تتبناها

بطاقة من أهم هذه األدوات و التي ظهرت مؤخرا ، شهدت هذه األداة اهتماما واسعا األداء المتوازن

سواء من قبل الباحثين أو رجال األعمال، كما حقق تطبيقها في بعض الشركات نجاحا ملفتا، جعلها

نظام نظام تنتقل من مجرد أداة من أدوات اإلدارة إلى متكامل لإلدارة اإلستراتيجية.متكامل لإلدارة اإلستراتيجية.

مشكلــة البحــث:مشكلــة البحــث:

ما هي أهم مراحل اإلدارة اإلستراتيجية في •المنظمة؟

ما المقصود ببطاقة األداء المتوازن و ما هي •محاورها؟

كيف تساعد بطاقة األداء المتوازن على صياغة •و تنفيذ و تقييم االستراتيجيات؟

ما هي الخطوات الالزمة لتصميم بطاقة األداء •المتوازن في المنظمات؟

خطــة البحــث:خطــة البحــث:

من أجل التعرض لكل جوانب الدراسة، تم تقسيم البحث إلى أربعة مباحث هي:

المبحث األول: مفهوم اإلدارة اإلستراتيجية• المبحث الثاني: تعريف بطاقة األداء المتوازن• المبحث الثالث: بطاقة األداء المتوازن نظام •

متكامل لصياغة و تنفيذ و تقييم اإلستراتيجية المبحث الرابع: الخطوات المنهجية لتصميم •

بطاقة األداء المتوازن

المبحث األول: مفهوم اإلدارة المبحث األول: مفهوم اإلدارة اإلستراتيجيةاإلستراتيجية

اإلدارة االستراتيجية هي العملية التي تقوم من خاللها اإلدارة العليا بتحديد التوجهات طويلة األجل و تحسين

األداء من خالل التصميم الدقيق والتنفيذ المناسب والتقييم المستمر لالستراتيجية الموضوعة من اجل تحقيق اهداف المنظمة ، يتم ذلك بمراعاة امكانات

المنظمة الداخلية )نقاط القوة والضعف( و خصائص البيئة الخارجية )الفرص والتهديدات(

التخطيط االستراتيجي

اإلدارة االستراتيجية

الرقابة االستراتيجية

متطلبات الموارد

الهيكل التنظيمي

البيئة الخارجية

الثقافة التنظيمي

ة

تخصيص الموارد

البيئة الداخلية

-نموذج األربع عوامل لإلدارة -نموذج األربع عوامل لإلدارة 11االستراتيجيةاالستراتيجية

.مراحل اإلدارة .مراحل اإلدارة 22اإلستراتيجية:اإلستراتيجية:

مرحلة الصياغة اإلستراتيجية.1رسالة المنظمة

الهدفالسياسات

البرامجالموازناتاإلجراءات

.مرحلة التنفيذ االستراتيجي2 هيكل تنظيمي مالئم لتطبيق

.اإلستراتيجية أنظمة إدارية مالئمة)نظام مالئم

للتحفيز(أساليب إدارية كفوءة للتطبيق

التخصيص المتوازن للموارد ثقافة تنظيمية منسجمة مع

. اإلستراتيجية

مرحلة الرقابة اإلستراتيجية و .3:تقويم األداء

تحديد مراحل العملوضع معايير القياس و التقويم

قياس األداء الحالي مقارنتها مع المعايير المحددة

سلفا اتخاذ اإلجراءات التصحيحية في

حالة عدم التوافق بين المحقق و المعيار.

المبحث الثاني:مفهوم بطاقة األداء المبحث الثاني:مفهوم بطاقة األداء ((balanced scorecardbalanced scorecardالمتوازنالمتوازن

على يد كل من بطاقة األداء المتوازن ظهر مفهوم (Robert.S. Kaplan et David .P. Norton )

ونوقش ألول مرة في جامعة )هارفرد( في عام 1992.

يعتمد نظام إداريبطاقة قياس األداء المتوازن هي يهدف إلى مساعدة لتقييم األداءعلى تصميم نظام

ترجمة رؤيتها و إستراتيجياتها إلى الشركة على مجموعة من األهداف و القياسات اإلستراتيجية

المترابطة.

المحاور األربعة لبطاقة األداء المتوازن

ما الذي يجب جلبه محور المالية)قياس للمساهمين؟

األهداف المالية(:العائد على االستثمارحجم رقم االعمالتكلفة المنتجاتالربحيةالتدفق النقدي

محور األنظمــة)قياس فعالية :األنظمة الداخلية(

نظام التجديد و البحث والتطوير

نظام اإلنتاجنظام خدمة ما بعد البيع

)مجاالت النمو و محور التعلمالتعلم للمنظمة(:

قدرات الموظف و إعادةتوجيهها

فعالية أنظمة المعلومات التحفيز و تحمل األجراء

للمسؤولية.

محور الزبائن)وضع العميل (:بالنسبة للمنظمة

رضا الزبائنالحصة السوقية درجة الوالء القدرة على االحتفاظ

بالزبون العميل

الرؤيـة

ما الذي يجب القيام به

على مستوى األنظمة؟

كيف يجب أن نرى من طرف الزبائن؟

على ماذا يجب أن يتمرن المستخدمون؟

مكونــات مكونــات البطاقــةالبطاقــة

بطاقة األداء المتوازن تتكون من أربع محار و هي نفسها البطاقات األربع و التي تشتمل على أربعة

:أعمدة

تسجل فيه األهداف الخاصة : Objectives األهدافبالبطاقة

تسجل فيه المؤشرات التي : Measures المؤشراتستستخدم لقياس كل هدف

تسجل فيه القيمة المستهدفة : Target المستهدفللمؤشر في نهاية الفترة )سنة مثال(

تسجل فيه المبادرات أو األشياء : Initiatives المبادراتالتي سنقوم بها لتحقيق الهدف

التوازن في بطاقة األداء التوازن في بطاقة األداء المتوازن:المتوازن:

ينعكس التوازن في بطاقة األداء المتوازن من خالل: التوازن بين األهداف قصيرة األجل و األهداف

طويلة األجل..التوازن بين المؤشرات المالية و غير المالية التوازن بين مؤشرات قياس األداء السابق و

مؤشرات قياس األداء المستقبلي..التوازن بين األداء الداخلي و األداء الخارجي

المبحث الثالث: بطاقة األداء المتوازن نظام متكامل لصياغة و تنفيذ و تقييم

اإلستراتيجيةأوال : بطاقة األداء المتوازن و مرحلة الصياغة

اإلستراتيجية:

ترجمة الرؤية اإلستراتيجية للمؤسسة إلى 1أهداف:

عملية تشكيل بطاقة األداء المتوازن يجب أن تكون مسبوقة بتوضيح الرؤى اإلستراتيجية

المستقبلية بالنسبة للمؤسسة، ثم عليها التساؤل حول ما الذي سيتم تصحيحه لو قامت

بوضع هذه اإلستراتيجية بالنسبة لمساهميها، زبائنها و أنظمتها و قدرتها على التجديد ،

هدفا هو عدد كافي 20 إلى 15وغالبا فإن من لترجمة الرؤية اإلستراتيجية.

.ربط القياسات باألهداف اإلستراتيجية 2للمؤسسة:

تأتي أهمية بطاقة األداء المتوازن ليس من كونها تجمع بين مؤشرات مختلفة، و إنما من

كونها تثبت عددا محدودا من التوجهات اإلستراتيجية األساسية يتم تقسيمها إلى أهداف

إستراتيجية ملحقة بنظام خاص للقياس.

: عالقات السبب و النتيجة)العالقات السببية(سبب ونتيجة، ولذا يجب أن يحقق كثير من العمليات اإلستراتيجية تمثل عالقات

والتأكد من صحتها، ويجب أن تتضمن القياس العالقة بينهما حتى يمكن إدارتهاالمكونة لبطاقة قياس األداء المتوازن، و يتم وصف العالقة الجوانب األربعة

عالقات السبب و النتيجة من خالل الخرائط اإلستراتيجية

: محددات األداءيجب أن تـضم بطاـقة األداء المـتوازن: مؤـشرات تقيس النـتائج، و مـحددات األداء و هي الـتي تسـمح للمؤسسـة بوضـع تحسـينات قصـيرة األجـل قريبـة من المهـام

اليومية.

: المـحاور ـغير المالـية ليـست ـهدفا بـحد ذاتـها إنـما هي االحتـكام إلى النـتائج المالـيةوسيلة لتحقيق مكاسب مالية، لذا يجب االحتكام إلى النتائج المالية.

دور العالقات السببية في نموذج قياس األداء المتوازن)الخريطة االستراتيجية(

معدل العائد علىرأس المال

والء العمالء

الوقت السليمللتسليم

جودة العمليا

ت

توقيت دورة

العمليات

مهارات العاملين التعلم والنمو

العمليات الداخلية

العمــــالء

الجانب المالى

ثانيا :بطاقة األداء المتوازن و مرحلة تنفيذ اإلستراتيجية

.أهمية وضع موازنة 1)تحويل األهداف إلى إستراتيجية نشاطات(:

تـصل بطاـقة األداء المـتوازن إلى قمـــة فعاليتهـــا إذا وضـــعت من أجـل توجيـه و تنفيـذ النشـاطات العمليـــة، حيث على المســـيرين تثــبيت األهــداف المحــددة ســلفا كميـا و زمنيـا وبعـدها يتم إعـداد

الموازنات السنوية.

مراعاة وجود توافق بين:.2:التوافق بين األنشطة و القياسات

ــوازي بين ــير أن يـ يجب على المسـدف تي تـه واع األنشـطة اإلسـتراتيجية اـل أـنــة و ــتراتيجية معينـ ــداف إسـ ــق أهـ لتحقيـاألدوات الــتي تســتخدم لقيــاس أثــر هــذه النـشاطات، فال يـصح مثال أن ترـكز الـشركة ا تنـصب غيل بينـم اءة التـش على أنـشطة كـفــاس درجــة أدواتهــا اإلســتراتيجية على قي

.والء العمالءالتوافق بين األنشطة اإلستراتيجية ذاتها التوافق بين األنشطة اإلستراتيجية و

بين المؤشرات التي تقيسها.

ثالثا :بطاقة األداء المتوازن و مرحلة تقييم )التعلم االستراتيجي(اإلستراتيجية

بالرغم من أن بطاقة األداء المتوازن أصبحت اليوم نظاما كامال لإلدارة اإلستراتيجية إال إن هذا لم و لن يلغي

قياس األداء وظيفتها األساسية المتمثلة في في المنظمة، و ذلك من خالل التعبير كميا االستراتجي

أو نوعيا عن األهداف المراد قياسها و متابعتها.صياغة األهداف

اإلستراتيجية

ترجمة األهداف اإلستراتيجية إلى نشاطات

وضع مؤشرات تقيس أداء هذه

النشاطاتتقييم أداء

األنشطة )إما التطوير و إما

معالجة االنحرافات(

التغذية العكسية)التعلم و

الخبرة(

المبحث الرابع:الخطوات المنهجية لتصميم بطاقة األداء المتوازن

تحديد الرؤية اإلستراتيجية .1للمؤسسة و صياغة رسالتها

تحديد عوامل النجاح .3الحرجة و إعداد الخريطة

اإلستراتيجية

وضع االستراتيجيات و .2تحديد األهداف اإلستراتيجية

اختيار القياسات.4

إعداد خطط العمل.5

متابعة و تقييم بطاقة .6األداء المتوازن

المعنية التي ستصمم )الشركة(تحديد وحدة األعمال لها البطاقة

صياغة الرؤية و الرسالة اإلستراتيجية للشركةالمعنية.

.استخراج االستراتيجيات العامة للشركة صياغة مجموعة من األهداف اإلستراتيجية مقابل كل

محور من المحاور األربعة انطالقا من اإلستراتيجيات العامة للشركة.

تحدد المنظمة أكثر العوامل تأثيرا على النجاح ضمنكل محور من المحاور األربعة األربعة.

الخريطة اإلستراتيجية باالعتماد على هذه رسمالعوامل.

اختيار المؤشر المناسب الذي يقيس بدقة عامل النجاح المراد تقييمه.

بيان األنشطة و األعمال الواجب القيام بها سعيا النجاز األهداف

خالل متابعة المقاييس المعدة في جميع المستويات و تعديلها حين اللزوم.اإلدارية

الخاتمــــــــــةأوال النتائـــج

بطاقة األداء المتوازن هي نظام لإلدارة اإلستراتيجية تدمج أربع محاور إدارية و تسمح للمسيرين بإشراك

األهداف اإلستراتيجية طويلة األجل مع قياسات ذات األجل القصير، و تمكن من:

خلق اتفاق حول الرؤية و اإلستراتيجية.• ترجمة إستراتيجية المؤسسة.•

تحقيق االتصال و التنسيق بين العاملين في •المنظمة.

رد الفعل و التعلم التنظيمي.•

بطاقة األداء المتوازن توفر للمسيرين إطارا كامال للعمل على ترجمة إستراتيجية المؤسسة إلى خطط

المحاور األربعة لبطاقة األداء المتوازن تحقق التوازن عملية و إلى مجموعة متكاملة من مؤشرات قياس األداء.بين األهداف طويلة األجل وقصيرة األجل، وبين النتائج

المرغوبة ومحددات هذه النتائج، بين المقاييس للموضوعية والمقاييس الذاتية.

ساهمت بطاقة األداء المتوازن في التحول من التركيز على المؤشرات المالية إلى االهتمام بجوانب أخرى، مثل: الزبائن و األنظمة و ديناميكية النمو في

المؤسسة. تشكل بطاقة األداء المتوازن مصدرا ثريا للمعلومات و

تساهم في تغذية نظم المعلومات اإلدارية.

ثانيا : التوصيات

غرس ثقافة تنظيمية تدعم التغيير التنظيمي و تتبنى أدوات إدارة حديثة و فعالة مثل بطاقة األداء المتوازن.

مساندة ودعم اإلدارة العليا لبرنامج تصميم وتطبيق قياس األداء المتوازن من أهم ضروريات نجاح تلك

البرامج، و إشراك كل العاملين في المستويات اإلدارية المختلفة في تصميم هذه األداة.

يجب على اإلدارة العامة أن تقوم بتوعية جميع العاملين بأهمية اعتماد نظام اإلدارة اإلستراتيجية على

بطاقة األداء المتوازن، و ذلك من خالل شرح مفهومها و إتباع كل الخطوات األساسية لتصميم البطاقة بالشكل الهدف منها و كيفية تفعيلها و المشاركة في إعدادها.

المطلوب و ليس بشكل عشوائي، و في حالة عدم التمكن من تصميمها داخليا يمكن اللجوء إلى شركات

لالستشارات اإلدارة و للخبراء في هذا المجال.

آخـــر كلمـــةاألهمية المرتبطة بنظام للقياسات ليست في "

"ما يمكن أن يفعلهمعرفة ما هو و إنما في معرفة  «Patrick Iribarne» 

أشكر لكم حسن االستماع و المتابعة