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第十七章 领 导第十七章 领 导第十七章 领 导第十七章 领 导

主要内容：主要内容：一、管理者与领导者一、管理者与领导者二、早期的领导理论二、早期的领导理论三、权变的领导理论三、权变的领导理论四、关于领导的最新观点四、关于领导的最新观点五、有关领导的当前问题五、有关领导的当前问题

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一、管理者与领导者一、管理者与领导者一、管理者与领导者一、管理者与领导者

管理者与领导者

具有管理权威可以影响他人

组织任命的具有正式权威

管理者 领导者

C

领导者（ leaders ）：能够影响他人并拥有管理权力的人。

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二、领导理论——特质理论二、领导理论——特质理论二、领导理论——特质理论二、领导理论——特质理论 特质理论是早期（ 20 世纪 40 年代以前）的领导理论，其特点是试图从领导者自身（内部）去寻找人作为领导的依据。该理论认为作为领导的人一定具有一些或一系列特殊的品质特征，因此，研究者试图找到这些特质因素以便将领导者与非领导者加以区别。然而，结果并不理想，找到这些特质因素在实践中并不容易，领导者的绝对特质难以确定，只找到了高度相关的六项特质：（ 1 ）进取心；（ 2 ）领导愿望；（ 3 ）诚实与正直；（ 4 ）自信；（ 5 ）智慧；（ 6 ）工作相关知识。 存在的问题：人似乎具备了某些特质就一定可以成为有效的领导者，忽视了客观情境因素。该理论似乎暗示领导者是与生俱来的，而非后天可以培养的。

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三、领导理论——行为理论三、领导理论——行为理论三、领导理论——行为理论三、领导理论——行为理论

行为理论是 20 世纪 40 年代至 60 年代比较流行的领导理论，其特点是试图从领导者外部表现出来的行为来解释领导的奥秘。这与特质理论完全不同：领导者不是先天存在的，而是可以通过后天训练加以培养的。 有代表性的理论： （ 1 ）三种领导维度 （ 2a ）定规维度与关怀维度领导二维理论 （ 2b ）生产导向与员工导向领导二维度理论 （ 3 ）管理方格理论 不同领导行为理论的共同点：试图找到一种适应各种客观情境的最为有效的领导行为。然而，这样的领导行为存在吗？

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（ 1 ）领导的二维理论（ 1 ）领导的二维理论

（ 1 ）领导的二维理论

高定规—低关怀 高定规—高关怀

低定规—低关怀 高定规—低关怀

定规维

度

关怀维度低 高

高

低

俄亥俄州立大学的研究

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高员工—低生产 高员工—高生产

低员工—低生产 低员工—高生产

员工导

向

生产导向低 高

高

低

密歇根大学的研究

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（ 2 ）管理方格理论

11 22 33 44 55 66 77 88 99

99 1-91-9 9-99-9

88

77

66

55 5-55-5

44

33

22

11 1-11-1 9-19-1

关 心 生 产

关

心

人

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四、领导理论——权变理论四、领导理论——权变理论四、领导理论——权变理论四、领导理论——权变理论

权变理论认为没有一种在任何情境下都有效的领导行为或领导风格。一定的领导行为或领导风格必须与一定的情境相匹配才有可能是有效的。 权变理论的研究思路：

确定基本领导风格

确定情境权变因素

领导风格与情境权变因素匹配

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菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型

最难共事者问卷(LPC)

最难共事者问卷(LPC)

基本领导风格类型LPC得分高 LPC得分低

关系取向型 任务取向型

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菲德勒情境权变因素

A 领导者 -成员关系

B 任务结构

C 职位权力

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关系导向

类型领导 -成员关系任务结构职位权力

I好高强

II好高弱

III好低强

IV好低弱

V差高强

VI差高弱

VII差低强

V III差低弱

好

差

绩效

有利的 中等的 不利的

任务导向

菲德勒模型的发现

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赫塞 -布兰查德的情境理论赫塞 -布兰查德的情境理论

基本领导风格类型

指示（高任务—低关系） 推销（高任务—高关系）

参与（低任务—高关系） 授权（低任务—低关系）

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赫塞 -布兰查德情境权变因素

下属成熟度（maturity）

工作成熟度 心理成熟度

成熟度四个阶段

M1 M2 M3 M4

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参与参与

高关系高关系低任务低任务

推销推销

高任务高任务高关系高关系

低关系低关系低任务低任务

授权授权

低关系低关系高任务高任务

指导指导

高高 中中 低低

M4M4 M3M3 M2M2 M1M1

成 熟 不成

熟

任务行为

关系行为

情境领导模型

高高

高高

低低

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参与型参与型参与型参与型

支持型支持型支持型支持型指导型指导型指导型指导型

领导行为领导行为领导行为领导行为

成就导向型成就导向型成就导向型成就导向型

路径路径 -- 目标理论目标理论路径路径 -- 目标理论目标理论

C

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环境权变因素任务结构

正式权力系统工作群体

环境权变因素任务结构

正式权力系统工作群体

领导行为领导行为

下属权变因素控制点经 验

知觉能力

下属权变因素控制点经 验

知觉能力

结果绩效满意

结果绩效满意

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领导者参与模型

5 种领导风格

12个情境权变因素

领导参与模型（决策树方法）

领导者参与模型

5 种领导风格

12个情境权变因素

领导参与模型（决策树方法）

独裁 I （ AI）独裁 I （ AI）

独裁 II （ AII）独裁 II （ AII）

群体决策 II（ GII ）群体决策 II（ GII ）

磋商 II （ CII）磋商 II （ CII）

磋商 I（ CI）磋商 I（ CI）

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五、关于领导的新观点五、关于领导的新观点五、关于领导的新观点五、关于领导的新观点

领导的归因理论领导的归因理论

领导者的特质领导者的特质

智慧智慧

勤奋勤奋

随和的个性随和的个性

进取心进取心

理解力理解力

很强的语言表达能力很强的语言表达能力

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领袖魅力的领导理论 自信 远见 清楚地表述目标的能力 对目标的坚定信念 不循规蹈矩的行为 变革的推动者 环境敏感性

C

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领导者的远见卓识领导者的远见卓识

务实，为人信赖，具有吸引力

突破现状

改善现状

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冲突冲突管理者管理者

纽带 纽带 麻烦麻烦清道夫清道夫

团队领导的特征团队领导的特征

C

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事务型领导事务型领导

维持关系维持关系

完成手头的任务完成手头的任务 影响重大变革影响重大变革

建立承诺建立承诺

领导风格的比较领导风格的比较

变革型领导变革型领导

C

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有关领导的当前问题

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领导的领导的权力来源权力来源

领导的领导的权力来源权力来源

合法权力合法权力

强制权力强制权力

奖赏权力奖赏权力

专家权力专家权力

道德权力道德权力

六、有关领导的当前问题

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创建信任的文化创建信任的文化———— 领导者的信誉与信任领导者的信誉与信任

正直不阿正直不阿胜任力胜任力始终如一始终如一忠诚忠诚开放开放

为人诚实为人诚实

精明能干精明能干

具有号召力具有号召力C

信任五维度

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通过授权行使领导通过授权行使领导通过授权行使领导通过授权行使领导

快速决策的快速决策的需要需要

快速决策的快速决策的需要需要

缩小规模缩小规模和和

扩大控制幅度扩大控制幅度

缩小规模缩小规模和和

扩大控制幅度扩大控制幅度

C

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性别与领导

领导方式上：

男性较专断，女性较民主

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领导风格和文化差异领导风格和文化差异

高的权力距离独裁型领导

低的权力距离参与型领导

成就导向挑战型领导

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清楚明了或清楚明了或高度满足感的职务高度满足感的职务清楚明了或清楚明了或

高度满足感的职务高度满足感的职务

具有凝聚力的具有凝聚力的工作团体工作团体

具有凝聚力的具有凝聚力的工作团体工作团体

经验丰富或经验丰富或训练有素的员工训练有素的员工经验丰富或经验丰富或

训练有素的员工训练有素的员工

正式的目标正式的目标或严格的规则或严格的规则

正式的目标正式的目标或严格的规则或严格的规则

领导者的替代领导者的替代领导者的替代领导者的替代

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