التحليل التنافسي ودوره في اعداد الاستراتيجية...

وزارة التعليم العالي و البحث العلمي جامعة محمد بوضياف بالمسيلة

كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية قسم علوم التسيير

مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير

علوم التسيير :تخصص التسويق:فرع

ويزةأحمد بن مـ: من إعداد الطالب

:الموضوع

: أمام اللجنة12/11/2006نوقشت علنيا في

رئيسا - جامعة المسيلة - أستاذ محاضر يعقوبي محمد. د

مقررا - جامعة االغواط – أستاذ محاضر عبيرات مقدم .د

ممتحنا - البليدة جامعة - أستاذ محاضر رزيق كمال. د

ممتحنا - جامعة األغواط– أستاذ محاضر معراج هواري. د

2005/2006 :السنة الجامعية

التحليل التنافسي ودوره في إعداد االستراتيجية

التسويقية بالمؤسسة االقتصادية امع الصناعي صيدال:دراسة حالة

: الرقم التسلسليA-PDF MERGER DEMO

http://www.a-pdf.com

ـهـــــــــــــــــــــــــــــرسالف

داء ــــــــــإه

رات ـــــــــتشك

الفهـــــــــرس

جداول ـــــفهرس ال

كالـــــفهرس األش

] و- أ [ مقدمة عامـــة

]71 إعداد االستراتيجيات التسويقية وعملياتها :لفصل األولا -01]

02 هيدـــتم

03 مدخل في االستراتيجية التسويقية:المبحث األول

03 مفهوم االستراتيجية والتسويق : المطلب األول

07 مفهوم االستراتيجية التسويقية: المطلب الثاني

13البيئة التسويقية ودور نظام المعلومات في رقابتها:المطلب الثالث

مراحل إعداد االستراتيجية التسويقية: المبحث الثاني 18

18التحليل والتشخيص : المطلب األول

23 تشكيل األهداف :طلب الثانيالم

27رقابة و مراجعة االستراتيجية التسويقية :المطلب الثالث

33المبحث الثالث إستراتيجيات المزيج التسويقي

33استراتيجية المنتج: المطلب األول

39عراستراتيجية الس: المطلب الثاني

43استراتيجية التوزيع: المطلب الثالث

48استراتيجية الترويج: المطلب الرابع

53عمليات االستراتيجية التسويقية: المبحث الرابع

53عملية التجزئة التسويقية :المطلب األول

59 عملية االستهداف التسويقي :الثانيالمطلب

65عملية التموضع التسويقي: المطلب الثالث

خالصة الفصل


]138-72[ مفهوم التحليل التنافسي، األدوات و االستراتيجيات: الفصل الثاني

73هيدــتم

74 يةمدخل للتنافسية و الميزة التنافس: المبحث األول

74األوضاع السوقية:المطلب األول

78مفهوم التنافسية و الميزة التنافسية: المطلب الثاني

82الميزة التنافسية مصادرها، أسباب تنميتها ومحدداتها: المطلب الثالث

85اتيجي التقليديةنماذج التحليل اإلستر: المبحث الثاني

BCG 85 نموذج التحليل اإلستراتيجي ل: المطلب األول

ADL 91 نموذج التحليل اإلستراتيجي لمجموعة: المطلب الثاني

MacKensey 95 حليل اإلستراتيجينموذج الت: المطلب الثالث

تحليل التنافسيالبعض طرق : المبحث الثالث 98

98المقارنة المرجعية كأداة تحليل تنافسية:المطلب األول

104سلسلة القيمةالتحليل التنافسي من خالل مفهوم :المطلب الثاني

تحليل الهيكل التنافسي للصناعةنموذج : المبحث الرابع 108

108لبورتر نموذج التحليل الهيكلي التنافسي للصناعة :المطلب األول

112نقد نموذج التحليل الهيكلي التنافسي :المطلب الثاني

نموذج التحليل الهيكلي التنافسي من خالل مفهوم: المطلب الثالث

المجموعات االستراتيجية

115

119االستراتيجيات التنافسية للتسويق: المبحث الخامس

119االستراتيجيات األساسية لبناء الميزة التنافسية:المطلب األول

125حياة المنتجإستراتيجيات منحنى الخبرة ودورة : المطلب الثاني

131االستراتيجيات الدفاعية و الهجومية للمؤسسة: المطلب الثالث

138 الفصلةــخالص

]199-139[التحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي صيدال: الفصل الثالث

140 تمهــــيد

141مجمع صيدال و السوق الصيدالنية :ل المبحث األو

السوق الصيدالنية العالمية: المطلب األول 141

السوق الجزائرية لألدوية ومجمع صيدال : المطلب الثاني 145

149 دراسة الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال: المطلب الثالث


154 تحليل البيئة الخارجية و الداخلية للمجمع:بحث الثانيالم

154 تحليل البيئة الخارجية للمجمع: المطلب األول

159 تحليل البيئة الداخلية للمجمع: المطلب الثاني

165 مالمح االستراتيجية التسويقية بالمجمع: المبحث الثالث

165 إستراتيجية المنتج: المطلب األول

إستراتيجية السعر والتوزيع: المطلب الثاني 170

174 إستراتيجية الترويج: المطلب الثالث

179 إستراتيجية التموضع: المطلب الرابع

183 ي و التنافسي لمجمع صيدالالتحليل االستراتيج: الرابع المبحث

183 عالتحليل اإلستراتيجي للمجم: المطلب األول

187 الوضعية التنافسية لمجمع صيدال : المطلب الثاني

190 لتطبيق القوى التنافسية على مجمع صيدال ةمحاول: المطلب الثالث

194 الشراكة كخيار تنافسي للمجمع: ابع المطلب الر

199 خال صــــة الفصل

[200-205] الخاتمــــــة

]212-206[ المراجع المعتمدة

]231-213[ المالحـــــق

ملخصات ال

الجــــــــداولفهــــــــرس

الصـفحة لجــــــــــــــدولعـــــــــــــــــــــــــــنــوان ا جدولرقم ال 19 بعض الفرص و التهديدات، نقاط القوة و الضعف للمؤسسة 01 19 و أهم استراتيجياتها SWOTمصفوفة 02 29 األنواع المختلفة للرقابة التسويقية 03 34 تصنيفات وتقسيمات المنتج 04 50 بعض عناصر الترويجخصائص 05 52 بعض نماذج تدرج االستجابة الترويجية 06 55 االختالف بين التجزئة التسويقية والتجزئة التسويقية 07 57 أهم المتغيرات المتدخلة في تجزئة السوق بعض 08 86 كيفية حساب الحصة السوقية النسبية 09ستثمار المرتبطة بها حسب قرار أو استبعاد وحدات النشاط و قرارات اال 10

BCGمصفوفة 89

92 عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالتموين،اإلنتاج ، التجارة 11 92 مراحل نضج الصناعة و المؤشرات 12 ADL 93حسب الوضعيات التنافسية وأهم خصائصها 13 94 و التوجيهات اإلستراتيجيةADLالمصفوفة 14 101 ارنة المرجعيةاألنواع الثالثة للمق 15 103 االختالف بين التحليل التنافسي و المقارنة المرجعية 16 121 أبعاد إستراتيجية التمييز 17 123 متطلبات اإلستراتيجية التنافسية لبورتر 18 125 اإلستراتيجيات التنافسية وقوى الصناعة 19 130 أهم أنواع إستراتيجيات دورة حياة المنتج وشروط نجاحها 20 137 وضعيات المؤسسة السوقية 21 144 تمويل البحث والتطوير حسب الدول وحسب المخابر 22 145 2015-2003واتسنتقديرات الطلب على األدوية في الجزائر ما بين 23 145 2001-1993 بين سنوات في الجزائرتطور االستيراد 24 147 2004-1996 بين سنة صيدالتطور نتائج مبيعات 25

147 2004-1995بين سنوات صيدال تطور إنتاج 26

148 2004-2001 من سنة لصيدالأهم النتائج المالية المحققة 27 155 هوامش الربح واألسعار المرجعية 28 156 الجزائردراسة سكان 29 157 2000 لسنة في الجزائرالهياكل الصحية العمومية والخاصة 30 157 2000 في الجزائر سنةطباء لألالعدد االجمالي 31 158 في السوق الصيدالني صيدالبعض فرص وتهديدات مجمع 32 159 لصيدالة والضعف في مجال التنظيموأهم نقاط الق 33 160 أهم نقاط القوة والضعف في مجال التجارة والتوزيع لمجمع صيدال 34 161 .2001 -1999ة ن ما بين س لدى صيدالتطور المشتريات وقدرات التخزين 35 162 لمجمع صيدالنقاط القوة والضعف في مجال اإلنتاج والتموين والتخزين 36 162 2004 و سنة 2003بين سنة لصيدال تطور الموارد البشرية 37

الجــــــــداولفهــــــــرس

163 2004-2002سنةتطور الموارد البشرية حسب المستويات المهنية مابين 38 163 لبشرية في المجمعأهم نقاط القوة والضعف للموارد ا 39 164 2001-1997تطور االستثمارات للمجمع بين سنة 40 164 نقاط القوة والضعف في مجال التمويل للمجمع 41 166 األصناف العالجية وعدد األدوية لمجمع صيدال 42 169 وصف شهادات ضمان الجودة المتحصل عليها من طرف مجمع صيدال 43 171 لصيدال مقارنة بالمنافسين األهم CARDITALسعر بيع دواء 44 171 لصيدال مقارنة بالمنافسين األهمCLOFENALسعر بيع دواء 45 173 2003مساهمة الوحدات التجارية وتوزيع عمالء صيدال لسنة 46 176 2004نشاطات المندوبين الطبيين للمجمع لسنة 47 178 الترويجية لمجمع صيدالتقسيم ميزانية الترويج على مختلف األنشطة 48 181 األهم لصيدال مقارنة بأسعار المنافسينRHUMAFED منتجرسع 49 187 ومجمع صيدالL.P.Aتطورات رقم األعمال واإلنتاج لمحبر 50 188 األصناف العالجية وتواجد صيدال بالمقارنة مع المستوردين 51 189 2002في الجزائر لسنة أهم المخابر الصيدالنية األجنبية العاملة 52 190 أهم عوامل النجاح الرئيسية لمجمع صيدال 53 195 .أهم نقاط القوة والضعف للمجمع في مجال الشراكة 54 Façonnage 195 لبعض اتفاقيات اإلنتاج 2004تحقيق األهداف لسنة 55 198 أهم عقود المشاريع المشتركة التي قام بها المجمع 56

األشكـــــــــال فهـــــــرس

الصـفحة عـــــــــــــــــــــــــــنــوان الشـــــكـلرقم الشكل

05 الفرق بين المفهوم البيعي و المفهوم التسويقي 01 09 مستويات التخطيط االستراتيجي 02 12 اإلستراتيجية التسويقية إعدادمراحل 03 15 مكونات نظام المعلومات التسويقية 04 17 لنظام المعلومات التسويقيةالنظام المتكامل 05 23 عملية التحليل و التشخيص البيئي 06 29 خطوط رقابة الخطة السنوية 07 37 المراحل المختلفة لتطوير و إطالق المنتجات الجديدة 08 39 الخطوات المختلفة للتسعير 09 40 مفهوم نقطة التعادل 10 45 المستويات المختلفة لقنوات التوزيع 11 48 ة للتوزيعفاإلستراتجيات المختل 12 56 .مراحل التجزئة التسويقية 13 59 السوق المستهدفاختيارخطوات 14 60 تدرج عملية االستهداف 15التسويق ستراتيجيةاخطوات االنتقال من اإلستراتيجية التسويق المركز إلى 16

المتجانس62

63 المختلفةأهم استراتيجيات االستهداف التسويقي 17 63 العوامل المؤثرة على استراتيجيات االستهداف 18 64 استراتيجيات التغطية السوقية 19 70 مثال الخريطة اإلدراكية 20 79 العوامل المؤثرة على التنافسية 21 84 مراحل دورة حياة الميزة التنافسية 22 87 معدل النمو/ مصفوفة حصة السوق 23 90 المطورةBCGمصفوفة 24 97 مصفوفة ماك كينزي 25 Rank Xerox 102مراحل إجراءات المقارنة المرجعية لدى 26 104 مفهوم سلسلة القيمة 27 108 -تحليل بورتر -تحليل هيكل الصناعة 28 112 والتأثرات البيئية على القوى التنافسية لبورترAUSTIN نموذج 29 118 راتيجيةيوضح مفهوم المجموعات اإلست 30 119 اإلستراتيجيات الثالث التنافسية لبور تر 31 126 مفهوم منحن الخبرة 32 127 أهم استراتيجيات التسعير من خالل مفهوم منحنى الخبرة 33 129 مراحل دورة حياة المنتج 34 133 االستراتيجيات الدفاعية 35 135 ستراتيجيات الهجوميةاال 36 142 2003ني العالمي حسب المناطق الجغرافية لسنة االنتاج الصيدال 37

األشكـــــــــال فهـــــــرس

142 2003 العالمي حسب البلدان لسنة االستهالك 38 150 الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال 39 174 المنافذ التوزيعية لمجمع صيدال 40 184 يوضح التجزئة االستراتيجية والتسويقية لمجمع صيدال 41 185 ومنتجات صيدالBCGمصفوفة 42

و أ مقدمـــــــــــــة عامـــة

وهـذا علـى كافـة هامة، العشرية السابقة و حتى يومنا الحالي نجد العالم يمر بجملة تحوالت بداية منذ

اتجاه الـدول من لعل أبرزها هذه األخيرة وما انجر عنها و .ة واالقتصادي ،االجتماعية و ،منها السياسية األصعدة

تحـاد وبناء تجمعات إقليميـة كاال من جهة، االندماج و إلى تطبيق آليات السوق ،وتوجه مؤسساتها إلى التحالف

. كثيرة من جهـة أخـرى لتي صارت تؤثر على اقتصاديات دول األوروبي أو ظهور منظمة التجارة العالمية ا

وتوسيع حصصها السوقية إلـى تغييـر طريقـة تـسييرها لمؤسسات التي تسعى إلى العالمية مر الذي أدى با األ

بالجودة كاالهتمام تعزيز تنافسيتها وما تنطوي عليه و لمجاالت ، المطلق لإلدارة اإلستراتيجية و إدارتها بالتحول

ـ .الـخ ... بالتكاليف، الموارد البشرية، التـسويق االهتمام، تحليل البيئة التنافسية، ومعاييرها ف إلـى ذلـك ض

دائـرة المعلومـات اسـتخدام ع ، وتوسي NTIC االتصال تكنولوجيا اإلعالم و مجال ي التطورات الحاصلة ف

االقتـصاد ، وبروز اتجاهات و استخدامات جديدة فـي األسواق انفتاح التي ساهمت بكثير في االنترنتوخاصة

الحديث المعتمد على هذه التكنولوجيات كبروز مفهوم التجارة االلكترونية،التسويق االلكتروني،نظم إدارة العمالء

.الخ...اإللكترونية

صعبت من مهمة المؤسسات في مراقبة أسـواقها السوق التي انفتاحساهمت في غيرها ه العوامل و كل هذ

ا على القرارات اإلدارية اإلستراتيجية لتلـك األمر الذي سينعكس حتم . ،وبيئتها التنافسية ذات الوتيرة المتسارعة

.المؤسسات

قوانين المنظمة العالمية للتجارة ،و إصدار إلىلمحتمل الدخول ا والشراكة ، التفاقيات و بإمضاء الجزائر

وما يفرضه مـن قتصاد السوق ا المركزي الموجه على االقتصاد من االنتقال و ،مشجعة على االستثمار األجنبي

اليب ـــو إتباع األس ها ، ـى إعادة تنظيم نفس ولن يكون هناك خيار للمؤسسة االقتصادية س ف.آليات تنافسية

. العلمية إلدارتهاو الطرق

جـل أ الجزائرية أصبحت أمام مجموعة من التحديات تتطلب مواجهتها مـن االقتصاديةأن المؤسسة ا كم

من بينها قطاع الصناعة خارج المحروقات نتاجيةاإلقطاعات ال تنمية إلى ذا ما سيؤدي وه ،البقاء و االستمرار

و منه تحقيق األمن في ، ، وهذا بإنقاص فاتورة االستيراد من األدوية للدولة ا هام ار قطاع الصيدالنية الذي يعتب

ونجـد . ثانية من جهة المستهلك ها توفير األدوية الخاصة بكل األمراض التي يتعرض ل من جهة، و هذا المجال

ر محليـة مكونة من مخابر أجنبية تقوم بتوريد األدوية للجزائر عبر المـوزعين أو مخـاب تركيبة ا ذ هذا القطاع

محلية و وطنية الذي يعتبـر مجمـع من خالل تواجد مخابر أو ،بتصنيع أدويتها و إعادة توزيعها إلى المستهلك

، هو اآلخر يواجه التحديات السابقة الذكر و التي تواجهها مجمـل المؤسـسات صيدال من بين أهم هذه المخابر

يات حديثة للتصنيع ،و محاولة خلق فرصا لعمله وفقا وبذلك هو مطالب بإتباع أساليب عصرية و تقن ،االقتصادية

استراتيجيات عامة و أخرى و التصدي للمنافسة خاصة األجنبية بإعداد ،لقدراته و مهاراته في اإلنتاج أو التوزيع

و المـساهمة الفعليـة فـي االقتـصاد ه السوقية و زيادة المبيعات واألرباح وظيفية من شأنها الرفع من حصص

.الوطني

و ب مقدمـــــــــــــة عامـــة

ق بمفهومها التقليدي المتعلـق ذلك هي وظيفة التسويق التي لم تب ولعل أهم وظيفة سيكون لها الدور في

اآلجال الحالية ، و إنما تجاوز ذلك في ظل المنافسة الشديدة إلى النظر في رغبات في بإشباع رغبات المستهلك

ما يعنى به مفهوم التـسويق و هذا ، المنافسين هي عليه عند ما م وتوجيهها بأفضل المستهلك في اآلجال الطويلة

اإلستراتيجي من خالل تحديد األهداف و صياغة االستراتيجيات ،وقبل ذلك تحليل معمـق لبيئتهـا الخارجيـة

باعتبار التسويق الواجهة بين المحيط و المؤسسة فهو مطالب بخلق مزايا تنافسية تميز و و خاصة التنافسية ،

. ولن يتأتى ذلك إال بإعداد استراتيجية تسويقية فعالة مبنية على تحليل معمق،المؤسسة عن غيرها من المنافسين

:طرح اإلشكالية -1

: التاليةاإلشكاليةمما سبق يمكننا صياغة

؟ سة االقتصادية باملؤستسويقيةالستراتيجية اال أن يساهم التحليل التنافسي يف إعداد ميكندىأي مإىل

: يندرج تحت هذه اإلشكالية مجموعة التساؤالت التالية

ما هو مفهوم االستراتيجية التسويقية؟ وما مراحل إعدادها و عملياتها؟ -

؟ينإيجابا منها لفهم المنافس االستفادة ما هي طرق و مقاربات تحليل المنافسة ؟ وكيف يمكن -

استراتيجية سليمة و فعالة؟إلىمكن تبنيها للوصول ما هي االستراتيجيات التنافسية الم -

وما هي المقاربات ؟ كيف يساهم تحليل المنافسة في إعداد استراتيجيات تسويقية للمؤسسة االقتصادية -

وما في التحليل التنافسي و إعداد االستراتيجية التسويقية؟ الميدانية المتبناة من طرف مجمع صيدال

؟ جية في ذلكهي الخيارات االستراتي

:الفرضيات -2

ـ اإلشكالية، في ضوء العرض السابق ومن أجل تفسير ساؤالت المطروحـة ومحاولة اإلجابة عن الت

يمكـن تلخيـصها و التي ، صحتها اختبارو للمناقشة، طرحها التالية بهدف سابقا، يمكن صياغة الفرضيات

: كاآلتي

ليات و مراحل متتالية؛عبر االستراتيجية التسويقية عن مجموعة عمت -1

ينطوي فهم تواجد المؤسسة في السوق على قدراتها و ميزاتها التنافسية التي يساعدها في ذلـك -2

؛بعض األدوات و المقاربات الستقصاء الوضعية التنافسية للمؤسسة و فهم وضعية المنافسون

3- ؛ستراتيجية تسويقية محكمة إعداد اأدى بالمؤسسة االقتصادية إلىكان فهم المنافسون أكبر، ا كلم

منافسين، ومنه صياغة اسـتراتيجيات يرتكز التحليل التنافسي بمجمع صيدال على تحليل أوضاع ال -4

.دفاعية عن الموقع

و ت مقدمـــــــــــــة عامـــة

:أهمية الدراسة - 3

:تظهر أهمية دراستنا في عدة جوانب

على الـسوق العالميـة و تـشجيع نظرا للفترة التي يمر بها االقتصاد الوطني من تحوالت و انفتاح -

؛، وما سيجلبه من تحديات تنافسية مفروضة على المؤسسة االقتصاديةاالستثمار األجنبي

ألجل تحقيـق اسـتراتيجيات االستخدامضرورة تبني مفاهيم التحليل التنافسي كأحد المفاهيم الواجبة -

يم الموقـف التنافـسي للمؤسـسات سليمة ،و كذا الحرص على رصد العوامل األكثر تأثيرا في تدع

؛ النظريةالمبادئالجزائرية من خالل الدراسة الميدانية و

؛ و آثاره على االستراتيجية التسويقية له معرفة مدى تبني مجمع صيدال لمفهوم التحليل التنافسي -

.فتح مجال البحث للمهتمين بمثل هذه المواضيع لمناقشة جوانبه المتعددة و المتداخلة -

: الموضوعاختيار أسباب -4

:إلى اختيار هذا الموضوع و التي يمكن إيجازها كاآلتي ومبررات دعتنا أسباب هناك عدة

المــواضيع؛دراسة مثل هذه ـ ل وميلناالجامعية،بحكم تخصصنا في التسويق من خالل دراستنا -

رية؛ـة على المؤسسة الجزائيلتها الج تأثيراوضوع في ظل التحوالت االقتصادية وهمية المبأشعورنا -

المباشـرة بتحليـل البيئـة المحيطـة قلة البحوث و الدراسات في مثل هذه المواضيع ذات الصلة -

اجهة التحديات و القوى التنافسية؛بالمؤسسة االقتصادية للنهوض بها ، ومنها قدرتها على مو

رية ــ االقتصادية الجزائ المؤسسة انتعاش لىرغبتنا في معرفة األدوات و المقاربات التي تساعد ع -

نتهاج هذه األساليب؛او التقييم األولي لها، و إمكانية البحث في تشخيص المعيقات التي تقف وراء

و ما يتمتـع معينة من خالل مجمع صيدال قطاع الصيدالني الذي يعتبر ذا خصائص التعرف على ال -

.ته في تخفيض فاتورة االستيراد من الدواءبه من شهرة وطنية و جهوية ، ومدى مساهم

: المنهج المستخدم في الدراسة-5

و اإلجابة على تـساؤالت ، ونتائجها ا، موضوع البحث ، وتحليل أبعادها، جوانبه اإلشكاليةمن أجل دراسة

إلبـراز أهـم ي التحليل الوصفي و ينباالعتماد على المنهج راسة لد تمت ا ، وإثبات صحة الفرضيات ،اإلشكالية

بغية المـرور الموضوع ومنها التحكم في ،هاو المقاربات المرتبطة بالموضوع و اإللمام ب المفاهيم و األدوات

عل منهج دراسة الحالة و الجمع بـين المنهجـين اعتمادنا، و للجانب التطبيقي ، و الذي كان بمجمع صيدال

اسـتخدام قتصادية، و تبيـان مـدى ي على هذه المؤسسة اال لجانب النظر ما جاء في ا السابقين محاولين إسقاط

.المفاهيم الواردة سابقا

و ث مقدمـــــــــــــة عامـــة

: حدود الدراسة– 6

، وبغية تحقيق أهـداف البحـث قمنـا المقترحة اإلشكاليةفي على األسئلة المطروحة بغرض اإلجابة

الصناعي صيدال لتوافقـه مـع موضـوع عمجمل و المتمثلة أساسا في اختيارنا ل ،لدراسةوأبعاد ل بوضع حدود

في السنوات األربـع ، و هذا الشتداد المنافسة في القطاع الصيدالني ،و التعرض ألهم نتائجه وخصوصا البحث

ومحاولة التعرض ألهم المجاالت التي تخص موضوعنا ،و خـصوصا 2004-2001األخيرة أي ما بين سنوات

. إلى مشاريع الشراكة المقامة بهذه المرحلةباإلضافةأهم المنافسين في هذه المرحلة ،و تطوراتهم

: أدوات الدراسة-7

:تتمثل هذه األدوات فيما يلي

التي كان باستطاعتنا جمع المراجع و الوثائق المكتبية بقد استخدمنا المسح المكتبي ف: الدراسة النظرية -

وكـذا بعـض .منهـا الوقوف على ما تناولته المصادر العربية و األجنبيـة و الغرض منها جمعها،

المجالت و الدراسات السابقة من خالل بعض رسائل الماجيستر أو الدكتوراه؛

، هـذه المقابلـة المقابلة مع رئيس مصلحة بحوث التسويق بمجمع صيدال وتم استخدام : دراسة الحالة -

في رسم الخطوط العريضة للدراسة ، باإلضافة إلى بعض المقابالت الفردية مـع نا كثيرا تالتي ساعد

، كما استعنا بـبعض بعض العمال أو المسؤولين أو من خالل المندوبين الطبيين الذين ساعدونا كثيرا

حيـث ، الذي تم توزيعه على عينة من المستهلكين هذا إلى جانب االستبيان . اخلية للمجمع الوثائق الد

استمارة موزعة؛ 60 من أصل 56تم استرجاع

أو بيانات أو معلومات أخرى من شـأنها إحصائياتاستخدام شبكة االنترنت في بعض األحيان لجمع -

.إفادتنا في موضوعنا

:صعوبات الدراسة -8

ما في دراستنا لهذا الموضوع لعل أبرزها -الواجب ذكرها -لقد واجهتنا جملة صعوبات في الحقيقة

حيث تم االتصال بعدد من المؤسسات ،و التي تـم رفـض القيـام بمثـل هـذه ،تعلق بالجانب الميداني

مـن قلـيال أما عن مجمع صيدال فكان الوقت المخصص لالستقبال المواضيع، وعدم الرد أحيانا كثيرة،

نا المعلومات المتعلقة بالدراسات الخاصـة بالتنـافس و االسـتراتيجية ، ولم يتم إعطاؤطرف المسؤولين

فهم الموضوع و تطبيقه أصال أو التخـوف مـن تـسرب أمرين ،عدم إلىعود في وجهة نظرنا ،وهذا ي

مادية ومالية النجاز مثل هذه إمكانيات من هبعد المسافة و ما يتطلب ضف الى ذلك . المعلومات للمنافسين

.البحوث

ولـه و الذي يعـد متـداخال مثل هذه المواضيع ري فلم نجد دراسات سابقة تتناول أما عن الجانب النظ

مالحظة ندرة المراجع المتخصصة في التحليل التنافسي ، ، مع امتدادات يصعب التحكم فيها على مستوانا

. ق بعض المفاهيم النظرية على أرض الواقع صعوبة تطبيوكذاوما شابه ذلك ،

و ج مقدمـــــــــــــة عامـــة

: هيكل الدراسة-9

خاتمـة أخيرا و قمنا بتقسيم البحث إلى ثالثة فصول مقدمة عامة بعد معالجتنا لهذا الموضوع جل أ من

:المذكرةلما جاء في

أربعة مباحث تناولنا ى، وتم تقسيمه إل اشتمل على إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها : الفصل األول -

قي في فهـم البيئـة يالتعريف باالستراتيجية و التسويق ، و دور نظام المعلومات التسو في األول

لمراحل إعداد االستراتيجية التـسويقية التـي فيه أما المبحث الثاني فقد تطرقنا . المحيطة بالمؤسسة

جية ـهذه االستراتي لرقابة و التعرض رجي ثم تشكيل األهداف الداخلي و الخا تبدأ بالتحليل البيئي

المـزيج التسويق العملي أو عناصر و مراجعتها ، وتركنا المبحث الثالث يفصل أكثر في عناصر

أهم العمليات التي تختص بها االستراتيجية نا فيه ،و المبحث الرابع وضح التسويقي و استراتيجياتها

تجزئـة يجية التسويقية ،وهي ثالثة ،عملية صلب االسترات التي يعتبرها الكثير على أنها التسويقية

وضع مالمتمثل في الت نتاج العمليات التسويقية وهدفها التي تعتبر و ، ثم التموضع االستهدافالسوق ،

. نيالمكاني ، أو التموضع الذهني بأحسن من المنافس

و تم تقـسيمه ،دوات و االستراتيجيات مفهوم التحليل التنافسي، األ إظهارإلى نا فيه تعرض: الفصل الثاني -

المبحث األول مدخال للتنافسية و الميزة التنافسية باعتبار أن التحليـل حيث كان ،الى خمسة مباحث

وضع سـوقي آخـر أوأو احتكار التنافسي يعود إلى فهم األوضاع السوقية سواء كانت منافسة تامة

ها العنصر تنميتها و محدداتها باعتبار مصادرها ،أسباب وتوضيح مفهوم التنافسية و الميزة التنافسية

إلـى فيـه تعرضنا أما المبحث الثاني فقد .الذي سيتم التنافس عليه في السوق ذات الزحام التنافسي

المؤسسات العالمية فـي استقـصاء نماذج التحليل االستراتيجية المعروفة أكثر و المستخدمة من قبل

ونجد أشهرها نموذج جماعة بوسـطن االستـشارية ،وجهات االستراتيجية الت الوضعية ، ومنه إعداد

BCG إلـى نمـوذج ضـافة باإل ، رغم تعرضه النتقادات كثيرة ADL، و نمـوذج مـاك كينـزي

MacKensey . الثالث مبرزا بعض الطرق المستخدمة في التحليل التنافـسي بـرغم المبحثوجاء

نتائجها ، المرجعية تعتبر عملية ة،إال أن المقارن ليل التنافسي تجاهلها أو اعتبارها ليست من أدوات التح

تحقيق التحسين ومنه البقاء في السوق ، وهذا بفهم األعمال و الممارسـات للمنافـسين أو رواد ذلـك

مايكـل اأما مفهوم سلسلة القيمة عن طريق صاحبه . أو تجاوزها السوق ،و الوصول إلى ممارستهم

نافعة لكنها تتطلب معلومات كثيرة خاصة بفهم مصادر الميزة التنافسية المتأتية ليلتح أداةبورتر فهي

للمواد األولية الخارجي اإلمداد من ابتداء اإلنتاجمن تحليل التكاليف التي تخلق القيمة في أدوار سلسلة

كثـر وتعرض المبحث الرابع إلـى االقتـراب األ . تقديم المنتجات للزبون و الخدمات المصاحبة إلى

عدة برغم تعرضه ل استخداما في التحليل التنافسي ، وهو نموذج تحليل الصناعة لصاحبه مايكل بورتر

، أو أثر اإلنترنت في تغيير القوى التنافسية -Austin– خاصة ذلك المقدم من طرف استون ،انتقادات

. عمق من التحليل السابق التي تعتبر أداة جد نافعة وأ تيجيةم توضيح مفهوم المجموعات االسترا ، كما ت

و ح مقدمـــــــــــــة عامـــة

فهو األهم من حيث أنه يشرح أهم االستراتيجيات األساسية الثالث هذا الفصل أما المبحث األخير من

و الخـوض فـي .المقدمة من طرف بورتر ،وهي السيطرة علـى التكـاليف، التمييـز، التركيـز

تيجية متأتيـة مـن تحليـل ااسترحياة المنتج و التي تعتبر نتائج استراتيجيات منحنى الخبرة و دورة

BCG . وهذا حسب موقفها السوقي و إمكانياتهـا وتوضيح أهم االستراتيجيات الدفاعية و الهجومية،

.المالية في إعداد تلك االستراتيجية

محاولة إسقاط ما جـاء فـي الجانـب النظـري علـى إحـدى المؤسـسات تحيث تم : الفصل الثالث -

ي ـــى قطاع الصناعة الصيدالنية من خالل دراسة التحليل التنافس صادية ،و التي تنتمي إل ــاالقت

مجمع صيدال ، و وقد اشتمل الفصل على أربعة مباحث، يتناول المبحـث ب و االستراتيجية التسويقية

لألدويـة الجزائرية التعريف بالسوق و استهالكا، و إنتاجا التعريف بالسوق الصيدالنية العالمية األول

المعتبر من األدوية ، و تبيان أحد المخابر العاملة في هذا الـسوق و االستيراد تزايد،ذات الطلب الم

الى الهيكـل التنظيمـي لـه وأهـم وهو ميدان دراستنا، وتوضيح أهم نتائج هذا المجمع ،و التعرض

بتحليل بيئة المجمع اخاصوكان المبحث الثاني . بلوغ المجمع هذا الوضع ىالتغييرات التي حصلت حت

، 2011-2002التي كانت مفصلة في المخطط االستراتيجي للمجمع للفتـرة ا و خارجيا ـــداخلي

و التي تعرضت لبعض الفرص و التهديدات المتواجدة في السوق الدوائية ،و إظهـار بعـض نقـاط

، اإلنتاجمنها الموارد البشرية، التسويق و التوزيع، ، مجاالت وظيفية عدة في وة و الضعف ــــالق

االسـتراتيجية مالمـح إبـراز أما المبحث الثالث فحاولنا مـن خاللـه . الخ...التمويل، االستثمارات

وهذا بالتعرض إلى عناصر المزيج التسويقي للمجمع و توضيح تموضع المجمع من خالل ،التسويقية

مثاال لدواء حول منتجات صيدال،و اختيار منتج الرومافاد فيه توزيعه وطرح أسئلة االستبيان الذي تم

ويتضمن المبحث األخير من هذا الفـصل التحليـل االسـتراتيجي .جنيس مصنع من طرف صيدال

المستخدمة في التحليـل االسـتراتيجي األداةهو BCGحيث كان نموذج .و التنافسي لمجمع صيدال

ية التنافـسية وحاولنا فهـم الوضـع .لدى المجمع، والتي توحي ببعض التوجهات االستراتيجية للمجمع

بهم،وخاصـة المؤسـسات التنافسي للمجمع مقارنة و الوضع لمجمع صيدال من خالل أهم منافسيه

و القـوى التنافـسية الـضغوطات أهملمعرفة باإلضافة إلى محاولة تطبيق اقتراب بورتر ،األجنبية

لتي تجـسدت فـي و ا الشراكة خيار استراتيجي وتنافسي، بأن عتبريالمطبقة على مجمع صيدال الذي

ها السوقية ــعقد اتفاقيات تكييف أو مشاريع مشتركة في محاولة لحماية نفسها و الدفاع عن حصص

.التكنولوجياو تعزيز مكانتها و كسب

إليها، جملة من النتائج المتوصل تضمنت في خاتمــة المذكرةتم في النهاية تلخيص أهم ما جاء في و -

تقديم مقترحات ونقاط جديدة لبحوث مستقبلية ذات صـلة و امتـداد و كذلك أهم التوصيات، و أخيرا

.لموضوعنا

إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األولالفصل 2

:يدــــــتمه

لوظائفهـا ةاالستراتيجي حاليا بمحاوالت لتطبيق المفاهيم االقتصادية المؤسسات تعمل جل

ولة عن االتصال بالمحيط الخارجي، وهذا بتـصريف منتجاتهـا و خـدماتها، و باعتبار وظيفة التسويق المسؤ

ة بأفضل من المنافسين الحاليين و المـرتقبين وخلـق إدراك وإشباع رغبات عمالئها و خدمة أسواقها المستهدف

تسويقية محكمة استراتيجية و موضعا بين هذا الزحام التنافسي للمؤسسات، ولن يتأتى ذلك إال بإعداد متميز لها

المنتج، الـسعر، التوزيـع، (ترتكز على مجموعة عناصر عملية يطلق عليها عناصر المزيج التسويقي األربعة

أو ما يسمى بعناصر التسويق العملي إذا تم فهمها وتطبيقها بكفاءة وفعالية فـسيتم تحقيـق األهـداف ) ترويجال

التسويقية المسطرة من قبل المؤسسة و على اقتناص جميع الفرص التسويقية الموجودة بالبيئة و تجنب التهديدات

.الممكنة للمؤسسة

-ة مراحل تبدأ بالتحليل البيئي الداخلي و الخارجي للمؤسسة عامـة التسويقية هي مجموع ةاالستراتيجي ف

لألعمال المنجزة ةاالستراتيجي ولوظيفة التسويق خاصة إنتهاءا بالرقابة و المراجعة -وخصوصا التحليل التنافسي

وهي كذلك إستراتيجيات عملية تتكـون مـن مجموعـة . بغرض تصحيح االنحرافات و االستفادة منها مستقبال

لعناصر األربعة ،كما أنها عمليات منتظمة، متتابعة، ومستمرة تتمحور حول تجزئة السوق الكلي إلى قطاعـات ا

. أو أسواق فرعية مستهدفة بمزيج تسويقي مالئم لخلق انطباع و تموضع للمؤسسة ومنتجاتها

:رتاينا تقسيم الفصل األول إلى المباحث األربعة التالية ولغرض ذلك إ

التسويقية؛ةاالستراتيجيدخل في م -1

التسويقية؛ةاالستراتيجي مراحل إعداد -2

إستراتيجيات المزيج التسويقي؛ -3

. التسويقيةةاالستراتيجيعمليات -4


التسويقيةةاالستراتيجيمدخل في : المبحث األول

ويقيةـــ خاصـة التـس ،وظيفية على دفع المؤسسة لتبني إستراتيجيات االستراتيجيمل التوجه يع

لى السوق بتلبية رغبات و حاجات المـستهلكين الخارجي من خالل تصريف المنتجات إ، الرتباطها بالمحيط منها

وهو األمر الذي يتطلب منها إعـداد . وبناء عالقات جيدة معهم، بعدما كانت في وقت مضى مقتصرة على البيع

ويتأتى . هم البيئة المحيطة بالمؤسسة و المؤثرة على القرارات التسويقية تسويقية محكمة انطالقا من ف استراتيجية

ذلك بوجود نظام معلومات تسويقي فعال بتوفيره المعلومات الكافية عن تلك البيئة و خاصة التنافسية، وكمـدخل

نظام المعلومات و بعدها دور ، التسويقية ةاالستراتيجي ثم مفهوم ، و التسويق ةاالستراتيجيبسيط سنتطرق لمفهوم

.في رقابة و فهم البيئة التسويقية المحيطة بالمؤسسة

و التسويقةاالستراتيجيمفهوم : المطلب األول

و الذي يختص بهذا العمـل هـو ، منتجاتها ا المؤسسة كثيرا بالسوق التي تبيع به استراتيجية ارتبطت

. و التسويقةاالستراتيجييطا في هذا المطلب للتعريف بمفهومي الوظيفة التسويقية ، ولهذا سنقدم مدخال بس

و ذلك لتزايـد ، من المفاهيم الحديثة االستعمال ةاالستراتيجييعتبر مفهوم " :ةاالستراتيجيمفهوم : أوال

لمؤسسات في باعتبارها أحد أهم الجوانب التي تعتمد عليها ا ، و في مختلف المجاالت ،أهميتها في الوقت الحاضر

،مواجهة المنافسة و التغيرات البيئية المحيطة بها، فقد تم استخدام المفهوم منذ عدة قرون في المجال العـسكري

، و يعني أقود (agos)و القسم الثاني ، و يعني الجيش (stratos)نقسم إلى قسمين يفهي مصطلح يوناني األصل

فن استخدام المعـارك :" بأنها clauswitzيعرفها التي الحربي تعني أقود الجيش بالمفهوم ةاالستراتيجيأي أن

الهـدف إطارهـا يتحدد في الهدف يتطلب خطة عامة تحقيق فإن و منه ،"كوسيلة لتحقيق أهداف الحرب

.المرغوب و مختلف األعمال الالزمة لتحقيقه

فكلمة تكتيك هي أيـضا يونانيـة ،سلسلة مجموعة من التكتيكات المترابطة و المت ةاالستراتيجيو […]

هي استخدام المعارك لصالح الحرب ككل ةاالستراتيجيإذا كانت ":clauswitz فحسب ،tacineمشتقة من كلمة

".فإن التكتيك عبارة عن االستخدام الفعلي للقوى الحربية

هـداف األ التكتيك يحقـق أن الجزئيات في حين تجهل ةاالستراتيجي فمن هذا المفهوم نرى بأن

.1"االنتصارو هي في األخير تترجم ، الجزئية

المـوارد و الحاجـات الحاليـة مةئلمالفعال الموجهة مجموعة األ :" على أنها ةاالستراتيجيعرف ت هذا و

التكنولوجيـة، يركز على تخـصيص المـوارد فهذا التعريف . 2"للمؤسسة مع مواردها و حاجاتها المستقبلية

.ممكن الدفاع عنهاالو التي من شأنها إعطاء المؤسسة ميزة تنافسية دائمة و ...المالية، الصناعية، البشرية

صادية و -1 وم االقت ة العل شورة، آلي ر من ستير غي الة ماج صادية، رس سة االقت تراتيجي بالمؤس سيير االس عية الت واآري ، وض ة س وم مبارآ سيير،عل الت

. بتصرف 20 -18. ، ص ص1995جامعة الجزائر، 2 - Mohamed seghir Djetli, Marketing stratégique, Ibn Sina édition, Alger, 2001, p.14.


المؤسسة حـسب ستراتيجيةباإلضافة إلى كل التعاريف السابقة يمكن التطرق إلى جملة من التعاريف ال

:1عدة مدارس

المؤسسة ترتبط بالعوامـل استراتيجية ":بقولهAnsoff حيث يعرفها :corporate stratégie مدرسة -1

الخارجية للمؤسسة دون الداخلية إذ تحدد عالقات المؤسسة بالمحيط الخـارجي و خاصـة فـي شـكل

". بهاسواق التي ستبيع المؤسسة و األستصنعها أي اختيار المنتجات التي ) سوق/منتج(

ةاالسـتراتيجي درس مفهـوم إذ لم تThe long range planning مدرسة التخطيط طويل المدى -2

Scott ذكر في طويل المدى التخطيط و هو منه كثيرا يقترب آخر تطرقت إلى مفهوم لكنها

et Mac Carthy ن التخطيط معبر عنه بما يسمى التسيير التقديري و هو في الواقع العمليـة التـي أ

. المؤسسةتختص بصياغة استراتيجيه

ةاالستراتيجي Chandlerفيعرف Harvard Business School مدرسة هارفارد إلدارة األعمال -3

طويلة المدى للمؤسسة و بنـاء خطـط تنفيذيـة و تخـصيص المـوارد التحديد أهداف السياسة :"بأنها

".الضرورية لتحقيقها

رية ـ المؤسسة على حسب توجهات رواد المدارس الفك ةستراتيجي عدة تعار يف مختلفة ال لقد تم تقديم

ار ـ مـس نهاإ فنقول المؤسسة ستراتيجية ال ممكن أن نقوم بمحاولة صياغة تعريف شامل من ال و ،و اإلدارية

أو مسلك أساسي تختاره المؤسسة من بين المسارات البديلة المختلفة و المتوافرة لديها لتحقيق أهدافها في ظروف

كد و المخاطرة و على ضوء توقعات المؤسسة لخطط و مسارات كل من تتعامل معهم أو تـؤثر علـى عدم التأ

الماليـة، التسويق، البشرية، وظيفية للمؤسسة كاإلنتاج، الموارد وجود إستراتيجيات مصالحهم باإلضافة إلى

: تحديد دقيق لهاتحديدها تحديدا دقيقا يجب لتيا و ةاالستراتيجيو بجدر بنا اإلشارة إلى بعض المفاهيم المرتبطة ب

مجموعة من العبارات الموجزة التي توضع بقـصد إرشـاد :" تعرف على أنهاla politique : السياسة-

. 2 "المديرين عند تعاملهم مع المواقف المتكررة

تحديد مهنة المؤسسة و خاصة التسويقية يمر عبرةاالستراتيجي و تعريف تحديد إن le métier المهنة-

أي الكفـاءات المتميـزة التـي ،المقدمة من طرف المؤسسة le savoir-faireو التي تعرف بامتالك المهارة

.3 المنافسينبقية تها تستفيد من ميزة خاصة مقارنة ب و التي بواسط،تمتلكها

،ميزة في جميع المجاالت التكنولوجيـة يعود إلى وصف مهاراتها و كفاءاتها المت المؤسسة فتعريف مهنة

ـ الخ و يجب التفريق بين المهنة الحقيقية التي تمثل الكفاءة الموجودة الفعلية و المهنة المتوق ...المالية ،التجارية ة ع

.4...التي تخص الكفاءات الضرورية للممارسة الفعلية للنشاط

.25-20. مرجع سبق ذآره، ص ص مبارآة سوا آري ،- 1

.11.، ص 2001 محمد أحمد عوض، اإلدارة االستراتيجية، الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، 2- 3 - Jean Pierre Védrine , Martin sylvie, marketing (les concepts clés), CHihab édition, Alger, Algerie, 1996, p.162. 4 - Ibid, p.163.


من مغريات توسعها و منـه يمكـن التي تحدد نشاطات المؤسسة و تحميها هي Mission :المهمة -

. 1"تحديد ما يمكن أن تقوم به و ما يمكن أال تقوم به":بأنهاتعريف المهمة

فهـي ، أي أنواع النشاطات و األسواق التي تعمل أو تمتنع أن تنشط بها ،فالمهمة هي غاية وجود المؤسسة

.ت المماثلة لها فريدة للمؤسسة و التي تميزها عن غيرها من المؤسساخصائصبذلك

و هي النوايا و التفضيالت الموجهة و الدافعة لحركة المؤسسة و هـي بـذلك objectives: األهداف -

. 2تعبر عن التطلعات العامة للمؤسسة

التسويق أحد األنشطة األساسية التي تقوم بها المؤسسة كمـا يعـد يمثل مفهوم التسويق وتعريفه : ثانيا

أن التسويق أخـذ عـدة مفـاهيم و غير ،ؤسسة و البيئة التي توجد فيها ألية مواجهة بين الم محورا استراتيجيا

3: و أهم هذه المفاهيم يمكن تلخيصها على النحو التالي، مراحل متقدمة و اتجاهات حديثةه حتى بلوغاتتعريف

رفت تحسينات في حيث ظهر في البلدان المتقدمة اقتصاديا و التي ع ) 1920-1890: (المفهوم اإلنتاجي -1

و اهتمـت بتحـسين المنـتج دون مراعـاة أذواق ∗اإلنتاج من خالل تطبيق مبـادئ اإلدارة العلميـة

. أي ما ينتج يباع، حيث كان الطلب أكبر من العرض،المستهلكين

تحول االهتمام من اإلنتاج إلى البيع و لم يعد المشكل نقص العرض من 1930بعد سنة : المفهوم البيعي -2

).1933-1929(جات و لكن أصبح النقص في الطلب نتيجة ألزمة الكساد العالمي المنت

،و مع بدايـة الـستينات فـي أوربـا . أ.م.ظهر خالل سنوات الخمسينات في الو : المفهوم التسويقي -3

فأصبحت المهمة األساسية للمؤسسات هي تحديد رغبات المستهلكين و حاجاتهم فظهرت بحوث التسويق

. و المفهوم السابق التسويقي يوضح الفرق بين المفهوم التالي و الشكل،يقو إدارات التسو

يوضح الفرق بين المفهوم البيعي و المفهوم التسويقي ) 01( الشكل رقم النهاية الوسيلة التركيز

Jean Pierre Védrine , Martin sylvie, P.14:المصدر

1 - André Boyer et Autres, Panorama de la gestion, Edition Organisation, Paris, France, 1997, p.249. 2 -. Ibid, p.250. 3 - Jean Pierre Védrine, Martin Sylvie, Op.Cit, p.13.

.لمدرسة الكالسيكية لإلدارة بقيادة فريدريك تايلورة العلمية و هو توجه و فكر إداري لاإلدار - ∗

ج األرباح من خالل السلع البيع و التروي لمبيعاتا حجم

التسويق المتكامل األرباح من خالل حاجات المستهلكين رضا المستهلك

المفهوم البيعي المفهوم التسويقي


التالعـب :ظهر كرد فعل للمفهوم التسويقي نتيجة لعدة عوامـل منهـا : المفهوم االجتماعي للتسويق - 4

و االهتمام باألرباح و إنتاج بعض المنتجات غير المتوافقة مع رضـا ،بمشاعر و أحاسيس المستهلكين

.خضر و جمعية التسويق األ.consumérisme حماة المستهلك مثل حركة،و البيئة هلكينالمست

تطـور رغبـات ،وفقا للمتغيرات االقتصادية و االجتماعية و التنظيمية : االستراتيجيمفهوم التسويق -5

جعلت لتي اسباب األ من و تعدد السلع و الحاجات و اشتداد المنافسة خاصة الدولية ،المستهلكين و تباينها

. للتسويقاالستراتيجيالمؤسسات تتوجه نحو التفكير

و مفاده النظر إلى النشاط التسويقي على أنه جزء من تلك التفـاعالت التـي : مفهوم تسويق العالقات -6

تحدث بين المؤسسة و المستهلك و الذي يؤدي في النهاية إلى وجود عالقة دائمة و مستمرة معه و كذلك

.1 و االنتماء و الثقة بالمؤسسة و منتجاتهابتعميق روح الوالء

ا نجد نو بما أن التسويق هو مجال واسع و معقد يتداخل مع كثير من األنشطة األخرى للمؤسسة فإن

ذلك : "نه فيعرف التسويق على أmacro économie فإذا نظرنا إلى التسويق من وجهة نظر كلية ،عدة تعاريف

.2"التدفق االقتصادي للسلع و الخدمات للمستهلكين بما يحقق األهداف االقتصادية للمجتمعالنشاط الذي يحكم

.3 فقد تباينت وجهات النظر بشأن تعريف التسويقmicro économieأما على المستوى الجزئي

بتسعير لخاص ا النشاط " :النشاط التسويقي على أنه -AMA(-1960 (الجمعية األمريكية للتسويق فتعرف

". و توزيع السلع و الخدمات و األفكار التي تسعى إلى إشباع رغبات األفراد و المؤسسة و ترويج

".خلق و تسليم مستوى معيشة أفضل للمجتمع:" بأنه فيعرفه -Mazor(-1947 (مازور أما

كامل أنشطة األعمال المـصممة نظام كلي لت:" كما يلي) Stanton (ستانتون عرفه 1971في سنة و

". و تسعير و ترويج و توزيع المنتجات المشبعة لرغبات المستهلكين الحاليين لتخطيط

بواسطة أفـراد و تنظيمـات ىدؤأنشطة تبادلية شاملة ت :" على أنه -Aynez (-1977 ( أينز كما عرفه

".بهدف إشباع الرغبات اإلنسانية

رائـد -P.KOTLER"-1981"كـوتلر تعاريف قبوال بين رجال التسويق ما أشار إليـه و من أكثر ال

و الجماعـات فـي إطـار الجهود التي يبذلها األفراد ":المدرسة الحديثة في التسويق حيث عرف التسويق بأنه

ـ ن اجتماعي و إداري معين للحصول على حاجاتهم و رغباتهم من خالل إيجاد و تبـادل المنتجـات و القـيم م

.4"اآلخرين

و من خالل التعاريف المتعددة للتسويق يمكن لنا القول بأنه عملية تبادلية متكاملة تتماشـى مـع أهميـة

بحيث انه عملية اكتشاف لمطالبه و ترجمتها إلى مواصفات خاصة بالمنتج و جعلها في متناول ،مركز المستهلك

.34. ، ص1999الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، إسماعيل السيد، التسويق، - 1

. 17. ، ص1997، مكتبة عين شمس، القاهرة، مصر، الطبعة السابعة، )األساسيات و التطبيق(طلعت أسعد عبد الحميد، التسويق الفعال -2 .07.، ص 1998 ، الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، )مفاهيم و استراتيجيات(محمد فريد الصحن ، التسويق - 3

.20.طلعت أحمد عبد الحميد، مرجع سبق ذآره، ص 4 -


عبارة عن هو نشاط اجتماعي و و نتاج بأن التسويق نظام متكامل و يمكن االست ،أكبر عدد ممكن من المستهلكين

1:مجموعة من الوظائف و التي يمكن إجمالها فيما يلي

؛و التي تتعلق بكافة األنشطة التي تستهدف البحث عن مشترين و بائعين للسلع: وظائف اتصالية - ؛اءات و تضم أنشطة البيع و الشراء و ما تضمه من إجر: وظائف المبادلة - ؛و تضم أنشطة النقل و التخزين الخاصة بالسلعة: وظائف النقل المادي - ؛وظائف ترويجية و أخرى تسعيرية - مخاطر التنميط و التدريج السلعي تجزئة الكميات الكبيـرة تحمل ،و تضم التمويل : وظائف تسهيلية -

. بحوث التسويق،إلى كميات صغيرة تتناسب مع الطلبنطوي عليها الكافية الستيعاب المضامين التي ي شمولية ه القائمة من الوظائف التسويقية بال تتصف هذ و

.المفهوم الحديث

و هذا من خالل تحسين مرد ودية و أداء المؤسسة لتـصبح ،كما أن التسويق له أهمية كبيرة للمؤسسة

فـضال ، من خالل تحسين جودة ما تقدمه المؤسسةمطلعاتهأكثر تقدما و أكثر قدرة على تلبية حاجات األفراد و ت

كما يساهم في توفير فرص التوظيف ،عن تجديد و تطوير المنتجات لالنتقال إلى مستوى إشباع أفضل مما سبق

نظـام هنـاك يكن لم ا إذ في ممارسة عملهم اإلنتاج في المؤسسة فبدونه ال يمكن استمرار العاملين بقسم

ادية لألفرادـال استراتيجيا في خلق المنافع االقتصـ فالنشاط التسويقي يعد عام ، و ترويج المنتجات للتوزيع

. أهمية بالغة في تحقيق التنمية االقتصاديةا و ذ

ال يمكن أن تتم بشكل مرضي ما لـم - و خاصة النامية -إن التنمية االقتصادية التي تسعى إليها الدول "

ألن ،ناصره ع ن النظام اإلداري المتكامل يضم التسويق كأحد إ و بطبيعة الحال ،ز إداري متكامل يكن هناك جها

.2"الحديث عن التسويق في أي مجتمع إنما هو مرادف تماما للحديث عن مستوى المعيشة في ذلك المجتمع

التسويقية ةاالستراتيجيمفهوم : المطلب الثاني

تقوم بصياغتها اإلدارة التسويقية من خالل التسويقية خطة طويلة األجل ، و التي ةاتيجياالستر تعتبر

. لألعمال التسويقيةاالستراتيجيمجموعة خطوات متتالية تعبر عن التخطيط

د عدة نظرا الختالف وجهات النظر و مرور التسويق بمفاهيم عديدة نج : التسويقية ةاالستراتيجي: أوال

:تعاريف متباينة نذكر منها

خطة طويلة األجل تتعلـق بتنميـة ذلـك ":أنها التسويقية على ةاالستراتيجيعرف إسماعيل السيد ي -1

التـسويقية ةاالستراتيجيمن خالل هذا التعريف نستخلص أن ف .3"المزيج التسويقي الذي يحقق أهداف المؤسسة

حتى و التي تستطيع المؤسسة التحكم فيها ، تنمية العوامل الداخلية ودراسة بمتعلقة األجلتعبر عن خطة طويلة

.أهدافهاالوصول إلى بذلك تستطيع

.16. ، ص2005، دار وائل للنشر، عمان، األردن، ) مدخل استراتيجي(رائف توفيق، أصول التسويق ، ناجي المعال 1 -

.25. ، ص1993بيا، أبو بكر بعيره، التسويق و دوره في التنمية، منشورات جامعة قار يونس، بنغازي، لي- 2 .66.إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص -3


يرورة التي تحتـوي علـى تحليـل سال:" التسويقية على أنها ةاالستراتيجي Philip kotler يعرف -2

.1"وضع، مخططات العمل و نظام الرقابة م الموجودة في السوق و اختيار الهدف ، الت الفرص

التسويقية التي تبدأ بتحليل الفرص المواتية ةاالستراتيجي إن هذا التعريف يجرنا إلى تحديد خطوات إعداد

عمل مع وجـود ال و ذلك بإعداد مخططات ا و اختيار الواعد منها ثم القيام بالتموضع به ،و للمؤسسة في السوق

. التسويقية بعد عملية تنفيذها ةاالستراتيجية على هذه نظام للرقاب

يتطلـب : المؤسـسة التسويقية على مـستوى ةاالستراتيجي: " ANDRE Boyer تعريف آخر ل-3

الخيـار : كـل نـشاط و على مـستوى ، العمل بها التي تريد ةاالستراتيجيطها اتحديد مهنتها ثم ميادين نش

تعريف الـسوق المـستهدفة ب االهتمام : أما على مستوى المنتج ،التشخيص ثم تحديد األهداف يمر ب االستراتيجي

.2" بواسطة إجراءات التموضع و المزيج التسويقي

ى مستوى المؤسسة، النشاط، التسويقية عل ستراتيجية لال ةلقد تم في هذا التعريف توضيح المستويات الثالث

.المنتج

3:كما يليهي ات المستوي و هذه

و هذا ال يعنـي ، على عكس الوظيفة المالية ا ثانوي ورافالتسويق هنا يلعب د : على مستوى المؤسسة -1

ةاالسـتراتيجي ففي هذا المستوى يتم التدخل في إثبـات و مـصادقة ،أن التسويق غير مهم في هذه المؤسسات

.األساسية المعدة من طرف التسويق

ـ خيـارات مـشاركة فـي الدور المهم يلعب التسويق :∗ وى وحدات األعمالعلى مست -2 ة محفظ

اليوم عنـصر عدسياسة العالمة مثال التي تبفة لك و تعريف الميزة التنافسية و تكون وظيفة التسويق م األنشطة

. في سياسة المؤسسة اهام

جزء السوق أو صـنف ، ص بتشكيل المنتجات التسويق تخت استراتيجية :على المستوى الوظيفي - 3

مـزيج تـسويقي ، تموضع ،معين من العمالء الذين يهمون المؤسسة بوجه عملي ستأخذ شكل خيارات استهداف

.لمنتجاتها التي تنتجها

التخطـيط تتضمن التسويقية هي عمليةةاالستراتيجي من خالل ما سبق من بعض التعاريف يتبين أن

لتنفيـذ بـالنظر إلـى العوامـل ا و هي كافة اإلجراءات الهادفة إلى وضع أهداف ممكنة ، للتسويق جياالستراتي

فمـا هـو تعريـف ذا كان هذا كـذلك ، و إ .المحيطة بالمؤسسة و على ضوء الموارد المالية و البشرية المتاحة

للتسويق ؟االستراتيجيالتخطيط

على مختلف عوامل البيئيـة الكليـة االستراتيجيركز التخطيط ي: للتسويق االستراتيجيالتخطيط : ثانيا

االسـتراتيجي و من المالحظ أيضا أن التخطـيط ، و هذا يعني ضرورة فهم البيئة و خاصة الخارجية ،للمؤسسة

1 - Philip kotler , Bernard Dubois, Marketing Management, Publi Union édition, Paris, France , 10 eme édition, 2002, p.120. 2 - André Boyer et autres, Op.Cit, p. 69. 3 - Jacques lendrevie, Denis lindon, Mercator, Dalloz édition, Paris, France, 7 eme édition, 2003, p.662.

.ينينمعمنافسين هي وحدة تنظيمية للمؤسسة تبيع مجموعة معروفة من المنتجات لمجموعة معينة من العمالء في وجه : وحدة العمل -∗


ثر مختلف العوامل التي تؤثر في نجاح أو فشل األهداف التـي يـتم تحديـدها أيعتمد بدرجة كبيرة على دراسة

.مسبقا

العامة للمؤسسة ستراتيجيةوجه المركزي لال م التسويق هي ال استراتيجيةتسويق يالحظ أن لا و في مجال

و هذا بحكم الوظيفة التي لها قدرة كبيرة على فهم العوامل المحيطة بالمؤسـسة و االتـصال المـستمر ،نفسها

التـسويقية ةاالستراتيجي للمؤسسة و تراتيجياالس و يمكن توضيح العالقة بين التخطيط ،بالمستهلكين و المنافسين

:من خالل الشكل التالي

االستراتيجييوضح مستويات التخطيط ) 02(الشكل رقم

.24. ص محمد إبراهيم عبيدات، :المصدر

1: للمؤسسة يتضمن سلسلة من األنشطة و هي كما يلياالستراتيجيإن التخطيط

؛حليل أداء المؤسسة بشكل عام ت-

ن أمكن ؛ إ و مستقبال التي تواجهها المؤسسة حاضراةاالستراتيجيتحديد التحديات -

؛تحديد الفرص المتوفرة أمام المؤسسة و الوسائل التي يمكن استخدامها الستغالل تلك الفرص -

؛ أهداف و استراتيجيات و حدات العمل داخل المؤسسة،مهمةتحديد -

. مع تطوير االستراتجيات الفرعية لكل وحدة عمل،ن األهداف المراد تنفيذهامتقرير األولويات -

:أما األنشطة التسويقية التي تقع ضمن مسؤولية المدير التنفيذي فهي

؛المشاركة في إعداد االستراتيجة العامة للمؤسسة -

.بشريةال المؤسسة و قدراتها المالية و ا يتناسب مع أولوياتمتطوير وحدات العمل ب -

مواجهة من يمكن إدارة التسويق الذي النشاط اإلداري : "نه للتسويق على أ االستراتيجيو يعرف التخطيط

يفرض على إدارة التسويق التعديل و التكيف المستمر التحدي الناتج عن تغير البيئة التي تعمل بها المؤسسة مما

.2" التعديل من أبعاد تنظيمية و تخطيطيةبما يتضمنه ذلك

فهذا التعريف يتوجه أساسا إلى عمل إدارة التسويق في مسايرة التغير المستمر فـي البيئـة و خاصـة

.التنافسية و تعديل قراراتها التسويقية و التكيف مع الظروف السوقية

.24. ص ،2002الطبعة الثالثة، ، دار وائل للنشر و التوزيع، عمان، األردن،)وآي مدخل سل( استراتيجية التسويق ، محمد إبراهيم عبيدات1 - .144. ، ص2005هاني حامد الضمور، تسويق الخدمات، دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة الثالثة، -2

المؤسسةاستراتيجية

وحدات استراتيجيةاألعمال

التسويقاستراتيجية


العملية اإلدارية التـي يـتم مـن خاللهـا "نه على أ - للتسويق االستراتيجي التخطيط – و يعرف كذلك

و القيـام ، و تنمية عناصر المزيج التسويقي التي توصل إلى تحقيق هـذه األهـداف ،تحديد األهداف التسويقية

المزيج التسويقي المناسب و خلق الظروف المناسـبة لتنفيـذ بـرامج المـزيج اربالمفاضلة بين البدائل و اختي

.1"ارالتسويقي المخت

2:نه يعكس جملة من الخصائص و هيأ للتسويق االستراتيجيمما يالحظ على التخطيط

سوق يعمل عادة في ظروف عدم التأكد بدرجة كبيرة؛م فال: المخاطرة المحسوبة-1

توقع ردود فعل المنافسين و االحتياط منها؛-2

؛مخرجات بالدرجة األولى التكيف مع الظروف البيئية و خاصة الخارجية و التركيز على ال-3

؛ل إلى األهداف الرئيسيةو تنمية أكبر عدد من البدائل للوص-4

و المرونة في التكيف مـع الظـروف المتغيـرة ، النظرة الشمولية للمتغيرات التي يتم التعامل معها -5

؛بصفة عامة

؛ التكامل و الترابط بين جميع وظائف المؤسسة-6

و التركيز على البعـد الزمنـي ،لمعلومات أغلبها تأتي من خارج المؤسسة الحاجة لقدر كبير من ا -7

هداف؛للتطور و أن يكون ممكنا و واقعيا مع تحديد أفق زمني مناسب لتحقيق األ

. توفير التغذية المرتدة للمعلومات-8

3:لمعلومات التالية للتسويق من خالل تحليل أثر ااالستراتيجي و يمكن النظر إلى مبررات التخطيط

و تعاظم درجة المنافسة السائدة ،تزايد درجة تعقيد البيئة المحيطة بالمؤسسات الحديثة من ناحية -

من ناحية بين تلك المؤسسات داخل نفس الصناعة وتشابك العوامل الخارجية المتغيرة باستمرار

؛أخرى

األسواق المستهدفة و الذي يؤدي إلـى التغير المستمر نسبيا في أذواق ورغبات المستهلكين في -

؛تغيير أو تعديل المزيج التسويقي للمنتج

بدرجات مختلفة إلى -يؤديس و -التقدم الفني و التكنولوجي في مختلف الصناعات و الذي أدى -

؛إحداث تغيير نسبي في أذواق المستهلكين

ات ــ اإلدارة العامة للمؤسسندرة الموارد و ضرورة توزيعها على األولويات المقررة من قبل -

؛اتساع األسواق و تباين خصائصها -

إلى فلسفة اقتصاد السوق حيـث العالم اقتصاديات اشتداد المنافسة و خاصة بعد تحول معظم -

.عالمية إلى اتفاقية التجارة المةنظ الدول الم نطاق و تحرير األسعار و اتساع المنافسة

، الجزء األول، مؤسسة حورس الدولية للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، )لتطبيقالمفاهيم و االستراتيجيات، النظرية و ا( عصام الدين أمين ابوعقلة، التسويق - 1

. 128. ، ص2002مصر، .03 -02. ، ص ص2003، مرآز بميك للخبرات المهنية، الجيزة، مصر، )وضع االستراتيجية التسويقية(عبد الرحمن توفيق، المناهج التدريبية المتكاملة -2 .20.ت، مرجع سبق ذآره، ص محمد إبراهيم عبيدا -3


1: على النحو التالييعدة محددات لها و هب االلتزام و جبة التسويقيةتيجياالستراوإلنجاح

الخارجية؛ تكون ممكنة و مستجيبة لكافة المتغيرات الداخلية و بأن المؤسسة لمهمة الواضحالتحديد -

لحاجات و رغبـات المـستهلكين فـي اعشبف من مهمة المؤسسة في تكاملها و إ اشتقاق جل األهدا -

تهدفة؛األسواق المس

جل تحديد الميزة أو المزايا التنافسية التي يمكـن التركيـز أتحديد نقاط القوة و الضعف للمؤسسة من -

؛ العامة و لمواجهة استراتيجيات المؤسسات المنافسة ةاالستراتيجيعليها في

؛دفةتابعة المستمرة لحاجات، رغبات، أذواق، إمكانيات و توقعات المستهلكين في األسواق المستهمال -

ساعد المؤسسة في تبني الخطط و البرامج التي تمكنها من التفوق علـى ت أوضاع المنافسين معرفة إن -

المنافسين الرئيسيين لها؛

يساعد تحليل األسواق المستهدفة على فهم الخصائص و المواصفات الديمغرافية والنفسية للمـستهلكين -

؛لشرائية الحالية و المستقبليةباإلضافة إلى حجم التغيير في أذواقهم و ميولهم ا

؛ للتسويقاالستراتيجي إلى إنجاح عملية التخطيط ةنتجيساعد التموضع المناسب للعالمة المؤسسة الم -

.المتابعة المستمرة و الدقيقة لما يتم تنفيذه من أعمال و أنشطة داخل المؤسسة -

علينـا التعريـف ينبغـي للتسويق االستراتيجيط التسويقية و التخطي ةاالستراتيجيبعد تعرضنا لمفهوم

. التسويقيةةاالستراتيجيبمراحل إعداد

للتسويق التـي تتـشابه فـي العديـد مـن االستراتيجيفي الغالب نجد عدة نماذج لعملية التخطيط

ضح مراحل إعـداد يو) 03( و الشكل رقم ، على الرغم من االختالفات الشكلية في عدد الخطوات ،االعتبارات

. تقوم بشرحها في المباحث القادمة التسويقية و التي سوفةاالستراتيجي

.22 -21. نفس المرجع ، ص ص -1


التسويقيةةاالستراتيجي إعداديوضح مراحل)03 (الشكل رقم

Jean Pierre Védrine , Martin Sylvie,Op.Cit, p. 192: المصدر

الفرص و أهداف المؤسسةالتهديدات

التشخيص الداخلي

و ةنقاط القوالضعف

حليل الخارجيالت مهنة المؤسسة و رسالتها

األهداف التسويقية

التسويقيةاالستراتيجية

المنتج السعر التوزيع الترويج

المزيج التسويقي

لمراجعةا اءإجراءات رقابة األد


في رقابتها التسويقيالبيئة التسويقية و دور نظام المعلومات: مطلب الثالثال

الذي يتناسب مع ، التسويقية على تطوير المزيج التسويقي لها ةاالستراتيجييعتمد نجاح المؤسسة عامة و

االتجاهات و التطورات التي تحدث في البيئة التسويقية وخاصة الخارجيـة منهـا أي مجموعـة القـوى غيـر

، و هو ما يستدعي منها و الواجب على المؤسسة أن تكيف مزيجها التسويقي وفقا لهذه العوامل ،لمسيطرة عليها ا

. بتفعيل نظام المعلومات التسويقية هذا األمر إال يتأتى لها و ال البيئةلكتوافر معلومات عن ت

و التي ، العوامل الداخلية دونل الخارجية سوف نقوم بالتركيز على العوام مفهوم البيئة التسويقية : أوال

1:هية الداخلية و تنقسم إلى قسمين و بيئتستطيع المؤسسة السيطرة عليها و المسماة بال

)Les 4' P(أي مجموع عناصر المزيج التسويقي األربعة : البيئة الداخلية المباشرة -

، األفراد نظام التمويل، ،ية كأنظمة اإلنتاج و هي المتغيرات غير التسويق : البيئة الداخلية غير المباشرة -

.الخ...المعلومات

ـ kotler عرفهـا فقـد أي الخارجيـة ) غير المسيطر عليهـا ( البيئة التسويقية المهمة أما عن ى عل

مجموعة القوى و المتغيرات الخارجية التي تؤثر على قدرة اإلدارة التسويقية في التطوير و الحفاظ علـى :"أنها

2"ملية التبادل مع عمالئها المستهدفينع

3:هي و بيئاتوقد حددها بست

:و من أمثلتها : البيئة الديمغرافية- 1

؛االنفجار الديمغرافي العالمي أو المحلي -

؛)...األقاليم،الجنس ،العمر (التركيبة السكانية -

؛التحركات الجغرافية -

؛مستوى التعلم المرتفع -

؛المتعددة و هذا ما من شأنه تكوين عادات شرائية و استهالكية مجزأةالحركية العرقية -

.الخ... -

و من بينها : االقتصاديةبيئة ال-2

؛ المداخيل و األجور،تضخمال ارتفاع القدرة الشرائية و المرتبطة بعدة عوامل ك-

؛سعار السائدة و تقلباتها مستوى األ-

؛ التغير على مستوى هيكل اإلنفاق -

.الخ... -؛ التكتالت االقتصادية-

.56. ، ص2000، دار و مكتبة الحامد للنشر، عمان، األردن، الطبعة األولى، )مدخل آمي و تحليلي(محمد جاسم الصميدعي، استراتيجية التسويق -1 .78 . مرجع سبق ذآره، ص هاني حامد الضمور، -2

3 - P. kolter, B .Dubois, Op.Cit, p p. 172-192.


: و من بينها: البيئة الطبيعية- 3

دة محدوال(و تجدر اإلشارة إلى أن الموارد مقسمة إلى ثالث : تكاليف الطاقة ، الموارد الطبيعية ندرة -

؛)لخإ...محدودة كالماء ال ال(، ...)ددة كالطاقة الشمسيةالمتج(، ...) البترول،كالغاز

وتكون مقبولة من لبيئةتسويق منتجات غير ملوثة ل بارتفاع ظاهرة التلوث، فقد يخلق فرصا للمؤسسة -

طرف المستهلكين؛

.الخ...لدولة في تسيير الموارد الطبيعة لالتدخل المتزايد -

:ومن بينها:البيئة التكنولوجية-4

؛ تسارع التطور التقني-

؛NTICالت خاصة التكنولوجيات الجديدة لإلعالم و االتصالا في كافة المجار غير المحدوداالبتك -

ميزانيات البحث و التطوير المخصصة من طرف الدولة مما يشجع على البحث و التطـوير فـي -

في قطاع االتصاالت من رقـم %20(الجامعات و المخابر من طرف المؤسسات خاصة المنافسة

؛)األعمال

.الخ...دالت التغيير التكنولوجي مع-

: و منها: البيئة السياسية و التشريعية-5

؛... المرافق العامة، الصحة،و خاصة في المجاالت التي ترتبط بالدفاع: التدخل المتزايد للدولة-

و منها التشريعات الخاصة بمحاربة الفساد و االحتيال داخـل ، التشريعات المرتبطة بهيكلة األسواق -

؛...ألسواق قوانين االستهالكا

.الخ... المستهلكون، مجموعات الدفاع عن البيئة جماعات و منها، المجموعات-

:و أهم الخصائص التي يجب على رجل التسويق معرفتها هي: البيئة السوسيولوجية - 6

؛ القيم الثقافية األصلية للمجتمع-

؛مع التطورات الثقافية الحاصلة في هذا المجت-

فال يمكن إنتاج منتجات تتنافى و تتقاطع مع العادات و التقاليد أو أن تكون سلعا ممنوعة دينيا أو عرفيـا "

المهمة المسائل المعتقدات من و رسوخ و القابلية االستعدادية إن . الخمور عند المجتمعات اإلسالمية مثل

الموجـودة حتـى ال -المعتقـدات -االتجاهات و قوة هذه األخيرة و الحيوية التي يجب معرفتها و كذلك معرفة

.1"تتقاطع المؤسسة معها

لة ــيتطلب فهم البيئة التسويقية توافر معلومات دقيقة و شام :مفهوم نظام المعلومات التـسويقية : ثانيا

عن توفير ذلك هو نظام مسؤول ال و أصيلة حول السوق و المنافسة و توافر نظم آلية لتسيير هذه المعلومات ، إن

من العالقات الهيكلية من األفراد و اإلجـراءات متداخلة شبكة " : نهأالمعلومات التسويقية و الذي يعرف على

.60. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص -1


و الموجهـة ، تقييم تدفق المعلومات الداخلية و الخارجية للمؤسسة و تخزين ، تحليل ، و اآلالت المصممة لجمع

.1"لقرارات لتحسين و تطوير و متابعتهم و رقابتهم على البرامج التسويقيةلالستخدام من قبل متخذي ا

مؤهلين أفراد توفر إلى تتعداها بل ،آالتمجرد أن نظم المعلومات التسويقية ليست حإن التعريف يوض

طات ـ المخط ةـ فعالي من الرفع شأنهامن التيالقرارات لجمع و تخزين المعلومات و مساعدتهم على اتخاذ

.التسويقيةو البرامج

: فإن نظام المعلومات التسويقية مكون من أربعة نظم و هي موضحة في الشكل التالي كوتلر و حسب

يوضح مكونات نظام المعلومات التسويقية) 04(الشكل رقم

.Denis.Pettigrew , Normand Turgeon, p.66:المصدر

هـا المعطيـات نلرجال التسويق فم كبرى و التي لها فائدة :ر الداخلية و السجالت اإلدارية نظام التقاري -1

المحاسبة المالية تعمـل علـى حـصر . التي تقيس المر دودية المنتظرة و توجه الجهود المستقبلية و اليةــالم

لنا يقيس محاسبي تبني نظام المؤسسةمن يستدعي مجوع المبيعات و هكذا للتكاليف الحالية و المستقبلية و هو ما

. 2احتياجات متخذي القرارات التسويقية مع التي تتكيف والية ـالم الحاالت

نه النظام القاعـدي مـن طـرف أ أي ،إن هذا النظام يعتبر النظام األقدم في نظام المعلومات التسويقية

قد يستخدم هـذا النظـام ف... و المبيعات و المخزون العديد من متخذي القرار التسويقي لمراقبة كيانات الطلبيات

ونسجل بأن العديد من المؤسسات قد تنشأ سـجالت خاصـة بالمبيعـات التـسويقية ،لتوريد المعلومات بسرعة

.3الخ...،السنوية، الشهرية

ـ "عرفه كوتلر بأنه : نظم االستخبارات التسويقية -2 سيرين مجموع الوسائل و المعدات التي تـسمح للم

. 4"بتدفق المعلومات باستمرار حول تطور محيطهم التجاري و التنافسي

1 - P.kotler, B.Dubois, Op.Cit, p. 137. 2 - D.Pettigrew , Normand Turgeon, Marketing, Chenelière/MacGraw Hill édition, Montèral, Kanada, 3 eme édition, 1996 , p. 65. 3- P. kolter, B .Dubois , Op.Cit, p. 137. 4 - Ibid , p. .139

:تقارير إدارية مرتبطة بـ - التخطيط- التنظيم- التوجيه- الرقابة-

لألنشطة التسويقية

نظام بحوث التسويق

نظام التقارير الداخلية

نظام التحليل التسويقي

م انظاالستخبارات التسويقية

المحيط السوق

األسواق-األجزاء -

المستهدفة التكنولوجيا-

الفرص - ...التسويقية

التنافسي - التنظيمي - لتكنولوجيا - االقتصادي - الطبيعي - ..االجتماعي -


عمـالء ال، نقـاط البيـع ،و يتم الحصول على هذه المعلومات بعدة أوجه منها المجالت المتخصـصة

بيـع يعتمد بصفة كبيرة في هذا النظام على قـوة رجـال ال . الخ...ن، الموردون، الملتقيات، المعارض والمنافس

.1يل نظم لليقظة التنافسيةعلمؤسسة في رصد كل التحركات و خاصة لدى المنافسين و هذا بتفاو ممثلين

يـتم ،تحليل مجمل المعلومات المتحصل عليها من النظم الفرعية األخـرى : م التحليل و النمذجة ا نظ -3

. األخرى المنتج، أو بعناصر المزيج التسويقي بأخذ كل معلوماتهم و بناء نموذج تسويقي سواء ما تعلق بذلك

.2 ة في توجيه القرارات نحو السوق المعني و الذي يساعدنا

مجموع : " و الذي يعرف على انه م دعم القرار التسويقي ابنظهذا النظام قد يتكون من نظام آخر و المسمى

ع ـــ تسمح للمؤسسة على جم ) برمجيات–ت آال( التقنيات ، األدوات و اإلجراءات ، المعلومات من لمتكام

. 3 "و ترجمة المعلومات لتسهيل العمل التسويقي

, Brandaid, Detailer, Call plan,Geolineو توجد مجموعة برمجيات لهذا الغرض منهـا

Mediac , Promoter , Adcad ,Coverstory...الخ.

هو برنامج لتـسيير المـزيج التـسويقي للمنتجـات الواسـعة Brandaidفعلى سبيل المثال برنامج

.المنافسة عن عالمة لتبديل إعالن أو أسعار و سيناريوهات مسؤولاالستهالك الذي يسمح لل

هو برنامج يحدد نوع العمالء الواجب زيارتهم و طبيعة المنتجات المقدمة و هو ف Detailerبرنامج أما

صيصا للمفوضين في مجال األدوية و الذي يتم في كل مرة تقديم ثالث أنواع من المنتجات فـي برنامج طور خ

. 4 سمح هذا النموذج بتحسين األرباح قدعدة مرات في حاالت عديدة

خارج مضامين األنظمة السابقة قد يحتاج رجل التسويق مـرارا : م الدراسات و البحوث التسويقية ا نظ -4

.الخ... اختيار المنتج، تقدير المبيعاتالسوق،أو دراسة حول مشاكل معينة لدراسة إجراء بحث إلى

، و استغالل المعلومات و المعطيـات لالتحضير ، الجمع، التحلي "و يعرف كوتلر دراسة أو بحث السوق بأنه

.5"المرتبطة بوضعية تسويق ما

وتقـديم ...من التقنيات من جمع المعلومات و تحليلها و العديد ،و يستخدم في حل هذه المشاكل التسويقية

.تقرير عن هذه النتائج مع التوصيات

هــ نظم فرعية متصلة ب يةأنه يوجد بداخله ثمان نجد ضافة إلى التعريف بنظام المعلومات التسويقية باإل

سياسـة الـسعر -4سويقي البحث الت -3 التنبؤات -2 المبيعات -1: لتسويق في ا و كل منها له مجال خاص

.6 تخطيط المنتجات-8 التوزيع -7 الترويج -6 تنمية المنتجات الجديدة -5

1 - Denis. Pettigrew, Normand Turgeon , Op.Cit , p. 66. 2 - Ibid, p. 67. 3 - P. kolter, B .Dubois, Op.Cit, p. 154. 4 - Ibid, p.154. 5 -Ibid, p.141. 6- www.fsa.ulaval.casimkaidsimk.htm. Page consulté le 20/12/2005


شكل نظام على و إجماال يمكن التطرق إلى كل ما سبق من العناصر في هذا النظام المتكامل الديناميكي

. الشكل التاليفيمتناسق

الشكل رقم ( 05 ) النظام المتكامل لنظام المعلومات التسويقية

.Talvinen, Jari M., Information Systems in Marketing, European Journal of Marketing, Vol : المصدرا

29 No. 1, 1995, p p. 8-26.

و هو في تطور . ∗MMSSنظم دعم التسيير التسويقي إسم حاليا يطلق على نظم المعلومات التسويقية

م التسويق المرتكز علـى المعرفـة ا نظ )1985( مراحل متقدمة جدا كنظام الخبرة في التسويق متسارع إذ بلغ

.1 )1995(كات بتسويق الشنظام ،)1995(التسويقي المرتكز على الحاالت المعلومات ما نظ،)1990(

و ما يمكن قوله أن نظم المعلومات التسويقية ما هي إال وسيلة إلمـداد رجـل التـسويق بالمعلومـات

و لكي ينجح هذا النظام في أداء رسالته فال بد من أن تصل هذه المعلومات إلى مدير ،التسويقية بصورة منتظمة

و أن تكون في الشكل المناسب و الذي يمكن فهمه بسهولة و من ثم يمكن االعتمـاد التسويق في الوقت المناسب

.ات التسويقية للمؤسسة االستراتيجيعليها بالفعل في اتخاذ القرارات التسويقية أو في رسم

∗ MMSS :Marketing Management Support Systems 1 – B. Wierenge et G.H. Van Bruggen, The integration of Marketing problem- solving Modes and Marketing Management support systems, Journal of Marketing , vol. 61, July , 1997, p. 21.

نتائج مبيعات (

أرباح ردود أفعال عمالء )منافسين

قرارات رجال التسويق

نظم دعم القرار التسويقيSAID

نماذج تسويقية

دراسات وبحوث تسويقية

مصادر داخلية للمعلومات

مصادر خارجية اتللمعلوم

مصادر معلومات

معلومات جديدة

نتائج أخذ قرار أسئلة و إجابات

قاعدة المعطيات

المتخصصون في معالجة المعلومات

االدارة

التغذية العكسية

أجوبة

أسئلة


يةلتسويق اةاالستراتيجيإعداد مراحل : المبحث الثاني

مـن تـشخيص هـذا اإلعـداد تمر أساسـا بمـا يتـضمنه سويقية الت ةاالستراتيجيإن عملية إعداد

ات و العوامل الداخلية التي تمثل في مجملها نقاط قوة أو ضعف و تحليل البيئة الخارجية التـي قـد ـكانيـاإلم

و التركيز على تحليل المنافـسين ، تجنبها أو فرص مواتية لها و إلمكانياتها الداخلية ينبغييتواجد بها تهديدات

وقصد تحقيق أهـداف . المالئمة لتحقيق أهدافها وبتنمية المزيج التسويقي لها ةاالستراتيجياصة، و هذا بتحديد خ

مجبرة على عملية قياس و تقييم و مراجعـة النتـائج لمنـع االنحرافـات و اتخـاذ المؤسسة فإن ةاالستراتيجي

و عملية تحديد ،لى عملية تحليل المكانة سنقتصر في هذا المبحث ع لذلك اإلجراءات التصحيحية الالزمة ، و

عناصـر التـسويق العملـي توضيح سنرجئو التسويقية ةاالستراتيجياألهداف وأخيرا رقابة و مراجعة

. المبحث القادمإلىاألربعة

التحليل و التشخيص:المطلب األول

و لغرض . للوضعية التسويقية خاصة و المؤسسة عامة التسويقية بتحليل معمق ةاالستراتيجي يمر تشكيل

ألنـه مـرتبط ذلك و ، ثم التعرض إلى تحليل المنافسين بالضبط *s.o.w.tذلك سنتطرق إلى مفهوم تحليل سوات

. على وجه الخصوص التسويقيةمنها المؤسسة و بوظائفها استراتيجيةب

االسـتراتيجي في إجراءات التحليل و التخطـيط ا هام اجزءيعد هذا األسلوب : مفهوم تحليل سوات : أوال

خارجيـة العوامل الو بالمقابل وجود ، ) T(أو نقاط ضعف ) s(فنجد بأن هناك عوامل داخلية تمثل نقاط قوة

ةاالسـتراتيجي و بمعرفة هذه العوامل األربعة تقوم المؤسـسة بتحديـد ،)w(أو تهديدات ) 0(التي تمثل فرصا

اسـتراتيجية و يعتبر هذا العمل ، الجيدة و السليمة أساسها إدراك هذه العوامل ةاالستراتيجيف. إتباعهاالواجب

.في حد ذاته

مجال جذاب يمكن للمؤسسة من خالله مع بعض الجهود التسويقية من تحقيق ميزة تنافسية : " أنهابو تعرف الفرصة

."

معين أو خطر أو مشكلة معينة تنشأ نتيجة لبعض االضطرابات أو العوامل البيئيـة تحد: " أما التهديد فهو

غير المرغوب فيها ، و التي تعمل و تؤثر تأثيرا سلبي على المؤسسة ، و يترتب عليها تراجع أو انخفاض إما فـي

.1"ل غياب الجهود التسويقية ظربحية المؤسسة أو تقادم المنتجات خاصة في

هي المزايا و اإلمكانيات التي تتمتع بها المؤسسة بالمقارنة بما يتمتع بـه ":ط القوة على أنها اعرفنقو ت

قصور اإلمكانات والمشكالت التي تعوق المؤسـسة عـن المنافـسة بفعاليـة :" أما نقاط الضعف فهي المنافسين

. 2 "ا أنها تقلل من رضا المتعاملين معهاـــــكم

* - s.w.o.t : (s) strength ( o) opportunities , (w) weaknesses (t) threats 1 . - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.110

.09.محمد أحمد عوض، مرجع سبق ذآره، ص -2


1: إلشارة إلى أنه ال توجد نقاط قوة وال نقاط ضعف ثابتة بل تتغير بحسب المحددات التالية ا و تجدر

؛دورة حياة المؤسسة -

و ما يرتبط بعوامل نجاحها الرئيسية؛طبيعة الصناعة -

؛القطاع السوقي المستهدف -

وهذا بتغير الوضعيات التنافسية في السوق ؛ : طبيعة المنافسة -

. في مرحلتين مختلفتين من مراحل نموهاةاالستراتيجيو هذا بإتباع نفس : سسة حجم المؤ-

و يمكن ذكر بعض الفرص و التهديدات الموجودة في محيط المؤسسة و بعض نقاط قوة ونقـاط ضـعف

.المؤسسة في الجدول التالي

لمؤسسةيوضح بعض الفرص و التهديدات ، نقاط القوة و الضعف ل) 01( الجدول رقم

عوامل البيئة الداخلية عوامل البيئة الخارجية

نقاط الضعف نقاط القوة التهديدات الفرص

ظهور بدائل جديدة في -

؛الخامات أو الموردين

ظهور أصناف جديدة -

؛للمستهلكين و ازدياد عددهم

توافر مصادر تمويل-

؛ و تسهيالت نقدية

صعوبة دخول منافسين -

.الخ...جدد

؛اء الدعم الحكومي عن المؤسسة إلغ-

تزايد الجمعيات و القوانين لحماية -

؛البيئة والمستهلكين

تخفيض الرسوم الجمركية على -

الواردات ، و ما ينتج عنه من زيادة

؛المنافسة األجنبية

ارتفاع أسعار الطاقة أو المواد -

؛وليةاأل

أو تطور تكنولوجيا تغير-

.الخ...الصناعة

عالمة تجارية وجود -

؛...معروفة

؛ حصة سوقية كبيرة -

؛منتجاتال جودة -

؛ القدرة على االبتكار-

؛ تكاليف إنتاج منخفضة -

درجة توافر قوة بيعية على -

؛عالية من المهارة

؛ وجود خدمات ما بعد البيع-

. القدرة على التمويل الذاتي-

؛ عدم وجود قسم للبحث و التطوير-

؛مج لتخفيض التكاليف ضعف وجود برا-

؛ عدم استغالل الطاقات اإلنتاجية-

و لـــخاصة بالنقالتكاليف ال ارتفاع -

؛التوزيع

.الخ...عدم وجود نظم لليقظة التنافسية-

الطالب من إعداد : المصدر

فة سوات إن التقاطع بين العوامل البيئية الخارجية و عوامل البيئة الداخلية ينتج لنا ما يسمى بمصفو

:MATRICE DE SWOT الموالي جدول و التي يمكن توضيحها بال.

. و أهم استراتيجياتها SWOTيوضح لنا مصفوفة ) 02( رقم جدولال

البيئة / البيئة الداخلية نقاط الضعف نقاط القوة الخارجية

نقاط قوة يمكن استخدامها في استغالل الفرص توسعيةاستراتيجية

من الفرص االستفادةدون نقاط ضعف تحول إصالحيةاستراتيجية

الفرص

نقاط القوة يمكن استخدامها في مواجهة التهديدات

دفاعيةاستراتيجية

نقاط ضعف تسبب وتزيد من التهديدات الخارجية

إنكماشيةاستراتيجية

التهديدات

.183. ، صنفس المرجع: المصدر

.140. نفس المرجع، ص- 1


1: على النحو التالياالستراتيجي في التحليل و التخطيط swotعتمد على أسلوب و ي

.هي أهداف المؤسسة ؟ ما- :لىإتوجيه التركيز -1

ؤسسة نفسها عن المؤسسات األخرى ؟ أي كيف تميز الم، الوضع التنافسي-

:و التي تنشا كنتيجة ل : تحليل الفرص-2

؛ات التسويقية و نقاط الضعف للمنافسين الفجو-

اإليجابية في المحيط ؛ االتجاهات-

لتطورات معينة؛ الدعم و االهتمام السياسي و االجتماعي-

:ت التالية ومن الممكن فرز هذه الفرص استنادا إلى الظروف الفعلية و االتجاهات المحتملة في المجاال

؛..).، الديمقراطيةاالقتصادية، االجتماعية(العوامل البيئية المحيطة -

؛كاراتاالبت -

األسواق والظروف التنافسية؛ -

.عوامل أخرى -

:و تنشأ كنتيجة ل : تحليل التهديدات -3

دخول منافسين جدد إلى السوق؛-

أو خدمات بديلة؛ توافر منتجات -

الء أو الموردين إزاء المؤسسة؛عم قوة الموقف التفاوضي لل-

المنافسين التقليديين؛-

و الظروف السلبية بشكل . السياسات و اإلجراءات ذات التأثير السلبي على المؤسسة -

.عام

و يساعد ذلك على تركيز التحليل على المواضيع ذات العالقة عنـد : ولي للفرص و التهديدات الفرز األ -4

.قاط الضعف دراسة نقاط القوة و ن

يتم إعداد قائمة بالعناصر المهمة التي تحدد أداء المؤسسة و ذلك باإلجابـة : تحليل نقاط القوة و الضعف -5

؛؟ما هي نقاط القوة و الضعف ذات العالقة بالمؤسسة- :على األسئلة التالية

.بقاالمحددة ساالتهديدات ما هي أهمية نقاط القوة و الضعف هذه بالنسبة للفرص و -

لنقاط و التهديدات الواجب إتباعها بهدف مواءمة الفرص ةاالستراتيجيو ذلك بتحديد : ةاالستراتيجي اختيار -6

.القوة أو الضعف

المؤشـرات التـي تحـدد معرفةومن المهم هنا : تحديد األهداف القصيرة و المتوسطة و الطويلة األجل -7

دد ما إذا سيتم إنجازه و متى و أين؟األهداف سواء نوعيا أو كميا و كذلك التي تح

.WWW .NGOCE .ORG Page Consulte le 21/12/2005نمية للمنظمات غير الحكومية ، مرآز الت-1


إن الجزء الهام و الخاص في التحليل الخارجي هو الذي يرتكـز علـى دراسـة :تحليل المنافسين : ثانيا

األولويـة و أخيـرا ي مختلف المنافسين ثم بعد ذلك دراسة المنافسين ذو إلى تعرفالالمنافسين الذي يمر أوال ب

1:و تتم على النحو التاليتحليل وضعياتهم التنافسية

لمنتج آخر هي تبديل العميل له كلية أو جزء منـه و بالمفهوم الواسع منافسة منتج :تعريف المنافسين .1

:عند قيامنا بهذا التحليل فإننا مطالبون باإلجابة على األسئلة

؛ هي األصناف الرئيسية للمنتجات التي تستجيب لنفس االحتياجات؟ ما-

دات التطور للمنافسين غير المباشرين على حسب الحجم أو المبيعات، اختراق السوق، ما هي امتدا -

؛األسعار؟

.؟ من هم أهم منافسينا -

:و يتم بوجه تقريبي على النحو التالي:تحليل المنافسين المباشرين و غير المباشرين .2

؛تعريف المنافسين الحاليين، الداخلين الجدد و المحتملين -

؛)المباشر وغير المباشر(التنافسي المنافسين في المجال وضعيات -

.تعريف األهم و الخطير منهم الحالي والمنتظر من حيث قدراتهم، استراتيجياتهم، ردود أفعالهم -

و أهم مؤشر لقياسه هو تحليل الحصة السوقية للمنافـسة سـواء بالكميـة :تحليل الوضعية التنافسية .3 .الحصة السوقية النسبية مقارنة بالمنافسينأو بالقيمة أو قياس

عدد الوحدات المباعة من طرف المؤسسة

= )بالكمية (مؤسسة/الحصة السوقية لمنتج عدد الوحدات المباعة من طرف جميع المؤسسات

:أو مؤسسة/رقم األعمال المحقق من طرف منتج ما

= )بالقيمة (مؤسسة/ الحصة السوقية لمنتج المنتج المعين/مجموع رقم األعمال المحقق من طرف مجموع المؤسسات

إن تحليل المنافسة هو عملية تقييم للمنافسين و معناه معرفة نقاط القوة و نقاط الضعف و أهم ما يجـب

ي، برامج االستثمارات، القيام به و معرفته هو رقم األعمال الخاص بكل منافس، هامش المر دودية، التدفق النقد

تـستعملها Le Benchmarking *القدرات اإلنتاجية، كما أن هناك تقنيات سوقية أخرى كالقياس المقارن و

فـبعض المؤسـسات ،المؤسسة للمقارنة بينها و بين منافسيها لمعرفة نقاط ضعفهم و إلظهار ضعف فرضياتهم

.فضل لكن الواقع غير ذلكتعتقد أن منتجها هو األ

غالب األحيان كما أن األهداف المتبعة من طرف متنافس ما باإلضافة إلى نقاط قوته و ضعفه تفسر في

.2له فيما يخص األسعار، ترقية االستثمار، و الشروع في إطالق منتجات جديدةمبادراته و ردود أفعا

Jacques lendrevie, Denis lindon., Op.Cit, p.83. - 1

.المطلب األول المبحث الثالث، الثاني، الفصل أنظر- * 2 - P. kolter, B .Dubois, Op.cit, p. 256.


1:واق حيث نجدو يمكن اإلشارة إلى وجود أربعة أنواع من المتنافسين على مستوى األس

هي المؤسسات التي تتفاعل ببطء أو بخجل مع التغيرات التي تحدث DEPASSE:المتنافس المتجاوز -1

و السبب وراء ذلك راجع أحيانا إما العتقادها بوفاء زبائنها لهـا أو ألنهـا لـم تكتـشف ،في السوق

؛ألموالر لالتغيرات بعد أو أنها تفتق

هذا األخير يتفاعل مع بعض الهجمات فقـط علـى مـستوى SELECTIVE: المتنافس االختياري -2

األسعار مثال يجعل أسعاره تتماشى مع أسعار اآلخرين لعدم تشجيع المبادرات الالحقة في الزيادة فـي

و تفادي كثرة اإلعالن ألنه يتطلب أمواال كثيرة لكن الكشف على نقاط ضـعف أو حـساسية ،األسعار

؛سب الثمينالمتنافس االختياري يعتبر بالك

حيث يتفاعل بقسوة مع كل هجوم يمس إقليمه مثال في سوق الصور ROCEéF: المتنافس المفترس -3

المشهورة بكل الوسائل لمهاجمتهـا حتـى Kodakضد مؤسسة Plaroidمؤسسة وقفتاللحظية

؛متها التخلي عن منتجاتهاألز

م بصفة متناسقة حيث إنها في بعض بعض المؤسسات ال تهاج ALAETOIRE : المتنافس العشوائي -4

األحيان تهاجم و أحيانا أخرى تفضل الخمول لذا يصبح من الـصعب علينـا اكتـشاف مثـل هـذه

.الممارسات غير المنظمة و التي تتماشى مع الظروف التي تسود السوق

تحـضير ب لهـا يـسمح التحليل الذي تقوم به المؤسسة عن منافسيها من خالل نإو من جهة أخرى ف

:فهل نواجه و متى نتفاداه ؟؟أي حال من األحوال نبدأ بالهجومب والتفادي، واستراتيجيات للمواجهة أ

لفها موارد أقـل كمن المؤسسات تفضل مواجهة المتنافس الضعيف ألن هذا ي ديد فالع :الضعيف أم القوي-

ـ الستطالع قوي ال تنافسم عكس بعض المؤسسات فإنها تواجه ال ، أكبر او يربحها وقت ها علـى ــ

؛ف و تتبع الجيد يي ما هو ضعدالجديد و كشف نقاط الضعف و القوة لتفا

؛فمعظم المؤسسات تفضل مواجهة القريب ألن هذا يكلفها أقل: القريب أم البعيد -

: على الثاني بمجموعة من الخصائص عنهلكن األول يمتاز: الحسن أم السيئ -

.؛مو السوقإمكانيات نبقيم قياسه الخاص ي -

.يحدد أسعاره بصفة عقالنية -

؛يحترم حدود وضعيته في جزء معين من السوق.إنه يفضل االعتدال في القطاع -

؛ على تطوير منتجاته يعمل-

.ال يرفض تقسيم كل من السوق و األرباح -

. على اعتدال السوقا هو متحايل على القانون و يشكل تهديد– السيئ –على عكس الثاني

1 - Ibid, p.256.


عملية في غاية ن عملية التحليل و التشخيص نستنتج أ ناوما تجدر اإلشارة إليه في آخر هذا المطلب أن

و يمكن أن تقوم بذكر أهم العناصر الواجب تحليلها ،يةلتسويق ا ةاالستراتيجي إلعداداألهمية لكل المراحل القادمة

:في هذا المقام و هي موضحة في الشكل التالي

يوضح عملية التحليل و التشخيص البيئي) 06(الشكل رقم

الطالبإعداد من : المصدر

تشكيل األهداف:المطلب الثاني

في األهداف التي ترغب المؤسسةإدارة تحدد التسويقية ةاالستراتيجي إعدادفي هذه المرحلة من مراحل

.صياغتهادها التسويقية و هو ما يستدعي التعريف باألهداف و مراحل من خالل أنشطتها و جهوتحقيقها

جدر بنا التعريف بمفاهيم مرتبطـة بـه و هـي يبل التطرق إلى مفهوم األهداف ق : مفهوم األهداف : أوال

الـذي و التي ترتبط بتحديد الغرض ،النتائج النهائية للمؤسسة : "تعرف الغايات على أنها إذ ، الغرض ،الغايات

و صورتها المميـزة ، و عادة ما تستند الغايات إلى رسالة المؤسسة ،يميزها عن غيرها من المؤسسات المماثلة

1".و تعكس منتجاتها الرئيسية و أسواقها التي تقوم بخدمتها و الحاجات األساسية التي تحاول إشباعها

و الذي يتم تعريفه بواسطة كل األطـراف صـاحبة ،الدور األساسي للمؤسسة ":إلىيشير ف الغرض ما أ

2".المصلحة و التي تتحمل المخاطرة بالتعامل معها

ار مدهم المؤسسة بمنتجـات ذات جـودة و أسـع فالغرض كما يتم رؤيته بواسطة المستهلكين هو أن ت

أصـحاب عنـد أمـا ،ة و محفزة دهم المؤسسة بظروف مالئمة و أجور عادل م أما المستخدمين هو أن ت ،معقولة

.هو أن تحقق المؤسسة أقصى معدل عائد على األموال التي يستثمرونها فاألسهم

.322. ، ص2004 محمود أبو بكر، المرجع في التفكير االستراتيجي و اإلدارة االستراتيجية، الدار الجامعية للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، مصطفى-1 .04. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص-2

تحليل المحيط التكنولوجي - االقتصادي - يالطبيع - و التشريعييالسياس - السوسيوثقافي - الخ...الديمغرافي -

تحليل السوق األسعار -ة - زاء المملوآ األج

في السوقاة - دورة حي

.الخ....المنتجات

تحليل المنافسة تعريف المنافسين - نوعية المنافسين -

و إستراتيجياتهم

عيات - الوضسيةالتن صص (اف الح

.إلخ)...السوقية

تحليل أداء المؤسسة الداخلي

اتاالستراتيجي - تطور المبيعات - دودية التكاليف و المر -ي - ات ف د المنتج تواج

إلخ...قنوات التوزيع

SWOTالتحليل الثنائي


الوصول إليه فـي اآلجـال إلى إذن الغايات هي بمثابة أهداف عامة و شاملة تعكس ما تسعى المؤسسة

.الخ...الطويلة مثل الربح، النمو، التوسع

لها و أن تضع رسالتها المحددة في جملة أو عدة جمل و لكي دة غرضها و تحقيقه ال ب دراك المؤسس إلف

األهداف و ،تحقيقها يجب عليها تحقيق مجموعة من األهداف التي تعمل على - المهمة - يتم تحقيق هذه الرسالة

1"لى واقع عملي لترجمة مهام المؤسسة و رسالتها إالنتائج المطلوب تحقيقها: "هي

نجازها فمنها الطويلة، المتوسـطة، القـصيرة، أو أن إكما أن أهداف المؤسسة تتعدد على حسب زمن

-1: " مجـاالت رئيـسية و هـي ةو حسب بيتر دراكر فإنه يقترح ثماني ... اقتصادية أو اجتماعية اهناك أهداف

و ــ النم –6 ؛ الربحية –5 ؛ اللوجستية الموارد المالية و – 4؛ اإلنتاجية – 3؛ االبتكار – 2؛ وضعية السوق

2".. المسؤولية العمومية–8؛ قدرات و أداء األفراد –7 ؛ و األداء

:3اتتميز جملة األهداف بكونه

؛حالة أو وضع مرغوب فيه .1

؛وسيلة لقياس التقدم اتجاه الوضع المرغوب فيه .2

؛نتيجة يمكن تحقيقها .3

.ق النتائج المستهدفةإطار زمني يمكن من خالله تحقي .4

إطـار (خالل الـسنتين القـادمتين ) نتيجة )% 20بـ ) وضع(مرد ودية ) قياس(ننتظر معدل : و مثال ذلك

أما تحقيقه فذلك .نجازه أو تحقيقه و متى سوف يتم تحقيقه إ و يفسر هذا بأن األهداف تحدد ما الذي يمكن )زمني

.لفة الالزمة لتحقيق الهدف أمر تقوم به عمليات التخطيط لألنشطة المخت

: خصائص أهمها ان تتوفر فيها عدة إن جملة األهداف التي تحددها المؤسسة يجب

يها لعدة أهداف متساوية في األهمية فيجب التركيز ع لمؤسسةفل Hieararchisés: التسلسل و الهرمية -1

داف لتحديد الدور المطلوب من كـل في األه سب تسلسلها التنظيمي فهناك تسلسل حسب أهميتها و ح

ن يكون متماشيا مع أغراض هدف المطلوب إنجازه و الذي يجب أ وحدة تنظيمية في المؤسسة تحقيقا لل

؛المؤسسة

يفضل أن يكون الهدف المطلوب تحقيقه في شكل كمـي و أن :Quantifiés:التعبير الكمي أو التكمـيم -2

ه؛يحدد فيه الوقت المطلوب إنجاز

يجب أن يكون الهدف واقعيـا و ممكنـا بالنـسبة إلمكانيـات :Réalistesالواقعية و القابلية لإلنجاز -3

الخ و يجب االعتماد في ذلك على دراسة جميع هذه العوامل باإلضافة إلـى ...المؤسسة ماليا وبشريا

؛دراسة الفرص المتاحة و العوامل المتصلة بالبيئة الخارجية

.323. مصطفى محمود أبو بكر، مرجع سبق ذآره، ص1-

2 - Raymand. Alain thieatart, la stratégie d'entreprise, Ediscience international édition, Paris, France, 1996, p .153. .05.مرجع سبق ذآره، ص اعيل السيد،م إس- 3


التـي ، ومن النقاطيجب أن تكون أهداف المؤسسة متناسقة وغير متعارضة : cohérentes: التناسق -4

و المركـز ومجمـل األربـاح قصيرة األجل و طويلة األجل التعارض كل من األرباح قد يوجد فيها

التنافسي ، زيادة المبيعات في األسواق المحلية وتنمية أسواق جديدة الربح والمـسؤولية االجتماعيـة

.الخ ....

1: باإلضافة إلى ما سبق يمكن تحديد جملة من السمات لألهداف و هي

؛ أي تناسب األهداف الموضوعة مع األغراض العامة للمؤسسة:مةءالمال -

منهـا و المتغيـرات، يف مع أي قدرة األهداف على تحقيق التك :والمرونة الوضوح و الفهم -

التعديل؛وضع مستويات بديلة و أن يحدد نطاق

بولهم لها ، وقـد تمتـد إلـى قهداف و و معناه مشاركة جميع العاملين في تحديد األ :قبولال -

؛أطراف خارج المؤسسة كجماعات الضغط مثال

.أي وضع األهداف بشكل محفز لألفراد ، وليس مثبط لهم : التحفيز -

2 :ا على مستوى إدارة التسويقم من األهداف يتم تحديدهنانوع هناك

بمعـدل المـر دوديـة فـي اآلجـال الطويلـة، القـصيرة، كثيـرا وتتعلـق : األهداف المالية -

األرباح التسويقية؛ وطة، التدفق، النقديــــالمتوس

و ترتكز على األهداف المالية السابقة و تترجم في رقم أعمال مبيعات، حـصة : تسويقيةال األهداف -

.الخ.... المؤسسة، الشهرة التوزيع، صورة، و منها كذلك التغطية،السوق

.3: التسويقية وهي ةاالستراتيجي أنواع رئيسية ألهداف ةو عموما هناك ثالث

فأهداف المـر دوديـة تتحـدد بأهـداف .الية أهداف مو هي : أهداف المر دودية و العائد على االستثمار -أ

مة المنتجات في التكاليف الثابتة و أربـاح حية ، اإليراد على رأس المال المستثمر أو كذلك بمدى مساه ـرب

المؤسسة ، فأهداف المساهمة قد تتشكل بقيم مطلقة أو بنسبة من رقم األعمال مثال ذلك الحفاظ على مساهمة

. من رقم األعمال خالل الثالث سنوات القادمة %30على األقل ب ) س(المنتج

لمرغوب في السوق المعني، أهداف هذا الصنف قد و هي مرتبطة بالحجم ا : أهداف الحجم و حصة السوق - ب

:تتشكل بالتناوب أو سويا على حسب

؛)الخ ...بالطن، الوحدات المباعة( حجم المبيعات -

رقم األعمال ؛-

.بالقيمة حصة السوق بالكمية أو -

تنا السوقية بقيمة و تجاوز حص %15 رفع رقم أعمالنا خالل الثالث سنوات القادمة على األقل ب :و مثال ذلك

.للمؤسسة %30 إلى %20ما بين

.334-333. ص. مصطفى محمود أبو بكر، مرجع سبق ذآره، ص- 1

2 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.115. 3 - Jacques lendrevie, Denis lindon, Op.Cit, p p. 841-842.


قائـد، ( يد شغلها فـي الـسوق السوق هي مرتبطة بالوضعية التي نر و األهداف التي تتحدد على حسب حصة

.∗) تابع ، متخصص القائد،متحدى

الجيـد دى المستهلكين ، الموزعين و هذا نتيجة للتموضـع لة م صورة العال –و قد تكون : أهداف أخرى - ج

.والسياسات االتصالية

. العمل على رفع معدل إرضاء العمالء فيما يتعلق بخدماتنا: و مثال ذلك

1:يلي إن التشكيل المنهجي لألهداف يفترض احترام عدة خطوات كما : إجراءات تشكيل األهداف: ثانيا

دوديـة، ف الرئيسية كتحسين المر و تتحدد انطالقا من األهدا :للمؤسسةهداف الممكنة البحث عن األ - 1

و علـى القيـود ) الـضعف / نقاط القوة (ار يتعلق كلية بدراسات البيئة الداخلية ياالختهذا :مثال النمو،

.و الفرص الموجودة في المحيط

:ملموسين وهما بمجرد عرض الخيارات الممكنة يجب التدقيق في موضوعين :األهدافتحديد تشغيل -2

؛ من حصة السوقية % 30 إلى %20 القيم المنتظرة كالمرور من نسبة -

. مدة إنجاز هذه األهداف كمدة خمس سنوات مثال-

:سنقوم بنوعين من الدراسات : هداف تحليل العالقات بين األ-3

المتعارضة تركز على عالقات االرتباط و عدم االرتباط ما بين األهداف بأبعاد الخيارات:ألولىا -

؛(+)التصدير / النمو ؛)+(التشغيل / النمو ؛)-(المر دودية/ النمو

.)+(التشغيل/ التصدير ؛)=(تصديرال/المر دودية ؛)-(التشغيل/المر دودية

.ارضةأهداف متع)- ( ختلفة؛أهداف م (=) ؛أهداف متكاملة (+) :حيث

و لـذلك سـنقوم بترتيـب ،إنجاز العالقات ذات األولوية بين مختلف األهداف يفتها وظف الثانية أما -

.الخيارات الممكنة و تخصيص معامالت لها

إذ يجب التساؤل على كـل ان يكون مستوى الطموح خيالي يجب أ : تحليل المميزات المحققة لألهداف -4

،ائل الكافية لتحقيق األهداف و األفراد ذوي التكـوين الجيـد و بأعـداد كافيـة النقاط المتاحة من الوس

؛الخ... معارف تكنولوجية،رأسمال

مة لقيم فريق اإلدارة؛ف الموائمن بين األهداف الممكنة سنختار األهدا: اختيار نظام األهداف-5

يـضة للخطـة بالتفـاوض و تـرك ين و يعرضون الخطوط العر مسؤوليلتقي ال : تحقيق األهداف - 6

المقاومة؛

.يفها مع هذه التغيراتي كشف إنجاز األهداف لتكهدف للــكشنظام الرقابة م: الرقابة-7

. أنظر الفصل الثاني، المبحث الخامس، المطلب الثالث- ∗

1 - Jean pierre Helfer , Jacques Orsoni , Michael Kalika, Management ( Stratégie et organisation ) , Vuibert édition, Paris, France, 1996, p p. 42-45.


التسويقيةةاالستراتيجي رقابة و مراجعة :الثالثالمطلب

التسويقية، ةاالستراتيجييرة التي تكتمل بها التسويقية بمثابة الحلقة األخ ةاالستراتيجيتعتبر الرقابة على

ا حدث في الواقع العملي لها،مل ة التسويقية مطابقةاالستراتيجيهداف المسطرة في و هي التأكد من أن األ

العديد من المعلومات التي تظهر نقاط القوة والضعف في التنفيذ قصد معالجتها و منع تكـرار ر و هي بذلك توف

.حدوثها

عمليـة قيـاس و تقيـيم نتـائج :" تعرف الرقابة التـسويقية علـى أنهـا : ماهية الرقابة التسويقية : أوال

و الخطط التسويقية و اتخاذ اإلجراءات التصحيحية للتأكد من أن األهداف التسويقية قد تم تحقيقها اتاالستراتيجي

."1

االنحراف عن النتائج المرغوب بها واتخاذ عملية مستمرة الكتشاف و قياس :" أنها إلى Procterيشير -

.2"اإلجراءات التصحيحية

الوسائل التي بواسطتها تستطيع إدارة التسويق التأكـد مـن تحقـق األهـداف :" على أنها أيضا تعرف -

القيام باإلجراءات الالزمة لتحسين األداء أو تعـديل األهـداف فـي حالـة أو و تحديد التسويقية

.3"اء الفعلي عن الخطة اختالف األد

علـى تـسويق ال إدارة بهـا تقـوم التي المستمرة ةــ فالعملية الرقابية للتسويق هي العملي

.افات الناتجة عن الفرو قات بين ما خطط له و ما تم تحقيقـه رقصد تصحيح االنح خططها و استراتيجياتها

.داء التسويقي بوجه عام األباإلضافة إلى توفيرها المعلومات الضرورية عن

:4دارة التسويق في عملية الرقابة مجموعة أدوات منها المحاسبية و أخرى غير محاسبية إتستخدم

و رقابة الموازنـات مـن ،تتألف من المحاسبة التحليلية و هذا باحتساب التكاليف : األدوات المحاسبية -

منتجات التي ترغب العد لهذا الغرض و لكل عنصر تكلفة أو ميزانيات ت وخالل األدوات غير المحاسبية

؛المؤسسة في إنتاجها

و تتكون من خالل المصادر المتعددة الداخلية منهـا كاإلحـصائيات عـن :األدوات غير المحاسبية -

هذه خارجية من خالل نتائج دراسات السوق، كل الأو .المبيعات أو المعلومات المستقاة من ملفات العمالء

.ةالمعلومات تشكل ما يسمى بلوحة القيادة المتكونة من مجموعة مؤشرات مفتاحي

5:سباب التي تدعو إلى االهتمام بالرقابة التسويقية فيما يليو يمكن تلخيص األ

داء الكلي أو الجزئي إلدارة التسويق، ومدى مساهمتها فـي تحقيـق إنها تمكن من الحكم على األ -

المؤسسة؛أهداف

؛ تحديد نقاط القوة والضعف في أداء الوظائف التسويقية -

. 371.، ص2000، رإسماعيل السيد، التسويق، الدار الجامعية للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مص، حمد فريد الصحن م- 1 .321. محمد جاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره، ص- 2 .247.ص، 2005 محمد الصيرفي، إدارة التسويق، مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية، مصر، - 3

4 - J.P. védrine, M. Sylvie, Op.Cit, p p. 196-197. .372.سماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، صن، إ محمد فريد الصح- 5


. تحديد الجهود الضائعة أو المستخدمة استخداما سيئا مما يزيد من تكاليف المؤسسة-

أو اكتـشاف ةاالستراتيجيخطاء التي قد تحدث عند تنفيذ إن الرقابة التسويقية تهدف أساسا إلى منع األ

ـ خطاء قبل هذه األ ذ الخطـة التـسويقية ، حدوثها ، باإلضافة إلى تحديد نظام الحوافز لألفراد القائمين على تنفي

.خطاء التي وقعت في الماضي ومنع حدوثها في المستقبللى تصحيح األوتهدف كذلك إ

خطاء و منع حدوثها أو تصحيحها أو تحديـد نظـام إن اكتشاف األ : " و يقول توفيق محمد عبد المحسن

الحوافز ما هو إال مواصفات نظام الرقابة ، بل يجب أن يكون الدافع األساسي من وراء عملية الرقابة هو الـذي

1".يهدف إلى تحديد الغرض من نظام الرقابة في شكل يتضمن أكثر من هذا

ـ واحد،و الذي يهدف إلى توحيد األجزاء و قطاعات المؤسسة بغية تحقيق هدف فنظام الرقابة ه ب أن كمـا يج

. لجميع خطط المؤسسة و سياستهاايكون إطار

2:وهيلرقابة قد تتبعها ل أساليب ةإن إدارة التسويق أمامها ثالث

تحديد االنحرافات الناتجة عن عوامل داخلية أو خارجية و هي التي ب و تتم في نهاية السنة :رقابة بعدية -1

تكون ذات األثر الكبير عادة؛

هـداف و يوجـه باالنحرافات التي قد تحدث عـن األ و هو أسلوب للتنبؤ : )لموجهة ا( الرقابة القبلية -2

علـى المـسار الـصحيح سـواء بتعـديل األهـداف، ةاالستراتيجياإلدارة لألعمال المطلوبة لوضع

ات أو البرامج لمنع حدوث االنحرافات؛االستراتيجي

ا على نظـام عمل على تعديل أو تكييف الخطط بناء وت : )ةاالستراتيجيتتم أثناء تنفيذ ( الرقابة التكيفية -3

أثناء ةاالستراتيجيالتنبؤ بالمتغيرات التي تحدث في ظروف البيئة ، و هي بذلك رد فعل لالنحرافات عن

.تنفيذها

3: خطوات التاليةبالمر تا كان األسلوب المتبع أو المستخدم أو المتنبئ فعملية الرقابة و مهم

ةــالتسويقي مليةـالع جوانب و هذا على كل : التي تتضمنها عملية الرقابة والتقييم الجوانبدتحدي -1

ةاالسـتراتيجي الختناق التي تتطلب المعالجة لما قد تـسببه فـي إعاقـة و البحث عن نقاط الضعف و ا

التسويقية؛

المعتمدة منسجمة مع ما على أن تكون المعايير : نوعية وأو ضع معايير نموذجية لإلنجاز سواء كمية -2

؛هو سائد في بيئة المؤسسة

؛ ذي كفاءة عاليةو هذا بتحديد كيفية انجاز و توفير نظام معلومات : وضع أسلوب أو سياق الرقابة-3

بغية التعرف على مدى تنفيـذ الخطـة و كـذلك التعـرف علـى : مقارنة النتائج مع معايير اإلنجاز -4

؛تعديلها االنحرافات عند حصولها و

.و اإلجراءات التصحيحية وتشجيع الجهات القائمة وضع الحلول الالزمة -5

.339.، ص1996 توفيق محمد عبد المحسن، التسويق، مدخل تدعيم القدرة التنافسية في األسواق الدولية، دار النهضة العربية، القاهرة، مصر، - 1 .46 -44 .ص عبد الرحمن توفيق، مرجع سبق ذآره، ص - 2 .313 -321. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص ص- 3


يمكن التمييز بين أربعة أنواع من الرقابة التسويقية و هي كلها تهدف إلى : أنواع الرقابة التسويقية : ثانيا

تكون في مستويات مختلفـة ، وكـل التسويقية ، كما أن هذه الرقابة ةاالستراتيجي أهداف تحقيق الوصول إلى

:متوخاة منها ، و الجدول التالي يوضح هذه األنواع الهدافاألمنها له أدواته الرقابية و

.يوضح األنواع المختلفة للرقابة التسويقية ) 03(الجدول رقم

.P. Kotler , B. Dubois, p 700 :المصدر

و هدفها التأكد من أن المؤسسة قد حققت المبيعات و األربـاح و األهـداف :لخطة السنوية الرقابة على ا -1

األخرى التي تم تحديدها في الخطة السنوية و الشكل الموالي يوضح الخطوط األربعة الالزمة لتحقيق رقابـة

.الخطة السنوية

:خطوط رقابة الخطة السنوية) 70(الشكل رقم

.374.ص مرجع سبق ذكره، إسماعيل السيد،،محمد فريد الصحن:المصدر

األدوات الهدف من الرقابة المسؤولية األساسية نوع الرقابةدارة العليااإل رقابة الخطة التسويقية

اإلدارة الوسطىقياس مدى تحقق األهداف

المنتظرة تحليل المبيعات، الحصة -

السوقية معامالت اإلنفاق مقارنة -

برقم األعمال التحليل المالي-

قياس مدى ربح و خسارة المراقب التسويقي الرقابة على الربحيةالمؤسسة للعمال

دراسة المر دودية من :خالل

المنتج-القطاع الجغرافي - الجزء السوقي- حلقات التوزيع- حجم الطلبيات-

اإلدارة التنفيذية و الوسطى الرقابة على الكفاءةالمراقب التسويقي

تقييم و تحسين الكفاءة األعمال التجارية

و أثرهما على النفقات

:تحليل )الكفاءة(اإلنتاجية

القوى البيعية اإلعالن

ترويج المبيعاتيعالتوز

اإلدارة العليا الرقابة االستراتيجيةالمرجع التسويقي

قياس مدى االستفادة من :الفرص تبعا لألسواق المنتجات

حلقات التوزيع

تحليل الفعالية التسويقية للمؤسسة

المراجعة التسويقية

اتخاذ اإلجراءات التصحيحية تحديد األهداف

ما الذي ينبغي عمله بخصوص ذلك؟ لماذا حدث ذلك؟ ما هو مستوى األداء؟ ما الذي نريد تحقيقه؟

تقييم األداء قياس األداء


ي قياس قـدرتها علـى أفاإلدارة تقوم بتحديد األهداف الشهرية أو السنوية ثم تقوم بقياس األداء في السوق

تـصحيح و منه تعمل اإلدارة على ،النمو في السوق ، بعد ذلك تقيم أدائها في السوق و معرفة أسباب انحرافها

تقدم فـي الداء مدى أي أو كلي و هناك أربعة طرق تستخدمها المؤسسة في قياس فات بإجراء تعديل جزئ االنحرا

تحليل المبيعات ، تحليل التكاليف التسويقية ، تحليل الحصة التسويقية ، التعرف على : 1 منها ،هدافتحقيق األ

.اتجاهات المستهلك

تفيد هذه الوسيلة في تحديد معدل الربحية الذي يعد مؤشرا و هدفا للمؤسـسة : حيةالرقابة من خالل الرب - 2

ناتجة من ربحية ت ال ما إذا كان ومات سوف تفيد اإلدارة في تحديد لكل منتج في القطاعات السوقية ، و هذه المعل

أو إقصاءه مـن نـشاط جب أن يتم التوسع فيه أو تقليصه في .الخ... أو منطقة أو نشاط تسويقي أو قنوات منتج

التسويقية المختلفة و التي تـرتبط بصفة أساسية على تحليل التكاليف يعتمد هذا النوع من الرقابة و . 2المؤسسة

.الخ... الجغرافي ، التوزيع ، الطلبيات الجزء السوقي ، القطاع، المنتجةبأداء كل نشاط على حد

ضحت الدراسة السابقة أن معدالت الربحية غير مناسـبة لـبعض إذا أ و : الرقابة على الكفاءة التسويقية -3

سواق السابق تقييمها ، فإن السؤال الذي يتبادر إلى الذهن هو مـا مجاالت المنتجات أو المناطق أو العمالء أو األ

ـ 3تنشيط المبيعات البيع أو اإلعالن والتوزيع أو إذا كانت هناك طرق أكثر كفاءة لإلدارة قوى رد ، و يمكـن س

4:بعض أهم المؤشرات الخاصة بأداء النشاط التسويقي

تكاليف التسويق/صافي األرباح أو تكاليف التسويق/ قيمة المبيعات=الكفاءة التسويقية الكلية

تكاليف التسويق للمنتج أو المنطقة/قيمة المبيعات النوعية= الكفاءة التسويقية النوعيةلمنتج أو منطقة بيعية

تكلفة الترويج مثال/ أو صافي األرباحقيمة المبيعات =كفاءة التسويقية لكل عنصر مزيج تسويقي ال

لفترة أو منطقة ما أو مندوب بيع واحد قيمة األهداف المخططة /قيمة األهداف المحققة= الفعالية التسويقيةالكلية

قيمة األهداف المستهدفة/ قيمة األهداف الفعلية

الكفاءة التسويقية/الفعالية التسويقية = إنتاجية التسويق

تكاليف التسويق النمطية/تكاليف التسويق الفعلية = فعالية التكاليف التسويقية

وتـتم الرقابـة داء التسويقي بشكل إجمـالي، يهدف هذا النوع إلى مراجعة كفاءة األ :ةاالستراتيجي الرقابة -4

تتطلب فترة زمنية ، ثم بعد ذلك تحتاج المؤسسة إلى مراجعة ةاالستراتيجي على فترات متباعدة ألن ةاالستراتيجي

.5المخطط التسويقي العام ، و تم من خالل أسلوب المراجعة التسويقية

.340. توفيق محمد عبد المحسن، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .386. محمد فريد الصحن ، إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص- 2 .46 -44. آره، ص ص عبد الرحمان توفيق، مرجع سبق ذ- 3 .203.، ص1999، مؤسسة شباب الجامعة، اإلسكندرية، مصر، )تنمية المهارات التسويقية و البيعية( فريد النجار، التسويق التجريبي - 4

5 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.724.


ة في البيئة الخارجية ، وفي أعمـال تركز على القضايا الكبيرة و تطلب تغيرات مؤثر ةاالستراتيجي و الرقابة

وة ـــــ ، و في نقاط الق أو منتجاتها العمالء عن المؤسسة ذي يحمله ال اإلدراكالمنافسين ومخططهم ، و في

ئة ــ في البي االستراتيجيو هذا ما يتطلب من المؤسسة رصد و مراقبة عملية التغيير . 1و الضعف للمؤسسة

سـواق ، ى الطلب نتيجة للتغير التكنولوجي أو حلول منتجات بديلة ، طبيعة األ و أهم مصادر ذلك هو التغير عل

.2التغير في القنوات التوزيعية و طبيعة المستهلكين

عملية تقييم إجمالي للبيئة التـسويقية :" تعرف المراجعة التسويقية على أنها :المراجعة التسويقية : ثالثا

.3" و قدراتها و ألهدافها و استراتيجياتها للمؤسسة و إلمكانيات المؤسسة

،فهي تقيس مدى مضي المؤسسة في الطريق الصحيح و إن لم تكن فأين ينبغي أن توجه االهتمامـات

ـ " :كما يمكن القول بأن المراجعة التسويقية هي ـ تقل لبيئ سأسلوب اختبار شامل و نظـامي و م ةــ

يجيات و أنشطة المؤسسة لتحديد المشاكل و الفرص و التهديدات و تحديد التصرفات الواجبة أهداف و استرات و

.4" داء التسويقي للمؤسسة لتحسين األ

الـنظم الفحص اإلداري الشامل و المنهجي و المـستمر للبيئـة و التنظـيم و :" بأنها و تعرف كذلك

للمشروع من ناحية ةاالستراتيجيبالمؤسسة من ناحية ، و لألهداف و السياسات و اإلنتاجية و الوظائف التسويقية

متها لتحقيق كفاءة النشاط التسويقي بشكل عـام ، و تحقيـق ءأخرى و ذلك بهدف التأكد من مدى تناسقها و مال

.5"أهداف المؤسسة بشكل خاص

داف التسويقية ـهو دوري للبيئة التسويقية ، األ اختبار شامل ، مستقل نظامي :" يعرفها كوتلر بأنها كما

ات ، أعمال المؤسسة للتعرف على المجاالت التي تعترضها مشاكل ، و التي تتطلـب إجـراءات االستراتيجيو

. 6 "تصحيحية توجه للتحسين من فعاليتها التسويقية

ظمة هدفها الكشف عن مناطق الخلل و الضعف في النواحي فالمراجعة التسويقية تتم بصفة دائمة و منت

.تصويبها نحو األهداف المرجوة و المنتظرةتصحيحها والتسويقية و محاولة

7:تصف بخصائص أهمهايغرض ذلك يجب على نظام المراجعة التسويقية أن تحقبق هذا الو ل

قة بالجهود التسويقية للمؤسسة و لـيس فقـط تلـك أي اشتماله كل الجوانب المتعل : يجب أن يكون شامال -

؛الجوانب التي تسبب نوعا من المشكالت في األداء التسويقي

بالمرور بخطوات مخططة و متتابعة؛و هذا: يجب أن يكون نظاميا -

.417. هاني حامد الضمور، تسويق الخدمات، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .324.محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص - 2 .89. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص- 3 .307. محمد الصيرفي، مرجع سبق ذآره ، ص- 4 .307. نفس المرجع ، ص- 5

6 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.307. . 90 -89 .ص ص، ذآرهقإسماعيل السيد، مرجع سب -7


فلضمان المراجعة و التقييم من األفضل أن تـتم مـن قبـل : يجب أن يكون من جهة مستقلة و محايدة -

؛ التسويقية للمؤسسةةاالستراتيجيين عند تنفيذ مسؤولبعض األفراد الخارجيين بدال من أولئك األفراد ال

).نصف سنوي مثال شهريا أو(أن تؤدي على أساس منتظم : يجب أن يؤدي بشكل دوري-

ية المختلفة و هـي كمـا إن نظام المراجعة التسويقية يقوم باختبار ستة مجاالت تعكس المواقف التسويق

1:يلي

: مراجعة البيئة التسويقية .1

؛...)السكانية، االقتصادية، السياسية، الثقافية(البيئة العامة -

....)نون، المستهلكون، الموزعواألسواق، المجهز(البيئة الخاصة -

مؤسسة في ضوء االحتياجات الفعليـة و تتمثل في استعراض رسالة ال : التسويقية ةاالستراتيجيمراجعة .2

ات التـسويقية االسـتراتيجي و كذلك استعراض ، في السوق و األهداف التسويقية على مستوى المؤسسة

و مدى مناسبتها للبيئة التسويقية الحالية و المستقبلية مثل استراتيجيات المركز التنافسي والسوقي التي تم

. التي قامت المؤسسة بتبنيهاةيجياالستراتتطبيقها و ما هي التوجهات

: و تشمل علىمراجعة األنظمة التسويقية .3

؛نظام المعلومات التسويقي -

؛نظام التخطيط التسويقي -

.نظام الرقابة التسويقي -

:مراجعة النظام التسويقي .4

؛النظام الرسمي أو الهيكل التنظيمي لوظيفة التسويق -

.رك مع وظيفة التسويقالفعالية التنظيمية لمختلف اإلدارات التي تشت -

و هذا من خالل تحليل الربحية و تحليل الفعالية و مدى الرقي فـي األداء : مراجعة اإلنتاجية التسويقية .5

التسويقي و هناك الكثير من مؤشرات الفعالية و اإلنتاجية التي يمكن استخدامها سـواء علـى مـستوى

اصر المزيج التسويقي و قد تطرقنا إلـى النشاط التسويقي بشكل عام أو على مستوى كل عنصر من عن

.بعض منها

المنـتج، (و هذا بتقييم متعمق لكل عنصر من عناصر المزيج التـسويقي : مراجعة الوظيفة التـسويقية . 6

. ومدى قدرته على تحقيق األهداف التسويقية) السعر، التوزيع، الترويج

.354.فيق عبد المحسن، مرجع سبق ذآره، ص محمد تو-1

.322 - 321. و محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره ، ص ص


إستراتجيات المزيج التسويقي: المبحث الثالث التـي ) الترويج التوزيع، السعر، المنتج،(عبر المزيج التسويقي عن تلك التوليفة الرباعية المكونة من ي

أهـداف المؤسـسة وتحقيـق .جهةالمستهلك من تستخدمها إدارة التسويق للتمكن من إشباع رغبات و حاجات

ما سنتناوله وعنصر، وه خاصة بكل إستراتيجيات صياغة أحسن فهم ما ثانية إذا من جهة بناء قواعد تنافسية و

. في هذا المبحث

: المنتجاستراتيجية: المطلب األول

التسويقية، و فشله في السوق أو في تلبية رغبات و حاجات المـستهلكين ةاالستراتيجي يعتبر المنتج قلب

الذي تدور حولـه جميـع األنـشطة األساسمن عناصر المزيج التسويقي، فهو حجر لن يعوضه أي جهد آخر

و التعـرض إلـى مفهـوم ،مزيج المنتجات المنتج و بمفهوم ا سنقوم بشيء من اإليجاز التعريف التسويقية، ولهذ

. المنتجاستراتيجيةالمنتجات الجديدة و مراحل تطويرها و تنميتها باعتبارها أحد القرارات الهامة في

مجموعة المنافع التي يحصل عليها المستهلك " :شامل بأنه ال ه المنتج بمفهوم رفعي : مفهوم المنتج -أوال

.1" جراء استخدام هذا المنتجن منفسية مادية من خصائص مكونة له ومنافع يإلشباع حاجاته و ه

، مجموعة من الصفات الملموسة و غير الملموسة يضمنها الغالف، اللـون : " بأنه STATONوعرفه

.2" و التي يقبلها المستهلك على أنها تشبع حاجاته و رغباته ،السعر وشهرة المنتج وخدماته

. 3" شيء يمكن عرضه في السوق لتلبية رغبة أو حاجة ما يأ : " بأنه و يعرف كوتلر المنتج

، خدمـة أفـراد، ا المنتج مادي االستهالك، كما قد يكون و التملك أ و أ و يضيف بأنه كل ما يستحق جذب االهتمام

.مكان، منظمة، فكرة

ـ سـواء الم المنـتج صفات التي يقدمها الأن المنتج هو مجموعة فمن التعاريف السابقة نستنتج اديةــ

ـ – غير الملموسة –و المتمثلة في السلع أو غير المادية - الملموسة - تقـدم ي و المتمثلة في الخدمات و الت

:4 إلشباع حاجات و رغبات المستهلك و يمكن التفرقة بين السلع و الخدمات باإلجابة على األسئلة التاليةمنافع

؛) هل المنتج ملموس ؟ ( ملموسيتها -

؛) هل المنتج يمكن تخزينه ؟ ( تخزينها -

؛) هل هي قياسية ؟ ( قياسية -

.) ؟ ) نقل المنتج ( توزيعها و هل المستهلك يشارك في تشكيلها أ(مشاركة المستهلك -

:لمنتج عدة تصنيفات و هي موضحة في الجدول التالي ل

.180.ص مرجع سبق ذكره، إسماعيل السيد، ، محمد فريد الصحن- 1 . 226. مرجع سبق ذآره ، ص محمد جاسم الصميدعي،- 2

3 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p. 412. 4 - D.Pettigrew, Normand Turgeon, Op.Cit, p.131.


.يوضح تصنيفات و تقسيمات المنتج) 40(الجدول رقم

.الطالبإعداد من :المصدر

:بها وهيإلشارة فإن المنتج له خمسة أبعاد و التي ال بد على مصلحة التسويق أن تكون على دراية ل

حيث يصف الميزة األساسية أو الخاصية التي تعرض للمستهلك في المنتج، ففي مثال :ة المنتج ا نو - 1

؛ل، أما الفنادق فهي المبيتنقة األساسية للمنتج هي اليالخاص نجد السيارات

ـ ) كالتعبئة، الشكل، الجودة، الصورة ( و يتكون من خصائص المنتج : المنتج األساسي - 2 ي مثـال فف

؛... الحجم، اللونبالشكل،المنتج األساسي هو الخصائص الخاصة نجد السيارات

يرتبط بجميع الخصائص التي ينتظرها المستهلك من خالل اقتناء المنتج الموجود : المنتج المنتظر - 3

؛و سيارة ذات دوران سهلأ) فندق نظيف، استقبال حار ( ال فع

مل جميع خصائص المنتج األساسي و المنتظر، و بتقديم هذه الخـصائص و هو يش : المنتج اإلجمالي - 4

نظـام ،من طرف المؤسسة للتمييز على المنافسين، ففي مثال السيارات تقديم خيـارات خاصـة

المقارنة هإن هذا المستوى من المنتج يتم على أساس ... اآلمان، عقد الصيانة، توفير سيارات بديلة

. لمقدمة و التي يتم فيها التمايز من حيث المنتج اإلجماليمن طرف المستهلك للعروض ا

و االهتمام بهذا المـستوى ،و يضم جميع التحسينات و التعديالت ، و هي كثيرة : المنتج المحتمل - 5

للسيارات يكثر الحـديث عـن في مثالنا فمن المنتج هو مهم خاصة في المستقبل الشتداد المنافسة

.القيادة الذكية مثال

ـ تلك التركيبة التي ت " :عرف مزيج المنتجات بأنه ي :مفهوم مزيج المنتجات :ثانيا ـ ن مجموع وك ةـــ

1" و خطوط المنتجات التي تقوم المؤسسة بعرضها في السوق

ـ ا يكون متكون قائمة المنتجات التي ترغب المؤسسة ببيعها في السوق و " : و يعرف كذلك على أنه ن م

.2" بسيط ، أو من عدة منتجات و يسمى بتشكيلة المنتجات واحد و هو مزيج منتج

.3" مجموعة التشكيالت و المواد المقترحة للبيع من طرف المؤسسة " فعرفه بأنه وتلرأما ك

.185. محمد حاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره ، ص- 1 .185. نفس المرجع ، ص- 2

3 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.417.

ــسب ــصنيف ح الت الطبيعة

األمثلة للمنتجالتصنيف حسب الطبيعة األمثلة للمنتج

البعداالقتصادي - المشتري - غرض الشراء -

مكملة، بديلة صناعي، استهالكي

ستهالكية، صناعيةا

االستخدام - الحاجة للمنتج - الجهد الشرائي - طول العمر -

شخصي، جماعي ولية، مكملةأ

سلع ميسرة، تسوق، تخصص الخ...سلع معمرة، غير معمرة


ـ التي تم تعريفهـا مـن قبـل )MIX DES PRODUITS( يجب التفرقة بين مزيج المنتجاتكما وم ، و مفه

ـ مجموعة المنتجات المرتبطة فيما بينها و المتشابهة في االس" : التي هي)LA GAMME(ةالتشكيل تعمالـــ

1 . "أو الموجهة لنفس العمالء أو تباع لنفس نقاط البيع أو تباع ضمن مجال سعر محدد

:2 ما يليب مزيج المنتجات صف و يت

و الذي يمكن المؤسسة من تحقيق سمعة ،لموجودة بداخل المؤسسة عدد خطوط المنتجات ا و ه : االتساع -

،ة و تقديم منتجات تدور حول احتياجات المستهلكيبط

و يحقق للمؤسسة الوصول إلى ،المؤسسة بداخل كل خط تنتجها يشير إلى عدد المنتجات التي : العمق -

؛قطاعات سوقية جديدة و تلبية حاجات متباينة

ـ ولتناسق بين خطوط المنتج و أساس التفرقة ه درجة ا : االرتباط - ع ـ بواعث االستعمال أو طرق التوزي

فكلما زاد االرتباط بين هذا المزيج أمكن تحقيق اسم للمؤسسة و تدعيم هذا االسم في .الخ...جأو اإلنتا

؛مجال معين

3.المنتجات و هو مجموعة المنتجات الفردية الخاصة بمزيج طول المنتجات -

بعاد األربعة لمزيج المنتجات من شأنها مساعدة متخذي القـرار التـسويقي فـي تخطـيط األإن معرفة

: 4 التسويقية المناسبة لكل منتج و هي تندرج ضمن المضامين التسويقية التاليةةاالستراتيجي

؛ إضافة خطوط منتجات جديدة لتوسيع مزيج منتجاته-

ت الموجودة حاليا ؛خطوط المنتجا) توسيع ( إضافة -

من المنتج إلى كل خطوط المنتجات؛ إضافة نماذج معدلة -

.زيادة التكامل و الترابط بين خطوط المنتجات -

5.و المهم في دراسة مزيج المنتجات هو القيام بتحليلها من و جهتين األولى تسويقية و الثانية مالية

: نجد أن هناكو ط المنتجاتمتحليل مزيج المنتجات من خالل ن -1

؛منتجات التي تحقق رقم أعمال كبيرالو هي : منتجات رائدة-

لها دور جذب المستهلكين بقصد الشراء و دفع المستهلكين للتعريف بالمؤسسة : منتجات الجذب -

؛و صورتها

يـتم و هي المنتجات التي ستعوض المنتجات الرائدة أو منتجات : منتجات على خط االنطالق -

؛المرور من خاللها بين منتجين رائدين

؛ة و تعويض تقلبات المبيعاتتو هي منتجات المتصاص التكاليف الثاب: منتجات التعديل-

.و غرضها إزعاج المنافسين أو االستجابة السريعة ألفعال المنافسين :يكية المنتجات التكت-

1 - Ibid, p.418.

.237 -236. محمد فريد الصحن، إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص ص- 2 .186. محمد جاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره ، ص- 3 .158 -157. ناجي المعال، رائف توفيق، مرجع سبق ذآره ، ص ص- 4

5 - Jacques Lendrevie , Denis lindon , Op.Cit, p .319.


إن بحيـث 20/80و هذا بإتباع القاعدة المعروفة :األعمالتحليل مزيج المنتجات من خالل رقم - 2

) .الرائدة ( من المنتجات %20 من رقم األعمال ينجز من خالل %80حوالي

:1يلي المنتج تتضمن مجموعة قرارات و يمكن تلخيص أهمها كمااستراتيجيةإن

منها بعض صور أو مزيج الرموز أو ال عن طريق األسماء و الكلمات أو : قرارات خاصة بالعالمة -

؛بهدف تعريف المنتجات أو المنتج الذي تقدمه المؤسسة لتميزه عن منتجات باقي المنافسين

نشطة التي تهتم بتصميم إنتاج عبوة المنتج و غالفها و هي مجموعة األ : قرارات التغليف و التعبئة-

؛ للمنتج في حد ذاته ا أساسيا جزءالخارجي و يعتبر الغالف في كثير من المنتجات

و هو تقديم المنتج أو الوسيط للمستهلك مسؤوليته عن العيوب التي قد تظهر فـي : قرار الضمان -

؛ء المنتج بطريقة مرضية ابعض الوحدات المباعة و ضمان طريقة أد

طع العالقـة مـع تــنق ب أن و ال يج ، ال يتجزأ من العملية التسويقية جزءا و و ه : قرار الخدمة -

.الخ... و قد تتضمن التسليم ، التثبيت ، ضمان خدمات ما بعد البيع ، اإلصالح المستهلك

امة و الذي يعد من المسائل الحيويـة و المهمـة هإن أحد القرارات ال : مفهوم المنتجات الجديدة :ثالثا

يم المنتجات الجديدة ، و التي تنظر من حيث درجة الخبرة لنجاح المؤسسة و استمرارها هو مدى قدرتها على تقد

:2 و من حيث درجة الجدة بالنسبة للمؤسسة و في هذا نجد األنواع التالية،في السوق

.قبل و هي التي تخلق أسواقا جديدة لم تكن معروفة من : منتجات جديدة بالمرة-1

.المنتجاتاألسواق القائمة فعال بهذه و التي تسمح للمؤسسة من دخول : خطوط منتجات جديدة-2

حيث يتم إضافة منتجات جديدة إلى المنتجات المماثلة الموجودة : إضافة إلى خطوط المنتجات القائمة -3

؛المؤسسةو التي تسوقها

ة ـدخال تحسينات على منتجاتها القائم إحيث تقوم المؤسسة ب : تحسين و مراجعة المنتجات الموجودة -4

:3 التي تخص ذلك هياترو أهم القرا

؛رات في الخصائص الوظيفية للمنتج بتحويرات و تعديالت بسيطة ي تغيراءإج -

؛ النوعية للمنتج وجودته حيرات في النوايإجراء تغي -

ف المحافظة علـى مـستوى يرات في تصميم المنتج و على المظهر الخارجي بهد يإجراء تغ -

ن يوفرها للمستهلك؛ الجاذبية التي ينبغي أالمطلوب من

.إجراء حذف المنتجات عديمة المر دودية -

و هذا عـن طريـق توجيـه المنتجـات ) :موضعه تإعادة ( إعادة تحديد موقع المنتج من السوق -5

؛الموجودة حاليا لتخدم أسواق جديدة أو التركيز على أجزاء محددة من أسواق معينة

.رف بتص266-251. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص ص، محمد فريد الصحن - 1 .110. أبو بكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص- 2 . بتصرف 203-201. محمد جاسم الصميد عي، مرجع سبق ذآره، ص ص- 3


قديم نفس المنتج للسوق و لكن بأقل تكلفة بإدخـال تحـسينات فـي ت : تخفيض تكلفة إنتاج المنتج -6

.أساليب و طرق اإلنتاج و التسويق

:1أن المؤسسات تعمل على تحقيق أهدافها بالنسبة لطرح المنتج الجديد بإحدى اإلستراتجيتين التاليتينا كم

و التي طورت بعـض المنتجـات ا حجم وهذا بالبحث عن مؤسسات أقل منها : التملك استراتيجية -

وتقوم المؤسسة بشرائها بالكامل أو شراء عالمة تجارية معينة من أصحابها الدين طوروهـا أصـال أو حـق

؛الترخيص بتصنيع منتجات معينة

وهذا بتطوير المؤسسة منتجات جديدة بنفسها، إما داخليا من خالل وحدة خاصة : التطوير استراتيجية -

أو خارجيا عن طريق التعاقد مع باحثين أو مؤسسات بحثية متخصصة إلجـراء الدراسـات ،بحث و التطوير بال

.المطلوبة

:و من أهم األسباب التي تدعو إلى إطالق و تنمية المنتجات الجديدة ما يلي

المؤسـسة ما يستدعي إطالق منتجات متتاليـة لبقـاء و اسـتمرار م كل منتج له دورة حياة معينة، -

؛و تزكيتها

؛ تحقيق أهداف النمو للمؤسسة-

؛ تزيد المنتجات الجديدة من تعدد اختيارات و تفضيالت المستهلكين-

مما يدفع إلى محاولة إطالق و تطوير ، نقص الموارد و زيادة التدخالت الحكومية لحماية المستهلكين -

.بالمستهلك و البيئة امنتجات أقل إضرار

: عملية تطوير المنتج الجديد و إطالقه بالمراحل الموضحة كاآلتيرتمو

:*يوضح المراحل المختلفة لتطوير و إطالق المنتجات الجديدة ) 80 ( :الشكل رقم

P.Kotler, B. Dubois, p.356 المصدر:

.111. أبو بكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص- 1 P.Kotler , B . Dubois, Op.Cit, p p. .375- 380: لمزيد من اإلطالع و التعمق الرجوع إلى- *

البحث عن األفكار-1

إطالق المنتج– 8

2 – األفكار تصفية

7 – ار السوقاختب

3 – طوير واختيار ت النموذج

إعداد المنتج– 6

4 – االستراتيجية إعداد التسويقية للمنتج

التحليل االقتصادي– 5


:1تلفة لتطوير و إطالق المنتج الجديد كاآلتيوإجماال يمكن تقديم شرح مختصر للمراحل المخ

يمكن الحصول على مجموعة األفكار التي تصلح كمنتجات عن طريق العديد : البحث عن األفكار – 1

ين، الموزعين، الممثلـين، المديريـة العامـة، البحـوث الوثائقيـة، الطالب من المصادر، العمالء،

ار جديدة؛لها تشارك إلمدادنا بأفكفك ...نوالمنافس

ـ على تعمل المؤسسة : تصفية األفكار – 2 يئة ستصفية األفكار الجذابة من المرحلة السابقة و إقـصاء ال

منها، وهذا بطرح مجموعة تساؤالت حول توافـق األفكـار مـع أهـداف ةمهمنها واالحتفاظ بالم

؛ و مواردها ومعرفة عوامل النجاح الخاصة بكل فكرة المؤسسة

أي وصـف للمنـتج الـذي سـيقدم ،نموذجحول إلى فاألفكار يجب أن ت :نموذجواختيار ال تنمية – 3

؛ في السوقاللمستهلك ويكون جذاب

عن تنمية المنتجات مسؤولة في هذه المرحلة على الجهة ال : التسويقية للمنتج ةاالستراتيجي اد إعد – 4

، )الحجم، التنظـيم ، الـسلوك ( ةهدف إطالق المنتج الجديد وتحديد السوق المست استراتيجيةتعريف

؛الخ... تموضع هذا المنتج وتعريف األهداف المنتظرة في شكل رقم األعمال، حصة سوقية ،أرباح

المنتج الجديد أو الهيئة المكلفة مسؤول المحددة، على ةاالستراتيجيمن خالل : التحليل االقتصادي – 5

؛الية و االقتصادية و هذا بتقدير المبيعات، التكاليف و األرباحبإطالقه دراسة األبعاد التجارية، الم

الوظيفية اره و تجربته للتحسين من جودته الختب وهنا يتم تحويل المفهوم إلى نموذج : إعداد المنتج – 6

؛..اسمه، التغليف و القبول لدى المستهلكين باختيار المنتج،

و قياس ردود أفعـال المـستهلكين، ،المحيط التجاري له فياره حيث يتم اختب :ارات السوق اختب – 7

ـ فعالية المنتج،ويتم القياس من عدة جوانب مثل فعالية تقديم ...البائعين أو الموزعين ه، اإلعالن عن

؛الخ...لوسطاءفعالية الحوافز المقدمة ل

الجهـة المكلفـة مـن وهي المرحلة األخيرة في تنمية المنتج وهذا ما يستلزم : إطالق المنتج – 8

وكلهـا بالتحرك الفعلي و العملي إلطالقه وتحديد وقت ذلك ومكانه و األسـواق و المـشترين لـه

.ها نظام المعلومات التسويقي للمؤسسةرمعلومات سيوف

1 - Marc Vandercammen, Marketing (L'esseentiel pour comprendre, décide, agir), Deboeck édition, Bruxelles, Belgique,

2002, p p. 326-327.


السعراستراتيجية: المطلب الثاني

عر الذي يتطلب تحديده إتباع مجموعـة من بين أهم العناصر التي تجعل المؤسسة أكثر تنافسية هو الس

و منـه المؤسسة من تعظيم مبيعاتها مكين بغية تحديد السعر المقبول من طرف المستهلك و ت ،من الخطوات

.مستوى تنافسي مقبولبأقصى أرباح و البقاء في السوق

عـرف فهم أو ي الممكن أن ي ليس من السهل تعريف السعر نظريا ألنه من :السعر و تقنيات التسعير : أوال

أي قيمة يضعها الفرد مقابل حصوله : " إال أنه يعرف ب ...) المصروف، اإليجار، الفائدة، التعريفة ( أوجه ةبعد

.1" على منفعة ما تأتي من خدمة أو سلعة ما

.2"لسلعة أو الخدمةالعينية التي يدفعها المشتري نظير حصوله على ا والقيمة النقدية أ: " لسعرقصد با ي

جـات المقبولـة ت لجلب توليفـة مـن المن ،المقدار النقدي الذي يتطلب إنفاقه : " عرف السعر على أنه كما ي

.3"إلرضاء حاجة لمجموعة من المستهلكين المعينين في إطار مادي و نفسي معطي

لمستهلك نظير حصوله على منافع منـتج ومما يستنتج من التعاريف السابقة أن السعر هو مقدار نقدي يدفعه ا

.من جراء عملية مبادلة

:4سباب التالية في األوتكمن أهمية السعر خاصة للمؤسسات

؛ تغييرا وتعديال لمقابلة الطلب أو تصرفات المنافسينالسعر من أسهل وأسرع عناصر المزيجإن -

مستهلكين، فقد بينت بعض الدراسـات يعد ارتفاع السعر مؤشرا على الجودة من جهة نظر فئة من ال -

بأن هناك عالقة إيجابية بين السعر والجودة؛

؛وجود عالقة بين السعر ومقدار إيرادات المؤسسة وأرباحها -

.يعد السعر أحد مجاالت التنافس بين المؤسسات -

5" ة فن ترجمة قيمة المنتج في وقت ما إلى قيمة نقدي " : كما يعرف التسعير على أنه

و لغرض الوصول إلى تسعير مناسب لمنتجات المؤسسة، فهي مجبرة على المرور بالخطوات الموضحة

:في الشكل التالي

:∗يوضح الخطوات المختلفة للتسعير) 10( رقمالشكل

P.Kotler, B. Dubois, p .465 :المصدر

.419. مرجع سبق ذآره، ص إسماعيل السيد،- 1 .196. رائف توفيق، مرجع سبق ذآره، ص ، ناجي المعال- 2

3 - Marc Vandercammen, Op.Cit, p.330. 196. نفس المرجع، ص - 4 420. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص- 5

∗

P.Kotler et B. Dubois, p p. 465-477 : لمزيد من االطالع حول هذه الخطوات انظر -

تقدير التكاليفتحديد

األهداف تقييم الطلب

تحليل

المنافسة

تثبيت السعر

)التسعير (

اختيار طريقة

التسعير


: أهم أهداف السعر وطرق التسعير المختلفة للمؤسسة كما يلي جازيإويمكن

1: تهدف المؤسسة من سياسة السعر إلى أكثر من هدف وهي مختصرة كما يلي: أهداف السعر- 1

درج ضـمنه مجموعـة ن حيث يعتبر هدف الربح أكبر مؤثر في قرارات التسعير وت:أهداف الربح- 1.1

: يلي أهداف فرعية كما

. أرباح معقولة-؛ معدل عائد على االستثمار– تنظيم األرباح؛ -

: وتتضمن مجموعة من األهداف ملخصة كما يلي : أهداف المبيعات - 2.1

؛ الوصول بإيرادات المبيعات إلى أقصى ما يمكن - ؛" من حصة السوق " الوصول إلى نصيب المؤسسة من السوق إلى أقصى ما يمكن -

.لوصول إلى عدد من العمالء إلى أقصى حد ممكن ا-

تباع سياسة سعريه خاصة بمواجهة المواقف افتهدف المؤسسة أحيانا إلى : أهداف مواجهة الموقف 3.1

مواجهة المنافسة، المحافظة على نصيب المؤسسة، المحافظة علـى تـصور ( : الجديدة من خالل

ر الوصول إلى نسبة إضافية معينة، تغطية جـزء مـن المستهلكين، المحافظة على استمرار األسعا

).النفقات

: 2هيو حيث نميز بين ثالث تقنيات أو طرق : تقنيات التسعير – 2

:ن ا ويوجد طريقت: التسعير على أساس التكاليف – 1- 2

: وتظهر بالعالقة التالية : التكاليف الكلية -أ

هامش الربح+ التكاليف اإلضافية + مجموعة التكاليف= لسعر ا

...آلالتإهتالكـات ا نصيب الوحدة من التكلفة الثابتة غير المباشرة مثل = حيث أن التكاليف اإلضافية

.أما هامش الربح فيتضمن العائد المناسب و المعقول

ادل و التي تعتمد أساسا على نـسبة التكـاليف تع كذلك بنقطة ال و تسمى : التكاليف المباشرة –ب

غطي عنده التكاليف، أي ما يـسمى يالكلية إلى اإليراد الكلي و الذي منه نعرف الحجم الذي يمكن للمؤسسة أن

.تي تساوي اإليراد الكلي مع التكاليف الكلية و الشكل يوضح الفكرةلبنقطة التعادل ا نقطة التعادل مفهوم ضحيو ) 01( الشكل رقم

.Claude Demeure, p.118: المصدر

.بتصرف . 378-382. ص. ص،1984ندرية، الطبعة األولى، محمد سعيد عبد الفتاح، التسويق، دار النهضة العربية، مصر، اإلسك- 1

2 - Claude Demeure, Marketing, Sirey Edition, Paris, France, 2 eme édition , 2000, p p. 117-119.

رقم األعمال المحقق

لنقطة التعادل

التكاليف المتغيرة

التكاليف الثابتة

اإليراد الكلي التكاليف الكلية ، التكاليف اإليراد

كمية اإلنتاج


:ويمكن حساب نقطة التعادل باستخدام المعادلة اآلتية

= نقطة التعادل

عتبر هذا األسلوب من أسهل األساليب المستخدمة فـي تحديـد ي : التسعير على أساس المنافسين -2– 2

فقد تحدد المؤسـسة نفـس ،ن و الوقوف على أسعارهم والسعر و لكنه يتطلب متابعة ما يقوم به المنافس

أسعار المنافسين، أو قد تضع أسعارا أعلى أو أقل من أسعارهم و ذلـك حـسب مقتـضيات الحالـة و

لومات عن أسعار المنافسين مع تكلفة المنتج كأساس لوضـع سـعر روف، و يمكن استخدام المع ــالظ

.1يتالءم مع ظروف المؤسسة وأهدافها

حيث يرتكز التسعير في ظل هذا األسلوب على مستوى طلب المنتج :على أساس الطلب التسعير -2-3

فإذا زاد الطلب ارتفع سعرها، والعكس صحيح ، ويشترط في استخدام هـذا األسـلوب ،ال على تكاليفها

.2تحديد و تقييم الطلب على المنتج و تحديد مرونته من أجل تحديد ذلك السعر

تعتمد معظم المؤسسات في تسعير منتجاتها الجديـدة علـى إسـتراتجيتين : إستراتجيات التسعير : ثانيا

: 3هما أساسيتين

في السوق المتباينة حـسب ةاالستراتيجيو تتبع هذه :Ecrémage – كشط السوق استراتيجية – 1

فئات الدخل و مرونة الطلب على المنتج، و يتم تحديد سعر مرتفع للمنتج الجديد بحيث يوجـه هـذا

وعندما .مرتفعاهمها الحصول على المنتج مهما كان السعر يالسعر إلى الفئة األولى في السوق و التي

تقل الفرص البيعية الجديدة أو تنعدم بالنسبة لهذه الفئة يتم تخفيض السعر بحيث يكون مالئما للفئة التي

.تليها في السوق، و هكذا يتم التخفيض باستمرار لكسب فئات جديدة

بـادئ زي بأسعار مرتفعة فـي االتصاالت بالجزائر بطرح منتج جي وهذا ما الحظناه في سوق

.األمر و تم تخفيض األسعار حتى وصولها إلى األسعار المنخفضة الحالية

ةاالسـتراتيجي تهدف المؤسسة من إتباع هذه : Pénétration االختراق السوقي استراتيجية – 2

بحيـث تـسعر ،الحصول على حجم كبير من السوق غير المجزأ حسب الدخل أو مرونة الطلب إلى

ةاالستراتيجي و هذا بتحديد أسعار منخفضة لمنتجاتها، و يفضل إتباع هذه ،وق الكلية للوصول إلى الس

:في الحاالت التالية

كبير من العمالء؛اسعر المنخفض عدد عندما تزيد حساسية السوق للسعر، و عندما يجذب ال-

لمنتج يواجه منافسة محتملة قوية ؛ إذا كان ا-

.)ورات الحجم وف( فاض مع زيادة الكميات المباعةاه التكلفة الوحدوية لالنخ في حالة اتج-

.220 -219 . ناجي المعال ،رائف توفيق، مرجع سبق ذآره، ص ص- 1 .221. نفس المرجع ، ص- 2 . بتصرف297 -295. فريد الصحن، إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص ص محمد- 3

التكاليف الثابتة التكلفة المتغيرة للوحدة–سعر بيع الوحدة


. في الجزائر – نجمة –وهذا ما اتبعته الشركة الكويتية لالتصاالت في السوق الجزائرية لتسعير منتجاتها

ا يكون هنالك مجهز قيادة السعر و التي تتجسد عندم استراتيجية ووجد نوع ثالث من إستراتجيات التسعير وه ي و

. 1نه هو الذي يحدد السعرإ حيث ، لألسعارامعين مقبول بشكل عام من قبل بقية المجهزين باعتباره قائد

وتواجه المؤسسة العديد من المواقف التي يتعين عليها تغيير السعر و هو ما يؤدي أحيانا إلى تقلـيص

تستطيع المؤسسة القيام برفع السعر نتيجة للمنافسة القوية أو لعـدم أو قد ال ،حجم المبيعات ، وانخفاض األرباح

وكبديل لرفع األسعار تقوم المؤسسة بإتباع عدد من اإلسـتراتجيات ،استعداد المستهلك دفع سعر أعلى في المنتج

: األخرى التي ال تؤثر على سعر المنتج، ومن ضمن هذه اإلستراتجيات

ون تغيير في األسعار؛ودة المنتج دتغيير كمية أو ج -

تج األساسي و هذا بتغيير مكوناته؛تغيير المن -

المصاحبة للمنتج أو حذفها نهائيا؛تغيير مجموعة المنافع المرتبطة بالمنتج وهذا بتقليل الخدمات -

.الخ...تغيير طريقة التسديد كإطالة آجال التسديد أو بإتباع سياسة البيع بالتقسيط -

عند قيام أي مؤسسة في السوق بتعديل أو تغيير الـسعر :د الفعل من تغييرات السعر و إدارته ردو: اثالث

.فهناك ردود أفعال لكل من تتعامل معهم و خصوصا المنافسين و المشترين

،ير السعر فإن رد فعل المنافسين يعتمد على عدة عوامـل يعندما تقرر المؤسسة تغ :رد فعل المنافسين -1

،لـسوق ادرجة تجانس ( عوامل تجارية ، )سعة اإلنتاج و شروط إنتاجه ( يتعلق بالعوامل االقتصادية فهو

( قوة تحمل الخسائر و تحليلها إلى عوامل تتعلق بالسلوكيات (عوامل مالية ،...) درجة تشبعه ،حصة السوق

.)األهداف، طرق اتخاذ القرار، درجة المعلومات

) بحوث العمليات ( ات تستعمل لتقدير نتائج التخفيض في السعر مثل نظرية األلعاب و هناك عدة تقني

.2سمح بدمج ردود أفعال المنافسين شجرة القرارات و التي ت

إذا خفض المنافس من أسعاره يجب على المؤسسة توضيح أسباب ذلك ،هل يريد :لمؤسسةرد الفعل ا -2

قييم خصائص هذا التغير ، و لكي تواجه المؤسـسة خفـض رفع حصة السوق ،تصريف مخزونه و يجب ت

: 3سعر المنافس ال بد عليها أن تنتهج و تتبع ثالث إستراتجيات

أخرى؛المحافظة على أسعارها دون ردود أفعال -

؛المحافظة على األسعار و المواجهة بمتغيرات أخرى للمزيج التسويقي -

.تخفيض أسعارها-

ي انخفاض األسعار بعدة أوجه و في ن التغيرات الحاصلة ف و المشتر ترجم ي 4:المشترين ردود أفعال - 3

:المنتج المباع ال يباع بطريقة جيدة -:بعض األحيان بصفة عفوية و هذا عن طريق

.218. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص- 1

2- Jean Pierre Védrine, Martin sylvie, Op.Cit, p p. 114 -115. 3 - Ibid, p.115. 4 - P.Kotler , B. Dubois, Op.Cit, p.487.


.المؤسسة تواجه صعوبات مالية -

.انخفاض في الجودة -

:فسر بطرق متعددةأما ارتفاع سعر المنتجات في

؛المنتج يشهد طلبا كبيرا -

.المنتج ذو قيمة عالية و إذا لم يستطع شرائه فإن سعره يرتفع -

حساس جدا لسعر المستهلك للمنتج ، كما يعتبر مإذن ترجع ردود أفعال المشترين إلى طبيعة تصوره

أكبر من ايستطيع البائع أن يقترح على المستهلك سعر فر ، المنتجات المرتفعة السعر أو ذات الشراء المتكر

. على أن هذا المنتج و تكاليفه النهائية محدودة ه و هو ما من شأنه إقناع،أسعار المنافسين بتوضيح أهميته

عر بحيث سو لتجنب المؤسسة ردود الفعل من طرف المنافسين أو المشترين ، فقد تلجأ إلى إدارة ال

تعمل على تعديل الـسعر وفقـا للظـروف ف منتجاتها راسعألءم مع جميع الفئات السوقية و هذا بإدارة يتال

: 1السوقية و هي

؛ةمبيعات تتم عند كميات مختلف -

؛ و التحصيل ئتماناال من ةعات تتم تحت سياسات مختلفمبي -

؛مبيعات تتم ألنواع مختلفة من الوسطاء الذين يؤدون وظائف مختلفة -

.مبيعات تتم لمشترين في مواقع جغرافية مختلفة -

ففي ظل الظروف السابقة نجد أنه من غير المنطق أن يوضع سعر موحد لكل موقف فيجب علـى

التميز السعري وفقا للمنـاطق ،يرجالخصومات ، التأ (إدارة التسويق تعديل أسعارها و هذا من خالل سياسة

.الخ....الجغرافية

التوزيع استراتيجية:لمطلب الثالثا

إلى أمـاكن -المنتج–يشكل التوزيع العملية الرئيسية التي تقوم بإيصال المنتجات من أماكن صنعها

هذه العملية التي تمر من خالل الوسطاء الذين يشكلون قنوات التوزيع و التي تختار –المستهلك –استهالكها

ان المناسـبين متبعـة فـي ذلـك مالء المستهدفين في الوقت و المك ل إلى الع المؤسسة المالئمة منها للوصو

معينة لجذب المستهلك نحو منتجاتها أو دفع الوسطاء أو الموزعين إلى بذل المزيد من الجهـود استراتيجية

التي من شأنها إرضاء حاجات و رغبات المستهلكين فما هو التوزيع ؟

:هناك عدة تعاريف قدمت للتوزيع يمكن ذكر بعضها كما يلي : يتهمفهوم التوزيع و أهم:أوال

نـشطة التـي لهـا صـلة التوزيع يتضمن جميع األ " :ي التوزيع على أنه ليعرف محمد صغير جط

.2"بتوصيل المنتج إلى غاية المستهلك النهائي بهدف وضع المنتج المقبول و بطريقة سهلة للشراء

.305. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره ، ص ،يد الصحن محمد فر- 1

2- Mohamed seghir Djetli , Marketing , Berti édition , Alger, Algérie, 1998, p.177.


النشاط الذي يساعد على انسياب السلع و الخـدمات " : النشاط التوزيعي على أنه يالصميدعو يعرف

من المنتج إلى المستهلك أو المستعمل بكفاءة و فعالية و بالكمية و النوعية و الوقت المالئمـين مـن خـالل

.1"قنوات التوزيع

مح بانتقال المنتج مـن أمـاكن يتضمن جميع العمليات التي تس التوزيع" بأن J.P.védrineو يرى

2"المستخدماإلنتاج إلى أن يوضع في متناول المستهلك أو

ائي ـــــعملية إيصال المنتجات إلى المستهلك النه " : هن فعرف التوزيع على أ ناجي المعال أما

لـق المنـافع تي يتم عن طريقهـا خ أو المشتري النهائي و ذلك عن طريق مجموعة األفراد و المؤسسات ال

.3" و المكانية و الحيازية للسلع مانيةالز

ـ بها ذلك النشاط و العملية التي يتم على أنه بصفة عامة يمكن تعريف التوزيع ات إيصال المنتج

ية ـو نوع كمية غرض في شروط هذا ال قوم بها مجموعة أفراد أو مؤسسات ل إلى المستهلك النهائي و التي ي

.مكانية لتلبية رغبات و حاجات المستهلك و زمانية و

4:تتمثلو أهم المنافع التي يمكن أن يخلقها التوزيع للمستهلك

عندما تأخذ أشكاال،أو وضعا معينـا ، و هي القيمة التي يدركها المستهلك في المنتج :المنفعة الشكلية -

رة تتناسـب وحاجـات العمـالء تجزئة و بيع المنتجات في عبوات صـغي ومثلها إضافة الوسطاء

لهم على رؤيتها؛ وعءضها في أماكن مساعدة

و هي القيمة التي يدركها المستهلك في المنتج نتيجة توفرها في الوقت الذي يطلبها :المنفعة الزمانية -

فيه و مثلها عملية تخزين المنتج عند الوسطاء إلى حين احتياجها من طرف المستهلك ؛

القيمة التي يدركها المستهلك في المنتج نتيجة توفرها فـي المكـان الـذي يريـدها :يةالمنفعة المكان -

المستهلك و ال شك أن الوسطاء يحرصون على توفير المنتجات في األمـاكن القريبـة و المربحـة

؛للمشتري

حيازتـه أو تملكه للمنتج نتيجة المستهلك يدركها التي وهي القيمة :منفعة التمليك و الحيازة -

.خر في القناة التوزيعية ، فالوسطاء يقومون بتسهيل نقل الملكية من عضو آلهل

تكامليـا ران له دو إو لهذا فإن أهمية التوزيع تبرز من خالل مقارنته بعناصر المزيج التسويقي األخرى، إذ

. المؤسسة التسويقيةاستراتيجيةضمن

المؤسسة بالوسيلة التي تمكنها من تنفيذ إستراتيجياتها التسويقية مـن إن التوزيع ينطوي على تزويد

.بالمستهلكين أنه يرتبط لى إ، إضافةخالل تحديد كيفية الوصول إلى األسواق المستهدفة

5 : منها التوزيع بتأدية مجموعة من الوظائف المهمةم و يقو

.240. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص - 1

2- Jean Pierre Védrine, Martin sylvie, Op.Cit, p.117. .226. رائف توفيق، مرجع سبق ذآره ، ص،عال ناجي الم 3 -

.230 -229. نفس المرجع ، ص ص- 4 .26 -24 .، ص ص1999 هاني حامد الضمور، إدارة القنوات التوزيعية ، دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة األولى، - 5


اتخاذ القرارات؛جمع المعلومات و تصنيفها و ذلك لتسهيل عملية: البحوث -1

؛و ذلك بهدف تطوير بناء اإلدراك و القبول للشئ المعروض في إطار عملية التبادل : الترويج -2

يهدف الوصول إلى العميل المرتقب و بناء عالقات تبادلية معه؛: االتصال-3

أي مالئمة شكل المنتج مع حاجات العميل و رغباته؛: الربط و الجمع-4

.حاولة الوصول إلى اتفاق حول األسعار و شروط أخرى بنقل الملكيةأي م: التفاوض-5

.و مجمل الوظائف السابقة تعتبر وظائف مساعدة لتسهيل عملية التبادل

.التفريغالنقل، التخزين، : التوزيع المادي-6

.بناء ميزانية لتحديد نفقات التوزيع و إدارتها بشكل سليم: التمويل-7

.حمل المخاطرة الناتجة عن القيام الوظائف التوزيعية السابقة ت : المخاطرة-8

.و هذه الوظائف الثالث األخيرة هي الوظائف الالزمة و الضرورية

مجموعة المتدخلين الذين يتكفلـون " : تعرف قناة التوزيع بأنها :قنوات و إستراتجيات التوزيع : ثانيا

. 1 " تمرير المنتج من حالة الصنع إلى حالة االستهالك بأنشطة التوزيع التي تعمل على

مجموعة المؤسسات و األفراد الذي تقع على مسؤوليتهم القيام بمجموعة من " : و يعرف كذلك بأنها

أو األسـواق قسـوا األالوظائف الضرورية و المرتبطة بعملية تدفق المنتجات من المنتجين إلى العمالء في

. 2"المستهدفة

،القناة التوزيعية هي الوسطاء الذين يقومون بإيصال المنتج من أماكن اإلنتاج إلى أماكن االستهالك ف

بنفسها أو باستخدام عدة وسطاء و هذا ما مـن شـأنه إطالـة القنـاة التوزيعية و قد تقوم المؤسسة بالعملية

.ها التوزيعية الذي يكون في الكثير من األحيان غير مناسب ل

:عموما توجد عدة مستويات للقناة التوزيعية و هي ممثلة في الشكل التالي

يوضح المستويات المختلفة لقنوات التوزيع ) 11(الشكل رقم

P.Kotler, B. Dubois, p. 496: المصدر

1- P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.496.

.22.ر، إدارة القنوات التوزيعية، مرجع سبق ذآره، ص هاني حامد الضمو- 2

تسويق مباشر-1اة ذات -2 قن

مستوى واحد

اة ذا-3 ت قن مستوين

ة -4 اة ذات ثالث قن مستويات

لكستهالم

تج لمن ا

تاجر التجزئة



تاجر الجملة

تاجر الجملةتاجر نصف التجزئة


ع ـــ من القيام بدراسة تحليلية للسوق و السل ∗ و الجدير بالذكر أنه ال بد عند اختيار منفذ التوزيع

: 1و الوسطاء بالنظر الختالف االعتبارات الخاصة بكل منها و المؤسسة

رافي للسوق ، حجم السوق ، عادات طبيعة السوق ، التمركز الجغ (: االعتبارات الخاصة بالسوق – أ

؛) كمية و حجم الطلبيات ،الشراء

حجم و سمعة المؤسسة، الخبرة و الكفاءة اإلدارية للمؤسـسة، ( : االعتبارات الخاصة بالمؤسسة –ب

؛) الرقابة الدورية المحكمة على منفذ التوزيع

ياسة المتبعة من طرف المنتج في الس طرفهم،الخدمات المقدمة من :االعتبارات الخاصة بالوسطاء –ج

). األرباح يالمتوقعة، صاف حجم المبيعات المنتجات،تصريف

: 2 أنواع و هيةو بخصوص أنواع القنوات التوزيعية من حيث التغطية السوقية فيمكن ذكر ثالث

افـذ و يتضمن ذلك توفير المنتج في عدد كبيـر مـن المن : )D.Intensive(التوزيع المكثف -1

و يصلح هذا النوع لتوزيع السلع المسيرة الواسعة االنتشار ، و التي يرغـب المـستهلك فـي

الحصول عليها بأقل جهد و وقت ممكنين ، و يمكن استخدام آالت البيـع و متـاجر التجزئـة

؛الصغيرة لخدمة هذا الغرض

توزيع توفير السلعة في متاجر و نعني بهذا النوع من ال : )D.Selective(التوزيع االختياري -2

، و يتم اختيار المنافـذ المرغوبـة علـى )أو منافذ توزيعية قليلة و منتقاة من بين بدائل عدة (

سمعة الموزع و قدرته على خدمة السلعة أو التزامه بالسعر المحـدد :أساس معايير معينة مثل

؛سلع التسوق منتج و يصلح هذا النوع بشكل عام لمن قبل ال

و يشير إلى اختيار موزع أو وكيل وحيد في كل منطقة :)D. Exclusive( التوزيع الحصري -3

جغرافية يرغب المنتج فيها و التعامل معها ، و يتم هذا اختيار نتيجة تأكد المنـتج مـن جهـد

عن طريـق ) الوكيل ( الموزع و قوته و سمعته في السوق و قد يتم التعامل مع هذا الموزع

.منتجات سيارات بيجو الفرنسية في الجزائر مثال.كال الطرفين ملزم لعقد قانوني

و يمكن لذلك و لغرض الوصول إلى أهداف التوزيع المسطرة من طرف المؤسسة فإنها تتبع إستراتيجيات

:3ات التاليةاالستراتيجيأن نميز بين

).المنتج(مجموع القنوات التوزيعية التابعة للمؤسسة: يقصد بمنفذ التوزيع - ∗

.فهي مجموعة الوسطاء المساهمين في إيصال المنتجات من المنتج على المستهلك: أما القناة التوزيعية ادر عطوي، التوزيع آأداة للمقاربة التسويقية لرفع تنافسية المؤسسة ، مطبوعة الملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسة االقتصادية إسماعيل بوخاوة و عبد الق- 1

.98.، ص2002 أآتوبر 29/30 الجزائر ،-بسكرة–و تحوالت المحيط ، جامعة محمد خيضر 238.ناجي المعال و رائف توفيق، مرجع سبق ذآره ، ص - 2

3 - Mohamed seghir Djetli, Marketing, Op .Cit, p p. 191-192.


ي تقوم على دفع منتجات المؤسسة باتجاه المستهلك الت ةاالستراتيجي : "PUSH" الدفع استراتيجية -1

التصال و الترويج الموجهة إلى الموزعين لحـثهم ابفضل الوسطاء و ألجل ذلك تركز المؤسسة على سياسة

للبيع ، تخفيضات آخـر كمحفزالي ع التخفيضات ، هامش الربح ال ( على التأثير على المستهلكين من خالل

.للمنتج عون ترويج موزع يكونلفا ....) السنة

و ما يعاب على . على تحريض الموزعين و المشاركة اإلدارية مع المنتج ةاالستراتيجيتعمل هذه

من طـرف المؤسـسة و ال ذا هي تخوف الموزع من التحول إلى عون غير مراقب و ه ةاالستراتيجيهذا

.يصبح يمثل وزن كبير في قرارات المؤسسة

ال يمثل الموزع مركز الفائدة المباشرة للمؤسسة ، و إنمـا مركـز : "PULL" الجذب استراتيجية -2

فالجهود الترويجية للمؤسسة توجه باتجاه المستهلك النهائي ، ةاالستراتيجيالفائدة هو المستهلك و حسب هذه

.... ) اإلعالن ، الحوافز ، الخدمات ، الضمانات ( و هذا من خالل

إذن استثمارات إعالنية و ترويجية كبيرة و هـذا بـالتركيز الـدوري ةاالستراتيجيب هذه تتطل

.و بانتظام على المستهلك لهذه المنتجات و أماكن بيعها ، فهي إستراتيجيات طويلة األجل

ثيـر مـن في كو هي التوفيق بين اإلستراتجيتين السابقين ألنه :"MIXTE " المختلفة ةاالستراتيجي -3

فهي تتجنب عداء المـوزعين ، الجذب و الدفع بهذا االقتراب استراتيجية جماال إ المؤسسات األحيان ال تطبق

.ات الثالث للتوزيع االستراتيجييوضح ) 13 ( و الشكل رقم على التعاون في منافذ التوزيع،و االستحواذ

.ة للتوزيع ف المختلاتيوضح اإلستراتجي ) 21(الشكل رقم

Ibid, p .193:المصدر

Pull الجذب استراتيجية

اإلعالن

الترويج

Push الدفعاستراتيجيةقناة

التوزيع

بيع

ترويج

البحث عن المنتجات

المؤسسة السوق

السعر/ دات المنتجات المجهو

الهوامش عالية

البيع

الترويج

اإلعالن

التوصيل المادي


ع أو المحافظة على القناة سو إستراتجيتها التوزيعية سواء بالت كما أن المؤسسة تقوم بتعديل و تكييف

.اصة أو تعديلها أو تخفيضها أو حتى استبدالها بما ينسجم مع أهداف المؤسسة عامة و التسويق خ

1: و من أهم أسباب هذا التعديل ما يلي

التغير في القنـاة التـسويقية -؛ التسويق استراتيجيةالتغيرات في -؛ التغيرات في اتجاهات المؤسسة -

.التغير في البيئة -؛ نفسها

. الترويج استراتيجية:المطلب الرابع

بل تتعداها إلى .رها ، و اختيار نمط التوزيع لها سعيإعداد المنتجات ، ت إن األنشطة التسويقية ال تتوقف ب

،إبالغ و إقناع المستهلكين الحاليين و المحتملين ، الموزعين و غيرهم ممن لهـم مـصلحة فـي منـتج تحويل

ـ عنالمؤسسة و إمدادهم بالمعلومات المتعلقة بها و بمنتجاتها ، و هذا من خالل عملية الترويج الناجم ا حيـث ه

ة و النشاط التسويقي الهام المدرك من طرف المستهلكين و الذي يتم بعـدة أوجـه حـسب قـدرات رآيعتبر الم

.المؤسسة و أهدافها

ويمكن ذكـر ف التي أعطيت للترويج يتعددت التعار :مفهوم الترويج و عناصر المزيج الترويجي:أوال

:بعضها كما يلي

هـدف بمجموعة النشاطات المتعلقة بتزويد المستهلك بمعلومات عن مزايا المنتج " :هعرف الترويج بأن ي

.2" ج عن منتجات المنافسين و دفعه إلى الشراء تارة اهتمامه و إقناعه بتمايز المنثإ

التعريف بـسلعة نشاط تسويقي ينطوي على عملية اتصال إقناعي، يتم من خالل " :رف على أنه عكما ي

خدمة أو فكرة أو شخص أو نمط سلوكي معين ، بهدف التأثير على أذهان ، أفراد جمهور معـين السـتمالة أو

.3" له السلوكية إزاء ما يروجاستجابتهم

الطلب تنشيط االتصال باآلخرين و تعريفهم بالمنتج و حثهم على الحصول عليه و بالتالي " :كذلك هو

.4" األرباح للمؤسسة من خالل وسائل االتصال و زيادة المبيعات و تحقيق

عملية اتصال مبرمجة و هادفة ترمي إلى إظهار المؤسسة أو أحد منتجاتها بـصورة مقنعـة " :فهو إذن

5" لدى مختلف األطراف التي يجري التعامل معها عبر مختلف مراحل العملية التسويقية

أن الترويج هو النشاط التسويقي الذي ينطوي على محاوالت اإلقناع االتـصالي ا على ما تقدم نرى بناء

. على الشراء- حثه -باستخدام أدوات ترويجية موجهة للتأثير على ذهن المستهلك لدفعه

.250. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .259.، ص2000، دار الرضا للنشر، دمشق، سوريا، )الدليل العملي لإلستراتيجيات و الخطط التسويقية ( حسين علي، األساليب الحديثة في التسويق- 2 .294.ناجي المعال ، رائف توفيق ، مرجع سبق ذآره، ص - 3 .256. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره ، ص- 4 .68. أبوبكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص - 5


1: و يهدف الترويج بكل عناصره إلى

ي و المحتمل بمعلومات عن المنتج ؛الحتزويد المستهلك ال -

؛اهتمام المستهلك بالمنتج إثارة -

.خلق موقف إيجابي لدى المستهلك من المنتج و المؤسسة -

وتلر ن ذكرها بصفة موجزة كما حددها كالترويج هو المزيج المكون من العناصر التي يمك و

:2بخمسة و هي

ســلع ترويج ولعرض (األجر مدفوعة ) مجانية غير و شخصية غير و هو أي صيغة :اإلعالن -1

، التلفزيـون ،الـصحف مثلتها اإلعالن في أ محددة و معروفة و من قبل مؤسسة خدمات و أفكار من و

.الخ...الشراء اإلعالن في أماكن ، إشارات العرض في الطرقالمطبوعات، ،اإلذاعة

مـن أمثلتهـا ، القصير الموجهة لتشجيع شـراء منـتج درضات في األمحجميع الم :تنشيط المبيعات -2

.الخ ... )المقايضة ( التبديل بالتقسيط، البيع مجانية، العينات توزيع الهدايا، ، األلعاب،المسابقات

. المنـتج أو المؤسـسة جميع األنـشطة الهادفـة إلـى تحـسين صـورة عالمـة :العالقات العامة -3

جهود مخططة و مرسومة يقصد منها إقامة التفـاهم " ني للعالقات العامة بأنها بريطاالهد و يعرفها المع

و من أمثلتها نشرات في وسائل اإلعالم ، ندوات تقارير سنوية ، 3" المستمر بين المؤسسة و جماهيرها

.الخ...الرعاية، مجلة المؤسسة، األحداث،

مع مشتري أو عدة مشترين محتملين بهدف تقديم منتج جميع اللقاءات اللفظية للمؤسسة :البيع الشخصي 4-

عقد صفقة و من أمثلتها العروض البيعية ، اللقاءات ، البرامج التحفيزية البيـع ، االستجابة لمشاكلهم ،

.الخ...في المعارض

خاصـة التي تقوم على وسائل اتصال غيرها الهاتفية أو ،جميع االتصاالت البريدية :التسويق المباشر - 5

بغرض االتصال بالمشترين المحتملين لدفعهم على الشراء و أمثلتها الكتالوقات ، البريد اإللكترونـي ،

.الخ ... التسويق عبر الهاتف ،ية المباشرةالتسويق بالفاكس ، الحصص التلفزيون

.و الجدول التالي يوضح مقارنة بين بعض عناصر المزيج الترويجي

.259. حسين علي، مرجع سبق ذآره، ص- 1

2- P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.551. .261. حسين علي، مرجع سبق ذآره، ص- 3


عناصر الترويج بعضيوضح خصائص ) 04( الجدول رقم يط المبيعاتشتن اإلعالن البيع الشخصيالخاصية

مختلط غير مباشر و غير شخصي مباشر و غير شخصي حيث نمط االتصالمن-

غير منتظم و يستخدم للتنشيط منتظم متكرر منتظم و متكرر من حيث االنتظام وتكرار النشاط-

المدىقصير

من حيث مرونة الرسالة المراد -

إيصالها

شخصية وتصمم لتناسب كل

حالة على حدى

موحدة وغير مختلفة موحدة وغير مختلفة

مختلط غير مباشر رد فعل مباشر من حيث رد الفعل-

من حيث السيطرة على الرسالة -

المراد إيصالها

توجد سيطرة توجد سيطرة توجد سيطرة

در الترويج من معرفة مص- معروف معروف معروف

تختلف حسب الحالة منخفضة إلى متوسط عالية من حيث تكلفة كل رسالة-

72 . ص مرجع سبق ذكره،أبو بكر بعيره،: المصدر

: 1توقف على جملة عوامل يجب مراعاتها و هيتيار أحد عناصر المزيج الترويجي يإن اخ

ـ و التي تلعب دو معينةفكل منتج له خصائص :المنتجنوع - اليينـرا كبيرا في تحديد المستهلكين الح

المحتملين؛و

؛فتختلف اإلستراتجيات و األنشطة الترويجية تبعا للمرحلة التي يمر بها المنتج : حياة المنتجةدور -

، فيتوقف اختيارها بشكل كبير على نوع المنتج سواء صناعي و يكـون إستراتجيات الدفع و الجذب -

؛البيع الشخصي هو األنسب أو استهالكي فيعتمد على العناصر األخرى

؛ات على حسب الرقعة المستهدفة االستراتيجيفتختلف :)حجم السوق المستهدف ( الرقعة الجغرافية -

الثقـافي، و يعود إلى اختالفات السوق المستهدف في العادات و التقاليد و درجة التقدم :السوق طبيعة -

التقني؛ ويالعلم

المخصـصة لكـل المتـوفرة و حجم األموال فاألنشطة الترويجية تتوقف على : الميزانيـة حجم -

.نشاط

ينبغـي أن ذلك ل و ،توضحيها من العوامل الواجب )حجم الميزانية و تحديدها (و يعتبر العنصر األخير

: 2هانميز بين عدة طرق لتحديد ميزانية الترويج لعل أهمها و أشهر

بسيطة و تتحدد الميزانية بنسبة من المبيعات الـسنوية الحيث تعتبر الطريقة : نسبة من المبيعات -1

و العيب أنها تجعل المبيعات أساس للقيام بنشاط الترويج و ليس العكس و هـو ،السابقة أو القادمة

؛التسويق بشكل عام على تخطيط يؤثر الذيغيرة من سنة ألخرى متما يجعل هذه الميزانية

.268 -266. محمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره ، ص ص- 1 .277-276 . حسين علي، مرجع سبق ذآره، ص ص- 2


تشبه في خصائصها الطريقة األولى، و تكمن خطورتها في حال عـدم تحقيـق :نسبة من األرباح -2

؛ المؤسسة إلى عدم المخاطرة بمصاريف ترويجية كبيرة بر و هو ما يج،أرباح أو في حالة الخسارة

من إمكانيات ماديـة متاحـة توضع الميزانية على أساس : طريقة حسب اإلمكانيات و االستطاعة -3

للمؤسسة عند إعداد الميزانية ، و تعبر عن عدم فهم العالقة بين تكلفة الترويج و نتائجه ، و قـد

؛ التي يمكن أن تظهر في السوق فرصتؤدي إلى عدم االستفادة من بعض ال

ترويج و محاكاتهم تقوم المؤسسة بالنظر إلى خبرة المنافسين في مجال ال :الرئيسينتقليد المنافسين -4

و سلبية هذه الطريقة .للقطاعحكمة الجماعية غالبية المؤسسات يعبر عن ال على اعتبار أن ما تتبعه

؛عدم األخذ بخصوصية وضع المؤسسة و وضع منافسيها

تعتمد على المنهج العلمي و تعتمد على إذ هي و هي األكثر موضوعية :طريقة الهدف و المهمة -5

تقوم على تحديد األنشطة الترويجية الالزمة لتحقيق إنها طرق السابقة ، حيث للكس األسلوب المعا

نشطة و هي التكاليف الممثلة في مجموعهـا األهداف و بعدها تخصيص األموال الالزمة لتلك األ

.الميزانية الكلية للترويج

د تطبيق العملية الترويجية مـن و بع -يمر المشتري في قراره الشرائي : االستجابة الترويجية :ثانيا

هدف الترويج هو تهيئة المستهلك ذهنيـا ليـستجيب إن بعدة مجاالت من االستجابة حيث -طرف المؤسسة

.ها بالفعل الشرائيل المنتجات المروج بنيبسلوك فعلي و المتمثل في ت

المعلومات قلث يتم من خالله ن ه للترويج تعمل على مستويين هما االتصال ، حي يإلقناعاإن اآللية "

.1"ها عملية االتصال نبي ثم إحداث التأثير المطلوب من خالل عمليات التعلم و االكتساب التي ت،عن المنتج

ية للمنتجات و هي تمر فـي ين لدراسة مراحل االستجابة الترويج الطالب لقد أدت أعمال الكثير من

ي دار المجـال اإل ، )affective(المجال الشعوري ،)cognitive( دراكيالمجال اإل : ثالث مجاالت مجملها ب

. )comportemental(السلوكي

. 2 إحساس، سلوك، بصفة عامة قد تأخذ شكل معرفة و

1898 سـنة Elmo. Lewis قدمـه نموذج الذيالو من أكثر النماذج النظرية المشهورة و أولها

AIDA* – الرغبـة ، / 3 االهتمام ، /2 االنتباه، / 1روف األولى من النموذج وتعني إلى الح ترمز

.و الذي يعمل و يمر تقريبا على المجاالت السابقة . -) الشراء(التصرف / 4

.304. ناجي المعال ، رائف توفيق، مرجع سبق ذآره، ص- 1

2- P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.557. * - A.I.D.A: A (Atention) , I (Interest) , D ( Désire), A (Action).


مر المستهلك بأربعة مراحل قبل أن يقـوم بعمليـة الـشراء لهذا النموذج فإن من المتوقع أن ي فوفقا

فقد يمكن تعميمه على كافـة الجهـود ، لرجال البيع لى الرغم من أن هذا النموذج موجه و ع ،فعلي للمنتج ال

باإلضافة إلى النماذج الموضحة في الجدول التالي و التي أتت متوالية فـي محاولـة . 1الترويجية األخرى

ر تدرج االستجابة الترويجية فسيلت

*ج االستجابةيوضح بعض نماذج تدر) 60(الجدول رقم

AIDA 1898

D.A.G.M.A.R نموذج االتصاالت

1961∗ ∗

LAVIDGE ET STEMER

نموذج التأثير

1961المتدرج

ROGERS نموذج قبول المنتجات

1962الجديدة

: اإلدراكي إدارة ومعرفة -

.العالمة وعي بوجود -

.منتجات . معرفة المنتج-

االنتباه

اإلدراك

الفهم

اإلدراك

المعرفة

اإلدراك

: الشعوري الميل إلى منتج -

.أو عالمة . آثار العالمة- . تفضيل المنتج-

االهتمام الرغبة

)الميل(اإلغراء

االهتمام التقييم

: اإلرادي السلوكي( اقتناع -

)رغبة شراء-

الشراء

االقتناع

االقتناع

الشراء

بةالتجر

)أول الشراء( التبني

Jacques. lendrevie, Denis lindon,Op.Cit, p.525: المصدر

.368. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص، محمد فريد الصحن - 1 .المتخصصة في سلوك المستهلك لمزيد من المعلومات حول هذه النماذج الرجوع إلى المراجع -*

∗ ∗ - D.A.G.M.A.R : Defining Adverting Goals For Measured Adverting Results

النماذج

المجاالت


التسويقيةةاالستراتيجيعمليات : الرابعالمبحث

التسويقية تتكون أساسا مـن العمليـات الـثالث ةاالستراتيجي يتفق العديد من كتاب التسويق على أن

فالمؤسسة الناجحة هي التي تقوم باختيار األجزاء السوقية بعد عملية تجزئـة . )تهداف ، التموضع التجزئة، االس (

حاجات و رغبـات مـستهلك يالءمللسوق الكلي وفقا لمتغيرات عديدة ،واستهداف هذه األجزاء بمزيج تسويقي

خلـق موضـع سـوقي علـى وفي عملية مكملة قد تعمل . ذلك الجزء ، وهذا وفقا لموارد المؤسسة وأهدافها

الوقوف أفضل من المنافسين، و بغية صفة ا في ذهن المستهلك كل ذلك ب ها و خلق انطباع وإدراكا دائم ـلمنتجات

. ةاالستراتيجي التطرق إلى هذه العمليات في ذلك سنقوم بشيء من التفصيلعلى

عملية التجزئة التسويقية: المطلب األول

يسي لنجاح العديد من المؤسسات هو أنها استطاعت تحديد احتياجات و رغبـات ألفـراد إن السبب الرئ

بتقـديم وذلـك ، حاجات و رغبات مختلفة و لهم خصائص متباينـة و ذو اين في السوق الذي يتواجد به مختلفال

متغيراتها و حدودها؟ و ما ، فما مفهومها؟ و هذا ما تعنى به عملية التجزئة التسويقية، موافقة لهمخدمات و سلع

ـ و عليـه تحد ،تعتبر العملية األهم التي تختص بها إدارة التسويق :مفهوم التجزئة التسويقية : أوال د ي

مجموعة األفراد الذين تتـوافر لـديهم شـروط و هـي الحاجـة أو : " سوق منتجاتها فيعرف السوق على انه

.1" . ي و المستقبلي و االستعداد للشراءة أو االهتمام بالمنتج و الدخل الحالــــالرغب

مجموعة من األفراد المعلومين الذين لديهم حاجات و رغبات معينة و قدرة شرائية معلومـة ":أنهو يعرف على

.2" و سلوك شرائي معلوم

قـة أننا ال يمكن اعتبار السوق مجرد مكان أو أفراد متواجدين فـي منط فمن خالل هذين التعريفين نجد

: 3و إنما هناك عوامل عديدة يجب تحققها لكي نضمن رضاهم و هذه العوامل هي كما يلي محددة

؛دة المطلوبةو السلع و الخدمات التي يطلبها المستهلكين بالكميات و الجتقديم -

ن؛توفير السلع في الزمان و المكان المناسبي -

فإن نا المدفوع ومن ه سعرتناسبة و ال دة عالية م إشعار المستهلك بأنه يدفع سعرا لقاء سلعة ذات جو -

:التجزئة السوقية و التي تقوم على فلـسفة ب السوق حالة متغيرة وغير مستقرة وهذا ما يتوجب القيام

إذا كان من الممكن إرضاء كل الناس بعض الوقت أو إرضاء بعض الناس طول الوقت فـإن مـن "

.4 "الصعب إرضاء كل الناس طول الوقت

99.سماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص إ- 1 .145.، ص 2000 ردينه عثمان يوسف، االتجاهات الكمية و الحديثة في التسويق، دار زهران، عمان، األردن ، - 2 .145. نفس المرجع ، ص - 3 .283. ، ص2002 محمد صالح المؤذن، مبادئ التسويق، دار الثقافة للنشر و التوزيع، عمان، األردن، - 4


:و عليه يمكن تقديم بعض التعاريف الخاصة بتجزئة السوق كما يلي

بقـصد ،إلى قطاعات سوقية متجانـسة ) غير المتجانس (تقسيم السوق الكلي : " العملية على أنها تعرف

كل قطاع من إشباع حاجات و رغبات المستهلكين و تلبية متطلباتهم بشكل أفضل من خالل تقديم برنامج تسويق ل

.1".هذه القطاعات السوقية

التي تتضمن تقسيم األسواق الكبيرة و المختلفـة إلـى ةاالستراتيجي " :عرف عملية التجزئة على أنها ت و

. 2 ".أسواق فرعية و صغيرة و أكثر تجانسا و ذلك لخدمة تلك األسواق من خالل ما يعرض من منتجات

اختيار الزبائن و تمييزهم تبعا الختالف اسـتجابتهم للجهـد ألجل استراتيجية: " عرف كذلك على أنها و ت

3"ات التسويقية لتلك الفرص المفضلة االستراتيجيالفرص التسويقية و تكييف ر بين بدائل التسويقي و االختيا

الل تقسيم مجموعـات ها تشترك في أن التجزئة التسويقية تتم من خ يلإإن مجمل التعاريف التي تطرقنا

حاجات و رغبات هذه المجموعـات الـصغيرة و يتكيف أ تسويقي امزيجاألفراد إلى مجموعات اقل و توجه لهم

تضمن تقسيم األسواق الكبيرة إلى ي و أسلوب عملي استراتيجيةإذن التجزئة التسويقية هي ) . األجزاء التسويقية (

ـ قديم منتج يتكيف مع حاجات و رغبات أفراد هذه األج و هذا لخدمته بت ،أسواق صغيرة أكثر تجانسا زاء ــــ

.أو األسواق الصغيرة

فإن هناك مجموعة متطلبات أساسية يجـب وذات كفاءة و ناجحة ةو للتوصل إلى تجزئة تسويقية كفؤ

:4األخذ بها

ذا ما يمكننـا مـن بمعنى وجوب توفر معلومات حول أهم خصائص المستهلكين و ه : إمكانية القياس -1

؛قياس هذه المعلومات

أو ذات مرد ودية لتبريـر / أي ضرورة إعداد أجزاء واسعة و تكون كافية جدا و : الحجم و األهمية -2

؛ تسويقية خاصةاستراتيجيةإعداد

أي قدرة المؤسسة على االمتالك الفعلي لعروض تجارية باتجاه األجـزاء : إمكانية النفوذ و الوصول -3

؛رة المختا

أي أن األجزاء هي فعال مختلفة من واحد ألخر من وجهـة نظـر المتغيـرات : التباين و االختالف -4

.المختارة

:على أنها التي تعرف ةاالستراتيجيالتجزئة التجزئة التسويقية يتداخل مع مفهوم إن مفهوم

5." لنفس األسواق، ونفس الزبائن المؤسسة في مجموعات متجانسة تطبق نفس التكنولوجياأنشطة تقسيم"

.283. نفس المرجع، ص - 1 .78. ، ص1999، عمان، األردن، الطبعة األولى، ر نظام موسى سويدان، سمير عزيز العبادي، التسويق الصناعي، دار و مكتبة الحامد للنش- 2 .78. نفس المرجع، ص- 3

P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p 300. 4- 5 - Mohamed seghir Djetli, Marketing Stratégique, Op.Cit, p.29.


تقسيم مجمل نشاطات المؤسسة إلى ميادين نشاط متجانسة من أجـل تحديـد : "و تعرف كذلك على أنها

1..." خاصة بكل نشاط و التي من أجلها تخصص مختلف الموارد المالية ، البشرية ، التقنية، استراتيجية

مة مزيج تـسويقي ء و هذا ليس بهدف مال ،ل بين أسواق المؤسسة ص هي إذن الف ةاالستراتيجيفالتجزئة

ن ي من نفـس الكفـاءات و المنافـس ةاالستراتيجي بل كذلك يستفيد كل منتج ينتمي إلى نفس التجزئة ،لكل تجزئة

ذلـك ن و تركيبة عوامل النجاح التي هي في حاجة إليها و بالتالي كـال التجـزئتين ال تتـضاربان و يالمتشابه

تسبق التجزئة التسويقية و منه فهي تعمـل علـى ةاالستراتيجيلطبيعتهما المختلفة فهما يتكامالن بحيث التجزئة

ر ـــو تقبل التطور كمبدأ للتفكي ... توسيع التفكير إلى ميادين مختلفة كتكنولوجيا اإلنتاج ، البحث، و التطوير

2.النجاحو تحث على السهر الدائم لذلك و تركز على عوامل

كما أن التجزئة التسويقية تسمح بتكييف المنتجات للمستهلكين و اختيار أهداف مفضلة و تحديد المـزيج

ية ـــ فتسمح بإنشاء أو اكتساب أنشطة جديدة فهي ضرورية لتنم ةاالستراتيجي أما التجزئة ،التسويقي المناسب

.3أو التخلي عن األنشطة الجديدة

فتـستخدم ةاالسـتراتيجي أما التجزئة ) منتج/سوق( التسويقية تركز على الزوج ةاالستراتيجيجزئة إن الت

. االختالف بين المفهومينوضحو الجدول التالي ي) .تكنولوجيا/ أسواق / منافسين (الثالثية

.ةاالستراتيجييوضح االختالف بين التجزئة التسويقية و التجزئة ) 50( الجدول رقم

ةاالستراتيجيالتجزئة ة التسويقيةالتجزئ

يركز على قطاعات المؤسسة بوجه كامل تركز على قطاع أعمال المؤسسة

يعمل على تقسيم المستهلكين إلى متغيرات لنفس االحتياجات،

. نفس السلوكيات

:يعمل على تقسيم األنشطة إلى مجموعات متجانسة بـ

. نفس التكنولوجيا-

. نفس األسواق -

. نفس المنافسين -

اختيـار األهـداف ،يسمح بتكييف المنتجات مع المـستهلكين

.المميزة و تعريف المزيج التسويقي المالئم

:يسمح بالكشف عن

.فرص خلق أو اكتساب أنشطة جديدة -

تنمية أو التخلي عن األنشطة الحالية الضرورات -

.متابعة التغيرات في اآلجال المتوسطة و الطويلة . طةمتابعة و تحدي التغيرات في اآلجال القصيرة أو المتوس

.Mohamed seghir. Djetli, Marketing Stratégique, p.30: المصدر

1- Yaves chirouse, le marketing stratégique, marketing édition, Paris, France, 1995, p.17. 2 -Ibid , p.19. 3- Mohamed seghir Djetli, Marketing Stratégique, Op.Cit, p .29.


إن التجزئة التسويقية تمر عبر مراحل و هي موضحة بالشكل : مراحل التجزئة التسويقية و متغيراتها : ثانيا

:التالي

.تجزئة التسويقيةيوضح مراحل ال) 31(الشكل رقم

Guy Audgier, Marketing pour l'entreprise, Gualino édition, Paris, France, 2003, p. 126:رالمصد

1:عموما هناك ثالث خطوات تجري للقيام بعملية التجزئة و هي كاآلتي

قـدراتهم ،م أحسن لمحفزاتهم و تتم من خالل مقابالت واجتماعات مع المستهلكين لفه : مرحلة البحث -1

و سلوكياتهم من خالل المعطيات التي جمعت و هذا باالستعانة بإعداد استبيان حول قـدرات هـؤالء

العادات المرتبطـة ،الل للمنتج غ قدرات االست ، الشهرة ،المستهلكين خواص المنتجات و أهميتها النسبية

؛ و الخصائص األخرى األصناف السوسيو ديمغرافية،بأصناف المنتجات

إلى أقـصى درجـة أو إنقاصهافالمعطيات تخضع لتحليل متغيراتها و القيام بعملية : مرحلة التحليل -2

ر تحليل التصنيفات المختلفة لألجزاء و الذي يسمح بكشف مختلف األجزاء الحالية أو المحتملة و إظها

التباين بين مختلف هذه األجزاء؛

فتعرف األجزاء من خالل القدرات و الـسلوكيات والخـصائص األخـرى : جزاء مرحلة تعريف األ -3

. الخصائص و المتغيرات المكونة له و مختلفة كل جزء على حددو هكذا يحد

يرة تصنف إلى أربعة أصـناف خقية تبعا للمتغيرات المستخدمة هذه األ وتتواجد العديد من أوجه التجزئة الس

؛...)المنطقة ، نمط الشراء، السن(رات سوسيو ديمغرافية متغي - :2رئيسية هامة

؛متغيرات الشخصية و نمط الحياة -

؛المتغيرات السلوكية -

).ع منتج معجون األسنانوتنك( الميزة المبحوث عنها متغيرات-

ما مجموعة المتغيرات الثالثة و الرابعة أ ، هي متغيرات عامة تخص األفراد انيةثإن المتغيرات األولى و ال

.فهي متغيرات خاصة بالمنتجات و الحاجات

. التالي يوضح بعض أهم المتغيرات الديمغرافية االجتماعية االقتصاديةلو الجدو

1- P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p p. 287-288. 2- Jacques lendrevie, Denis lindon, Op.Cit, p. 693.

تحليل هيكل السوق و فهم السوق-1

تعريف متغيرات التجزئة وتقسيم السوق إلى -2 .حسب هذه المتغيراتأجزاء

تقييم نتائج التقسيم و التأآيد على عملية -3 التجزئة من وجهة نظر عملية


.يوضح بعض أهم التغيرات المتدخلة في تجزئة السوق) 80(الجدول رقم

أمثلة لمتغيرات أصناف ا :الديمغرافية

؛الجنس - ؛العمر - ؛الخصائص العضوية - ؛حجم األسرة - .تركيبة العائلة -

؛رجال،نساء - 5 سـنوات ، مـن 5أقل من سنة، من سنة إلى -

؛ سنة15 سنة، أكثر من 15سنوات إلى ؛إلخ...لون الشعر والجلد - ؛وأكثر1-2-3-4 - ...أعزب،زوج،زوج بأطفال،زوج بدون أطفال، -

:غرافيةالج .طبيعة السكن - . المسكنالمدينة،صنف - .المناخ -

.إلخ...الشمال ، الجنوب - مواطن، أكثر من مليـون 10.000تضم أقل من -

...ساكن ...بارد، حار، معتدل -

: االجتماعية . الدخل-

. مستوى التعليم- .الديانات -

ــن - ــل م ــن - دج، 10.000 أق ــى 1000م إل

.جد10.000 أكثر من -دج،10.000 ... ثانوي، جامعي، متوسط، ابتدائي-

...اإلسالمية، المسيحية، اليهودية - .Jacques Lendrevie ,.Denis lindon, p.694: المصدر

مختلفة و دراسات اساكنة بل هي عملية في تطور مستمر و تأخذ أبعاد إن عملية التجزئة السوقية لم تبق

الذي ظهر في سـنوات التـسعينات --GEOMARKETINGالجيو تسويقبعليه عديدة لعل أهمها ما يطلق

الذي يتألف من خرائط جغرافية لمتغيرات سلوكية للمستهلكين تبعا لمكان السكن أو العمـل و كأداة تحليل سوق

.1.و أخذ جميع المعطيات عن ذاك الموضع أو المكان و توضيحها على تلك الخرائط

و الذي يستعمل *SIG نظام معلوماتي جغرافي ينبغي توفر ستخدام هذا النوع من التجزئة ا منللتمكن

و متعلقة حول مرتبطة وهي ،حللهاتقدم مشتمالتها و ت بتقديم معطيات معينة و تسمح logicielsبرامج تشغيل

و القـوة مـاكن العجـز دخل أفراد هذا المكان ، أماكن تموضع البيع للمنافـسين ، أ (خاصية المكان و مثالها

: 2 أهمية تطبيق الجيو تسويق فيتكمنو. )الخ ...للمؤسسة و المنافسين

؛ إعداد تشخيص الوضعية للمتغيرات الجغرافية المعطاة أي إعطاء نقاط القوة و الضعف من منطقة ألخرى -

؛...)ة حسنة بصورخازنتعريف و وضع الم( فمثال للموزعين ، تقديم الوضعية المثلى لنقاط البيع-

ذات تنمية في المناطق لكا و هذا تبعا للفرص التجارية فمثال ، استهداف البرامج التسويقية بالمناطق الجغرافية -

ة المرتفعة ؛سكانيالكثافة ال

تسويق يسمح جيوأن ال لتجارية و الرفع من فعاليتها كما و هذا ألمثلة األعمال ا : إعادة تعريف قطاعات البيع -

.رفة الجيدة لتوازن القطاع الذي تعمل به المؤسسة و ضمان توزيع عادل لنقاط البيعكذلك بالمع

1- Guy. Audigier, Op.Cit, p.130. * S.I.G: System Information Géographique . 2- Ibid, p. 131.


هناك أسباب عديدة دفعت بالمؤسسات إلى تبنـي أسـلوب :أسباب التجزئة التسويقية و أهدافها : ثالثا

1: السوق و إتباعها و منهاتجزئة

برامج تسويقية تطابق رغبات و حاجات المستهلكين تطابقـا صعوبة وضع و تصميم استراتيجيات و -

؛كامال

كبير في كـل يتوجب على المؤسسة أن توجد بعض الخصائص السلعية كي تستفيد من مزايا الحجم ال -

من اإلنتاج و التسويق؛

ت في تصرفات المستهلكين و سلوكهم؛مالحقة و متابعة التطورا -

.2 التنافسيإن التجزئة التسويقية هي نتاج الضغط -

:3فعملية التجزئة تحقق جملة من الفوائد و المزايا و من بينها

؛تجبر رجال التسويق ألن يكون أكثر تالحما و فهما لحاجات زبائن هذا القطاع -

ير عناصر المزيج التسويقي األخرى؛التركيز على جهود تطوير المنتج و تطو ىتساعدنا العملية عل -

؛ية ذات القيمة الهامة في تخصيص الموارد التسويقيةتزودنا باألطر اإلرشاد -

و تعريف القطاع السوقي الذي يتوجهون إليه بمنتجاتهم مما يتيح لرجال التسويق خدمة تحليل المنافسة -

؛ 4 بكفاءةاألسواق األكثر مالئمة و منه تحقيق نتائج أعلى إذ ما طبقت سياسة تجزئة السوق

استراتيجي و ذلك بفهم احتياجات و رغبات المـستهلكين و اسـتغالل إن التجزئة التسويقية هي سالح -

.5الفرص الجديدة في السوق و التركيز عليها و هذا باختيار أماكن التنافس

6:عملية أساسا إلى الو تهدف

؛ تسهيل تحليل األسواق المعقدة و غير المتجانسة -

لخدمات و حاجات و رغبات المـستهلكين و منهـا المساعدة على تحقيق التوافق بين كل من السلع و ا -

التسويقية؛اختيار األهداف

المساعدة على التدفق األفضل للمعلومات و ذلك بالرفع من نظام المعلومات التسويقية و منـه صـياغة -

؛استراتيجيات تسويقية ناجحة

لـى القطاعـات المربحـة تقييم األداء و هذا بالتوجه إ التسويقية،تمكين المؤسسة من تحديد األهداف -

و توظيف الجهود في خدمته

.294. محمد صالح المؤذن، مرجع سبق ذآره، ص 1-

2- Jacques. Lendrevie, Denis lindon, Op.Cit, p .686. .83 - 82. ص ص سبق ذآره،، مرجعنظام موسى سويدان 3 - .292. محمد صالح المؤذن، مرجع سبق ذآره، ص 4 -

5- Jacques. Lendrevie , Denis lindon, Op.Cit, p. 688. . 148- 147. ردينه عثمان يوسف ، مرجع سبق ذآره، ص ص 6 -


عملية االستهداف التسويقي: المطلب الثاني

بعد تعريف المجموعات المتجانسة من المستهلكين من خالل عملية التجزئة التسويقية التي تعتبر قاعدية

. المستهدفة وإعداد مزيج تسويقي مالئم لذلكللعمليات الالحقة فعلى المؤسسة تحديد و اختيار األسواق

التـسويقية هـو تحديـد ةاالستراتيجيإن أهم شيء تعنى به :خطوات عملية االستهداف و متغيراته : أوال

: و حتما هذا األخير يمر من خالل مجموعة خطوات موضحة بالشكل التالي، الممكنة لالستهدافالقطاعات

إختيار السوق المستهدفيوضح خطوات )41(الشكل رقم

.93.، صدعيمحمد جاسم الصمي:المصدر

فتبدأ العملية بالتركيز على حاجات السوق كخطوة أولى، أما الخطوة الثانية فهي اختيار أسس تقييم السوق حيث

يمغرافية أو الجغرافية أو أي أسـس يمكن ذلك إلى تقسيم السوق إلى قطاعات حسب أسس مختلفة مثل األسس الد

.أخرى

يجب هنا مراعاة حالة مهمة عنـد اختيـار و ، تحديد القطاعات السوقية الممكنة ية فه لثأما الخطوة الثا

يؤدي تطبيقها في نهاية األمر إلى تجزئة السوق إلى قطاعات بحيث يتكون كل قطـاع الذي أسس تقسيم السوق

.ن الذين يستجيبون للمزيج التسويقي بنفس الطريقة من مجموعة من المستهلكي

حيث يتم تحديد احتماالت فـرص ، التنبؤ بحجم الطلب في كل قطاع و يتعلق بالخطوة الرابعة فه ما ماأو

. جميع البائعين لذلك المنتجمالبيع أما

لمؤسسة من المبيعات في كـل تحديد نصيب ا ب الخطوة الخامسة هي التنبؤ بنصيب المؤسسة في كل قطاع

أتي بعد ذلك خطوة تحديد أو تقرير التكلفة و العائد من خدمـة ت و ،قطاع من القطاعات السوقية التي يتم تحديدها

ن المقارنة ما بين التكلفة و العائد لكل قطاع من تلك القطاعات هي النسبة التي يمكن أن تحقق إ حيث ،كل قطاع

.ي ذلك القطاع بها النجاح أو عدم النجاح ف

مة كل قطاع من القطاعات ألهداف المؤسسة حيث يجب التأكد من أن الدخول في سـوق ءثم بعد ذلك مدى مال

. 1جديد ال يؤدي إلى الضرر بأهداف المؤسسة و من ثم اختيار الهدف السوقي

.93. صمحمد جاسم الصميدعي، مرجع سبق ذآره ، - 1

اق -1 د النط تحدي السلعي

س -2 ار أس اختي تقييم السوق

ات -3 د القطاع تحدي السوقية الممكنة

م -4 ؤ بحج التنب الطلب في آل جزء

ات -8 ار القطاع اختي السوقية المستهدفة

تقييم مدى مالئمة -7داف اع أله ل قط آ المؤسسة

اليف و -6 دير التك تق العائد لكل جزء

صيب -5 ؤ بن التنب المؤسسة في آل جزء


:1 متغيرات أهمهاكما أن اختيار هذا الجزء السوقي أو األجزاء المستهدفة ال يتم إال من خالل توفر

العامـة ، الهـدف ةاالستراتيجي التسويقية تنطوي في إطار ةاالستراتيجي: توافقه مع أهداف المؤسسة - 1

؛المحدد يجب أن يتوافق مع التوجهات الكبرى للسياسة العامة المحددة من طرف المسيرين

تمتلك المؤسـسة انطباعـا حـسنا أو فاالختيار يقع على األجزاء التي : مة مع صورة المؤسسة ءالمال -2

؛متميزا لصورتها التي تتم بعملية مطولة من األعمال التجارية و االتصالية و هذا ما يجب تقويته

اطره ـــفكل جزء يتم من خالل تحليل فرصه و مخ : جاذبية الجزء المحدد و المخاطر المرتبطة به -3

؛porter مزاحمة لكل قطاع أو جزء حسب نموذج بورترأو تهديداته و هذا التحليل يرتكز على مفهوم ال

موارد المؤسسة تكون كقيد طبيعي في اختيار الهدف و كـذلك يجـب أن ):الهدف(حجم ونمو الجزء -4

يتوافق مع قدرات المؤسسة و هذا ما يفسر اقتحام المؤسسات المتوسطة و الصغيرة لألجزاء الـصغيرة

ات الكبيرة على عكس هذه األخيرة ذات الموارد الضخمة و التـي لتجنب المجابهة الشرسة مع المؤسس

األسواق الوطنية و حتى الدولية ؛باستطاعتها استهداف

:و هو مرتبط بمجموعتين من المتغيرات المتداخلة: احتمال نجاح المؤسسة -5

الضعف للمؤسسة و المنتج المعروض؛ عوامل القوى و -

. المدروس لهذا المنتج التقبل المحتمل للجزء السوقي-

لى تعريف المتغيرات التي يريدها المستهلك المحتمل عند أخذ القرار الشرائي مـن نا إ ؤدي ب و هذا ما ي

جـودة ، الـصورة ،األداء، الجـودة ،منهـا الـسعر ) االختالف حسب المنتج المـدروس (بين هذه المتغيرات

.إلخ...الخدمات

توجد عدة إستراتيجيات لالستهداف و لرئيسية لالستهداف و بدائل التغطية السوقية ات ا االستراتيجي: ثانيا

. التالي في حالة طردية مع عدد األفراد المستهدفين ، و يمكن توضيح ذلك بالشكلهي

يوضح تدرج عملية االستهداف ) 51(لشكل رقم ا

Jacques. Lendrevie , Denis lindon, p.720 :المصدر

1- Guy. Audigier, Op.Cit, p .133.

السوق

التسويق ا لالمختلف . ا التسويق . إ التسويق المختلف. إ

المرآز التسويق واحد لواحد.إ

One to one

األفراد


فئـات الـسوق المـراد ي فروقات بين ل المؤسسة أل جاهو معناه ت : التسويق المتجانس استراتيجية -1

وضـع مـزيج بختالف في السوق أي االتغطيته و يتم التركيز على عناصر التشابه أكثر منه على عناصر

اتبعتـه شـركات وجه إلى جميع القطاعات السوقية ، ومثل هذا األسلوب هو مـا ي و متشابه تسويقي واحد

و شركات السيارات في بداية نشأتها بتقديم منتج واحد متماثل ، و لعل أهم ميـزة لهـذه المشروبات الغازية

وما يعاب عليه انه ال يصمد كثيرا في وجه ، هي الوفرة المتأتية من تكاليف اإلنتاج و التسويق ةاالستراتيجي

1.المنافسة الشديدة

إلى عدة أسباب لعل أهمها و أبرزها الـضغط التنافـسي يعود ةاالستراتيجيتباع هذه او لعل أهم أسباب

2.المتنافسينسواق، والتي تمتاز بتنافس ضعيف أو عدد قليل من الضعيف في األ

أسواق فرعيـة و علـى إلى و هو تفضيل المؤسسة التوجه بمنتجاتها : التسويق الالمتجانس استراتيجية -2

السوق الكبيرة ، و هذا بوضع مزيج تسويقي خاص بكل قطـاع بمـا يتناسـب معـه ، فئات معينة داخل

وتستخدم في حالة تعدد منتجات المؤسسة ، وتكون مبيعات المؤسسة في ضل اشتداد المنافسة أفـضل فـي

هو ارتفاع التكاليف المختلفة من إنتاج و تخـزين وتـرويج و و ما يعاب عليها ، ةاالستراتيجيضل هذه

.3ها غير

4: واهم هذه التكاليف ما يلي

منتجات مختلفة علـى 10 وحدات ل 10بصفة عامة فإنه من المكلف جدا إنتاج : تكاليف اإلنتاج -

ولى و وحدات األ 10وقت إنتاجها سيكون أقل من أل وكذلك فإن المنتج، وحدة من نفس 100عكس إنتاج

المحدودة؛هذا في ظروف سلسلة اإلنتاج

وهذا بمجرد تفسير مادة واحدة لالستجابة لمتطلبات األجزاء وعموما هـي : تكاليف تعديل المنتج -

؛.. الهندسة ، التصميم والتطوير،تكاليف البحث

؛فعلى المؤسسة تسطير برامج موجهة لكل جزء سوقي: التكاليف اإلدارية -

عدة منتجات علـى عكـس لمخزون فهو عموما جد مكلف لحجم مثالي و لتسيير ال : تكاليف التخزين -

؛تسيير مخزون واحد

المتجانس تقود المؤسسة إلى استعمال وسائل اإلعالم لاالتسويق استراتيجيةق يفتطب : تكاليف الترويج -

.مختلفة تبعا لكل جزء سوقي ، و هذا بتشكيل رسالة إعالنية خاصة به أو ترويج خاص ال

5 :ةاالستراتيجيه تمييز بين نوعين من هذالو يمكن

و هي مستخدمة من طـرف العديـد مـن : ة متكيفة خالل سياسة تشكيل منسواق تغطية مجموع األ -

في المستويات المختلفة للتشكيلة ؛ للتجميل و هذا بعرض العالمة P.Gالمؤسسات مثل شركة

.44.، صمرجع سبق ذآره أبو بكر بعيره، - 12 - Jacques Lendrevie, .Denis lindon, Op.Cit, p .721.

.45. أبو بكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص- 34 - P.Kotler , B. Dubois, Op.Cit, p.302. 5 - Jacques Lendrevie , Denis lindon, Op.Cit, p .723.


مة و الديناميكيـة أحيانا تركز المؤسسات الكبيرة على األجزاء جد المه :تغطية بعض األجزاء السوقية -

.وترك األجزاء الصغيرة للمؤسسات الصغيرة

فإنه يتم تركيز الجهود التسويقية على فئـة معينـة ةاالستراتيجيوفقا لهذه : التسويق المركز استراتيجية -3

من أمثلة ذلك إقناع شركة فولكس فـاقن و .سواق كلها داخل عدة أسواق فرعية بدال من التركيز على األ

التركيز على سوق السيارات الصغيرة خالل فترة طويلة ، و أهم خطر قد يهدد المؤسسة فـي األلمانية

.1 هو دخول منافس قوي إلى هذا الجزء و إخراج المؤسسة منه ةاالستراتيجيظل هذه

:2 في هذا القصد التسويقيةيمكن التمييز بين نوعين من السياسات

أو هو الجزء الضيق من السوق و غير المستهدف من طرف التركيز على أجزاء صغيرة من السوق -

.المؤسسات الكبيرة ، و يعتبر كبديل كاف للمؤسسات الصغيرة

فبعض المؤسسات تركز على قلب السوق وهذا بتنمية منتجات موجهـة : التركيز على الجزء األساسي -

.إلى السوق األساسي

التسويق المركز إلى استراتيجية قد تنتقل من -منها خاصة المتوسطة و الصغيرة -إن المؤسسات

الذي يتوقف على الموارد المالية أو المر دودية مـن االسـتثمارات فـي المتجانس، التسويق استراتيجية

3 :بالخطوات التاليةجزاء الصغيرة المستهدفة كما هو موضح األ

التسويق استراتيجية لىق المركز إ التسوياستراتيجيةيوضح خطوات االنتقال من ) 61(الشكل رقم

المتجانس

.y.Chirouse, p.316: المصدر

.45. أبو بكر بعيره، مرجع سبق ذآره، ص- 12 - Jacques Lendrevie , Denis lindon, Op.Cit, p .725. 3 - y.chirouse, Op.Cit, p .315.

التسويق استراتيجيةالمرآز

سوقي مرد ودية االستثمارات في الجزء ال

تحسين الوضعية التنافسية من خاللإعادة االستثمار لألرباح

تشبع الجزء

التسويق المتجانساستراتيجية اختيار جزء أو أجزاء جديدة


. هذا الشكل فيةات التسويقية الثالثاالستراتيجيوعموما يمكن توضيح

يوضح أهم استراتيجيات االستهداف التسويقي المختلفة ) 71(الشكل رقم

التسويق المركزاستراتيجية التسويق الالمتجانساستراتيجيةس التسويق المتجاناستراتيجية

. 46.ص ،بعيرةابوبكر :المصدر

:ة في الشكل التالي نيمبات يتوقف على جملة عوامل مؤثرة االستراتيجيإن اختيار إحدى هذه

مؤثرة على استراتيجيات االستهدافيوضح العوامل ال) 81( الشكل رقم

.97.، صمحمد جاسم الصميدعي : المصدر

وهو االقتراب أو الوجه العكسي للتسويق الالمختلف ، :one to one : التسويق واحد لواحد استراتيجية -4

ا النوع هذ" . على المقاس "حيث يتضمن محاولة إعطاء خصوصية لكل فرد داخل السوق من خالل سياسة

ع و الخـدمات ــيتم تبنيه خاصة في التسويق الصناعي ذات العدد القليل من العمالء و بمبيعات من السل

.ذات القيمة المرتفعة ومن أمثلتها، وكاالت اإلعالن، مؤسسات إنجاز األشغال العمومية الكبيرة

ليوم سياسة على المقـاس بـالتكييف وألجل ذلك قد تطبق العديد من المؤسسات في االقتصاديات الحديثة ا مـن سـوق خصوصية لكـل يالدقيق و التخصيص الفردي للمنتجات، األسعار ونمط التوزيع وبإقناع بيعي ذ

. 1 ة المستهدفقاألسوا

1 - Jacques. Lendrevie, Denis lindon , Op.Cit, p.727.

سوق فرعية المزيج التسويقي

المزيج التسويقي سوق فرعية


السوق سوق فرعية

سوق فرعية

سوق فرعية


المزيج التسويقي سوق فرعية

استراتيجية -1التسويق المتجانس

تراتيجية -2 اسسويق الت

الالمتجانستراتيجية-3 اس

سويق الت المرآز

حاجاتورغبات المستهلكين

إقتصاديات الحجم

اإلنتاجية و التسويقية

وارد و شدة المنافسة مات إمكاني المؤسسة

الحصة السوقية لعالمة المؤسسة

السوق/ المنتج

الهيكل الحجم

ختلفةم

بسيط متشابهة

آبيرمعقد

آبيرصغير

صغير

آبيرة

محدودة

منخفضة

عالية

نعم

ال


ات السابقة لالستهداف تؤدي بالمؤسسة إلى تبني إحدى إستراتيجيات تغطية السوق االستراتيجيإن مجمل

1: ممكنة و هي اآلتي استراتيجية بدائل و هناك خمسة

كاختيـار هـواة ( فالمؤسسة تقرر بيع منتجاتها في سـوق معينـة : سـوق / التركيز على زوج منتج -1

تناسب المؤسسات الفنية و التي ترغب في اختيار إسـتراتيجياتها ةاالستراتيجي، وهذه ) السيارات الرياضية

جزاء أخرى فإنها تختبر هذا الجزء السوقي و تعتبره قاعـدة مـستقبلية و قبل التوجه إلى أ ،في جزء خاص

؛مستغلة اللألجزاء غير

وتواجد المؤسسة فـي أسواق، فالمؤسسة تختص في نوع وحيد من المنتجات لعدة :المنتجالتخصص في -2

المنتج؛سواق هنا يرتبط بدورة حياة هذه األ

وبقاء منتجات،رض عدة عب وهذا سواق،األفي نوع وحيد من فالمؤسسة تتخصص :السوقالتخصص في -3

؛ للسوقبالجدوى االقتصاديةالمؤسسة مرتبط

فمرارا قد تتبع المؤسسة إنتاج عدة منتجات وتوجيهات لـبعض أو عـدة أجـزاء : التخصص االختياري -4

من المخاطر الموجودة تحد ةاالستراتيجيأسواق ، ويتوقف على الفرص المتواجدة لكل جزء سوقي ، و هذه

؛في البديلين السابقين

ـ وهذا بعرض منتجاتها و خدماتها لمجمل السوق و هذا بتنمية مزيج تسويقي مختل :الشاملة التغطية -5 ف ــ

. متكيفة استراتيجية و المؤسسة تبعا للتغطية المختارة تنمي .مختلفأو مزيج تسويقي ال

و البدائل السابقة موضحة بالشكل

يوضح استراتيجيات التغطية السوقية) 19( لشكل رقم ا

.Marc Vandercammen, p .345 : المصدر

1 - Marc Vandercammen, Op.Cit, p p. 342-344.

1منتجال 2المنتج

المنتج ن

السوق2السوق1السوق

سوق/ الترآيز على زوج منتج

1المنتج 2المنتج

المنتج ن

السوق ن2 السوق1السوق

سوقالتخصص في المنتوج


المنتج ن

السوق2السوق1السوق

التخصص في السوق-3


نتج نالم

السوق ن2 السوق1السوق

التخصص اإلختياري-4


المنتج ن

ن2السوق1السوق السوق

التغطية الشاملة-5


عملية التموضع التسويقي : المطلب الثالث

عـن ا محدد اانطباع أن تخلق إدارة التسويق ه على بعد أن تقوم المؤسسة باختيار الهدف السوقي ، فإن

. positionnement في ذهن المستهلك و يطلق على هذه العملية بالتموضع اهاتمنتج

كيفية إدراك المستهلكين المـستهدفين :" تعرف عملية التموضع على أنها :مفهوم عملية التموضع : أوال

.1 منافسيها من منتجات وذلك مقارنة بما يقدم لمؤسسة لما تقدمهل

سواق الذي يعمل على إعطاء المنتج وضعية خاصة راتيجي في زحمة األ تفكير است :" تعرف كذلك بأنها

.2"في ذهن المستهلكين بتمييز عن المنافسين

) منـتج ، عالمـة أو مؤسـسة ( خيار استراتيجي يبحث عن إعطاء عرض :" أنه يعرف التموضع على

.3"وضعية صادقة ، مختلفة و جذابة في قلب السوق وذهنية العمالء

:فالتعاريف السابقة و غيرها ترتكز على أن التموضع هو

وليس نتاج حالة ، فكل عرض يشغل وضعية في ذهن المستهلك ، بحيث أنه سياسة تبحـث عـن سياسة -

؛التأثير على هذا اإلدراك واالنطباع

؛هو يترجم من خاللها ف عام و ليس عنصر داخل سياسة الترويج ، خيار استراتيجيوضع هو مالت -

.في النهاية الرفع من اإلدراك ي غاية التموضع ه

وضع سياسة و خيار استراتيجي تنتهجه المؤسسة لشغل وضعية خاصة بمنتجاتها أو عالمتها مإذن الت

. المنافسين باق أفضل من، ) إدراكيتموضع( ، وفي ذهن المستهلك ) مكانيتموضع( في السوق

وضع والتحكم فيها ، و ال تترك مجاال للمنافسة أو السوق يعمل على فشل مية الت لقيام بعمل لو تبحث المؤسسة

:4 التسويقية و هذا ألن التموضع نوعين من حيث تدخل المؤسسةةاالستراتيجي

الوضعية التي يشغلها المنتج أو العالمة في ذهن المستهلك مقارنة بالمنافسين ووه : تموضع ال إرادي -

د خاص بالمؤسسة للتأثير عليه ، فهو عفوي و غير مراقب والناتج عن المقارنـة دون تدخل عملي أو جه

.بالمنتجات المنافسة و بدون إرادة المؤسسة

تضع المنتج في وضعية ربحية ، و هذا لتجنـب استراتيجيةين مسؤولهو بإظهار ال : تموضع إرادي -

.التموضع الالإرادي

استراتيجيه أو تقوم بالتخطيط لجعل المستهلك يستجيب إلى هـذا جل ذلك قد تستخدم المؤسسة و أل

ريدها المؤسسة و ليس بالطريقة التي يريدها المنافسون له أو يـسحبوه و ينظر إليه بالطريقة التي ت المنتج

.5إليها ، إن تحقيق ذلك يمكن أن يأتي بإحدى مدخلين أو نوعين أو الجمع بينهما

.119. إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص- 1

2- Yaves chirouse, Le marketing ( études et stratégies) , éllipses édition, Paris, France, 2003, p .319. 3- Jacques lendrevie , Denis lindon, Op.Cit, p.731. 4 - P. Amerein et autres, Marketing (stratégies et pratiques), Natan édition, Paris, France, 1997, p. 154.

.624-622 ص .، ص1988، الجزء األول، دار الفكر العربي، القاهرة، مصر، )مدخل استراتيجي( محي الدين األزهري، النشاط التسويقي- 5


و التي يمكن أن تجذب المـستهلك ،و يركز على مظهر و مواصفات المنتج نفسه : همدخل المنتج نفس -

و معين من كثيرة و تجعله يفضل هذا المنتج أو تجعل دائرة مقارنته مقصورة على عدد محدود أ هي و

يعـد مـن هذا األسلوب في الظروف و العوامل التنافسية الكبيرة و المتزايـدة المنتجات ، لكن اعتماد

؛األمور الصعبة بالنسبة للعديد من المنتجات

ات االسـتراتيجي و هو الوصول إلى التموقع المطلوب عـن طريـق األسـاليب و : المدخل الترويجي -

اإلعالنية و الترويجية المخططة و المكثفة نحو هذا الهدف و تثبيت هذا الموقع المستهدف، فالمؤسـسة

1 .أمام تموضع مطلوب و آخر مرغوب

هو المكان المحجوز للمنتج في السوق و المناسب لرغبة الزبون انطالقـا : فالتموضع المطلوب -

.من الخصائص المشتركة بين عدة منتجات

و هو تحقيق رغبة المؤسسة في الميدان و إعطاء صورة معينة للمنـتج :أما التموضع المرغوب -

.ينفي ذهن المستهلك تميزها عن المنافس

:إن سياسة التموضع تحتوي على مفهومين

العالمة؛ أي تعيين صنف المنتجات التي ترتبط بها :التعريف -

.أي الخاصية المميزة التي تريد المؤسسة أن يكتشفها الزبون في منتجاتها : التمييز -

، توقعـات المـستهلكين ، التموضـع فقرارات التموضع تتعلق بعدة متغيرات مثل أهمية الهدف السوقي

المطلوب من طرف منتجات المنافسين وخصائص المنتج ، وللوصول إلى المفهومين السابقين على المؤسـسة

ــد ــصائص ج ــم الخ ــة لفه ــة ونوعي ــات كمي ــام بدراس ــستهلك ، الالقي ــن الم ــي ذه ــارزة ف ب

جل ذلك توجد عدة تقنيـات منهـا االسـتبيانات ، تحليـل المستهلك أداء منتجات المنافسة ، و أل و كيف يقيم

.2إلخ ...المعطيات

سواق و تباطؤ نموه ، تعـدد تشبع األ : سباب التي تدعو إلى سياسة التموضع هي إن من بين أهم األ

إلـى يـؤدي أن شـأنه من لى السعر و هو ما إة افسالمنتجات المقلدة ، التشبع اإلعالني، اتجاه المن

.3إلخ ...المر دودية

:4وعملية التموضع هي عملية تسويقية تهدف أساسا إلى

العالمة؛إعطاء صورة مقبولة للمنتج أو -

تجنب المنافسين ؛ -

المنتج؛تقوية الوالء للعالمة أو -

.لسوق للعمالء اإلحاطة بتطور اإلدراكات الذهنية في ا -

1 - J.P. védrine , M. sylvie, Op.Cit, p.177. 2 - Ibid, p .178. 3 - y.chirouse , le Marketing ( études et stratégies ) , Op.Cit, p. 321. 4 - P. Amerein et les autres, Op.Cit, p.14.


عملية التموضع فعاليتها بمرور الوقت و يتوجب إعادة العملية و التي تعود إلى أسباب وقد تفقد

1:لعل أهمها

ومواقع في ةد أمكنوفقو هو ما يؤدي إلى تلف بعض القدرات لديهم : تطور رغبات المستهلكين -

؛السوق

.تجات المتواجدة على تعديل الوضعية النسبية للمنم وو التي تق : تموضع المنتجات المنافسة -

2:ه قد تلجأ المؤسسة إلى الخيارات التاليةأهداف و إلعداد تموضع أو الوصول به إلى

و هذا بإظهار خصائص خاصة أو خدمات إضافية وحيـدة مثـل :إظهار خصائص المنتج -

؛ Coca-Colaلكوال تج األول لمشروبات ان المIBMالصانع األول ألجهزة الحاسوب

فـالمنتج يجيـب علـى حاجـات نوعيـة : إظهار الحلول التي تستجيب لمشاكل العمالء -

؛للمستخدمين

خاصة؛مثال أحذية تتكيف مع رياضة: إظهار شروط االستخدام -

سكر ، مشروبات غازية بدون سـكر مثال ذلك ياغورت بدون : تعريف أجزاء المستخدمين -

؛..

جـدوى ،لمنتج يعرف كمرجع اقل في سـعر، ذو جـدوى ا: تموضع كمرجع في السوق -

عالمـة أقـل TOYATA وتاو سيارة تي ، مثال سيارة مرسيدس مدركة ذات جدوى ...أعلى

؛أعطال

؛ في مجال الناسخاتXeroxو خير مثال شركة : تموضع من خالل صنف المنتج -

القناة األولى .. .السائل األول ) س(الغسول : توج يتموضع كصنف جديد نفالم: خلق صنف جديد -

؛..في مجال العقارات

3: قد تنحرف عملية التموضع عن هدفها و سببه وجود أخطاء في التموضع كالتالي

بعض المؤسسات تكتشف بان العمالء لم يفهموا ما ترغب المؤسسة إعالمهم أي أنهـا : تحت التموضع -

؛لم تقم بإيصال الرسالة اإلعالنية أو الترويجية

؛ثير من العمالء يشككون في االداءات الممكنة للمنتج في حالة المبالغةكال: مصداقيةتموضع أقل -

المؤسسة و مثاله اعتقـاد بـأن بعض المشترين يبدون تصورا جد ضيق لتخصص : التموضع الضيق -

؛شكيلة المنخفضةتتصنع السيارات ذات ال FIAT شركة

.م تناسق في المزيج التسويقي و هو ناتج غالبا عن عد: التموضع الغامض أو المبهم -

1 - Michon .christian , Le marketeur, Pearson édition, Paris, France, 2003, p p. 34 -35. 2 - Marc Vandercammen, Op.Cit, p p. 233-234. 3 - P.Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p.327.


1:و للوصول إلى تموضع جيد وجب االلتزام بشروط أهمها

.الخ... طرف العمال ن القبول و القبول الداخلي م، الديمومة، الحجم،االنجاز، المصداقية ، األصالة،البساطة

لتموضع بعدة خطوات يمكـن عملية ا تمر : خطوات عملية التموضع و مفهوم الخريطة اإلدراكية : ثانيا

2:تلخيصها كاآلتي

:و هي تتعلق باإلجابة على عدة أسئلة:مالحظة السوق و التشخيص: الخطوة األولى

بالمنافسين؟تزدحم هل السوق -

.؟ )الشهرة ، تعداد العالمات المفضلة للمستهلكين، و إمكانية اإلحالل(ن و من هم المنافس-

ات المتنافسة من واحدة ألخرى؟ كيف يحدد المشتري العالم-

هل اإلدراك أو االنطباع هو نفسه لدى كل المشترين؟-

؟) ما موقف المؤسسة( هل المؤسسة في وضعية مسيطرة؟ -

ما هي الوضعيات الشاغرة في السوق؟ و أين تغيب المنافسة؟-

؟...)جودة، سعر(ن العالمات و على أي أساس يقيم المشتر-

ـ : اختيار مفهوم المنتج :الخطوة الثانية ه توفيقـه إذا كان مفهوم المنتج هو الذي يحدد التموضـع أي ان

النفسية فالمؤسسة و و مضمونه و الذي يدرك من طرف المشتري و هو ناتج عن وظائفه التقنية المنتج

. األهداف و الوسائل الممكنة، الهدف المحدد،تبحث عن أحسن مالئمة بين المفهوم

: عديدة منهاجب اإلجابة على أسئلة و لهذا و

ما هي أبعاد تموضع المنتج؟-

هل حجم السوق كاف لضمان المر دودية ؟-

ما هي ايجابيات التموضع مقارنة بالمنافسين؟-

بمجرد تبني المفهوم و التموضع علينا بمرافقته بمزيج متكيف إن التموضع : العمل التجاري : الخطوة الثالثة

.التسويق العملي الذي يرتكز على قرارات المزيج التسويقيهو مفتاح

:إن الخطوات السابقة تمر من خالل المراحل التالية

النوعيـة لشراء و استخدامات المنتج و هذا بدراسـة ا فرضياتفأي مختل: تحليل سيناريوهات الشراء .1

؛)مقابالت حرة، اجتماعات مع مستهلكين(

ن المستهلك عند قـرار هذأي جميع العالمات التي تأتي في ( التنافسي لتحديد المجموع المدرك أو الحق .2

؛...)مقابالت حرة، مباشرة، اجتماعات مع المستهلكين) (الشراء و تتم بإجراء الدراسات النوعية

؛وهذا بنفس الدراسات السابقة:تعداد جميع المتغيرات الختيار المنتج .3

1- Guy.Audigier, Op.Cit, p.335. 2 - P. Amerein et les autres, Op.Cit, p p. 154 -155.


مة البارزة و غير الرئيسية في اعتقـاد المـستهلك و تـتم أي المتغيرات المه : عزل المعتقدات المحددة .4

؛بمعطيات عدة منها تحليل المعطيات

لكل خاصية محددة و تتم بدراسات نوعية دراسة صورة العالمات للمجموع المدرك او للحقل التنافسي .5

وكمية؛

ة لكـل متغيـر و هذا بترتيب العالمات المفضل يالت المستهلكين لكل خاصية محددة للطلب ضتحليل تف .6

؛)و تتم بدراسات نوعية وكمية(مختار

؛مقاربة الصور المرغوبة لكل عالمة في المجمل المدرك مع التفصيالت المنتظرة .7

؛عزل مجموع األفراد غير الراضين عن العالمات الحالية .8

و تـتم مـن خـالل ( ثم التأكد من الجدوى التجارية المالية التقنيـة اقتراح عرض جديد تموضع جديد .9

؛)ة الموارد، المدركة و الضرورية تشخيص داخلي للمؤسسة، دراس

مخطط تسويقي ثم دراسة د و ذلك بإعداد مزيج تسويقي مالئم و إعدا القيام بالعمل و مراقبة التموضع .10

فرو قات، األهداف و االنجازات؛العالمة، تشخيص و إعداد ال

.)و هذا بالرجوع إلى المرحلة األولى (إعادة التموضع .11

ية و التي تعرف على أنهـا رسـم اكإن المراحل السابقة تساعدنا على إنشاء ما يسمى بالخريطة اإلدر

بياني الدراكات المستهلكين لبعض مالمح أو خصائص المنتج مقارنة بمنتجات المنافسين أو مقارنة بمـا يطلبـه

.1المستهلك

مة في دراسة و تحليـل مواقـع المنتجـات المختلفـة ففكرة الخريطة اإلدراكية حديثة صممت للمساه

حديد ـ أين يقع منتج المؤسسة أو ت و من ثم يمكن معرفة ،المتنافسة في السوق أيا كانت درجة أو موقع المنافسة

كما يمكن الخروج من هذه الخريطة بعدة نتائج ،و اختيار الموقع الذي تريده المؤسسة لمنتجها إذا استطاعت ذلك

و يتوقف ذلك على تحديد األبعاد ذات العالقـة و األهميـة فـي ،ت مفيدة و أهميتها في االستفادة منها و معلوما

.هذا من ناحية و حاجاته و التأثير على صورة و موقف المنتج في السوق التأثير على المستهلك

من المـستهلك و الـسوق إمكانية تجميع المعلومات الصحيحة و الدقيقة ىو يتوقف من ناحية أخرى عل

2.حول هذه األبعاد و موقف المستهلكين منها فيما يتعلق بكافة المنتجات المنافسة

التـالي الـشكل فـي موضـح هو كما – نموذجية –و يمكن أن نقوم بإعداد الخريطة اإلدراكية

. سهولة االستخدام و السعر هما و باعتماد متغيرين

120.إسماعيل السيد، مرجع سبق ذآره، ص 1 -

.624. محي الدين األزهري، مرجع سبق ذآره، ص 2-


.يوضح مثال الخريطة اإلدراكية ) 20(ل رقم الشك

الطالبمن إعداد : المصدر

تقع في نفس المرتبة و نفس النظرة من جانب ) 7و1) (الماركات(فمن هذه الخريطة يتضح أن العالمات

كما أن المنافسة النسبية بين ،6،10 عن و كلية9، 3،4 و هو مختلف نسبيا عن ،دفةالمستهلكين و السوق المسته

مواقع هذه العالمات هي التي تحدد مدى االشتراك أو مدى االختالف و منه مدى درجة أو حدة المنافسة بين كل

.آلخر منها و مدى إمكانية و سهولة التحول من منتج

و هذا ألن اختيار بعدين ال يسمح ،ع على أساس خريطة إدراكية واحدةضر تمو أنه ال يمكن اختيا و نشير إلى

و كذلك فإنها تحدد العروض و ليست الوضعيات المرغوبة ،لنا بالضرورة بتلخيص مجمل االدراكات للعمالء

1.فالخريطة اإلدراكية هي أداة تحليل و ليست استراتيجيه

ة التي يجب أن نتذكرها و نستفيد منها عند استخدام هذا النوع من إن هناك بعض القواعد العام

2:الخرائط و هي

؛زاد احتمال اإلحالل بينهما) ماركتين(نه كلما قصرت المسافة بين عالمتين إ -

جاذبية هي في الغالب المعرضة أكثر الحتماالت التحول فيما بينها مركز انه كل مجموعة من الماركات -

؛ ربما آجال أو عاجال تكون معرضة للخروج من السوقبينها و

.؛ أنه كلما بعد المنتج أو العالمة عن مركز الجاذبية كان أكثر استقرارا و أمانا-

إن التعديل الكثير في موقع المنتج أمر غير مرغوب فيه، و قد يضر أكثر مما يفيد، حيث يؤدي ذلك إلى -

. ئي، كما يؤدي إلى فقد الثقة لدى المشتري تجاه هذا المنتجإرباك التفكير و السلوك الشرا

1- Jacques Lendrevie , .Denis lindon, Op.Cit, p.747.

.626.، ص ذآره محي الدين الزهري، مرجع سبق- 2

-

.8 2.

10.

1.

6.

7.

3.4. 9.

+السعر

سهولة االستخدام +

-

إعداد االستراتيجية التسويقية و عملياتها: األول الفصل 71

ل ــــــــــــــخالصة الفص

ه األخيـرة لجل وظائفها و خاصة وظيفة التسويق، هذ االستراتيجي تعمل المؤسسة على تطبيق التوجه

ي إلى مفهوم تسويق العالقات مرورا تطورات هامة في المفهوم و التعريف إبتداءا من المفهوم البيع ت أخذ تي ال

بربط الوظيفة التسويقية بالبيئة الخارجية وخاصة التنافسية منهـا ليعطـي مفهـوم االستراتيجيبمفهوم التسويق

التسويقية التي تعبر عن تلك الخطة الطويلة األجل التي تبدأ بتحليل الفـرص التـسويقية وتحديـد ةاالستراتيجي

لبلوغ تلك األهداف وفقا للموارد المتاحة للمؤسسة ويساعدها في ذلـك وجـود نظـام األهداف ومنه إعداد خطة

. معلومات تسويقي فعال إلمدادها بالمعلومات الالزمة عن تلك البيئة التي تعمل بها

تسويقية المتمثلة أساسا في عمليـة التخطـيط استراتيجية مهما كانت المؤسسة فإنه يتوجب عليها إعداد

وبـشكل SOWT للتسويق فتبدأ بتحليل معمق لمكانة المؤسسة باستخدام نموذج التحليـل الثنـائي تراتيجياالس

وبعد ذلك تحديد األهداف المالية و التسويقية وبطبيعـة الحـال لـن . مقارن بمختلف المنافسين العاملين بالقطاع

األربعة وهذا من خالل مخططات أعمال تستطيع المؤسسة تحقيق ذلك بدون تفعيل إستراتيجيات المزيج التسويقي

لكل عنصر بغية تحقيق األهداف المسطرة في الخطة التسويقية التي تتطلب في النهاية عملية الرقابة و المراجعة

. التسويقية بالتأكد من تطابق األهداف المسطرة مع اإلنجازات العملية والواقعية المحققةةاالستراتيجيعلى

التسويقية تتمحور حول العمليات الثالث وهذا بتجزئة السوق الكلي إلى أسواق جزئيـة ةيجياالسترات إن

بكفاءة عالية بما يسمح لها بإشباع رغبة وحاجات المستهلكين بعملية استهداف هذا الجزء بمزيج تستطيع خدمتها

.تسويقي مالئم والقيام بعملية التموضع المكاني و اإلدراكي بأفضل من المنافسين

التسويقية وعملياتها على القيام بتحليل معمـق ةاالستراتيجي وبطبيعة الحال تتوقف كفاءة و نجاح إعداد

رق ــ بالتط نقوم التسويقية فسوف ةاالستراتيجيفي التنافسي هذا التحليل للوضعية التنافسية، ونظرا ألهمية

. المستخلصة منهاةاالستراتيجيت، المقاربات و التوجهات و المعالجة لمفهوم التحليل التنافسي واهم األدوا

73 ستراتيجيات و اإل األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني

:هيدــــتم

وضعية التنافسية لها،مقدمة بـذلك بعـض لتقصي ال استراتيجيةتعتمد المؤسسات على مجموعة نماذج

التنافسي بغرض تطبيقها ممكنة التنفيذ، أو تبني بعض األعمال و اإلجراءات من محيطها ستراتيجيةالتوجهات اال

افـسية مصادر إنشاء القيمة للعمالء لكسب الميـزة التن وبمعرفة ،ر رائدة في ذلك عتبو اللحاق بالمؤسسات التي ت

باإلضافة إلى ضرورة تحليل أهم القوى المتدخلة في هيكل الصناعة العاملة بها .احزمن األكثر مقارنة بالمنافسي

ن تعرف على ردود الفعل لكـل المنافـسي ، ال لبناء تصورات حول طبيعة و مدى النجاح المتوقع لإلستراتيجيات

تنافسية تستجيب و المرحلة التي يمر بها منتج المؤسسة بما يـضمن الحاليين و المرتقبين، وإعداد إستراتيجيات

.سية مستمرة و دائمةلها ميزة تناف

ةالمباحث الخمس في هذا الفصل التطرق إلى أهمية فسنقوم ا يحظى به موضوع التحليل التنافسي من مول

:التالية

تنافسية و الميزة التنافسية؛ل للــــمدخ -1

ي؛ــل اإلستراتيجــاذج التحليـــنم -2

للتحليل التنافسي؛ األخرى بعض الطرق -3

ة؛ـ للصناعتحليل الهيكل التنافسينموذج -4

. للتسويقةـات التنافسيــيـ اإلستراتج -5


مدخل للتنافسية و الميزة التنافسية: لمبحث األولا

وذلـك بغيـة تحديـد الميـزة ، ال مناص منه تعمل به المؤسسة أمرا ع السوقي الذي يعتبر فهم الوض

فيه أهم نوضحمدخال بسيطا لغرض سوف نقدم ا لهذا بهذا السوق ، المؤسسةالتنافسية التي البد من تحقيقها لبقاء

.أسبابهاوادر تنميتها ،مصمحدداتها بمفهوم التنافسية و بالميزة التنافسية،كما نعرف فيهاألوضاع السوقية،

قيةسو الاألوضاع: المطلب األول

أول ما يتبادر إلى الذهن من كلمة السوق هو المكان الذي تعرض فيه السلع ويقصده المـشترون لعل

لكن الواقع أن كلمة ، وقد تكون السوق مفتوحة في الفضاء الطلق أو تحت مبنى مغطى الباعة،الصفقات مع لعقد

. يب يجمع أو يوصل بين المشترين والباعة يعرف بأنه سـوق تفكل تر . لها معنى أوسع ق في العالم الحديث السو

تتحدد فـي المختلفة التي أوضاع للسوق ويمكن أن نتبنى وجود أربعة .الخ...فقد يكون االتصال بالهاتف، بالبريد

.لها أسعار السلع والخدماتظ

إلـى حـد اصور المنافسة التامة يعتبر نظري الذي ي االقتصادين النموذج إ : سوق المنافسة التامة : أوال

الموجودة فـي ، ويساعد على تقدير مختلف الحاالت والظروف االقتصادي نافع في التحليل نموذجبعيد، ولكنه

ى بمبدأ ما يسم هذا، و عالم الواقع، وفي ظل المنافسة التامة ال يوجد في السوق بموجب شروطها إال سعر واحد

البـد مـن اا أن هناك شروط كم. 1 البائع أومن المشتري السعر الواحد الذي ال يستطيع أن يؤثر فيه أي واحد

: 2كما يلي وهيالتامة المنافسة لسوقتوافرها

أن كل وحدة منها تـشبه أي( ينبغي أن تكون جميع الوحدات من السلعة متجانسة : تجانس السلعة -1

ن المشترين سوف ينظرون إلى جميع البائعين على حد سـواء ، ولـن ا الوجه فإ وبهذ) األخرىتماما

يفترض التجانس كذلك في طريقة التعامل ( ببائع معين عند التوجه إلى الشراء اهتماميكون لديهم أي

).والخدمات المصاحبة

اسـع مـن وعـدد و ينبغي أن يوجد عدد واسع من البائعين : العدد الواسع من البائعين والمشترين -2

.لسلوك أي واحد من الباعة أو المشترين أن يؤثر في سعر السوقالمشترين، بحيث لن يتيسر

حول كل ما ،، ولدى الباعة ينبغي أن تتوفر معرفة تامة لدى المشترين : المعرفة التامة بحالة السوق -3

طة كاملة بقوة الطلـب لـدى كلهم على دراية تامة وإحا يتعلق بحالة السوق، وهذا يعني أن المشترين

باإلضافة إلى ذلك ينبغي أن يكونـوا عـارفين كـل المعرفـة بنوايـا وخفايـا .المشترين اآلخرين

فال بد أن يكونوا محيطـين بمـا ينـوي الباعـة - الباعة –في المعاملة اآلخر رفوكذلك الط .الباعة

.نطوي عليه نوايا المشترين تاآلخرون، وبم

.345.، ص2002بنغازي، ليبيا، الطبعة األولى، نشورات جامعة قار يونس، محمد عزيز، محمد عبد الجليل أبو سنينة، مبادئ االقتصاد، م- 1 .348 -346 .ص ص، نفس المرجع - 2


الـبعض، بعضهمبالقرب من أن جميع المنتجين يعملون افتراض ومعناه : نقلعدم وجود نفقات ال 4-

.1نه ال توجد نفقات النقلبحيث يمكن أن نقول أ

:2 المنافسة التامة في نموذجاالقتصادية لدراسة األهمية وتكمن

ضـاع لهيكل السوق، مما يساعد كثيرا في تفهم األو بسط مبنموذج ود الباحث االقتصادي زت - 1

؛االقتصاديةتعقيدا واألقرب إلى واقع الحياة األخرى األكثر

على حد تعبير أصحاب المدرسة الكالسيكية التي يتزعمهـا " يد سحرية " تسيره االقتصادإن - 2

اقتصاد وان االقتصادية، قد قام على فكرة الحرية يالتقليد االقتصاد ينادي بأن الذيآدم سميث و

وال ريب .على منوال المنافسة التامة الما أنه ينهج طسه دون تدخل الدولة ينظم نفسه بنف أي بلد

الـسحري ومـدى االقتـصاد إال بإدراك طبيعة هذا تكتمل ال االقتصاديةأن الفائدة من الدراسة

. الحديثاالقتصاد بينه وبين واقع االختالف

ود عدد كبير من المنتجين كل مـنهم ينـتج تتميز المنافسة االحتكارية بوج :" المنافسة االحتكارية : ثانيا

جزءا بسيطا من مجموع اإلنتاج، وأن السلع المنتجة هي سلع متشابهة ولكنها ليست متجانسة، أي أن الـسلع

. هي سلع بعضها بديل لآلخر ولكنه بديل غير تاماالحتكاريونالتي يتعامل بها المتنافسون

تتميز بوجود درجـة االحتكارية المنتجات المتشابهة فإن المنافسة التمايز أو التنوع في وكنتيجة لهذا

إال أنه قد يكـون ممكنا،يكون كما أن الدخول إلى السوق أو الخروج منها األسعار،محدودة من التحكم في

.أقل سهولة في المنافسة التامةصعبا وهو حتما

كون الوسيلة األساسية في التنافس هي إبـراز غير السعر، وت ىبوسائل أخر السوق التنافس في ويتم

. 3"نباستعمال وسائل الدعاية واإلعالالصفات والخواص الثانوية التي تتميز بها السلع، وذلك

: 4 متمثلة فيما يلياالحتكاريةوشروط تحقق المنافسة

مـن كـون تالماديـة ت واردفالم: هناك نوعين من الموارد اإلنتاجية :اإلنتاجيةمادية وال مادية الطاقة -1

العيني المادي ، وأما الموارد الالمادية فهي تتمثـل فـي المعادن وغيرها من مكونات رأسمال اآلالت و

نطلق على الموارد الماديـة أنمادي، ويمكن الالخبرة والمعرفة الفنية والمهارات اليدوية ذات الكيان ال

طاقة عادة بأفراد معينين ذوي الخبرة الواسعة والتجـارب وترتبط هذه ال " الطاقة اإلنتاجية " اسمالثابتة

فرع اجية أخرى في ذات ذلك فقد يرتبط هؤالء بطاقات إنت ومع. العلمية والدراية الكبيرة في فن اإلنتاج

. أو في أنواع أخرى منهالنشاط االقتصادي

نتيجـة لتنـوع االحتكـار يفة من ع بدرجة طف تمتن المنتج ي إ: والمنافسة االحتكارتداخل عنصري -2

.المنتجين اآلخرين ولكنه يتعرض لدرجة كبيرة من المنافسة نتيجة لكثرة عدد اتالمنتج

.98.، ص1999عمر حسين، اقتصاد السوق، دار الكتاب الحديث، مصر، - 1 .11 2 .، ص1998 عمر صخري، مبادئ االقتصاد الجزئي الوحدوي ، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر، - 2 .12. ، صنفس المرجع - 3 .116. سبق ذآره، صع عمر حسين، مرج- 4


قد يتعذر التمييز بين كل الوحدات المتجانسة المعروضـة ، : وكثرة عدد المنتجين اتتنوع المنتج -3

أمـا إذا كـان . وتسود حالة المنافسة التامة لمثل هذه المنتجات فيكون من المحتمل تشكل أسواق منظمة

وغير ذلـك مـن تفاصـيل الخ... بين المنتجات من ناحية التصميم، التعبئة االختالفهناك بعض أوجه

محتكر لنوع السلعة التي ينتجها ولكنه عرضة لمنافسة المنتجات كل منتج أن على عملية الصنع فينظر

فـي االخـتالف بمـدى وحيدالالذي يتمتع به هذا المنتج تكاراالحاإلحاللية ، وهنا يمكن قياس درجة

.النوعية بين السلعتين وأكثر السلع تجانسا معها

إلى تفضيل بعـض من الشرط الثالث الذي يؤدي : السالب لمنحنى الطلب على منتج المؤسسة االنحدار-4

يـؤدي بمنحنـى طلـب المستهلكين لمنتجات بعض المؤسسات على منتجات مؤسسات أخرى ، ممـا

مرده إلى وجود منتجات بديلة عديدة يمكـن و ،إلى حد ما سلب ال إلى االحتكاريةالمؤسسة في المنافسة

.ها محل منتج المؤسسة المعنيةإحالل

القلة هو أن المؤسسات فـي باحتكارلعل أهم ما تتميز به هذه السوق التي توصف : القلة احتكار: ثالثا

من النوع ذلك حاجة السوق من تغطي عمليا نهاإ بحيث ، ضخمة جدا دد ولكنها يلة الع تلك الصناعة قل

عجالت إطارات ،النفطيةاإلنتاج الصناعي الذي يتسم في الغالب بالتقدم التكنولوجي ومن أمثلتها الصناعات

.( Michelin ,Bridge Stone ) مثل السيارات

القلة قد تنطوي على مشاكل غير يـسيرة فـي التحليـل احتكارؤسسات ذات إن المنافسة بين هذه الم

1:ب القلة احتكاراالقتصادي، ويمكن إيجاز نقاط أساسية تميز تحليل السوق في

؛إن كل مؤسسة لها نصيب مهم في السوق وإمكانية التأثير فيه -

انه بطبيعة الحال أقل اسـتقرار مستوى األسعار أكثر استقرارا مما في سوق المنافسة التامة، ولك -

.االحتكاريةالسوق في

.2ويمكن أن نميز بين نوعين من احتكار القلة

وهو الذي يتسم بقلة عدد البائعين المتنافسين فيما بينهم على إنتاج وبيـع منـتج : القلة التام احتكار -1

. وهنا تسهل معرفة وضع توازن الصناعة بأسرها في السوق،متجانس

يما بينهم علـى إنتـاج م بقلة عدد البائعين المتنافسين ف وهو الذي يتس : احتكار القلة مع تنوع المنتج -2

.وبيع منتج متنوع، وهنا يتعذر معرفة وضع توازن الصناعة في السوق

كل تحـرك مقابل حادة بينهم فالبدون رغبة شديدة في الدخول ضمن المنافسة ي ال إن محتكري القلة

األخرى، المؤسسات من قبل مماثال تصرفا ريستثت ، سوف سعرها تبديه إحدى المؤسسات لتخفيض

عليه في السابق، تسعار لدى كل المؤسسات عما كان ومن المحتمل أن تكون النتيجة النهائية هي انخفاض األ

.ار كما كانت قبل حرب األسعل حصة السوق لكل مؤسسة يحتمل أن تظومع ذلك فإن

.384 -383. ص صمحمد عزيز، محمد عبد الجليل أبو سنينة، مرجع سبق ذآره، -1 .143. عمر حسين، مرجع سبق ذآره ، ص- 2


جهز أو منتج وحيد للسلعة ، وقد يتخذ االحتكـار شـكل وجود م باالحتكاريراد : االحتكار: رابعا

تجارية أو تجمعا بترابط عدة مؤسسات لكل منها إدارتها الخاصة فتتحد أو تعمل معـا لغـرض مؤسسة

ـ شير وي) مشتركة اأي أنها قد تضع أسعار ( مشترك هو تسويق منتجاتها أن الـسلطة ىهـذا األخيـر إل

تعني العرض والتجهيز وليس من الضروري أن تشير إلى وجود منتج واحد ، والنقطة الرئيسية االحتكارية

.1رين من األما واحد وفي وسع المحتكر أن يحدداردمنف هي أن المشترين يواجهون بائعا االحتكارفي

؛ السعر الذي يبيع به سلعته-

.السلعةغب في بيعها من رالكمية التي ي-

طر ي في وسع المحتكر أن يحدد السعر والكمية حقا ألنه ليس في وسـعه أن يـس وهذا يعني أن ليس

يحدد الكمية التي يمكـن فعلى الطلب،فإذا قرر السعر الذي يبيع بموجبه ، فإن منحنى الطلب هو الذي سو

إذا كان يرغب في أن يبيع كمية معينة في الشهر مثال، فإن أما –المحتكر –أن تباع بالسعر الذي اختاره هو

يحدد السعر الذي بموجبه يمكن أن تباع تلك الكمية، وتعتمد سلطة المحتكـر فمنحنى الطلب هو الذي سو

:للتأثير في السعر ، أي تحديد السعر الذي يختاره على عاملين

؛ توفر البدائل القريبة-

.لمؤسسات الجديدة من الدخول إلى الصناعة القدرة على تقييد وعرقلة ا-

السلعة المحتكرة فإن فإذا تيسر لعدد من السلع البديلة التي تكون أسعارها قريبة بشكل مالئم من سعر

القدرة في الحـصول ": بأنها االحتكارية وقد عرفت السلطة ملحوظ،سلطة المحتكر على السوق ستقل بشكل

. 2" طويلعلى أرباح غير عادية خالل أمد

لمحتكر وبين المؤسسة العاملة ستخلص بعض الخصائص والفروق المميزة بين المنتج ا كن أن ن ويم

3: وذلك في النقاط التاليةالتامةالمنافسة ل في ظ

بل في وسعه أن ، يتلقاه من الخارج كأنه شيء و إلى السعر إن المحتكر ال ينظر :السعر حيث من -1

سـائد و السعر كما هو موجود تقبلا المؤسسة في حالة المنافسة التامة فإنها ست أم سعر سلعته، غير ي

.في السوق

.في حالة المحتكردون المرونة التامة مرونة تامة في المنافسة التامة و: حيث مرونة الطلبمن -2

فالمحتكر يتمتع بـسلطة قانونيـة أو فعليـة تحـول دون دخـول :الجديدةمن حيث المؤسسات -3

يحقق أرباحا غير عادية عكس المنتج في المنافسة التامة ، ف سسات الجديدة إلنتاج السلعة المعينة المؤ

.والتي تحقق أرباحا عادية

4 :وينشأ االحتكار نتيجة لألسباب التالية

.362 . محمد عزيز ، محمد عبد الجليل اوسنينة ، مرجع سبق ذآره، ص- 1 .361.ص ،مرجعنفس ال - 2 .363 . ، صنفس المرجع - 3 .100. عمر صخري، مرجع سبق ذآره، ص- 4


؛استراتيجيةتكر إنتاج مادة أولية ربما مؤسسة ما تح -1

خترعت مؤسسة ما آلة جديدة فإنـه ال يحـق ألي فإذا ا :العلمية و االكتشافات براءة االختراع -2

ويترتـب علـى بـراءة معينـة، مؤسسة أخرى استعمال نفس اآللة إال بعد مرور فترة زمنية

ر إنتاج السلعة موضوع االحتكار؛االختراع هذه الحق في احتكا

صناعة ربما تتخذ حكومة ما إجراءات محددة من شأنها الحد من استيراد سلع معينة للحفاظ على 3-

ممـا يـسمح ، )الـخ ... رسوم جمركية، الحصص كفرض(جنبية ألوطنية ناشئة من المنافسة ا

باحتكار إنتاج هذه السلع المعينة؛للحكومة أو مؤسساتها العاملة

قد ينشأ االحتكار نتيجة للرغبة في تحقيق الوفورات االقتصادية أو وفـورات : االحتكار الطبيعي -4

ذا كان حجم المؤسسة كبير، ألن حجم السوق ربما ال يـسمح بوجـود إال إ الحجم التي ال تتحقق

ـ ، اأكثر من منتج واحد أو مؤسسة واحدة كبير ز ، اكما هو الحـال فـي المنـافع العامـة كالغ

.الخ...الكهرباء

مفهوم التنافسية و الميزة التنافسية : المطلب الثاني

عمال و التجارة و المال و االقتصاد و التسيير فـي اآلونـة بدأ يظهر مصطلح التنافسية في مجاالت األ

و ذلك بتحديد و اختيار الوسـائل و األدوات الالزمـة ، ا و هو ما يتطلب منا معالجة تحليلية لقضاياه ،األخيرة

االنتشار و االستقرار فما هو مفهـوم التنافـسية؟ و مـا ، التوسع، توفير ضمانات البقاءرصد و الحذر بغية للت

مفهوم الميزة التنافسية؟

جـودة عاليـة و سـعر مقبـول يتقـديم منـتج ذ "تعرف التنافسية على أنهـا : التنافسية مفهوم:أوال

ائن و أداءات عالية للمؤسسة في السوق مقارنة بالمنافسين و هذا بتقدير واحتساب الحصة الـسوقية ــــللزب

فتكون أكبر ،هي تنافسية منتج و هو الشرط الالزم لتنافسية المؤسسة فالتنافسية األولى .1[...]"النسبية للمؤسسة

و هي مرتبطة بجميع المنتجات المقدمة للسوق و التي تحقق هوامش ربحية للمؤسسة من جهـة ىــمن األول

.المنافسينو قيمة مضافة للزبائن من جهة ثانية وأعلى مستوى من

على إنتاج سلع و خدمات بالنوعية الجيدة و السعر المناسب و في الوقت القدرة "تعرف التنافسية بأنها

2"المناسب و هذا بشكل أكثر كفاءة من المؤسسات األخرى

فال حديث عن تنافسية ، و هو البعد الزمني أو آجال التسليم للمستهلك ،إن هذا التعريف يضيف بعدا آخر

إلى األسواق متأخرة عـن – خاصة الجديدة –لمستهلك أو إدخال منتجات مؤسسة تعتمد مواقيت تسليم ال توافق ا

ن مؤسسات الدول المتقدمة األوربية و اليابانية أصبحت اليوم تعتمد على تنافسية فإالمنافسين ،و كما هو معروف

.ترتكز على الوقت وآجال التسليم و اإلنتاج بالوقت المحدد

1 - Richard Percerou، Entreprise ( gestion et compétitivité), édition économica, Paris, France , 1984, p. 53.

تنافسية المؤسسات االقتصادية و تحوالت المحيط ، جامعة محمد خيضر، و فارس مسدور، مفهوم التنافسية ، مطبوعة الملتقى الوطني حولقرز ي آمال-2 . 105. ، ص2002 أآتوبر 30 -29بسكرة، الجزائر،


كثر كفـاءة األالقدرة على تزويد المستهلك بالمنتجات و الخدمات "اتعرف تنافسية المؤسسة كذلك بأنه

مما يعني نجاحا مستمرا لهذه المؤسسة علـى الـصعيد ،و فعالية من المنافسين اآلخرين في السوق الدولية

رفع إنتاجية عوامل اإلنتاج الموظفة فـي بالعالمي في ظل غياب الدعم و الحماية من قبل الحكومة و هذا

عملية اإلنتاجية ، و تعد تلبية حاجات الطلب المحلي المتطور و المعتمد على الجودة خطوة أساسـية فـي ال

.1"تحقيق القدرة على تلبية الطلب العالمي و المنافسة دوليا

إن هذا التعريف ينقل التنافسية من مستواها المحلي إلى الدولي ، فال يمكن التحـدث عـن تنـافس

تبني هذا المفهوم من قبل المؤسسات الخاصة مع عولمة عليهاليا دون تنافسها محليا و التي البد المؤسسة دو

.األسواق و االنفتاح التجاري الدولي ، فال حدود جغرافية للتنافس

المنافسين بغرض تحقيق األهداف من ربحيـة، نمـو، مالقدرة على الصمود أما "بأنها التنافسيةتعرف

وسع، ابتكار و تجديد، حيث تسعى المؤسسات و رجال األعمال بصفة مـستمرة إلـى تحـسين استقرار، ت

و تتحقق التنافـسية [...] المحلية،المراكز التنافسية بشكل دوري نظرا الستمرار تأثير المتغيرات العالمية و

ديـد المنتجـات إدارة الجودة الـشاملة تج التكاليف،التحكم في عناصر : من خالل مجموعة متغيرات منها

و التعبئة و التغليف، تخفيض األسعار، إرضاء العمالء و البحث عن عمالء جدد، االتـصاالت التـسويقية،

2"الخ...المقارنات التطويرية

درجة كثافة و اتساع ، نوع النشاط االقتصادي ،و تختلف درجات التنافسية باختالف ظروف السوق

والشكل التالي . خل الدولة في الحياة االقتصادية االقتصادية و حدود تد التكتالت التحالفات و نوع ،السوق

.يوضح العوامل المؤثرة على التنافسية

العوامل المؤثرة على التنافسية) 12(الشكل رقم

درجة التحكم في المتغيرات مرونة الطلب على السلعة قحدة المنافسة باألسوا

الداخلية بالمؤسسة

لتغلغل في السوق درجة ا

العالمي درجة التميز نوع المنتج

التكنولوجي

مرآز المؤسسة التميز السلعي قي السوق

حجم المؤسسة و مركزها في

السوق

شروط االستيراد بالتخفيضات

و الخصومات

درجة تحكم المؤسسة في درجة امتالك العلوم و التكنولوجيات المحلية

المتغيرات البيئية

.12 .فريد النجار، ص: المصدر

.105. ، صنفس المرجع - 1 .12-11.ص ص، 2000 فريد النجار، المنافسة و الترويج التطبيقي، مؤسسة شباب الجامعة للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر، -2

التنافسية


تنافسية في الاإلنتاج ، في خاصة تنافسيةاللمؤسسة و تنافسية نوعية مثل و يمكن الفصل بين تنافسية عامة ل

د على أن الحفاظ يكما يجب التأك . وكلها تؤثر في المركز التنافسي للمؤسسة ،وارد البشرية ،تنافسية األسواق الم

على المركز التنافسي و تقويته أهم بكثير من مجرد الوصول إلى هذا المركز الذي قد يتحقـق أحيانـا بعوامـل

.الصدفة

عدد عناصر تحقيق التنافسية و التي هي عبارة عن هذه بعض التعاريف الخاصة بالتنافسية ، و نظرا لت

.مفهوم الميزة التنافسية يجدر بنا أن نقف على ميزات تنافسية ،

العنصر الحرج الـذي يقـدم " : على أنها الميزة التنافسية بورتر يعرف :مفهوم الميزة التنافسية : ثانيا

1"بمنافسيها فرصة جوهرية لكي تحقق المؤسسة ربحية دائمة مقارنة

:كما يضيف بأن تحقيق الميزة التنافسية يكون في عدة جوانب

؛)التركيز(التركيز على قطاعات سوقية معينة -

؛)التمييز( عن منتجات المنافسين ةلفتختقديم منتجات م -

؛)السيطرة على التكلفة(استخدام عمليات التصنيع و منافذ توزيعية بديلة -

).السيطرة على التكلفة( للتكلفة استخدام هياكل مختلفة -

الميزة التنافسية تنشأ من مجموع وظائف المؤسسة و المرتبطة بالتصميم، الصنع، ":نأب بورتر و يؤكد

و بـصفة - يجدر بالمؤسـسة تـشخيص و.تحليل مصادر الميزة التنافسية لالتسويق، توزيع و تطوير المنتج، و

.ر إلى تحليل سلسلة القيمةو يشي ، 2" لكل نشاطاتها -دقيقة

تنـافس اسـتراتيجية من خالل تطبيـق من على أن تحقيق الميزة التنافسية تت ان يركز ان السابق افالتعريف

مجموعة متكاملة من التصرفات تؤدي إلى تحقيق ميزة متواصلة و مستمرة عـن :" التي تعرف على أنها و معينة

.3" المنافسينباقي

: و هي 4 التنافس تتحدد من خالل ثالث مكونات أساسيةيجيةاستراتف

؛الخ... المنتج، الموقع، التسعير، التوزيع، التصنيع، استراتيجيةو تشمل : طريقة التنافس -أ

ان التنافس، األسواق و المنافسين؛و تتضمن اختيار ميد: حلبة التنافس -ب

المؤسسة و التي تعتبر أساس الميزة و يشمل األصول و المهارات المتوفرة لدى : أساس التنافس -ج

.التنافسية الدائمة

هنا يشير إلى ما تحوز به المؤسسة مثل اسم العالمة أو الوالء للعالمة أو الموقع و يتصف بـالتميز : األصل

.الخ...coca cola، pepsicolaعن المنافسين مثل شركة

1 - M .porter ، l’avantage concurrentiel ، Dunod édition، paris ، France, ، 1999 p p. 41-42. 2 - Ibid, p.42.

.227 .، ص1995، ، مصر اإلسكندرية دار المعارف للنشر، ، تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس،االستراتيجيةنبيل مرسي خليل، اإلدارة - 3 .228. ص ،نفس المرجع - 4


التصنيع بجودة عالية، و تكون أو بكفاءة لتصنيعو ا هي عنصر ما تقوم به المؤسسة مثل اإلعالن و: المهارة

و من ، أو مواجهتها األصول و المهارات بمثابة العوائق و الحواجز التي تعيق المنافسين فال يمكن تقليدها

.لميزة التنافسيةاثم يمكن ديمومة

المنـتج ها يحوز التي مجمل الخصائص و الصفات " :عرف الميزة التنافسية كذلك على أنها ت

1".أو العالمة التي تعطي للمؤسسة بعض األفضلية عن المنافسين المباشرين

إن األفضلية التي نبحث عنها أو التي نريدها هي نسبية مقارنة بمنافسينا األحسن وضعا في المنـتج ،

. األولويةيخطر و المنافسين ذوالسوق، أو الجزء منه و نتحدث عن المنافسين األ

:نا و هي نوع،األفضلية النسبية لمنافس هي نتاج تعقد عدة عوامل

المنـتج و هذا عند إعطاء المؤسسة قيمة مضافة للمشتري من خالل جودة : الميزة التنافسية الخارجية -1"

إلـى صول والو "قو قوة الس " -المؤسسة–فهي تمتلك .االستخدام أو الرفع من المنتجأو تخفيض تكلفة

.لتنافساس ل التمييز كأساستراتيجيةتطبيق ب يتم كلذ

وتركز على أفضلية المؤسسة في التحكم في تكاليف التصنيع ، اإلدارة ،تسير : التنافسية الداخلية ةالميز – 2

بسعر أقل من المنافسين ،تنتج هذه الميزة من خالل اإلنتاجية األحسن وما للمنتجوالتي تعطينا قيمة ، المنتج

عنه من مردودية أفضل وأحسن مقاومة في خفض سعر البيع الموضوع مـن طـرف المنـافس ، رينج

ة ــفـ التكل ىرة عل ـسيط ال استراتيجية المتبناة في تحقيق هذه الميزة التنافسية الداخلية هي ستراتيجيةاال

.2"و المتأتية من المهارات التنظيمية والتكنولوجية المؤسسة

أنها مجموعة الكفاءات المميـزة و المـستدامة التـي تخلـق هـذه "علىكذلك زة التنافسية تعرف المي

3"الميزة و ذلك بتكييفها مع السوق و شروط المنافسة التي تؤدي إلى أفضل ربحية

وق ــ مع الـس تي تتكييف ال الكفاءات المميزة هي الميزة التنافسية فحسب هذا التعريف فإن مصدر

. من إنتاج السلع الخدمات ذات جودة أحسن و تحقيق أرباح أفضل من المنافسينمنافسة بما تضمنهو ال

فاكتفينا بذكر أهمها و التـي تؤكـد فتعار ي له عدة يو يجدر بنا القول بأن مفهوم الميزة التنافسية قد أعط

عن و بأفضلية وبأقل سعر ،تميز عالي ال إلى السوق ذات لمنتجاتهايم المؤسسة د هي تق ةعلى أن الميزة التنافسي

.ضمان ديمومتها و المتأتي من الكفاءات المميزة للمؤسسةل و ذلك ،ينالمنافسين الحاليين و المحتمل

1 - Jean Jacques Lambin, le marketing stratégique، Science édition , Paris, France, 2éme édition, 1993, p p. 209-210. 2 -Ibid, p.210. 3 - Jacques lendrevie, Denis Lindon, Op.Cit, p. 676


.تهااا و محدد، أسباب تنميتها مصادرهالتنافسيةالميزة : المطلب الثالث

:محققة للقيمة و هذا باستيفائها معيارين و هما تنافس استراتيجيةتقوم المؤسسة بتنفيذ "

؛اليين أو المحتملين مستقبال ح من جانب أي من منافسيها الستراتيجيةعدم تطبيق هذه اال -

.ستراتيجيةعدم قدرة المؤسسة المنافسة األخرى على تحقيق نفس مزايا تلك اال -

داء المـالي و التنافـسي تحـسين األ إلـى ية كما أن هناك شروطا أساسية لكي تؤدي الميزة التنافس

:وهي للمؤسسة

أن تكون الميزة بدرجة من الكبر بحيث تمكن المؤسسة من تحقيق مزايا و منافع كبيـرة فـي -

السوق؛حالة الدخول في سوق أو قطاع معين من

ات تقليدها بسهولة من جانب المؤسس إمكانيةأن تكون مستمرة و متواصلة نسبيا و بمعنى عدم -

؛ األخرىالمنافسة

. 1 "أن يكون أثرها ملموسا و ملحوظا -

؟ هذه الميزة التنافسيةل ةحققالمفما المصادر

:و هي كما يلي :مصادر الميزة التنافسية للمؤسسة: أوال

ى إن االنفجار المتزايد في عدد المؤسسات و الذي صاحبه انفجار تنافـسي علـى المـستو : االبتكار -1 "

و التركيز عليه إلى درجة اعتباره الحد األدنى في باالبتكارالعالمي ،أدى إلى تصاعد اهتمام المؤسسات

مـصدرا متجـددا يـة و أصبحت هذه القـدرة االبتكار .األسبقيات التنافسية إلى جانب التكلفة و الجودة

.[...]للتنافسية

أهمية ممـا كـان الخدمات ميزة تنافسية أكثرإدارة أو في اإلنتاج إدارة الوقت سواء في يعتبر: الزمن- 2

أسرع من المنافسين يمثل ميزة تنافسية و يمكن تحديد الميـزات العمالءالوصول إلى عليه في السابق ف

:التنافسية و التي تمثل جوهر المنافسة على أساس الوقت كاألتي

لك من خالل اختصار زمن دورة حيـاة و يتحقق ذ قإلى األسوا تخفيض زمن تقديم المنتجات الجديدة -

؛المنتج

؛تخفيض زمن دورة التصنيع للمنتجات -

.االلتزام بجداول زمنية محددة و ثابتة لتسليم المكونات الداخلة في عملية التصنيع -

إذا كانت المعرفة هي حصيلة أو رصيد خبرة ومعلومات وتجـارب ودراسـات فـرد أو :المعرفة - 3

حيث أصـبحت " انفجار المعرفة " فإننا نعيش حتما حالة محدد،و مجتمع معين في وقت مجموعة أفراد أ

.المورد األكثر أهمية في خلق الميزة التنافسيةهذه األخيرة

. 85.، ص1996الجامعية للطباعة، اإلسكندرية، مصر، نبيل مرسي خليل، الميزة التنافسية في مجال األعمال، الدار 1 -


نـشأ و في ظروف التطور السريع في األسواق و التكنولوجيا والمنافسين، فالمؤسسات الناجحة هي التي ت

1."ة وتجسيدها في تكنولوجيا وأساليب وسلع وخدمات جديدة بشكل متكامل المعرفة الجديد

فعليها المحافظة عليها وتنميتها وتطويرها كلما دعت ،ال يكفي تنافسية وحده الميزة ال المؤسسة على لكن حصول

. ؟التنافسية فما األسباب الرئيسية التي تجعل المؤسسة تحسن من ميزتها ذلك،الضرورة إلى

2:وأهمها :التنافسيةية الميزة أسباب تنم: ثانيا

تـصميم : ير التكنولوجي أن يخلق فرصا جديدة في مجـاالت يمكن للتغ : ظهور تكنولوجيا جديدة -1

تسليم ، والخدمات المقدمة للزبون؛ ، طرق التسويق اإلنتاج والالمنتج

تنمية حاجات جديدة عندما يقوم المشترون ب : أو تغييرها ) الزبون ( ظهور حاجات جديدة للمشتري -2

ي مثل هذه الحاالت يحدث تعديل في الميزة التنافسية أو ربمـا فلديهم أو تغيير أولويات الحاجات ، ف

؛تنمية ميزة تنافسية جديدة

تبرز فرصة خلق ميزة جديدة عندما يظهر قطاع سوقي جديد في :ظهور قطاع جديد في الصناعة -3

والفكرة ليست فقـط دة تجميع القطاعات الحالية في السوق، الصناعة أو ظهور طرق جديدة إلعا

في إيجاد طرق جديدة إلنتـاج الوصول إلى قطاعات سوقية جديدة من المستهلكين ولكن أيضا في

؛لوصول إلى مجموعة خاصة من المستهلكين خط اإلنتاج أو إيجاد طرق جديدة لخاصة في عناصر

عادة ما تتأثر الميزة التنافسية في حالة حـدوث تغييـر :افرهاتو تكاليف المدخالت أو درجة تغيير -4

اليد العاملة ، المواد األولية، الطاقة، وسائل : جوهري في التكاليف المطلقة أو النسبية للمدخالت مثال

؛أو اآلالت االتصاالت ، الدعاية ، اإلعالن النقل،

أو تغير الميزة / ن المؤثرات قد تؤثر هناك مجموعة أخرى م : حدوث تغيرات في القيود الحكومية -5

، حملة حماية البيئة من التلوث، المنتجطبيعة القيود الحكومية في مجاالت مواصفات : التنافسية مثل

.التجارة حواجز ولدخول إلى األسواققيود ا

:تتحدد الميزة التنافسية انطالقا من بعدين و هما : محددات الميزة التنافسية: ثالثا

ـ والحج ة االستمرارية سم تتحقق للميزة التنافسية 3:التنافسيةحجم الميزة -1 إذا أمكـن للمؤسـسة مــ

. في مواجهة المنافسةالمنتجالمحافظة على ميزة التكلفة األقل أو تمييز

:الشكل التالي موضح فيكما هو المنتجإن الميزة التنافسية تمر بدورة حياة مثل دورة حياة

وعلوم يةعلوم االقتصادال آلية منشورة، مذآرة لنيل شهادة ماجستير تسيير غير للمؤسسة، أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية نحاسية،رتيبة - 1

.61-59 .ص ص، 2003التسيير ، جامعة الجزائر، الجزائر، .100 -99. صص مرسي خليل ، الميزة التنافسية في مجال األعمال، مرجع سبق ذآره ،نبيل 2-

.86 .، صنفس المرجع 3 -


.يوضح مراحل دورة حياة الميزة التنافسية) 22(م الشكل رق

.87 .ص المرجع،نفس :درالمص

:1و يمكن شرح المراحل السابقة كما يلي

تعد أطول المراحل بالنسبة للمؤسسة المنشئة للميزة التنافسية لكونها تحتاج إلـى : مرحلة التقديم -

المادي، المالي، و تعرف الميزة التنافسية مع مـرور الـزمن البشري،ستعداد الكثير من التفكير و اال

؛انتشارا أكثر فأكثر

نسبيا مـن حيـث االنتـشار باعتبـار أن او تعرف الميزة التنافسية هنا استقرار : مرحلة التبني -

؛يها و تكون الوفورات هنا في أقصى ما يمكن يركزون علبدءواالمنافسين

و تراجع حجم الميزة التنافسية ، و تتجه شيئا فشيئا إلى الركود لكون المنافسين قاموا ليدمرحلة التق -

؛ و بالتالي تراجع أسبقيتها عليهم و منه انخفاض في الوفورات،بتقليد ميزة المؤسسة

وتأتي منها مرحلة ضرورة تحسين الميزة التنافسية الحالية و تطويرها بـشكل : مرحلة الضرورة -

، و إذا لم تتمكن اليةالح ميزات جديدة على أسس تختلف تماما عن أسس الميزات إنشاءأو سريع،

المؤسسة من تحسين أو الحصول على ميزة جديدة فإنها تفقد أسبقيتها تماما، و عندها يكون مـن

." الصعوبة العودة إلى التنافس من جديد

و عمليات المؤسسة بغرض تحقيق المزايا التنافسية طاق عن مدى اتساع أنشطة عبر الن ي : نطاق التنافس - 2

. مميز لهمنتجمن خالل التركيز على قطاع سوقي معين و خدمته بأقل تكلفة أو تقديم

:2و هناك أربعة أبعاد لنطاق التنافس من شأنها التأثير على الميزة التنافسية و هي

ات و العمالء الذين يتم خـدمتهم المؤسس جاتمخريعكس مدى تنوع : القطاع السوقي نطاق -2-1

.أو ما يتم التركيز على قطاع سوقي معين من السوق أم كل السوق

علوم و العلوم االقتصادية عمار بوشناق، الميزة التنافسية للمؤسسة، مصادرها، تنميتها ، تطويرها، مذآرة لنيل شهادة ماجستير التسيير غير منشورة ، آلية -1

. 26. ، ص2002، جامعة الجزائر،الجزائر،التسيير .89-88 .ص ص الميزة التنافسية في مجال األعمال، مرجع سبق ذآره، نبيل مرسي خليل، 2-

التقديم التبني التقليد الضرورة المراحل

حجم الميزة التنافسية

تنافسيةالميزة ال الميزة التنافسية األولى

الثانية


أو خارجيـا ) قرار التصنيع (أداء المؤسسة ألنشطتها داخليا مدى يعبر عن : النطاق الرأسي -2-2

نرنة بالمنافسي ألمامي المرتفع مقا فالتكامل ا ) قرار الشراء ( على مصادر التوريد المختلفة باالعتماد

؛ة أو التمييزض المنخفمزايا التكلفةقد يحقق

ات، ــيعكس مدى المناطق الجغرافية أو الدول التي تتنافس فيها المؤسس : النطاق الجغرافي -2-3

؛عالي على نطاق المنتجاتحقق الميزة التنافسية من خالل تقديم تو ت

سات ، ــالصناعات التي تعمل في ظلها المؤس تعبر عن مدى الترابط بين : نطاق الصناعة -2-4

روابط بين األنشطة المختلفة عبر عدة صناعات من شأنها خلق مزايا تنافسية عديدة فقـد فوجود

التكنولوجيا أو األفراد أو الموارد عبر الصناعات المختلفة التي أويمكن استخدام نفس التسهيالت

.تنتمي إليها المؤسسة

اذج التحليل اإلستراتيجي التقليديةنم:المبحث الثاني

وهـي ،تم ظهور عدة دراسات أكاديمية نظرية و ميدانية في النصف الثاني مـن القـرن العـشرين

BCG،ADL ،Mac للمؤسـسة ،منهـا سـتراتيجية اال تعمل على استقصاء الوضعيات استراتيجيةدراسات

Kinsey... المعروفة خاصة ظرة على بعض من هذه النماذج نفي هذا المبحث سوف نلقي الخ ، و.

* BCG لمجموعة بوسطن االستشارية اإلستراتيجينموذج التحليل :المطلب األول

أكثر النماذج شهرة واستخداما هو الذي جرى من قبل مجموعـة إنBCG: ل أتعريف مصفوفة :أوال

BCG ، اإلستراتيجي التحليل في ا يعتبر النموذج األقدم و األسهل كم،و هي مؤسسة لالستشارات اإلدارية

:1 التاليةرتكز على المبادئ البسيطةوهي تقوم على منهج كمي و ي ،

للمؤسـسة وهـو **DASو الذي يقيس جاذبية كل مجال نشاط اسـتراتيجي : معدل النمو السوقي -

؛ في المحور العمودي ممثل

مقارنة مع المنافسين وهي ممثلة DAS تقيس الوضعية التنافسية للمؤسسة لكل: النسبية السوق حصة-

. في المحور األفقي

إلى قطاع أعمال، خط إنتاج أو أي مركـز ربحيـة : -DAS- يشير مفهوم مجال النشاط اإلستراتيجي "

المترابطة و تخـدم مجموعـة معينـة مـن داخل المؤسسة يقوم بإنتاج و تسويق مجموعة محددة من المنتجات

الء و تتعامل مع عدد معين من المنافسين و هي أصغر وحدة داخل المؤسسة يمكـن إجـراء تخطـيط ــالعم

.استراتيجي لها

* - BCG: Boston Consulting Group 1 - Tugrul Atmmer , Roland Calori, Diagnostic et décisions stratégique, Dunod édition, Paris, France,1998, p. 183. ** - DAS : Domaine d'Activité Stratégique


ـ ستراتيجي بالمؤسسة و التي تخدم كـل من االإلى مجموعة مجاالت نشاط : و يشير مفهوم محفظة األنشطة ا ه

.سوق و منتج معين

. ي إلى القطاعات السوقية المستهدفة من قبـل مجـال النـشاط اإلسـتراتيج :كما يشير مفهوم السوق

.1"فال بد من التحديد الدقيق للسوق الذي يتعامل فيه المجال بما يمكن من الدقة في قياس معدل نمو هذا السوق

: و منهجية بناء المصفوفة تكون كالتالي

:نشاط استراتيجي يتميز بـكل مجال -

2:و الذي نقيس به الدائرة الممثلة في السوق بالعالقة التالية: حجم نسبي من رقم األعمال-

nd21

= d :قطر الدائرة بالسم

n :ن رقم أعمال المؤسسة رقم أعمال المجال النشاط كنسبة مئوية م% .معدل نمو سوقي -

. سوق نسبية للمؤسسة مقارنة بالمنافس األحسن وضعا حصة-

:3 النسبية ةو الجدول التالي يوضح كيفية حساب الحصة السوقي

للمؤسسة النسبيةيوضح كيفية حساب الحصة السوقية) 08(الجدول رقم

حصة السوق ستراتيجيمجاالت النشاط اإل

أ - للمؤسسة

غير ارتباط! خطأ

ب- .صالح

الحصة النسبية

- أ - للمؤسسة

DAS 1 % 30 % 15 2

DAS 2 % 15 %15 1

DAS 3 % 30 %60 0.5

Ibid, p.184:المصدر

للمؤسسة و التي هي قائدة، أمـا المجـال DAS-1من الجدول يتبين لنا أن مجال النشاط اإلستراتيجي

DAS- 2 لكن المجال الثالث )تنافس األهمالم(فهي متحدية ،DAS -3 فهي مؤسسة تابعة في السوق للمنـافس

.األهم

حيث تعتبر أحد المؤشرات ،لقد أصبح كسب الحصة السوقية هدفا استراتيجيا تسعى المؤسسات إلى تحقيقه

ون ذات المركز التنافـسي تك ىلتي تمتلك الحصة األع ال مؤسسة للمؤسسة، فال الهامة التي تعزز المركز التنافسي

.األقوى

. 182.، صمرجع سبق ذآره ، االستراتيجية ، اإلدارة نبيل مرسي خليل 1 -

2 - Tugrul Atmmer , Roland Calori, Op.Cit, p.181. 3 - Ibid, p p. 184 – 185.

87 و اإلستراتيجيات األدواتتحليل التنافسي،ال مفهوم :الفصل الثاني

يمكن تطبيقها في المؤسسات ذات المنتجات المتعددة من أجل اتخاذ القرارات BCG إن مصفوفة الـ

الخاصة بالتوسع و االستقرار أو االنكماش، فالهدف األساسي من تحليل مصفوفة الحصة هو العمل على إيجـاد

التي تتالءم و المرحلة التي يمـر بهـا ستراتيجيةتم تحقيقها من خالل تبني اال محفظة أنشطة متوازنة، و التي ي

:المنتج، و وفق هذه المصفوفة يتم توزيع مجاالت النشاط الرئيسية إلى أربعة مجاميع و هي

معدل النمو/ يوضح مصفوفة حصة السوق ) 32(الشكل رقم

.186. صحسن، ردينه عثمان :المصدر

، تحتاج إلى مصادر مالية سبية منخفضة و معدل نمو سوقي عال تمتاز بحصة سوق ن : عالمات السؤال -1

ن عالمـات الـسؤال ،حيث إ كافية لدعم هذه الحصة و تطويرها من أجل إيصالها إلى مرحلة النجومية

مرحلة من المراحل و تعد هذه ال ،تمثل تقديم المنتجات الجديدة إلى األسواق ذات معدالت النمو المرتفعة

من أجل إيـصالها إلـى مركـز ا مستمر ولين دراسة و تحليال ؤالحرجة و الهامة التي تتطلب من المس

و حذف المنتجات التي ال تستطيع الصمود في السوق و لم تستطع تلبية حاجـات و رغبـات ،النجومية

المرحلة بعدم معرفة المستهلك و تتميز هذه .المستهلكين، و ال تتمكن من الوصول إلى مرحلة النجومية

و أن إنتاج ،للمنتج مما يتطلب جهود إعالنية تعريفية و إخبارية مكثفة لكي يتعرف المستهلك على المنتج

كون اإلنتاج محدود و يـتم يكميات كبيرة و ضخها إلى األسواق تعتبر مجازفة بالنسبة للمؤسسات لذلك

1.ون من متابعة سير المنتج في السوقمسؤوليتمكن التقديم كميات محدودة و في نقاط مختارة لكي

عليه و هي ذات حصة سوقية مرتفعة نسبيا و معدل نمو سوقي مرتفع ألن ما تحصل : منطقة النجوم – 2

لـذلك فإنهـا المؤسسة من تدفقات نقدية ال تكفي لتحقيق معدالت نمو عالية يمكنها من مواجهة المنافس

الوصول إلى مركـز أبقـار زها التنافسي و كثيرة من أجل المحافظة على مرك تحتاج إلى استثمار أموال

.187 – 186 ..ص ص ردينه عثمان حسن، مرجع سبق ذآره، - 1

الحصة السوقية النسبية- +

-

معدل النمو

عالمة االستفهام النجوم

النقد المنتجات الضعيفة أبقار

+


وال و األربـاح ــزيادة استثمار األم ركز النجوم فإن المؤسسة تركز على و وفقا لم– النقديات –النقد

.1و عدد الزبائن و ارتفاع كميات المبيعات

األرباح النقدية تزيد عن احتياجاتها و أندفقات تكون الحصة السوقية مرتفعة و الت: منطقة أبقار النقد" -3

يكـون حيث تمتاز بمعدل نمـو سـوقي ،إضافية و الفائض من النقد يستخدم لتدعيم المركز التنافسي

فعلى اإلدارة تكون دورة حياة المنتج في النضج و، األرباح تكون كبيرة و المنافسة كذلك شديدةامنخفض

هـذه المرحلـة دعم بشكل جيد فـي التي ال تترحلة حيث أن المنتجاأن تكون واعية لخطورة هذه الم

ألنه في حالة عدم تدعيم ،يجب معالجة ذلك من خالل األنشطة التسويقية الالزمة إذ سوف تبدأ بالتراجع ف

. 2" هذه المنتجات فإنها سوف تنتقل إلى مرحلة خطرة و هي مرحلة المنتجات الضعيفة

وقي مـنخفض قـد ــن الحصة السوقية تكون منخفضة و معدل نمو س إيث ح: " المنتجات الضعيفة – 4

زف ـإلى كمية من استثمارات النقدية للمحافظة على هذه الحصة و على معدل النمو حيث يع تحتاج

و هـذا – تقابلها مرحلة التراجع و التدهور حـسب دورة حيـاة المنـتج –الزبائن عن شراء المنتج

سة أو خلل في السياسة السعرية أو لعدم مواكبة المنتج للتغيرات الحاصـلة فـي منتجات مناف وجود ـل

3".ات و رغبات المستهلكين و تطور أذواقهمـــحاج

إن المجاميع التي تعرضنا لها تؤدي بنا إلى قرارات هامة خاصة بإبقاء و اسـتبعاد األنـشطة مـع

في الـصفحة )10(رقم على حالة التدفق النقدي و الجدول و كل ذلك يتوقف استراتيجيات الحصة السوقية

:الموالية يوضح ذلك

كـل مثيـل إن أحد جوانب القوة الموجودة بها هي قدرة المؤسسة علـى ت :BCG 4لاتقييم مصفوفة : ثانيا

المؤسسة مـن أن تختـار و هذا ما يمكن و مساهمة كل نشاط للمؤسسة ككل أنشطتها على مصفوفة واحدة

قطاع و الذي يمكنها من أن تعظم من مقدار مساهمته فـي تحقيـق إسـتراتيجيات المالئمة لكل ستراتيجيةاال

.المؤسسة في اآلجال الطويلة

:من جهة أخرى فالمصفوفة تحوي جوانب قصور هامة أهمها

مؤشـرات أخـرى و تجاهـل ) الـسوق (استخدام معدل النمو كمؤشر لدرجة جاذبية الصناعة -كذلك تطور معدل النمو السوقي ال يؤشر بأن كل المؤسـسات ؛...قتصادية االجتماعية، السياسية كاال

العاملة ستحقق أرباح؛

ؤشر بأن معدل النمو السوقي ال ي مع إن تطور ،تطور أذواق المستهلكين، التطور في التكنولوجيا - ؛أرباحكل المؤسسات العاملة ستحقق

مؤشر نسبي يتصف بالخطر الشديد و الربح الذي يحققه النشاط استخدام حصة السوق للمؤسسة ك - .أو الوحدة تختلف باختالف المراحل التي يمر بها المنتج في دورة حياته

.187. ، صنفس المرجع - 1 .188.، ص نفس المرجع - 2 .188. ، صنفس المرجع - 3 .268 – 266.ص ص، 1993، مصر، ة، المكتب العربي الحديث للنشر، اإلسكندرياالستراتيجية إسماعيل السيد، اإلدارة - 4


عدد اإلمكانيات ز للتميي التنافسي

قوية حجم الميزة التنافسية

األنشطة المتخصصة األنشطة المشتتة

األنشطة الحجم األنشطة المأزق

مردوديةمعدل : إ .م.م االستثمار

حصة السوق: س.ح إ .م.م إ .م.م

إ .م.م إ .م.م

س.ح س.ح

س.ح س.ح

ضعيفة

قليلة

آثيرة

، و األمر اآلخر هو ديمومة الحصة السوقية ا صعب اكذلك تعد عملية تحديد مقدار حصة السوق لمؤسسة أمر

.دخول منتج بديلو هذا بمجرد

من االنتقادات األخيرة الموجهة إلى هذا النموذج هو تصنيفه للوحدات أو ألنشطة األعمال إلى وحدات

فكيف يمكن وضع الوحدات التي تؤدي بـصورة ،ذات نمو عال أو منخفض، أو حصة سوق عالية أو منخفضة

و معناه أن وجود أربعـة ذات المراكز الوسطى فهي) ليست عالية أو منخفضة (متوسطة على هذه المصفوفة

.نشطة غير كاف الستيعاب كل الوحدات أو األوأنشطة فقط لهذه المصفوفة ه

علـى ذلـك و بناء ، و كما قلنا في قصور هذه المصفوفة فإنها تعتمد على العمل في بيئة مستقرة

ةعتمد ألربعة فضاءات أو أنشطة تنافسية م موالتي تنقس .1 ∗ المطورة BCG مصفوفة 1980ظهرت في سنة

: في ذلك على معيارين

؛األفقيممثلة في المحور ) ة إلى قويةضعيف(الميزة التنافسية -

.ممثلة في المحور العمودي) قليلة إلى كثيرة(عدد اإلمكانيات للتمييز التنافسي -

مردوديـة بين حصة السوق في كل نشاط من األنشطة و معدل وهي تبحث عن وجود عالقات أو ارتباط

:االستثمار و هي موضحة كاآلتي

المطورةBCG مصفوفة يوضح )42(شكل رقم ال

Ibid, p. 398 :لمصدرا

. لمزيد من التعمق في المصفوفة ارجع إلى المصدر الموالي- ∗

Gerard Garibaldi , L'analyse stratégique, édition organisation, Paris, France , 3 éme édition, 2002, p. 397. - 1


ضـعيف تنافسي تمييز إمكانيات افة إلى ــ حجم الميزة التنافسية ضعيف باإلض :أنشطة المأزق 1-

ضـعيفة مردوديـة التكنولوجيا متاحة لجميع المؤسسات و ال ، و المؤسسة ال تضع حواجز الدخول

االسـتثمار و التكنولوجيـا بالنسبة للمنافسين و الربح ال يتوقف على حجم المؤسسة بل على عمـر

المستعملة ، فآخر من يقوم باالستثمارات هو الذي يستفيد من انخفـاض التكـاليف و ال أحـد مـن

. 1المنافسين يسيطر عل السوق

،فحجم الميزة التنافسية قوية لكن أمام المؤسسة مصادر قليلة للتمييز التنافسي : أنشطة صناعة الحجم -2

، الـسوق حصة و العالقة بين و تقدم المؤسسة هنا ميزة التكلفة األقل ، رةفيمكن استغالل أثر الخب

و المؤسسة التي تحصل على هذه الميزة يمكنها مهاجمة المنافسين ، االستثمار وثيقة جدا مردوديةو

موارد على و هذا ألن لها القدرة على تخفيض األسعار و بالتالي الحصول ،الضعفاء في الصناعة

2. مالية إضافيةو أرباح

فحجم الميزة التنافسية ضعيف أمام تعدد مـصادر واحتمـاالت التميـز : أنشطة الصناعة المشتتة -3

هنا ال ترتبط كثيرا بحصة السوق حيث يمكن مردودية و ال ، فهناك فرصة للمنافس بالتمييز ،التنافسي

بمرونتها مرتبط ية دائمة فعنصر النجاح و الوصول إلى ميزة تنافس ،أن يشكل حجم المؤسسة عائقا

3.و تكيفها مع تقلبات السوق

تميز كبير للمنتجات و مرتبط بتوقعات المستهلكين أي أن كل مؤسسة : أنشطة الصناعة المتخصصة - 4

تتخصص في خدمة عمالء محددين و في هذه الصناعات كثيرا ما يكون إنتـاج هـذه المؤسـسات

باط بين حجم الميزة و الربح و حتى تنجح المؤسسة يجـب وال يوجد في هذه الحالة ارت ، ياتبالطلب

4.كبير عن المنافسين إلى أقصى حد و بتمييز les nichesعليها استغالل األجزاء السوقية

ADL Arthur d' little لمجموعةستراتيجياإلنموذج التحليل :الثانيالمطلب

المعروفـة و التـي اإلستراتيجيلثانية من أدوات التحليل تعتبر األداة ا :ADLمصفوفةتعريف : أوال

تتكـون ، التـي تعتبـر كميـة BCG عكس مصفوفة ىو هي أداة كيفية عل .السبعيناتظهرت في سنوات

:المصفوفة من بعدين أساسيين

هي بأربعة مراحل و فيمر نضج الصناعة ، و هو يشبه مفهوم دورة حياة المنتج 5 :نضج الصناعة -1

. يوضح المراحل مع أهم المتغيرات لكل مرحلة)12(الجدول رقم و ].، االنحدار النضج ، النمو ،االنطالق[

1- Ibid, p.386. 2 - Ibid, p. 388. 3 - Ibid, p. 391. 4 - Ibid, p.392. 5- J.p.Helfer, J.Orsoni, M.Kalika, Op.Cit, p. 137.


و تتشكل من خالل عدة عوامل نجاح رئيسية لكل مجال نشاط اسـتراتيجي .1 الوضعية التنافسية - 2

DAS،و يقترح H. DEBODINAL -و هو خبير استشاري بمكتب -ADL قائمـة بـأهم عوامـل

التجارة و هـي موضـحة فـي ، النشاط ، عوامل مرتبطة بمجاالت التموين ، فيوضح الوضعية التنافسية

:)11(الجدول رقم

يوضح عوامل النجاح الرئيسية المرتبطة بالتموين اإلنتاج التجارة) 11(جدول رقم

عوامل التجارة عوامل اإلنتاج عوامل التموين ؛التكامل الخلفي -ي - از ف ود المتي عق

؛اآلجال الطويلة ؛إمكانية المديونية - ؛تكلفة المديونية -

د - ل و الي ة التأهي تكلف .الخ...العاملة

؛قدرة و مرونة الوحدات - ؛إنتاجية الوحدات - ؛مستوى التكاليف -اليب - رق و أس ازة ط حي

؛خاصة ؛الموضع الجغرافي - .الخ...جودة التسيير -

؛صورة المؤسسة -شبكة جودة و حيازة -

؛التوزيع ؛قيمة المنتج -الحيازة على خط منتجات -

واسع؛ .الخ...تسهيالت للمشترين -

Ibid, p. 135: المصدر

يوضح مراحل نضج الصناعة و المؤشرات) 21(الجدول رقم

المرحلة المؤشرات

االنحدار النضج النمو االنطالق

أكثر سرعة من معدل النمو-1 مالناتج الوطني الخا

أسرع من PNB

معادل أو أقل من PNB

ضعيف جدا و منحدر إلى السلب

غير معروف- احتمال النمو-2 غير مرضي-

نسبيا معروف- غير مرضي-

معروف- مرضي-

معروف جدا- مرضي-

واسع - واسع ضيق و جد محدود خط المنتجات -3ترشيد في -

الخط

ضيق- واسع في قطاعات -

بةجذا عدد -4

المتنافسين عدد متوسط كثير كثير قليل

الحصص -5السوقية وتوزيعها

مع استقرارها

مجزاة- غير ثابتة-

مركزة- نوع ماة ثابت-

استقرار - الحصص

جد ثابتة-

مركزة أو جد مجزأة ).حسب القطاع(

جد ثابتة- ستقرجد م أقل استقرار أكثر استقرار غير مستقر ثبات العمالء-6 سهولة النفاذ -7

ال القطاع عدم الرغبة في النفاذ جد صعبة أكثر صعوبة سهلة

تطور سريع في التكنولوجيا-8 التكنولوجيا غير معروفة

معروفة متغيرة الوصول لها سهل

معروفة الوصول لها سهل

.Ibid, p.136 :المصدر

1- Ibid, p.134.


].حدية، ضعيفة، مقبولة، قوية، مسيطرة[سية تصنف الوضعيات التنافسية إلى خمس وضعيات تناف

.ADL حسب و الجدول التالي يوضح الوضعيات التنافسية و خصائصها

.ADL حسب يوضح الوضعيات التنافسية واهم خصائصها ) 31(جدول رقم ال

الخصائص الوضعية التنافسية

مسيطرة-1

؛)ا و استراتيجياأداء( القدرة على مراقبة سلوك المنافسين -

.)تميز( وضع عدة خيارات استراتيجيه مستقلة عن المنافسين -

.القدرة على وضع السياسات بدون خطر على وضعيتها في اآلجال الطويلة - قوية -2

من أجل قيادة بعض االستراتيجيات ؛رفع قدرات االستغالل للمؤسسة مقبولة-3

.في اآلجال الطويلةامتالك خطوط كبيرة للحفاظ على الوضعية التنافسية

؛أداءات غير مرضية لتبرير مواصلة أنشطتها ضعيفة-4

.في الحفاظ على الوضعية التنافسية) أو أقل من المتوسط(خطوط متوسطة

؛أداءات غير مرضية حاليا وهناك احتمال تحسين الوضعية حدية-5

ن حظوظ البقاء في اآلجال لكن مطلوب تحيينها لوضعية للتمكن مالقصيرة،أقل بقاء في اآلجال

.الطويلة

.Ibid,p.136 :المصدر

:التاليةلوضع كل قطاع إستراتيجي في هذه المصفوفة نتبع الطريقة

تعريف وتحديد درجة نضج الصناعة؛ -

إحصاء قائمة المتغيرات والتي تسمح لنا بإعطاء الوضعية التنافسية؛ -

.3 إلى 1 أو معامل نسبي من إعطاء كل من متغيرات الوضعية التنافسية حجم نسبي -

[.2 ،1، 0، 1-،2-]إعطاء تنقيط للمؤسسة لدرجة تحكمها لهذه المتغيرات مقارنة بالمنافسين من -

والتي تـسمح بوضـع القطـاع - النسبي إعطاء الحجم بعد تطبيق -الحصول على متوسط النقاط -

].الوضعية التنافسية[االستراتيجي على المحور العمودي

خـالل ها من توجيهات مع -ADL – يمكن تمثيل المصفوفة :عليهاأهم التوجيهات الممكن الحصول :ثانيا

. الصفحة المواليةفي )14(رقم الجدول

:1بوجه عام يمكن تقسيم المصفوفة إلى أربعة مجاالت

شدنا النمـوذج حيث تتمتع المؤسسة بأحسن القدرات التنافسية و ير يخانة النمو الطبيع : المجال األول

.النمو المكثف في جميع األسواق، و بعض األسواق التي هي في بداية حياتها إلى هنا

.تنافسية المؤسسة هي األفضل و تطور السوق ممكن التنبؤ به :خانة النمو االختياري: المجال الثاني

.ة و المربحةأخطار المؤسسة جد متدنية و هنا ضرورة التركيز على النشاطات المفضل

1- Gerard. Garibaldi, Op.Cit, p.288.


المؤسسة هنا بتنافسية ضعيفة أو غير مقبولة لكـن تتمتع خانة إعادة التقويم و التوجيه : المجال الثالث

من المهم زيادة الحصص السوقية و خاصة ذات النمو الضعيف و التي هي أقل من المنافـسين

.موالمتواجدين في ميدان التنافس، و ضرورة التركيز على الكفاءات لزيادة الن

مـع امـتالك المؤسـسة افالمؤسسة ال تتمتع بتنافسية و القطاع ليس جذاب : خانة التخلي :الرابعالمجال

لحصص سوقية ذات خطر تكلفة أكثر من العوائد المتوقعة، و هنا ضرورة التخلي و االنسحاب

.من هذه الحصص

لها ستراتيجيةاال والتوجيهات ADLيوضح المصفوفة ) 41( جدول رقم ال

نضج االنطالق النمو النضج االنحدار الصناعة

الوضعية التنافسية

الدفاع عن الوضعية.

التركيز.

التجديد واالبتكار.

النمو مع الصناعة.

الدفاع عن . الوضعية

النمو السريع.

قيادة التكلفة.

نمو سريع.

قيادة التكلفة.

التجديد.

الدفاع عن . الوضعية

نمو سريع.

دة توسع تماما لزيا.الحصة السوقية

والحفاظ على الوضعية التنافسية

مسيطرة. 1

التخلي عن األنشطة . .وتعليق البعض

النمو مع الصناعة .

الحصاد.

قيادة التكاليف .

التركيز و التمييز. االبتكار

النمو مع الصناعة

النمو السريع قيادة التكاليف

التمييز

التمييز النمو السريع و

التوسع تماما للحفاظ على الحصة

السوقية

قوي-2

التحول تخفيض التكلفة

الحصادالدفاع عن الحصة

السوقية و إيجاد موقع مالئم لالبتكار

، التمييز التركيز ، النمو مع الصناعة أو التحول

التركيز ثم التمييز الالحق

النمو مع . الصناعة

التمييز . التركيز .

النمو السريع

لة مقبو-3

االنكماش .

تخفيض التكلفة . الحصاد.التخلي عن بعض .

.األنشطة إيجاد موقع مالئم . .تخفيض التكلفة.

. بالحصادقاللحا . إيجاد موقع .

التخلي على . مالئمبعض األنشطة

.التركيز . .النمو مع الصناعة

. نمو مع الصناعة. . التركيز

التوسع لتحسين . .الوضعية التنافسية

عيفة ض– 4 )ممكن الدفاع عنها(

االنسحاب . االنسحاب و التخلي التحول. التخلي عن بعض .

. األنشطة

التحول.التخلي عن بعض .

األنشطة .تخفيض التكاليف . .االنكماش.

إيجاد بيئة مالئمة . للحاق

النمو مع . .الصناعة

. حدية أو هامشية-5

، دار اليازوري العلمية للنشر و التوزيع، مصر، ستراتيجيةسعد ياسين غالب ، اإلدارة اال : المصدر

.136.، ص 1998الطبعة األولى،


Mac Kinsey لمجموعة ماك كنزيستراتيجيالمطلب الثالث نموذج التحليل اإل

سنوات السبعينات من طرف مجموعة ماك كنزي لالستشارات األمريكيـة لمصفوفة في ا طورت هذه

.General electricمع شركة

التي تعتبـر BCG هي طريقة كيفية على عكس مصفوفة :تعريف مصفوفة ماكينزي وطريقة بنائها:أوال

تركـز هـذه ،ة لألنشطة و التي تسمح لنا بتكوين نظرة حقيقي ، فهي تدمج متغيرات تقييم نوعية للمؤسسة ،كمية

: المصفوفةيالمصفوفة في تقييمها على بعدين و يعتبرا محور

النشاط أو مجال النشاط جاذبية ال توجد قائمة نمطية لمتغيرات قياس 1 :النشاطجاذبية : المحور األفقي -1

ت المتغيرا و األهداف المتوخاه من طرف المسيرين هي التي تؤثر على خيارات ،DASاإلستراتيجي

: و من أهم األهداف نجد

ـ التـدويل، البحث عن قيمة اجتماعية، النمو، في اآلجال القصيرة أو الطويلة، مردوديةال ة تدني

.الخ...المؤسسة تقوية صورة –المخاطر و االرتياب

صـة الكثافـة كل مجال نشاط استراتيجي ، و خا لمتغيرات القوة التنافسية يكون مصدر هام إن تحليل

2:ن بين أهم متغيرات جاذبية الصناعة ما يليهام في التحاليل التنافسية ، و مالتنافسية كمتغير

؛)الخ... هياكل السوق، موسمية الطلبالنمو،احتمال ، معدل النمو، حجمه: (عوامل السوق -

صة؛خا قوى الصناعة، و منها الكثافة التنافسية السلم،اقتصاديات : العوامل الصناعية -

توحيد المقاييس الجبائية ، التشجيعات المختلفة؛: العوامل التنظيمية -

الخ؛... تثمين المهارات التقنية و التجارية،اشتراك التكاليف بين الوحدات: عوامل التعاضد -

نفـوذ التكنولوجيـات الجديـدة وإمكانيـة ، مستوى االبتكـار و التجديـد :العوامل التكنولوجية -

الخ؛...تطبيقها

، )اليد العاملـة و المـادة األوليـة (ضغوطات التكلفة و اإلنتاج : امل االقتصادية و االجتماعية العو -

.الخ... و المستهلكبيئي، ضغوطات جماعة حماية البيئةالتضخم ، الخطر النقدي ، و الخطر ال

ة و تقاس بدرجة تحكم المؤسسة في عوامل النجاح الرئيسي 3:الوضعية التنافسية: المحور العمودي -2

FCS همين في نفس الصناعة، و الذي يؤشر بمدى قـوة المؤسـسة بالنـسبة أفضل من المنافسين الم

الي ـالم للنجاح الرئيسية العواملليل و التي تتكون من التح موضع DAS أو المجال لوحدة النشاط

).الخ...عوامل خاصة بالتكنولوجيا، التصنيع، التوزيع، التسويق(و التنافسي

كما تختلف هذه العوامل من صناعة ألخرى ، و تتغير عبر الزمن داخل الصناعة الواحدة و تمثل

عوامل النجاح الرئيسية العناصر الرئيسية التي يجب أن تركز عليها المؤسسات في الصناعة حتـى يمكنهـا

1 - Gerard Garibaldi, p p. 195-196. 2 - Ibid, p.196. 3 - Ibid , p . 197.


بنجاح للتنافس المطلوبة يز و الكفاءة التم ن المهارات و جوانب م و تمثل أنواعا معينة ، عملها جيدا ءأدا

).الخ...الخبرة الفنية، الكفاءة ، التصنيع، المهارة، ابتكارالمنتج،(و بعض الجوانب الوظيفية مثل

: فهي كالتالي Mac Kinsey أما منهجية مصفوفة

:1 يتميز بـDASفي المصفوفة كل مجال نشاط استراتيجي

: و الذي يحدد قطر الـدائرة الممثلـة فـي المـصفوفة للمؤسسة األعمالرقم نسبي من وزن -

nd21

؛)BCGمثل مصفوفة ( =

تقيم على أساس المتغيرات الخارجية المرتبطة باألهداف المتوخـاة مـن DASجاذبية نشاط -

طرف المؤسسة؛

بدرجة تحكم المؤسسة في عوامل النجـاح الرئيـسية و تقاس : التنافسية للمؤسسة الوضعية -

.والخاصة بذلك المجال أمام أهم المنافسين لها

2:تكون كاألتي فإنها DASو عن طريقة تقييم جاذبية مجال النشاط االستراتيجي

؛مردوديةتحديد األهداف العامة التي يسعى لها المسيرين خاصة المرتبطة بالنمو و ال -

هذه األهداف في متغيرات جاذبية فمثال تريد المؤسسة الرفع من معدل النمو فـالمتغيرات ة ترجم -

الخ؛... هي معدل النمو، احتماالت النمو،ةاألساسي

ترتيب المتغيرات على أساس معامالت التوازن؛ -

. بنظام تنقيطDASتقييم جاذبية كل -

3:كاآلتيأما عن تقييم الوضعية التنافسية فيكون

القوة التنافسية للمؤسسة؛) / النشاط( تعريف متغيرات تقييم جاذبية الصناعة - مل المعامالت يساوي الواحد؛تغيرات بنظام المعامالت و مجتعديل هذه الم -بـسلم تنقـيط مـن ).جاذبية الصناعة / الوضعية التنافسية، (ل مجال نشاط استراتيجي لمتغيراته تقييم ك -

؛، فالواحد يؤشر إلى الضعيف و خمسة تؤشر بالقوي جدا )5(إلى الخمسة ) 1(الواحد حساب النقطة بعد كل تعديل للمتغيرات لكل مجال نشاط استراتيجي ؛ - و هذا باإلسقاط على المصفوفة؛DASتحديد كل مجال نشاط استراتيجي -

ndتحديد قطر الدائرة - 21

. و رسمها على المصفوفة=

عوامل جاذبية محددة يختص بـه و وضـعية تنافـسية DAS ا استراتيجي اكل مجال نشاط لأن جدر ذكره يمما

.خاصة به

1 - Ibid, p.194. 2 - Ibid, p.194. 3 - J.P.Helfer, M. kalika, J.orsoni, Op.Cit, p. 130.


انات ــ خة مكونة من ثالثMac Kinseyنجد مصفوفة : و توجيهاتها Mac Kinseyتحليل مصفوفة : ثانيا

: 1 المصفوفة المبينةو كل منها يحمل توجيهات معينة حسب

مصفوفة ماك كينزي) 25(الشكل رقم

المنطقة الثانية

Ibid, p. 131: المصدر

لمعدل المرتفع أو المتوسط في جاذبية الصناعة أو الوضـعية بة ذات ا انجد تموضع األنشطة الجذ : المنطقة األولى

نصح المؤسسة بأن تزيد من حجم اإلنفاق و االستثمار في هذه األنشطة و تعـد االسـتراتيجيات ت ف ،التنافسية

نشطة الساطعة في مصفوفة جيات المناسبة لقطاع الوحدات أو األ التي تناسب مع هذا القطاع هي تلك االستراتي

BCGالنمو والتوسع المختلفةتسابقة و منها استراتيجيا ال .

بعاد و درجة متوسطة في البعد الثاني نجدها تضم األنشطة ذات الدرجة الضعيفة في واحد من األ : المنطقة الثالثة

ي تقع في مربع فال ينصح للمؤسسة بزيادة اإلنفاق عليها و مثل هذه األنشطة و الوحدات تمثل نفس األنشطة الت

ة للنقديات فـي ولدلمنتجات الضعيفة أو التي توجد في مرحلة متأخرة من مربع الوحدات الم حدات المتغيرة ل الو

و عادة ما يتم إدارة هذه األنشطة أو الوحدات بإتباع االستراتيجيات التي تؤدي إلى زيـادة . BCG مصفوفة

راتيجيات استراتيجيه إبقاء الوضع على ما و من بين هذه االست ،العائد منها مع درجة محدودة جدا من اإلنفاق

التصفية عند ما تزداد درجة استراتيجيةأو ، التخلص من النشاط أو الوحدة استراتيجيةهو عليه ثم التحول إلى

.ضعف أداة النشاط أو الوحدة

فـإذا تـوافرت . موقف الحذر هالتي ينبغي أن تأخذ المؤسسة اتجاه تضم األنشطة و الوحدات ا :المنطقة الثانية

األنـشطة و الوحـدات قيمة و تنمية و تطوير بعـض أن تنفقها على فيمكن لها بعض الموارد للمؤسسة

و ، BCG مصفوفةتوجد في مربع عالمة االستفهام في التي هذه األنشطة هي بها ، و الواقع أن الواقعة

بعـض تأخـذ المؤسـسة األنشطة فإن ت أو الوحدا هذه على في إنفاق الموارد إذا لم ترغب المؤسسة

و الذي يؤدي بتحولها إلى مجموعة وحدات أو األنشطة التـي تقـع فـي ،االستراتيجيات االنكماشية اتجاهها

. التصفية استراتيجية التخلص أو استراتيجيةالمنطقة الثانية ، و قد تكون هذه االستراتيجيات إما

. بتصرف284 - 282 .ص ص، مرجع سبق ذآره، االستراتيجيةإسماعيل السيد، اإلدارة -1

ضعيف

قوي

جاذبية الصناعةقوية

الوضعية التنافسية

ضعيفة

ىالمنطقة األول

المنطقة الثالثة

الثانيةالمنطقة




التنافسيل لتحلياطرق بعض :الثالثالمبحث سنتعرض في هذا المبحث لبعض الطرق الحديثة نسبيا التي تعمل علـى تعزيـز الوضـع التنافـسي

القياس المقارن ألفضل أو ∗المرجعية المقارنة مفهوم من خالل وتعتبرها المؤسسة كأداة تحليل تنافسية سواء

. خالل مفهوم تحليل سلسلة القيمة من أو -le benchmarking– الممارسات في الحقل التنافسي

المقارنة المرجعية كأداة تحليل تنافسية: المطلب األول

للناسـخات كـأداة Rank xeroxأ في الثمانينـات بـشركة .م.و.ظهر مفهوم المقارنة المرجعية بال

داة تسييرية بتحريك المؤسـسة تسييرية تركز على طريقة عمل متكونة من مالحظة المحيط والمنافسة وتكوين أ

.1ودفعها إلى الخروج إلى إطارها المرجعي

:تعريف المقارنة المرجعية وفوائدها: أوال

: بعضهاب لهذا المفهوم وسنكتفي فتوجد عدة تعار ي : تعريف المقارنة المرجعية – 1

لمنتجـات، خـدمات طـرق مقارنـة إجراءات مستمرة لتقييم ا " تعرف المقارنة المرجعية على أنها -

2".دةئـــــار أو المؤســـــسات المعروفـــــة كاثـــــر حزمـــــبالمنافـــــسين األك

3". هو البحث عن الطرق األكثر أداء ألنشطة محدودة تسمح بضمان أفضلية " -

في كتابه المقارنة Rank xerox برنامج المقارنة المرجعية بشركة مسؤول Robert comp يعرف -

المنافسين والممارسات ضد أقوى المنتجات ، الخدمات عمليات مستمرة لقياس " :المرجعية كما يلي

.4"أو المؤسسات التي ينظر لها على أنها رائدة في الصناعة

: من خالل التعريف نجد أن المقارنة المرجعية تركز على

.القياس المستمر لمنتجات أو خدمات المؤسسة-

.سين المباشرين أو مع رواد الصناعة القياس بالمقارنة مع المناف-

الهدف من المقارنة المرجعية هو البحث عن أفضل الممارسات التي يمكـن أن تطبـق الحقـا -

.بالمؤسسة لتحسين األداء لديها

عملية بحث مستمر لقياس ومقارنة المنتجات، الخـدمات والممارسـات فـي :"المقارنة المرجعية هي -

5"ي نفس الصناعة أو صناعات أخرىمؤسسة محددة بأفضل الرواد ف

.الخ...القياس المقارن، القياس النمطي، المقارنات القياسية ألداء العمليات: هناك عدة مسميات للمفهوم - ∗

1 - Ahmed Hamadouche, Méthode et outils d'analyse stratégique, Chihab Edition, Alger, Algérie، 1997, p p. 90-89.

2 - Ibid, p.90. 3 - Ibid، p 90.

أطروحة دآتوراه في التسيير غير منشورة، المدرسة العليا للتجارة، التسويقية في البيئة التنافسية للمؤسسات االقتصادية،االستراتيجية عمر لعالوي ، دراسة - 4 .102.، ص2005الجزائر،

.38.، ص2001لنهضة العربية للنشر، مصر، توفيق محمد عبد المحسن، بحوث التسويق وتحديات المنافسة الدولية، دار ا- 5


فهذا التعريف يتفق نوعا ما مع التعريف األول والذي يتميز عن غيره بسهولة الفهم والتطبيق من قبـل

الممارسين في بيئة األعمال، فبتحديد النموذج األفضل من خالل البحث الدقيق تصبح عمليـة التعـرف علـى

ا التعريف يوضح مجاالت األعمال الممكنـة مـن منتجـات ذ على أن ه الضالممارسات الفعلية شيئا واضحا ف

.وخدمات وأي ممارسات أخرى

ـ أن المقارنة المرجعية هي التركيز على اختيار المؤسسات المناف فيإن مجمل التعاريف تشترك ة ـسـ

ذاتها كأساس للمقارنـة أو الرائدة في صناعتها أو صناعة أخرى أو اختيار أحد فروع وقطاعات المؤسسة بحد

، طرق ، إجراءات بمقارنة ممارسة األعمال لديها مع ما يتم في تبغرض إعادة بناء طريقة أداء عمل، ممارسا

ت، ومنه يمكن تحديد االنحرافات والفرو قـا ...)فروع ، خدمات منافسة ، مؤسسات أخرى ( الجهة المرجعية

إلـى تبنـي هاى أداء أحسن يميز المؤسسة في قطاعها، ويـدفع الموجودة، والتي يجب تكييفها بغرض التطلع إل

.سليمة وفعالة...) الية، تسويقيةم( استراتيجيات عامة أو وظيفية

إن دور هذه األخيرة يكمن فيما يمكن أن تقدمه للمؤسسة من فوائد والتي تتوقف :فوائد المقارنة المرجعية -2

:1 على النقاط التالية

في التحديد الدقيق للفجوة بين أدائها وأداء المؤسسة الرائدة؛تساعد المؤسسة -

تضمن تخصيص الموارد بدقة أكبر واستخدام أفضل؛ -

تطور إمكانية االستجابة السريعة لمتطلبات الزبون الداخلي والخارجي؛ -

المؤسسة على أن تكون أفضل مما هي عليه اآلن؛تساعد -

تؤدي إلى تحقيق أهداف جديدة؛اكتشاف المؤسسة لممارسات جديدة -

تساهم بشكل فعال في بناء ميزة تنافسية للمؤسسة من خالل التميز المستمر و المتسارع؛ -

تزود المؤسسة بالوسائل التي تمكنها من تبني في ذات الوقت نقاط الخلل الذي تقع فيها؛ -

ئدة في النشاط الذي تعمل فيه ؛ المؤسسة على البقاء في دائرة المنافسة مع المؤسسات الراتساعد -

.ة اإلنتاجية وتحقيق عوائد مالية إضافية للمؤسسةدتعزز إمكانية زيا -

:2اإضافة إلى أنه

تيح الفرصة لمقارنة ما تفعله مقابل ما يفعله اآلخرون سواء داخليا مع الصناعات المتشابهة أو غيـر ت -

المرتبطة بها؛

ة تطوير وليست نهاية في حد ذاتها؛خطرنات المكتسبة تعتبر مدخالت ل نقطة بداية التطوير، فالمقااإنه -

على قمة المنافسة بمالحقة الخبرات الجارية والتطـورات والتغيـرات البقاء تساعد المقارنة المرجعية -

.الحادثة خارج المؤسسة

الملتقى الدولي حول التسيير الفعال للمؤسسة االقتصادية، جامعة محمد بوضياف، المسيلة ، محمد بوهزة ، المقارنة المرجعية ودورها في فعالية المؤسسة،-1

.05.، ص2005 و ماي05-04الجزائر ، .39. مرجع سبق ذآره، صق وتحديات المنافسة الدولية،، بحوث التسوي توفيق محمد عبد المحسن- 2


:1كما أن المقارنة المرجعية تهدف إلى

فهم أفضل للعوامل الحرجة لنجاحنا؛-

م أفضل لعملياتنا نحن؛ فه-

التعلم من اآلخرين األفضل لنا؛-

تطويع هذا التعلم لتطوير عملياتنا ومنه أداؤنا المالي؛-

الزيادة من رضا العمالء وزيادة الميزة التنافسية؛-

. المعرفة الجيدة لقدراتنا والضعف من خالل أحسن وأفضل تقييم ذاتي-

المؤسسة على محيطها الخارجي، أي وسيلة مراقبة عـن قـرب للمنافـسة، هو تفتح " من أهدافه التسويقية

تعتبر أول من استخدمت الطريقة فقد حددت أربعة أهداف التي Rank Xerox فشركة أحسن،والتطلع إلى أداء

:وهيرئيسية الستخدام

؛) الزبون الخارجي( حاجات الزبون إشباع-

؛) يالزبون الداخل( الموظفين إشباع لدى-

الفائدة على األصول ؛-

. حصة السوق-

ويـتم ،من أهداف المؤسسة عند استخدامها للمقارنة المرجعية هي مهـام التـسويق و أهدافـه % 50فما نسبته

يـتم عنهـا البحـث التـسويق هدف حصة السوق التي يحاول ف .الوصول لها من خالل تفعيل بحوث التسويق

.2" سويقية التستراتيجيةتوسيعها من خالل اال

: أنواع المقارنة المرجعية وخطواتها:ثانيا

: 3من خالل المصادر المطلع عليها وجدنا أن هناك تصنيفين رئيسيين وهما : أنواع المقارنة المرجعية – 1

والتي تكمن في مقارنة عمليات المؤسسة مع مثيالتها فـي نفـس : المقارنة المرجعية الداخلية -1-2

ومنه اعتماد وحدات تنظيمية ذات أداء متميز داخل المؤسـسة ...) المواقع ، الفروع، الدول ينب(المؤسسة

تعتبر هذه الطريقة سهلة وذلك لـسهولة . المؤسسة ذاتو اعتبارها كأساس لتحسين الوحدات األخرى داخل

؛..][.جمع المعلومات، وتسمح بتجديد الحالة العامة للمؤسسة

مؤسسات أخرى رائـدة إجراء مقارنة أداء المؤسسة مع تكمن في: لمرجعية الخارجيةالمقارنة ا -2 1-

:والتي تعمل أو تمارس نفس نشاط المؤسسة أو في مجال نشاط آخر وتنقسم إلى

حيث تستخدم في مجال مقارنة المنتجـات، الخـدمات، : المقارنة المرجعية التنافسية - أ - 12-

يعتبر هذا النوع صعبا نظرا لـصعوبة الحـصول علـى ...ا، السعر، الجودة األفراد، التكنولوجي

[...].. المنافسينن جيدة عمعلومات

1 - Jean Brilman , les meilleurs pratiques de management, Edition Organisation, Paris, France, 2éme édition, 2001, p.249.

.106. عمر لعالوي، مرجع سبق ذآره، ص- 2 .06. محمد بوهزة، مرجع سبق ذآره، ص- 3


فهنا يتعلق األمر بمقارنة وظائف مماثلة في مؤسـسات : المقارنة المرجعية الوظيفية-ب -2 1-

فس قطاع النـشاط إن إلخ وذلك في ن ...تنافسية أو غير تنافسية كوظيفة اإلنتاج، التسويق، المالية

%. 35هذا النوع يؤدي إلى تقنيات اتباعية ، ويؤدي بنا إلى تحسين األداء بنحو

.وعموما يمكن أن نلخص أهم هذه األنواع في الجدول التالي

للمقارنة المرجعيةةيوضح األنواع الثالث) 51(جدول رقم

النوع المبادئ الجهة المرجعية المدة األهداف المرجوة سين السريع في نقاط معينةالتح-

. رسملة وتثمين المهارات- أقسام- أشهر3-6

فروع- البحث عن أحسن -

الممارسات ونشرهاالمقارنة المرجعية الداخلية

المقارنة- المنافسين أشهر6-3 استدراك المنافسة- التحليل- التكيف-

المقارنة -المرجعية التنافسية

تغيير قواعد المنافسة- اء ميزة تنافسيةإنش-

األحسن في - أشهر4-12 قطاعه

جميع القطاعات - المتشابهة

المقارنة التحليل- التكيف-

األساسي والوظيفي

Valerie Gouil, Le Benchmarking va beaucoup plus loin que l'analyse stratégique : المصدر

, Revue l'essentiel du Management, Paris, France, septembre 1997, p.112.

لمؤسسة ما يجـب القيـام بعـدة مراحـل المقارنة المرجعية حتى يمكننا القيام ب : مراحل المقارنة المرجعية -2

Rankوخطوات ، ويمكن التطرق إليها من خالل مراحل إجراءات المقارنة المرجعية المتبنـاة لـدى شـركة

Xerox . 26(و الموضحة في الشكل رقم.(

األولى يجب أن تكون كمدخل مدخل، سيرورة و مخرج ، فالمخرجات للخطوة تكون ن كل خطوة إ

.للخطوة الثانية وهكذا

:1البد من: ولنجاح عملية المقارنة المرجعية

؛التحليل والفهم الجيد لإلجراءات الخاصة-

االختيار الجيد للشركاء؛-

اإلقناع و احترام القيادة الجيدة؛-

:قارنة إجراءات الجهات المرجعية، األعمال والتطبيقات والنتائج سواء م-

... بداخل المؤسسة أو في مؤسسات ذات طابع عالمي، محلي،-

قطاعها أو خارج القطاع؛في -

. المرور ألعمال تعادل أو تتجاوز األفضل-

1 - J.Brilman, Op.Cit, p. 252.


Rank Xeroxيوضح مراحل إجراءات المقارنة المرجعية لدى ) 26(ل رقم شكال

Ibid, p.252 المصدر:

إذا مردوديـة إن طريقة المقارنة المرجعية قد تظهر استثمارات جد مكلفة وأقل : "حدود استعمال الطريقة : ثالثا

تيل وتقيـيم الفـرو قـا التنظيم، خاصة إذا كان تحل أو التخطيط، أوكان اقتراب المؤسسة ليس صحيح الهدف ،

في مسؤولفعالية المقارنة المرجعية ترتبط بموضوعية ال ذ بشكل موضوعي ، وعلى غرار ذلك خؤالتنافسية لم ي

.تقييم وضعية المؤسسة

فيكون مـن المـستحيل اكتـشاف ، سهل أكثر من ذلك أخذ منافس كهدف للمقارنة المرجعية ليس دائما -

أسراره؛

ات خطورة لقيادة المؤسسة إلى نسيان تشكيل استراتيجيات خاصـة بالمؤسـسة إن المقارنة المرجعية ذ -

.1"وخلق شروط مقبولة ضرورية لوضع إجراءات المقارنة المرجعية

لـى مقارنـة أداء المؤسـسة إ التقليدي يتوجه أساسا و اإلستراتيجي من جهة ثانية إن التحليل التنافسي

.ودة عند المنافسين المباشرين في محاولة لسد الفجوة بينها وبينهمبتلك الموج وهيكلة تكاليفها

1 - Ahmed Hamadouche, Op .Cit, p p. 98-99.

التحليل-2

التخطيط-1

التكامل-3

تعريف هدف البحث

تعريف المؤسسات المقارن بها

طريقة جمع المعلومات اختيار

حديد فروق األداءت

تثبيت عتبات األداء المستقبلية

تبليغ نتائج المقارنة المرجعية ال المقبولة عمواأل

إنشاء األهداف الوظيفية

العمل - 4

إعداد مخططات األعمال

إعالن المخططات النوعية وضمان متابعة التطور

إعادة تعريف المؤسسات مقارن بها ال

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


، والتي منهـا مـا تاراش تعتمد على مكاتب است استراتيجيةشكل دراسة بكما أنه يقوم على حالة عامة

.يكون محدودا في مستويات اإلدارة العليا

عملي المتأتي من تعاون داخلي بـين البحث الل خال من مرتعكس من ذلك فإن المقارنة المرجعية العلى

جميع المستويات، كما أن المقارنة المرجعية تحاول اإلحاطة بالطرق واإلجراءات العملية الموضوعة من طرف

.1"المؤسسات األخرى

:و يمكن التطرق إلى االختالفات بين التحليل التنافسي والمقارنة المرجعية في الجدول التالي

و المقارنة المرجعيةيوضح االختالف بين التحليل التنافسي) 61(جدول رقم ال

المقارنة المرجعية Le Benchmarking

التحليل التنافسي Analyse concurrentiel

؛ تجاوز المنافسة- . بلوغ التميز-

الحالة الذهنية .استدراك المنافسة

معرفة الميكانزمات؛- ؛ مقارنة اإلجراءات- . التعريف بالحلول-

قياس األداء؛- ؛ مقارنة التكاليف- .تتكميم الفرو قا -

الطريقة

؛ مقارنة ما بين القطاعات- . وغيرهم منافسون-

مجال البحث والتقصي .المنافسون المباشرون -

ــي - ــدة ف ــسات رائ مؤس ؛قطاعها

. من داخل المؤسسة-

):لهيكليا( التحليل القطاعي - .المنافسون -

مصادر المعلومات

طريقة، وظيفـة، منتجـات، ...إجراءات

؛ مجموعات األنشطة- .منتجات/ تنظيمات -

مجاالت التطبيق

؛ دراسة داخلية وخارجية-ــع - ــى جمي ــق عل تطب

.المستويات

؛ دراسة معتمدة على الخارج- . عمل تختص به اإلدارة العليا-

المبادئ

Piedalu Christine ،Améliore ses résultats avec le Benchmarking, المصدر:

Revue l'essentiel du Management, Paris, France, septembre 1997, p.114.

1 - Valerie Ghouil., Op.Cit, p.113.


التحليل التنافسي من خالل مفهوم سلسلة القيمة:المطلب الثاني

وهـو - LAWRENCE millesان في الخمسينات على يد لمفهوم سلسلة القيمة ك إن أول ظهور

.1 من القرن الماضي ثم تم تطويرها من خالل سلسلة كتابات بورتر في السبعينات،-تاجر أمريكي

إنها الطريقة النظامية للنظـر إلـى سلـسلة ": ىالقيمة عل يمكن تعريف سلسلة :تعريفها و أنشطتها :أوال

من خاللها فهم المصادر الحالية و المحتملة للميزة التـي المؤسسة مكني بحيث ،سة األنشطة التي تؤديها المؤس

: أنشطة المؤسسة إلى نوعين كما هي موضحة في الشكلPorterبورترقد قسم و.2" تحققها عن منافسيها

يوضح مفهوم سلسلة القيمة) 72(الشكل رقم

M .porter, l'avantage concurrentiel, Op.Cit, p.53 :المصدر

3:وهي خمسة أنشطة: األنشطة األولية-1

للمنتج وتشمل مناولة ةأنشطة مرتبطة باستالم ، تخزين، وتوصيل المدخالت الالزم : اإلمداد الداخلي -1-1

...المواد، المخازن، الرقابة على المخزون ،

التـشغيل : ات فـي شـكل نهـائي و تـشمل أنشطة مرتبطة بتحويل المدخالت إلى منتج : اإلنتاج - 1-2

.اآلالتالتجميع، التعبئة ، صيانة على اآلالت ،

وتـشمل المشترين،لمنتج إلى من ا تخزين والتوزيع المادي بجمع،أنشطة مرتبطة : اإلمداد الخارجي -1-3

.الطلباتو جدولة مناولة المواد، العمليات الخاصة بسيارات التسليم، تنفيذ التامة،المنتجات تخزين

أنشطة مرتبطة بتزويد الوسائل التي يمكن من خاللها للمـشتري أن يـشتري : التسويق و المبيعات 1-4

... العالقات العامة ، رجال البيع ،تحفيزه على الشراء و تشمل اإلعالن، الترويج المنتج و

: ة علـى قيمـة المنـتج و تـشمل و هي أنشطة مرتبطة بتقديم الخدمة بتدعيم أو المحافظ :الخدمات 1-5

.المنتجع الغيار و األجزاء و تعديل التدريب قط،اإلصالح،الخدمات التركيب

1 - Ahmed Hamdouche، Op.Cit ،p. 83.

.92.نبيل مرسي خليل ، الميزة التنافسية في مجال األعمال، مرجع سبق ذآره، ص 2 - 3 - M. Porter, l'avantage concurrentiel, Op.Cit, p.57.

اإلمداد اإلنتاج الخارجي

اإلمداد الداخلياتسويق و الخدمات المبيعات

البنية األساسية

إدارة الموارد البشرية

التطوير التكنولوجي

الشراء


:1و هي أربعة أنشطة : األنشطة الداعمة - 2

تشمل أنشطة مثل اإلدارة العامـة، المحاسـبة، الجوانـب القانونيـة، : بنية المؤسسة األساسية - 1 - 2

.اتيجي، وكل األنشطة األخرى الداعمة واألساسية لتشغيل حلقة القيمة ككلالتمويل، التخطيط اإلستر

، د التـدريب ، وتنميـة األفـرا ،أنشطة ضرورية لضمان االختيار : تسيير الموارد البشرية- 2 - 2

كل نشاط يتعلق بالموارد البشرية وبالتالي تتغلغل أنشطة إدارة الموارد البشرية عبـر كامـل : وتشمل

.ة ككلالحلق

أنشطة تتعلق بتصميم المنتج وكذلك تحسين طريقة أداء األنـشطة : التنمية والتطوير التكنولوجي -3 -2

المختلفة في حلقة القيمة وتشمل المعرفة الفنية، واإلجراءات و المدخالت التكنولوجيـة المطلوبـة لكـل

.نشاط داخل حلقة القيمة

ول على المدخالت المطلوب شراؤها، سواء كانت مواد أوليـة أنشطة تتعلق بالحص: التموين -4 - 2

خدمات أو آالت ، وهكذا تتغلغل هذه الوظيفة عبر حلقة القيمة ككل ألنها تدعم كل نشاط فـي حالـة أو

".الشراء

ة من األنشطة بداخل كل صنف من األنشطة السابقة وهي ثالث ا بأن هناك أنواع Porterكما يضيف بورتر

:2سب الدور الذي تلعبه في كسب الميزة التنافسيةأنماط ح

اإلعالن، ية،عالبي تشغيل القوى القطاع، تصنيع كالتجميع، :للعمالء تدخل في خلق قيمة :مباشرةأنشطة -1

.تصور المنتج، التوظيف

تثبيت الجدولة ، تشغيل ، تسمح بتطبيق بوجه متصل األنشطة المباشرة كالصيانة : أنشطة غير مباشرة -2

.أو تسجيل نتائج البائعين/ ة ، تسيير البحث ويتركيبات، تسيير القوى البيعال

التجريـب، التفتـيش، كالرقابـة، وهي أنشطة تضمن جودة األنشطة األخـرى :الجودةأنشطة ضمان -3

. والتقويمالتصحيح، التكييف، التحقيق،

واألنماط الـثالث لهـذه ودة،الجفي جميع المؤسسات نجد أنشطة مباشرة وأخرى غير مباشرة موجهة لضمان

، مثال كالتطوير التكنولوجي ففرق البحث تطبق حقيقـة أنـشطة اعمةاألنشطة تتواجد في األنشطة الرئيسية والد

.مباشرة لكن تسير البحث هو نشاط غير مباشر

هو الـتحكم إن الهدف من معرفة سلسلة القيمة بالنسبة للمؤسسة : أهمية استخدام مفهوم سلسلة القيمة :ثانيا

في التكاليف الكلية لمختلف مراحل إنجاز منتج أو خدمة ما، و هذا باقتراح مختلف الحلول التقنيـة و التنظيميـة

التحكم في هيكل التكاليف ؛- : 3علىالممكنة التي تساعد

تفعيل و تنسيق العالقات بين الوحدات المختلفة ؛-

. تصور تشكيل جديد لسلسلة القيمة -

1 - M. Porter, , l'avantage concurrentiel, Op.Cit, p p.58-59. 2 -Ibid, p p. 61-62. 3 - Ahmed Hamadouche, Op.Cit, p.86.


:طريق سليمة و اكتساب ميزة تنافسية عن استراتيجية المؤسسة أن تتبنى عنطالقا من سلسلة القيمة تستطي و ا

الضغط على التكاليف بأدائها لوظائفها بكفاءة أكبر من منافسيها؛- "

التميز في المنتج المقدم سواء على مستوى الجودة، اإلبداع التكنولـوجي أو خـدمات مـا بعـد -

. الخ...البيع

مثالن اإلستراتيجيتين األساسيتين لمواجهة المنافسة و تـسمحان للمؤسـسة ت هاتان الطريقتان اللتان

:بالحصول على ميزة تنافسية مستمرة و دائمة خاصة إذا اقترنت ب

؛الخ...خلق حواجز للدخول أمام المنافسين مثل التحكم في قنوات التوزيع لزبائن أوفياء -

استغالل التطور التقني و اإلبداع السريع لمنع المنافسين من تقليد التكنولوجيا المستعملة؛ -

حسن تسيير الوقت و التحكم في آجال اإلنجاز و االنتظار سواء على مستوى اإلنتاج، التوزيع، -

.1"التصميم أو إطالق منتجات جديدة في السوق

لتحديد التموضع المناسب – الحقل التنافسي للمؤسسة -داد البيئة التنافسية باإلضافة على تحليل طبيعة و امت

2:ه البيئة التنافسية و المتمثلة في ذ عن طريق معرفة األبعاد المختلفة لهذالها وه

أي درجة التغيرات في صنع المنتج و خدمة العمالء ؛: امتداد الجزء-

؛المستقلةبداخل المؤسسة ومن خالل المؤسسات أي ما هي األنشطة التي تنجز : درجة التكامل-

تي تتنـافس بهـا المؤسـسة ال مجموعات البلدان والدول، أ النواحي، أي ما مجموعة :الجغرافياالمتداد -

منسقة؛ استراتيجيةب

. منسقةاستراتيجية أي ما هي مجموعة القطاعات المتداخلة و التي تعمل بها المؤسسة ب:القطاعياالمتداد -

:3بحليل سلسلة القيمة يسمح لنا بالخصوص إن ت

ي تتموضع به المؤسسة؛الذ تعريف أحسن للقطاع -

تكاليف و منتجات حقيقية تخلق القيمة؛ تخصيص-

. محددات التكلفة تعريف-

تـشكيل بحث عن ميزة تنافسية دائمة بالتحكم في محددا ت التكلفـة وإعـادة يعموما تحليل سلسلة القيمة

.منافس قيمة جديدة ذات تكلفة أقل في خلق منتج سلسلة

. الميزة التنافـسية ا من شأنه الرفع من ذوه ياإلستراتيج إن المؤسسة قد تستخدم تحليل القيمة في التخطيط

االبتكارات في سلسلة القيمة ، ويمكن أن الناجحة تتطلب العديد من الهجماتإن العديد من "...Porterل ويقو

4..."تغيرات الهيكلية للقطاع إلى خلق فرصا إلعادة تشكيل سلسلة القيمة الدي ؤت

التسيير، جامعة علومو، دور أنظمة المعلومات في تنمية القدرة التنافسية للمؤسسة، مذآرة ماجيستر غير منشورة، آلية العوم االقتصادية آريش صليحة- 1

.23.، ص2002الجزائر، 2 - M .Porter, l'avantage concurrentiel, Op.Cit, p p. 73-74. 3 - www.Fonction publique com. Page consulte le 20/11/2005 4 - M.Porter, l'avantage concurrentiel, Op.Cit, p.608.


نفس الحقـل النظر إلى د تشكيلها، وهذا ب اسلسلة قيمة مطابقة او معدلة أو مع أحد المتنافسين فقد يستخدم

فإعـادة تـشكيل .قاسـاب وكل ذلك يخضع إلى معرفة األبعاد المختلفة للبيئة التنافسية المذكورة . التنافسي للقائد

ختلفة منشأة للقيمة أو بإعادة وهذا بتطبيق أنشطة م سمح للمؤسسة بالتنافس في نفس الحقل التنافسي ي سلسلة القيمة

للمؤسـسة مـن أمكن وكلما . األولوية لزيادة التمييز أو تخفيض التكلفة ي بالنظر للمنافس ذ سلسلةلجة كلية ل نمذ

.من كسب ميزة تنافسية في هذا القطاع أو السوقكنها متعددة أمنشطة منتجات أو أإكتساب

1:يلي كمافهناك مجموعة تكتيكات وهيو سلسلة القيمة بوجه عام أبخصوص إعادة تشكيل المنتجات و

وخصائص المنتج؛تعديل مواصفاتأو /بتغيير و:يرات في المنتجيالتغ -1

مشبعة لحاجاتهم و رغباتهم؛ات بفهم خصائص العمالء ومنه تقديم منتج :نتائج وخصائص أفضل -2

؛.. بتعديل األنشطة كدعم المنتجات أو معالجة الطلبيات:التغيرات في الدعم الخارجي أو الخدمات -3

للقيمـة بتخفـيض ألنشطتها المنشأة وهذا بالتحسين القوي لوضعيتها النسبية :نظام اإلمداد جد الفعال -4

تكاليف نظام الدعم؛

وهدا بالتقرب مـن العمـالء و اإلجابـة عـن تـساؤالتهم : نشط دعم لخدمات ما بعد البيع بوجه -5

إستفسارتهم حول المؤسسة ومنتجاتها؛و

؛...رقابة على مخزونهالتوريد و ال، نظام بتسيير مخزون العمالء : تحسين معالجة الطلبيات -6

، نمط جديـد جيدتموضع زيادة النفقات المتعلقة بالتسويق في قطاع معين، : رات في التسويق يالتغي -7

؛..لتنظيم المبيعات

وما من شأنه تخفيض التكلفة وتقوية التمييز؛:رات في اإلنتاجيالتغي -8

علـى المبكر قبل اآلخـرين االستيالءوهذا بتقديم قنوات توزيع جديدة، :إعادة التشكيل إلى األمام -9

.يرة منهاشر لتقليل القناة التوزيعية و استخدام القصاالقنوات الجديدة، البيع المب

2:أنها ، إالها سلسلة القيمةبسترغم األهمية التي تك

موجهة أساسا نحو تحليل البنية الداخلية للمؤسسة مما قد يدعو إلى عدم االهتمام بتـأثير المحـيط طريقة -

الخارجي؛

خاصة في يعيق عملية اإلبداع في المؤسسة المستويات قدتركيزها على مبدأ تخفيض التكاليف في كافة -

للزبائن؛تطوير المنتجات و الخدمات المقدمة

مقاومتهم؛حالة التغيير برفض الموظفين و إنها تواجه -

األخرى كـنمط المميزة أيضا بخصائصه إضافة إلى هذا فإن قيمة المنتج ال تتحدد فقط بتكاليفه وإنما

.التوزيع

Ibid, p p . 605-607.- 1

.22. صليحة، مرجع سبق ذآره، صآريش -2


سي للصناعة التناف الهيكلتحليلنموذج :الرابعالمبحث

وق ـــللتنافس بداخل الـس على دراسة معمقة السابقة لم تقم ستراتيجية اال التحليلية إن النماذج

ومـن جهـة لتنافس بداخل كل قطاع صناعة ، ل وتحليالا على عكس نموذج بورتر الذي يقدم تفسيرأو القطاع

كأداة تحليلية للقطاع بوجه دقيق و أكثر تعمقا، وهذا ستراتيجية المجموعات اال آخر وهو مفهوم ا مفهوم نجد ثانية

. ما سيتم تناوله في هذا المبحث

بورترنموذج التحليل الهيكلي التنافسي للصناعة ل: المطلب األول

المؤسسة وعلى منافسيها في ذلك مردوديةإن طبيعة درجة المنافسة في الصناعة قد تكون ذات أثر على

القطاع ، فالنموذج الذي اقترحه بورتر ذو القوى الخمسة، و أيضا العالقات المتداخلة بينهم والعوامـل الكامنـة

.والشكل يوضح ذلك. اذبية الصناعة التي تساعد في تقدير مدى جهي وراءها

- تحليل بورتر-يوضح تحليل هيكل الصناعة) 82(الشكل رقم

ن الجدد إلى الصناعة يجلبون معهم طاقات جديدة و رغبـة فـي يإن الداخل : ن الجدد يلداخلتهديد ا : أوال

لمنافسين يعتمد بدرجـة الية هامة، إن جدية تهديد دخول امتالك حصة في السوق، و في معظم األحيان موارد ما

، وعلـى توقعـات الموجودة في القطاع الصناعي المراد دخولـه - الحواجز -أولى على المعوقات كبيرة و

فيما يخص حواجز دخول المنافسين الجـدد توجـد عـدة . المشارك الجديد حول ردود فعل المنافسين اآلخرين

:1 فيما يليمصادر لهذه المعوقات ويمكن ذكر بعضها

وهي تلك التخفيضات في التكلفة الوحدوية للمنتج، والتي تتحقق عندما تكون الكميـة : اقتصاديات السلم - 1

.مطلقة المنتجة مرتفعة في الفترة، تعتبر أهم حواجز دخول في قطاع إنتاج اإلعالم اآللي مثالال

1 - M.Poter، le Choix stratégique et la concurrence, Edition Economica، Paris, France, 1982, p. 09.

اجلدد احملتملنينيالداخل

املوردون العمالء شدة املزامحة بني املنافسني ة ل يف

املنتجات البديلة ديد املنتجات اإلحاللية

القوة التفاوضيةاملوردون

القوة التفاوضية للعمالء

ديد الداخلني اجلدد

M. Porter, l'avantage concurrentiel,Op.Cit, p.98 :المصدر


يعد هذا الحاجز األهم فـي .الخ...وهو ناتج عن الصورة الجيدة للمؤسسة وللزبائن األوفياء : تمييز المنتج -2

.الخ...ر، العمليات البنكيةو، العط)دانون( منتجات صحة األطفال

معتبرة خاصة في مجاالت اإلعالن يتطلب دخول المؤسسات الجديدة أمواال : جات رؤوس األموال احتيا -3

ـ سوق الهاتف النقـال مـع ومثال ذلك في الجزائر ب .الخ...زيعالبحث والتطوير ، بناء شبكة التو شركة ال

.واألموال الكبيرة الموجهة لإلعالن" نجمة " الكويتية لالتصاالت

وهي تلك التكاليف اآلنية التي يجب أن يتحملها الزبون مقابل انتقاله من منتج : أو التحويل تكاليف التبديل -4

بتقديم معتبر في وفإذا كانت هذه التكاليف مرتفعة فعلى الداخلين الجدد أن يقوم .مورد إلى منتج مورد آخر

.جدة ميدان التكاليف والنتائج حتى يقبل الزبون التخلي عن منتجات المؤسسات المتوا

وذلك بمجرد تفكير الداخلين الجدد في توزيع منتجاتهم ، فهذا يشكل في حـد : النفوذ إلى قنوات التوزيع -5

زيع وتعريف منتجاتهم من خالل إقنـاع ويحتم عليها إقناع الشبكة الحالية للتوزيع بتو . ذاته حاجزا للدخول

تجار الجملة أو التجزئة بإدخال منتجاتهم ضمن متاجرهم وطوابيرهم مقابل تقديم وعـود للدعايـة حـول

.متاجرهم أو طرق أخرى

.الخ...ت معينة في رقابتها أو فرض رسوم وهي الحاجز األكبر للدخول إلى قطاعا:الحكومية السياسات -6

تمثل شدة المزاحمة في الصناعة محور ومركز القوى " :المتواجدين المزاحمة بين المتنافسين شدة: ثانيا

: 1 نجدالتي تساهم في تحديد جاذبية الصناعة، ومن بين العوامل الهيكلية المؤثرة في تحديد درجة شدة المنافسة

ئدة بمقدورها فرض نفسها كقائد فإذا كان عدد المتنافسين قليل فإن المؤسسات الرا : عدد المنافـسين - 1

.والعكس صحيح فيما يخص العدد األكبر . للسوق وفرض السعر المرجعي للسوق

لسوق بالنسبة للمؤسـسات قطاع المنافسة إلى عملية تقاسم ا حول بطء نمو ي : النمو البطيء للقطاع - 2

ن تلك التي فيها أكثر نموا م المنافسة التي تنصب حول الحصص السوقية تكون .التي هي بصدد التوسع

يضمن للمؤسسات تحسين نتائجها من خالل استغالل كل المـوارد الماليـة و ث، حي نمو القطاع سريع

.البشرية للتطور مع وتيرة نمو القطاع

و مثال ذلك شركة الطيران عندما ال يكتمل عدد المسافرين فيضطر مديرو : التكاليف الثابتة المرتفعة -3

اتخاذ إجراءات من شأنها زيادة الطلب كتخفيضات أسعار التـذاكر،أو إتبـاع تحركـات الطيران إلى

.تنافسية أخرى

ن يمتلكـون نفـس يــيشجع المنتج النمطي على وجود المنافسة، باعتبار أن المنافس : غياب التمييز -4

ه الحالـة يركـزون فالمنافسون في هذ ،ا تصبح المنافسة سعريه وجودة الخدمة المرافقة هالمنتج، و عند

. إلى اشتداد المنافسة ذلكعلى العنصرين و يؤدي

1 - Ibid, p p..18-25.


إن اقتصاديات السلم تؤدي إلى الرفع من القدرات اإلنتاجية و هو ما من : الرفع من الطاقة اإلنتاجية -5

شأنه في فترة معينة إلى االعتدال بين الطلب و العرض للقطاع، و ينتج عن ذلك انخفاض فـي أسـعار

. منه إلى انخفاض ربحية القطاعالمنتجات و

في االستراتيجيات و الشخصية و األهداف مما يؤدي إلى اختالف فـي قواعـد : منافسون مختلفون -6

.التنافسية

التي تبقـي أو تـؤخر ستراتيجيةهي تلك العوامل االقتصادية و اال : المرتفعة ستراتيجيةالرهانات اال -7

االستثمار و أهم مـصادر حـواجز مردوديةبرغم ضعف خروج المؤسسة في بعض قطاعات النشاط،

: الخروج يمكن إيجازها فيما يلي

وقية ضعيفة ــو هي المرتبطة بنوع أنشطة أو تموضع محدد ذات قيمة س : أصول متخصصة -

؛أو تكاليف مرتفعة لتحويلها

ع مؤسسات تنتمـي يحدث أن يكون للمؤسسة المنسحبة استراتيجيات م :ستراتيجية االعتبارات اال -

ـ قدرات فـي إلى نفس المؤسسة األم، و هذا االنسحاب قد يؤثر على صورة هـذه األخيرة، ها ــ

اء ـ البق ستراتيجيةا قد تعطى المؤسسة األم األهمية ال التسويقية و سمعتها في السوق المالية، و هن

؛ؤخر عملية الخروجتو

اتخاذ قرارات االنسحاب لشعورهم بالمسؤولية و ذلك في تماطل المسيرين عند : الحواجز العاطفية -

.تجاه المستخدمين و خوفهم على مسارهم المهني

حاللية أو البديلة من خالل البحث عن إلو يمكن التعرف على المنتجات ا " : تهديد المنتجات البديلة : ثالثا

يـتم تفـادي و تطلب الكثير من الحكمة و هذه المهمة ت .المنتجات التي بإمكانها تأدية نفس وظيفة منتج القطاع

االبتعاد عن قطاع النشاط المستهدف، و المنتجات التي يجب أن تكون محل مراقبة هي تلك التي يتجه تطورها

أو بتلك المنتجات التي تصنع من قبل قطاعـات تكـون سعر مقارنة بمنتج القطاع، /نحو تحسين العالقة جودة

. 1" مرتفعة فيهاالربحية

يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار القطاع والتفاوض بشأن خـدمات جيـدة " :القوة التفاوضية للزبائن : بعارا

وترتبط قوة المجموعة الهامة من ، القطاع مردوديةومنتجات ذات جودة أفضل، وتكون هذه العملية على حساب

ية النسبية لمشترياتهم من القطاع وباألهم ،العمالء في القطاع بعدد من الخصائص المرتبطة بوضعيتهم في السوق

: على القوة التفاوضية للزبائن هي المؤثرةوأهم العناصر

. إذا شكلت مشتريات الزبون حصة مهمة من رقم أعمال البائع:حجم المشتريات من القطاع - 1 "

نت إذا كا يكون الزبون أقل حساسية للسعر : منتجات القطاع تمثل حصة مهمة من تكاليف الزبون -2

مشترياته ضعيفة من ذلك القطاع؛

1 - Ibid, p p. 25-27.


بامتالك الزبون قوة دائمة في إيجاد موردون آخرون في حالـة :منتجات القطاع نمطية وغير مختلفة -3

رض تنازالت على الموردون؛فنمطية بالمنتجات ال

قطاع كبيرة المردوديةفي حالة عامة الزبائن أقل حساسية للسعر عندما تكون : ضعف ربحية الزبـائن -4

كبيرة من تكاليفهم، والعكس صحيح؛مع شرط أن هذه المواد المشتراة ال تمثل نسبة

ببائعين اتكون تكاليف التبديل مرتفعة إذا كان الزبون مرتبط :ضعف تكاليف التبديل التي تواجه الزبائن -5

تكـاليف تبـديل يواجـه البائع إذا كان قوة تفاوضية يفرض فالزبون محدودين ، وعلى العكس

؛)ارتباط ذو حدين ( الزبون

فإذا كان الزبائن يـشكلون خطـر التكامـل الخلفـي، فـإن : الزبائن يشكلون تهديدا للتكامل الخلفي -6

م اشتراط تنازالت أثناء التفاوض؛بمقدوره

ن عندما ترتبط جودة منتجات و خدمات الزبـو :أثر منتج القطاع على جودة المنتجات وخدمات الزبون -7

؛ ارتباطا وثيقا بمنتجات القطاع ، يكون الزبون عموما أقل حساسية للسعر

بامتالك الزبون للمعلومات الكاملة حول األسعار الحقيقية وتكاليف : امتالك الزبون للمعلومات الكاملة -8

.1"المورد فهذا يتيح له الضغط أثناء المفاوضات

ث أن يهدد الموردون مؤسـسات القطـاع المـشتري، إذا كـان يحد" :القوة التفاوضية للموردين : خامسا

كما تزداد القوة التفاوضية للمورد إذا الجودة،بمقدورهم رفع أسعار المنتجات أو الخدمات، أو حتى التقليص من

: توفرت الشروط التالية

التفاوضـية نه رفـع القـوة إن البيع لزبائن متفرقين مـن شـأ : درجة تركز الموردين مقارنة بالزبائن -1

؛للموردين

نقص من القوة التفاوضية للموردين؛ إن مزاحمة هذه األخيرة ت:البديلة المنتجات غياب -2

عندما يبيع الموردون لقطاعات مختلفة ، حيث ال تمثل أي فيها : القطاع المشتري ال يمثل زبون مهمـا -3

والعكـس . تهم إلـى أقـصى حـد سوى حصة بسيطة من رقم األعمال ، فيميلون أكثر إلى ممارسة سلط

؛صحيح

وبذلك يزيـد . يحدث أن يتحول مورد عوامل اإلنتاج إلى منتج لمنتجات زبائنه :يماماأل تهديد التكامل -4

.2"من قوته التفاوضية

: 3 عناصر مهمة وهية للموردين ترتبط بثالثالتفاوضيةالقدرة و يمكن إجماال القول بأن

ومتمركزين في السوق ينمنظ حيث تزداد قوة الموردين إذا ما كانوا م :ة مجموعة الموردين طبيع - 1

بشكل جيد مع إمكانية التكامل الخلفي؛

1 - Ibid, p p. 27-29. 2 - Ibid, p p. 30-31. 3 - Armand Dayan , L'analyse concurrentiel (. manuelle de gestion ), vol 1, Paris, France, Ellipsses édition, 1999, p. 151.


تعد منتجات المورد ذات تأثير كبير على نشاط الزبون، إذا ما كانـت تمثـل : طبيعة التوريد - 2

؛المكون األساسي لسلسلة اإلنتاج لذلك الزبون

تكون المؤسسة أقل حساسية لتقلبات أسعار الموردات حين تساهم بنـسبة ضـئيلة فـي :التكاليف -3

.تكاليف اإلنتاج أو تكاليف التحول من مورد آلخر

إن تحليل بورتر يقوم على تحليل البيئة الخاصة للمؤسسة أو البنية التنافسية لها، والتي لها أثر

إضافة إلى أنها تحدد درجة جاذبية الصناعة ، ومنها فهي تساعدنا على معرفة ،مستمر على المؤسسات مباشر و

.فسية األفضل األعلى والوضعية التناة ذات المردودي وهي الواجب االستثمار فيهاستراتيجيةميادين النشاط اال

لتحليل الهيكلي التنافسي للصناعةنقد نموذج ا: المطلب الثاني

اب من أنتقد نموذج القوى الخمسة المؤثرة على الهيكل الصناعي التنافسي ، و مـن أهـم تهناك من الك

:االنتقادات

من المهـم : أستون المعدل لنموذج بورتر 1(Austin)نموذج تحليل الصناعة في الدول النامية ل : أوال

ميكيات التنافس في الدول النامية ، فنموذج بورتر يعتمد بد رجة بمكان فهم الطبيعة المميزة لهيكل الصناعة ودينا

كبيرة على صناعات الدول المتقدمة والنموذج يحتاج إلى تعديل حتى يتمكن المديرين والمـسيرين فـي الـدول

: التعديلين اآلتين Austinالنامية االستفادة منه في تحليل الصناعة وظروف المنافسة فقدم

التنـافس تإضافة العوامل البيئية لما لها من تأثير في تشكيل هيكل الصناعة وديناميكيا : ولالتعديل األ -1

والتي لها تأثير على نموذج بورتر والعالقـات ) االقتصادية ، السياسية ، الثقافية ، الديمغرافية : ( ومنها العوامل

: فيما بين القوى الخمس والشكل التالي يوضح ذلك

والتأثرات البيئية على القوى التنافسية لبورترAUSTINيوضح نموذج ) 29(الشكل رقم

.815.ص ،ستراتيجيةخليل ، اإلدارة اال نبيل مرسي :المصدر

.160 -156 .ص ص، 2003 الطبعة الثانية، اإلسكندرية ،، مصر،، دار الجامعة الجديدة للنشر االستراتيجيةخليل، اإلدارة نبيل مرسي- 1

العوامل اإلقتصادية

العوامل الديموغرافية

العوامل السياسية

العوامل


ففي الدول النامية تعتبر الحكومة، تصرفات وهي Mega Forceإضافة القوى الكبيرة :الثانيالتعديل -2

الحـصول فيمكن لبعض المؤسسات .الرئيسيةعلى الموارد من لديه حق الحصول الحكومة لها الحق في تحديد

.على ميزة تنافسية من خالل استجابتها لتصرفات الحكومة من جهة

: كما يلي Porter ومن جهة ثانية تؤثر الحكومة على القوى الخمسة ل

، هامة مثل تبـادل العمـالت األجنبيـة للحكومة دور كبير في السيطرة على الموارد ال : شدة المزاحمة -أ

فالمعامالت التفضيلية من جانب الحكومة تعد من أحد أشكال المنافسة داخـل ...تراخيص االستيراد

.الصناعة

كما تتدخل الدولة كذلك من خالل سياستها القطاعية بتشجيع قطاعات معينة وهو ما من شأنه التأثير

.ئةيللصناعات البطعلى معدالت النمو

في كثير من األحيان تعد الموافقة الرسمية من جانب الحكومـة مطلبـا : حواجز الدخول إلى السوق -ب

.وشرطا أساسيا للدخول إلى صناعة من الصناعات ومنها اإلجراءات الحمائية لبعض الصناعات

ا ، كلمـا اقتـرب تزداد أهمية المنتجات البديلة كقوة تنافسية مؤثرة في صناعة م : المنتجات البديلة -ج

سعرها وما تؤديه من وظائف و وظائف المنتجات الحالية، الموجودة في السوق، وتؤثر إستراتيجيات

.وسياسات الحكومة على األسعار النسبية للمنتجات وبالتالي على المقدرة اإلحاللية للمنتجات

تين من خـالل القيـود التـي تؤثر الحكومة على هاتين القو : القوة التفاوضية للمشترين والموردين -د

تفرضها عند الحصول على الموارد الالزمة لمنظمات األعمال ، ومن أكثر الـسياسات الحكوميـة

شكل مباشر أو على العمـالت بالمؤثرة هي الرقابة على عمليات االستيراد مثل حصص االستيراد

.األجنبية المخصصة لعمليات االستيراد بشكل غير مباشر

ـ Austinفقد شاطر نموذج أستون : Gerry Johnson و scholesموذج ن: ثانيا ة ، في أن للدول

وما من شأنه التأثير ، أو فوق الوطنية في قدرتها التعديلية الكبير في التعديالت سواء محلية رأو الحكومة األث

دور قد يأخذ عدة مفـاهيم هذا ال ،على أرباح المؤسسات، وعموما في لعب الدور األكبر في القواعد التنافسية

: كالتالينجملها

من تثبيت الضرائب والرسوم ، قوانين حماية البيئة، نظم التقبـيس ، نظـام : قدرة التنظيم والتعديل -1

؛الخ كلها لها أثر على القواعد التنافسية... الجمركيةاتالحصص ، التعريف

ومثل ذلـك التـسليح أو بنـاء : طرفي العديد من الصناعات تكون الحكومة عبارة عن زبون مسي -2

في حالة شبه احتكار منهـا الكهربـاء، ا وحيد اردمومنشآت السكك الحديدية، وبالمثل تكون الدولة

.خدمات السكك الحديدية

اكما يمكن أن تكون منافسا خاصللمؤسسات الخاصة كالنقل الجوي مثلا مهدد :Air Algérie)

(Air France, ،( مجال االتصاالت (Maroc Telecom, Algérie Telecom


ة الـسياسية رادوأخيرا الدور الكبير واألثر السياسي على القدرة التنافسية للمؤسسات من خـالل اإل

مام إلى تكتل اقتصادي معين، مثل االنضمام إلـى الـسوق األوروبيـة ضكإنشاء مناطق للتبادل الحر أو االن

.1...المشتركة

تأثير اإلنترنت علـى القـوى الخمـسة (G.Gerard)يضيف 2: أثر اإلنترنت على القوى الخمسة :اثالث

: وهذا من خالل بورترل

ومثال ذلك وصول المكتبات المتخصصة في بيـع المراجـع إنه من السهل وصول منافسين جدد -1

لـك موقـع مثـال ذ line nO–باللغة األجنبية، فيكـون مـن الـسهل الـشراء علـى الخـط

com.bookestore.www://http و.com.amazon.www://http

وهذا بمعرفة المؤسسات عن قـدوم منتجـات : إن االنترنت أداة لليقظة التكنولوجية ، والتنافسية -2

؛إحاللية

وهـذا ،تعدل قواعد المنافـسة للعمـالء فاالنترنت تغير أو : فيما يخص القدرة التفاوضية للعمالء -3

؛بمعرفتهم الجيدة للعروض وشروط البيع للمنافسة، وذلك عن طريق المواقع التجارية للمؤسسات

بتغيير وتعديل حدود المنافـسة برفـع خطـر األثر الكبير لالنترنت على المزاحمة بين المنافسين -4

؛المنتجات الداخلة وقدرة التفاوض للعمالء

مما سبق كله يتضح أن الحكومة تعد طرفا أساسيا في بيئـة األعمـال بالـدول الناميـة، وتـشكل

أصـبح ) 5+1( ، ويمكن القول بأن النموذج اتصرفاتها قوة كبرى مؤثرة على هيكل المنافسة و ديناميكياته

ل اتفاقيـات الـشراكة يتالشى وهذا من خالل حاجة الدول النامية لالستثمار و انفتاحها على العالم من خـال

و مع ذلك تبقى اإلدارة البيروقراطيـة فـي OMC.وانضمام دول نامية كثيرة إلى منظمة التجارة العالمية

.الدول النامية بمثابة قوة تعرقل البيئة التنافسية خاصة والمناخ االستثماري عامة

من بينها اإلنترنـت ذات التي الحديثة تباإلضافة إلى األثر الواضح لتكنولوجيا اإلعالم و االتصاال

.التأثير الجلي على قوى التنافس والتنافسية

1 -Gerry Johnson, Hevan Scholes, Stratégique, Publi Union Edition, Paris, France, 2000, p p.146-147. 2 - Gerard Garibaldi, Op. Cit., p. 150.


ستراتيجيةنموذج التحليل الهيكلي التنافسي من خالل مفهوم المجموعات اال: المطلب الثالث

مق بداخله والتطرق إن تحليل بورتر السابق هو تحليل عام نوعا ما، حيث يختص بالقطاع دون التع

. ستراتيجيةإلى التوجهات المشتركة لبعض المؤسسات في إطار تنافسي و المسماة بالمجموعات اال

يشير مفهـوم المجموعـات : و المنافسة بداخلها ستراتيجية للمجموعة اال ستراتيجيةاألبعاد اال :أوال

1 " محددةاستراتيجية حسب أبعاد ستراتيجية التي تتبع نفس االتمجموعة المؤسسا" : إلىستراتيجيةاال

تسمح لنا بوجـه استراتيجيةداخل القطاع بعدة أبعاد فتتعدد اإلستراتيجيات المتبناة من طرف المؤسسات

:2 المؤسسات وهيي التي تبقستراتيجيةعام، بمعرفة االختالفات الموجودة بين الخيارات اال

التخصص؛ -1

صورة العالمة؛ -2 سياسة السعر؛ -3 اختيار حلقات التوزيع؛ -4 المقدمة؛الخدمات -5 جودة المنتج؛ -6 الجذب أو الدفع؛استراتيجية -7 التكامل العمودي الخلفي واألمامي؛ -8 السيطرة التكنولوجية؛ -9

الوضعية في مجال التكلفة؛ -10 العالقات مع المؤسسة األم؛ -11 .المضيف في البلد األصلي أو البلد العالقات مع السلطات العمومية -12

حسب بعد محدد ، ويكون ظاهر حسب القطاع المختـار ، فمـثال ستراتيجية اال الفاتتخاالرتكز وت

المنتجات في ميدان الزراعة ترتكز اإلستراتيجيات حول صورة العالمة ذات الخصائص الهامـة أو علـى

.جودة المنتج ذات التجانس الكبير برغم أن المؤسسات تعمد إلى تكامل عمودي خلفي أو أمامي

تحليل التنافس للقطاع وذلك من خـالل ثـالث نمـاذج له نفس ستراتيجيةإن دراسة المجموعات اال

3.للمنافسة

شروط الدخول إلى المنافسة؛ -

؛ستراتيجيةالمعركة التنافسية بين المجموعات اال -

.ستراتيجية المنافسة في نفس المجموعة اال -

1-M. Porter, Le choix stratégique et la concurrence, Op.Cit, p. 142. 2 -Jean Pierre Détrie et Autres, strategor ( Politique General de l'entreprise), Dunod édition, .Paris, France, 3éme édition, 1997, p.27. 3- Ibid, p.27.


وأداء اقتصادي ناتج من وضعية خاصـة بهـا استراتيجية خصوصية لها استراتيجية فكل مجموعة

تشغلها داخل المحيط التنافسي للقطاع، كذلك البد من تحليل حواجز الدخول والتحرك التي تفـسر صـعوبة

.المؤسسة في مرورها من مجموعة ألخرى

تنافـسية للقطـاع، من جهة ثانية فإن أداء المؤسسة االقتصادية يفسر مـن خـالل الخـصائص ال

وأخيرا الوضعية الخاصة بها في تلـك ، التي تنتمي إليها ستراتيجية خصائص المجموعة اال خالل وكذلك من

المجموعة لكن هذا التحليل التنافسي ليس ثابتا ، فالمؤسسة تتطور أقل أو أكثر تبعا لنضج القطاع وسلوكيات

.1ك المؤسسات ثالث نماذج من السلوكيات الفاعلين داخل القطاع ويمكن أن تسل

وهذا لحماية ووقاية نفسها من ،كون بمحاولة وضع حواجز قصوى يو: Défensifسلوك دفاعي -1

؛اعتداءات المنافسة

إلـى ير توازن القوى والذي يؤدي بـدوره هجمات من شأنها أن تغ: Offensifسلوك هجومي -2

؛تغيير قواعد التنافس

و هذا باالستغالل األحسن للديناميكية التنافسية حتى ولو بالتخلي عن : Proactifسلوك متكيـف -3

.أنشطة إذا لم تثبت تنافسيتها

.2 توجهات كبرىةكما أن المؤسسة داخل هذه الحركية التنافسية للمجموعة تكون لها ثالث

؛ستراتيجيةتعزيز وتقوية الوضعية داخل المجموعة اال-1

؛عة أخرى وفي وضعية أكبر قبوال الدخول في مجمو-2

. جديدة وهذا باستغالل الفضاءات الفارغةاستراتيجية خلق مجموعة -3

و بشأن هذه الحركية التنافسية يمكن النظر إلى حواجز التحرك الموجودة والتي البد من أخذ االنتباه

وقف على إمكانيات المرور مـن ألن ذلك يت ،لجميع الخصوصيات الموجودة لكل مجموعة وأهمية الحواجز

من أجل ذلك يجب تحديد قوى الدخول والخـروج لكـل ،مجموعة ألخرى، وكذلك في تشكيل المجموعات

تنـشا التي مجموعة، فالميزة التنافسية للمؤسسات تتحدد في المجموعات من خالل وضعها لحواجز الدخول

. التي تمت في الماضيستراتيجيةكذلك من الخيارات اال

ة ــات متوسط ـ جديدة فمن المحتمل أن يكون عن طريق مؤسس استراتيجيةأما عن خلق مجموعة

3.أو صغيرة والتي تمتلك وسائل مالية محدودة لكن هناك قدرة في االبتكار

1 - Ibid, p.28. 2 - Ibid, p. 29. 3 - Gerard Garibaldi, Op. Cit, p. 363.


لنـا العامة أو الوظيفيـة وتـسمح ستراتيجية تساعدنا على صياغة اال ستراتيجية إذن تقنية المجموعات اال

:1بتحسين الوضعية بالمجموعة واالنتقال باتجاه مجموعة أخرى والتي تتم باإلجراءات التالية

المراد االنتقال لها؛ستراتيجيةاختيار المجموعة اال -1

تقييم جاذبية المجموعة باختيار حواجز الدخول والخروج وكذلك احتمالية التحرك؛ -2

ة بالمجموعة؛ الموجودFCS ستراتيجيةتعريف عوامل النجاح اال -3

تقييم قدرة المؤسسة على البقاء في المجموعة؛ -4

من الضروري وضع وتحديد مخطط تكييف للمؤسسة والعزم على االنضمام إلى مجموعـة -5

أخرى؛

إذا لم يكن هناك جدوى في األجل الطويل البد من تحضير كيفية التخلـي عـن االسـتثمار -6

.رخ قطاع اقتصادي أاإلستراتيجي إلعادة االستثمار أو االنتقال إلى

2 : ما يليستراتيجيةومن فوائد فهم تحليل المجموعة اال

المجموعـات تساعدنا في التعرف على المنافـسين المباشـرين، وبالتحديـد فـي مختلـف - 1

؛ أي أساس تقوم المنافسةوتعرفنا على ستراتيجيةاال

والتحرك بـين المجموعـات ،رىتثير سؤال حول احتمال المؤسسة لمغادرة المجموعة تجاه أخ -2

مجموعـة أي ضـرورة فهـم هـذه يتوقف بطبيعة الحال على تواجد حواجز الدخول في كل

الحواجز؛

بتعريف الفرص الموجودة في القطاع؛ يسمح لنا ستراتيجية تحديد المجموعات اال-3

.ستراتيجية االتاج عدد من المشاكل يسمح لنا في النهاية باستنستراتيجية تعريف المجموعات اال-4

أداة تحليلية جد سـهلة ستراتيجيةتعتبر خريطة المجموعات اال : ستراتيجيةخريطة المجموعات اال : ثانيا

. 3للتعريف بالمنافسة في قلب القطاع، وخريطة الفضاء اإلستراتيجي هذه ليست متعلقة باألسعار وال بالكميات

الممثلة على البعدين لبناء الخريطة، والشكل التالي يوضح يةستراتيجفالمحللون يختارون بعض المتغيرات اال

:ستراتيجيةات االجموعفهوم الم لمنموذجية خريطة

1 - Ibid, p.374. 2 - Gerry .Gohonson, Op.Cit, p p. 157-158 3 - Gerard Garibaldi, Op.Cit , p p. 373-374.


ستراتيجية االمفهوم المجموعاتيوضح ) 03(الشكل رقم

M. Porter, Les choix stratégique et la concurrence, Op.Cit, p.45:المصدر

:1 نتبع الخطوات التاليةستراتيجية خريطة المجموعات االإلنشاء

، وهنا حسب المعركة التنافسية والمزايا )حسب القائمة السابقة المذكورة ( ستراتيجية ضبط األبعاد اال -1

التنافسية الموجودة في القطاع؛

ع المعلومات النسبية حول سلوكيات المنافسين بشأن هذه األبعاد؛ي تجم-2

القيم؛ ذات الداللة والتي تتناول األبعاد المعتدلة واختيار نمط تعديل لمستوى وصافجميع األ تحديد -3

مأل جدول مقارنة الخيارات لكل منافس تجاه كل بعد؛ -4

لكل خريطة خيار بعدين ال وجود الرتبـاط . التي تظهر التكيف األفضل ستراتيجية بناء الخرائط اال -5

بينهما؛

ار بين هذه الخرائط المختلفة والذي تعطينا تعريف أحسن السلوكيات األساسـية لكـل القيام باالختي -6

.مجموعة

: 2 هيستراتيجيةوالفائدة من وضع خريطة المجموعة اال

وتحديد درجة الحماية لكل مجموعة في هجمات المجموعة األخرى :التحرك الجيد لحواجز التحديد -1

أهم المهـددين المحتملـين والممكنـين لتهديدات بداخل القطاع ومنهم والذي يفيدنا في قياس كثافة ا

، بين مجموعتين ال تعني المسافة المترية علـى الخريطـة ستراتيجيةإن المسافة اال ().الفعليين (

؛) المجموعة التحكم بالميزة التنافسية التي تمتلكها المجموعة األخرى ابصع استكن تعنيل

1 - Gerard Garibaldi, Op.cit., p p. .373.374 2- Ibid، p p. 370-371.

C.G عر طة، س شكيلة متوس تة د هام ط،خدمات ج متوسستهلك،جودة تخدامات الم الس

. متواضعة ،سعر منخفض

A.G شكيلة ل ت عة ، تكام واس

عيفة اليف ض ودي تك عم . ، جودة متوسطةجلإلنتا

B.G عيفة،تجميع شكيلة ض تعر شطة ،س أن

ا عمرتف ،تكنولوجي . ة،جودة رفيعةمعقد

D.G عر يقة، س شكيلة ض تسيط وع ب منخفض،ن

. من الخدمات

التخصص

ةمرتفع

تشكيلة منتجات واسعة

تشكيلة منتجات ضعيفة

الجودة منخفضة


أي مكانة المجموعات بالمقارنة مع المجموعة :ات تهديدات لمجموعة أخرى عدم تمثيل المجموع - 2 ؛األخرى

نتـائج دراسـة القطـاع لمعرفـة إلىوهذا بالرجوع :معرفة االتجاهات الكبيرة والخاصة للقطاع - 3

،وهذا مـن سـتراتيجية االتجاهات الكبيرة وتصور اآلثار الممكنة والمتقلبة حول مستقبل الخريطة اال

؛ستراتيجيةلمجموعة االبقاء ا التأثير وبشكل قاطع على حظوظ شأنه

: ممكنة على اإلطالق اتاستراتيجي هناك أربعة :الممكنة المحتملة وحتى ستراتيجية التحركات اال-4

؛ستراتيجية البقاء في نفس المجموعة مع عدم تغيير الوضعية اال-

عة ومحاولة تقوية وضعية المؤسسة في داخل المجموعة؛ البقاء في نفس المجمو -

االنضمام إلى مجموعة أخرى والتي تكون مقبولة للمؤسسة ؛-

.جديدة استراتيجية مجموعة إنشاء-

لـذلك ، وهـذا دومـا بفـضل المتاحة الممكنة والوسائلستراتيجيةتحركات اال الفعلى المؤسسة تصور

لمجموعات المنافسين ، ستراتيجية ومع كل ذلك يجب القيام بتحليل جيد للتحركات اال ،ستراتيجيةلخريطة اال ا

.FCSإضافة إلى معرفة تطورات عوامل النجاح الرئيسية للمجموعات

اإلستراتيجيات التنافسية للتسويق:المبحث الخامس

العامـة وهي في العموم متكونة من اإلسـتراتيجيات ، تنافسية المؤسسات مجموعة إستراتيجيات تستخدم

الخبرة المكتسبة الضغط التنافسي للقطاع السوقي ، وقد تؤثر وذلك لمواجهة ،طرف بورتر للتنافس المقدمة من

وبطبيعة لتخطي المنافسين منها بتبني إستراتيجيات تسعيرية معينة على نوعية اإلستراتيجيات وخاصة التسويقية

ـ ،اهل المرحلة التي يمر بها المنتج في دورة حياته يمكن تج الحال ال اوكذلك الوضعية الـسوقية التـي تحتله

. المبحثهذا هذا ماسيتم تناوله في و. تابعة أو متخصصة في السوق المؤسسة فيما إذا كانت رائدة ، متحدية،

يةاألساسية لبناء الميزة التنافس ياتاإلستراتيج: المطلب األول

امتدادا لنموذج التحليل الهيكلي للصناعة المقدم من طرف بورتر نجد أن هناك ثالثة أكبر إستراتيجيات

لمواجهة القوى التنافسية المذكورة في التحليل الهيكلي السابق والذي قد تتبناها أو تحصل عليها المؤسسة تبعا

.وهذه اإلستراتيجيات موضحة في الشكل. وقلمهارتها و إمكانياتها ووضعياتها التنافسية في الس

بورتريوضح اإلستراتيجيات الثالث التنافسية ل) 13(الشكل رقم

ستراتيجيةالميزة اال

تمييز المنتج التكلفة األقل

القطاع ككل

ص خاسوقي قطاع

M.Porter, les choix stratégique et la concurrence, Op.Cit, p.42.: المصدر

الهدف

التركيزتيجيةاسترا اإلستراتيجي

التمييزاستراتيجية ليفاتيجية السيطرة على التكإسترا


على المؤسسة تخفيض تكلفتها إلى أقصى ما ستراتيجيةوفقا لهذه اال: السيطرة على التكلفةاستراتيجية: أوال

تها وخدماتها بسعر أقل من المنافسين الذين يعرضون نفسا حتى تستطيع في النهاية بيع منتج،هيمكن تخفيض

1 .المنتجات أو الخدمات في السوق

منها توافر اقتصاديات ستراتيجية وهناك عدة دوافع أو حوافز تشجع المؤسسات على تحقيق هذه اال

.الحجم، اآلثار المترتبة على منحنى الخبرة، وجود فرص مشجعة على تخفيض التكاليف وتحسين الكفاءة

2 . بالسعروأخيرا سوقا مكون من مشترين واعين تماما

:3ستراتيجيةوأهم الشروط الواجب توافرها لتحقيق هذه اال

؛بمجرد انخفاض السعر المشتريات،السعر، أي زيادة على مرنوجود طلب -

؛تغطية السلع المقدمة وعدم وجود طرق كثيرة لتمييز المنتج -

.ل المشترينكوجود طريقة واحدة الستخدام السلعة ل -

يمكن استخدامها لتحقيق هذه ،لتكلفة مذكورة من طرف بورترلدات رئيسية كما أن هناك تسع محد

:4ستراتيجيةاال

من جانب المؤسسة وماله من ) إنتاج( وهذا بازدياد الخبرة المتراكمة ∗ :منحنى التعلم والخبرة -1

؛الخ...تأثير على إنتاجية العامل، التخصص في المهمة الواحدة والمهارة المكتسبة

وهذا من خالل استغالل الطاقة الكاملة، وعدم هدرها بتوقيفها أو تغييرها، وخاصة :اقةاستغالل الط -2

؛في المؤسسات ذات اإلنتاج الموسمي

فكلما كان هناك ترابط واشتراك بين الوظائف في : تخفيض تكاليف األنشطة المترابطة فيما بينها -3

.نخفاض للتكاليفبعض التكاليف كالتوزيع أو قوى البيع مثال، كلما كان هناك ا

وتتمثل في انخفاض التكاليف كلما زاد اإلنتاج أي أن ): الحجماتوفورات اقتصادي( غلة الحجم -4

؛التكاليف الثابتة تنخفض بزيادة اإلنتاج مما يؤدي إلى انخفاض نصيب الوحدة المنتجة

حوث، التسويق، وهذا باشتراكها في بعض النشاطات كالب :ستراتيجية العالقة بين وحدات النشاط اال-5

؛ ومنه الحصول على غلة الحجم البحث والتطوير،

فلقرارات التكامل األمامي أو الخلفي مثل شراء بعض المواد أو توزيع منتجات: درجة التكامل -6

؛المؤسسة له أثر كبير على التكلفة

األولى لخدمة وهنا في حالة المتحرك األول في السوق، ومعناه دخول المؤسسة بالمنتج أو ا:التوقيت -7

؛ من خالل استغالل الفرص التسويقية السوقفي

1-Ibid, p. p. 38-39.

.105 . ص،بق ذآرهتنافسية في مجال األعمال، مرجع س الميزة ال، مرسى خليلنبيل - 2 .109 . ، صنفس المرجع - 3 .169-168. ص ص عمر لعالوي، مرجع سبق ذآره، - 4 .راجع المطلب لثاني: لخبرةمنحنى ا - ∗


:وما لها من أثر في الحاالت التالية: ستراتيجيةاالختيارات اال -8

؛قرارات حول خط المنتجات أو حول المنتج، مستويات الجودة، الخدمات المقدمة للمشتري

وهذا بخفض تكاليف جيةستراتيوماله من تحقيق اال:مواقع المصانع ومقرات ومكاتب المؤسسات -9

.التوزيع، التجميع، المواد األولية

إلى تقديم منتج مختلف عما يقدمه المنافسون ستراتيجيةوتهدف هذه اال: التمييزاستراتيجية: ثانيا

بالسعر، وهذا ماهتمامهناسب رغبات وحاجات المستهلكين الذين يهتمون بالجودة والتميز أكثر من يل

في القطاع السوقي، وقد يأخذ التميز عدة أشكال كالتصميم األصلي أو صورة يدحبمعرفة المنتج كو

، وقد تتعدد أشكال )البنوك مثال(، المظهر الخارجياالعالمة كسيارة مرسيدس مثال، شكل تكنولوجي

1.وأبعاد التمييز

.لالجدولقد حدد كوتلر خمسة أبعاد للتمييز في السوق من منظور تسويقي كما هي موضحة في

التمييزاستراتيجيةيوضح أبعاد ) 71: (ل رقمجدوال

P.Kotler. B.Dubois, Op.Cit, p.341:المصدر

طي اهتماما خاصا لكل عنصر من عناصر المزيجععلى المؤسسة أن ت التمييز استراتيجيةفبإتباع

تسويقية معتمدة علـى استراتيجية وبناء ،ن على أساسه نظرة الزبون إليه ويك التسويقي، واختيار العنصر الذي

وقـد يكـون ،هتم بالمنتج الجودة وهنا ي العنصر هو ذلك العنصر باعتباره المحور اإلستراتيجي لها، فقد يكون

ون عنصر الترويج وقد يك االهتمام بالتوزيع إذا كان عنصر التمييز هو نقاط البيع وآجال التسليم والتصليح مثال،

.إذا كان عنصر التميز في متابعة األحداث ومسايرتها

2: ولفترة زمنية أطول هيستراتيجيةوعموما إن أهم مجاالت التمييز التي تحقق هذه اال

؛التمييز على أساس التفوق التقني -

؛التمييز على أساس الجودة -

1 -M.Porter; Les choix stratégique et la concurrence, Op.Cit, p p. 40-41.

.106-107.ص ص مرجع سبق ذكره، األعمال، التنافسية في مجال ة، الميز نبيل مرسي خليل- 2

الصورة نقاط البيع األفراد الخدمات المنتج

الشكل - الوظيفة -

اإلعتمادية الكفاءة - المطابقة - الديمومية -قابليـــة -

التصليح النمط - الطراز -

سهولة الطلبات - التسليم - التركيب - تكوين العمالء - النصح - التصليح - خدمات أخرى -

الكفاءة - قةاللبا - المصداقية - الجدوى - الدومية - اإلتصال -

التغطية - الخبرة - الكفاءة -

الرموز - اإلعالم - األجواء - الحوادث -


؛التمييز على أساس تقديم خدمات مساعدة أكبر للمستهلك -

.قيمة أكبر نظير المبلغ المدفوع فيه لتمييز على أساس تقديم المنتجا -

:تحقق من مزايا عديدة للمؤسسة في ظل المواقف التاليةت التميز استراتيجيةوكقاعدة عامة فإن

؛ر المستهلك قيمة االختالفات في المنتج ودرجة تميزه عن غيره قدعندما ي -

؛جات المستهلكينتعدد استخدامات المنتج وتوافقه مع حا -

. التمييزاستراتيجيةعدم وجود عدد كبير من المنافسين يتبعون نفس -

األخيرة تتضمن التركيز على مجموعة عمالء معنيين، على ستراتيجية االذهوه: التركيزاستراتيجية: ثالثا

.ة التمييز فقد تأخذ أشكاال عداستراتيجيةجزء من تشكيلة المنتجات، سوق جغرافي، ومثل

فإن جميع أشكال . ان إلى السوق ككل ه السيطرة على التكلفة أو التمييز تتوجاستراتيجيةفإذا كانت

قادرة على خدمة هذا الجزء المؤسسةكون حيث ت التركيز تنطوي على جزء خاص من السوق، استراتيجية

المنافسين الذين يتنافسون في جزء لموارد، على عكس لاإلستراتيجي الضيق بفاعلية كبيرة أو باستهالك أقل

ن الخدمة المقدمة للهدف أو بتميز المنتج وهذا بتلبية حاجة مكبير، وقد ينتج عن ذلك سيطرة على التكلفة ناتجة

1.ورغبات ذلك الجزء أو باستخدام اإلستراتيجيتين معا

2:نان هامتاهناك خطوت ستراتيجية هذه االستخداماولغرض تبني

.ديد أي قطاع من القطاعات سيتم التنافس فيه اختيار وتح-1

تحديد كيفية بناء الميزة التنافسية في القطاعات السوقية المستهدفة في الخطوة السابقة، وهذا بتحديد -2

حجمه، ميزته، القوى التنافسية المؤثرة عليه، أهميته بالنسبة للمنافسين االستراتيجيين، ( مدى جاذبية القطاع

). المؤسسة وحاجة ذلك القطاعاتين إمكانيمدى التوافق ب

:3 أن تراعي ما يليوجب بنجاح ستراتيجيةوكي تستطيع المؤسسة من استخدام هذه اال

؛ لخدمة القطاع السوقي المستهدفةالعمل عل توفير المهارات والموارد الالزم -1

؛اليةتفادي محاولة الدخول إلى القطاعات السوقية التي يعمل بها المنافس بقوة ع -2

؛ بقوة عاليةساجتناب القطاعات السوقية التي يتمتع بها المناف -3

؛المعرفة التامة بكل التغيرات التكنولوجية ونوع المشتري للمنتج -4

متابعة تحوالت الصرف في القطاع السوقي المستهدف، فالسوق الذي قد ينمو بسرعة هو موات -5

يجعل منه غير مربح للمؤسسة عندما ضلدخول منافسين جدد، على عكس السوق ذو النمو المنخف

.تعمل فيه

1 - M.Porter; Les choix strategique et la concurrence, Op.Cit, p.42. .116 .ص.،بق ذآره مرجع س الميزة التنافسية في مجال األعمال،،نبيل مرسي خليل - 2 .205-204. صص ، مرجع سبق ذآره، االستراتيجيةدارة اإل، إسماعيل السيد- 3


1: التركيز في الحاالت التاليةاستراتيجيةوتتحقق الميزة الناتجة عن استخدام

مجموعات مختلفة ومتميزة من المشترين ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون توجدعندما -

؛المنتج بطرق مختلفة

؛فس القطاع السوقي المستهدفعندما ال يحاول منافس آخر التخصص في ن -

؛عندما ال تسمح موارد المؤسسة إال بتغطية قطاع سوقي معين -

؛عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم، ومعدل النمو والربحية -

.ن غيرهام بحيث تكون بعض القطاعات أكثر جاذبية ةعندما تشتد حدة عوامل التنافس الخمس -

األساسية من بين اإلستراتيجيات الثالث ال يتوقف على القطاع الذي تشغل فيه راتيجيةستإن اختيار اال

المؤسسة بقدر ما يتوقف على موارد وإمكانيات المؤسسة أو وحدة النشاط، وهو ما يستدعي دراسة مجاالت

ستراتيجيات ويورد بورتر بعض المهارات والمتطلبات التنظيمية لإل،القوة والضعف في مجاالتها المختلفة

.التنافسية كما هو موضح في الجدول

بورتر التنافسية لاتمتطلبات اإلستراتيجييوضح ) 81(الجدول رقم

المتطلبات التنظيمية المعتادة المهارات والموارد المتطلبة عادة التنافسيةستراتيجيةاالالسيطرة اإلجمالية

للنكاليفLaDomination globale par les

couts

ارية رأسمال متواصل مع توفر إستمر -مزيد من رأسمال في متناول اليد

؛العاملة ؛مهارات في مجاالت العمليات اإلنتاجية - ؛إشراف محكم على اليد العاملة -تصميم المنتجات بشكل يؤدي إلى سهولة -

؛التوزيع . التكاليفمنخفضةمنافذ توزيع -

أعداد تقارير .رقابة محكمة على التكاليف - ؛ تفصيلية ومتكررةرقابة ومراجعة

؛تنظيم جد مهيكل للمسؤوليات -تحريضات وحوافز لكسب األهداف -

.الكمية

التمييز

La Differentiation

؛قدرات تسويقية مهمة - .؛تنويع في الخدمات والمنتجات - ؛نزعة نحو اإليداع - .؛كفاءات قرية في مجال البحث والتطور -سمعة حسنة للمؤسسة في مجال الجودة -

؛ة التكنولوجيةوالرياد ؛خبرة طويلة في الصناعة - .تعاون قوي مع قنوات التوزيع -

تنسيق قوي بين وظائف البحوث والتطوير - ؛وتطوير المنتجات والتسويق

؛تقديرات وحوافز نوعية بدال من الكمية - جيدة لجذب اليد العاملة ومزايارواتب -

.المؤهلة والكفاءات المبدعة

التركيزLa Concentration

وليفة من السياسات السابقة موجه نحو ت .الهدف اإلستراتيجي المعين

الهدف و توليفة من السياسات السابقة موجه نح .اإلستراتيجي المعين

.M .Porter, les choix stratégique et la concurrence,Op.Cit, p p.44-45: المصدر

.115 .ص.، بق ذآره مرجع س، الميزة التنافسية في مجال األعمال،نبيل مرسي خليل - 1


أو تلك، ستراتيجيةنجم جراء اختيار هذه االمخاطر التي يمكن أن تومما تجدر اإلشارة إليه بأن هناك بعض ال

1:مكن تلخيصها كاآلتييهذه المخاطر

: السيطرة على التكاليفاستراتيجية مخاطر -أ

؛ التغيير التكنولوجي يبطل االستثمارات السابقة، باإلضافة إلى التعلم الحاصل في تلك الفترة أيضا-

؛جانب المنافسة التقليد من -

. عدم القدرة على رؤية المنتج المطلوب أو تغيرات التسويق بسبب االهتمام المفرط للتكلفة-

: التمييزاستراتيجية مخاطر -ب

؛ التقليد من قبل المنافية يقلل من إدراك التمييز-

برر من ارتفاع السعر لدى المشتري السعر العالي للمنتوجات المميزة ذات الجودة العالية، والذي ال ي-

.ايضا

: التركيزاستراتيجية مخاطر -ج

؛ كل وافد جديد للجزء المستهلك يؤثر مباشرة على المؤسسات التي تشتغل بذلك لجزء من السوق-

. الكبار لهه األجزاء باستراتيجيات تسويقية متنوعةالمنافسين دخول -

حسن فهمها ومعرفتها تمكننا ماالستراتيجيات التنافسية السابقة خصائص إذا ما ت من لكل استراتيجية إن

، وعلى ذلك يمكن تقديم الجدول اآلتي والذي يقارن خصائص 2من المواجهة والدفاع ضد القوى التنافسية الخمسة

.هذه االستراتيجيات ضمن سياق القوى الخمس لبورتر

178-177. صص عمر لعالوي، مرجع سبق ذآره ، - 12 -www.Quik.mba.com/strategy/porter'generic strategy.htm. Page Consulte le 10/12/2005.


ةصناعالضح االستراتيجيات التنافسية وقوى يو) 19(لجدول رقم ا

السيطرة على استراتيجية التمييزاستراتيجية التركيزاستراتيجية التكاليف

يعمل على تطوير الكفاءات المحورية للمؤسسة والتي من شأنها أن تكون كقوة أو حافز

.كبير للداخلين الجدد

والء المستهلكين والذي قد يشط .ين الجددمن عزيمة الداخل

القدرة على خفض السعر للرفع من حواجز الدخول

.للمنافسين المحتملين

حواجز الدخول للجدد-1

أكثر العمالء لهم قوة تفاوض .بسبب صيغة البدائل

عدد كبير من العمالء ذو قدرة أقل بسبب بضعة البدائل المتوافرة

.لديهم

قدرة على التفاوض لخفض مين السعر إلى العمالء المه

.واألقوياء

القوة التفاوضية للعمالء -2

الموردون لهم قوة بسبب ؛األحجام المنخفضة

من طرف تالمشترياالمؤسسة ذات التركيز

والتمييز لها قدرة على خفض .األسعار

األفضل قادر على زيادة سعر .المنتج للعمالء

ص القوة المراهنة على إنقامين التفاوضية للموردين المه

.اءواألقوي

القوة التفاوضية للموردين-3

المنتجات المتخصصة وذات الكفاءة المحورية تحمي

المؤسسة من المنتجات البدبلة

إدراك العمالء لتمايز المنتج ؛وخواصه

.تعمل على خفض تهديد البدائل

إمكانية خفض السعر للدفاع ضد المنتجات البديلة

تهديد المنتجات البديلة-4

طيعون تلبية المنافسون ال يستحاجات العمالء المركزة من

طرف المؤسسة

درجة الوالء للعمالء تمنع من تحولهم إلى المتنافسين

األفضل قادر على التنافس في السعر

المتنافسون المتزاحجمون -5 داخل القطاع

page consulte le 22/10/2005. , www.QuikMBA.com : المصدر

ة المنتجإستراتجيات منحنى الخبرة ودورة حيا:المطلب الثاني

هو مفهوم منحنى الخبرة BCGإن من بين أهم المفاهيم التي أفرزتها مجموعة بوسطن االستشارية

فكل خانة من خانات . إضافة إلى مفهوم دورة حياة المنتج،BCG - مصفوفتها-ي اقترن وارتبط بنموذجهاذوال

.مينو متعلقة بهذين المفهتهذه المصفوفة تتميز بمجموعة استراتجيا

في منتصف الستينات BCGقدمت فكرة منحنى الخبرة بواسطة مجموعة : مفهوم منحنى الخبرة: أوال

ر هذا من خالل الفكرة التي تنادي بأنه كلما زادت الخبرة بشأن منتج عأثناء قيامها بدراسات حول التكلفة والس

.1 الواحدة قد تنخفضالعمالة المباشرةإنتاج متراكم له فإن تكاليف ب

كلما تضاعفت الخبرة المتراكمة في إنتاج منتج معين فإن التكلفة :" هأنإلى ويشير مفهوم منحنى الخبرة

2 ".% 30 إلى% 10الخاصة بالوحدة تنخفض بنسبة تتراوح ما بين

.والشكل التالي يوضح المفهوم

.137 . ص، مرجع سبق ذآره، الميزة التنافسية في مجال األعمال، نبيل مرسي خليل- 1

2 - Jean Pierre Détrie et autre, Op.Cit, p.62.

قوى التنافسيةستراتيجيةاال الصناعة


منحنى الخبرة مفهوميوضح) 23( شكل رقم ال

السعر

التكلفة

)الخبرة(اإلنتاج المتراكم

.Ibid, p.62 : المصدر

1 :وهناك أربعة أسباب تؤدي إلى خفض التكلفة حسب هذا المفهوم وهي

أن العمال يصبحون أكثر إنتاجية كلما تعلموا مهمة معينة من ويعني ذلك):التعلم(أثر منحنى الخبرة -1

؛رخالل التكرا

أن العمال الذين يتخصصون في مهمة واحدة بدال من أداء كل المهام إلى ويشير ذلك:التخصص -2

؛، كلما زادت ممارستهم لها)النشاط(يكتسبون مهارة أعلى في هذه المهمة

حرك هذه التكاليف دة طاقتها وتخفيض التكاليف سوف تستثمار لزيافالمؤسسات التي تقوم باال: االستثمار -3

؛وبشكل أسرع

. بمعنى انخفاض التكاليف الناتج عن حجم اإلنتاج أو ما يسمى بأثر اقتصاديات السلم:الحجم -4

التي تؤدي إلى ستراتيجيةكما أن المؤسسة تستفيد من منحنى الخبرة في ضرورة إتباع تلك اال

والتعامل معا للسوقالمؤسسة عملية تقسيم من ذلكاظها بحصة كبيرة في السوق، وقد يتطلبوصولها واحتف

2. تدافع عنها أمام المنافسين، ومن ثم تستطيع تحقيق حصة كبيرة في السوقن بحيث تتمكن منها، وتستطيع أ

3 : التنافسية للمؤسسة في المظاهر التاليةستراتيجيةجلى عالقة منحنى الخبرة باالتوت

فتدفع بالمؤسسة إلى الحصول على إنتاج ذو حجم كبير وعليها البحث عن أكبر :الخبرة القوية -

.حصص في السوق

ويكمن في تعديل تكاليف المؤسسة وفق تكاليف المنافسين األكثر :الصراع على الحصص السوقية - .قوة

: بأمرين همالزمونإن المتنافسين في ميدان النشاط بعد إدراكهم ألهمية الخبرة م ؛ ضمان زيادة حجم تراكمي- . التقليل من تكاليف اإلنتاج-

.138. ص، ذآرهبقس مرجع ،سية في مجال األعمالالميزة التناف: مرسي خليل نبيل- 1 . 260 . سبق ذآره، صع، مرجاالستراتيجية إسماعيل السيد، اإلدارة - 2 وعلوم التسيير، جامعة االقتصادية غير منشورة، آلية العلوم ماجستير الحديث للمنافسة وفقا ألسلوب تخفيض التكلفة، مذآرة االتجاهدادن عبد الغني، - 3

.114 .ص .2000/2001،الجزائر


هي ذا ت تكاليف وحدوية فنجد المؤسسات التي تمتلك إنتاجا تراكميا قليال : في مجال اإلنتاجالمنافسة -

فإن أثر ولهذا... وتكون أكبر من سعر السوق مما يعرضها إلى اإلقصاء من السوقجد مرتفعة،

. الداخلة للسوق-وما يسمى بعائق التكلفة-منحنى الخبرة هو حاجز للمؤسسات المنافسة األخرى

من مفهوم منحنى الخبرة هي خمسة أنواع انطالقاإن أهم اإلستراتيجيات التي يمكن أن تتبناها المؤسسة

كثافة المعركة في مجال النشاط من اإلستراتيجيات التسعيرية والتي ترتبط بالوضعية التنافسية للمؤسسة و

:اإلستراتيجي والموضحة في األشكال التالية

ضح أهم استراتيجيات التسعير من خالل مفهوم منحنى الخبرةوي ) 33(لشكل رقما

.Jean Pierre Détrie et autre, Op.Cit, p p. 68-69:المصدر

الحجم المتراكم

السعر

التكلفة

سعر ال

السيطرة استراتيجية-2

التكلفة


السعر

التكلفة

سعرلا

التضليلاستراتيجية-3

التكلفة


السعر

التكلفة

سعرال

اإلستدراك استراتيجية-4

التكلفة


السعر

التكلفة

سعرال

التخلي استراتيجية-5

التكلفة


السعر

التكلفة

سعر المنتج البديل

حاليسعر المنتج ال

اإلغراقاستراتيجية-1

التكلفة


نمو متسارع، فـإن المؤسـسة يلوضع منتج جديد في السوق ذ :S.Dumping اإلغراق استراتيجية -1

عليها تقبل خسائر أولية لمنتج حالي وبعد تحقيق أثر الخبرة وما ينتج عنه من تكلفـة منخفـضة فـإن

.المؤسسة تطرح المنتج الجديد وبأسعار جد تنافسية

وهذا بخفض السعر بالتوازي مع انخفـاض التكلفـة وتعتمـد :S.Domination السيطرة استراتيجية -2

ن من الصعب دخول منافسين جدد إلى المجـال وإقـصاء كوالمؤسسة في تحديد أسعار سوق قيادية، وي

.المنافسون الضعاف

لمؤسسة تحافظ علـى للتكلفة، ا ا إبقاء السعر موازي منعوضا :S.d’Ombrelle التضليل استراتيجية -3

مستوى أولي لألسعار للرفع من هوامشها الربحية لزيادة استثماراتها بـسرعة، ولكـن ال تـستطيع أن

ن جدد تقوم المؤسسة بخفض أسـعارها حتـى يتستمر في ذلك في حالة حرب األسعار ،فبدخول منافس

.تصبح موازية للتكلفة

بأن تضحي المؤسسة ب هوامش في تراتيجيةس تقضي هذه اال :S.Rattrpage االستدراك استراتيجية -4

في السوق، وبعد بالرائد ن وأقل من التكلفة بغية اللحاق يالبداية تبيع بأسعار منخفضة عن أسعار المنافس

.ضمان حصة سوق معتبرة تستدرك ما فاتها، وذلك بتثبيت السعر بالتوازي مع التكلفةالتي تحصل على وضعية تنافسية مقبولة فتقرر تتبعها المؤسسة :S.d’Abondon التخلي استراتيجية -5

. استثمارهامردوديةاالنسحاب تدريجيا من السوق وتعظيم م مـن طـرف 1950 ظهر مفهوم دورة حياة المنتج في سنة :حياة المنتج مفهوم وإستراتجيات دورة:ثانيا

J.Dean1. ق إلى حين إنهـاء دورة والذي يعبر عن مجموعة المراحل التي يمر بها المنتج منذ تقديمه للسو

بين فيه اتجاه الطلب اإلطار الزمني الذي ي ":عرف دورة حياة المنتج على أنها حياته واختفائه عن السوق، وت

2."عادهبعلى المنتج منذ تقديمه إلى حين لحظة است

سة وبمعرفة هذه المراحل من طرف المؤس ،وهذه الدورة في الحالة العامة تمر بأربعة مراحل أساسية

3 : وهذه المراحل هي، تتناسب مع كل منها التي السليمةستراتيجيةتستطيع تشكيل اال

التي يتم فيها تقديم المنتج للسوق وتمثل نهاية تطوير ووهي المرحلة الضعيفة للنمو، : مرحلة التقديم -1

ممـا يـنعكس نتاج المنتج مع مبيعات منخفضة إالمنتج أو ابتكاره، تمتاز هذه المرحلة بارتفاع تكاليف

.على األرباح

تمتاز باختراق سريع للمنتجات في السوق نتيجة للجهود التسويقية التـي بـذلت فـي : مرحلة النمو -2

. وازدياد المبيعات نسبيا ومنه ازدياد األرباحج ازدياد اإلنتا المرحلةما يميزو المرحلة السابقة،

األعظم مـع أربـاح مرتفعـة نـسبيا تراجع نمو المبيعات ووصوله إلى المستوى : مرحلة النضج -3

.وضرورة وجود نفقات للتسويق موجهة لدعم المنتجات في وجه المنافسة

1- Ahmed Hamadouche, Op.cit, p. 71.

.180 . ص، محمد جاسم الصميدي ، مرجع سبق ذآره- 23 - P.Kotler, B.Dubois. Op.Cit, .p.329


تميل المبيعات إلى االنخفاض نتيجة تقلص حجم اإلنتاج، وميل األسعار نحو :مرحلة االنحدار -4

.االنخفاض وهذا ما ينعكس على أرباح المؤسسة إلى االنخفاض

ل دورة حياة المنتجيوضح مراح )43( رقمالشكل

Ibid, p.329: المصدر

% 10وتتحدد المراحل التي يمر بها المنتج نسبة من المبيعات، فإذا كانت نسبة تزايد المبيعات أكثر من

وبعض الخبراء . فتدل على مرحلة النضج %10- %0ن فهي تدل على مرحلة النمو، أما إذا تراوحت ما بي

.1الخ...يعطون مجموعة مؤشرات أخرى كعدد المنافسين أو معدل التغير التكنولوجي وتكرار تعديالت المنتج

2 :يلي إن تعبير دورة حياة المنتج يتضمن التأكيد على ما

؛للمنتج دورة حياة محددة -

؛متميزة تحمل كل واحدة منها تحديات للسوقمبيعات هذا المنتج تمر من خالل مراحل -

؛أرباح المبيعات تتراوح كذلك من االنخفاض إلى االرتفاع في كل مرحلة -

.تحمل كل مرحلة إستراتيجيات تسيريه معينة لكل مرحلة -

ا في هذا المطلب هو ما هي أهم اإلستراتيجيات الممكن أن تتبعها المؤسسة في كل مرحلة من إن ما يهمن

أو تقوية أحد عناصر المزيج /راحل دورة حياة المنتج، حيث أن مجمل اإلستراتيجيات ترتكز على تعديل وم

التسويقي، وتتوقف على معرفة المنتج من طرف المشترين، وعلى وجود المنافسة من جهة، وتوافر الموارد

التالي يوضح أهم أنواع ، والجدول من جهة أخرىلخاصة بكل دورةاالمالية إلعداد هذه اإلستراتيجيات

. نجاحهاروطشوإستراتيجيات مراحل دورة حياة المنتج

1 - Ahmed Hamadouche, Op.Cit, p .71. 2 - P.Kotler, B.Dubois, Op.Cit, p.329.

زمنال

المبيعات

االنطالق النضج النمـو

االنحدار


.يوضح أهم أنواع إستراتيجيات دورة حياة المنتج وشروط نجاحها ) 20( الجدول رقم

أمثلة عن اإلستراتيجيات شروط نجاحها

مــــــــــــــيد مرحلة التق-1 ؛ للمنتجعدم دراية نسبة كبيرة من المشترين -

؛ رغبة العارفين بالمنتج في الشراء وقدرة على السعر المرتفع-

توقيع المنافسة، وتبني المؤسسة لبناء تفضيل المستهلكين -

.لمنتجاتها وهذا بالتكثيف من الحمالت اإلعالنية

سعر مرتفع مع وسائل ترويجية : القشط السريع للسعر-1

.رضة على التجريبحم

؛هدفة محدود، السوق على دراية بالمنتج حجم السوق المست-

غالبية المشترين لدفع السعر المرتفع، توقعات استعداد -

.المنافسة محدودة

سعر مرتفع مع األعمال الترويجية : القشط المتزايد للسعر-2

.رضة على التجريبحالم

كبر حجم السوق المستهدفة، السوق ليس على دراية نسبية -

؛بالمنتج الجديد

الحساسية موجودة لمعظم المستهلكين تجاه السعر، توقع قوي -

؛للمنافسة

كلما زاد حجم لالنخفاض التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه -

.اإلنتاج

سعر منخفض مع وسائل ترويجية : االختراق السريع للسعر-3

مرتفعة، وهذا من شأنه كسب حصص سوقية مرتفعة

الجديد مع حساسية مرتفعة درجة دراية السوق للمنتج ارتفاع -

؛للسعر

. كبر حجم السوق المستهدفة، توقع ضعيف للمنافسة-

عمال األ بعض سعر منخفض مع: االختراق المتزايد للسعر-4

.ترويجية منخفضة

وــــــــــــــــــالنم مرحلة-2 ؛ رصد الموارد المالية الكافية-

. حساسية المشترين لجودة المنتج وخصائصه-أو وهذا بتحسين المؤسسة لجودة المنتج: تحسين المنتج-1

.إضافة خصائص أخرى ؛ رصد الموارد المالية الكافية-

؛ أجزاء من السوق المستهدفة ذو حاجات خاصة-

. كاف وهم من المشتريناحتمال -

بامتالك المؤسسة إلمكانيات خلق النماذج : توسيع العالمة-2

وإصدارات المنتج

؛موارد المالية الكافية رصد ال-

. أجزاء من السوق المستهدفة ذو حاجات خاصة-وهذا ببحث المؤسسة على : كسب أجزاء سوقية جديدة-3

.أجزاء سوقية جديدة ممن السوق ؛ رصد الموارد المالية الكافية-

قنوات التوزيع الحالية ال تستجيب لحاجات المشترين الحاليين -

.والمحتملين

وهذا ببحث المؤسسة بتوسيع : قات التوزيع توسيع حل-4

.قنواتها أو البحث عن قنوات توزيعية جديدة

؛السوق على دراية بالمنتج، المشترين ذو حساسية للسعر -

التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه لالنخفاض كلما زاد حجم -

.اإلنتاج

وهذا بخفض السعر المنتج لجذب أجزاء : سعرياختراق -5

. العمالءأخرى من


جــــــــــــــــــ مرحلة النض-3

، المشترين ذو حساسية للسعرجبالمنت السوق على دراية -

كلما زاد حجم اإلنتاجلالنخفاض التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه - غير المستخدمين، باسترجاع: الرفع من عدد المشترين-1

أجزاء سوقية أو تحويل عمالء المنافسين لهااختراق ، المشترين ذو حساسية للسعرجبالمنت السوق على دراية -

كلما زاد حجم اإلنتاجلالنخفاض التكلفة الوحدوية للمنتج تتجه -وهذا بالرفع من التكرار : األوليالرفع من االستخدام– 2

المنتجاستخداماتومستوى االستهالك أو مضاعفة في حالة خصوصا ( مخاطر رد الفعل للمنافسين ضعيفة-

...) خفض األسعار، تحسين الخدمة، توسيع منافذ التوزيعفتقوم المؤسسة بتعديل مزيجها : تكييف المزيج التسويق-3

التسويقي، النماذج والعالمات المقدمة، سعر تنافسي، توزيع

لزيادة تمييز المنتج والترويج إظهارمكثف، إعالن مركز على

.والء العمالء

دارــــــــــــــاالنح مرحلة – 4 ؛ تواجد نوعا ما المنافسة-

؛ حجم المبيعات يسمح بتغطية النفقات المختلفة-

. حواجز الخروج غير مرتفعة-

في ستثماراال استمراربوهذا : تقوية الوضعية التنافسية-1

.المنتج

بني نوعا ما وضع االنتظار ت: االحتفاظ باالستثمار األولي-2 .المنتج يتشارك مع المنتجات األخرى للمؤسسة -

. الوضعية السوقيةرأمل تطوعلى ؛المنتج ال يتشارك مع المنتجات األخرى للمؤسسة -

؛ حجم المبيعات ال يسمح بتغطية النفقات المختلفة-

. حواجز الخروج غير مرتفعة-

قد تقرر المؤسسة عدم : عدم االستثمار بوجه اختياري-3

ء السوقية غير المربحة والبحث االستثمار، التخلي عن األجزا

السعر نوعا ما، توزيع انخفاضعن أجزاء صغيرة من السوق،

. والترويج منخفضةاإلعالن على فتكاليإختياري، ؛ المنتج ال يتشارك مع المنتجات األخرى للمؤسسة-

. حجم المبيعات ال يسمح بتغطية النفقات المختلفة- عن المنتجقد تقرر المؤسسة التخلي: التخلي-4

.Marc Vendercammen, Op.Cit, p p.221-224 :المصدر

االستراتيجيات الدفاعية والهجومية للمؤسسة:المطلب الثالث

أهم االستراتيجيات التنافسية التي يمكن إتباعها من قبل أي مؤسسة، وهذا سنتناول في هذا المطلب

، واألهداف التي تسعى المؤسسة ... هي قائدة للسوق أو تابعةحسب الوضعية التي تشغلها في السوق، هل

هم العوامل االقتصادية المحيطة بالمؤسسة باإلضافة إلى ألسوق، واوكذلك المرحلة التي وصل إليها .لها

.استراتيجيات المؤسسات المتنافسة

ئد للسوق وهي التي في العديد من القطاعات تتواجد مؤسسة معروفة كقا: أوال إستراتيجيات قائد السوق

توزيع جد واسع، وميزانية ترويجية عالية، ق المنتجات الجديدة، ووضع نظام تبادر إلى تغيير األسعار، إطال

إتباعه، أو تجنبه، ومن بين المؤسسات المعروفة بمهاجمته،وتعتبر مرجع المنافسين اآلخرين الذين هم ملزمون


) البرمجيات( سوفت و، مايكر)األقالم( BIC مجال مواد التجميل فيL'Orealكقائد في قطاعاتها نجد لوريال

:2والمؤسسة القائدة لها فرصة الحصول على مزايا هذه الوضعية وذلك ب 1. الخ...

وهذا بمقدرتها على تطوير المنتجات، وصعوبة تقليدها من طرف المؤسسات :ميزة تميز واضحة -

؛التابعة

باقي المنافسين في السوق، ع الحجم ومن خبرة أولية مقارنة مفالقائد يستفيد من غلة: غلة الحجم -

تنافسية والقيام باستثمارات تسويقية إضافية لتعزيز الحصة المتحصل ايعطي أيضا أسعار وهذا ما

؛عليها في السوق

؛فالمؤسسة لها فرصة تحقيق هوامش عالية لعدم حساسية السوق في بادئ األمر: ر مرتفعةاأسع -

ا بالتصميم والسيطرة على القنوات التوزيعية، كما أن الموزعين عموما يفضلون وهذ: التوزيع -

المتنافسين التابعين من بعدهم ، وهو ما يكون حاجزا لدخول و إهمالالتعامل مع قائد السوق

.منتجات التابعين في رفوف ومتاجر الموزعين خاصة إدا كانت صناعية

بقة األخرى، التي تقدمها واحتمال تعرضها للهجمات من قبل للحفاظ على وضعية القائد والميزات السا

وهذا من خالل توسيع ،تقديم وتبني استراتيجيات دفاعية بصفة مستمرة ودائمةبة لزمم المؤسسات المتحدية فهي

.السوق، حماية الحصة السوقية أو زيادتها

I. لقائدة تتمتع دائما بزيادة السوق اإلجمالي وتتم من خالل الرفع من الطلب األولي، فالمؤسسة ا: توسيع السوق

:3وتستطيع المؤسسة في ذلك إتباع عدد من الوسائل منها

؛العمل على جذب مستعملين جدد لمنتجاتها أو السلعة التي تنتمي إليها -1

؛العمل على كشف والترويج الستخدامات جديدة للمنتج -2

دامهم للمنتجات أو زيادة الكمية المشتراة في العمالء الحاليين بزيادة معدالت استخإقناعالعمل على -3

.الصفقة الشرائية الواحدة

. يتم تحت تأثير وسائل الترويج المختلفة ودفع المشتري على اإلقدام لذلك العمل كل ذلك وطبعا

II.إن االستراتيجيات السابقة في العنصر السابق تكون في مرحلتين متقدمتين لدورة :حماية الحصة السوقية

ن المؤسسة من مصلحتها الرفع م حماية إوباالنتقال إلى مرحلة النضج للسوق ف) التقديم،النمو(ياة المنتج ح

4الحصة واالحتفاظ بها لقائد السوق

:ك ست استراتيجيات مقترحة من طرف كوتلر في هذا الشأن كما هي موضحة في الشكل التالياوهن

1 - P. Kotler, B. Dubois, Op.Cit, p .278.

.183-182. ص ص، مرجع سبق ذآره لعالوي، عمر - 2 .632 .مرجع سبق ذآره، ص محي الدين األزهري،- 3

4 - P. Kotler, B .Dubois, .Op.Cit, p p. 280 -283.


فاعيةيوضح االستراتيجيات الد) 35( الشكل رقم

.Ibid, p.283: المصدر

وتتضمن تقوية المنتجات والعالمات ألخذ مرتبة :La défense dé positionالدفاع عن الوضعية -1

.حصينة

الموقع فإن قائد السوق يقدم لى إضافة للحفاظ ع:La défense d’avant posteالدفاع عن األجنحة -2

للمنافسة أو استعمال نقاط ارتكاز لمواجهة الهجمات بعض الحواجز للحماية من كل دخول مفاجئ

تتمثل في تقديم منتج يمكن بواسطته حماية المنتج األساسي المعرض ستراتيجيةعموما هذه اال .المضادة

غير تلك التي يستهدفها ،للهجوم، لكن المنتج المقدم ال حقا بغرض الحماية يستهدف أجزاء أخرى

.1المنتج المقدم أوال

عدوانية قبل استراتيجية باعتماد القائد ذلك و:La défense préventiveع بموجب حق األولية الدفا -3

. "سبق مبادرات المتحدي بالهجومي" أن يبدأ المتحدي بعملياته الهجومية، وقائد السوق هنا

بترك االحتياطيةل األفعافي في الحالة العامة، لسوق ال تتمادى على ا إن المؤسسات المسيطرة فعليا

ية غير المفيدة وال تقوم بأي هجمات إال بعد المؤسسات المتنافسة األخرى تستنفذ قواها وتكاليفها الهجوم

.ذلك

إذا نجح المتنافس في الحصول على : La défense contre -offensiveالدفاع بالهجوم المضاد -4

فعلى القائد القيام بهجوم مضاد بنفس عوزيوضعية بفضل مبادرته سواء في المنتج، األسعار أو نمط الت

.الطريقة واألسلوب أو بشكل آخر

186.، ص ذآره بق مرجع س عمر لعالوي،- 1

الدفاع عن األجنحة-2

الدفاع بموجب -3

حق األولية

الدفاع بالقيام -4

بهجوم مضاد

الدفاع عن -1

الوضعية

المدافع

الدفاع -5

المتحرك

المهاجم الرجوع -6

األستراتيجي


وهذا باالنتقال إلى ميادين أخرى التي تصبح كنقاط ارتكاز :La défense Mobile الدفاع المتحرك -5

دفاعية أو هجومية، وكل تحرك يستلزم سياسة نشطة لإلبداع مما يكسب المؤسسة القائدة رقعة سوقية

.أخرى

حتى المؤسسات الكبيرة تعرف : Le repli stratégiqueلدفاع باالنسحاب والتراجع اإلستراتيجي ا -6

بأنها ليست قادرة على حماية مجموع أقطارها، والحل الذي تقوم به هو الرجوع من السوق، وإنما

ة على التخلي عن بعض األجزاء أقل أهمية أو الضعيفة، والهدف يتمثل في تقوية وضعيتها التنافسي

.مستوى بعض النقاط األساسية لالرتكاز

ص ـلمدافع عن حصته جد مكلفة وتنقتي يستخدمها القائد وهو الا *ة الدفاعياتإن العديد من االستراتيجي

فالقائد يسعى إلى االستثمار .ديد الهجمات تهنهم ال ينقصونإ وعلى رغم ذلك ف، في اآلجال القصيرةةيمر دودال

الهجوم بتكاليف الدفاع، وجميع -إستراتيجيات-ل وهذا بمقارنة خطورةو بمستوى مقبإلعادة الهجمات

.1إستراتيجيات الدفاع توضع بثالث أنواع من التكتيكات الدفاعية

فهي عوامل سيئة للمتحدي بالمقارنة مع المؤسسة :تقوية الحواجز الهيكلية للدخول والتحرك - أ

مناوراته ومنها تشكيل التحالف، الربط نوقعها مفتواجدها يؤدي إلى تدهور األرباح التي يت

؛الخ...الموردونبالوثيق

اق الرد السريع في صفة المؤسسة باستبوهذا : تقوية إدراك المتحدي بتهديد الرد السريع - ب

عاف ـل من األرباح المحصلة للمتحدي أو بالرفع من تكاليفه وإضـما من شأنه التقليو

ية المتحدي، ومن وضعدنيةت ال وزاألعمال تعمل على إن وكل هذه ، المتوقعةةالمر دودي

قادمة ومحتملة لهدف رفع توقع الرد السريع، زيادةاتأمثلتها اإلعالن عن استثمار

؛الخ...التصريحات والتأكيدات

وهي مجموعة األفعال التي من شأنها تخفيض التحريض: إضعاف التحريضات على الهجوم-ج

تحدي يقوم بتشكيل فرضيات حول الوضعيات م تكاليف الهجوم ،فالرفع منل وباألحرى ا

المستقبلية للسوق، ومن أمثلتها إعطاء توقعات واقعية لنمو السوق، رعاية الدراسات المستقبلية

. فرضيات غير قابلة لإلنجاز بالنسبة للمنافسين في تشككوالتي

تبحث في - عامةاستراتيجية القائد على أنها والتي يستخدمها-مما يستنتج من اإلستراتيجيات الدفاعية

مذجة هذه نالتأثير على فرضيات المنافسين بفهم أهدافهم االنتقامية أو الهجومية وهنا على إدارة التسويق

. الفرضيات المستقبلية والتصدي لها

1 - M. porter, L’Avantage concurrentiel, .Op.Cit, p p.569-570.

.286-256.ص صكات أنظر المرجع السابق من حول أهم التكتياالطالعمزيد من ل -*


كان وإن- نية، الثالثة والرابعةالمؤسسات التي تحتل المرتبة الثا: ثانيا إستراتيجيات المتحدي في السوق

ولة منها الوصول اهي مؤسسات تعمل بشكل مكثف وبمعدالت سريعة مح -ذلك يتوقف على حجم السوق عامة

وتقوم المؤسسة في ذلك بإظهار نقاط الضعف للمنافسين ألجل مهاجمتهم من جهة وإظهار . 1إلى وضعية القيادة

وأمام . 2تالي استغالل هذه االعتبارات لصالحها ومهاجمة المنافسين للمستهلكين من جهة ثانية وبالقوةنقاط ال

3 :المؤسسة الحرية في اختيار المنافس الضد وبإمكانها المهاجمة باختيار إحدى الطرق التالية ذات خطر كبير ولكن ذات مستوى عالي من النتائج في حالة استراتيجيةوهي : مهاجمة القائد -

سيطرة الحقيقية للقائد، وتتم بكشف حاجات لي النجاح في حالة عدم ا الكبير فحظنجاحها ولها ال

؛المستهلكين الفعلية لمعرفة زاوية الهجوم ؛ الوضعية الصعبةيمهاجمة المتنافس ذ - . الوضعية المضطربةيمهاجمة المتنافس ذ -

ةاك خمس وهن،المهاجمة يتم اختيار زاوية الهجوم المتنافس المراد مهاجمته والهدف منديد وبعد تح

. كما هي موضحة في الشكل.4إستراتيجيات حددها كوتلر للهجوم يوضح اإلستراتيجيات الهجومية)36(الشكل رقم

.Ibid, p.289:المصدر

.634 ص ، ذآرهبقس، مرجع األزهري محي الدين -1

.121 .، ص ذآرهبقس محمد جاسم الصميدي، مرجع - 23 - P.Kotler, B.Dubois, .Op.Cit, p.288. 4 - Ibid, p p. 289.291.

ةهجوم الجبهات األمامي-1 المهاجم

الهجوم الجانبي-2

الفارقاستراتيجية-4

المحاصرة-3

العصابات-5

الدفاع


وتتضمن تكثيف فرق الهجوم مباشرة : L’attaque frontale هجوم الجبهات األمامية اتيجيةاستر -1

، ارلعناصر التالية، المنتجات، األسع حيث يكون التنافس على اارتكازهضد العدو، ومهاجمته أوال نقاط

، وستحقق هذه أحيانا األسعار كخفض وكذلك من خالل الهجمات الجزئية ،اإلعالن والتوزيع

.لها) المدافع( القائداستجابة نجاحات كبيرة في حالة عدم ستراتيجيةالا

على المؤسسة االستثمار في البحث والتطوير لخفض التكلفة ومنها ستراتيجيةاالولغرض إنجاح هذه

).لسعر أق/جودة مماثلة( استراتيجيةالنجاح في

كيز القوى على نقاط الضعف وهي تتضمن تر : L’attaque de coté الهجوم الجانبي استراتيجية -2

.اللعدو، وقد يكون الهجوم على منطقة جغرافية أو قطاع سوقي يكون فيها المدافع ضعيف

إذا كان الهجوم الجانبي يهدف إلى البحث عن مناطق : L’encerclement المحاصرة استراتيجية -3

س القائد إلرغامه على مهملة من طرف المتنافس، فإن الحصار يهدف إلى تكثيف الهجوم على المتناف

ن بامتالك موارد أكبر من و مرهستراتيجيةنجاح هذه االإل جوانب عديدة في آن واحد، وةالدفاع من عد

. كثف الهجومويظن أنه سيصل بسرعة إلى النتائج إذاالمنافس،

مع مواجهة ل هجوم غير مباشرة، ألنها تتضمن تجنب كاستراتيجية إنها :L’écart الفارق استراتيجية -4

بعدة أشكال حسب تنويع المهاجم ستراتيجيةالقائد بمواجهة األسواق التي يخدمها، وتظهر هذه اال

.لمنتجاته، أسواقه والتكنولوجيات

وهذا عن طريق تهديد القائد، بهجمات صغيرة ومحددة : Guérilla حرب العصاباتاستراتيجية -5

موال القليلة، وهدفها زعزعة استقرار الصغيرة ذات رؤوس األتومتقاطعة، وهو في متناول المؤسسا

...القائد، وتتم من خالل حرب األسعار، ضربات ترويجية

إدا أراد المتحدي مهاجمة القائد وإثبات فعالية اإلستراتيجيات الهجومية فإن عليه ممارسة ثالثة شروط

: 1للنجاح في ذلك

.مييزامتالك ميزة تنافسية دائمة، سواء على مستوى التكاليف أو الت -

.التقرب من القائد في عدة أنشطة -

.تعطيل الرد السريع للقائد -

بالنسبة إلستراتيجيات اإلتباع هناك الكثير من الكتاب ال يؤكد : اإلتباع والتخصصاستراتيجيةثالثا

افظ ، فالتابع يعرف جيدا كيف يحاستراتيجية عدم وجود معناه ليس Suiveur، لكن تقليد التابع اعليها كثير

ه قوعلى المستهلك والفوز بحصة سوق معتبرة من األسواق الجديدة، كما أنه يحاول بناء ميزة واضحة لس

. 2المستهدف

1 - M .Porter, L’avantage concurrentiel, Op.Cit, p p.601 – 602.

.195.ص ، ذآره بقس عمر لعالوي، مرجع - 2


1: فئات موسعة من التبعية نذكر منها بينتفريقالباإلمكان

الخ...وهذا بتقليد منتجات القائد وتوزيعه: المزور -1

.افظ على التمايز في تعبئة اإلعالن وفرق األسعارحيث ينسخ بعض األمور عن القائد لكن يح: المقلد -2

أخذ منتجات القائد والقيام بتحويرها وتعديلها وحتى تحسينها وقد يختار البيعبوهذا : المعدل أو المحور -3

.مو في المستقبل كمتحدي للقائدبأسواق مختلفة، غير أن المعدل ين

مؤسسات تهتم بجزء وهي تفي كل القطاعا فتتواجد تقريبا Spécialisteأما إستراتيجيات المتخصص

صغير من السوق وفي أغلب األحيان هي مجبرة على اكتشاف تخصص توفر له كل نشاطها بدون أن

:2 ودائم يجب توفر خمسة خصائصمردوديةتجذب أنظار األقوياء إليها، ولكي يكون هذا التخصص ذو

.قدرة الشراء أن يكون حجم الجزء كافي من حيث -

. له احتمال نمو معتبرأن يكون -

. من طرف المتنافسين ومهمالأن يكون مجهوال - .أن يتوافق مع الكفاءات المميزة للمؤسسة - . التعرض للهجومعندإمكانية الدفاع -

حها اعوامل نج، وعموما يمكن تلخيص الوضعيات التنافسية الممكن شغلها في السوق، أهدافها، وسائلها

:ومخاطرها في الجدول التالي

يوضح وضعيات المؤسسة السوقية)21( لجدول رقما

الحصة الـسوقية %10 المتخصص %20 التابع %30 المتحدي %40 القائد المحتملة

؛ قائدالبقاء - األهداف . الرفع من المبيعات-

الرفع من الحـصة - ؛السوقية

. أخذ مكان القائد-

الحفاظ على الحـصة - ؛السوقية

. اإلكتفاءبالوضعيةالثانوية

التواجد كقائد لألجـزاء - .السوقية المحددة

الحفاظ على حـصة - الوسائل ؛السوق

الرفع مـن الطلـب - .ياألول

مهاجمة الصغار أوال- مهاجمــة الجبهــات -

.األمامية

ستراتيجيةمعرفةجيدةال- ؛القائد والمتحدي

الــتحكم الجيــد فــي - .التكلفة

تعريف الجزء و احتمال -معــــدل نمــــوه

، والكفاءات )الدائم(المستمرالمميزة للمؤسسة وعـدم ترك المنافس فـي حالـة

.الهجوم ؛ تغطية شاملة للقطاع- عوامل النجاح

؛حقيقي إبداع - . قيادة-

؛ شاملةاستراتيجية - نقــاط اســتغالل -

.الضعف للمنافس

قدرة الحفاظ على قوة - .البحث والتنافس

األنـشطة تسخير جميع - .دفعلى الجزء المسته

مهاجمة الكبار للجـزء - . مهاجمة المتحدي- . الرد السريع للقائد- . مهاجمة المتحدي- المخاطر .السوقي المستهدف

.Mohamed Seghir Djelti, Marketing startégigue, Op.Cit, p.78:المصدر

.124 .، ص ذآره بقس مرجع محمد جاسم الصميدي، - 1

2 -P.Kotler, B.Dubois, Op.Cit, p p.294-295.


الفصلخالصةارنة بمجموعـة المؤسـسات العاملـة التحليل التنافسي فهم الوضع الذي تعمل به المؤسسة مق تضمني

محددة بذلك ، وكل من هذه المؤسسات له مدخل للتنافس تبعا للقدرات و اإلمكانيات التي يمتلكها بالقطاع السوقي

فضل من المنافسين وكسب الحصص الـسوقية حتـى تها بأ اجالواجب تنفيذها بخلق قيمة لمنت ستراتيجيةنوع اال

. و النمواالستمرارتستطيع

بوسـطن منهـا نمـوذج مجموعـة اسـتراتيجية غرض ذلك فقد تطبق مجموعة أدوات تحليل هذا ال ل

فـي خدامهاسـت من جراء ى هدف متوخ منها لهل ك، وأخرىBCG ، ADL،MAC KENSEYاالستشارية

يات معينـة الخاصة به والتي تفيد في بناء إستراتيج ستراتيجية وكل له التوجهات اال ،عملية التحليل اإلستراتيجي

و إسـتراتيجيات أوضـاع و الطرق المساعدة على فهم قد تقوم المؤسسة بتطبيق بعض األساليب كما . للتنافس

المستخدمة من ... وهذا بمعرفة األعمال و اإلجراءات )Benchmarking(المنافسين كنموذج القياس المقارن

المنافـسة تدراكــاسمحاولة بذلك معين، أو مجال السوق المعروفة كرائدة في أو األولوية ي المنافسين ذو قبل

مصادر التميز للمؤسسة الواجبة والموجودة عند أو من خالل مفهوم سلسلة القيمة وهذا بمعرفة . أو تجاوزها /و

سليمة وكسب ميزة استراتيجية تستطيع المؤسسة تبني كاألنشطة، وبذل في التكاليف لجميع تلك المنافسين بالتحكم

).السيطرة على التكلفة، التمييز، التركيز( للتنافس ستراتيجيةبإحدى المداخل االتنافسية

برغم تعرضه لجملة مفهوم بورتر لتحليل الهيكل التنافسي من المفاهيم األكثر شيوعا أو اقتراب ويعد

نافسية لألسـواق أو نمـوذج ة الت على الهيكلاالنترنت خاصة آثار ،هذا المفهوم مكملة وموضحة ل تعتبر انتقادات

AUSTIN الخمسأثر القوى البيئية و تدخل الدولة على تلك القوى الذي يبين.

استخدام مجموعة إستراتيجيات تنافسية بالضغط على من إدارة التسويق يتطلبالمنافسة لمواجهة ضغط

وترتكز قدرتها التنافـسية ...بون معين أو ز على نشاط ،سوق،منتج التمييز، أو التركيز تكاليفها اإلجمالية ،

المؤسـسة الوضعية التي تشغلها باإلضافة إلى المنتج فهم المرحلة التي يمر بها و باستخدام خبرتها المتراكمة

. معينة تنافسيةاستراتيجية ة قد تستخدم المؤسسومنه

التنافسي برز مفاهيم و أدوات التحليل وأل ، التسويقية، إعدادها وعملياتها ستراتيجيةوبتناولنا لمفهوم اال

علـى إحـدى هـذه المفـاهيم النظريـة إسقاط ما جاء في جدر بنا يكنة فم المستراتيجيةالتوجهات االو

لما يحظـى بـه قطـاع SAIDAL الصناعيلمجمع ل تم اختيارنا لذلك االقتصادية، وكمثال تالمؤسسا

واقـع و ، لـه ةاكتـشاف البيئـة التنافـسي و هذا بمحاولة ،ديدةصناعة األدوية من منافسة محلية و دولية ش

سـتراتيجية اال التنافـسية و الخيـارات في تحليل الوضعية مدى تحكم المؤسسة و ، التسويقية ستراتيجيةاال

.ةلسوق الدوائيفي المواجهة هذا الضغط التنافسي

صيدالالتحليل التنافسي و االستراتيجية التسويقية بالمجمع الصناعي : الثالثالفصل 140

تمهيد

وعملياتها، وكذا التحليل التنافـسي ستراتيجية التسويقية في الفصلين السابقين لمفهوم اال بعد تطرقنا

ري على إحدى المؤسـسات ـ إسقاط ما جاء في الجانب النظ ةاولـمحبل ـسنقوم في هذا الفص . وإستراتيجياته

ع الـصيدالني ــ المجم هي ةالمؤسسذه الصيدالنية، و ه التي تنتمي إلى قطاع الصناعة الجزائرية االقتصادية

ه، ـــابر المحلية العاملة ب ـ إلى تعدد المخ أدىاألمر الذي وذا مردودية ، ا جذاب ااعـ،حيث يعتبر قط صيدال

و الظفر بحصص سوقية ، من المخابر العالمية التي تحاول الدخول إلى هذه السوق لألدوية وردينستالم تعددو

.تهدد حصة مجمع صيدالهامة قد

يحتم على المجمع تبني مما المنافسة بالسوق الجزائرية لألدوية، اشتداد وكل هذه األسباب أدت إلى

.حصص أخرى إن أمكن للخروج من هذا الزحام التنافسي و الحفاظ على حصته ، وبناء استراتيجيات معينة

ط الـضغ اجهة هـذ ا وما هي االستراتيجيات لمو ؟ ا الوسط التنافسي هذ أمام مجمعال مما سبق كيف نجد

:مباحث األربعة التالية هذا السؤال يمكننا التعرض إلى العن وبغرض اإلجابة التنافسي؟

؛دالنيةـــصيمجمع صيدال و السوق ال -1

؛تحليل البيئة الخارجية و الداخلية للمجمع -2

ع؛ــمالمح االستراتيجية التسويقية للمجم -3

.التحليل االستراتيجي والتنافسي بالمجمع -4


مجمع صيدال و السوق الصيدالنية:المبحث األول

الصناعة الصيدالنية تطورا ملحوظا سواء ما تعلق باإلنتاج أو االستهالك خاصة عند الدول فعر ت

ث ـــكبير للبح ال هامويلتول معروفة، مخابر عالمية اكهالمتال أوروباأ و اليابان و .م. من بينها الو التي المتقدمة

.و التطوير في هذا المجال

، فإن السوق الجزائرية لألدوية عرفت هي األخرى تطـورات فـي الطلـب الدول األخرى يوكباق

األمر الذي أدى بالدولة .ع المخابر المحلية تلبية حاجاته السابقة، هذا الطلب الذي لم تستط و خاصة في العشرية

برغم تواجد بعض المؤسسات العاملة في هذا القطاع منها المجمع الصناعي الـصيدالني االستيرادإلى فتح باب

الهيكليـة التغييـرات هم أب في الجزائر ، والذي سنتطرق للتعريف به، و ا هام ا صناعي ا، الذي يعتبر قطب صيدال

. أكسبته حصة سوقية معتبرة في السوق الجزائرية لألدوية نتائج هامةالتي مكنته من تحقيقو ،التي مر بها

السوق الصيدالنية العالمية:المطلب األول

يختص بتطوير، إنتاج، تعبئة، تـسويق األدويـة الذي صناعي القطاع ال هي ذلك الصناعة الصيدالنية

عرف المنتجات الدوائية علـى الحيوان، حيث ت المتخصصة لوقاية ومعالجة األمراض سواء ما تعلق باإلنسان أو

المنتجات التي يحتكر تصنيعها وتسويقها الشركات التي قامت بإنتاجها وتطويرها وتعرض في األسـواق : "أنها

وعرفت هذه الصناعة الصيدالنية نموا مرتفعـا . 1" بأسماء تجارية مملوكة للشركات المنتجة في عبوات مميزة

م من ناحية اإلنتاج أو االستهالكا في العالومتزايد.

أمريكا الشمالية، ( من سكان العالم %15إن ما نسبته : االستهالك و اإلنتاج :ةسوق األدوية العالمي : أوال

، %85 من الطلب العالمي لألدوية والباقي يوزع على دول العالم الممثلة لحوالي %79تمثل ) اليابان، أوروبا

ـ ن سوق األدوية في ا إحيث سـنة مليـار دوالر 354، و 1999 مليار دوالر سـنة 337: 2لعالم تم تقديره ب

العالمي من األدوية فـي العـالم حـسب اإلنتاج التالي يوضح الشكل و .)2003 (دوالرمليار 430.3 و ،2000

.2003المناطق الجغرافية لسنة

-ويلية ، ج11.لعام لغرف التجارة و الصناعة العربية البريطانية، لندن، العدد البريطانية، الصناعات الدوائية، مجلة صادرة عن االتحاد ا-مجلة التجارة العربية - 1

.11.، ص1999أوت .10/04/2006، يوم، مجمع صيدال بمديرية التسويق و اإلعالم الطبيرئيس دائرة البحوث التسويقية: شريف بن عميش: مفابلة مع السيد- 2


2003لجغرافية لسنة الصيدالني العالمي حسب المناطق ااإلنتاجيوضح ) 37( رقمالشكل

الو،م،أ %49

أمريكا الجنوبية %4

اليابان %11

أوروبا 28%

باق العالم 8%

الو،م،أأوروبا اليابانأمريكا الجنوبيةباق العالم

www.Leem.org Page consulte le 22/04/2006 :المصدر

ـ شكل،ونة في ال دفحسب المعطيات الم ،%49 فإن أمريكا الشمالية تمثل ما يقارب نصف اإلنتاج العالمي ب

ـ %28أ، تأتي بعدها أوروبا بنسبة .م.وهي بالخصوص الو انمارككالـد ة برغم امتالكها لمخابر عالمية معروف

NovoNordisk ،فرنساو )Aventis .( وهي حتما نسبة ضـعيفة ،%11تأتي في المرتبة الثالثة اليابان بنسبة

.0%8 نسبة ضئيلةول العالم أي دول إفريقيا وأسيا بمقارنة بأوروبا، ونجد باقي د

وبعـدها اليابـان ،%45.3 تحتل المرتبة األولى عالميـا بنـسبة أ.م.أما بالنسبة لالستهالك العالمي فالو

مـن % 5.6 فألمانيا تستهلك ما يقارب ، دول أوروباان المرتبتين األولى والثانية، تتبعهم حتالتوهم %11بنسبة

.وهذه النسب أصغر بكثير مقارنة بأصحاب المراتب األولى %5.4حوالي االستهالك العالمي وفرنسا

.2003 سنة التالي يوضح االستهالك العالمي حسب البلدان لشكلوال

2003يوضح اإلستهالك العالمي حسب البلدان لسنة ) 38(الشكل رقم

اليابانالمانيا11%

5%

فرنسا 5%

بريطانيا4%

ايطاليا3%

اسبانيا 3%

آندا2%

باق العالم23%

الو،م،أ44%

الو،م،أاليابانالمانيافرنسا بريطانياايطاليااسبانيا آنداباق العالم

www.Leem.org : المصدر

اليابان ويرجع ذلـك و ، أ.م. الو من طرف وبنسبة كبيرة ةستحوذدوية م مما يالحظ ان إنتاج واستهالك األ

% 7 حصة سوقية عالمية تقدر بـ األمريكي والذي يمتلك Pfizerإلى امتالكها لمخابر عالمية معروفة كمخبر

مخبر عالمي 20يوضح أهم ) 01( حق رقم لوالم. من الحصة العالمية %5.0 األمريكي بنسبة Merckومخبر


ـ نه يتولد لدينا فكرة أكثر على تركز المنتجين فـي ن في النسب المتفاوتة فإ وبالتمع. 1999سنة ة أمريكـا منطق

ة مقارنة بالمخابر األوروبية واليابانية من ناحية، ومـن ناحيـة أخـرى وهو ما يعطي لهم ميزة عالمي ،الشمالية

ـ على خالف القطاعـات األخـرى %25 تجاوزها لنسبة بعدم أكبر المخابر %20 تركيز الحصة السوقية ل

.%50 وقطاع السيارات بحوالي %40كمجال اإلعالم اآللي

،في المجال الـصيدالني بين مخابر كبرى ظهرت حركة تحالفات واندماجات 1990 ويالحظ أن بعد سنة

ا تخفيض التكاليف وخاصة في مجال البحـث والتطـوير الـصيدالني ه أهم ملة أهداف لعل جلى إوالتي تهدف

.2000 و1994يوضح أهم تلك االندماجات بين سنتي ) 02(جديدة، والملحق رقموالدخول إلى أصناف عالجية

الدوائي هي ض المعرو من %16 ما نسبته نجد صناف العالجية بخصوص سوق األدوية العالمية حسب األ

تمثل األدوية الخاصة باألمراض العصبية، ونـسبة %24.6أدوية خاصة بأمراض القلب والشرايين، وما نسبته

. تحتل المراتب األولىو هذه األمراض ، لألمراض التنفسية%12 ونسبة، لألمراض الهضمية11.3%

مـن %72اض تسبب أكبر معدل الوفيات في الدول المتقدمة، حيث نجـدها وراء إال أن هناك أربعة أمر

.1 السرطان، القلب والشرايين، األمراض التنفسية واألمراض المعدية: الوفيات وهذه األمراض هي

إن أهم المؤشرات التي تعكس تطور أي دولة هو معـدل : تمويل البحث والتطوير واإلنفاق الصحي : ثانيا

وذلك بقسمة معدل الناتج ) (PIBلي الخام محى الصحة والتعليم، وهذا المعدل يحسب كنسبة من الناتج ال اإلنفاق عل

:قة التاليةالحلي الداخلي على عدد السكان بالعالم

=متوسط الدخل الفردي

ثم

=معدل اإلنفاق الصحي

عض الدول مقارنة بالنـاتج نفاق الصحي لب باإل يوضح التكاليف اإلجمالية للصحة مقارنة ) 03(والملحق رقم

.المحلي الخام

رة لالستثمار في البحث والتطـوير كثي واالباإلضافة إلى ما سبق فإن الدول وخاصة المتقدمة تخصص أم

.والجدول التالي يوضح ذلك. لمنتجات الصيدالنيةفي ا

1 -Plan Stratégique a long terme2002-2011, Groupe Saidal.

PIB عدد السكان

PIB متوسط الدخل الفردي


تمويل البحث والتطوير حسب الدول وحسب المخابر يوضح)22( الجدول رقم

(%PIB)سب الدول ح (%CA) حسب المخابر

%20.8 أ.مالو -

%19.9 السويد -

%19.7بريطانيا -

% 12.1سويسرا -

% 11.2 فرنسا -

% 09.5 ألمانيا -

% 8.1 اليابان -

% 05.3 إيطاليا -

- Pfizer 15 %

- Aventis 17 %

- Schering Plough 13.5 %

- Saidal 1.5 %

Plan Startegique a Long terme 2002-2011, Groupe Saidal: المصدر

أ التي تخـصص .م. وخاصة الو ،ولي أهمية للقطاع الصيدالني ن الدول المتقدمة ت أا من الجدول ب يتضح لن

، ومـا نـسبته ا من الناتج المحلي الخام حيث يكون متوسط نصيب الفرد من هذا الدخل مرتفع %20.8ما نسبته

األدوية والصناعات الصيدالنية، وهو مـا انعكـس علـى في فرنسا موجه للبحث والتطوير في مجال 11.2%

األمريكـي Pfizer من رقم األعمال مخبـر %15 فنجد ما نسبته،في هذا القطاع مؤسساتها ومخابرها العاملة

. الفرنسي موجه للبحث و التطويرAventis من رقم أعمال مخبر % 17ما نسبته و، والتطور يوجه للبحث

بحث والتطوير من طرف الدول والمخابر العالمية تتوزع على مختلف مجـاالت ة للخصصهذه األموال الم

: مثال كاآلتي1998 كانت في سنة التيالبحث والتطوير المختلفة

Développement expérimentale موجهة لتنمية التجارب 51.6% -

Recherche Appliquée موجهة للبحوث التطبيقية33.8% -

Recherche Fondamentale موجهة للبحوث األساسية 14.6% -

Génie Génériqueلى ظهور ميادين جديدة للبحوث متمثلة أساسا في الهندسة الوراثية أدى إ الذياألمر

. Biologie Moléculaires وبيولوجيا الجزئياتBiotechnologiesالبيوتكنولوجيا


ق الجزائرية لألدوية ومجمع صيدالالسو: المطلب الثاني

دي التـي حالة الركـود االقتـصا غم ، رة من أهم القطاعات في السوق الجزائري يدالنييعتبر القطاع الص

مها انتقـال وأه ،ها خالل السنوات األولى من العشرية األخيرة بسبب التغيرات االقتصادية المحلية والعالمية شهد

ة وساهم في إعطاء مكانة له داخل السوق الجزائري ، وضعية هذا القطاع منر الجزائر إلى اقتصاد السوق مما غي

إلى التعريف بمجمع ننتقل وسنناقش في هذا المطلب وضعية السوق الدوائية الجزائرية ثم .والمغاربية بصفة عامة

. صيدالني في الجزائر أهدافه ونتائجه بصفته أكبر مجمعبيانت وصيدال

ثالث أهم األسواق في إفريقيا بعد كل من إفريقيـا ةعتبر السوق الجزائري ت: "السوق الدوائية بـالجزائر : أوال

فـي نمـو مـستمر بحكـم النمـو ي وه ، مليون دوالر سنويا 700الجنوبية ومصر، ويقدر الخبراء حجمه بـ

بالنسبة للمتعاملين األجانب، خاصة إذا علمنـا ةاذبية كبير ج اتذلك ذ ب يرافي وتحسن التغطية الصحية، فه الديمغ

،أن الصناعة الصيدالنية في الجزائر والمتمثلة أساسا في مجمع صيدال ال تستطيع تغطية كل هذا الطلب الكبيـر

. 1"وهو يواجه منافسة كبيرة منذ أن تم السماح للخواص باستيراد المواد الصيدالنية

ليها من المجمع فإن الطلب على األدوية سـيتزايد فـي الـسنوات القادمـة وحسب معطيات تم الحصول ع

:والجدول التالي يوضح ذلك

2015-2003يوضح تقديرات الطلب على األدوية في الجزائر ما بين سنتي) 23(الجدول رقم

2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003 السنة مليون(الطلب

) بيعوحدة860 890 930 950 980 1010 1040 1070 1100 1120 1150 1180 1210

Etude sur Les prévisions de Demande, Direction Marketing et :المصدر l’Information Médicale Groupe saidal, Mai 2003.

علق بالمجال االجتماعي والـديمغرافي، يتمها ما هذا الطلب المتزايد يمكن إرجاعه إلى جملة عوامل لعل أه

.الخ...وكذلك إلى سياسة الضمان االجتماعي من تعويض قيمة األدوية، ومجانية العالج أحيانا

: إلى مصدرينةويعود عرض األدوية في السوق الجزائري

خارجية، ومما يالحظ حيث يرتبط بميزانية الدولة من العملة الصعبة والقروض ال : االستيراد: المصدر األول

ومخبـر LPA، ويعتبـر مخبـر )2005 سـنة (120هو تزايد المستوردين للدواء والذي يفـوق عـددهم ال

Biopharm من االستيراد الوطني والجدول التالي يوضـح تطـور %30كبر المستوردين بنسبة تقارب أ من

2001-1993االستيراد بين سنوات

2001-1993 بين سنوات يوضح تطور االستيراد) 24(الجدول رقم

2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994 1993ةالسن

462 429 500 469 336 293 503 320 134)ون دوالريمل(االستيراد

Plan Stratégique a Long terme 2002-2011, Groupe Saidal:المصدر

1- Nissa Hammad, Marché du médicament en Algérie, www.algerie-dz.com, Page consulte le 20/01/2006.


مليون دوالر، والـذي 503 المقدرة بـ 1995ألدوية لسنة ل إن أهم ما يمكن مالحظته هو االستيراد الكبير

ـ بر الجـدي الث، مما أدى إلى هذه الكميـة، و بوحداتها الثpharm نتج عن عملية شراء كبيرة لمؤسسة ذكر أن ال

تليهـا كـل مـن األردن %80سبة تفوق نفرنسا تمثل المرتبة األولى من واردات الجزائر في مجال األدوية وب

.1ركاوالدانم

المؤسسة العمومية صيدال كانت المؤسسة الوحيدة التي تقوم بعملية اإلنتاج، : اإلنتاج المحلي :المصدر الثاني

Alpharm, LPA: مثل-مخابر-لتجارة الخارجية ظهرت مؤسسات خاصةا عن احتكار سلطتهاوبعد رفع الدولة

حق والمل .كيلة الواسعة والذين يتخصصون في إنتاج أنواع معينة من األدوية على خالف صيدال ذات التش .الخ...

.يوضح أهم المخابر المحلية العاملة في الجزائر) 04(رقم

مليار دينار جزائري 2.5مجمع صيدال مؤسسة ذات أسهم برأسمال : مجمع صيدال والنتائج المحققة : ثانيا

.ري والبيطريتتمثل مهمته الرئيسية في تطوير، إنتاج وتسويق المواد الصيدالنية الموجهة لإلستطباب البش

هدفها ضمان موقع فعال على المستوى الوطني والجهوي، وكذا اختراق أسـواق عالميـة، ومـن أهدافـه

: ما يلياالستراتيجية

ا؛اإلرضاء الكلي والدائم للزبون، وهذا بوضع سياسة تسيير النوعية والجودة تدريجي -

ية الجنيسة علـى أشـكال تنويع قائمة المنتجات، حيث وضعت سياسة بحث وتطوير جديدة لألدو -

؛جالونسية ألجيال جديدة بتكنولوجيا متطورة

تطوير الشراكة من خالل مشاريع مع مخابر ذات سمعة عالمية سواء كانت شركات عن طريـق -

؛ أو عن طريق اتفاقيات التصنيعمشاريع مشتركةعقود

لـه يـضمن لضمان استمرارية المجمع الـذي هاوالرفع من حصص السوق الوطنية على الحفاظ -

آخذا بعين االعتبـار ،والبحث الدائم عن النمو االقتصادي والمالي ، الدخول إلى األسواق الخارجية

.انشغاالت الصحة العمومية الوطنية

ر على مجمع صيدال وجب التطرق إلى بعض النتائج واألرقام لمعرفة مدى التقـدم الحاصـل ثكوللتعرف أ

.بالمجمع والتعليق عليها

6.5 مليون وحدة بيع بقيمة تقـارب 119 أكثر من 31/12/2004 بلغ حجم المبيعات بتاريخ :المبيعات -1

، أما بالكمية فقد سجل تراجع قدر بـ 2003 مقارنة بسنة %8مليار دينار جزائري وهذا بمعدل نمو بلغ

ل سنة عالية خال والقيمة إلى تسويق منتجات ذات قيمة ويرجع هذا االختالف في الفارق بين الكمية 3%

وكانت هـذه . مليون دينار جزائري 60 باإلضافة إلى الكميات التي تم تصديرها والتي فاقت ال 2004

:ع وهيجمالنتائج المحققة بفضل المجهودات المبذولة من طرف الم

..سبق ذآرها . مقابلة مع السيد الشريف بن عميش- 1


؛تحسين نظم التسيير المتبعة بالمجمع الموجه إلرضاء العمالء-

،المخصـصة لـذلك -شـهرية - واالجتماعات الدورية ∗ AODالطلبمة بين العرض وءالمال -

.والجدول القادم يوضح تطور نتائج المبيعات

2004-1996 بين سنة صيدالمبيعاتيوضح تطور نتائج )25( الجدول رقم

الكمية السنة

ب . و10³

القيمة

ج. د10³


ب. و10³

القيمة

ج. د10³

1996 67352 2960550 2001 113797 5190671

1997 83809 3650550 2002 123000 5692414

1998 99929 4499579 2003 122540 6003661

1999 112413 4630438 2004 119200 6466188

-% 08 -% 03 03/04التطور 4139512 89797 2000

Rapport de Gestion.2004, Group Saidal, p.10 :المصدر

مليـار 06 مليون وحدة بيع، بقيمة تفوق ال 126 حوالي 31/12/2004المحقق في بلغ اإلنتاج : اإلنتاج -2

2004-1996والجدول التالي يوضح تطور اإلنتاج ما بين سنة دينار،

2004-1995بين سنوات صيدال إنتاج يوضح تطور ) 26(الجدول رقم


ب . و10³


ب. و10³1996 72090 2001 112509

1997 83613 2002 121111

1998 100707 2003 124371

1999 110313 2004 126517

-% 03/0402التطور 97287 2000

Rapport de Gestion.2004, Group Saidal, p.12. :المصدر

أساسا إلى تحسين نظم وأساليب تسيير ذلك ويرجع ، يالحظ بأن معدالت النمو لإلنتاج تسجل تزايدا ملحوظا

مليون وحدة، وقد تـم 380لى قدرة التخزين المقدرة ب مستوى الوحدات اإلنتاجية وكذلك إ اإلنتاج المتبعة على

على تحقيق األهداف، وهذا مـن خـالل ا جيد ا مؤشر ذلك ، ويعد 2004 لسنة %93تحقيق نسبة إنجاز تقدر بـ

ـ 1996سـنة ه أن نتاج تطور اإلنتاج منذ حوالي عشر سنوات، والشيء المالحظ حول تطور اإل ا سـجل تراجع

∗- AOD Adéquate offre- Demande.


واضح كما ذكرنا من طـرف 1995ا بعد الكميات المستوردة في سنة ا، وقد كان ذلك متعمد Pharm. وفيمـا

ـ ج مليون وحدة، ويرجع ل 97287 في اإلنتاج المقدر بـ ا حاد ا تراجع شهد 2000يخص سنة منهـا بابملـة أس

.كذلك اختالالت على مستوى التموين والتخزين للمواد األوليةدخول مستوردين للسوق مما أدى إلى تشبعه، و

منا بالجانب التطبيقي بالمجمع تـم اوبصفة عامة يمكن أن نالحظ أن إنتاج المجمع في تزايد، وحقيقة عند قي

القائمين على هذين الفـرعين وبعـض اإلطـارات المسؤولين والتكلم مع Bioticو Pharmal ة الفرعينرزيا

بتوفير مخـابر ذلك و ،نظم اإلنتاج وسياسات ضمان النوعية ،تكنولوجيا الحديثة المستخدمة في اإلنتاج والحظنا ال

.غرضهذا الل

.ويمكن توضيح ذلك في الجدول التالي: النتائج المالية -3

2004-2001 من سنة لصيداليوضح أهم النتائج المالية المحققة) 27(الجدول رقم

ت السنواالمشتمالت

2001 2002 2003 2004

126517 124371 121111 112509 اإلنتاج

10868 10699 6070 15023 الهامش اإلجمالي

612512 6129512 580809 5264243 رقم األعمال

3979052 3339164 2837225 2662059 القيمة المضافة

1801487 1498080 1429416 1315725 تكاليف المستخدمين

1311454 1032402 566394 755466 نتائج االستغالل

456231 482291 263571 379811 النتيجة الصافية

842145 832704 590005 796860 التدفق النقدي

- Rapport de Gestion.2002, Group SAIDAL , p.34. :المصدر - Rapport de Gestion.2003, Group SAIDAL, p.44. - Rapport de Gestion.2004, Group SAIDAL, p.43 - www. SaidalGroupe.com

سببه اإلنتاج الكبير للمجمع وحجم المبيعات المتزايد كان والذي ،يالحظ تحسن النتائج على جميع األصعدة

حيـث مما انعكس على رقم أعمال المؤسسة ، وهو ما الحظناه مسبقا ،بتحليل هذه النتائج نجد تزايد اإلنتاج و.له

وهو ما،، وحققت جميع الحسابات والمؤشرات األخرى تحسنا واضحا2004 مليار دينار جزائري سنة 6.5فاق

وكـذلك لى ارتفاع الهامش اإلجمـالي الذي يعود إ 2003مقارنة بـ 2004تجلى كذلك في القيمة المضافة لسنة

مؤشر على تحسن األداء المالي فضلو أ دينار جزائري وه 103× 456231إلى النتيجة المحققة والتي تزيد عن

.2004لسنة ) %17-(التوريدات بـ ع من جهة، باإلضافة إلى تناقص االستهالك للمواد األولية ومجملل


دراسة الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال: المطلب الثالث

سـنة الجزائريـة ية إعادة هيكلة الصيدلية المركز وهذا منذ ، يرات هيكلية ي مجمع صيدال بعدة تغ مر

. نشأة المجمعإلىجوانبه بعد التطرق بإيجاز بشرح أهم الذي سنقوم ،حتى بلوغه الهيكل الحالي 1982

،يعتبر مجمع صيدال أحد أهم األقطاب الـصناعية فـي الجزائـر : تاريخية عن نشأة المجمع لمحة:أوال

على النحو التاليوضيح أهمها تاريخيا بعدة إصالحات وتغييرات تنظيمية والتي يمكن توالذي مر :

من طـرف الحكومـة Toremde و Labaz et Merell تم تأميم المخابر الفرنسية1971في سنة -

∗ P.C.Aت الصيدلية المركزية الجزائرية ئ وأنش،ملة تأميم وسائل اإلنتاججالجزائرية آنذاك في إطار

. ومنها انبثقت مؤسسة صيدال82/161 لهيكلة بموجب مرسوم إلعادة اP.C.A تعرضت 1982في عام -

تابع له كـل ،ة إنتاج المضادات الحيوية مقرها االجتماعي بالمدية ت لصيدال مهم سند أ 1987في أفريل -

ومركب المدية، وتطبيقا لسياسة استقاللية المؤسسات تحولت مؤسـسة صـيدال " بيوتيك"، "فرمال"من الوحدات

. وأصبحت بعد ذلك مؤسسة وطنية ذات أسهم1989سة اقتصادية عمومية ذات تسيير ذاتي في فيفري إلى مؤس

أصبحت المؤسسة بموجب إعادة الهيكلة الـصناعية تحـت وصـاية الـشركة القابـضة 1996في عام -

. صيدلة-العمومية، كيمياء

،لذي تم بموجبه تقييم المؤسسة خضعت المؤسسة إلى مخطط إعادة الهيكلة الصناعية، وا 1997في بداية -

. إلى مجمع صناعي صيدال1998 فيفري02إذ تحولت في . بتشخيصها داخليا وخارجيا

دج، 800ر السهم الواحد بـ عرضت أسهم مجمع صيدال للبيع في بورصة الجزائر وقد 1999في مارس -

. من رأسمالها للبيع وكانت أول تسعيرة ألسهم المجمع %20وطرح حوالي

مليـار دينـار جزائـري مهمتـه 2.5 يقدر رأسمالها ب SPAاليوم مجمع صيدال هو مؤسسة ذات أسهم و

هـدفها ضـمان ،تطوير، إنتاج وتسويق المواد الصيدالنية الموجهة لالستطباب البشري والبيطري الرئيسية هي

.ة وكذا اختراق السوق العالمي،موقع فعال على المستوى الوطني واإلقليمي

:ها التشريعية واالقتصادية التي شهد عدة تغيرات وهذا تبعا للتغييراتعرف:هيكل التنظيميال: ثانيا

إنتاجية اسـتبدلت بفـروع تـضم تغير شكله بحيث كان يضم وحدات :31/12/1997في -

بها المجمع إضـافة إلـى التحـوالت تابعة لها، ويرجع هذا إلى الظروف التي مر وحدات

.زائراالقتصادية التي عرفتها الج

فارمـال، تغير الهيكل ليصبح يضم ثالثة فـروع وهـي أنتيبيوتيكـل، 02/02/1998في -

.بيوتيك وسبع وحدات وظيفية الجديدة من طـرف مجمـع االستراتيجية يتغير مرة أخرى وهذا لتبني 20/11/1999في -

. للمجمع هيكل التنظيميال الموضح وهذا حسب الشكل التالي.صيدال

∗ - P.C.A Pharmacie Centrale Algérien.


يوضح الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال) 39( الشكل رقم

وثيقة تعريفية بالمجمع: المصدر

تسيير المحفظةمديرية و اإلستراتيجية المالية

مديرية الموارد البشرية

التطوير الصناعي و مديرية الشراآة

تأمين النوعية مديرية واألعمال

التسويق و اإلعالم مديرية الطبي

وسطلالوحدة التجارية ل

الوحدة التجارية للغرب

للشرق الوحدة التجارية

فرع فارمال

فرع بيوتيك

مرآب المضادات

الحيوية بالمدية

وحدة قسنطينة

وحدة الدار البيضاء

وحدة عنابة

وحدة جسر قسنطينة

راشوحدة الح

وحدةشرشال

هرمية عالقات

عالقات وظيفية

الرئيس المدير العام

خلية اإلعالم

مين العاماأل

فرع أتيبيوتيكال

المراجعة و التحليل مديرية و الترآيب


:وهي السلطة العليا في المؤسسة وتتمثل أساسا في: اإلدارة العليا 1-

:يوجد في أعلى هرم المؤسسة ومن مهامه) السيد علي عون( الرئيس المدير العام:1-1

ووضع السياسات التي تتبعها؛ستراتيجيةاالتحديد •

تمثيل المجمع داخليا وخارجيا؛ •

بمجلس اإلدارة للبحث في التطورات الجارية على مستوى المجمع، هذا المجلس الـذي االجتماع •

: يتكون من تسع أعضاء ومن مهامه معالجة األمور التالية

.أنشطة المجمع في نهاية السنة -

.مةمخطط السنة الحالية والقاد -

.تنظيم المجمع ونشاطات الشراكة -

التي تتولى مهمة التنسيق والمساعدة في عملية اتخـاذ االستراتيجيةيمثل الهيئة : األمين العام : 2- 1

.هتمام المجمع باإلعالم فقد أنشأ خلية اإلعالم والنشرإل و،القرارات

:1 فروع وهي كما يليةلمجمع صيدال ثالث: الفروع -2

وهو مركب المضادات الحيوية مقره والية المدية، بـدأت : Antibioticalفرع أنتيبيوتيكل : 1- 2

عامل ويمكن تـصنيف 1400 هكتار يعمل به حوالي 25، وتقدر مساحته بحوالي 1988سنة به عملية اإلنتاج

:أنشطته على صنفين

لينية وأخرى غير بنسيلينية، ومن أهـم وهذا بإنتاج بعض المضادات الحيوية البنسي : أنشطة رئيسية -

؛الخ... أشربة، مراهم، أقراص، حقنهأشكال منتجات

ا ضرورية لتوفير المناخ اإلنتاجي المالئم ومنها هوذلك ألنها غير منتجة لكن جميع : أنشطة ثانوية -

.الخ...وحدات رقابة الجودة، الصيانة، المخازن، الخدمات ، االنتاجية

ـ ع بطاقة إنتاجية كبيرة للمواد التامة الصنع والمواد األولية السائلة كما يتم يتمتع هذا الفر ع بخبـرة ت

. في إنتاج المضادات الحيوية سنة15وق ـتف

، مقره الدار البيضاء، يعمل به 1998 فيفري 02 تأسس هذا الفرع في : Pharmal: فرع فارمال 2- 2

:هي على التواليحدات إنتاجية عامل، يشمل هذا الفرع ثالث و900يقارب ما

، ينتج هذا المـصنع 1958يعتبر أقدم الوحدات المكونة لفارمال منذ : وحدة الدار البيضاء -2-1- 2

وتفوق قدرته اإلنتاجية . غيرها...أقراص، أشربة، محاليل للشرب، كبسوالت، مراهم (صيدالنية متنوعة أصناف

.مراقبة الجودةل مزود بمخبر مليون وحدة بيع لكل األشكال، وهو40ال

1 - www. saidalgroup.com Page consulte le 12/01/2006.


، 31/12/1997 بتـاريخ ENCOPHARMتم ضمها إلى الفرع بعـد حـل : عنابه وحدة -2-2-2

. مليون وحدة07تخصص في إنتاج األشكال الجافة من أقراص وكبسوالت، بقدرة إنتاجية تتجاوز ال ت

بتـاريخ ENCOPHARMعد حل ل ب إلى فرع فارما ت كذلك تحول يوه: وحدة قسنطينة -2-3 -2

يقع في المنطقة الصناعية بقسنطينة، ويختص في إنتاج األشكال السائلة بورشتي إنتاج تقدر بــ 31/12/1997

ويضمن تقديم خدمات للهيئات العموميـة ، مليون وحدة بيع، باإلضافة إلى توفره على مخبر لمراقبة الجودة 05

.والخاصة

100ويشتغل به أكثر من . 1998 فيفري02بتاريخ م تأسيس هذا الفرع ت : Biotic فرع بيوتيك -2-3

:ث وحدات إنتاجية كما يليال موزع على ث،وهو عامل

ورشة لألشـربة، ورشـة :تتوفر الوحدة على أربع ورشات إنتاجية وهي : وحدة الحراش -3-1- 2

مليون وحدة بيع، كما 20قة إنتاج هذه الورشات المحاليل، ورشة األقراص والملبسات، ورشة المراهم وتبلغ طا

.وفر أيضا على مخبر مراقبة الجودة مكلف بالتحليل الفيزيوكيميائي والتسيير التقني والوثائقيتي

مليون وحدة بيع، وهي 20 ا إنتاجه ةقبالجزائر العاصمة، تفوق طا : وحدة جسر قسنطينة -3-2- 2

في إنتاج المحاليل المكثفة على شـكل قـارورات وأكيـاس ةني المتخصص الوحدة الوحيدة على المستوى الوط

: بتكنولوجيا جد مكثفة، يتألف المصنع من خمسة ورشات إنتاج متخصصة في صناعة األنواع الجالونسية وهي

بوالت، ورشة المحاليل المكثفة علـى شـكل أكيـاس، ورشـة تحميالت، ورشة األقراص، ورشة األم ورشة ال

وفر المصنع علـى مخبـر لمراقبـة الجـودة مكلـف بالتحاليـل تكثفة على شكل قارورات، كما ي المحاليل الم

.تسيير التقني والوثائقيال إلى جانب ،لوجية وخصائص السموموالفيزيزكيميائية والميكروبي

ورشة األشربة، ورشة األقـراص، : وهي تتكون من ثالث وحدات إنتاج : وحدة شرشال -2-3-3

الت واألكياس، ورشة المحاليل المكثفة، كما يحتوي المصنع على مخبر لمراقبة الجـودة ومكلـف ورشة الكبسو

.الميكروبيولوجية وخصائص السموم و بالتحاليل الفيزيوكيميائية

.حاليلم ويتخصص في إنتاج الالنشأةوهو حديث : مصنع باتنة-2-3-4

كفاءة على حدث المعدات و، يتوفر على أ1999 سنةجويلية في أنشئ: CRD مركز البحث والتطوير- 3

والتقنيـات هاوتطويراألدوية ب خاص مركز البحث والتطوير على كل ما هو بحث علمي فرشبشرية مؤهلة، ي

ا على آخذ ،من أجل ابتكار صيدالني متواصل سياسة لتطوير ن ضمن مهامه المساهمة في إعداد الصيدالنية، وم

.دوية الجنيسةعاتقه تصميم وتطوير األ

عامـل 160 أن مركز البحث والتطوير هو القلب النابض لمجمع صيدال حيث يوظف أكثر من إلىشيرون

. إطارات%80من بينهم


:للمجمع ثالث وحدات تجارية وهي كما يلي: الوحدات التجارية -4

ر، تهـتم مقرها المحمديـة بـالجزائ 1996 تم إنشاؤها سنة UCC: الوحدة التجارية بالوسط -1- 4

. عامل70بتسويق منتجات صيدال وتشغل أكثر من

18 مقرها باتنة، تضمن تغطية أكثر من 1999 تم انشاؤها سنة UCB: الوحدة التجارية للشرق -4-2

.والية

مقرها وهران مكلفة بتغطية الجهة 2000 سنة إنشاؤها تم UCO: الوحدة التجارية بالغرب -3- 4

.الغربية للبالد

:وهي ست: المديريات- 5

المالية، تقوم بوضع االسـتراتيجيات الماليـة والتخطـيط االستراتيجيةتسيير المحفظة و ة مديري -5-1

بحث ومتابعة العمليات التمويلية الطويلة والقصيرة األجل والمتعلقة باألهداف الرئيسية ب وكذاالمالي،

؛للمجمع

تنظيم العمـل وفقـا للقـرارات وبميع األفراد العاملين، تهتم بشؤون ج : مديرية الموارد البشرية -5-2

؛ المحددةاالستراتيجيةو

تهتم بتدعيم النوعية والجودة واالتصال الطبي، تطوير اإلنتاج : مديرية التسويق واإلعالم الطبي -5-3

لـسوق لسـات وترقية صورة المجمع، باإلضافة إلى وضع إستراتيجية تسويقية جيدة والقيـام بدرا

؛ وتكوين شبكات المندوبين الطبيين عبر الوطن،الت ونشرات داخليةهمة في إعداد مجوالمسا

وترقيـة تعمل هذه اإلدارة على تطوير أسـاليب اإلنتـاج، : مديرية التطوير الصناعي والشراكة-5-4

؛الشراكة مع المخابر العالمية بهدف رفع المستوى وتعزيز مكانة المجمع بين المؤسسات العالمية

ومن مهامها مراقبة مدى تطابق المواد المنتجة مـع : مديرية ضمان الجودة واألعمال الصيدالنية -5-5

؛ والعمل على تحسين الجودة والنوعية لضمان المستهلك،المعايير األصلية

من أهم وظائفها المراجعة الداخلية لجميع حسابات المجمع : مديرية المراجعة والتحليل والتركيب -5-6

.لتحليل الماليوعمليات ا


للمجمع و الداخليةتحليل البيئة الخارجية:المبحث الثاني

ذلك التحليل الذي يمكنها من أن تحدد طبيعة الفرص و التهديدات التي إال هو ما تحليل بيئة مؤسسة

المؤسسة أن تنمي لهذه الجوانب األربعة تستطيع وباكتشافها .أدائها جوانب القوة و الضعف في تواجهها، أو

مع إلزامية تحديد جوانب القوة ، الفرص و تفادي التهديدات استغالل من تمكنهاو التي الواجبة، االستراتيجية

. و الضعف في أدائها اإلداري و الوظيفي لمعرفة الجوانب القوية التي تستطيع التنافس بها

تحليل البيئة الخارجية للمجمع: المطلب األول

رص الموجـودة بغيـة فلخارجية لها، وهذا بغرض معرفة ال ل أي مؤسسة على فهم البيئة ا تعم

أو معرفة التهديدات المتواجدة بتلك البيئة وهذا لتجنبهـا ،االستفادة منها وتحليلها من حيث أهميتها وتطورها

ن معينـة خاصـة وبتواجد مجمع صيدال في هذه البيئة التي تحكمها ضوابط وقواني ،واإلنقاص من عواقبها

اتية لالستفادة من كل فرصها وباالستيراد الدوائي، وفي بيئة ديمغرافية جد متطورة وظروف اقتصادية جد م

:يكما يأت ألهمها ، ويمكن التطرق البيئية

قطاع الصناعة ذو ضوابط ورقابة صارمة في جميع بلدان :المعايير، الجودة والقوانين التنظيمية : أوال

التي تخص الرقابة على التصنيع، التسويق واإلعالم الطبي، األسعار وكذلك مؤسسات التوزيع و ،العالم

مـن وتهدف هذه اإلجراءات التنظيمية لضمان الحد األقصى من األ .المسؤولين كفاءة األفراد وواإلنتاج،

تتمثـل و ،ألدويـة ا والفعالية في استعماالت األدوية والتي تبدأ من رقابة المواد األولية إلى اسـتهالك

:1خصوصا في

كان تسجيل األدوية في الجزائر ممكنا فقط بالنسبة للمنتجات المـسجلة 2000قبل سنة : تسجيل األدوية -1

، والموزعة علـى األطبـاء والـصيادلة 1980في الوثيقة الوطنية لألدوية، والتي تم تحديدها في سنة

تم التخلي عن هذه الوثيقة وأصبح 2000د سنة ، لكن بع 1987، وتم تعديلها سنة دواء1500وتتألف من

.من غير الممكن تسويق المنتجات إال على أساس التسجيل

وبانضمام الجزائر إلى التنظيمات الدولية في ميدان تسجيل األدوية تم تبني مرسوم متعلـق بتـسجيل

سويقها أو توزيعها بالجملة جميع التخصصات الصيدالنية أو أشكال أخرى لألدوية المنتجة صناعيا قبل ت

لف علمي وتقني يقدم إلى وزارة الصحة لدراسته من م قرار بتسجيل المنتج على أساس م ث ،أو التجزئة

. قبل لجنة خبراء للمصادقة عليه

1 - Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal.


و الـذي تم صدور المرسوم المتعلق باإلعالم الطبي والتقنـي 1992في سنة : اإلعالم الطبي والتقني -2

األفراد الذين قد يتعرضون إلى إفراط أو سوء استعمال للـدواء النـاتج عـن حماية صحة ى لإيهدف

. استحقاقات مفخمةيرضة على شراء دواء ذحاإلعالنات واإلشهارات ذات الطبيعة الم

قامت وزارة الصحة بإصدار دفتر شروط موجه لمستوردي األدوية المتعلق باالسـتيراد : دفتر الشروط -3

الستيراد المنتجات الصيدالنية، ويمتلك ا تجاري ويمتلكون سجال أو معنويين ين طبيعي اسواء كانوا أشخاص

. تقنيا بصفته مديرايصيدل

لةـــالمنتجات المستوردة ال بد وأن تكون مقيدة بالجزائر ويتم تسويقها بالبلد األصلي، وعلى تاجر الجم

: االلتزام بـالمستوردة لألدوية

؛احترام برنامج استيراد األدوية -

؛تقديم ملف استثمار في اإلنتاج للمنتجات الصيدالنية قبل سنة - . سنتينمدةالعمل على تجسيد هذا المشروع في -

خاصـة ،ا سـريع ا سابقا فإن أسعار األدوية شهدت ارتفاع رأيناكما : ة التعويض س أسعار األدوية وسيا -4

فـي مقاييس جديـدة تقديم وعلى ذلك تم . 2000 وحتى سنة 1991أسعار األدوية المستوردة منذ سنة

لتخفيض ظاهرة تضخم أسعار األدوية وتشجيع اإلنتاج الوطني، وهذا ما تزامن مع إنشاء 1998جانفي

:وأهم هذه المقاييس هي. 1998//02/02مجمع صيدال في ؛وضع سلم لحساب األسعار -

وامش الـربح والجدول التالي يوضح هذه التعريفات وه : ير على أساس التعريفات المرجعية سعالت -

.الواجب مراعاتها يوضح هوامش الربح واألسعار المرجعية) 28(الجدول رقم

هامش ربح مجال السعر المنتج

هامش ربح تاجر الجملة

هامش ربح تاجر التجزئة

دج70.00من أقلدج100.00دج إلى 70.00من دج150.00دج إلى 100.00من

دج150.00أكثر من

20% 20% 20% 20%

20% 15% 12% 10%

50% 30% 25% 22%

Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal :المصدر

عد فهم التطور الحاصل في السكان وتقديرات النمو الديمغرافي في المستقبل مـن المعـايير ي :السكان: ثانيا

ن االعتبار عند إعداد أي إستراتيجيةي للمجمع أخذها بعالتي ال بد.

وهذا بتضاعف عدد السكان من سنة هائال ا ديمغرافي اعرفت الجزائر بعد االستقالل نمو : دراسة السكان - 1

01/01/2002فقد قدر عدد الـسكان فـي . ، وتراجع هذا النمو بداية من هذه العشرية 2000 إلى سنة 1962

. مليون حسب دراسة وزارة الصحة والسكان31.4ب


فإن سكان الجزائر سيقارب فـي سـنة ONS لإلحصائيات هذه الوزارة والديوان الوطني وحسب دراسة

، والجدول التالي يوضح أهم دراسـات 2011 مليون بحلول سنة 35.47 مليون وحوالي 33.5 أكثر من 2006

.السكان

).% ( الجزائرسكانيوضح دراسة ) 29(الجدول رقم

%التطور 2006 2001 1997 السنوات

2006-2001

%التطور 2011

2011-2006

1.3+ 33.5 31.4 29.2 تعداد السكان % 35.5 +1.6 %

سنوات 5أقل من

سنة19إلى 5مكن

سنة44 إلى 20من

سنة59 إلى 45من

سنة60أكثر من

10.9%

37.45%

36.44%

8.88%

6.16%

9.48%

32.79%

39.44%

10.17%

8.14%

8.72%

27.82%

42.03%

11.83%

09.6%

0.37 %

1.97+ %

+ 2.6%

+ 4.41%

+ 4.68%

7.97%

24.27%

42.55%

13.36%

11.72%

0.64%

1.55%

1.14%

3.63%

5.28%

Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal : المصدر

:أهم ما يمكن مالحظته أن

؛ .1%6إلى %1.3 وانخفاض معدل النمو من ،في تزايد الجزائر سكانعدد -

%5.28 إلى) 2006 (%4.68سنين من م سنة وهي فئة ال 60إرتفاع معدل النمو للفئة العمرية أكبر من -

.من المرافق والرعاية الصحية واألدوية وما يجب توفيره. ما يطرح مشكلة شيخوخة المجتمع وهو )2011(

.ه كبيرة في المجتمع الغربي خاصة األوروبيتدوهو المشكل الذي نجد ح

في السنين القادمة، ففـي سـنة انخفاضاة ستعرف سن 60ت الفئات العمرية األقل من إن مجمل معدال -

على حساب الفئـة %55.91= 13.63+42.55 الجزائر سكان ستقارب نصف 59-20 العمرية الفئة 2011

2006ة سـنة مقارن )2011سنة (%32.24=7.97+24.27 سنة التي ستعرف انخفاض 20قل من األالعمرية

.%36.54=%8.72+27.82در ب ــــالتي تق

ساعده على اكتشاف فرص هامة، فبتواجدها تإن معرفة هذه الهياكل من طرف المجمع : الهياكل الصحية : ثالثا

سيزداد الطلب على األدوية، وتحديد عمالئها وتنويعهم، وحسب إحصائيات لوزارة الصحة والسكان فـإن

.2000 الهياكل لسنة هذه تزايد، والجدول التالي يوضح أهمهذه الهياكل الصحية في


2000ر لسنة في الجزائيوضح الهياكل الصحية العمومية والخاصة) 30( الجدول رقم

العدد الهياكل الصحية الخاصة العدد الهاكل الصحية العمومية

CHU المراكز اإلستشفائية الجامعية-

EHSمتخصصة المؤسسات االستشفائية ال-

H. Régionaux المستشفيات الجهوية-

CMS المراكز الطبية المتخصصة-

عيادات متعددة الخدمات-

المراكز الصحية-

قاعات العالج-

عيادة الوالدة المستقلة-

عبادة الوالدة المدمجة-

الصيدليات-

25

31

224

515

497

1225

3964

36

356

989

لطبية العيادات ا-

عيادة الوالدة-

عيادة الطب المتخصص-

عيادة الطب العام-

جراحو األسنان-

الصيدليات-

75

38

4204

5502

3049

4587

Statistique sanitaires, année 2000 MSP, Ministre de la santé et de population : المصدر

عتبر سواء ما تعلـق بالقطـاع العـام أو القطـاع ما يمكن مالحظته أن عدد الهياكل الصحية ذات حجم م

وهم الذي يـتم تحويـل . ها الفعليين ءالخاص، ويجب على المجمع معرفة هذه اإلحصائيات ألنهم يمثلون عمال

. ذات أثر إيجابياتصالاألدوية عبرهم إلى المستهلك باعتبارهم قنوات

وخـصوصا األطبـاء ،وع أفراد هذه الهياكل وأهم شيء يجب معرفته حول هذه الهياكل الصحية هو مجم

مجموع هذه الموارد البشرية في والجدول التالي يوضح إحصاء . خرىوالصيادلة الذين هم في تزايد من سنة أل

.2000مجال الطب لسنة

2000 في الجزائر سنة لألطباءيوضح العدد االجمالي) 31(الجدول رقم

القطاع التخصصات العام

جموعالمالقطاع الخاص 100.000لكل النسبة% نسمة

%19.3 8209 4204 4005 األطباء المتخصصون %11.1 4702 0 4720 األطباء المقيمون %39.5 16855 5502 11353 األطباء العامون

9.9

2.6 %18.5 7863 3049 4815 جراحو األسنان 1.6 %11.3 4809 4305 504 الصيادلة 14.15 %100 42450 17060 25396 المجموع

Statistique Sanitaires, année 2000 MSP, Ministre de la santé et de population : المصدر

تم نشره في المجلة الجزائريـة للـصحة فـإن . 1993من بحث وطني منجز سنة ة ومن معلومات مستقا

%10.1الربـو ،%11.1 ، أمراض المفاصل %17.2كثر انتشارا هي أمراض الضغط الدموي األاألمراض

وتجدر ، %5.3 وأمراض القلب والشرايين %6 ، األمعاء %6.1اإلعاقة الحسية ، %6.9وأمراض السكري

أيـضا كثر انتشارااأل أصبحت من األمراض les Maladies Mentales العقلية إلى أن األمراضاإلشارة


اض أكثر انتشارا فـي الجزائـر يوضح األمر ) 05(والملحق رقم .1 األمراض من مجموع %5.8وبلغت نسبة

.ونسبها المئوية

تحليل الهياكل الصحية فإن المجمع . باإلضافة إلى ما سبق من المعايير والقوانين التنظيمية، تحليل السكان

يـل دراسـات عأتي ذلك بتف ت وي ،عليه معرفة السوق الصيدالنية في الجزائر ودراسة توقعات االستهالك لألدوية

. وخاصة التنافسيةا المعلومات حول متغيراتهالسوق وتحليل جميع

مكن التي ي و، ع في بيئته مجم بسيط يمكن التطرق ألهم الفرص والتهديدات الممكن أن تتواجد لل وكاستنتاج

: التاليفي الجدولذكر بعضها

في السوق الصيدالني صيدالمجمعيوضح بعض فرص وتهديدات ) 32(الجدول رقم

الفرص التهديداتيات الجزائر فـي إطـار الـشراكة مـع االتحـاد اتفاق-1

األوروبي، وانضمام الجزائر المحتمل إلى منظمة التجـارة

وهذا يعني رفع الحواجز الجمركية ومنـه OMCالعالمية ...تواجد منافسين دوليين

؛ عدد المستوردين وحجم االستيراد ذو التوسع المعتبر-2

دات الصيدالنية ارتباط الجزائر بفرنسا قي ميدان التوري -3

؛ 2000من حجم االستيراد سنة % 80وأكثر من

المحلـي فـي حجـم LPA التوسع المحقق من مخبر -4 ؛االنتاج وحصة السوق المحققة

تمييز ضعيف لعرض المجمع الذي يسبب عـدم والء -5لعالمتها، والمعركة السعرية الواردة، كما في حالة الـدواء

؛الجنيس

غير متوازنة مما يضع بعـض محفظة انشطة للمجمع -6 ؛المنتجات في خطر المنافسة

؛ مغادرة أفراد وإطارات إلى قطاع أخرى-7

تواجد بعض المنتجات فير قابلة للتعويض مـن طـرف -8

CNAS؛

العالج لدى المستهلك الجزائري بين الطـب ازدواجية -9 ؛التقليدي والطب الحديث

؛ة فرنسا تفضيل المستهلك لألدوية المستوردة وخاص-10

منافس لمجمـع الوقت المخابر األجنبية هي في نفس -11

NOVANORDISKصيدال ومورد له كحالـة مخبـر

الفرنسي AVENTIS أو مخبر األنسولين لدواء الدانمركي

.MALOXلدواء

وهذا حسب . طلب على األدوية في الجزائر جد مرتفع -1

ــديمغرافي ــو ال ــدل النم ــرة %1.3مع -2001للفت

مليون 1210 المقدر ب 2015لسنة تمال طلب واح.2006

؛ %1.03وحدة بيع بمعدل نمو سنوي بلـغ 2005 معدل النمو االقتصادي المرتفع فمثال سنة -2

؛5.1%

تدخل الحكومة لدعم اإلنتاج المحلـي، وهـذا برقابـة -3 ؛أحسن للقطاع الصيدالني

عدد الموزعين للمنتجات الصيدالنية مهم أكثـر مـن -4

وما يضع المؤسسة فـي . 2001جملة في سنة تاجر 500 ؛حالة اختيار بين هؤالء الموزعين

حجـم، الجمع من حيث م المخابر المحلية ال تقارن بال -5 ؛اإلنتاجوال من حيث قدرة

مستهلك جزائري ذو استهالك كبير للمضادات الحيوية -6

مـن %35ومضادات االلتهاب والتي تمثل نسبة أكثر من ؛يدالرقم األعمال لص

السعر هو محدد أساسي في قرار الشراء لـدى هـذا -7 ؛المستهلك

ية صـف أغلبية المستهلكين يفضلون تبديل أدويـة الو -8 ؛بأدوية جنيسة ذات السعر المنخفض

باستعمال أغلبية األطباء والصيادلة ينصحون المرضى -9 ؛ت صيدالجا الجنيسة وخاصة منتاألدوية

؛ إمكانية الشراكة-10

. رقية األدوية الجنيسة من طرف السلطات العامة ت-11

طالبمن إعداد ال: المصدر 1 - Revue Algérie santé, N°3, Janvier, Février 2001, P.09.


تحليل البيئة الداخلية للمجمع: المطلب الثاني

لم يقترن بتحليل داخلي، والذي يعنـي كـشف ماإن تحليل بيئة المجمع الخارجية ال يكفي وحده

إمكانية استغالل الفرص الموجودة في بيئتها الخارجية أو اوفهم نقاط القوة التي تمتلكها المؤسسة والتي تحقق له

رض مواجهة المنافسة والـصمود فـي وجههـا وتحقيـق غكشف مواطن النقص أو الضعف الواجب تقويتها ب

ة مجمع صيدال على مكاتب خبرة في ذلك ونتائجها موثق عتمدا لغرض و لهذا ا األهداف المراد الوصول إليها،

. للمجمعستراتيجيةاالفي وثائق المراجعة

، وهـذا 1998 إن الهيكل التنظيمي للمجمع يرجع إلى إعادة الهيكلة العضوية للمجمع في سـنة : التنظيم - 1

مـع ةاستجابة الحتياجات المرحلة، وكان الهدف آنذاك هو ال مركزية في التسيير واستقاللية فروع اإلنتاج الثالث

والسلطة التشغيلية على مستوى الوحدات، لكن على أرض الواقع اتيجيةاالسترالفصل النهائي بين سلطة الرقابة

.ظهرت مشاكل واختالالت تنظيمية، وخاصة على مستوى اإلدارة العليا

متميـزة للمستجدات في البيئة الداخلية والخارجية استجابةة كلية لتنظيم المجمع داعونتيجة لذلك ظهرت إ

والتي تجلت في دخول المجمع لبورصة القيم المنقولة بـالجزائر -والمؤسساتية بالتحوالت القانونية واالقتصادية

.جد متسارعة التي شهدها المجمع في بيئة جد معقدةال والتطورات -وعقد اتفاقيات شراكة

.والجدول التالي يوضح أهم نقاط القوة والضعف في مجال التنظيم

لصيدالجال التنظيمة والضعف في مويوضح أهم نقاط الق) 33(الجدول رقم

نقاط الضعف نقاط القوة؛ إرادة اإلدارة على ترسيخ إدارة معاصرة-

10عدة مراجعات تنظيمية وقعت خالل ( رؤية مستقبلية -؛)سنوات

ال مركزية سلطات التسيير على مستوى الفروع والوحدات -.التجارية

؛ غياب هيكل مركزي خاص بالتنظيم- ؛ال اليومية من طرف المسيرين روتيني باإلعمانشغال - ؛وقت غير كاف لألعمال التحليلية- . عدم انتظام التحسين المسجل-

Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal: المصدر

ووفقا للتنظيم الجديد المستحدث من طرف المجمع فإن مهام صيدال تمثلت في شكل مهام رئيـسية وأخـرى

.ثانوية

؛إنتاج أدوية متخصصة - :المهام الرئيسية ؛إنتاج أهم المضادات الحيوية الفعالة - ؛التجارة التوزيع والتسويق - .البحث التطبيقي وتطوير منتجات جنيسة -

؛)ةبعالمط(إنتاج مواد التغليف - :المهام الثانوية وتحويل المواد الصيدالنية؛نقل - ؛)والتحليل façonnageالتكييف عمليات ( خدمات تقديم- .صيانة معدات اإلنتاج والتخزين -


همين كانت الخطوة األولى لإلنتاج الفعلي للسوق الجزائري، وظهور عدة مستوردين م 1996سنة : المبيعات -2

وخاصة في االستراتيجية تطبيق منافسة شديدة على كافة األصعدة والميادين إلى والذي أدى ،)تجار الجملة (

القطاع الصيدالني، ووفقا لذلك أدركت اإلدارة العليا للمجمع التهديدات المتواجدة في هذه المرحلـة فعملـت

:1 كاآلتي يعاتيف مع بيئتها وأعطيت أوامر تسييرية من شأنها تطوير المبلى اتخاذ إجراءات للتكع

إنشاء مديرية التسويق واإلعالم الطبي لتحسين صورة المجمع والتعريف بمنتجاتـه بفـضل المنـدوبين -

؛الطبيين وجذب المستهلكين لمنتجات المجمع

. إنشاء وحدات تجارية لوضع كل منتجات المجمع تحت تصرف العمالء وفي المكان المالئم-

.تها التجارية الثالثازيع على وحدي عمليات التوفمعتمدة

وتسجيل ،1999-1997وبفضل اإلجراءات السابقة فقد سجلت مبيعات المجمع ارتفاعا ملحوظا ما بين سنة

ة بعـد تفعوالعودة مجددا إلى المستويات المر، وسببه التغييرات الهيكلية السابقة الذكر 2000سنةتناقص في

. -2004-1996نتائج المبيعات بين سنة تطور ) 25(إرجع إلى الجدول رقم -2001سنة

االعتماد على سياسـات توزيعيـة جـد اإال أن وظيفتي التجارة والتوزيع تعاني من نقاط ضعف منه

. نقاط القوة والضعف في مجال التجارة والتوزيعأهمبسيطة، والجدول التالي يوضح

ي مجال التجارة والتوزيع لمجمع صيداليوضح أهم نقاط القوة والضعف ف) 34(الجدول رقم

نقاط الضعف نقاط القوة :ارةــــــــالتج/ 1

على شـهادات اإليـزو CRD حصول الوحدات التجارية و -

ISO 9001/9002 ؛

؛ تنوع تشكيلة المنتجات-

؛ الحيوية مهمة جداالمضادات تشكيلة -

مثل مطلوبة بكثرة وت ) حقن ومحاليل مكثفة ( تشكيلة المعقمات -

؛ من رقم األعمال%25حوالي

جد متواجدة في مخطط األصناف العالجية منذ اإلنتاج تشكيلة -

. سنة30أكثر من

؛"دراسة السوق " حداثة وظيفة -

؛ بعض المنتجات تفتقر للتصميم الجيد-

متكرر للمخزون الذي يؤدي إلـى توقـف سالسـل انقطاع -

؛يةاإلنتاج والذي ينتج عنه فقدان حصص سوق

منتجات ذات منافسة شديدة متواجدة لدى المجمع وخصوصا -

؛المضادات الحيوية ذات الجيل الحديث

. سياسة ترويجية محتشمة-

عــــــــالتوزي/ 2

؛ توزيع وطني-

؛PCH تسليم مباشر ل -

؛ وتنظيم جيد لدى الوحدات التجاريةاستقبال -

. أهمية وسائل وإمكانيات التوزيع-

؛أداء التحصيل لحقوق المجمع ضعف -

؛ متكرر للمنتجات التامة الصنع ذات الطلب المرتفعانقطاع -

. التجارةمسئولي ضعيف لصورة العالمة من طرف اهتمام -

Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal. :المصدر

1 - Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal.


وهـذا حـسب .ل ارتفاعات متتاليـة معدل النمو السنوي يسج 2001 إلى سنة 1990من سنة : اإلنتاج-3

.2004-1995 الذي يوضح تطور اإلنتاج من سنة )26(رقم الجدول

والذي يـرتبط 2000 و 1996 سنوات اما عد جيد ومن تحليلنا ألهم نتائج هذا الجدول نالحظ التطور ال

:بجملة أسباب لعل أهمها

؛قطع الغياراضطراب على مستوى التموين خصوصا في المواد األولية و -

؛)2000 و1995( تشبع السوق بالمنتجات التامة المستوردة -

. التامالمنتج لتصريف المخزون من 1996تخفيض إرادي لإلنتاج سنة -

هذه القدرات اإلنتاجية ترتبط أساسـا ، وحتما ةيوضح قدرات اإلنتاج للمجمع بفروعه الثالث ) 06( والملحق رقم

.والجدول التالي يوضح ذلك. لألدويةالتعبئةاد د األولية وقطع الغيار ومون الموابقدرات الشراء والتخزين م

.2001 -1999ة ن ما بين س لدى صيداليوضح تطور المشتريات وقدرات التخزين) 35(دول رقمالج ج. د³ 10:الوحدة

المجموع أخرى قطع الغيار مواد التعبئة مواد أولية السنوات

التخزين التموين التخزين التموين التخزين التموين نالتخزي التموين التخزين التموين

1999 787 422 433 278 130 621 / 10 1350 2186

2000 800 492 383 324 298 576 / 12 1481 2545

2001 1433 503 447 331 256 507 / 12 2136 2602


وحدة بيع، مع مالحظة أن التموينات حققـت 145071تبرة قدرت ب عأن للمجمع قدرات كبيرة وم ا يالحظ م

ويالحظ كذلك بأن المواد األولية تسجل النسبة األكبر من التوريدات 2001إلى 1999ارتفاعا محسوسا من سنة

ـ ــ مت بقـيم 1999سنة %58.29، و 2000سنة %54.02 مقابل 2001سنة %67.08ب سارعة مـن ـ

. 2001 مليون دينار جزائري سنة 2136 إلى 1999 مليون دينار جزائري سنة 1350

أهم نقاط القوة ردوبرغم ذلك سنو .وعن طاقة التخزين فيالحظ بأنها تسجل هي األخرى ارتفاعا من سنة ألخرى

.والضعف في مجال اإلنتاج والتموين والتخزين


لمجمع صيدالالقوة والضعف في مجال اإلنتاج والتموين والتخزينيوضح نقاط ) 36( الجدول رقم

نقاط الضعف نقاط القوة

؛صورة مقابلة تجاه الموردين التقليديين -

؛مشتريات متنوعة -

وبـشرية . توافر وحدة النقل على إمكانيات ماديـة -

.تكفي االستجابة الحتياجات المجمع

؛فائض تخزين لبعض المواد وانقطاع لآلخر -

؛محاسبة الموادغياب -

؛مخزون األمان وإعادة التموين غير محدد -

؛ بين برامج اإلنتاج والتمويناختالل -

عدم وجود ملفات مـوردي المنتجـات المـشتركة -

المشتراة بمعزل عن الوحدات وغياب التنسيق مـن

؛خالل هيكل مركزي

؛اإلنتاجغياب الوثائق المتعلقة باستقاللية -

؛مخزونغياب وثائق تحليل ومراجعة ال -

.للمخزون) آلي(غياب تسيير مدمج -


4000عامـل وتجـاوز ال 3917 بلغ تعداد العاملين للمجمع حوالي 2004في نهاية سنة :الموارد البشرية -4

والجدول التالي يوضح تطور العاملين 2003 مقارنة بسنة %6 وهذا بمعدل تطور قدر ب 2005عامل في سنة

.بالمجمع

2004 و سنة 2003بين سنة لصيدال ارد البشرية يوضح تطور المو) 37(الجدول رقم

التطور 2004سنة 2003سنة

%النسبة العدد

Antibiotical 1378 1397 +19 +01%لاأنتيبيوتيك

Biotic 951 1027 +76 +08% بيوتيك

Pharmal 795 881 +86 +11%فارمال

CRD 186 192 +06 +04%

UCC 195 198 +03 +02%

DMIM 139 149 +10 +08% مديرية التسويق

DG 62 73 +11 +18% المديرية العامة

SAIDAL 3706 3987 +211 +06%المجمع

Rapport de Gestion.2004, Groupe Saidal, p.15: المصدر


وسنة 2003 ما بين سنة تم تسجيله وهذا ما،مما يالحظ أن تعداد الموارد البشرية يتزايد من سنة ألخرى

وذلكة اءف الك ذات الموارد البشرية، ويعتمد المجمع في توظيفه على استقطاب%6 بمعدل نمو يقدر ب 2004

ي تعتبر عامل نجاح رئيسي في القطاع الصيدالني، ثم االعتناء بها وهذا من خالل بتوظيف اإلطارات والت

والجدول التالي يوضح تطور الموارد . القطاع الصيدالني والتسيير مجاالت سياسات التكوين المستمر في

.البشرية حسب مستوياتهم المهنية

2004سنة-2002المهنية مابين سنةيوضح تطور الموارد البشرية حسب المستويات ) 38(الجدول رقم

التطور 2004 2003 2002 السنوات/ التعيين اإلطارات- . عمال التحكم-

عمال التنفيذ

1241 1562 760

1355 1604 747

1484 1733 700

+10% +08% -06%

%06+ 3917 3706 3563 المجموع .Rapport de Gestion.2004; Groupe Saidal; p.15 :المصدر

وبرغم هذه السياسة في مجال الموارد البشرية إال أن المجمع يواجه بعض النقائص فيما يخص هذه الوظيفة

.والتي يمكن توضيحها في الجدول التالي

يوضح أهم نقاط القوة والضعف للموارد البشرية في المجمع) 39(الجدول رقم

لضعفنقاط ا نقاط القوة إطارات وموارد بشرية شابة -

موارد بشرية ذات تجربة في - مجال اإلنتاج

جو عمل ممتاز -

( حصة اإلطارات ضعيفة مثال غياب متخصـصين فـي مجـاالت - ...)الصيدلة، الكيمياء، التنظيم، الموارد البشرية، المالية

.غياب التكوين في الميدان التسييري لإلطارات -ل المنصب، وعدم وضوح المهـام يضع ملفات تحليال GRHهيكل -

.الموكلة لشاغل الوظيفة قدرات تحليل غير كافية - .تكوين األفراد غير كاف - .تنظيم العمل غير مشكل بشكل مهم من خالل اإلجراءات - .عدم وجود استخالف في مناصب اإلطارات -معايير توظيف غير معروفة وغالبـا مـا تكـون لمعـايير غيـر -

.موضوعية .ن جد مرتفعةتكاليف المستخدمي - .أجور عمال صيدال تحت المستوى الوطني -تـسيير غيـاب وغياب أخصائيين في علم االجتماع وعلـم الـنفس -

.المسارات المهنية .غياب تقدير العمليات التكوينية - .غياب اإلتصال بين هياكل المجمع وأهداف االتصال غير واضحة - Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal: المصدر


:1 على2004لموارد البشرية عملت المؤسسة خالل سنة للتنجب النقائص المذكورة في التشخيص الداخلي

؛تكوين إطارات في هياكل متخصصة حول نظم التكوين -

ووضعها في العمل للسنوات القادمة؛تكوين إطارات متخصصة في الموارد البشرية حول التقييم -

القوة البيعية للمندوبين الطبيين؛برامج تكوين تخص DMIMسويق إنجاز مع مديرية الت -

إطالق وإنجاز مع مديريات أخرى برامج مشتركة للتكوين للوحدات والهياكل المتخصصة حول -

.عةمجموالمواضيع التالية، اإلعالم اآللي، إنجليزية تقنية، اتصال بين األفراد، إدارة ال

.ع الهياكل التنظيميةإتمام دراسات المناصب المتعلقة بوض -

يخصص المجمع مبالغ معتبرة كل سنة إلعادة تأهيل مستوى الهياكل وتحسين شروط العمل : االستثمارات -5

من حجم %6 مليون دج، بنسبة 1314واألداء، حيث بلغ مجموع هذه العمليات االستثمارية ما يقارب

.االستثمارات، والجدول التالي يوضح هذه 2001-1997المبيعات خالل الفترة

2001-1997يوضح تطور االستثمارات للمجمع بين سنة ) 40(الجدول رقم

2001 2000 1999 1998 1997 السنة

168 358 482 174 132 المبالغ

l Groupe Saida,2011-2002Plan Stratégique a long terme .:المصدر

إعادة تنظيم المجمع بلحجم االستثمارات المتعلقة راجع هي األعلى استثمارات، وهذا 1999يالحظ بأن سنة

.وإعادة تجهيزاته

لمجمع يتبين بأن المؤسسة تواجه بعض المشاكل وخاصة في مجال لبعد دراسة الوضع المالي : المالية-6

وهذا ما أدى بها إلى إتباع سياسة الشراكة كبديل وخيار لتمويل االستثمارات والملحق رقم ،التمويل

.2004 سنة-2002 تطورات جدول حسابات النتائج من سنة يوضح)07(

التمويل للمجمع في الجدول التاليوتتمثل أهم نقاط القوة والضعف في مجال

يوضح نقاط القوة والضعف في مجال التمويل للمجمع) 41(الجدول رقم

نقاط الضعف نقاط القوة

أفراد مؤهلين لنظام المحاسبة العامة -

افية المتزايدةالنتيجة الص - معلومات غير كافية وغير كاملة -

)تسيير الخزينة للفروع(غياب سياسة مالية - تأخر في تحصيل الحقوق - غياب المحاسبة التحليلية ومحاسبة المواد -

Plan Stratégique a long terme 2002-2011, Groupe Saidal .:المصدر

1 - Rapport de Gestion .2004, Groupe Saidal, p.17.


مجمع التسويقية بالاالستراتيجية مالمح: لمبحث الثالثا

،تبرز إستراتيجية المجمع في الوظيفة التسويقية من خالل العناصر األربعة المعروفة بالمزيج التسويقي

سعر، فالعنصر األول متعلق بأحد قرارات إستراتيجية المنتج /حيث تعمل وفق المحور االستراتيجي جودة

نتج الدوائي للمجمع والمتمثل أساسا في وهو أمر مرتبط بطبيعة الم، مرتبط بإستراتيجية التسعير-سعر-والثاني

وفيما يخص إستراتيجية التوزيع فهذا محور إستراتيجي تعمل المؤسسة على تعزيزه، باإلضافة .األدوية الجنيسة

وألجل - المندوبين الطبيين- تحمله وخاصة دور رجال البيعمطلق إلستراتيجية الترويج بكل ماإلى االهتمام ال

التي ج هذه االستراتيجيات األربعئ أهم مالمح إستراتيجيات المزيج التسويقي وتوضيح نتاكل هذا سنقوم بتوضيح

.ستؤثر على ربحية المؤسسة وخلق االنطباع الذهني الجيد أو ما يسمى بالتموضع

إستراتيجية المنتج: المطلب األول

خرى، فال بد أن يستجيب العادية األالمنتجات يقا خصوصية معينة وليس كبا ذايعتبر الدواء منتج

150 يتطلب القيام بأبحاث واستثمارات كبيرة، ومجمع صيدال ينتج أكثر من هوالنجازمعايير قانونية دقيقة، ل

ائمة االسمية ألدوية ـح القـالذي يوض) 08(م ـلحق رقــر المــأنظ -ةـة جنيســها أدويــأغلبدواء

.Nomenclature Des Produits -المجمع

،1992 جويلية06 الصادر في 284/92حسب المرسوم رقم : تعريف المنتج الدوائي والتسمية: أوال

يعتبر الدواء الجنيس مطابقا للدواء األصلي عندما تكون لديه نفس التركيبة الكيفية : " فإن الدواء الجنيس هو

ب تحقيق دراسات التكافؤ الحيوي والكمية للمادة الفعالة، ويكون له نفس الشكل الصيدالني، وعند الضرورة يج

).09( ولتوضيح أكثر يمكن الرجوع إلى الملحق رقم" الدواء األصلي مع

مادة تستخدم لعالج أو منع اإلصابة بمرض سواء كان ":أنهب عامة بصفةكما يعرف المنتج الدوائي

:يع وبذلك يقسم الدواء إلى قسمين وفقا لطريقة الب،االستخدام لإلنسان أو الحيوان

.الدواء الذي يصرف بناء على وصفات طبية، فال يجوز بيعه إال بواسطة هذه الوصفات -

الدواء الذي يباع بدون وصفات طبية حيث يقوم المريض بشرائه مباشرة دون الرجوع إلى -

.الطبيب

لعالج مرض محدد ويخضع لمواصفات ان موجهوولكن يجب أن يستوفي شروط معينة كاإلعالن عنه، أن يك

.1"ةــة معينـيــطب

:إن مجمع صيدال ينتج نوعين من األدوية وهي

.12. سبق ذآره، صمرجع البريطانية ، - التجارة العربية مجلة - 1


وهي األدوية التي يمكن إنتاجها، حيث أصبحت Les Produits Générique: األدوية الجنيسة -

سنة منذ بداية اكتشافها ، وال يدفع 20 ، وهذا لتجاوزها مدة األدويةبراءة اختراعها متاحة لدى كل منتجي

.االكتشاف الحقوق إلى صاحب نتاجاإلصاحب

الحصول على إنتاجها والتي يتطلب األصلية وهي les produits spécialités:المختصةاألدوية -

. والبراءةاالكتشافتصريح ودفع حقوق لصاحب

واالسم التجاري الحر للمؤسسة مثال *DCIفنجد االسم المشترك الدولي : نجد تسميتين للدواء

Amoxicilline -2 / Ampiciline- 1 DCI

Amoxipen -2 / Ampiline -1االسم التجاري لمجمع صيدال -

الجي ــ صنف ع16 على ا دوائيا منتج150تضم التشكيلة ما يفوق ال : يلة المنتجات للمجمعكتش: ثانيا

16 Classes thérapeutique والذي ،ضافة إلى دخول الصنف العالجي ألدوية أمراض السكري باإل

التي األدوية العالجية وعدد األصنافوالجدول التالي يوضح هذه . 2006 وتسويقه في سنة إنتاجهدخل

.كل صنف عالجييتكون منها

يوضح األصناف العالجية وعدد األدوية لمجمع صيدال)42(الجدول رقم

عدد األدوية الصنف العالجي األدوية عدد الصنف العالجي 07 محاليل مكثفة -10 24 المضادات الحيوية -1 06 مضادات الحرارة واأللم -11 16 مضادات أمراض الجهاز التنفسي -2 05 مخفضات نسبة السكر في الدم 12 14 مضادات االلتهاب -3 04 وي الدمالضغطمضادات ارتفاع 14 مطهرات وغسول جلدي -4 03 ري ظ مضادات االلتهاب الك-14 10 مضادات التشنج واألحماض -5 03 مسهالت ومرطبات - 15 09 مضادات االستمين والحساسية -6 03 أخرى -16 09 فيتامينات ومضادات فقر الذم -7 السكريأمراض مضادات -17 08 المسكنات والمهدئات -8

"2006" 03

08 ة المضادات الفطري-9 على وثيقة إعالمية بمديرية التسويق واإلعالم الطبي حول تشكيلة المنتجات بناء طالبمن إعداد ال:المصدر

صنف 26 صنف عالجي من أصل 17 متنوعة وحاضرة ب امما يالحظ على تشكيلة المجمع أنه

فالصنف العالجي المضادات من صنف آلخر ،األدويةمعتمد في الوزارة وهذا التنوع يختلف في عدد

المختص في تيكال بالمديةيبيو أنت فرعبحيث هي أقدم منتجات صيدال منتج دوائي24الحيوية يحتوي على

من رقم %30تساهم بحوالي وتنوع ما بين مساحيق ، أقراص ، قارورات وهي1987هذه المضادات منذ

مضادات أمراض الجهاز التنفسي ومضادات كل من لمرتبة الثانية والثالثة وتأتي في ا،أعمال المجمع

* -Denomination Commune Internationale


03منتجات إلى 09ألصناف العالجية المتبقية ما بين لوما يالحظ كذلك عدم طول خطوط االنتاج .االلتهاب

.منتجات

ال يقوم بتوسيع هذه د وما يشهده العالم من تحوالت فإن مجمع صي لألدويةال الصناعيجملل ومواكبة

جديدة كل سنة ، لعل آخرها إضافة الصنف العالجي الخاص بأمراض إنتاجيةطوط التشكيلة وإضافة خ

األدوية وهي من بين Diabenil ,Diaphag ,Lavidaمنتجات خاصة وهي 03السكري الذي يضم

.1ضد أمراض السكري المطلوبة بكثرة في السوق الجزائري

لألصناف العالجية الحديثة وأمراض ع في تشكيلتهلمجم غياب أو افتقار اهيكثر أهمية األوالمالحظة

أمراض الوالدة ، العصبية ، األمراض المزمنة كأمراض السرطان األمراضاأللفية الثالثة كأمراض القلب ،

سيفقد هذا النصيب السوقي فيقم المجمع بتطويرها تمثل حصصا سوقية هامة ، فإذا لموهي أصناف

.إلنتاجهاطوير داخليا أو من خالل اتفاقيات شراكة مع مخابر عالمية هذا إما بالت تفادي و،المعتبر

ذات مستوى متوسط نوعا ما يالحظ على التعبئة والتغليف لمنتجات المجمع أنها : سياسة التعبئة والتبيين: ثالثا

كما أن التعبئة ،رتفعلمنتجات المنافسة التي تمتاز بالنوعية الجيدة والمستوى المامستوى تعبئة وتغليف بما مقارنة

: الثالث األشكاللمنتجات صيدال تأخذ

؛ مثال علبقارورات زجاجية أو بالستكية أو مجموعة أقراص في : تعبئة أولية -

مثال؛ قرصا 20 كل علبة تتألف على مجموعة أقراص :ثانويةتعبئة -

.وتخزينهاالتجميع في العلب الكبيرة لتسهيل نقلها ب وهذا :عامةتعبئة -

معلومات دنيا كفيلة لالستعمال الجيد - تعليب أولي ، تعليب ثانوي -تعليب الدواء جب أن تحمل مواد وي

:2سياسة التبيين وهذه المعلومات هي كالتالي بللدواء وهو ما يسمى

؛ االسم الدولي الموحد و االسم التجاري - ؛ الشكل الصيدالني-العالجية؛ المحتوى أو عدد الوحدات - ؛المكونات - ؛ دواعي عدم االستعمال- ؛ كيفية االستعمالالدواء،دواعي استعمال - ؛-Lot-اإلنتاجرقم حصة - ؛ وتاريخ انتهاء الصالحيةاإلنتاجتاريخ - ؛واء درقم تسجيل ال - .المنتجاسم وعنوان -

ل االستعمال وعدم االستعما دواعي توضح Noticeهذا باإلضافة إلى إرفاق كل دواء بوثيقة تعريفية

.والمقادير وكل المعلومات التوضيحية حول ذلك المنتج

1 .ا سبق ذآره،شريف بن عيمش : مقابلة مع السيد 2- Saidal News Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 06 Janvier 2003, P.03


Code A Barre: لمنتجاته وما يعرف برميز سياسة التبني المجمع يحاول ت إلى كما تجدر اإلشارة

. وتحسين الجودة في هذا المجالاألدويةآللي لمخزون وهذا لتسهيل التسيير ا،يع منتجاتهلجم

يز بالسوق ة المجمع نحو تحسين األداء والتمالية وسيلة إلدارح تعتبر سياسة الجودة ال:الجودةرابعا سياسة

:1ويتم ذلك من خالل

؛دارة العصريةات الصيدالنية المهمة عن طريق اإلتصميم وابتكار األدوية ومختلف المنتج -

؛االبتكار الصيدالني باكتشاف حقوق البحث األساسي في الصناعة الصيدالنية -

؛ج منتجات ذات جودة تلبي حاجات السوق ورغبات الزبائن إنتا -

.استعمال قواعد عملية في المصنع وفي المخبر -

وألجل الوصول إلى نظام جودة فعال فإن المجمع قام بوضع خطة إستراتيجية تركز على ضمان المنتجات

.ا وربحيتها وهي ضرورية للمؤسسة من أجل نموه، وكذلك التحسين المستمر،والخدمات المقدمة

:2 في هذا الصدد، فإن المحاور الرئيسية التي تتألف منها إستراتيجية المجمع تتمثل في

؛الفعالية، االمثلية والتحسين المستمر لكل المسارات -

؛إدخال التكنولوجيات الجديدة -

؛تقدير الكفاءات -

؛ األفراد والزبائن رغباتإرضاء وإشباع -

.ر اجتماعي وإنسانيالوقاية من األخطار البيئية في دو -

: األهداف إذ يجب عليهمذهولذلك يجب على عمال المجمع االلتفاف حول ه

والتعرف على ،ميم المنتجات وااللتزامات المتعلقة بهاصالمعرفة التامة بزبائنهم وبرغباتهم، ت -

؛هذه المسارات

؛ بالتحسينات الالزمة للمنتجات والخدمات المقدمة للزبائنمالقيا - .عاب خطة الجودة الموجهة واإلرضاء التام والدائم للزبائناستي -

:3ما يليفيوقد تمثلت الخطة العامة لتطوير نظام إدارة الجودة

La Certification -قرار إداري لنشر مجال تطبيق شهادة المطابقة عبر كل وحدات المجمع -

؛ ∗ BSC عن طريق استعمال تقنية ميزانية االستراتيجيةيل الخطة عتف -

1 - Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 14, Juin 2004, p. 02. 2 - Saidal News, Bulletin d’Information Interne du Groupe Saidal, N° 01, Mai 2002, p. 03.

..ا سبق ذآره،شريف بن عيمش : مقابلة مع السيد -3∗ B.S.C.: Balanced Score Card.


والحيازة ). كمشروع األنسولين بقسنطينة( طريق إنشاء ورشات إنتاج عنديد وتطوير المواقعتج -

؛على معدات جديدة لإلنتاج، والمراقبة والقياس

؛الخ...تكوين إطارات جامعية في مجال الجودة، اإلدارة، التسويق، اإلعالم الطبي -

.تحفيز العمال وتقديم خدمات اجتماعية لهم -

والتي ISO 9002 و ISO9001 تم حصول المجمع على شهادات ضمان النوعية 2001 سنة وفي

Bioticوالفرعين ISO 9001 , على شهاداتCRD المجمع ومركز البحث والتطوير حصل

، Antibiotical على شهادة ISO 9002 . ويسعى المجمع دائما للحصول على إصدارات جديدة منها

ويمكن ، المتحصل عليهاISO9001 من هذه الشهادات ا يوضح بعض)10(والملحق رقم .2001إصدار

.شرح مكونات الشهادات المتحصل عليها في الجدول اآلتي

يوضح وصف شهادات ضمان الجودة المتحصل عليها من طرف مجمع صيدال) 43(الجدول رقم

األنشطة الشهادة

SAIDALمقر المجمع ISO9001

ر وتسويق األدوية الجنيسة، إنتاج وتسويق المحاليل المكثفة معبأة في أكياس، تشكيل وتطوي-

باإلضافة إلى مواد خاصة فعالة ومواد صيدالنية للحقن على شكل مساحيق وسوائل، مراهم جلدية

.موجهة لطب العيون، أشربة، مساحيق مستحلبة

CRDمركز البحث والتطوير ISO9001

.كيل وتطوير األدوية الجنيسةتقديم خدمات في مجال تش -

. تقديم خدمات في مجال التحاليل الفيزيوكيميائية، صيدلة، سموم وصيدلة تقنية-

Antibioticalفرع

ISO9002

إنتاج وتسويق لمجمع صيدال مواد خاصة فعالة ومواد صيدالنية للحقن على أشكال مساحيق -

شربة، مساحيق مستحلبةوسوائل، مراهم جلدية ومراهم موجهة لطب العيون، أ

Biotic فرع

ISO9002

إنتاج وتسويق المحاليل المكثفة معبأة في أكياس-

Rapport de Gestion.2000, Groupe Saidal, p.15:المصدر

رسة الجيدة المما ما يسمى بإلى المجمع على هذه الشهادات فإنه يخضع باإلضافة إلى حصول

ن ويجب أ. ونية و الرقابية الدولية للمعايير الصحية و القانوفقا التي يقصد بها إنتاج األدوية لتصنيع الدوائيل

وهذا . مستوى من التدريب و الخبرة و الكفاءةىن، وعليمؤهل يكون العمال بقطاع الصناعة الدوائية

1: عن طريق لحماية الدواء من أي تلوث

وى عال من النظافة و العناية الصحية؛مراعاة مست -

و أغطية الوجه الضرورية وكذا المئزر؛مراعاة لبس غطاء الرأس - دخولها لغير العاملين بها إال إذا كان مكلفا بمهمة داخلها؛ محظورعدم الدخول إلى األماكن ال - و الذي يعرض المنتج للتلف؛ إعالم المسؤول المباشر عن أي مرض قد يصاب به - التعليمات الخاصة بالتوثيق؛إتباع - .االنتباهو التركيز مع مراعاة دقة المالحظة -

1- Saidal News d’information Interne du Groupe Saidal, N° 01, mai 2002, p. 05.


إستراتيجية السعر والتوزيع: المطلب الثاني

والتي تعد محورا إستراتيجيا ، سيتم مناقشة إستراتيجية السعر بفهم أهداف المجمع من خاللها

تجات المنافسين لتوضيح إستراتيجية المجمع ومن، وإعطاء أمثلة عن أسعار منتجات صيدال،وتنافسيا

فهم القنوات التوزيعية المستعملة بغرض توفير منتجات للى إستراتيجية التوزيع ع سنعرج وبعدها .التسعيرية

.المجمع في الوقت والمكان المناسبين

ن فإالمؤسسات تشكل عنصرا مهما عند كثير من االستراتيجيةبرغم أن هذه :إستراتيجية السعر: أوال

المجمع الصناعي صيدال يلجأ إلى تخفيض السعر مقارنة بالمنافسين، وهذا بغية الحصول على حصص

:ها من زاويتينيلإسوقية والمزيد من األرباح، فعملية التسعير ينظر

.إن السعر هو أداة لتحفيز الطلب عند المستهلك -

. إن السعر هو عامل لتحديد مردودية المؤسسة-

:ا أن هناك عدة عوامل تؤثر على قرارات التسعير للمجمع أهمهاكم

الموضح لهوامش الربح واألسعار )28( رقموهذا ما لحظناه في الجدول : القوانين الحكومية -

؛∗للمنتج كهامش ربحي %20المرجعية المقدرة ب

وغالبا ما يقرر .وليةوهذا إدا ما قرر المورد رفع المادة األ: أي تكاليف المادة األولية: الموردون -

ند معرفة رواج الطلب على األدوية؛رفع السعر عواء كان ـــلدواء سحتى وإن كان المريض مستعدا لدفع سعر ا: القدرة الشرائية للمستهلك -

مرتفعا أو منخفضا؛ .أسعار المنافسين -

:عموما تحديد سعر البيع يتم على أساس أربعة متغيرات

للفئة المستهدفة؛يرات االجتماعيةدراسة المتغ -

والتطوير، تكاليف ث، البحوالتي تشمل تكاليف اإلنتاج، االكتشاف: تحليل التكاليف -

؛التوزيع وتكاليف التوريد تحليل الطلب والتوقعات الخاصة؛ - .تحليل المنافسة وأسعارها -

:ويهدف المجمع من خالل إستراتيجية التسعير إلى

؛تي يمتلكها المجمع في مجال السعروهذا بتمييز مجموع الخصائص ال: التموضع -

ما يمكن؛أقصىتعظيم المبيعات إلى اومنه. جديدة اكتشاف فرص- - سب التموضع الجيد لمنتجات المجمع؛وهذا مرتبط بك: زيادة شهرة المجمع -

.باإلضافة إلى أهداف مواجهة المنافسة والمحافظة على نصيب المؤسسة من السوق وإمكانية زيادته

..) 28(الجدول رقم . يمكن الرجوع إلى- ∗


: المجمع لتحديد السعر المناسب لمنتجاته الطرق التاليةويستخدم

.) لمنتج األدوية%20المقدرة بـ (هامش الربح +مجموع التكاليف= السعر -

.وهذا بتحديد أسعار أقل من المنافسين: التسعير على أساس المنافسين -

ها تعتمد إستراتيجية االختراق السوقي على العموم تمتاز صيدال بأسعار معقولة مقارنة بمنافسيها كون

وخصوصا أسعار المنتجات الجديدة بهدف الدخول إلى ،بخفض أسعار منتجاتها مقارنة بأسعار المنافسين

.الل دراسة ألسعار منتجين مختارين ويمكن توضيح هذه السياسة من خ.السوق

ي مضادات والذي ينتمي إلى الصنف العالج. CARDITALوهو دواء : المنتج األول -

.ارتفاع الضغط الدموي

والذي ينتمي إلى الصنف العالجي مضادات .CLOFERNALوهو دواء : المنتج الثاني -

.االلتهاب

لصيدال مقارنة بالمنافسين األهمCARDITALيوضح سعر بيع دواء ) 44(الجدول رقم

المستورد األصل المخبر السعر الدواء

CARDITAL 175,50 SAIDAL الجزائر /

ACEBUTOTOL 181,82 CROVIS إيطاليا LA SANTE

ACETRAL 239,30 SOPHAL الجزائر(وهران( /

SECTRAL 276,09 RPR فرنسا BIOPPHARM

,Une Etude sur les produits concurrents de SaidaL, Département Etudes de marche :المصدرDirection Marketing et l’Information Medical, Groupe Saidal, December 2003

لصيدال مقارنة بالمنافسين األهمCLOFENALيوضح سعر بيع دواء ) 45(الجدول رقم

المستورد األصل المخبر السعر الدواء

CLOFENAL 67,38 SAIDAL الجزائر /

INFLA BAN 71,04 APM األردن APM

FLOGOFENAC 78,17 ECOBI إيطاليا SAAP MEDIPHARMAL

DICLOFENAC 91,29 LIRNS إسبانيا NOVA PHARM VADROPHARM

VOTREX 100,44 HIKMA األردن HIKMA

DICLOFENIL 104,46 LPA الجزائر /

VOLTUM 165,16 PHRALLIANCE الجزائر /

XENID 173,02 BIOGALENIQUE فرنسا ALDAPH

VOLTAREN 230,95 NOVARTIS سويسرا BIOPHARM ,Une Etude sur les produits concurrents de Saidal, Département Etudes de marche :المصدر

Direction Marketing et l’Information Médical, Groupe Saidal, December 2003.


إن مثل هذه الدراسات حول أسعار المنافسين تتم من خالل مصلحة البحوث ودراسة السوق لمديرية التسويق

ج اذلك نتوالمجمع بخفضه السعر ف.للسعربعا المختارين هم في وضعية جد تنافسية تنفالدوائيي واإلعالم الطبي،

.إستراتجية الحجم الكبير الذي يؤدي إلى تخفيض التكلفة ومنه الوصول إلى سعر منخفض

ذو سعر CARDITAL المنتج الدوائينمن الجدولين السابقين حول أسعار المجمع نالحظ مثال أ

.دج 276.06 إلى دج 181.28 ذين تترواح أسعارهم بين لا هو األخفض مقارنة بالمنافسين، وجد175.50

كثيرا عن سعر يبتعد SOPHALيللمخبر الجزائرACETERAL الدوائي جالمنتن سعر أكما يالحظ ب

.منتج صيدال بفارق كبير

و ه إلى الموزع النهائي الذي نتجم يعتبر التوزيع وسيلة إيصال الدواء من ال:إستراتيجية التوزيع: ثانيا

وفي هذا الوسط التنافسي فإن التوزيع يعتبر . آخر حيث اليباع في مكان ،يع بالتجزئةالصيدلي باعتباره نقطة ب

وبالنظر إلى تعقد هذا الوسط من حيث الطلب المرتفع لألدوية من جهة، وكثرة تجار الجملة وتعدد ،وظيفة حيوية

على إستراتيجية التوزيع ضمن المزيج التسويقي باعتباره فإن مجمع صيدال ركز،يةالمستوردين من جهة ثان

اشتداد خاصة بعد ، لتغطية السوق المحلي والمستقبليالمنتجمحرك السياسة التسويقية إلى جانب إستراتجية

الوظيفة مجمع عززال كلها فإناألسباب والتمركز بقوة في نقاط البيع، ولهذه ،فرصالالمنافسة محاوال كسب أكبر

:التجارية بثالث وحدات مهمتها توزيع وبيع منتجات المجمع وهي

بالحراش أين تشهد هذه المنطقة كثافة سكانية كبيرة، UCCالوحدة التجارية الوسط : في الوسط -

.2003 من مبيعات المجمع لسنة%42.64وتساهم هذه الوحدة بحوالي

أين تشهد كثافة معتبرة، وتساهم هذه الوحدة بحوالي : UCBالوحدة التجارية بباتنة : في الشرق -

.2003من مبيعات المجمع لسنة 21.31%

وتشهد هذه المنطقة كذلك كثافة معتبرة، وتساهم : UCOالوحدة التجارية بوهران: في الغرب -

.2003من مبيعات المجمع لسنة %14.47بنسبة

راجع ألمرين ذابالغرب والشرق هي منخفضة وهويالحظ بأن نسبة مساهمة الوحدات التجارية الجهوية

:هما

- ؛1999م إنشاؤها سنة اثة هذه الوحدات التي تحد

.كبر المنطقة المغطاة من طرف وحدة الوسط التي تمتد حتى الجنوب -

. وتوزيع عمالء صيدال2003والجدول الموالي يوضح مساهمة الوحدات التجارية في مبيعات المجمع لسنة


.2003يوضح مساهمة الوحدات التجارية وتوزيع عمالء صيدال لسنة ) 46 (الجدول رقم

الوحدات UCC UCB UCO

مجموع وحدات التوزيع

Antibiotical Biotic النسبة المجموع%

%557359113137818.84 1063603 467716 185438 109619 172659 الدولة%469712478.23 / 4294925402199 863613 1117005 2261307 تجار الجملةالمؤسسات %1.66 99786 / 5065 94721 / / 94721 العمومية

%1.25 75373 / 44053 3132 / / 31320 التصدير %5573596003661100 4888682557620 1049051 1279624 2560007 المجموع //// %100 %9.28 %9.28 %81.42 %14.47 %21.31 %42.64 النسب

Rapport de Gestion 2003, Groupe Saidal, p.14 :المصدر

:إن أهم األهداف المسطرة إلستراتيجية التوزيع لمجمع صيدال هي

؛تخفيض التكاليف -

؛إضعاف القوة التفاوضية للعمالء - الدوائي واشتداد المنتجتفادي التكاليف غير المبررة حين استعمال التوزيع المباشر، لطبيعة -

.المنافسةعمل على اختيار منافذ توزيعية قليلة ومختارة من بين البدائل ن مجمع صيدال يإلى أإلشارة وتجدر ا

أو مؤسسات Digromed ومؤسسات التوزيع بالجملة تجار الجملةالمتوافرة له، وهذا باالعتماد على

زيع للصيدلة أو التو،، أو من خالل التوزيع المباشر لوزارة الدفاع الوطنيEndimed ة التوزيع بالتجزئ

.PCH تللمستشفياالمركزية

: 1لعمالء المباشرين للمجمع هم على التوالي وعموما فإن ا

، تجار الجملة80% -

؛ العيادات الخاصة01% -

- 5%0 PCH ؛للمستشفيات الصيدلة المركزية

؛ Digromed مؤسسة التوزيع بالجملة08% -

؛CNASعياالجتما الضمان 01% -

؛ الدفاع الوطني وزارة01% -

. التصدير% 04 -

.والشكل القادم يوضح المنافذ التوزيعية لمجمع صيدال من خالل وحدتها التجارية للوسط

1 - Plan Stratégique a Long Terme 2002-2011, Groupe Saidal.

العمالء


يوضح المنافذ التوزيعية لمجمع صيدال) 40 (الشكل رقم

Unité Commerciale du centre; Groupe Saidal Document interne , :المصدر

إستراتيجية الترويج: المطلب الثالث

تعتبر إستراتيجية المجمع الترويجية من أكثر إستراتيجيات المزيج وضوحا، ويتألف هذا المزيج الترويجي

عالم لدى مجمع صيدال من عدة أشكال، ويسعى كل منها إلى المساهمة في تحقيق الهدف العام للترويج وهو اإل

. لتحقيق عملية التبادل أو البيع،)ار الجملةجطبيب، الصيدلي، المريض، تال( خص المستهدفوالتأثير على الش

:ونجد منها: األنشطة الترويجية:أوال

ن صيدال تكتفي في إعالناتها إوهو أحد األشكال والنشاطات االتصالية الخارجية، حيث : اإلعالن-1

الن السمعي مات، ألن اإلعال باقي العمة عنالوتمييز هذه العاإلعالن الذي يسعى لبناء صورة عن المؤسسة ب

ما عدا الحمالت اإلعالنية الخاصة بمعجون األسنان الذي كانت ،1ر قانونيا في الجزائالبصري لألدوية ممنوع

عالمية إل الحملة اإلعالنية واانطالق وكان .يورلصيدال في وقت سابق تقوم باإلعالن عن معجون ناتري بف

. حول الدواء الجنيس2002 ديسمبر 09 في األولى

.ا سبق ذآره، بن عيمش شريف: مع السيد مقابلة - 1

مجمع صيدال

U C CU C O U C B

تجار الجملة DIGROMED القطاعات ومستشفيات

لضمان االجتماعيا

وزارة الدفاع الوطني

المراكز الصحية

الصيدلية المركزية للمستشفيات

التصدير

المستشفيات

ENDIMED قاعات العالج المؤسسات العمومية الصيادلة المتعددة الخدمات

الوكاالت الخاصةالصيدالت الخاصة

المستهلــــــــــــــــــــــــــك


: في األنشطة التاليةاإلعالنوتبرز أهم مالمح

والصيادلة بطريقة غير ، تجار الجملة لىطباعة عدد كبير من المنشورات اإلشهارية وتوزيعها ع-

20000 و Fiche Posologique ورقة تعريفية باألدوية 110.000مباشرة، حيث تم توزيع أكثر من

.20031 لسنة Dépliantة ويرات إعالمية مطنش

SAIDAL Santé ، صيدال صحة SAIDAL Echos صدى صيدال منها دورية ، إصدار مجالت-

العمال داخليا والزبائن والشركاء والزوار على والتي تتعاون في إنجازها خلية االتصال للمجمع وتوزع،

.خارجيا

المعلومات فقد كان لزاما على المؤسسة أن تلجأ إلى أحدث ونتيجة للتطور الهائل الذي حصل في ثورة

خاص ال حققت صيدال موقع الويب 2001وسائل االتصال في محاولة للتأثير على قرارات الشراء، ففي ديسمبر

بذلك بنك معلومات لجمع األخبار الخاصة بسيرورة المجمع نةمكوwww. saidalgroupe.com بها

.2ووحداته

التابع لمجمع صيدال ) رجل البيع(هو النشاط الذي يتضمن قيام المندوب الطبي: خصيالبيع الش -2

-) من أصحاب قرار الشراءه أو مسير مستشفى أو غيراسواء كان طبيبا أو صيدالني( -بمقابلة المعني بالشراء

.راءلغرض التعريف بالمؤسسة وبمنتجاتها أو التعريف بمنتج محدد أو خدمة معينة بهدف إقناع الش

:3 وتتمثل مهام مندوب البيع في

باألدوية الجديدة المنتجة من ) الجملةيبائع( والصيادلة والزبائن ) لواصفين للدواءا( إعالم األطباء -

؛طرف المؤسسة

؛ تقديم المجمع وإعطاء صورة حسنة-

ع ومنتجاته؛مجملبية المتخذة عن ال حذف وتغيير اآلراء الس-

ت وتجار الجملة؛وية لألطباء والصيادلة، مدراء المستشفيا تقديم عينات من األد-

.مطويات خاصة باألدوية ومنها المجالت توزيع وثائق و-

اقتــ والتي ف2004ن لسنةون الطبيووالجدول التالي يوضح التطور الكمي لعدد الزيارات التي قام بها المندوب

.2003 مقارنة مع سنة %54 زيارة بنسبة تطور 180865ال

1 - Rapport de Gestion 2003, Groupe Saidal, p.27. 2 - Rapport de Gestion 2001, Groupe Saidal, p.18.

. مقابلة مع أحد المندوبين الطبيين لمجمع صيدال- 3


.2004 لسنة للمجمع يوضح نشاطات المندوبين الطبيين) 47(الجدول رقم

المجموع تجار الجملة الصيادلة جراحو أسنان أطباء مختصون أطباء عاملون المنطقــــــة

130175 394 29327 20256 28161 52037 الوسط

25547 403 5691 2731 5492 11230 الغرب

22224 200 5475 2578 4310 9661 الشرق

2919 20 715 310 423 1451 الجنوب

180865 1017 41208 25875 38386 74379 المجموع

.Rapport de Gestion 2004, Groupe Saidal, p.18 :المصدر

وب طبي، وما يالحظ بأن عدد المندوبين الطبيين في الوسط هو د من120أن المجمع يضم أكثر من إلى ونشير

. عنه زيارات أكثر نتجممااألكثر

:وهي أنشطة يقوم بها المجمع لتدعيم الجهود الترويجية السابقة ومنها: تنشيط المبيعات -3

المشاركة في التظاهرات والملتقيات الطبية، كتنظيم أيام دراسية وعلمية من طرف جمعيات -

؛األطباء

؛تقديم عينات مجانية من األدوية لألطباء والصيادلة -

أبرزها مساعدة إلى تقديم الهبات لعلة وعماله باإلضاف،منح هدايا في آخر كل سنة لزبائنه -

؛2003منكوبي زلزال

؛تقديم الخصومات في الكمية للوسطاء -

، CRBوهذا بتمويل سنوي لبعض األندية كفريق : Sponsoringتمويل األندية الرياضية -

.لقارية، مقابل إشهار عالمة المجمع في اللباس الرياضي في المناسبات اJSKوتمويل فريق

مدة (في أول السنة يقوم مجمع صيدال بإعداد قائمة المعارض التي يشارك فيها : يةتجارالمعارض ال - 4

برز المعارض التي شارك فيها أ ومن ،)...كمية األدوية المعروضة، ميزانية هذا المعرضالمعرض،

. بقصر المعارض بالجزائر العاصمة2003 أفريل 12 إلى 06لدولي من المجمع، الصالون الطبي ا

توهي وسيلة غير شخصية إلثارة الطلب على الدواء، وهذا عن طريق نشر أخبار ومعلوما: الدعاية -5

صحف، مجالت، ( وسياستها في مختلف وسائل اإلعالم المختلفة، توسعهاعن و،عن صيدال ومنتجاتها

ومن بينها مشاركة السيد الرئيس المدير ، نفقات أية أن تتحمل صيدالن بدووهذا، )تلفزيونذاعة، إ

جاهد ـــــ المريدةـــجوالمشاركة في ندوة . 2004دى التلفزيون في ديسمبر ـالعام في منت

Forum el Moudjahid.

زبائنها من أكثر التقربوهي سياسة دائمة ومستمرة تحاول من خاللها صيدال : العالقات العامة-6

.الخ بهدف بناء صورة ذهنية طيبة عن المجمع...وعمالها


:ومن بين األعمال التي قامت بها صيدال بهذا الخصوص نذكر ما يلي

؛.الخ...تقديم الهبات للكشافة اإلسالمية، الهالل األحمر الجزائري، الجمعيات الخيرية -

اركة في مختلف التظاهرات العلمية؛المش -

؛)زبائن وزوار(الوطنيين والدوليينبال للشركاء تحسين ظروف االستق -

.وفي إطار العالقات العامة فإن المجمع يستضيف وفود دبلوماسية كثيرة ومن عدة دول -

المزيج الترويجي عند دد هناك عدة عوامل تح: العوامل المحددة للمزيج الترويجي في المجمع: ثانيا

:يمكن إيجازها فيما يلي التي، وصيدال

أكثر من اإلعالن، فهو ) المندوبين الطبيين( الدوائي يحتاج إلى البيع الشخصيفالمنتج: المنتج طبيعة-1

. الخ...يحتاج معلومات دقيقة ويتطلب من المندوب الطبي عرض المنافع المختلفة للدواء، االستعمال

.باإلضافة إال أن اإلعالن السمعي البصري ممنوع قانونيا في الجزائر

األطباء، الصيادلة، مدراء المستشفيات، تجار الجملة، ويتم التأثير (يستهدف المجمع: طبيعة السوق - 2

عليهم من خالل مزيج ترويجي معين، فتكثف الزيارات لمعلني الشراء أو المؤثرين على القرار

الخ...الشرائي، وتدعم ذلك بتنشيط المبيعات بالمشاركة في التظاهرات والملتقيات الطبية

ن المجمع يتبنى إستراتيجية الدفع الترويجي، وفي ظلها يحاول كل طرف من إ: فلسفة وسياسة اإلدارة -3

فالمجمع يحاول إقناع كل من تجار . أطراف قنوات التوزيع تشجيع الطرف الذي يليه في الحلقة

بيين، وبنفس األسلوب الخ، مستخدمة المندوبين الط...الجملة، مدراء المستشفيات، األطباء، الصيادلة،

.أيضا يؤثر تاجر الجملة على المستهلك واستمالته للشراء والتأثير على األطباء لوصف األدوية

نه ال إيعتبر اإلعالن أكثر العناصر الترويجية تعرضا للتنظيمات الحكومية، حيث : تأثير قوانين الدولة -4

.يسمح في الجزائر باإلعالن السمعي البصري لألدوية

يقوم المجمع بوضع ميزانية خاصة للترويج سنويا وهذا لضمان : موازنة الترويج بمجمع صيدال:ثالثا

والجدول التالي يوضح تقسيم . 2003لسنة %2.44، وحددت النسبة بـ ةاستقرارها في السوق المحلي

.2003ميزانية الترويج على مختلف األنشطة الترويجية لسنة


يوضح تقسيم ميزانية الترويج على مختلف األنشطة الترويجية لمجمع صيدال) 48(الجدول رقم

%النسبة من رقم األعمال %موازنة الترويج القيمة التعيين

1.87 76.47 112 إعالم طبي

زيارات طبية- . ملتقيات- . عينات مجانية-

76 06 30

51.89 4.10 20.48

1.27 0.10 0.50

0.4 16.56 24.23 اإلعالن

. المجالت الطبية- . االتصاالت الطبية-

15.87 8.36

10.84 5.72

0.26 0.14

0.17 6.97 10.2 وسائل اخرى

. تكوين- السوقا دراسة -

6.2 4.0

4.23 2.74

0.10 0.07

%2.44 %100 146.430 المجموع

Document Interne : Département Etude de Marche, Direction Marketing et l’Information:المصدرMédicale, Groupe Saidal.

أن هذا األخيرن بالمجمع استطاعون العاملون الطبيون والمشرفون الطبيوبفضل الجهود التي بذلها المندوب

وترويج أدويته إلى أن وصل في يومنا هذا إلى احتالل موقع ، من أهدافه، وهذا بتحسين سمعتهايحقق بعض

: نذكر منها التي واستطاع تحقيق بعض النتائج اإليجابية، ةريمهم في السوق الجزائ

؛ي للمواد الصيدالنيةمجمع الصدارة من حيث اإلنتاج الوطناحتالل ال -

اكتساب حصة من العمالء؛ -

ر من المبيعات؛تحقيق اكبر قد -

.تحسين المنتجات وجعلها أكثر تنافسية -


ضعإستراتيجية التمو: المطلب الرابع

إن الحاجة إلى التموضع االستراتيجي من أهم األهداف التي يبحث عنها المجمع برغم األهمية الكبيرة

الترويجية، االستراتيجية على تعزيز فقد عملالتي يستحوذ عليها االختيار اإلرادي للتموضع، ولتعزيز تموضعه

خل المنتج، وهذا بإظهار الخصائص دنسى ميجي لعملية تموضعه دون أن المدخل التروياختار بذلك وفه

الرومافادالمنتجوهذا ما يمكن مالحظته على ، كل منتج وخاصة في المنتجات الجديدةيمتلكهاوالمميزات التي

- RHUMAFED -.

قمنا بتوزيعه على مجموعة مستهلكين، وتم تقسيم اولغرض معرفة تموضع هذا المنتج فقد اعددنا استبيان

:∗ نوعين من األسئلةهذا االستبيان إلى

أسئلة خاصة بمنتجات صيدال؛ -

.منتج جنيس تم تطويره من طرف المجمعل كمثال RHUMAFED أسئلة خاصة بمنتج -

بالطب ) يتداوى(ن المستهلك الجزائري يعالج إ - :تحليل أسئلة االستبيان الخاصة بمنتجات صيدال: أوال

والطب الحديث مما يفسر استهالك األدوية من طرفه، حيث تم تسجيل التقليدي المعتمد على األعشاب الطبية،

من المستجوبين %68 من المستجوبين تفضل التداوي باالثنين معا، باإلضافة إلى أن نسبة %75نسبة مئوية

أو أمراض معقدة ...يقومون بزيارة الطبيب للتداوي سواء تعلق األمر بأمراض عادية كالزكام أو صداع الرأس

...راض األمعاء، الكلىكأم

مما يفسر عدم التموضع %42 وهذا بنسبة ،ويالحظ أن نصف المستجوبين يعرفون منتجات صيدال -

المستهلك أو يرجع لتعدد المنافسين، وقد كان عدد من المستجوبين الذين يعرفون المجمع ومنتجاته ذهنالجيد في

يرون بأن %62نتجات صيدال ذات فعالية وما نسبته كذلك بأن م%62قرون من ناحية الفعالية ما نسبته ي

منخفضة، في حين يرى نصف المستجوبين بأن تعبئة منتجات صيدال هي رديئة وما ر منتجات صيدالاسعأ

. أنها منخفضة%42نسبته

جنبية يعرفون مجمع صيدال باإلضافة إلى المخابر األ%29 المالحظة الجديرة باالهتمام هي أن ما نسبته -

هم لشرائها تتراوح ما بين سعر هذه ت محفزات وكان، تفضل المنتجات األجنبية%70وأن النسبة األكبر بحوالي

.المنتجالمنتجات والثقة في

حول غياب صيدال في ذهن المستهلك واتجاههم إلى المنتجات األجنبية تم طرح سؤال لمعرفة أسباب هذا -

فكانت النسبة تفوق نصف ،نا ألثر الطبيب أو الصيدالني في إقناع المستهلك بشرائهالغياب الذي يرجع في اعتقاد

ال يتلقى النصح في تغيير الدواء واستبداله وخصوصا المنتجات الجنيسة %54عدد المستجوبين، أي ما يمثل

ا على السعر لصيدال، أما الذين يتلقون النصح باستبدال الدواء فقد كان بسبب استبداله بدواء آخر مرتكز

).12(رقم للتعرف أآثر على هذا االستبيان ومجموعة أسئلته يمكن الرجوع إلى الملحق - ∗


المنتج وتعويض سعرالمنتج لوفرة كان%23وما نسبته . وخصوصا منتجات صيدال ذات األسعار المنخفضة

.الدوائي من قبل هيئات الضمان االجتماعي

وهذا ، الجزائري أصبح يستهلك الدواء أن مما يستنتج من هذا التحليل المبسط للجزء األول من االستبيان

بيب لمعالجة األمراض العادية واألمراض المعقدة، الشيء الذي يزيد من طلب المستهلك، من خالل زيارته للط

إال أن صيدال ورغم حداثتها استطاعت . هذا األخير الذي نجده ما زال يفضل المنتجات األجنبية ومنها الدوائية

مد على خفض األسعار أن تتموضع وبنسبة متوسطة في أذهان المستهلكين من خالل سياستها السعرية التي تعت

.مقارنة بالمنافسين، وبتقديم منتجات ذات فعالية مكافئة للمنتجات األجنبية

وما عليها اآلن إال أن تدعم هذا التموضع بإقامة حمالت ترويجية قد يكون أنسبها البيع الشخصي

ين نوعية المنتجات وحمالت المندوبين الطبيين لتشجيع األطباء والصيادلة على وصف منتجات صيدال وتحس،

.في مجال التعبئة، ومحاولة استمالة تجار الجملة على دعم الجهود الترويجية

: كمثال عن منتج جنيس لمجمع صيدالRHUMAFEDتحليل أسئلة االستبان الخاصة بمنتوج : ثانيا

لمجمع صيدال منذ PHARMAL ينتج من طرف فرع منتج وهو: RHUMAFEMD منتج-1

وعلى شكل محلول للشراب في قارورات ، حبة20 أقراص تحتوي العلبة على :لى شكلين ، يتواجد ع2001

.00/22A1 تحت قرار وزاري 25/11/2001 وتم قبول إنتاج هذا الدواء بتاريخ ،مل125ذات سعة

وال ... حمى، صداعحاد، لمعالجة األمراض الحادة للحنجرة، إفراز أنفي RHUMAFEDيستعمل دواء

.ACTIFED الدواء الجنيس لدواء هسنة، كما أن12األطفال أقل من يستعمل من طرف

وهي ،مجموعة مستهلكينلعددنا مجموعة أسئلة أوبغرض معرفة تموضع هذا المنتوج وتنافسيته فقد

، لكن قبل ذلك علينا إبراز الوضعية التنافسية لهذا المنتوج الموضح لالستبيان ) 11(في الملحق رقم موضحة

منتجات المنافسة التي تعطي نفس الفاعلية في معالجة األمراض المشتركة ويلبي نفس الحاجة، ولعل مقارنة بال

يوضح أسعار األدوية المنافسة لمنتوج )49(رقم ، و الجدول السعرأهم شيء يتم التنافس على أساسه هو

.RHUMAFEDالرومافاد

1 - Rapport de Gestion 2001, Groupe Saidal , p.15.


األهم لصيدالسعار المنافسين مقارنة بأRHUMAFED منتجريوضح سع) 49(الجدول رقم

المستورد )ج.د( السعر البلد األصلي عدد الوحدات المخبر الدواء

ACTIFED GLAXOيالدواء األصلWELCOM

SOMITEL 173.75 بريطانيا 20

RHUMFED SAIDAL 20 126.44 الجزائر -

GRIPEX PHARM ALLIANCE

- 129.98 الجزائر 10

RHUMARET JPM 10 131.36 األردن AJPM RIOFED 4A SANTE 20 4 140.00 سويسراA SANTE

TRIFED + HIKMA 20 176.36 األردن HIKMA DOLIRHUM RPR 16 180.00 فرنسا BIOPHRM ,Une Etude sur les produits concurrents de Saidal, Département Etude de Marche:المصدر

Direction du Marketing et l’Information Médicale, Mai 2004

،لجزائرا أربعة مخابر أجنبية التي تورد امخابر منه 6 يواجه منافسة من قبل RHUMAFED منتجإن

وهو الشيء الذي يظهر حدة المنافسة المطبقة على المخابر الجزائرية، إال أننا وبالتمعن في أسعار المنتجات

لمجمع صيدال يعتبر السعر المنخفض من بين األسعار RHUMAFEDالحظ بأن سعر المنتجنالمنافسة

يساهم بنسبة كبيرة في رقم أعمال RHUMAFED منتجوما تجدر اإلشارة إليه أن . الموجودة في السوق

من %2.843 حيث كانت مساهمته بنسبة، مركز الريادة بهاالمجمع، ويعتبر من المنتجات التي تمتلك المؤسسة

%20 في ترتيب المنتجات ذات األهمية من بين 11، ويعتبر المنتج رقم 2003رقم أعمال صيدال لسنة

.1 المجمع رقم أعمال%80المنتجات التي تحقق أكثر من

56عددهم من المستجوبين البالغ%42يالحظ بأن نسبة : تحليل االستبيان الخاص بمنتجات الرومافاد -2

ا الدواء عن طريق الصيدالني بنسبة ، والذي كان مصدر معرفتهم لهذ RHUMAFED منتجيعرفون

تم معرفته عن طريق وصف الطبيب، وهذا األمر الذي %25نسبته وما،%67 قدرت بـ والتيأكبر

منتج حثهم على دفع المستهلك نحو شراء ويثبت فعالية المندوبين الطبيين تجاه الصيادلة

RHUMAFED.

وفي ظنهم ،المنتج بأنهم يفضلون RHUMAFED من الذين أجابوا بمعرفتهم لدواء%84ذكر حوالي كما

%30 من الذين يعرفونه، و%60وكانت النسبة سعرهو هالمنتجفإن أهم المحفزات التي تدفعهم لشراء هذا

%70 التي سجلت نسبة RHUMAFED منتجسعر / جودة للثنائية النسبة الكبيرة فقد كانت أمانسبة الجودة،

بنسبة المنتج ذلك راجعة لجودة بكانت أسبا فقد RHUMAFED منتج لشراءم بعدم تفضيلهأجابوا الذين أما

1 - - Rapport de Gestion 2003, Groupe Saidal, p.13.


ه ء هي جودته وسعره إال أن هؤالء الذين يمانعون شراالمنتج يمنعهم لشراء هذا تغير مأهم واعتقادهم بأن ،50%

.والبالغ عددهم أربعة أفراد RHUMAFED من الذين يعرفون منتج %16ال يمثلون سوى

والتي فقد كانت النسبة كبيرةRHUMAFEDج تفضيلهم لتناول دواء آخر غير منتول وفي سؤال آخر ح

ACTIFEDتناول المنتجات المنافسة وخاصة مجملهم إلى تفضيلهم ذهب حيث ،%92بلغت

. أكثر فعاليةا ألنهTRIFEDوGRIPEXو

ج على ناول المنت يفضلون تRHUMAFEDج بية المستجوبين الذين يعرفون منتلى أن أغلإوتجدر اإلشارة

. لسهولة هضمه طبعا الراجع%96ا بنسبة ذشكل أقراص وه

ن سعر بأونر ي%56 مقارنة بالمنافسين فإن أكثر من RHUMAFEDج وحول سؤال متعلق بسعر منت

.اه متوسطيرون %40، وا منخفضالمنتج

ي السوق مقارنة يحتل موقعا متوسطا فبأنهيمكن أن نقول RHUMAFEDج وكاستنتاج بسيط حول منت

وإن كان حتى . والمنتجات األخرىTRIFED وGRIPEX و ACTIFED ج كمنتهبالمنتجات المنافسة ل

يستلزم من اإلدارة لكنه أقل تنافسية فيما يخص الجودة وهو ما بالسعر المنخفض لهذا المنتج ،رقالمستهلك ي

هذا المنتج كل اء و الصيادلة وتجار الجملة على ترويجبزيادة تحفيز األطب إعادة تنشيط مبيعاتها لهذا المنتج

. أو شكله لبلوغ موقع تنافسي لهذا المنتجبطريقته إلى المستهلك ، و االعتناء أكثر بالمنتج ،و خاصة في مكوناته

كان هذا مثاال لمنتج جنيس لمجمع صيدال ، و الشيء الذي يقال على هذا المنتج يقال على المنتجات

ومنه وكسب رضا الزبائن ، إستراتيجي جيد ، تموضع وخاصة المنتجات الجديدة للوصول إلى،األخرى

.تحقيق مبيعات أكثر وتنافسية أكبر


التحليل االستراتيجي و التنافسي لمجمع صيدال:المبحث الرابع

اتجاهات مفيدة لمعرفة اها ، والتي ير BCGألإلستراتيجي على طريقة مجمع في التحليل ايعتمد ال

البعض وغائبا في األصناف العالجية في بعض منا،وأوضاعه السوقية الذي يعتبر رائدأنشطته اإلستراتيجية

خاصة تلك التي تفرضها المخابر األجنبية ، ،اآلخر بسبب تواجد قوى تنافسية هامة بالسوق الدوائية الجزائرية

.تنافسي الالضغط إلنقاص هذا معها يراها كخيار إستراتيجييحاول المجمع ربط عقود شراكةوالتي

ظهار إل محاولة منا ، BCGوألجل ذلك سنقوم بإبراز التحليل اإلستراتيجي للمجمع المعتمد على ال

.اكة الشراتفاقياتالمتمثل في عقد ،واعتمدهوالخيار اإلستراتيجي الذي ،أهم القوى التنافسية المؤثرة على المجمع

التحليل اإلستراتيجي للمجمع:المطلب األول

تعتمد جل المؤسسات المتطورة على أدوات إستراتيجية كثيرة لمعرفة الوضعية اإلستراتيجية ألنشطتها

السوق، ومجمع صيدال ه والمقترنة بنمو السوق والقدرة التنافسية للمؤسسة بهذ،والحصص السوقية التي تستغلها

والموضحة في الخطة ،كأداة تحليل إستراتيجيةBCG في القطاع الصيدالني، فإنه يستخدم أداة الونظرا لحداثته

وهذا بغية فهم وضعيته اإلستراتيجية، ومنها إعداد إستراتيجية معينة قد تكون النمو ،2011-2002اإلستراتيجية

.1الخ...ر، الشراكةيالتطو

نقدم أوال تحليل حول تقسيم أنشطة المجمع إلى ارتأينا أن -BCG-ولتسهيل فهم هذه المصفوفة

.مجموعات متجانسة أو ما يعرف بالتجزئة اإلستراتيجية لألنشطة وإظهار التجزئة التسويقية للمجمع

تم إعدادنا لهذه التجزئة الموضحة في :التجزئة اإلستراتيجية والتجزئة التسويقية ألنشطة المجمع: أوال

وباالعتماد على بعض الوثائق من مديرية التسويق واإلعالم الطبي، ، متغيراتالشكل أسفله بناء على مجموعة

ن مجمع صيدال مهمته األساسية هي تطوير، إنتاج وتسويق المواد الصيدالنية الموجهة لالستطباب إحيث

وكل من هذه المجاالت يمكن -DAS- صنف عالجي تشكل ميادين نشاط استراتيجي17البشري، يقوم بإنتاج

نها منتجات تختلف إاإلستراتيجية التسويقية من حيث نقوم بتشكل على أساسها يمه إلى خطوط إنتاجية، والتيتقس

تتألف من ) المضادات الحيوية( Les Antibiotiques فمثال نجد مجال النشاط االستراتجي ،من سوق آلخر

. أو أكثرا خط إنتاج وكل خط إنتاجي قد يضم منتج11

...AMPLINE... AMPLINE GELLEA 500mg مضادات حيوية

Digromed ،PCHمنتجات عبر قنوات توزيعية مختلفة كتجار الجملة الويقوم المجمع بتوزيع كل

.ويمكن توضيح التجزئة اإلستراتيجية والتسويقية للمجمع في الشكل القادم . الخ...

. مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سبق ذآرها- 1


الختيار BCGيستخدم مجمع صيدال مصفوفة: التحليل االستراتيجي لمختلف أنشطة المجمع: نياثا

وتشخيص الوضع النسبي لمنتجاتها وأسواقها، وتفيد هذه المصفوفة مسيري مجمع صيدال في تقييم منتجاتها في

ه المصفوفة أربعة السوق، ومعرفة درجة توزيعها في الحاضر وإعداد إستراتيجيات مستقبلية، حيث تظهر هذ

:وضعيات كما هو مبين في الشكل التالي

ومنتجات صيدالBCGمصفوفة يوضح ) 42(الشكل رقم

Plan stratégique à long terme.2002-2011, Groupe SAIDAL:المصدر

: لمؤسسة صيدال أربعة وضعيات وهي كاآلتي BCGتتضمن مصفوفة

وهي ذات الحصة السوقية الضعيفة ومعدل النمو المرتفع الذي يشجع على : الوضعية األولى- 1

يتواجد حيث ،حصته ويجب القيام بهذه االستثمارات من طرف المجمع والقيام بإستراتيجية تطوير ،االستثمار

مما ،الخ...السرطان ض، األذن، أمراغائبة كأمراض الفم، األعصاببهذه الوضعية األصناف العالجية التي هي

يتطلب إنتاجها على شكل أقراص، قطرات، غبرة، مراهم، وبطبيعة الحال فإن هذه االستثمارات تتطلب

السوق بعد في متواجدةليستصيدال صيدال متواجدة أو ضعيفة التواجد في السوق

:االستراتيجية وتطوير السيطرة على السوق الحصة السوقية

:اإلستراتيجية آسب حصة سوقية أآثر أهمية

:االستراتيجية النمو المستقر

:اإلستراتيجية النمو البطيء، الحصول على وضعية الرائد ألجل سيولة

معتبرة

أقراص- آبسوالت- حقن- غبرة شراب- ة محاليل مكثف-

القلب و الشرايين- النظام العصبي- الجهاز الهضمي- مضادات العدوى-

الجهاز التنفسي-

، قطرات األنف و األذن، الغبرة، المراهمأقراص

للمجمعاالستثمارضرورة

الوضعية الثانية الوضعية األولى

الوضعية الرابعة الوضعية الثالثة

مراهم- معجون أسنان- محلول شراب- قطرات للشراب-

الحصــــة السوقيـــــــة النسبـــيـــة

معــــدل النمــــو

ـــــــ

+

+


، وإلقامة اتخصيص موارد مالية وبشرية وتقنية هائلة هدفها دراسة السوق، تطوير المنتجات، وخلق طلب عليه

في حالة تواجد مؤسسات منافسة وهو وقد يواجه المجمع مشاكل . منافذ توزيعية الزمة لتوزيع هذه المنتجات

معتمدة على الشراكة مع مخابر توسعيةواقع السوق الفعلي والحالي الذي يفرض على المجمع تبني إستراتيجية

.أجنبية أو محلية إلنتاج مثل هذه المنتجات

ولكنهامتواجدة وهي ذات حصة سوقية مرتفعة ومعدل نمو مرتفع، وصيدال :الوضعية الثانية -2

هذا من خالل أصناف عالجية كالقلب والشرايين، النظام العصبي، الجهاز الهضمي، ، الوجود في السوقضعيفة

صة أكثر أهمية، ح إستراتيجية النمو التوسعية، بمحاولة اكتساب تباع ومجمع صيدال يحاول إ.مضادات العدوى

.وتعزيز مركزها التنافسي

يرا في ربح المجمع إال أنها تحقق مبيعات أكبر، ويعمل المجمع كما أن منتجات هذه الوضعية ال تساهم كث

على زيادة اإلنفاق على هذه األصناف العالجية حتى يتم المحافظة عليها، وقد يالحظ تخفيض األسعار لهذه

الوضعية التي تحتلها بمنع دخول منافسين إلى هذه عنالمنتجات لزيادة حصتها السوقية، وفي منحى آخر الدفاع

للمضادات الحيوية Antibioticalصيدال في تطوير منتجات فرع ما تفعله مجاالت اإلستراتجية، وهو بالفعلال

وتعظيم مبيعاتها أرباحها، اكبر لزيادة اكتساب فرص وهو ما سيتيح للمؤسسة ،بتطويرها على شكل أجيال جديدة

.في اآلجال الطويلة

صيدال بهذه تواجدعة ومعدل نمو منخفض، ونجد كذلك وهي ذات حصة سوقية مرتف: الوضعية الثالثة-3

,Paralgon, Amoxypen التاليةالمنتجات المنتجات أكثر دخال وربحا ومن أمثلتها وتتواجد.ةضعيالو

Orapen, Clofenal... الخ وهذه المنتجات ليست ذات جاذبية للمنافسين نظرا لمعدل النمو المخفض

وألجل سيولة معتبرة ، النمو البطيء أو المقلص بهدف الحصول على الريادةواإلستراتيجية المناسبة للمجمع هنا

باإلضافة إلى اإلنفاق المتواضع .)حصة السوق النسبية( وحجم السوق.والناتجة عن الخبرة المتراكمة للمجمع

ال متواجدة لها، إال أن األرباح الناتجة عن منتجات هذه الوضعية قد يوجه لتطوير واختراق مجاالت لم تكن صيد

.2006 إنتاجه وتسويقه ابتداء من سنة علىبها، كدخول المجمع في إنتاج األنسولين والتي عمل المجمع

والحصة السوقية النسبية منخفضة، ويجب على ا النمو منخفضعدلحيث يكون م: الرابعةةالوضعي- 4

أو عديمة المردودية وهذا بالنمو سافالمجمع في هذه الوضعية التخلص من بعض المنتجات غير القادرة على التن

.، المطهرات، التحميالتةبشر بالتركيز على بعض المنتجات كاألأوالمستقر


الوضعية التنافسية لمجمع صيدال: المطلب الثاني

بعد انتقال االقتصاد الجزائري من االقتصاد الموجه إلى االقتصاد الحر، وبانفتاح السوق، أصبحت كل

، ومجمع صيدال كباقي هذه المؤسسات يعاني من هذه المنافسة، وكمحاولة األجنبيةسات تواجه المنافسة المؤس

سنقوم بدراسة الوضع التنافسي للمجمع ودراسة اإلمكانيات التنافسية له، وهذا من خالل معرفة المنافسين

.ةالمحليين والمستوردين ودراسة مركز صيدال في السوق الجزائري

يتواجد بالسوق الصيدالنية الجزائرية، مجموعة مخابر منها المحلية : المجمعفسيانعريف بمالت: أوال

ويرتكز عملها على إنتاج وتسويق ،واألجنبية، إال أن المخابر المحلية الجزائرية في جلها ذات إمكانيات محدودة

ن المستوردين الذين يمثلون أكبر وال يمكن مقارنتها بمجمع صيدال، والمنافسة الحقيقية تأتي م،منتجات معينة

وهذا سببه التنظيمات والقوانين الجزائرية التي ال تسمح بإنشاء مخابر ،تهديد بصفتهم منافسين غير مباشرين

: صيدال كاآلتيي ويمكن توضيح أهم منافس،أجنبية بالجزائر إال بعد عقد شراكة مخبر أجنبي مع آخر محلي

ألهم المخابر الجزائرية، فإن عدد هذه حالموض) 04(في الملحق رقم حسب القائمة: المخابر المحلية-1

وهي ،Conditionnement أو القيام بالتعبئة ،المخابر قليل وهم يتوزعون ما بين إنتاج نوع معين من األدوية

مخبر ظ تواجد مخابر تمثل تهديدات حقيقية ومنهاـلكن برغم ذلك فيالح .بذلك ذات أثر تنافسي ضعيف

L.P.A ∗ببومرداس حيث يعتبر أهم مخبر منافس للمجمع، المخبر الصيدالني الجزائري، الواقع بمدينة دواودة

.المجمع من قبل الذي تشير تطورات نتائجه إلى أهمية اليقظة والحذر

.والجدول التالي يوضح تطورات نتائج هذا المخبر ومقارنته بالمجمع

ومجمع صيدالA.P.Lمال واإلنتاج لمحبر يوضح تطورات رقم األع) 50(الجدول رقم

2001 1999 1996 السنوات

6000 800 400 ج.د LPA ×103رقم اعمال

5190 4630 2960 ج.دSAIDAL × 103رقم اعمال

90 33 6 ) وحدة بيعمليون( LPAإنتاج

112 110 72 )مليون وحدة بيع( SAIDAL إنتاج

Etude sur les concurrents de saidal, Département Etude de marche, direction marketing :المصدرet l'information médicale, groupe saidal, mai 2003.

ة، وهذا ضئيل ويالحظ أنها تمتلك حصة سوقية L.P.A تاريخ بداية إنتاج مخبر 1996تعتبر سنة

من مبيعات صيدال لتلك السنة المقدرة %13.5دة والتي تمثل نسبة ألف وح400راجع لمبيعاتها، المقدرة بـ

يالحظ بأن رقم أعمال صيدال كان أكبر من رقم أعمال 1999 مليون وحدة، لكن في سنة 2.960بأكثر من

L.P.A من رقم أعمال صيدال%17.5برغم التحسن الملحوظ على رقم أعماله أي نسبة .

∗ - L.P.A. Laboratoire Pharmaceutique Algérien.


مليون وحدة بيع، وهي 6نتج حواليي L.P.Aمخبر كان ، 1996ة وحسب الجدول دائما فإنه قبل سن

قام هذا المخبر 1999، لكن بعد سنة 1991 منذ سنة دسنة بداية إنتاج هذا المخبر، بعد ما كان يقوم باالستيرا

ما يقارب ثلث إنتاج مجمع مليون وحدة بيع أي 33 وانتقل إنتاجه ليبلغ حوالي ،بمحاوالت الختراق السوق

90 يقدر بأكثر من ا، لكن بعد سنتين ضاعف المخبر عملياته اإلنتاجية بحوالي ثالث مرات لبلوغه إنتاجصيدال

مليون وحدة بيع، وهذا ما 112مليون وحدة بيع مقارنة بمجمع صيدال الذي حقق لتلك السنة إنتاج أكثر من

لعلم أنه يحاول الدخول في أصناف مع اةيفسر الطموح االستراتيجي الحتالل مواقع هامة في السوق الجزائري

، من أمثلتها أمراض األعصاب وأمراض األذناضعف فيها أواعالجية ال ينتجها مجمع صيدال ويسجل غياب

. خاصة األوربية،باإلضافة إلى التحالفات اإلستراتيجية التي يقوم بها مع مخابر عالمية

صيدال علينا معرفة أهم المستوردين الذين الحقيقية لمجمع ةلفهم الوضعية التنافسي: االستيراد- 2

، ففي من جهة أخرى مصادر االستيرادتعدد صعوبة وتعقيد نظرا لتضاعف عددهم من جهة ويون ذوريعتب

الذي ا مستورد106 وتزايد هذا العدد ليتجاوز ال ،لمنتجات الصيدالنية لا مستورد62 تم إحصاء 2001سنة

.تيراد لما لقطاع المنتجات الصيدالنية من مردوديةيعود التجاه رجال األعمال إلى االس

مجمع صيدال يتواجد في بعض األصناف العالجية المستوردة بنسبة كبيرة وأخرى نأإال أن المالحظ

بنسب ضعيفة وعدم تواجده في بعض األصناف، والجدول التالي يوضح الوضعية التنافسية من خالل األصناف

.دينالعالجية ومقارنتها بالمستور

يوضح األصناف العالجية وتواجد صيدال بالمقارنة مع المستوردين) 51(الجدول رقم

الوضعية التنافسية %الحصة السوقية النسبية العدد األصناف العالجيةب، طب النساء، طب الفم، طب طب األعصا-

الطفيلية، مواد التشخيص، األمراض األذن، طب التسمم-األمراض السرطانية،

غياب ياب صيدالغ 08

،طب الغدد، طب األنف، طب المسالك البولية - %10أقل من 04 التخذير

تابعSuiveur

،طب األمعاء والمعدة، طب القلب والشرايين - %30 - %11ما بين 04 مضادات االلتهاب، طب العيون

تابعSuiveur

، تغذية Métabolismeطب االستقالب - األمراضم، طب مسكنات األل،السكري وأمراض

طب الدم، طب الحساسية، ،العقلية، طب المفاصل العدوى

%50 - % 32من 07 متحدي

Challenger

طب الجلد، أمراض الرئة، أخرى- قائد %50أكثر من 03

Leader .بعض وثائق مصلحة دراسة السوق بناءا على طالبمن إعداد ال :المصدر


وما يالحظ .سابها بناء على قسمة رقم أعمال المؤسسة األهم في السوقإن الحصة السوقية النسبية تم ح

بنسبة هد الوضعية التنافسية القوية، وتواج مما يبرز%50أن المجمع يتواجد في ثالث أصناف عالجية تفوق ال

أصناف عالجية والتي تعتبر ذات ربحية 08 صنف عالجي، لكن غيابه في 15أقل في أصناف عالجية حوالي

وتوريدها إلى الجزائر، ومن هذه بإنتاجهايرة ما زالت حكرا على بعض المؤسسات العالمية التي تقوم كب

األمريكي، حيث تتمتع هذه pfizer و الفرنسيAventis ،كيرالدانم NovoNordisk مخبر نجدالمخابر

.المخابر بتكنولوجيا متطورة إلنتاج مثل هذه األصناف العالجية

نستعمل في تحديد هذا المركز حصة السوق : صيدال في سوق الدواء الجزائريمركز مجمع: ثانيا

والتي تحسب عن ، استعماال لتحديد الموقع التنافسي لمؤسسة مااألكثرللمؤسسة بالكمية والقيمة وهو المؤشر

متالك اطلب ذلك ويت،على المبيعات الكلية للسوق ، إما بالقيمة أو بالكمية طريق قسمة مبيعات المؤسسة لفترة ما

والذي غالبا ما يكون صعبا بسبب ندرة وصعوبة الحصول على المعلومات ،معلومات دقيقة حول مبيعات السوق

دول التالي الذي يمثل أهم المخابر ج في دراستنا على الغرض نعتمدولهذا ال .المتعلقة بالسوق الجزائري للدواء

.2002قية لسنة السوحصصهمو الصيدالنية المتواجدة في الجزائر

2002يوضح أهم المخابر الصيدالنية األجنبية العاملة في الجزائر لسنة ) 52(الجدول رقم

%الحصة السوقية رقم األعمال المحقق %الحصة السوقية الكمية المباعة المؤسسة

SAIDAL 130 000 000 40.01 5 200 000 000 19.09

SANOFI Synthelabo

26 116 637 7.79 2 310 388 615 8.48

Glaxo Welcom 19 146 682 5.71 2 202 106 591 8.09

Aventis Pharme International

15 793 256 4.71 1 833 930 847 6.73

PFizer 9 028 589 2.69 1 631 674 585 5.99

Novartis Pharm 6 838 255 2.04 1 154 336 108 4.24

La Politique de Façonnage, Etude réalisé par la direction de system de Management et de: المصدرAffaire Pharmaceutique ; Groupe Saidal, 2003, p.05.

واألمر الذي يعطينا الوضعية .إن الجدول يظهر الحصة السوقية لكل مؤسسة سواء ما تعلق بالكمية أو بالقيمة

التي تحسب عن طريق قسمة حصة السوق لمؤسسة صيدال على أكثر وضوحا هو الحصة السوقية النسبية

ثم نفس الشيء بالنسبة للمنافس ،5.14 =40.01/7.79حصة السوق لمنافسها األول فتكون بالكمية كالتالي

2.25 =19.09/8.48 ونفس الطريقة تستعمل لحساب الحصة السوقيةالنسبية بالقيمة األخير، وهكذا حتى ،الثاني

.األخيرها س وكذا مناف،في معرفة بعد المؤسسة عن منافسها األقرب" النسب " ا هذه المؤشرات تفيدن


وهذا من ، في السوق الصيدالني الوطنيا رائدا يظهر بوضوح من الجدول أن مجمع صيدال يحتل مركز-

.حيث الوحدات المباعة ورقم األعمال المحقق

إن كانت المؤسسة تفوق بكثير منافسها األول وا نالحظ أنه حتى ومن خالل حساب حصة السوق النسبية فإنن-

وتقارب المنافسين المواليين " 2.25" إال بمرتين وأكثر ه تفوقالف األعمال لكن من ناحية رقم مرات، 05بحوالي

:كون هذا راجع إلى أعمالهم،من حيث رقم

منها اثنين لها وحدات انتاج بشراكة مع صيدال المؤسسات المتنافسة كلها مؤسسات أجنبية ومعروفة عالميا-

عالجية يغيب فيها ا وهي مخابر كما قلنا سابقا تبيع أصناف، األمريكيpfizerو الفرنسي Aventis ونعني

.تجها صيدالن وتنتج أدوية أصلية يكون سعرها أكبر من األدوية الجنسية التي ي،مجمع صيدال

ق القوى التنافسية على مجمع صيدال لتطبيةمحاول: المطلب الثالث

دراسة مركز ووضعية المؤسسة في السوق يعطينا فكرة عامة عن التركيبة التنافسية ، لكن لمعرفة نإ

ماهي العوامل المؤثرة فيها ، ماهي أهم التهديدات والتحديات التي ستواجهها مؤسسة صيدال للحفاظ على هذا

وقبل ذلك ،Porterلقوى التنافسية لها ، مستخدمين في ذلك االقتراب المقدم من طرف المركز البد من دراسة ا

.سنقوم بوضع الئحة تضم أهم عوامل النجاح الرئيسية التي يمتلكها مجمع صيدال

بناء على التشخيص المقدم حول تحليل البيئة الداخلية :عوامل النجاح الرئيسية لمجمع صيدال : أوال

: عوامل كاآلتي ةية يمكن استخراج بعض من العوامل والتي قمنا بتقسيمها إلى خمسوالخارج

العوامل التنظيمية والمؤسساتية ،-4 عوامل التعاضد ،-3 ، يالعامل التكنولوج/ 2عامل السوق ، -1

والتي يمكن توضحيها في الجدول اآلتي ، عوامل الصناعة-5

ل النجاح الرئيسية لمجمع صيداليوضح أهم عوام) 53(الجدول رقم

عوامل الصناعة عوامل التعاضد العوامل التنظيمية العامل التكنولوجي عامل السوق

؛حجم وقيمة السوق-

؛معدل النمو السوقي-

مرحلة تطور السوق -

؛التي تعتبر في بدايتها

حصص السوق -

األهم للمتنافسين

.المتواضعة

استقرار تكنولوجيا -

؛اإلنتاج

شراكة وما تحمله من ال-

.تكنولوجيا حديثة

التنظيمات واللوائح -

؛الحكومية

.التشجيعات الحكومية-

توزيع التكاليف مع -

؛باقي األنشطة األخرى

؛سمعة المؤسسة-

؛الكفاءة التقنية-

.الكفاءة التجارية-

؛اقتصاديات السلم-

؛حواجز الدخول-

القدرة التفاوضية مع -

؛العمالء

وضية مع القدرة التفا-

.الموردين

الداخلية و الخارجية بناء على تحليل بيئة المجمعطالبمن إعداد ال: المصدر


تبرز أهمية معرفة الضغوطات التنافسية :ترالتحليل التنافسي لمجمع صيدال باقتراب بور: ثانيا

بتشخيص دقيق لنقاط القوة والضعف للمجمع والتي تعطي صورة حية عن الموقع الممارسة في القطاع المعني

شدة الضغوطات ، وتتوقف توضح التوقعات لبعض الفرص والتهديدات األكثر خطورةا أنهماك .التنافسي لها

تقنية وتكنولوجية وحتى القانونية بكل ،لكل قوة من القوى الخمس لبورتر على مجموعة خصائص اقتصادية

.ة وسنقوم بدراسة كل قوة على حد.طاعق

تتوقف هذه التهديدات على جودة العالقات بين : نيالتهديدات الناتجة عن القوة التفاوضية للمورد - 1

هذه القوة د وتتحد، فالذي يملك مركز القوة هو الذي يفرض قوته التفاوضية على اآلخر.المجمع ومورديه

: عن طريق

؛ن جودة منتجات صيدال تتوقف على جودة موادها األولية إحيث : الجودة المرتبطة-

،في التوزيع والمبيعات ن أي اختالل فيه قد يؤدي إلى تباطؤ أو انقطاعإحيث : حسن تسيير التموين -

وفي هذا المجال فإن مجمع ،وهذا ما يؤثر سلبا على المجهودات الترويجية لمختلف المنتجات المعينة

. باإلضافة إلى قدرة التخزين الهامة؛ توريد معتبرةانياتإمكصيدال له

وبنسبة كبيرة مع السوق حظ أن مجمع صيدال طبيعة توريداتهمما يال: طبيعة مجموعة الموردين-

للمادة األولية الخاصة بإنتاج مادة هوتوريدا ت كيرالدانم NovoNordiskاألوروبية وكمثال مخبر

دد المجمع في حالة ما إذا قرر هذا المخبر األوروبي التكامل األمامي الشيء الذي قد يه،األنسولين

.وإنتاج مادة األنسولين

: في وتتمثل أهمها: التهديدات المتعلقة بالقوة التفاوضية للزبائن- 2

حيث هنا تظهر فعالية .عدد المنتجات ووجود التمييز بينهات القوة التفاوضية لألطباء والصيادلة، فقد ت-

.ق المندوبين الطبيين ومدى نجاعة الحمالت الترويجية واإلعالم الطبيفر

والتي تؤدي بهم إلى تفضيل بيع األدوية األصلية المرتفعة الثمن حيث : هوامش الربح المطبقة للصيادلة-

والتي األسعارعلى بيع األدوية الجنيسة المنخفضة ) من سعر الشراء%20+(تحقق له ربحا كبيرا

.مش ربحية منخفضةتحقق هوا

ختالالت التوزيع التي قد تضعف القوة التفاوضية للمجمع وخاصة في مناطق الجنوب وتحول الصيادلة ا -

.إلى شراء المنتجات المنافسة

شيء مستحيل لمؤسسات كـ ااألدوية، وهذفي وخاصة بالنسبة لموزعي إمكانيات تكامل خل-

Digromed،ة كبيرة في هذا المجال وهو ما يعطي المجمع قوة تفاوضي.

فكل منتج يمكن استبداله بآخر ليس من نفس النوع لكنه يلبي نفس : التهديدات المتعلقة بالمنتجات البديلة -3

.هو منتج بديلفي بعض األحيان أكثر أوالحاجة


؛ غالبا ما تكون التكنولوجيا الجديدة واإلبداعات هي مصدر ظهور المنتجات البديلة-

وبشكل اكبر األدوية الجنيسة ؛ألدوية فإن هذه الخطورة تخص المنتجات ذات البيع الحر بالنسبة ل-

؛1)أي تهديدات اكبر لمنتجات صيدال(نها سهلة االستبدالولك

الذي Paralgan--Paracétamol يمكن أن نضرب مثال بأخذ الدواء المصنع من طرف صيدال -

Remèdes مؤخراس مقابل ظهور عصابة الرأس الحمى والوجع ويستعمل خاصة لصداع الرأجيعال

traditionnel وإن ،ه المستهلكبلال جديدا قد يطي التي توقف الصداع، هذا الدواء الذي يعتبر بد

نه قد يتسبب في إكان ال يمثل خطرا مباشرا على منتج صيدال، لكن يجب أخذه بعين االعتبار إذ

.تقليص الحصة السوقية

، وهي متوفرة كثيرا في الجزائر؛ للتداوي المستهلكزيوت الطبيعية التي يستخدمها األعشاب الطبية وال-

).زيت حبة السوداء(والسلوك االستهالكي للمواطن الجزائري لهذه األعشاب والزيوت

فائدة أو منفعة في دخول سوق الدواء ،إن أي مؤسسة تجد فرصة: جددالتهديدات دخول المنافسين - 4

مثل تهديدا بالنسبة لمؤسسة صيدال، خاصة إذا كانت هذه المؤسسة تملك المؤهالت الجزائري فهي ت

.التكنولوجية واالستثمارية لذلك

المؤسسات المنتجة، هذا نتيجة للقانون الذي يجر مإن المنافسين الجدد الذين يمكن ارتقابهم ه: نظريا-

باإلضافة إلى كل . ∗ن بداية االستيرادمة بعد سنتين المؤسسات المستوردة على إنشاء مشروع وحدات إنتاجي

منتج دوائي 129االجراءات األخرى المتخذة من طرف الدولة للحد من االستيراد بإنشاء قائمة حددت بـ

صدهذه القوانين تمثل عوائق قد ت). في حالة تغطية الطلب الداخلي(ينتج في الجزائر، ممنوعة من االستيراد

.ددخول منافسين جد

.ارتفاع حقوق التسجيل للمنتجات الصيدالنية وخاصة للمخابر األجنبية -

كثر خطورة على المدى المتوسط والطويل هي تلك الناتجة عن االتفاقيات بين الجزائر األإن التهديدات

التي تشجع دخول مؤسساتها إلى الجزائر، كذلك تلك التي ستظهر عقب إنظمام وواالتحاد األوروبي

منع ت االستثمارات في نطاق التجارة والتي علىالجزائر إلى المنظمة العالمية للتجارة والبنود التي تنص

.2 في المنظمة أن ترفض لمؤسسة أجنبية االستثمار على ترابهااءعضالدول األ

نولوجية زيادة التمييز في المنتجات الصيدالنية بفضل ظهور أدوية ناتجة عن آخر االكتشافات البيوتك -

. سنة20تراع لمدة خالتي تكون محمية ببراءة اإل

مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، مرجع سبق ذآره- 1 .تحليل البيئة الخارجية، دفتر الشروط: إلى المبحث الثاني إرجع - ∗ . مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سيق ذآرها- 2


مشروع معتبر في قطاع إنتاج 17مشاريع استثمارية في قيد الدراسة من طرف الوزارة منها -

.األدوية

من شأنها الدخول التيومقابلة لبعض التهديدات الناتجة عن دخول القادمين الجدد هناك ما يسمى بحواجز

: في أساسامثلتلمنافسين والتي تأن تحد من دخول ا

االقتصاد الناتج عن انخفاض التكلفة الوحدوية لإلنتاج الذي يترتب عن زيادة الكمية المطلقة لإلنتاج عبر -

الزمن، هذا ما يجر المؤسسة في بداية اإلنتاج على نطاق واسع، مما يستلزم قدرات إنتاج معتبرة صعبة التحقيق

؛معجهرتها، باإلضافة إلى درجة التطور التكنولوجي الذي يتميز به الم صنف وش كل المتواجدة في

ن االستثمار في مجال الصناعة الصيدالنية يحتاج إلى رؤوس أموال إحيث : الحاجة إلى رؤوس األموال-

؛ باإلضافة إلى رؤوس األموال الالزمة لبداية االستغالل،ن تحقيق وحدة اإلنتاج وتهيئتهاأمعتبرة بش

وتكاليف الترويج ،زات من حيث التكاليف التي يتمتع بها المجمع خاصة بفضل الخبرة المتراكمة المي-

؛جديدواإلعالم الطبي المعتبرة لكل منتج

وهو ما يالحظ عند محاولة دخول منافس جديد وربط عالقات مع : صعوبة النفاذ إلى القنوات التوزيعية-

التي تدخل ات في كثير من األحيان، خاصة للمنتجان صعبكوي ي وهو الشيء الذ،الموزعين أو تجار الجملة

.ضمن تشكيلة مجمع صيدال

، إن شدة المنافسة تأتي أوال من تنوع تهديد القوة المنافسة بين المؤسسات المتواجدة في السوق - 5

ديد لصيدال رغم واختالف إستراتيجيتهم وأهدافهم، ويبقى االستيراد أكبر ته) مستوردين ومنتجين(المتنافسين

كل اإلجراءات المتخذة من طرف الدولة لتشجيع األدوية الجنيسة، ويعود سبب تخوف المجمع من االستيراد إلى

:1األسباب التالية

؛ ال يتطلب االستيراد استثمارات كبيرة على خالف بناء مخابر اإلنتاج-

؛مرين لالستيراد معدل المردودية لهذه االستثمارات المرتفع والذي يشجع المستث-

؛ المنتجات المستوردة بتكنولوجيا متقدمةامتياز -

مجمع في بعض األقسام العالجية ذات الذات طلب كبير وغياب تستورد هذه المنتجات في أقسام عالجية-

؛الخ...القيمة المرتفعة كالصنف العالجي، أمراض القلب، األمراض العصبية، أمراض سرطان

والتي ال تحتاج Pfizer, Aventisستوردة بشهرة العالمة في العالم كمنتجات مصنع تتمتع المنتجات الم-

؛إلى مجهودات بيعية ترويجية كبيرة

بالمرور عبر مرحلة المؤسسات بالعديد من أدى، هذا ما جاإلنتا وحدات إلنشاء ارتفاع تكلفة االستثمار -

.دويةلألأولية، بتكوين األشكال وتعليبها أو التعليب فقط

. مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سبق ذآرها- 1


فال يوجد منافس قوي قد يهدد إنتاج مؤسسة صيدال ما عدا وحدات اإلنتاج للمؤسسات لإلنتاجبالنسبة

المتعددة الجنسية، والتي هي في شراكة مع صيدال، لكن هذا ال يمنع أنها تبقى منافسة لها في السوق كالهدف

. لألدويةةائريصول على مركز رائد في السوق الجزحهو الو Pfizerالذي تسعى إليه

أما بالنسبة للمنتجين المحليين، فإنهم ينافسون المؤسسة في البعض من منتجاتها مثل المضادات الحيوية

. الذي يطمح للوصول إلى حصص سوقية تنافسيةLPAوأهم هؤالء المنافسين مخبر

رات اإلنتاج يحدث في المستقبل ظهور فائض في قدأن هذا الوسط التنافسي أماممما يالحظ كذلك

اختالل في االمحلية بالنسبة لبعض التخصصات الصيدالنية، هذا ما يؤدي إلى عرقلة في اإلنتاج يترتب عنه

عها صيدالـــــخاصة تلك التي تتعاقد م. وقد تزداد التهديدات شدة لوحدات مخابر اإلنتاج،األسعار

.Sanofi Synthelbo, Claxosmithkline ,Pfizer, Aventisكـ

الشراكة كخيار تنافسي للمجمع: المطلب الرابع

المجمع، وما يحمله من تهديدات، ونظرا لوجود نقاط ضعف بهفي هذا الوسط التنافسي الذي يتواجد

للمجمع وامتالكه لنقاط قوة قد تساعده على امتالك ميزات تنافسية محققة، فإن الشراكة لدى المجمع تمثل محورا

فقد ةرض مسايرة السوق العالميغ يهدف إلى تخفيض التكاليف اإلنتاجية والتسويقية وغيرها، وبامهماستراتيجيا

المجمع على عقد اتفاقيات تعاون تراوحت مابين عقود اتفاقيات التكييفركز Façonnage، أو عقود على شكل

.∗ مشاريع مشتركة

:1نهاويهدف المجمع من وراء هذه االتفاقيات إلى جملة أهداف م

؛ الصناعة الدوائية وتكييف خطوط اإلنتاجعلى تكنولوجيا الحصول -

؛ زيادة فعالية المجهودات التسويقية واإلنتاجية ومنه رفع النتائج المالية-

؛Façonnage) اإلنتاج( وخاصة في إطار اتفاقيات التكييفا تحويل المعارف والتكنولوجي-

.سوق الجزائرية تحسين الموقع التنافسي للمجمع في ال-

والجدول التالي ،ك نقاط قوةكما يمتلمجموعة نقاط ضعف يتصف بإال أن المجمع في مجال الشراكة

.يوضح ذلك

.اشتراك طرف أجنبي مع طرف محلي في امتالك مشروع: المشاريع المشترآة- ∗ .رها مقابلة مع السيد شريف بن عيمش، سبق ذآ- 1


.يوضح أهم نقاط القوة والضعف للمجمع في مجال الشراكة)54(الجدول رقم

نقاط الضعف نقاط القوة ؛ تأهيل جد قيمإعادةبرنامج - ؛برنامج شراكة جد مهم - .صورة جيدة لدى الشركاء -

التأهيل منجز من طرف وحدات إعادةبرنامج - ؛ذات حجم صغير

؛التأخر الكبير لبرنامج إعادة التأهيل - ؛مشاريع مشتركة متأخرة - تعدم الحصول على مردودية استثمارا -

.الشراكة Plan Stratégique a long terme 2002-2011: المصدر

عتبر اتفاقيات اإلنتاج أحد أهم أشكال الشراكة لدى ت: Façonnage) اجاإلنت(اتفاقيات التكييف -1

الشراكة عقود النوع من اذعلى ه فهي تقوم بها مع مخابر عالمية إلنتاج األدوية، ويعتمد المجمعصيدال،

ت صيدال وبالتالي اكتسابها أكثر لتقنيات إنتاج الشريك، وقد قام،ألن هذه المنتجات ملك لصيدالاعتمادا كبيرا،

43 منتوج نهائي، بحيث تشكل مبيعاتها اإلجمالية 43بعقد هذا النوع من االتفاقيات مع عشرة مخابر النجاز

ص لبعض األصناف وشراء بعض الملفات خيمليون وحدة وهذا بإنتاج صيدال لصالح الشركاء تحت الترا

.1التقنية

كما هي مدونة في Façonnage )لتكييفا(وكانت أهم المخابر المتفق معها في إطار عقود اإلنتاج

.1999حتى سنة ) 12(الملحق رقم

%30 تتجاوز نسبة م ترق إلى تحقيق نسب إنجاز مهمة، والتي لم أنها لتوما يالحظ على هذه االتفاقيا

من %26.04 كانت نسبة تحقيق النتائج في إطار هذه العقود ما يقارب 2004في كثير من األحيان، ففي سنة

من األهداف المنتظرة مع مخبر%24.66هداف المنتظرة مع مخبر دار الدواء األردني، وما نسبته األ

Aventis . 2004والجدول التالي يوضح بعض من هذه النتائج لسنة.

Façonnage لبعض اتفاقيات اإلنتاج 2004يوضح تحقيق األهداف لسنة ) 55(الجدول رقم

معدل اإلنجاز اإلنجازات األهداف المنتظرة الشريك

Aventis 4 039 996 966 464 24.66% Dar el Dawa 650 000 169 275 26.04%

Generic LAB 1 718 000 1 053 593 61.33%

Solupharm 4 000 000 652 216 16.30% Bilan d’activité 2004 et Perspectives2005, Direction du Partenariat et Développement Industriel, Groupe SAIDAL, 2005, p.06.

لكن أهمها هو عدم مطابقة المواد األولية ة،تعود أسباب هذا التراجع أو عدم تحقيق األهداف ألسباب عد

.من طرف الشريك أو غياب هذه المواد، أي اختالالت في التوريد بالمادة األولية 1 - Rapport Annuel 1998, Groupe SAIDAL.


:1تي كان آخرهاكما أن مجمع صيدال ما زال يبحث عن إمضاء هذه االتفاقيات وال

2004 سبتمبر 22 وهذا بإمضاء عقد بتاريخ: التونسيBiotechnicaإمضاء عقود مع الشريك -أ

الحصول على ملفات ومعلومات تقنية تخص منتجات لتوسيع تشكيلة صيدال، وتمس األمراض المتواجدة بغرض

.الخ...في الجزائر وخاصة أمراض القلب والشرايين، أمراض السكري

. صيدال في تونس بعد تسجيلهامنتجاتق تسوي-

لغرض إنتاج تحت 2004حيث تم إمضاء العقد في فيفري : السويسريMephaال مع صيد اتفاق-ب

غ م25 بمعيار Diclophenac (Olpen) منتجين من صنف مضادات االلتهاب وهما المنتج Mephaترخيص

.مغ50وآخر بمعيار

وهذا بإنتاج شركة مختلطة بمساهمة أطراف المشاركة :Joint venture اتفاقيات المشاريع المشتركة -2

ت حيث نجد أن مجمع صيدال قام بعدة اتفاقيا،بنسب معينة، وغالبا ما تكون مؤسسة محلية وأخرى أجنبية

:2مشاريع مشتركة أهمها

- ringuManufact-SAIDAl-Pfizer : -PSM-ز بانجا1998 الممضي في سبتمبر ق ويقضي االتفا

. مليون دج912قرها الدار البيضاء بتكلفة تقدر بـ م مليون وحدة بيع 30 بقدرة إنجازوحدة

بإنتاج المضادات الحيوية، مضادات االلتهاب، 23/06/2002تختص هذه الوحدة التي انطلق اإلنتاج بها يوم

. مضادات الفطريات وأمراض القلب، مسكنات األعصاب، مضادات الجراثيم،أدوية

- Aventis France-SAIDAL: -RPS- مليون وحدة 20ب مقدرة جإنتا نصت االتفاقية على انجاز وحدة

، وكانت 1998 وتم االتفاق على هذا المشروع سنة ، مليون دج400اد السمار بتكلفة استثمار وبيع مقرها

ضادات االلتهاب، أدوية إنتاج المضادات الحيوية، ومب يختص هذا المشروع .2002انطالقته الفعلية في سنة

.أمراض القلب، مضادات الطفيليات، مضادات السعال، مسكنات الحرارة، مضادات ضغط الدم

- GPE Europe-SAIDAL: وهذا بإقامة مشروع شراكة مع المجمع الصيدالني األوربي GPE ينص هذا ،

مليون 980مار بتكلفة استثمار مليون وحدة بيع، مقره واد الس27االتفاق على إنشاء وحدة إنتاج ذات قدرة

، وسميت الشركة 2001، وانطلق اإلنتاج في أواخر سنة 17/09/1998 دينار، تم عقد بروتوكول الشراكة في

.إنتاج مضادات السعال ومضادات الهستامينب ، يختص هذا المصنع SOMEDIALبـ

1 - Rapport de Gestion 2004, Groupe Saidal,21 2 - Rapport de Gestion 2000, Groupe Saidal, 18 - Rapport de Gestion 2001, Groupe Saidal, 17 - Rapport de Gestion 2002, Groupe Saidal, 24 - Rapport de Gestion 2003, Groupe Saidal, 34 - Rapport de Gestion 2004, Groupe Saidal; 20 - Bilan d’activité 2004 et Perspectives2005, Op.Cit, p p.07-09.


- DISKNOR ONOV-Pierre Fabre SAIDAL- : ألنسولين، وأصناف وهو المشروع األول إلنتاج ا

مليون دينار، وتم تأسيس 2770 مليون وحدة باستثمار قدره 37حوالي وتبلغ قدرة اإلنتاج،عالجية أخرى

2006 كمرحلة أولية، ومرحلة نهائية في سنة 2004ة ن حيث انطلق اإلنتاج س ALDAPH المؤسسة المختلطة

.منها أدوية أمراض القلب أخرى عالجية اوهو ينتج أصناف) الخاص بإنتاج األنسولين(

- ADar El DAW-SAIDAL:مليون دج، وبطاقة إنتاجية 120 وهذا بانجاز فرع مشترك باستثمار قدره

مختص في إنتاج أدوية على شكل سوائل 2002 ماي 29 مليون دج، وكان تاريخ انطالق إنتاجه في 6تقدر ب

.لعالج أمراض العيون

- JPM-ACDIMA-SAIDAL:حيث تضم المؤسسة المختلطة المؤسسات 2000 جويلية 25ي تم االتفاق ف ،

،)SPIMACO) 20% (ACDINA )25%( ،JPM)10%( ،DIGRONED )10%المساهمة التالية

SAIDAL )35%( وبقدرة ، مليون دج1100، وتم تسمية المؤسسة بالطاسيلي العربية الصيدالنية بكلفة استثمار

. للحقنالقابلة واألدوية مختصة في إنتاج أدوية العيون 2004اج به سنة مليون وحدة بيع، انطلق اإلنت17إنتاج

-AMEDACT-SAIDAL : 03 وطاقة انتاج، مليون دج192 بتكلفة إنتاج 20/11/2000وتم االتفاق بتاريخ

)60%(MEDECTA ةوالمؤسسة السويسري) %40( مليون وحدة بيع، وهذه المؤسسة مساهمة بين صيدال

، تختص هذه الوحدة في إنتاج األشكال األدوية الجراحية للعظام ذات التكنولوجيا 2002ج سنة وتم انطالق اإلنتا

. SAMEDالحديثة ذات التسمية

:1 في مجال الشراكة عقد اتفاقيات أهمها2004كما سجل المجمع خالل سنة

ع تقضي بتوزي28/03/2004 تم إمضاء العقد في :ABOLMED-SAIDALعقد مشروع مشترك -

، وفي مرحلة أوليةة مرحل من مركب المضادات الحيوية كABOLMEDوتسويق المضادات الحيوية للمجمع

منتوج 11حيوية من الجيل الثالث والرابع، وذلك بإنتاج مضادات وهي -Céphalosporimesثانية إنتاج

ين التي يضمنها المجمع الروسي على شكل أدوية قابلة للحقن، كما تتضمن هذه االتفاقية المساعدة التقنية والتكو

ABOLMED منتج لمجمع صيدال سيتم توزيعه وتسويقه بروسيا بفضل هذا 11 ومن جهة ثانية وبالمقابل

.ABOLMEDالمجمع

الذي 2004مارس 09 وتم إمضاء العقد في MPHARUSOL/SAIDALعقد مشروع مشترك -

العمومية الخاصة تتضمن إنتاج منتجات على شكل أكياس يقضي على إنشاء مؤسسة مختلطة في إطار الشراكة

الخ، ويكون مقر ...وأدوية قابلة للحقن تخص مضادات داء المفاصل، مضادات أمراض السرطان، التخذير

: ويمكن تلخيص أهم عقود المشاريع المشتركة التي وقعت بالمجمع في الجدول التالي .المؤسسة والية الطارف

1 - Rapport de Gestion 2004, Groupe Saidal, p.20 - Bilan d’activité 2004, Op.Cit, p p.02-03.


ح أهم عقود المشاريع المشتركة التي قام بها المجمعيوض) 56(الجدول رقم

الدولة ميةتسال المشروع المشترك

المشاركة

تكلفة

استثمار، دج ×10³

الطاقة

اإلنتاجية

و ب×10³

مكان

المصنع

انطالق اإلنتاج

Pfizer-SAIDAl-Manufactuing

P.S.M الدار 30 912 الو م أ

البيضاء23/06/2002

SAIDAL-Aventis France RPS 23/06/2002 واد السمار 20 400 فرنسا

SAIDAL-GPE Europe SOMEDIAL مجموعة

أوربية 3eme Tri2001 واد السمار 27 980

SAIDAL-NOVONORDISK

Pierre Fabre ALDAPH الدانمارك

فرنسا عيسىواد 37 2670

)تيزي وزو(2eme Tri2004

SAIDAL-Dar El DAWA JORAS سر ج 6 120 األردن

قسنطينة 2002 ماي 29

SAIDAL-ACDIMA-JPM TAPHCO األردن

السعودية 2eme Semestre رويبة 17 1100

2004

SAIDAL-SOLUPHARM SOLUPHARM 2 واد قاسي 10 500 الجزائرeme Tri2004

SAIDAL-MEDACTO SAMED شرشال 03 192 سويسرا - Rapport de Gestion 2000, p.18 المصدر: - Rapport de Gestion 2002, p. 27 - Rapport de Gestion 2003, p. 34 - Rapport de Gestion 2002, p. 24


:خالصة الفصل

ـ يحتل مجمع صيدال موقع داخـل الـسوق الجزائريـة، و المتـأتي مـن تثمـين مجمـوع اا هام

انفتاح البالد من بإتباع أساليب تسييرية تتماشى و المرحلة التي تعيشها الداخليةها و كفاءتها ــإمكانياتها،قدرات

بالرفع من الميـزات التنافـسية ،لعـل وهو يسعى جاهدا لتعزيز هذا الموقع . للسوق و ما صاحبه من تحوالت

ـ وق الوطنالسعلى الطموح الذي يسعى إليه،وهو تحقيق الريادة في لشهادة الجودة التي تبرهن اكتسابهأبرزها ةي

هو تلك البيئة المحيطة به ، وخاصة القانونية و الديمغرافية، وكذا تدخل ذلك على أكثر ة ،وما يشجعه و الجهوي

. التي تمثل نسبة كبيرة من منتجات صيدال– االستيراد لتخفيض - بتشجيع إنتاج األدوية الجنيسةالدولة

الجزائر المحتمل إلى منظمة التجـارة انضمام ة مع اإلتحاد األوروبي و الشراك التفاقيات الجزائر وبإبرام

و مثالها المجمع الصناعي صيدال سـيواجه االقتصادية السوق ،فإن المؤسسة انفتاح من العالمية وما ينجر عنه

ها جـد داخل الجزائر بعـدما كـان توا منافسة شديدة خاصة دخول المجمعات العالمية ، وبناء فروع إنتاجية لها

ـ يـشكلون مقتصرا على منتجاتها التي يتم استيرادها من طرف تجار الجملة أو المخابر المحلية، والذين غطا ض

وظيفية خاصة التسويقية منها بغيـة الرفـع مـن ببناء استراتيجيات بها يحتم على المجمع االهتمام تنافسيا دائما

ــسوقية ــصة الـ ــالحـ ــالـ ــس ،ه، وحمايتهـ ــذه الـ ــي هـ ــاء فـ ــه البقـ ــسيةقو ومنـ . التنافـ

، وهذا بإتباع استراتيجية تخفيض األسعار مقارنـة ولعل أهم عنصر يتنافس على أساسه المجمع هو السعر

الجنيس منها، وهذا لتحكمها في تكاليف اإلنتاج و الخبرة الواسعة لفروعهـا بالمنافسين األهم لكل منتج و خاصة

خاصة بها عن طريق وحداتها التجارية الثالث،وتسخير جهود ترويجية كبيرة شبكة توزيعية امتالكإلنتاجية و ا

االنطبـاع ، وخلـق أدوية صـيدال واقتناءلى وصف إ ءاألطبا و الصيادلةأبرزها عمل المندوبين الطبيين لدفع

يالحظ تضاعفهم من سنة ألخرى، ودخول ذينالذهني المتميز مما يجعله أكثر تنافسية عن غيره من المنافسين ال

LPA. .و طموحاته التوسعية البعض اآلخر في استراتيجيات نمو واسعة لعل أبزها مجمع

حـث و التطـوير بتبني استراتيجية تطوير داخليـا بال مجمع صيدال يحاول وأمام هذه الوضعية

أو مشاريع مـشتركة تكـون كخيـار تكييف عقود شراكة على شكل اتفاقيات دبعق يامبالق أو ،للمنتجات الجديدة

. الـصناعة الـصيدالنية ي و استراتيجي للدفاع عن الحصة السوقية و اكتساب التكنولوجيات في ميدان ـتنافس

و 201 خاتمـــــة

لقد قمنا من خالل هذه المذكرة بمعالجتنا ألحد مواضيع التسويق االستراتيجي، و هذا بالبحث عن دور

حاولنا من خالل ثالثة فصول اإلجابة عن اإلشكالية . و أهمية التحليل التنافسي في إعداد االستراتيجية التسويقية

فصلين نظريين، وفصل ثالث خاص بالدراسة الميدانيـة المطروحة و مجموعة التساؤالت المرتبطة بها بواسطة

هذا األخير الذي ينتمي إلى قطاع تشتد به درجة المنافسة من وقت آلخر بمحاولتنـا ،التي كانت بمجمع صيدال

التحليل التنافـسي فـي إعـداد االسـتراتيجية استخدامإلى مدى إسقاط ما جاء في الجانب النظري ، و التعرف

لتطرق لهذا الموضوع لم يكن ممكنا إال من خالل التعرف على جميع المفاهيم األساسية و األبعاد و ا . التسويقية

، األمر الذي مكننا من التعمق في موضوعنا هذا، و الخروج التسويقية و التحليل التنافسي باإلستراتيجيةالمرتبطة

.بالنتائج التالية

: الفرضياتاختبارنتائج : أوال

االستراتيجية التسويقية عن مجموعة عمليات ،و مراحل متتالية ،فنجد أنها مجموعة المراحل التـي تعبر -1

، وهـذا تبدأ بالتحليل البيئي أي كشف الفرص و التهديدات، نقاط القوة و الضعف للمؤسـسة و للمنـافس

،و هـي وة و الـضعف لتحديد االستراتيجية الواجب إتباعها و ذلك بموائمة الفرص و التهديدات لنقاط الق

، تحليـل ا، تحليل السوق وتوجهاته إذ تتضمن تحليل المحيط ،مرحلة في غاية األهمية لكل المراحل القادمة

و المرحلة الثانية هي تحديد األهداف الواجبة التحقيق . و األهم من ذلك تحليل المنافسة ،أداءات المؤسسة

ويعتبر إعـداد . حصة السوق ستثمار ، أهداف الحجم أو سواء ما تعلق بأهداف المردودية، العائد على اال

بمثابة استراتيجيات أساسية في إعداد االستراتيجية مخططات األعمال الخاصة بعناصر المزيج التسويقي

المسطرة في هذه االستراتيجية وجب القيام برقابتها و مراجعتهـا التسويقية ، ولكي نصل إلى األهداف

.من حين آلخر

تبدأ بتجزئة السوق إلى أسواق فرعية تستطيع خدمتها وتعبر االستراتيجية كذلك عن مجموعة عمليات

استهدافها بمزيج تسويقي مالئم مناسب لكل جزء و تغطيتها وضمان التنافس بداخلها ، وهذا من خالل

ذه العمليـات هـي صـلب موقع متميز داخل هذه األجزاء السوقية، ونجد أن ه سوقي بغية الوصول إلى

.االستراتيجية التسويقية

يـساعدها فـي ذلـك بعـض ، تواجد المؤسسة في السوق على قدراتها و ميزاتها التنافسية ينطوي فهم -2

أن تزايد ، فلقد ثبت نياألدوات و المقاربات الستقصاء الوضعية التنافسية للمؤسسة ،وفهم وضعية المنافس

ـ حواجز الدخول في العديد مـن ة على المستوى العالمي ، وخفض حدة و شدة المنافس دول و اتجـاه ال

قدر االهتمام معظمها نحو االنفتاح خلق مناخا تنافسيا جديدا يتطلب من المؤسسة االهتمام بمنافسيها بنفس

.بالمستهلك أو أكثر ، فأصبح التحليل التنافسي يأخذ مكانة مهمة في التخطيط االستراتيجي


نقاط قوتهم و ضـعفهم، فـالتفوق التعرف على أهداف المنافسين، المنافسة هو و الغرض من تحليل

يظهر من خالل الميزة التنافسية التي تمتلكها المؤسسة وعلى قدراتها و إمكانياتها الداخليـة نيالمنافسعلى

ر المحافظة عليها ، بقد الحصول عليها هذه الميزة التنافسية متعددة المصادر ،و المهم ليس ، حيث نجد أن

ولن يتأتى ذلك إال بالمراقبة المستمرة للبيئة التنافـسية فقـد تـستخدم المؤسـسة جملـة أدوات للتحليـل

و أكثر استخداما وهي األدوات المشهورة ، Mac kensey, ADL,BCGاالستراتيجي منها مصفوفة

ـ سسة الحاصلة بسوقها سواء ما تعلـق بنمـو ه للمؤ، و التي تعطينا الوضعية االستراتيجية ذا ـــــ

تعكـس الوضـعية الـسوقية الحصة السوقية النسبية ، وكلها مؤشرات أوالسوق أو وضعيتها التنافسية ،

. فهم هذه األدواتحسنذا ما أإللمؤسسة، وتعطي لنا توجهات استراتيجية

سسة قد تستخدم طريقة المقارنة المرجعية كأداة تحليل تنافسية باإلضافة للنماذج االستراتيجية السابقة فإن المؤ

أداء المؤسسات التي يتم اعتمادها كأساس للمقارنة بغرض إعادة بناء طريقة ،و هذا بالتركيز على اختيار

العمل أو إعداد استراتيجية معينة بمقارنة ممارسة األعمال لديها مع ما يتم في المؤسسات محل المقارنة ،

االنحرافات الموجودة ، و التي يجب تكييفها بغرض التطلع إلـى أداء أحـسن يميـز ه يمكن تحديد ومن

لمنافس ، و الذي يتطلب معلومات هامة على ا إلى التميز المؤسسة في قطاعها ، فالمقارنة المرجعية تهدف

ية لمختلف مراحل اليف الكل التكلفة بالتحكم في التك إستراتيجية تحقيقمعلومات فعال ، ومنه قد يحققها نظام

.استراتيجية سليمة و اكتساب ميزة تنافسية مقارنة بالمنافسين ومنه بناء ،نجاز المنتجإ

، فحـسب تسويقية محكمـة إستراتيجية إعدادما كان فهم المنافسون أكبر أدى بالمؤسسة االقتصادية إلى كل -3

الداخلون الجدد، القـوة : قوى للتنافس وهي ال محصلة خمس إن المنافسة في صناعة ما ، ماهي إ بورتر ف

ية و المزاحمة بين المؤسـسات المتواجـدة فـي المنتجات االحالل و العمالء ، تهديد للموردينالتفاوضية

أن بنـاء اسـتراتيجية افقوة هذه العوامل هي التي تحدد معدل الربح المتوقع في الصناعة ، كم . القطاع

المؤسسة من خالله أن تدافع تستطيع ،والل موقع في الصناعة أو القطاع تنافسية للمؤسسة الهدف منه احت

على تعرفعن نفسها ضد تلك القوى أو التأثير عليها خدمة لمصالحها ، فتحليل بورتر يساعد المؤسسة لل

استراتيجية تسويقية محكمة وفعالة عوامل النجاح الرئيسية لذلك القطاع و الواجب توفرها من أجل إعداد

ها في هذا القطاع، ومما يستنتج كذلك أنه كلما كان التشابه بين مؤسـستين أو أكثـر اشـتدت ائضمان بق ل

ناحية االستراتيجية المتبعة، و السوق المستهدف وهذا ما يطلـق عليـه المنافسة بينهما نتيجة للتقارب من

ه ـــعلى أساس التـشاب حيث يمكن تقسيم مجموع المتنافسين إلى فئات ،وعات االستراتيجية ــالمجم

،وهذا بتخفيض ما يسهل على المؤسسة تحليل المتنافسين و االختالف الموجود بين استراتيجياتهم ، و هو

. ما يمكن أقصىإلى عددهم


ـ األمر الذي سيساعد المؤسسة على بناء استراتيجيات تسويقية واضحة و موجهة لكل قط ووه اع ـــ

عنها أو بمهاجمة عليها إما بالدفاع الحفاظ أو السوقية الحصص أو منافس بغرض تعظيم األرباح و كسب

.الشيء الذي يثبت صحة الفرضية الثالثة. حصص المنافسين اآلخرين

التنافسي بالمجمع على تحليل أوضاع المنافسين ومنه صياغة استراتيجيات دفاعيـة عـن يرتكز التحليل -4

و التـي كانـت إذ أنه يقوم بتحليل البيئة الداخليـة و الخارجيـة ،لموقع، وهذا ما وجدناه بمجمع صيدال ا

، ونجـد المجمـع هلقرارات الذي يعتبر الموجه 2011-2002موضحة في المخطط االستراتيجي للمجمع

وير ــــلتط استخدامها كأداة تحليل استراتيجية توحي بمجموعة توجهات يمكن BCGيستخدم أداة ال

دون أن ننـسى ، تحالفات مع بعض المنافسين خاصة المخابر العالميـة ي أو الدخول ف ،أو تعديل منتجاتها

المخابر المحلية ذات الطموحات التوسعية ، ويرتكز تحليل المجمـع لهـؤالء المنافـسون علـى معرفـة

تي تتعلق بالـسعر األخفـض أهمها تلك ال لعل ،حصصهم السوقية، ومحاولة صياغة استراتيجيات دفاعية

ـ اتفاقياتمقارنة بالمنافسين، أو الدخول مع هذه المخابر في ي ـشراكة و التي تعبر عن خيار استراتيج

و االهتمـام و تنافسي للمجمع بغية الدفاع عن الوضعية ، أو من خالل تطـوير المنتجـات الجنيـسة ،

. صيدالمنتجاتفي التعريف ب البارز هم دور الطبيين ، و المندوبينباستراتيجية الترويج ،و خاصة

اإلشـكالية عـن اإلجابـة بنـا جـدر ي فإنـه وبإثباتنا لـصحة مجملهـا ربع األ الفرضيات الختبار بتناولنا

مدى مساهمة التحليل التنافسي في إعداد االسـتراتيجية التـسويقية اة و التي تدور حول م ـــالمطروح

.بالمؤسسة االقتصادية

تعتبـر ، يتم من خالل مجموعة مراحل متتاليـة ةمؤسسنقول بأن إعداد استراتيجية تسويقية محكمة بأي ف

و التشخيص الـداخلي لبيئـة المؤسـسة ، يخارج إذ تنطوي على التحليل ال ،ولى منها مهمة المرحلة األ

معرفة المنافـسة ت فكلما كان المجاالت الواجبة في التحليل البيئي الخارجي ، أهمو يمثل تحليل المنافسة

. إلى إعداد استراتيجية تسويقية محكمة و فعالة بالمؤسسة االقتصادية ذلك أدىة بمضامينها و أبعادها جيد

:التوصيات و االقتراحات: ثانيا

على ما سبق و لمحاولة تذليل العراقيل و الصعوبات التي تواجهها المؤسسات االقتصادية الجزائريـة بناء

خصوصا من جهة ، و إعطاء موضوعنا أهمية للمؤسسة االقتصادية من جهة ثانية ومجمع صيدال عموما

: جملة من التوصيات و االقتراحات التاليةبتقديموم فإننا نق

على المؤسسة االستعداد ألي شكل من أشـكال من الحتمي في ضل التحوالت االقتصادية األخيرة يصبح -

، وهذا بإعادة تنظيمها، وخلق هياكل تقوم بالرقابة و اليقظة التنافسية أجنبيةحلية أو المنافسة سواء كانت م

مهمتها جمع ،تحليل وتخزين المعلومات حول كل منافسي المؤسسة المباشرين و غير المباشرين ، وهـذا


ون ـنافس السوق، المستهلك، الم لمجمع بكل المعلومات حو داد ال نظام معلومات تسويقي مكلف بإم بإرساء

؛أو أية عوامل أخرى

من طرف الدولة من خـالل وضـع نظـام االقتصادية ت توفير المعلومات الضرورية لجميع المؤسسا -

، وتعزيزها بمعلومات عالميـة للمعلومات الوطنية الخاصة بجميع المؤسسات العاملة على أرض الوطن

؛لسوقتنافسيتها خاصة مع انفتاح ا تحسين فيتفيد المؤسسات

الحديثة التي تعتمد التحليل التنافـسي أو االسـتراتيجية التـسويقية اعتماد األدوات و المقاربات التسييرية -

التنافسية، األمر الذي يستدعي من مجمع صـيدال و نظام يمكن أن يخفض من حدة الضغوطات كضرورة

حد المفاهيم التي تساعد علـى إعـداد كأ االهتمام بالتحليل التنافسي قصد تعظيم األرباح و الموقع التنافسي

؛ استراتيجيات وظيفية سليمة

وهـذا ،، ماديا و بـشريا وتعزيزها هيكليا بالمجمع ضرورة ترقية مصلحة البحوث و الدراسات التسويقية -

إلى الرفع بتوسيع نشاطاتها إلى نظم االستخبار والترصد لكل ما هو جديد في القطاع الصيدالني ، إضافة

نية المخصصة لمثل هذه الدراسات، وينبغي االعتناء بالموارد البشرية العاملـة فـي التـسويق من الميزا

في مجـال البحـوث ة الخاصة بالمنافسة ومحاولة توظيف إطارات متخصص بتأهيلها لمثل هذه الدراسات

التسويقية و االستراتيجية؛

االلتزام بتحقيق األهـداف االسـتراتيجية و توعية و تحسيس العمال بالمنافسة و التجنيد الكلي لمواجهتها -

للمجمع؛

، مجمع صيدال غيب فيها ة اقتحام األصناف العالجية التي ي العالمية بمحاول رالمخابالدخول في شراكة مع -

االيجابي على نتائج المجمع؛ سوقية يكون لها األثر ومنه تحقيق حصص

لمثل هذه المواضيع وأخرى قـصد بالمجمع تضرورة ربط األبحاث العلمية المقامة بالمعاهد و الجامعا -

االستفادة منها إيجابا في القرارات أو إعداد استراتيجية ما؛

بتطوير المنتجات المحلية التي ثاألبحا هو زيادة و ،للمجمع جد تنافسي رايمكن في األخير أن نقترح خيا -

إضافة للكفـاءات ،منهاثروة هامة تزخر الجزائر ب الطبيعية التي و الزيوت بيتم استخالصها من األعشا

وهو ما يعطي للمجمع ميزة تنافسية قد تكون دولية خاصـة .األبحاثالموجودة و المؤهلة للقيام بمثل هذه

. منها األعشابالطبيعية وإلى المعالجة المتزايد هاالتجا


:آفاق الدراسة: ثالثا

نكشف إمكانية مواصلة البحث في هذا الموضـوع جعلنا إن تطرقنا لموضوع مذكرتنا و بالشكل السابق

:جوانب أخرى متعددة، وإمكانية طرح إشكاليات مواضيع جديدة تصلح أن تكون كبحوث مستقبلية كما يليمن

ودورها في التحليل التنافسي؛بحوث التسويق -

آثار التحليل التنافسي على ربحية المؤسسة؛ -

التحليل التنافسي،دور نظام المعلومات التسويقية في -

دور التحليل التنافسي في تحقيق الميزة التنافسية للمؤسسة؛ -

أهمية المقارنة المرجعية في إعداد االستراتيجية التسويقية؛ -

.التحليل التنافسي و دوره في إعداد الخيارات االستراتيجية للمؤسسة -

لمراجع المعتمــدةا

:بالعربية:أوال

I- الكتــب:

.1993 أبو بكر بعيره، التسويق و دوره في التنمية، منشورات جامعة قار يونس، بنغازي، ليبيا، -01

.1993اإلسكندرية، مصر، إسماعيل السيد، اإلدارة اإلستراتيجية، المكتب العربي الحديث للنشر، _02

.1999وزيع، اإلسكندرية، مصر، ة للطباعة و النشر و التإسماعيل السيد، التسويق، الدار الجامعي - 03

هاني حامد الضمور، إدارة القنوات التوزيعية ، دار وائل للنشر، عمان، األردن، الطبعة األولى، -04

1999. هاني حامد الضمور، تسويق الخدمات، دار وائل للنـشر، عمـان، األردن، الطبعـة الثالثـة، -05

2005 .

، دار )الدليل العملي لإلستراتيجيات و الخطط التسويقية ( حسين علي، األساليب الحديثة في التسويق -06

.2000الرضا للنشر، دمشق، سوريا،

، ، مكتبة عين شـمس، القـاهرة )األساسيات و التطبيق( أسعد عبد الحميد، التسويق الفعال طلعت- 07

.1997مصر، الطبعة السابعة،

محي الدين األزهري، النشاط التسويقي، مدخل استراتيجي، الجزء األول، دار الفكـر العربـي، -08

.1988القاهرة، مصر،

محمد أحمد عوض، اإلدارة اإلستراتيجية، الدار الجامعية للطباعة و النشر و التوزيع، اإلسـكندرية، -09

.2001مصر،

، دار وائل للنـشر و التوزيـع، عمـان، )مدخل سلوكي (ة التسويق محمد إبراهيم عبيدات، إستراتيجي -10

.2002األردن ،الطبعة الثالثة،

الصيرفي، إدارة التسويق، مؤسسة حورس الدولية للنشر والتوزيع، اإلسكندرية، مـصر، محمد -11

2005.

تبة الحامـد للنـشر، ، دار و مك )مدخل كمي و تحليلي (محمد جاسم الصميدعي، إستراتيجية التسويق -12

.2000الطبعة األولى، عمان، األردن،

محمد سعيد عبد الفتاح، التسويق، دار النهضة العربية، مصر، اإلسـكندرية، الطبعـة األولـى، -13

1984.

محمد عزيز، محمد عبد الجليل أبو سنينة، مبادئ االقتصاد، منـشورات جامعـة قـار يـونس، -14

.2002الطبعة األولى، بنغازي، ليبيا،

.2002محمد صالح المؤذن، مبادئ التسويق، دار الثقافة للنشر و التوزيع، عمان، األردن، -15

محمد فريد الصحن، إسماعيل محمد الـسيد، التـسويق، الـدار الجامعيـة للنـشر و التوزيـع، - 16

.2000اإلسكندرية ، مصر،


ـ ، الدار الجامعية للطباعة و الن )مفاهيم و استراتيجيات ( محمد فريد الصحن ، التسويق -17 شر و ـــ

.1998التوزيع، اإلسكندرية مصر،

مصطفى محمود أبو بكر، المرجع في التفكير االستراتيجي و اإلدارة اإلستراتيجية، الدار الجامعيـة -18

.2004للنشر و التوزيع، اإلسكندرية، مصر،

، دار وائـل للنـشر، عمـان، ) مدخل اسـتراتيجي (، أصول التسويق يق ناجي المعال، رائف توف -19

.2005األردن،

نبيل مرسي خليل، اإلدارة اإلستراتيجية ، تكوين و تنفيذ استراتيجيات التنافس، دار المعارف للنـشر، -20

.1995اإلسكندرية ، مصر ،

2003يدة للنشر، مصر ، الطبعة الثانية ، ستراتيجية، دار الجامعة الجد نبيل مرسي خليل، اإلدارة اال-21

نبيل مرسي خليل، الميزة التنافسية في مجال األعمال، الدار الجامعية للطباعة، اإلسكندرية، مـصر، -22

1996.

، ر الصناعي، دار و مكتبـة الحامـد للنـش نظام موسى سويدان، سمير عزيز العبادي، التسويق - 23

.1999ى، عمان، األردن، الطبعة األول

سعد ياسين غالب ، اإلدارة اإلستراتيجية ، دار اليـازوري العلميـة للنـشر و التوزيـع، مـصر، -24

.1998الطبعة األولى، سنة

، مركـز بمبيـك )وضع اإلستراتيجية التـسويقية ( عبد الرحمن توفيق، المناهج التدريبية المتكاملة -25

2003هنية، الجيزة، مصر،للخبرات الم

.1998 عمر صخري، مبادئ االقتصاد الجزئي الوحدوي ، ديوان المطبوعات الجامعية، الجزائر،-26

، الجـزء ) المفاهيم و االستراتيجيات، النظريـة و التطبيـق (عصام الدين أمين ابوعقلة، التسويق -27

.2002 ة، مصر،األول، مؤسسة حورس الدولية للنشر و التوزيع، اإلسكندري

فريد النجار، المنافسة و الترويج التطبيقي، مؤسسة شباب الجامعة للنشر و التوزيـع، اإلسـكندرية، - 28

.2000مصر،

فريد النجار، التسويق التجريبي، تنمية المهارات التسويقية و البيعية، مؤسـسة شـباب الجامعـة، -29

.1999اإلسكندرية، مصر،

ار زهـران، عمـان، األردن ، يوسف، االتجاهات الكمية و الحديثة في التسويق، د ردينه عثمان -30

2000.

ضة توفيق محمد عبد المحسن، التسويق، مدخل تدعيم القدرة التنافسية في األسواق الدولية، دار النه -31

.1996العربية، القاهرة، مصر

نهضة العربية للنشر ، ات المنافسة الدولية، دار ال توفيق محمد عبد المحسن، بحوث التسويق وتحدي - 32

2001مصر،


II- الرسائل الجامعية: مباركة سواكري ، وضعية التسيير االستراتيجي بالمؤسسة االقتـصادية، رسـالة ماجـستير غيـر -33

.1995جامعة الجزائر، ، التسييرعلوممنشورة، كلية العلوم االقتصادية و

لتنافسية للمؤسسة، مصادرها، تنميتها ، تطويرها، مذكرة لنيل شهادة ماجستير عمار بوشناق، الميزة ا -34

.2002 التسيير غير منشورة ،كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيير ، جامعة الجزائر،

عمر لعالوي ، دراسة اإلستراتيجية التسويقية في البيئة التنافسية للمؤسسات االقتـصادية، أطروحـة -35

.2005ي التسيير غير منشورة، المدرسة العليا للتجارة، الجزائر، دكتوراه ف

لنيـل شـهادة صليحة كريش ، دور أنظمة المعلومات في تنمية القدرة التنافسية للمؤسسة ، مـذكرة -36

..2002التسيير ،جامعة الجزائر علوم وم االقتصادية و ل غير منشورة ، كلية الع في التسييرماجيستر

سية، أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة، مذكرة لنيل شهادة ماجستير رتيبة نحا -37

.2003 ، وعلوم التسيير، جامعة الجزائريةعلوم االقتصادالتسيير غير منشورة، كلية في ال

III- المجالت: عام لغـرف التجـارة و البريطانية، الصناعات الدوائية، مجلة صادرة عن اإلتحاد ال -التجارة العربية - 38

.1999أوت -،جويلية11الصناعة العربية البريطانية، لندن، العدد

IV- الملتقيات:

إسماعيل بوخاوة، عبد القادر عطوي، التوزيع كأداة للمقاربة التسويقية لرفع تنافـسية المؤسـسة ، -39 ، جامعة محمد خيضر مطبوعة الملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسة االقتصادية و تحوالت المحيط

.2002 أكتوبر 29/30 الجزائر ،-بسكرة–

كمال رز يق، فارس مسدور، مفهوم التنافسية ، مطبوعة الملتقى الوطني حول تنافـسية المؤسـسات -40

.2002 أكتوبر 29/30االقتصادية و تحوالت المحيط ، جامعة محمد خيضر، بسكرة، الجزائر،

جعية ودورها في فعالية المؤسسة ، الملتقى الدولي حول التسيير الفعـال محمد بوهزة ، المقارنة المر -41

.2005 مايو 04/05للمؤسسة االقتصادية ، جامعة محمد بوضياف، المسيلة ، الجزائر ،


:ألجنبيةبا:ثانياI- Ouvrages:

42-Ahmed Hamadouche, Méthode et outils d'analyse stratégique, Chihab édition, Alger, 1997.

43-André Boyer et Autres, Panorama de la gestion, Edition Organisation, Paris, France, 1997.

44- Armand Dayan : L'analyse concurrentiel (manuelle de gestion), vol.1, Ellipses Edition, Paris, France, 1999

45 - Claude Demeure, Marketing, Sirey Edition, Paris, France, 2 éme édition, 2000. 46-Denis Pettigrew, Normand Turgeon, marketing, Chenelière/Mac Graw Hill

édition, Montèral, Kanada, 3 éme édition, 1996. 47 -Gerard Garibaldi , L'analyse Stratégique, Edition Organisation , Paris, France,

3eme édition, 2002. 48 -Gerry Johonson, Hevan Scholes, Stratégique, Publi Union Edition. Paris,

France, 2000. 49 - Guy. Audgier, Marketing pour l'entreprise, Gualino édition, Paris, France,

.2003. 50 -Jean Brilman ,les meilleurs pratiques de management, Edition Organisation,

Paris, France,2 éme édition ,2001. 51- Jacques lendrevie, Denis lindon, Mercator, Dalloz édition, Paris, France, 7 éme édition, 2003 52-Jean Jacques Lambin, le marketing stratégique, Science édition ,Paris,

France, 2 éme édition, 1993. 53 - Jean Pierre Détrie et Autre, STRATEGOR (Politique General de l'entreprise),

Dunod Edition, Paris, France, 3 éme édition, 1997. 54 -Jean- pierre Helfer, Jacques Orsoni, Michael Kalika, Management (Stratégie et

Organisation), Vuibert édition, Paris, France, 1996. .55- Jean Pierre Védrine , Martin sylvie, marketing (les concepts clés), Chihab

édition, Alger, 1996. 56-MARC.Vandercammen, Marketing (L'esseentiel pour comprendre,décide, agir), De boeck édition, Bruxelles, Belgique, 2002.

, Dunod édition, Paris, France,1999. L’avantage concurrentiel، .porter M - 57

58 -M .Poter، le Choix stratégique et la concurrence, Edition Economica.، Paris, France. 1982

59 - Michon .Christian, Le marketeur, Pearson édition, Paris, France, 2003.


60- Mohamed seghir. Djetli, Marketing , Berti édition , Alger, 1998 61- Mohamed seghir Djetli, Marketing stratégique, Ibn Sina Edition, Alger, 2001 62- P. Amerein et autres, Marketing (Stratégies et Pratiques), NATAN édition,

Paris, France, 1997. 63 – Philip kotler, Bernard Dubois, Marketing Management, Publi Union édition,

Paris, France , 10 éme édition, 2002. 64-Raymand Alain thieatart, la stratégie d'entreprise, édiscience international Edition, Paris, France, 1996. 65 - Richard. Percerou, Entreprise (gestion et compétitivité), édition économica, Paris, France, 1984. 66 -Tugrul Atmmer, Roland Calori, Diagnostic et Décisions stratégique, Dunod édition, Paris, France, 1998. 67-Yaves .chirouse , Le marketing (études et stratégies ), éllipsesé édition, Paris, France, 2003. 68-Yaves .chirouse, le marketing stratégique, Paris, France, marketing édition, 1995.

II - REVUES 69 -B. Wierenge, G.H. Van Bruggen, The integration of Marketing problem- solving Modes and Marketing Management support systems, European Journal of Marketing, vol. 61, July 1997.

70 -Piedalu Christine, Améliore ses résultats avec le benchmarking, Revue l'essentiel de Management, Paris, France, septembre 1997

71 -Revue Algérie santé, No .03, janvier- février 2001. 72-. Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 06 Janvier 2003. 73 - Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 01 mai2003 74 - Saidal News, Bulletin d’information Interne du Groupe Saidal, N° 14 Juin, 2004. 75- Talvinen, Jari M., Information Systems in Marketing, European Journal of Marketing, No .01, 1995 76-Valeriele Ghouil , Le Benchmarking va beaucoup plus loin que l'analyse stratégique , Revue l'essentiel de Management, Paris, France, septembre 1997

لمراجع المعتمــدةا III - Rapport et études de groupe saidal:

77 - Bilan d’activité 2004 et Perspectives2005, Direction du Partenariat et Développement Industriel, Groupe Saidal, 2005 78 - La Politique de Façonnage, Etude réalisé par la direction de system de Management et de Affaire Pharmaceutique ; Groupe SAIDAL, mars 2003 79 - Une Etude sur Les prévisions de Demande, Direction Marketing et l’Information Médicale, Groupe Saidal, Mai 2003. 80 - Une Etude sur les produits concurrents de SaidaL, Département Etudes de marche, Direction Marketing et l’Information Médicale Groupe Saidal,

December 2003. 81 - Une Etude sur les produits concurrents de Saidal, Département Etude de Marche, Direction Marketing et l’Information Médicale, Groupe Saidal,

Mai 2004. 82- Une Etude sur les concurrent de saidal, Département Etude de marche, Direction marketing et. L'information médicale, groupe saidal, mai 2003. 83 - Plan Stratégique a long terme.2002-2011, Groupe Saidal.

- Rapport annuel.1998, Groupe Saidal.84 - Rapport de Gestion.2000, Groupe Saidal.85 - Rapport de Gestion.2001, Groupe Saidal.86 - Rapport de Gestion.2002, Groupe Saidal.87 - Rapport de Gestion.2003, Groupe Saidal.88 - Rapport de Gestion.2004, Groupe Saidal.89

ثالثا:مواقع من االنترنت:: من الموقع غير الحكومية مرآز التنمية للمنظمات - 90

WWW.NGOCE.ORG PAGE CONSULTE LE 21/12/2005. 91 - www.fsa.ulaval.casimkaidsimk.htm.Page consulte le 20/12/2005 92 - www.Fonction publique.gouv.fr.pdf . Page consulte le 20/11/2005. 93 - www.leem.org page consulte le 22/04/2006. 94 - www.Algerie-dz.com. Page consulte le20/01/2006. 95 - www.saidalgroupe.com Page consulte le12/01/2006. 96 - www.QuikMBA.com / Stratégies/Porter's Generic

strategies.htm Page consulte le 22/10/2005

الملحق رقم (01)

LES 20 PREMIERS GROUPES PHARMACEUTIQUES MONDIAUX EN 1999 (structure 99/00)

Source : Pharmaceutical Executive 2000

GROUPES CA 1999

(milliards de $) Parts de marché e

n % 1. Merck & Co (EU) 17.4 5.1 % 2. Pfizer (EU) 14,9 4,4 % 3. Astra - Zeneca (Suè/GB) 14,8 4,4 % 4. Bristol - Myers Squibb (EU) 14,3 4,2 % 5. Glaxo - Wellcome (GB) 13,8 4,1 % 6. Aventis (Fra/All) 13,5 4,0 % 7. SmithKline Beecham (GB) 11,6 3,4 % 8. Novartis (Sui) 11,4 3,4 % 9. Johnson & Johnson (EU) 10,7 3,2 % 10. Eli Lilly (EU) 10,0 3,0 % 11. Roche (Sui) 9,9 2,9 % 12. American Home Product (EU) 9,6 2,8 % 13. Warner – Lambert (EU) 8,0 2,4 % 14. Schering Plough (EU) 7,7 2,3 % 15. Pharmacia & Upjohn (Suè / EU) 6,9 2,0 % 16. Takeda (Jap) 5,8 1,7 % 17. Bayer (All) 5,4 1,6 % 18. BASF (All) 5,3 1,6 % 19. Sanofi - Synthélabo (Fra) 5,2 1,5 % 20. Boehringer Ingelheim (All) 4,9 1,4 %

Marché pharmaceutique mondial en 1999 : 338 milliards de $

الملحق رقم(02)

LES DERNIERS GRANDS RAPPROCHEMENTS DANS L'INDUSTRIE PHARMACEUTIQUE MONDIALE DEPUIS 1994

Source : SNIP 2000

1994

Roche (Sui) Syntex (EU)

Sanofi (Fra) Sterling Winthrop (EU)

American Home Products (EU) American Cyanamid (EU)

SmithKline Beecham (GB) Sterling OTC (EU)

Bristol - Myers - Squibb (EU) UPSA (Fra)

1995

Glaxo (GB) Wellcome (GB)

Hoechst - Roussel (All) Marion Merrell Dow (EU)

BASF (All) Boots Pharma (GB)

Rhône-Poulenc Rorer (Fra) Fisons (GB)

Pharmacia (Suè) Upjohn (EU)

1996

Ciba-Geigy (Sui) Sandoz (Sui)

1997

Roche (Sui) Boehringer Mannheim (All)

Nycomed (Nor) Amersham (GB)

1998

Sanofi (Fra) Synthélabo (Fra)

American Home Product (EU) Monsanto (EU)

Zeneca (GB) Astra (Suè)

1999

Rhône-Poulenc Rorer (Fra) Hoechst Marion Roussel (All)

2000

Glaxo Wellcome (GB) SmithKline Beecham (GB)

Pfizer (EU) Warner - Lambert (EU)

Pharmacia & Upjohn (Suè / EU) Monsanto (EU)

المــــــلحق رقم (03)- DEPENSES TOTALES DE SANTE EN % DU PIB ANNEE EN 1998 POUR LES

PRINCIPAUX PAYS :

PAYS PIB / habitant en $Dépenses de

santé par habitant en $

Dépenses de santé en % du PIB

Luxembourg 37 613 2.215 5,9 USA 30 625 4 178 13,6 NORVEGE 27 187 2 330 8,6 SUISSE 26 782 2 794 10,4 DANEMARK 25 588 2 133 8,3 ISLAND 25 386 2 103 8,3 Canada 24 368 2 312 9,5 PAYS BAS 24 119 2 070 8,6 AUSTRALIE 23 998 2 036 8,5 JAPON 23 873 1 822 7,6 Autriche 23 872 1 968 8,2 Belgique 23 566 2 081 8,8 Allemagne 22 951 2 424 10,6 Irlande 22 587 1 436 6,4 FINLANDE 21 741 1 502 6,9 France 21 721 2 055 9,5 ROYAUME UNI 21 675 1 461 6,7 Italie 21 312 1 783 8,4 SUEDE 20 867 1 746 8,4 NOUVELLE ZELANDE 17 625 1 424 8,1 Espagne 17 257 1 218 7,1 Portugal 17 787 1 237 7,8 COREE DU SUD 14 471 730 5,0 GRECE 14 095 1 167 8,3 REP TCHEQUE 13 004 930 7,2 HONGRIE 10 373 705 6,8 POLOGNE 7 704 496 6,4

الملحق رقم( 04 )

Principaux producteurs locaux des médicaments ALPHARM « ORAN » : conditionnement des formes sèches et liquides stériles et non stériles de classe Antibiotiques, AIMM « Kouba Alger » conditionnement des formes sèches et aérosols, GPA « Oran » conditionnement des formes semi-pateuses, IMA « Alger » Fabrication des Sirops, ISOPHARM « Constantine » Fabrication des sirops, KRG Pharma « Alger » Fabrication des Sirops et des formes sèches, LBA « Alger » Fabrication des formes sèches et conditionnement des injectables, LPA « Boumerdès » Fabrication des formes sèches, sirops, suppositoires, Ampoules buvables, LAD Pharma « Blida » Fabrication des formes sèches, sirops, Pâteuse, Ampoules buvables, LAM « Alger » Fabrication des sirops, PHARMAGHREB « Tiaret » Fabrication des formes solutions, pâteuses, et sirops, PHARMALIANCE « Alger » Fabrication des formes sèches, PHDH « Alger » Fabrication des Solutions antiseptiques, SOPHAL « ORAN » Conditionnement des formes sèches, SOPHARMAL « Oran » Fabrication des formes sèches et pâteuses, et conditionnement des formes liquides non stériles, MEDIFARMAL « SETIF » Conditionnement des formes sèches, injectables, pommades et suppositoires, SOPROPHAL « Alger » Fabrication des formes sèches et aérosols, LABO Pharmacien «B.B.ARRERIDJ » conditionnement des injectables et sirops, LABO SALEM « SETIF » Fabrication des formes suppositoires et conditionnement des formes sèches, GROUPE SANTE « Alger» conditionnement des formes sèches, RHUMEL PHARM « Constantine » GEOPHARM « ORAN », BIOGALENIC « CONTANTINE » PHARMAGEN « ALGER » STREMED « ALGER » SANAMED « Alger » IPESA « Oran » LABO MECHERI « OUM EL BOUAGHI » MEDICOMP « Alger » BIOPHAR « Constantine »

الملحق رقم (05)

Principales Maladies : Prévalences pour 1000.000 Habitants

Principales Maladies Recensées

Nombre

% Les Motifs

d’Hospitalisation Nomb

re %

Hyper Tension Artérielle (HTA)

1 274 17,2% Accouchements 1396 41,5%

Rhumatismes 820 11,1% Appareil digestif 409 12,2% Asthme 751 10,1% Appareil respiratoire 234 7,0%

Diabète 508 6,9% Traumatismes -

brûlures 231 6,9%

Bronchite chronique 463 6,2% Maladies infectieuses

et parasitaires 220 6,5%

Handicaps sensoriels 450 6,1% Système nerveux-sens 144 4,3% Ulcères gastro-

duodénaux 441 6,0%

Appareil génito-urinaire

142 4,2%

Maladies mentales 428 5,8% Appareil cardio-

vasculaire 123 3,7%

Cardiopathies 396 5,3% Maladies

endocriniennes 69 2,1%

Lithiase vésiculaire 296 4,0% Système ostéo-

articulaire 68 2,0%

Eczémas 217 2,9% Tumeurs 59 1,8% Goître 214 2,9% Troubles mentaux 51 1,5%

Affections congénitales 201 2,7% Peau 37 1,1% Hernies 194 2,6% Maladies du sang 29 0,9%

Epilepsie 189 2,6% Anomalies

congénitales 24 0,7%

Tuberculose 151 2,0% Autres 127 3,8% Paralysies 133 1,8% TOTAL 3363

Litiases rénales 127 1,7% Insuffisance rénale

chronique 68 0,9% 2185

Tumeurs 45 0,6% Source : Revue Algérie

Santé. N°3. janvier, février. 2001

Amputations 43 0,6% TOTAL 7 49

الملحق رقم(06).

CAPACITE DE PRODUCTION DU GROUPE SAIDAL UM : En Milliers d’UV

Filiales PHARMAL

Filiale BIOTIC

Filiale ANTIBIOT

ICAL

Formes

Annaba Const. DEB El-Harr. GDC Cherch. Comp.

Total Capacité Groupe SAIDAL

Comprimés 4 000 18 250 3 520 2 600 3 000 31 370 Gélules 700 6 000 8 000 14 700 Poudre p/Sus 3 000 3 000 Pdre p/Inject. 27 000 27 000 Poudre Orale 0 Sirops 16 000 4 000 3 520 3 000 26 520 Gouttes 2 500 2 500 Inject. 3 000 3 000 Solut.Massifs 8 420 8 420 Sol.Hémodial 240 240 Solutions 600 1 144 1 145 Ampoul. Buv. 2 600 2 600 Pommades 0 Crèmes 2 500 8 316 6 000 16 816 Gels 0 Dentifrices 4 000 4 000 Suppositoires 4 000Total Capacité 4 700 16 000 37 251 16 500 17 620 240 53 000 Total Filiale 57 951 34 120 53 000 145 071

BCGحسب مصفوفة بها ستثمار المرتبطة االيوضح قرار أو استبعاد وحدات النشاط و قرارات ) 10( جدول رقم

األنشطة

القرارات

المنتجات الضعيفة عالمات االستفهام أبقار النقد النجوم

حالة توازن نقدي و هذا بسبب حالة التدفق النقدي

فاع ارتفاع الحصة السوقية و ارت

الهوامش الربحية و انخفاض

التكاليف بسبب اقتصاديات

.الحجم

:تدفق نقدي زائد يمكن استخدامه في

تمويل نمو أنشطة المنتجات -

الضعيفة

.R.Dتمويل عملية -

مواجهة االلتزامات -

كالديون، توزيعات على

. الشركاء

يمكن تحقيق فائض نقدي من قبل

وحدات النشاط بسبب أن االستثمار

ملية التشغيل اليومية تكون في في ع

حدودها الدنيا، باإلضافة إلى إتباع

. إستراتيجية حصاد الحصة

يمكن تمويل إستراتيجيات بناء الحصة

و االستثمارات األخرى الالزمة

لوحدات النشاط التي يتقرر اإلبقاء

عليها عن طريق الفائض المتأتي من

. وحدات النشاط في خلية األبقار النقد

ار إستراتيجية قر

الحصة السوقية

االحتفاظ بالحصة -

لألنشطة ذات الحصة

.السوقية العالية

بناء الحصة السوقية -

لألنشطة ذات الحصة

.السوقية األقل من ذلك

االحتفاظ بحصة السوق ألن معدالت -

النمو منخفضة مع عدم اإلهمال التام

لالستثمارات بغرض تحسين عملية

. التصنيع و زيادة الجودة

إستراتيجية حصاد الحصة السوقية -

و هذا إذا كانت المؤسسة غير قادرة

على استبعاد بعض وحدات نشاط هذه

الخلية لسبب أو آلخر

حصة لوحدات إستراتيجية بناء ال-

.النشاط المراد إبقائها

إستراتيجية تصفية الحصة لوحدات -

.النشاط المراد استبعادها

استبعاد / قرار إبقاء

النشاط

.قرار استبعاد وحدات النشاط- إبقاء األنشطة- إبقاء األنشطة-

قرار إبقاء متدفق على عوامل -

. الطلب أو التكلفة

ة يتوقف على أساس الميزة التنافسي

فقد يكون للمنافس موقفا استراتيجيا و

يستثمر بناء حصة سوقية و تتجه

.األنشطة إلى النجوم

194-189 اإلدارة اإلستراتيجية، مرجع سبق ذكره، ص،:مرسيخليل نبيل : المصدر

يوضح التجزئة االستراتيجية والتسويقية لمجمع صيدال) 41(الشكل رقم

باالعتماد على بعض الوثائق الداخلية بالمجمع طالبمن إعداد ال: المصدر

التجزئة

االستراتيجية

التجزئة

التسويقية

صيدال

و البيطري سويق المواد الصيدالنية الموجهة لالستطباب البشري، إنتاج وتري تطو

المؤسسة

المهنة

اإلنتاجخطوط

المنتجات

الموزعون

Mycocide Mycotine Fongenal Phanazol

Micodal

Digromed PCH Exportation CNAS تجار الجملة

Conprime 500mg

Comprime 500000Ui

Com 250 mg

المضادات

الحيوية

اليل حالم

المكثفة

مضادات أمراض

التنفسيالجهاز

فيتامينات مضادات

فقر الدم

مضادات الفطرياتAnti Fongiques

دات مضا

الحرارة واأللم

مضادات ارتفاع

الضغط الدموي

Boite 20 Comprimé

Boite 30 Comprimé

Boite 10 Suppositoire

)1-11(الملحق رقم

يــي و البحث العلمــــ وزارة التعليم العال -ةـــل المسي– جامعة محمد بوضياف

كلية العلوم اإلقتصادية و علوم التسيير

RHUMAFED يســـتج الجنـــدال و المنــــيـــات صــــإستبيان حول منتج

تسويق: نيل شهادة ماجيستر تخصص مذآرة التخرج لفي إطار تحضيير

التحليل التنافسي ودوره في إعداد االستراتيجية التسويقية بالمؤسسة اإلقتصادية:الموضوع دراسة حال مجمع صيدال

:أسئلة حول منتجات مجمع صيدال:أوال ؟ما هي طريقة التداوي المفضلة لديكم -1

( ) االثنين معا- ج ( )قليديلت الطب ا- ب( ) الطب الحديث - أ الطبيب؟بزيارة في أي حالة تقومون -2

( )االثنين معا -ج ( ) أمراض معقدة-ب ) ( امراض عادية-أ ؟هل تعرفون المنتجات الدوائية لصيدال -3

( ) ال - ب ( )نعم -أ آبف ترون أدوية صيدال ؟. إذا آان نعم -4 التعبئة -ج السعر-ب الفعالية-أ ( ) جيدة- ( ) مرتفع - ) ( جيدة – ) ( متوسطة- ) ( متوسط - ) ( متوسطة - ) ( رديئة- ) ( منخفض - ) ( ضعيفة-

في السوق الجزائرية؟ ماهي المؤسسات التي تعرفها -5 ) ( صيدال و المخابر األجنبية - ب ) ( صيدال فقط- أ

) ( ليس لي دراية- د ( ) المخابر األجنبية - ج ؟يةلألدوفضيالتك ت، ما هي من بين المنتجات الدوائية التي تفضلها -6

( ) أجنبية- ب ( )وطنية / محلية - أ ما هي أهم المحفزات لديك لشراء المنتجات الدوائية؟ -7

) ( الثقة في المنتج -ب( ) السعر – أ ؟الصيدالني من طرف أو عند شراءك الدواء هل تتلقى النصح بتغيير الدواء من طرف الطبيب -8

) ( ال -ب ) ( نعم - أ ؟هو السبب لتغيير الدواء إذا آان نعم ، ما -9

) ( التعويض-د) ( الوفرة -ج( ) السعر -ب ) (الفعالية - أ

:مجمع صيدال لRhumafed المنتجأسئلة حول :ثانيا

المصنوع من طرف مجمع صيدال ؟Rhumafed تعرفون دواء هل -1 ( ) ال -ب ( ) نعم-أ

نعم ، آيف عرفتموه ؟ إذا آان - 2

( ) أخرى وسائل ترويجية–ج ( ) الصيدالني - ب وصف الطبيب– أ هل تفضلون شرائه ؟-3

( ) ال -ب ( ) نعم -أ

لشرائه ؟ إذا آان نعم ، ماهي المحفزات األساسية التي تدفعك -4 ( ) السعر و الجودة -د( ) الوفرة -ج( ) الجودة - ب ( ) السعر - أ

شرائه ؟ إذا آان ال ، ماهي األسباب األساسية التي تمنعك من -5

( ) السعر و الجودة -د( ) الوفرة -ج( ) الجودة -ب( ) السعر -أ ويكون بديل له ؟Rhumafed دواء دواء آخر غير هل تفضلون تناول -6

( ) ال -ب ( ) نعم -أ

ستتناولها؟ ما هي أهم المنتجات البديلة التي بنعم،اإلجابة في حالة -7................................................................................................................................

.............................................................................................................................................................................................................

؟ Rhumafed لدواء ـــــند تنــــاولـــــكـمما هو الشكل الذي تفضلونه ع-8

( ) محلول الشراب-ب( ) أقراص -أ البديلة له ؟األخرى مقارنة بالمنتجات Rhumafedسعر دواء ما رأيكم في -9

( ) منخفض -ج( ) متوسط -ب( ) مرتفع -أ

)2-11(رقم الملحق تحليل االستبيان الى نسب مئوية

دد األسئلة ع

األجوبةسبة العدد اإلجابة الن

ة المئ وي%

: أسئلة حول منتجات مجمع صيدال:أوال ؟ ما هي طريقة التداوي المفضلة لديكم -1

الطب الحديث - أ 56 الطب التقليدي-ب االثنين معا - ج

11 03 42

20 05 75

في أي حالة تقومون بزيارة الطبيب؟-2

امراض عادية -أ 56 أمراض معقدة-ب االثنين معا -ج

05 13 38

09 23 68

هل تعرفون المنتجات الدوائية لصيدال؟ -3

نعم -أ 56 ال- ب

24 32

42 58

آبف ترون أدوية صيدال ؟. إذا آان نعم -4

الفعالية - أ 24 جيدة - متوسطة - ضعيفة -

السعر - ب مرتفع - متوسط- منخفض -

التعبئة -ج جيدة - متوسطة -

رديئة -

04 15 05

01 09 15

02 10 12

16 62 22 4

34 62

08 42 50

ا -5 ي تعرفه سات الت اهي المؤس سوق م ي ال ف الجزائرية؟

صيدال فقط - أ 56ابر - ب يدال و المخ ص

األجنبية المخابر األجنبية-ج ليس لي دراية -د

07 16

03 30

12 29

05 54

من بين المنتجات الدوائية التي تفضلها ، ما -6 ؟هي تفضيالتك لألدوية

وطنية/محلية - أ 56 أجنبية - ب

16 40

30 70

ات -7 شراء المنتج ديك ل زات ل م المحف ي أه ا ه م الدوائية؟

السعر–أ 56 الثقة في المنتج-ب

32 24

58 42

رف -8 ن ط دواء م ر ال صح بتغيي ى الن ل تتلق هرف ن ط دواء م راءك ال د ش ب أو عن الطبي

الصيدالني؟

نعم -أ 56 ال - ب

26 30

46 54

إذا آان نعم ، ما هو السبب لتغيير الدواء؟-9

الفعالية - أ 26 السعر - ب الوفرة-ج التعويض-د

06 12 02 06

23 46 08 23

Rhumafed أسئلة حول المنتج :ثانيا :مجمع صيدالل

المصنوع من Rhumafedهل تعرفون دواء -1

طرف مجمع صيدال ؟ نعم -أ 56

ال - ب

24 32

42 58

24 إذا آان نعم ، آيف عرفتموه ؟- 2

وصف الطبيب –أ الصيدالني-ب وسائل ترويجية أخرى -ج

06 16 02

25 67 08

هل تفضلون شرائه ؟-3


20 04

84 16

، ماهي المحفزات األساسية إذا آان نعم-4 التي تدفعك لشرائه ؟

السعر - أ 20 الجودة - ب الوفرة-ج الجودة/ السعر -د

12 06 02 14

06 30 10 70

إذا آان ال ، ماهي األسباب األساسية -5 التي تمنعك من شرائه ؟

السعر - أ 04 الجودة - ت الوفرة-ج الجودة/ السعر - د

00 02 01 04

00 50 25

100 هل تفضلون تناول دواء آخر غير دواء -6

Rhumafedويكون بديل له ؟


22 02

92 08

في حالة اإلجابة بنعم، ما هي أهم -7 المنتجات البديلة التي ستتناولها؟

ة 22 ى المنتجات التالي أغلبية المستجوبين يؤآدون علActifed.Gripex,Trifed, ا ذ لفعاليته وه

.الكبيرة وجودة المنتجـند -8 ضلونه عــــ ذي تف شكل ال و ال ا ه م

Rhumafed تنــــاولـــــكـم لدواء أقراص - أ 24

محلول الشراب - ب23 01

96 04

Rhumafed ما رأيكم في سعر دواء -9 مقارنة بالمنتجات األخرى البديلة له ؟

مرتفع –أ 24 متوسط - ب منخفض- ج

01 10 13

04 40 56

يوضح التجزئة االستراتيجية والتسويقية لمجمع صيدال) 41(الشكل رقم

باالعتماد على بعض الوثائق الداخلية بالمجمع لباالطمن إعداد : المصدر

المؤسسة صيدال

المهنة

خطوط اإلنتاج

المنتجات

الموزعون

Mycocide Mycotine Fongenal Phanazol

Micodal

Digromed PCH Exportation CNAS تجار الجملة

Comprimé 500mg

Comprime 500000Ui

Com 250 mg

المضادات

الحيوية

المحاليل

المكثفة

مضادات أمراض

الجهاز التنفسي

فيتامينات مضادات

فقر الدم

مضادات الفطرياتAnti Fongiques

مضادات

الحرارة واأللم

رتفاع مضادات ا

الضغط الدموي

Boite 20 Comprimé

Boite 30 Comprimé

Boite 10 Suppositoire

يةويقتس الئةجزالت

ة جياتيترإلسة ازئتج ال

تسويق المواد الصيدالنية الموجهة لإلستطباب البشري والبيطريتطوير ، إنتاج و

الملخص يشهد العالم االقتصادي تحوالت و تغيرات كثيرة و متسارعة، لعل أهمها انفتاح األسواق ، األمر الذي يؤدي

.إلى تصادم مصالح المؤسسات في الظفر بحصة سوقية تمكنها من االستمرار، النمو، البقاء

ملزمة على فهم و معرفة المنافسة السائدة في الـسوق ، ولـن وفي هذا الوسط التنافسي فإن المؤسسة االقتصادية

يتأتى لها ذلك إال بتحليل تنافسي مبني على أسس ، أدوات ومقاربات علمية لرصد كافـة المنافـسين المباشـرين ، وغيـر

، المباشرين، وكل ذلك سيساعدها على رسم و إعداد استراتيجية المؤسـسة عامـة و االسـتراتيجيات الوظيفيـة خاصـة

فاالستراتيجية التسويقية تتضمن تحليل البيئة الخارجية و التنافسية لرصد مختلف الفرص و التهديدات، و التشخيص الداخلي

.بكشف نقاط القوة و الضعف ، ومنه إعداد أهداف للمؤسسة وجب التأكد من تحققها بصفة دورية ومنتظمة

الجزائرية ، ومن خالل مجمع صيدال يعمل علـى إعـداد اسـتراتيجية و إنطالقا مما سبق فإن المؤسسة االقتصادية

تسويقية منطلقة من فهم المنافسين المتواجدين بالسوق الدوائية الجزائرية ، ويحاول الدخول في شراكة مع مختلف المنافسين

.لحماية الوضعية السوقية التي يحتلها

Résumé Le monde économique connaît des mutations et des changements à des allures

considérables notamment celles qui touchent l'ouverture des marchés, ce qui laisse prévoir une

confrontation des intérêts des entreprises pour l'acquisition d'une part des marchés, qui lui

permettra de préserver une continuation, un développement et une mainmise sur le marché.

Dans ce contexte concurrentiel, l'entreprise économique doit être au courant du mouvement

de compétitivité qui touche le marché. Cette démarche ne peut aboutir à des considérations

fiables que si on tient compte des principes, des outils et des approches scientifiques afin de

prévoir tous les mouvements des concurrents directs et indirects. Tout ceci a pour objectif

l'élaboration de la stratégie générale de l'entreprise et plus spécialement la stratégie

fonctionnelle.

A cet effet, la stratégie du marketing comprend l'analyse, l'environnement extérieur et

concurrentiel pour pallier aux différentes opportunités et menaces, et d'établir un diagnostic

interne pour découvrir les points forts et faibles, ce qui permettra à l'entreprise de fixer des

objectifs soumis constamment à l'audit.

Compte tenu de ce qui précède, l'entreprise économique algérienne, et à travers l'illustration

du groupe SAÏDAL, qui contribue à l'élaboration d'une stratégie du marketing, partant du

principe de la connaissance des concurrents existants sur le marché pharmaceutique algérien, et

qui essaie d'entrer en partenariat avec les différents concurrents afin de se maintenir sur le

marché.

Résumé Le monde économique connaît des mutations et des changements à des allures

considérables notamment celles qui touchent l'ouverture des marchés, ce qui laisse

prévoir une confrontation des intérêts des entreprises pour l'acquisition d'une part

des marchés, qui lui permettra de préserver une continuation, un développement et

une mainmise sur le marché.

Dans ce contexte concurrentiel, l'entreprise économique doit être au courant du

mouvement de compétitivité qui touche le marché. Cette démarche ne peut aboutir

à des considérations fiables que si on tient compte des principes, des outils et des

approches scientifiques afin de prévoir tous les mouvements des concurrents

directs et indirects. Tout ceci a pour objectif l'élaboration de la stratégie générale

de l'entreprise et plus spécialement la stratégie fonctionnelle.

A cet effet, la stratégie du marketing comprend l'analyse, l'environnement

extérieur et concurrentiel pour pallier aux différentes opportunités et menaces, et

d'établir un diagnostic interne pour découvrir les points forts et faibles, ce qui

permettra à l'entreprise de fixer des objectifs soumis constamment à l'audit.

Compte tenu de ce qui précède, l'entreprise économique algérienne, et à

travers l'illustration du groupe SAÏDAL, qui contribue à l'élaboration d'une

stratégie du marketing, partant du principe de la connaissance des concurrents

existants sur le marché pharmaceutique algérien, et qui essaie d'entrer en

partenariat avec les différents concurrents afin de se maintenir sur le marché.

التحليل التنافسي ودوره في اعداد الاستراتيجية...

Documents