領導

領導A. 領導的意義與效能B.特質理論C. 行為理論 1.Ohio State 研究 2.Univ. of Michigan 研究 3. 管理方格

D.權變理論與模型 1.Fiedler 權變模型 .認知理論 2.Hersey 與 Blanchard 情境理論 3. 領導與部屬交換理論 4. 路徑目標理論 5. 領導參與模型E.晚進理論 1. 領導歸因理論 2. 魅力領導理論 3. 交易式與轉換式領導F.相關議題 1. 權能賦予 2. 追隨 VS. 領導

邱吉爾：最輝煌的時刻

我提出這些事實的目的，並非為了反控（法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒勞無功 —，甚至帶來傷害我們禁不起這樣的代價 … …。我提這些事的用意是要解釋我很確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭端，最後會發現我們輸掉了未來。

邱吉爾：最輝煌的時刻

法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們的制度和帝國的興亡 … …。可是萬一我們打敗了，整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都將會陷入新黑暗時代的深淵中 … …，因此之故，我們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人們會說：「那是他們最輝煌的時刻。」

領導效能

1. 工作績效成功地達成目標之程度

2. 追隨者的態度

3. 追隨者或外界觀察者認知群體過程之品質

4. 評量者本身之目標及價值觀

定義：影響群體成員達成目標

領導的意義

定義的比較：廣窄

影響群體成員影響力最高者

任何影響方式系統化影響成員達成目標

影響群體成員自願或非自願依附他的要求

特定成員對他要求之熱切承諾

（2）領導風格（Styles ）

（3）領導魅力（Charisma ）

（1）領導特質（Traits）智力社會成熟度及廣度內在激勵及成熟驅力人際關係態度

特質理論

行為理論

2.Univ. of Michigan 研究

3.管理方格（Managerial Grid）

1.Ohio State 研究界定架構（Initiating Structure）：建立角色行為

關懷屬下（Consideration）：建立良好氣氛

1 2 3 4 5 6 7 8 9 低關心生產高

9 8 7 6 5 4 3 2 1

高

關心員工

低

資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994 ，組織行為學， 6th ，華泰出版。

編舞家喬治巴蘭辛(George Balanchine) 的故事

巴蘭辛喜歡為他的每個舞者選出適合他們個人的香水送給他們，他是如此的瞭解他們，而得以直覺知道誰適合什麼香水。

其實香水與舞者的服裝、造型無關，只屬於編舞者與舞者間的對話。當然，如此一來，編舞者也可以不問就知道誰來練舞了，巴蘭辛能夠看透每個人的性格，選出最適合的香水。

另外，一個小故事， 1934年，巴蘭辛正在編一支「十夜曲」的芭蕾，這首曲子是為小朋友而做的，一天，當舞曲結束後，所有小女孩都衝下舞台，有一個小女孩不小心跌倒並哭了，於是巴蘭辛請鋼琴師繼續彈奏曲子，並且把這段小插曲編進舞蹈中。另有一天，有一個小女孩遲到，巴蘭辛也把它編進舞曲中。

巴蘭辛承認真實世界中存在「小錯誤」，並使得這些錯誤成為成功的一部份。

認為團體績效有賴於領導者與其部屬的互動類型，及情境給予領導者之控制或影響力的適當配合。

情境

領導績效人格特質

Fiedler 權變模型

高 LPC分數：人際關係取向(relationship oriented)

低 LPC分數：工作取向(task oriented)

LPC 量表（ Least Preferred Co-worker ）

類別

領導者與成員關係

工作結構

職位權力

Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ好好好好壞壞壞壞高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱

-------- 工作取向關係取向績效好

壞有利中等不利

費德勒模式的發現


計算你的 LPC分數

首先請你想出一個和你在工作上相處最差的同事。可以是現在的同事，也可以是過去的同事。這個人不見得是你最討厭的人，但你們確實在工作上常常有過相當不愉快的經驗。想清楚之後，開始以下列的測量尺度來評估此人，你可以在每個成對的形容詞中決定一個最恰當的位置，然後打一個“ × ” ，代表你對他（她）的看法。



討人喜歡 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不討人喜歡 8 7 6 5 4 3 2 1友善的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不友善的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 接受別人 1 2 3 4 5 6 7 8樂於助人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 拒人千里 8 7 6 5 4 3 2 1不具熱誠 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 熱誠的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 輕鬆的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 親切的 1 2 3 4 5 6 7 8冷酷的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 溫暖的 1 2 3 4 5 6 7 8



合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持別人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1無聊乏味 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8愛爭辯 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8有自信 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1有效率 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8開放的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 防衛的 8 7 6 5 4 3 2 1



你在 LPC 量表上的分數代表你的領導風格。特別地是，他可以指出你在工作環境中主要的動機或目標是什麼。

把 16 個項目（1 ~ 8）的分數加總起來，可得到你的 LPC分數。如果是 64

分或以上，表示你是「關係取向」的人。如果你的分數在 57分或以下，則意味著你是屬於「工作取向」的人。至於如果是介於 58 及 63 分之間，那麼你必須自己決定要屬於哪一類型。

根據費德勒模式，知道你自己的LPC

分數後，就可以找到相配的情境為何，以幫助你成為更有效率的領導者。


認為領導者可透過兩個過程來獲取良好的團體績效。首先，做有效的計畫、決策及策略；然後經由指揮行為向部屬們傳達這些計畫、決策及策略。

認知資源理論

Hersey 與 Blanchard 情境理論Hersey 與 Blanchard 情境理論

工作行為關懷行為

告知式（telling）高低

推銷式（selling）高高

參與式（participating）低高

授權式（delegating）低低

R1 能力不足、缺乏意願、激勵不夠R2 能力不足、有意願、具有激勵R3 能力足夠、缺乏意願、激勵不夠R4 能力足夠、有意願、激勵足夠

部屬心智預備（ Readiness ）

情境領導模式

高低

R4 R3 R2 R1

中等

被領導者的成熟度

成熟

不成熟


領導─部屬交換模式 (LMX)

主管

部屬A

部屬B

部屬C

部屬D

部屬E

部屬F

內團體外團體

正式關係信任高度互動

非正式關係

指導式領導行為：讓部屬知道上司的期望、完成工作的方式，並對如何完成工作任務有明確的指導。

支持性領導行為：十分友善，並對部屬的需求表示關心。

參與式領導行為：做決策之前，諮詢部屬的意見並接受其建議。

成就取向領導行為：設定挑戰性目標，期望部屬發揮其最大潛能。

路徑 — 目標理論

路徑—目標理論

環境權變因素•工作結構•正式職權系統•工作團體

領導者行為：•指導式•支持性•參與式•成就取向

結果：•工作績效•工作滿足感

部屬權變因素•內外控•經驗•領悟力


工作不明確、欠缺結構化時，指導式領導

較佳。部屬執行結構化任務時，支持性領導較佳。部屬有經驗時不宜用指導式領導。正式職權關係清楚，則應有較多的支持性

行為，減少指導性行為。團體內部存在衝突時，指導式領導可導致

較高的工作滿足感。面對內控型部屬，參與式領導可使其更有

滿足感。面對外控型部屬，較適合用指導式領導。工作結構模糊，但努力仍可獲得高績效時，

成就取向的領導較適合。

路徑—目標理論的假設

QR

CR

LI

ST

CP

GC

CO

SI

品質要求：此決策的品質的重要的嗎？

認同要求：部屬對此決策的認同程度是重要的嗎？

領導者的資訊：我有足夠的訊息來做一個高品質的決策嗎？

問題結構：問題的結構清楚嗎？

認同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會接受嗎？

目標一致：部屬解決此問題時，會以組織目標的達成為考量嗎？

部屬間的衝突：部屬之間對最後選擇的方案可能會有衝突嗎？

部屬的資訊：部屬有足夠的資訊去做一個高品質的決策嗎？

Vroom-Yetton-Jago領導模型

資料來源： Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.

AI

CII

AII

問題的陳述

Yes

CR

SI

SI

CO

GC

GC

GC

GC

CP

CP

ST

ST

CP

CP

CR

CR

LI

LICO

GII

GII

CII

CI

CII

AI

GII

High

Low

High

Low

Low

High

Yes

No

YesYes

Yes

Yes

YesYes

Yes Yes

Yes

Yes

Yes

No

No

No

No

YesYes

Yes

No

No No

No

NoNo

No

No

No

No

No

Vroom-Yetton-Jago領導模型

資料來源： Vroom, V. H. & A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, pp.111-112.

決策的技術品質重要程度為何？ 1 2 3 4 5 不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要

品質要求： QR

修正後之領導者─參與模式的情境變數

讓部屬做決策是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要

委任要求： CR

領導者的資訊： LI你是否有足夠的資訊去做高品質的決策？

1 2 3 4 5 沒有可能沒有不確定可能有有


問題結構： ST 問題有清楚的結構嗎？


如果你一向是自己做決策，那麼將來交給部屬去做，是不是理所當然？ 1 2 3 4 5 不是可能不是不確定可能是是

委任的可能性： CP

目標一致性： GC為了解決此問題，會讓部屬分擔組織目標的達成嗎？

1 2 3 4 5 不會可能不會不確定可能會會


修正後之領導者─參與模式的情境變數(續 )

部屬的資訊： SI部屬有足夠的資訊去做高品質的決策嗎？


存在部屬之間的衝突很多嗎？ 1 2 3 4 5 不是可能不是不確定可能是是

部屬的衝突： CO

時間壓迫性： TC時間力是否嚴重到足以限制你約束部屬？

1 5 不是是


修正後之領導者─參與模式的情境變數 (續 )

動機─時間： MT對你而言，將決策時間控制在最小的範圍內是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要

激勵─發展： MD 對你而言，給予部屬極大的發展機會是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要少部分重要中等重要大部分重要極重要

地區的分散： GD將散布各地的部屬集合起來的成本是否相當高？

1 5 不是是


修正後之領導者─參與模式的情境變數 (續 )

自信

願景

有清晰表達該願景的能力

對理想堅信不疑

行為不落俗套

被認為是改革的代言人

對環境的敏銳度

魅力型領導者的主要特徵

領導者行為製造勝任及成功之領導形象。描述意識型態式的目標，將群體的目標與追隨者之價值觀、理想相連結。

以意識型態的方式定義工作角色。

設立榜樣讓人模仿。同時與追隨者溝通其期許，並且同時表達強烈的信心。

喚起追隨者朝向全體使命之動機。

魅力領導理論

1.自信。他們對自己的判斷力和能力有完全的信心。2.願景。亦即理想化的目標，使未來比現況更好。若理想化的目標與現況的差距愈大，跟隨者愈可能將非凡的遠景歸因於領導者。3.有清晰表達該願景的能力。他們能澄清該理想，並以他人能懂字眼說明該理想。這顯示了跟隨者需要瞭解遠景，然後以其為動機。

4.對理想堅信不疑。魅力型領導者被認為為了達成理想目標，他(她 )會強烈地承諾、願意冒高度風險、付出高昂的代價，及犧牲自我。5.行為不落俗套。有領袖氣質者會從事一些被認為新奇、非傳統、反對規範的行為。當其成功時，這些行為會引起跟隨者的驚訝與讚嘆。6.被認為是改革的代言人。魅力型領導者被認為是激進改革的代理人，而非保守的現狀維持者。7.對環境的敏銳度。這些領導者能對環境所限制和改革所需之資源予以實際的評估。

魅力型領導者的主要特徵


交易式領導者：藉由角色的澄清和工作的要求來建立目標之方向，並依此引導或激勵其部屬的領導者。

轉換式領導者：會提供給部屬個別地關懷及智力上的激勵，本身又擁有領袖魅力的領導者。

交易式與轉換式領導

交易式領導者權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，讚賞成就。

例外管理 ( 積極的 )：注視、找尋偏離規則和標準的活動，採取修正的措施。

例外管理 ( 消極的 )：只有在不符標準時才介入。

放任主義：放棄責任，避免做決策。轉換式領導者

領袖魅力：提供理想和使命感，灌輸自尊心，獲取尊敬和信任。

啟示：溝通高度的期望，用象徵匯集努力，以簡單的方式表達重要的目標。

智力上的激勵：提升智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。

賦予個別的關懷：給予個別的注意，對每個員工個別對待、訓練及勸告。

交易式和轉換式領導者之特徵

資料來源： Bass, B. M., 1990, From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision, Organizational Dynamics, p.20, American Management Association, New York.

1.具備自我管理的能力。2.堅守工作目標。3.加強自己的能力並將努力的焦點集中在具有影響力的事物上。

4.是勇敢的、誠實的、可以信賴的。

有效追隨者的特質

正面的期待另一方的行為或決策不會有投機的行動。

信任的意義

正直(Integrity)

誠實、信實

能力(Competence)

技術及人際知識與能力

一致(Consistency)

可信度、可預測度、判斷力佳

忠誠(Loyalty)

願意保護及顧及他人的面子

開放(Openness)

願意自由分享想法及資訊

信任的構面

•阻礙基準信任 (Deterrence-based Trust) 基於害怕報復

信任的類型

•知識基準信任 (Knowledge-based Trust) 基於過去互動的行為預期•認同基準信任 (Identification-based Trust) 基於了解對方的意圖與欣賞對方的希冀

1. 以身作則 2. 親臨現場 3. 傾聽與觀察 4. 傳播成功信念 5. 讓部屬發揮所長 6. 慶賀成功 7. 接受錯誤 8. 溝通 9. 重視每個個體10. 給予一貫的支持和回饋

教練指導原則

激勵理論

激勵—保健理論

A 、激勵1. 激勵的意義2. 激勵過程

B 、早期激勵理論1. 需求層級理論2. X理論與Y理論3.

C 、當代激勵理論1. ERG理論2. 三需求理論3. 認知評價理論4 .目標設定理論5. 公平理論6. 期望理論

D 、管理應用

激勵理論

願為組織目標努力付出的意願，但這意願受制於此一努力是否能滿足個人的某種需求。

激勵過程未滿足的狀態、被剝奪的狀態→引發tension緊張、不均衡→朝向均衡，減少 tension。

何謂激勵？

激勵作用的過程

需求未獲滿足

緊張壓力形成

驅動力尋求滿足的行為

需求得到滿足

壓力減輕

資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc, 1992

管理者的人性假設

X 理論：認為員工厭惡工作、推卸責任

Y 理論：認為員工熱愛工作、主動承擔職責、自我監督

X理論與 Y理論

無不滿足

Herzberg觀點

激勵因子

保健因子

不滿足

滿足無滿足

傳統觀點

滿足不滿足

激勵 --保健理論

需求理論的比較

自我實現尊嚴愛安全生理

需求層級

理論

成長

關係

存在

ERG

理論

內在

社會

外在

晚近分類

TAT 練習計分標準 ( 一 )

以下是計分標準：

成就需求是指下列幾項在故事中出現：

1. 故事提到卓越的標準，故事人物希望在競賽中獲勝，並且有達成目標的涉入。

2. 故事人物是有獨特的成就，例如：藝術創作。

3. 故事人物擁有長程目標。

TAT 練習計分標準 (二 )

權力需求是指下列幾項在故事中出現：故事人物的行為展現他們的權力，例如：攻擊他人、威脅、責備、犯罪等。故事描述有關於某人提供幫助、支持、建議、支援給另一人。故事描述某人試圖控制別人。故事人物試圖說服或影響他人：與人爭論，而且並非希望達成共識或了解。故事人物試圖要讓別人對他有較佳的印象。故事人物的行動帶來對方強烈的正向或負向的情緒，例如：快樂、敬畏、害怕、尊敬、嫉妒等。

TAT 練習計分標準 (三 )

親和需求是指下列幾項在故事中出現：故事人物關心到建立維繫與另一人的正向情感關係，例如：朋友友誼。夫妻關係、親子關係的計分必須是提到正向品質的關係。故事描述某人喜歡或被另一人所喜歡，或是原本的關係被破壞所帶來的難過、受傷。故事提及親和活動，例如：聚餐、重逢、團圓、團聚等活動。

TAT 練習計分表

組員 A 組員 B 組員 C 其他動機

故事一

故事二

故事三

故事四

故事五

故事六

總計

成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和成就權力親和



三需求理論

成就需求 (Need for Achievement)

權力需求 (Need for Power)

親和需求 (Need for Affiliation)

高成就需求者與工作的搭配

適度風險

高成就需求的人喜歡工作可提供

個人職責

回饋

認為因工作本身賦予的內在酬償，會因外在酬償的介入而減低整體的激勵作用。

認知評價理論

獎酬失敗的原因

1.金錢並非激勵因子，無法提高滿意度。2.造成反效果，員工產生抗拒、防衛心態。3.員工間的友誼是犧牲者。4.有時忽略背後真正的原因。5.有時削弱風險傾向（ risk-taking）。6.有時削弱樂趣（ interest ）。

困難的目標特定的目標回饋參與設定（？）自我效能（Self-efficacy）個人對於達成任務的信念

目標設定理論

目標管理

策略性規劃

戰術性規劃

組織願景組織願景

部門、團隊與工作目標部門、團隊與工作目標

受影響的個人與團隊的參與受影響的個人與團隊的參與

執行計劃執行計劃

完成與控制完成與控制

績效評估績效評估

策略性目標策略性目標

公平理論比率的比較知覺

BI

O

AI

O

不公平 (認為自己的報酬偏低 )

BI

O

AI

O

公平

AI

O

代表員工自己； BI

O

代表相關的其他人

BI

O

AI

O

注：不公平 (認為自已的報酬偏高 )


改變付出改變產出扭曲對自己的認知扭曲對他人的認知選擇不同參考點離開

不公平的反應

超額報酬：罪咎感按時計酬增加數量，提高品質

按件計酬減少數量，提高品質

偏低報酬：忿怒感按時計酬降低數量，或品質

按件計酬提高數量，降低品質

薪酬不公平的影響

人們之所以採取某種行為（如努力工作），乃是基於他認為這麼做可得到某種具吸引力的結果。

期望理論 ( 一 )

期望理論 (二 )

1.努力 --績效的關係

2.績效 --酬償的關係

3.酬償 --目標的關係

個體的努力

個體的績效

組織的酬償

個體的目標

1 2 3


變動薪給制(Variable Pay Programs)

員工薪給的一部分是根據組織個人的績效。

按件計酬 (Piece-rate Pay Plans)

利潤分享 (Profit Sharing Plans)

技能基準薪給 (Skill-based Pay Plans)

彈性福利制(Flexible Benefits)

員工根據自己的需求選擇福利項目的組合。

激勵

能力

機會

績效

績效 = f (激勵，能力，機會 )

績效之影響模式

資料來源： Adapted form M. Blumberg and C. D. Pringle,“The Missing Opportunity in Organiztional Research: Some Implications for a Theory of Work, Performance.”Academy of Management Review, October 1982, p. 565.

近代激勵理論的整合高成就需求

機會

個體的努力

能力

客觀的績效評估制度

任務的複雜性

個體的績效

績效評估準則

增強作用

目標引導行為

組織的酬償

任務的複雜性

個體的目標

公平的比較

:

‧BAIO

IO

主要的需求

資料來源： Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992

溝通

A 、溝通的意義、功能與過程1.溝通的意義與功能2.溝通過程

B 、溝通網路的類型1. 組織內的溝通管道2.溝通網路的種類3. 非語言溝通

C 、有效的人際溝通1.有效溝通的要素2.溝通的障礙3.傾聽技巧

D 、相關議題1. 績效管理2.跨文化溝通3.電子溝通

溝通

溝通的意義：意義的傳遞與理解

溝通的特性共享的社會系統連續的動態體系包含語言與非語言溝通兩個部分「怎麼說」與「說什麼」同樣重要

溝通的功能控制激勵情感表達資訊

溝通的意義、特性與功能

溝通過程溝通過程

來源接收者編碼管道解碼訊息訊息訊息訊息

回饋


傳媒豐富性 (media’s richness)

資訊的傳遞數量以及促進了解的程度

溝通過程

雜音 (Noise) 溝通過程的干擾

向下溝通（Downward communication）溝通由較高階層流向較低階層。

向上溝通（Upward communication）溝通由較低階層流向較高階層。

側向溝通（Lateral communication）工作團體的成員之間、相同層級的經理人之間，或任何同一層級的人之間的溝通。

組織溝通的方向性

三種常見的小團體網路


圈形（ C ircle ）鏈形（ Chain ）

全方位(All-

Channel ）Y 形輪形

(Wheel)

溝通網路的種類

非語言溝通訊息的影響

文字7%

聲音38%

臉部表情和姿勢 55%

資料來源：不用開口的溝通 /投影片 3(p.3)

重複 (Repeating)

矛盾 (Contradicting)

替代 (Substituting)

互補 (Complementing)

強調 (Accenting)

非口語溝通的功能

聲調變化練習

1.這不完全是我的錯。 (可能有其他的事是我的錯。 )2.這不完全是我的錯。 (只有部份是我的錯。 )3.這不完全是我的錯。 (我沒有過錯，該怪罪的是別人。 )4.這不完全是我的錯。 (雖然我應分擔小小的責任，但你不能責怪於我。 )

資料來源：不用開口的溝通 /投影片 5(p.9)

小團體網路和有效性的標準

標準網路

鏈狀輪狀網狀

速度準確性領導人物的出現員工的滿足感

中等高中等中等

快高高低

快中等無高


開放（openness ）

同理（empathy ）

正向（positiveness ）

支持（supportiveness ）

平等（equality ）

有效溝通的要素

信任對方，願意做自我坦誠，此時此的感受

避免作評價，站在對方立場著想

避免「我逮到你了！」，「假如不是因為你！」

開放心胸，避免「是的—可是」及「抹煞觀念看法」

對別人正向關懷，彼此尊重

有效溝通應避免… ( 一 )

批評論斷或挑剔對方，如“你的毛病是……”、“你又錯了……”

標籤給對方一些綽號或形容，如“你真笨”、“馬屁精”

診斷偵察和分析對方，如“我發現你的毛病在……”

評價以自己的價值觀來支配或控制對方，如“你表現還不錯”、“我可以做得更好”

命令強迫或迫使他人做事，如“你最好照我的話去做……”

威脅警告或恐嚇對方，如“如果你……，我將（如何處罰）……”

有效溝通應避免… (二 )

教訓說教或訓誡對方，如“你不應該……”、“你必須”

過多或不適當的問題連續的問句或質問

勸告以自己片斷的瞭解或主觀的經驗給對方意見

轉移如“說到……我的經驗是……”

爭辯找理由與對方爭論或加強解釋，有時是合理化的防衛

保證安慰對方，但對實際問題卻無助益

訊息篩選（Filtering）

選擇知覺（Selection Perception）

防衛心態（Defensiveness）

語言詮釋（Language）

溝通障礙

（1 ）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心理上的注意

（ 2）跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默

傾聽技巧（一）

（3 ）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法

（4 ）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋

傾聽技巧（二）

評核 (Evaluation)

發展 (Development)

360度回饋

績效管理

步驟一：請憑第一印象，用五、六個字，一種動物，一種樂器，以及一種食物形容你自己。必須迅速作答，並且將你的答案填入下表中的第一欄

自己用五、六個字

形容自己

用一種動物

形容自己

用一種樂器

形容自己

用一種食物

形容自己

人際知覺練習（一）

人際知覺練習（二）

步驟二：分成小組，請用 5 分鐘時間就你對每位小組成員的印象，用五、六個字，一種動物，一種樂器，以及一種食物形容他。然後，請將你的答案分別填入表中的欄位裡。

自己組員A 組員B 組員C 組員D 組員E

用五、六個字

形容自己

用一種動物

形容自己

用一種樂器

形容自己

用一種食物

形容自己

人際知覺練習（三）

步驟三：小組分享。就每位小組組員，請輪流分享對於此位組員的知覺。並將別人對你的描述依序填入以下的表中。

自己組員A如何

看自己

組員B如何

看自己

組員C如何

看自己

組員D如何

看自己

組員E如何

看自己

用五、六個字

形容自己

用一種動物

形容自己

用一種樂器

形容自己

用一種食物

形容自己

周哈理窗 (The Johari Window)

自我揭露

自己知道自己不知道

別人知道

別人不知道

開放我(Open Self)

背脊我(Blind Self)

隱藏我(Hidden Self)

未知我(Unknown Self)

回饋

周哈理窗討論

根據以上的結果，討論以下的問題：

1. 哪些項目是屬於 "開放我 "，也就是自己知

道，而且別人也知道的部分？

2. 哪些項目是屬於 "隱藏我 "，也就是自己知

道，而別人卻不知道的部分？3. 哪些項目是屬於 "背脊我 "，也就是別人知

道，而自己卻不知道的部分？

4. 這些結果對你個人的涵意為何？是否你要

透過回饋或自我揭露，提高 "開放我 "的部

分？

領 導

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領導