知識創新 - 核心能力

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知識創新 - 核心能力. 指導老師 戴偉峻老師 資傳碩研二甲 呂彥興 M97F0212 資傳碩研二甲 楊朝麟 M97F0222 資傳碩研二甲 王 瑋 M97F0216. 核心能力的定義. 組織要做好知識管理,首先必須瞭解何謂核心能力。 構成公司競爭優勢的「核心」能力,是日積月累的結果,他人無法輕易模仿。 核心能力與補助能力及必要能力三種能力是相輔相成的。 公司必須擁有獨一無二,且優於其他競爭者的專屬能力,才稱得上是核心能力。. 核心能力的定義. 補助能力對核心能力有所貢獻,但易於被模仿。 EX :某特定通路、包裝設計能力。 - PowerPoint PPT Presentation

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Page 1: 知識創新 - 核心能力

指導老師 戴偉峻老師 資傳碩研二甲 呂彥興 M97F0212資傳碩研二甲 楊朝麟 M97F0222

資傳碩研二甲 王 瑋 M97F0216

Page 2: 知識創新 - 核心能力

組織要做好知識管理,首先必須瞭解何謂核心能力。 構成公司競爭優勢的「核心」能力,是日積月累的

結果,他人無法輕易模仿。 核心能力與補助能力及必要能力三種能力是相輔相

成的。 公司必須擁有獨一無二,且優於其他競爭者的專屬

能力,才稱得上是核心能力。

Page 3: 知識創新 - 核心能力

補助能力對核心能力有所貢獻,但易於被模仿。 EX :某特定通路、包裝設計能力。

必要能力是公司不可或缺的要件,但本身不足以構成公司的競爭優勢。

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組織所需的知識,主要在活動中創造與控制: 1. 有創意的共同解決問題。 2. 採用及整合新方法與工具,以提高內部作 業效能。 3. 進行正式與非正式的實驗,以建立未來的 能力。 4. 從外部尋找專門技術。

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有創意的共同解決問題

採用及整合新方法與工具,以提高內部作業效能

進行正式與非正式的實驗,以建立未來的能力

從外部尋找專門技術

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以查布洛鋼鐵公司為例:內部 解決問題:類似於「三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮」 執行與整合:除了原本對鋼鐵製造熟悉的員工,其他較為

低階層的員工意見,也當作一種新方法。 實驗:不劃地自限。多數創新通常必須經過一種長短不同

的時期。知識須靠持續不斷搜索不熟悉的領域方能獲得。外部 輸入知識:努力從日方獲得鋼鐵證書,因日方肯定而在日

方嚴謹的製程中獲得新的價值。

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科技能力 (technological capabilities) ,包含活動的系統、實體系統、技能和知識庫、教育和報酬管理系統,以及公司整體或某個事業部門創造特殊優勢的價值理念。

科技成分居多的能力也是多種構面的系統。其中只有一個構面在本質上是完全或主要是科技化的。

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實體系統科技能力漸漸會表現在人們建立的實體系統, EX 資料庫、軟體程式上

管理系統人們或組織的知識累積,知識的流通與管理

技能與知識員工的知識與技能

價值價值觀和規範決定應追求與培育何種知識

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核心能力當中有些許的小價值 (little Vs) , 這類小價值不牽涉人性或人際關係,而著重於科技的選擇、知識的價值或將一般價值作業化。有助於將知識轉化為易於公司的策略性科技能力。

本質上來說,「小價值」是種行為規範。

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小價值與核心科技能力的其他構面相互作用,產生一種能夠自我強化的良性循環 (virtuois cycles) 。

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核心科技能力包含技術能力的系統 ▲人們的技能 ▲隱含在實體系統中的知識

Q:在知識與核心能力的管理當中,如果管理得當,就能漸漸指出矛盾點—

每項核心能力都具有核心僵化的性質

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核心僵化的病狀

1. 孤立一隅。 EX :席爾斯 (Sears) ,以絕佳的店面位 置、零售業界多年的領導地位及強 大採購力,來維持市場地位,對於 後起之秀 Wal-Mart 和 Kmart 抱持輕蔑 的態度。

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2. 過猶不及 EX : 1980 年代,日本豐田汽車在設計與 開發產品的速度都優於美國及歐 洲,原本的競爭優勢到了 90 年代反 而成為新問題的根源,過度的產品 設計、顧客滿意度和品質的過度追 求在 1993 年日幣大幅貶值時無法符 合成本效益。

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1. 經濟因素:破壞公司目前的經濟基礎。 2. 公司內部權力鬥爭。

3. 組織常規根深柢固,各種習性牢不可破。

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關注於當前市場和作業最相關的問題上

產品開發的影響來自於昔日開發過程中的貢獻

把目前所做的做得更好,而非不同

外在資訊會挑戰目前 核心能力知識

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過去的影響 ( 墨守成規 ) 過去的決策和事件干擾現在,影響未來。 EX :英國砲兵使用舊槍案例

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組織動脈 ( 核心能力 ) 的硬化導致癱瘓,即使公司內部的人員已意識到製程改革的重要性,並竭力促成改革。

EX :以 USX( 原美國鋼鐵公司 ) 與 紐科鋼鐵對鋼鐵製程技術 的抉擇。

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當知識擴展無法為企業創造新機時,實驗就會受到限制,讓技術人員的興趣和能力受限於創新的範圍中。

EX : 1960 年代,杜邦 (Du Pont) 為減少對紡織纖維的依賴, 推動 60 多個新計畫,但不幸 的是 10個成本最高的計畫中 仍有6 個與紡織纖維有關。

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對新科技的評估帶有偏見 新科技的投資決策常會使新舊科技陷於競爭地位。 EX :汽車剛問世的速度,比靠風力的帆船還慢。

過度聽信顧客 公司過度關切現有的客戶,而淹沒未來淺在客戶的訊號,導致能力的僵化。

EX : IBM 和 USX ,因市場需求暢旺,掉入了上述

的泥沼中。

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NCR 對小型的單機機器情有獨鍾,對傳統科技的忠誠根深蒂固。

製造部門的激勵系統採用論件計酬的過時方式,導致員工拼命製造零組件存貨,即便那些零組件有可能即將被淘汰。NCR 在 1972年時的工廠和作業程序,反映了他在 1884年成立時的哲學 – 全面整合的製造商

NCR亟欲進入電子世界,但經驗貧乏,受到許多創新技術的衝擊。

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實體系統是最容易改變的構面,但安裝新的科技系統並非易事。

EX :世界製鋁公司 (WORAL) 的跳躍式環狀循環器 (JRC)失敗原因 (除了設計不當外 ):• 作業員的激勵系統,以量而定,導致熔爐超量。• 無較高的生產力配合較高的熔爐質量, JRC 意味著更多

的資本投資。• 需求下降使得較高的產量失去重要性。• 下游精煉廠不喜歡回收鋁管做製造出來得產品。

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公司的管理系統通常僅鼓勵某類知識的累積,造成其他技能和知識受到忽略或壓抑。

EX :柯達公司重視膠片設計的知識,整個組織均以雇用和獎勵工程設計為重。EX :軟體應用工程師在迪吉多、 IBM 或全錄等,以硬體和作業系統為主的公司,一直如次等公民。

• 導致公司無法整合不同領域的知識

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改變核心能力的基礎技能和知識,就像雇新人一樣,可以簡單,也可以十分困難,端視所需的知識是大眾的、產業的或是公司專屬的。

EX電腦業內的交叉雇用,被認為有利於整個產業的成長。

•人員變動經常導致知識的的同質化,鼓勵某一地區內既存技術合併。•新人的進入通常會挑戰舊有的制度,對於核心僵化會產生警惕作用。•產業相關知識的傳播,也可以透過工程師之間的資訊交換而達成。

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價值觀可分為一般性 ( 重大價值 ) 及特定知識( 小價值 ) 兩類。重大價值界定與他人之間 (包含客戶 )的態度和信仰;小價值則著眼於以某種特殊方法從事活動。

• EX 高仕公司以品質就是重大價值為其代名詞。• 1940年,給予員工可以有權力淘汰有瑕疵的筆。• 1990年,經理人發現應該用消費者的角度去界定品質。• 某些員工激烈抗議,覺得公司本質收到嚴重挑戰。• 經理人透過消費者組成討論小組,將其結果內容與員工進行討論,制

定新的製程,加強評估產品的品質的新方法。

• 重大價值 ( 品質 ) 沒有改變,改變的是小價值 ( 品質界定和作業方式。

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1972年安德生接任總裁時,為了轉型為電腦系統公司所做的改革 :賣掉與電腦系統無關聯的事業,並收購和電腦有關的事業。製造和行銷部門的管理系統也全盤檢討,將工廠改為成本中心。銷售人員的薪資對佣金比率提高了。經理人在部門、功能和國家之間輪調,以打破造成核心僵化的藩籬。新的科技系統開始運作,如電腦控制系統、訂單處理、產品成本計算及財務報告。

將新產品設計為模組的方式,以簡化複雜系統的交貨。

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參考文獻

1.Dorothy Leonard-Barton (1998)。知識創新之泉 : 智價企業的經營 。

( 王美音譯 ) 。臺北市 : 遠流。