2

گيري تصميمتطبيقي اداري نظامهاي

پيشرفته

تفرشي دكترحيدري آقاي جناب

گردآورنده :زاده حسن رزيتا

به طور كلي تصميم گيري يك فرآيند ذهني است كه تمام افراد بشر در سراسر زندگي خود با آن سرو كار دارند. فرآيند تصميم گيري در پرتو فرهنگ، ادراكات، اعتقاد و ارزش ها نگرشها، شخصيت، دانش و بينش فرد صورت مي گيرد و اين عوامل بر يكديگر تأثير متقابل

دارند. در مديريت معاصر تصميم گيري به عنوان فرآيند حل يك مسأله تعريف شده است و اغلب به تصميم گيري، حل مسأله نيز گفته مي شود. مي توان گفت تمام فعاليت ها و اقداماتي كه در

همه زمينه ها توسط افراد بشر انجام مي شود، حاصل فرآيند تصميم گيري است. اين مجموعه فرايند تصميم گيري و انواع

تصمیم گیری و مدلهای تصمیم گیری و ..... را مورد بررسي قرار مي دهد.

امروزه در مدیریت رایج ترین امری  که هر مدیر همه روزه با آن روبراست امر تصمیم گیری است به یک معنی جوهر مدیریت را

تصمیم گیری می دانند.اساسی ترین عاملی که بر تصمیمات فرد اثر می گذارد باورهای وی و سپس شرایط محیطی خاص مساله و موضوع مورد مورد

بررسی است.

مقدمه:

آدمی در لحظه لحظه زندگی خود در حال انتخاب و تصمیم گیری است و تمامی تصمیم گیری های او یکسان نیستند .برخی به سادگی

صورت گرفته و در صورت خطا بودن تاثیر زیادی در زندگی او و نخوهد داشت و برخی دیگر چنین نیست بلکه مقداری پیچیده بوده و

موفقیت یا شکست او و دیگران را در پی خواهد داشت .

بی گمان اگر انسان های برجسته .موفق سرفراز تاریخ بشر را به نظاره بنشینیم خوایم دید که آنان با دیگران تفاوت هایی داشته اند که

از جمله آنها این است که به واقعیت های بر ساخته دیگران بسنده نکرده و دل نبسته اند بلکه مردانه  کوشیده اند تا دیده ای بیابند و

سببها را از بیخ  وبن بر کنده و به مسبب السباب برسند.

یکي از فراگردهايي که تمام مديران بطور مداوم با آن سرو کار دارند"تصميم گيري“ميباشد. تفکيک ناپذيري تصميم گيري از مديريت به حدي است که آنهارامترادف يکديگر دانسته اند. دو نکته حائز اهميت

در خصوص تصميم گيري و خط مشي گذاري)در سطح سازمانهاي عمومي( اين است که "اغلب مديران از تحليل اينکه چگونه تصميم

ميگيرند ناتوانند" و ديگر اينکه "اغلب مديران تصميم گيري را به صورت فعاليتي نقطه اي مي دانند و نگرش فرايندي به آن ندارند".

مقدمه

انسان به حکم مخير بودن، موجودي متمايز از ساير خاليق گرديده است. اين موهبت الهي براي انسان مسئوليت و تکليف به همراه

آورده است و بازخواست ها، جزاها و پاداش ها، همگي معلول انتخابها و حرکت در مسيرهايي است که خود برگزيده است.

اين که فردا اين کنـم يا آن کنم  اين دليل اختيار است اي صنمهيچ گــويي سنـگ را فــردا بيـا  ور نياي من دهـم بــد را ســزا

زانکه محسوس است ما را اختيار  خـوب مي آيـد بر او تکليف کـاربراي مديران وظايف، مسئوليتها و نقش هايي مطرح مي باشد که

بعضي از آنها خاص مديران و بعضي ديگر با شدت بيشتري نسبت به ساير کارکنان بر عهده مديران مي باشد. وظايفي نظير برنامه ريزي، سازماندهي، رهبري، کنترل، مديريت منابع از جمله وظايفي است که مسئول نهايي آنها مدير ميباشد.در تمامي وظايف مديريتي يک نقش اساسي، مستمر و جدايي ناپذير، فارغ از سطوح، نوع، حيطه عمل

مديريت، مدير را همراهي ميکند. از مدير راهبردي تا مدير عملياتي، از هيأت رئيسه سازمان تا سرپرستان و مديران اجرايي، از مديران

صفي و ماموريتي تامديران پشتيباني و ستادي و .... همگي بطور مداوم جهت رفع مسائل و مشکالت يا جهت دستيابي به فرصتها و

توسعه درگير جهت دهي و انتخاب مسير صحيح ميباشند. بدليل اهميت اين نقش و حضور جدايي ناپذير و چالشي آن در زندگي

سازماني تمام مديران، اصل ذيل مطرح شده است.مديريت = تصميم گيري

چارلزهندي،معتقد است که عصر حاضر " عصر تغيير و سنت گريزي" ميباشد که اين خود منجر به شدت تضاد و تناقضهاي سازماني

ميگردد. مانوئل کاستلز ، عصر حاضر را با مشخصه اطالعات و ظهورهويتي جديد مورد تحليل و بررسي قرار ميدهد. ساير

انديشمندان نيز بگونه اي مشابه، عصر جديدي را نويدميدهند که برگرفته از فن آوريهاي ارتباطي و اطالعاتي مي باشد. بينش و

اطالعات دورکن اساسي براي نظام تصميم گيري ميباشند.فنآوريهاي ارتباطي و اطالعاتي در نقش يک تصميم يارمناسب براي مدير، نقش

وي را دراتخاذ تصميمات مشکلتر نموده است. از طرفي حجم اطالعات دراختيار مديران بسيار بيشتر شده است وازطرف ديگر

دردسترس بودن و توزيع اين اطالعات درساير سطوح برتري مدير را ازبعددراختيار داشتن اطالعات نسبت به سايرين به چالش کشانده

است.لذارکن بينش وتواناييهاي کيفي مديريت از اهميت بيشتري برخوردار شده است در اين راستاآزادي ازقيدوبند حجم گسترده

اطالعات نيازمندشناخت چگونگي تصميم گيري و استفاده بهينه ازتفکرخالق وتفکر ارزشي و استمداد از فنون وتکنيکهاي تصميم گيري

خواهد بود.

رالف کيني  برنده جايزه کتاب سال آمريکا در زمينه تحليل تصميم چنين بيان مي دارد: "در دنياي پيچيده امروز که به 1994در سال

عصر تغييرات سريع و عدم قطعيت شناخته مي شود، دو دانش از اهميت کليدي برخوردار شده اند. نخست، دانش آينده پژوهي است

که از آن به دانش مقصد شناسي تعبير مي شود و دوم، دانش تصميم گيري است که با مقوله حساس راه يابي و مشتقات آن سروکار دارد. اين دانشها هستند که کارآمدي يک جامعه را رقم

مي زنند. بدون شک مهم است که دست کم از ديدگاه ذهني و نظري قادر به خلق آينده شکوهمند و معنادار باشيم و آنرا به مثابه مقصد

خود در سفر توسعه ملي در نظر بگيريم. اما مهم تر از آن توانايي و شايستگيها در يافتن راه هايي است که مي توانند اين آينده را به

واقعيت تبديل کنند."

مقدمه

تـصمیم ـگیری در ـمدیریت هـمواره از جـهات مختـلف ـمورد بررـسی ـقرار می ـگیرد. این مفـهوم ممکن اـست از دـیدگاههای مختـلف مطالـعه ـشود یری دی تصـمیم ـگ ة تقسـیم بـن رین پاـی دیمی ـت ولی شـاید مهمـترین و ـقیری باـشد.به نـظر می ا ـگروه در تـصمیم ـگ ر ـفرد ـی یزان اـث ه ـم مرـبوط ـبرسـد این موضـوع قـدیمی تـرین مبـاحث نظـری را در دانش سیاسـی ه ل از میالد، نظرـی رن قـب ار ـق دود چـه تی در ـح د.زیرا وـق ـشکل داده باـشهــایی دربــارة خودکــامگی و مــردم ســاالری ارائــه می شــود، بحث در ـمورد تـصمیم ـگیری ـفردی و ـگروهی اـست.حتی تـحوالت سیاـسی ـبر این مـحور ـشکل گرفـته ـکه در ـیک جامـعه کوـشش ـشود تـصمیم ـگیری ـفردی ای ه ـج ر ـب ارت دیـگ ه عـب ا ـب د ـی یر یاـب روهی تغـی یری ـگ میم ـگ وی تـص ه ـس ـباینـکه ـفرد )خودکاـمه؛ ـشاه، اـمپراطور، خلیـفه و ...( تـصمیم ـگیری کـند،

گروه )کابینه، کمیته، کمیسیون، شورا، مجلس و ...( تصمیم بگیرند.

ددي ا مسـايل و مشـكالت متـع ان ـب ود ـم اعي ـخ ردي و اجتـم دگي ـف ا در زـن ه ـم هـمموـاـجه مي ـشـويم. دـر واـقع زـندگـي ـچيـزي ـجزـ روـندـ پـياپـي موـاـجه ـشدن ـبا مـسايل و مـشكاـلتـ و تاـلش ـبرـاي ـحلـ ـو فـصلـ آنـهاـ نيـستـ. بـناـبرايـن وـجوـد مـشكـل در زـندگي

طبـيعي اـست و هر كـسي درـ زندگي خـود باـ مشكالتـي روبـرو مـي شود

ا ا خـواه ـب وجـود مشـكالت كوچـك وبـزرگ درزنـدگي عـادي اسـت ومـا خـواه ـنميـشويـم. بـناـبراين ـبـه ـجاي اينـكه منفعالـنه ـمـشكالتـ متـعـددي در زـندگي خودمـواـجه

تر د بـه ا پـيش نيـاـي دگيـ ـم هـ اـيـ ـكاشـ هيچ مـشكـلي درـ زـن نيـم ـك رـده وـ آرـزو ـك ـعـملـ ـك .اـست ياد بگـيريم ـكه چطورمشكاـلت ـخود رـا حـل كنيـم

حل مـساله مـهارتي اـست ـكه مي ـتوان آن را آـموخت و بـكار بـست . ـحل مـسالهـمـستلـزم ـچـندـ فـعاـليتـ ـاـستـ. ابـتداـ باـيد ـمـشكـل رـاـ ـبهـ دقتـ تعـرـيف كنـيـد ، وـ ـسپس راـهـ ـحل ـهـايـ متـفاـوت ـحـل مـشـكـل ـراـ مـطرـح ـكرـدـه وـ ـمورد بـررـسي ـقراـر دهـيد و

ـدر نهايـت مناسبـ ـترـين و موـثرتـرين راـهـ حل را اـنتخـابـ و اجرا كـنيد.

ود ميـش وجب ـم ايل مـس يز آـم وفقيت ـم ل ـح راي ـب الزم ايي تواـن از ورداري برـختاـاعتـماد ـبهـ نفـسـنان بـيـشتر ـشدـه واـحـساس ارـزـشمندي ـبيـشتري پـيدا كنـيد.ولي اـگر ا اـز ـروـشهاـيـ ناـمناـسب وـ معـيوب فـاـقد مـهاـرتـهاي الزم ـبراـيـ ـحل ـمـشكل ـباـشـيد ـيان دـچـار ـط اطرـافـت ا مـحـي ـب ـسازـگارـيـ ـد، دـرـ نمايـي رـاي ـحـل مـساـيل ـخـود اـسـتفادـهـ ـبمـشكل ـشـده وـ بـهداـشت رـوـاني ـشماـ تـهدـيـد خوـاـهد ـشدـ. كـسب مـهـارت ـحل مـسـاله

شـما راـ قادر مـي ـسازد تـاـ به ـطوـرـ سـاـزندهـ با ـمشكاـلـت ـزنـدگي بـرخورد كـنيد.

10

تعريف و مفهوم تصميم گيري 

مطالعه مفهوم و ماهيت تصميم گيري كار مشكل و حساسي است و اين ناشي از ماهيت پيچيده آن مي باشد ، زماني كه مي گوييم تكليف

چيزي را معين كرده ايم ، در باره موضوعي به توافق رسيده ايم يا مسئله اي را حل فصل كرده ايم ، در تمامي اين موارد در واقع به نوعي در حال تصميم گيري بوده ايم ، در اين شرايط فرآيندي به

پايان رسيده كه البته پس از آن فرآيند ديگري در حال شكل گيري مي باشد ، اگر از اين زاويه به موضوع بنگريم در واقع تصميم گيري

يك فرآيند پوياست كه پايان نخواهد داشت 

تصميم گيري فرآيندي است خاص شامل انتخاب يك راه و روش از ميان دو يا چند روش موجود . تصميم به معناي انتخابي خودآگاه است

كه به فرد امكان مي دهد تا براساس مجموعه اي از شرايط داده شده نحوه رفتار و طرز تفكر خاص آن مجموعه بررسي و سپس يك

گزينه ، مقبول واقع شودو سپس اجرا گردد  

تصميم گيري تجزيه و تحليل راههاي موجود و انتخاب يك راه براي رسيدن به اهداف است

11

مجموعه ای از سیاست ها، راهکارها، اقدام ها یا گزینه ها که تصمیم گیر و برنامه ریز باید از بین آنها انتخاب کند.

*مجموعه ای از وضعیت های آینده که رخداد آنها باور کردنی است.

*ترکیب های مختلف تک تک وضعیت های آینده با تک تک سیاست ها. این ترکیب ها معرف و مولد سناریو های بدیل هستند.

*توزیع احتمال بر روی وضعیت های آینده باورکردنی که بر اساس تحلیل اطالعات و نظرخواهی از خبرگان تعیین می شود

*اهداف، معیارها، طرز تلقی درباره ریسک، ترجیحات پایه، و موازنه های ارزشی که اساس نظام ارزشی را تشکیل می دهند. این نظام

ارزشی چند معیاره یا چند هدفی میزان مطلوبیت یا ارزش پیامدهای اجرای هر سیاست را در هر وضعیت آینده تعیین می کند.

*یک معیار هنجاری برای تطبیق و ارزیابی سیاست ها و راهکارها و نهایتا انتخاب از بین آنها

12

تئوري تعهد

تئوري تعهد، تاثير تصميم گيري تعهد را بر روي تصميم بيان مينمايد. اگر فردي بداندكه تصميم او ديگر قابل برگشت نيست (يعني او با

اين تصميم يك تعهد محكمي را متعهدشده است)، زماني كه او براي اتخاذ تصميم مي گذارد، طول و پروسه تصميم گيري با دقتبيشتري

انجام مي پذيرد. بنابراين در صورتيكه او زمان بيشتري را صرف اتخاذ تصميم. نموده و سپس آن را اعالم كرده، بنابراين اين شخص

از تغيير تصميم خود اكراه دارد در حقيقت، يك تصميم كوچكتر درست در مورد يك موضوع، تصميم گير را درگير يك تعهد بزرگتر

مي نمايد.

اهمیت تصمیم گیری

مفهوم تصمیم گیری انتخاب کردن یا به نتیجه رسیدن است،و هیچ یک هم آسان نیست.گاهی اوقات مجبور هستید تصمیمات بسیار � اینکه آیا کسی را اخراج بکنید یا نه،یا روش دشواری بگیرید:مثال

کاری را که می دانید مقبول کارکنان نخواهد بود.با این حال توانایی اخذ تصمیم های کارآمد برای مدیران امری حیاتی است،زیرا می

توان گفت که خیر و سعادت و حتی بقای هر سازمان به طور کامل در  گرو کیفیت فرایند های تصمیم گیری در آن سازمان است.

تفاوت های حل مسئله و تصمیم گیری:

•  نمی توان گفت که در تصمیم گیری معمولی نظیر تصمیم در مورد نوع صبحانه یا مسئله و مشکل مواجه می شویم.

•  با اینکه در مورد بیشتر مسائل تصمیم می گیریم ،حال مسئله چیزی به مراتب فراتر از انتخاب صرف یک گزینه مناسب است. "در حالی که هر تصمیم به معنی انتخاب از بین دو یا چند گزینه

است،مسئله چیزی است که رسیدگی به آن یا حل آن دشوار است.مسائل معموال با تصمیم گیری حل می شوند."

چگونگی و چرایی شناسایی مسائل قابل درک بودن اهمیت مسئله

مورد توجه بودن و سابقه زیاد مسائل اشتیاق زیاد برای حل مسائلDesire to “solve problems”

عالقمندی تصمیم گیرSelf-interest توسعه و ایجاد گزینه هاAlternative Development

گزینه های ارضاء کننده: مشتمل بر گزینه هایی که فقط راهیبرای حل مسئله باشد.

حل تکاملی مسئله : مشتمل بر فرآیندی است که طی آن گزینههای حل مسئله در فرآیندی تدریجی و تکاملی بر مبنای میزان

موفقیت آن, مورد استفاده قرار گرفته و گزینه های برتر به تدریج جایگزین گزینه های قبلی می شوند. )سعی و خطا(

تصمیم گیری در سازمان ها به چه صورتی انجام می پذیرد؟

در تعريفي بسيار ساده ، تصميم گيري عبارت است از انتخاب يك راه از ميان را هاي مختلف . همانطور كه از اين تعريف مستفاد مي شود ، كار اصلي تصميم گيرنده دريافت راههاي ممكن و نتايج ناشي از آن

ها و انتخاب اصلح ميان آنهاست ، و اگر وي بتواند اين انتخاب را به نحوي درست و مطلوب انجام دهد تصميم هاي او موثر و سازنده

خواهد بود

 تصميم گيري در واقع فرآيندي را تشريح مي كند كه از طريق آن راه

حل مسئله معني انتخاب مي گردد . در اين فرآيند يك گزينش از ميان شقوق مختلف براي حل يك مسئله انتخاب ميشود . بنابراين تصميم

گيري در برگيرنده انتخاب و گزينش است .

تصميم گيري ، فراگرد گزينش شيوه عمل خاصي براي حل يك مسئله يا مشكل ويژه است .

 همانطور كه در تعاريف فوق مشاهده مي گردد ، مفاهيمي در تصميم گيري مستتر است كه در همه تصميمات جدا از نوع و سطح آن وجود دارد . مفاهيمي چون ، حق انتخاب و گزينش ، آگاهانه بودن ، پويايي ،

فرآيند بودن و نه لحظه اي بودن و تجزيه و تحليل

16

تصمیم گیری فردی و مشخصات آناـفراد قـبل از عـمل ـکردن، ـتأمین دلـیل می کنـند. بهمین علت اـست ـکه ار انـسان می نی رفـت ه و پیش بـی یری در توجـی د تـصمیم ـگ ناخت فرآیـن ـشک مـدل ال ـی ه دنـب د واقـع شـود.در مـوقعیت خـاص، مـردم ـب د مفـی تواـنردم و در بیشـتر تصـمیمهای رای عـده ای از ـم وب هسـتند. ولی ـب مطـلال ه دنـب راد ـب � مسـتثنی اسـت.بنابراین اـف اال الت احتـم ادی، این ـح یر ـع ـغه باـشد و ا اینـکه بهیـن د ـت ا را بیـشتر راـضی کـن ه آنـه ایی هـستند ـک راه حلـهد تصـمیم گـیری د کـه تمـایالت و تعصـبات خـود را در فرآیـن سـعی دارـن

منعکس کنند.

تـصمیم ـگیری ـبدین گوـنه تعرـیف می ـشود : انتـخاب ـیک راه ـیا گزیـنه  ـبا توـجه ـبه گزیـنه ـها ـیا راه حلـهای موـجود . تـصمیم ـگیری در ـکانون برناـمه رـیزی ـقرار می ـگیرد . نمی ـتوان ـمدعی ـشد ـکه ـیک برناـمه وـجود دارد ، د ـشدن از ود . ) مقـصود از تـصمیم متعـه اذ ـش ه تـصمیمی اتـخ ر اینـک مـگنـظر مـنابع ، طی مـسیر ـیا حـفظ آبروـست . ( ـتا پیش از رـسیدن ـبه این نقطـه ، آنچـه انجـام می شـود چــیزی جــز تجزیـه و تحلیـل و مطالعـه

درباره برنامه ریزی نمی باشد . گاهی ـمدیران ـکار اـصلی ـخود را تـصمیم ـگیری می دانـند ، زـیرا آنـها باـید ـبه ـصورت دائم در ـحال انتـخاب ـکاری باـشند ـکه باـید انـجام ـشود ، کـسی یوه اهی ـش ان و ـگ ان ، مـک د ، زـم ام دـه د آن را انـج ه باـی د ـک یین کنـن را تـع

انجام شدن آن را مشخص نمایند ) در این موارد تصمیم بگیرند

17

روش بخردانه 

هنگامیکه فرد به روش بخردانه تصمیم میگیرد مسئله را به صورت سیستماتیک تجزیه و تحلیل می کند ، راه حلی انتخاب مینماید و

مراحل معقول را یکی پس از دیگری پشت سر میگذارد .

روش بخردانه بدان سبب ارائه شد که فرد را در تصمیم گیری هدایت کند ، زیرا بسیاری از مدیران به هنگام تصمیم گیری خود در سازمان به صورت نامنظم ) غیر سیستماتیک ( و دلبخواه عمل می کردند . در اجرای روش بخردانه می توان فرایند تصمیم گیری را به

هشت مرحله زیر تقسیم بندی کرد :

در نخستین گام مدیر اطالعات نظارت یا کنترل بر محیط :-  1درونی و بیرونی سازمان را که مؤید انحرافاز رفتار برنامه ریزی شده

یاقابل قبول است کنترل میکند)تحت نظارت قرار میدهد او با همکاران صحبت میکند ، صورتهای مالی، ارزیابی

عملکردها ،شاخصهای صنعت ، فعالیتهای شرکت رقیب  و از این قبیل چیزها را بررسی می کند .

مدیربا شناسایی جزئیات مسئله متوجه تعریف مسئله :-    2کاستیها و انحرافات میشود ، یعنی مشخص میکند که انحراف در کجا

وجود دارد ، و در چه زمانی به وجود آمده و چه کسانی درگیر آن بوده اند و اینکه این انحراف بر فعالیتهای کنونی چه اثراتی می گذارد .از نظر مدیر عمومی این کار به معنی مشخص کردن میزانی است

که سود شرکت کاهش یافته ، زیرا فروش از مقدار مورد انتظار کمتر شده یا برخی از اقالم  با سرعت پیش بینی شده به فروش

نمیروند.

مدیر این موضوع را مشخص می کند که تعریف هدفها :-    3تصمیم مزبور چه نتایجی به بار خواهد آورد .

در این مرحله مدیر تالش زیادی شناسایی علت مسئله :-    4می کند تا به علت اصلی مسئله پی ببرد . برای شناسایی علت اصلی باید داده های زیادی را جمع آوری کرد . درک علت یا پی بردن به آن

باعث خواهد شد که مدیر بتواند دست به اقدامات مناسب بزند .

در این مرحله راه حلهای عملی که می توان - ارائه راه حلها :5بدان وسیکه به هدفها نایل آمد ، شناسایی می شوند . امکان دارد مدیر در پی نظرات و عقایدی بر آید و از دیگران بخواهد پیشنهاد

بدهند یا ابراز نظر کنند .

این مرحله شامل کاربرد روش ها یآماری - ارزیابی راه حلها : 6یا تجربه شخصی می شود تا بتوان میزان یا احتمال موفقیت را تخمین زد یا محاسبه نمود . امکان هر یک از راه حلها با درنظر

گرفتن درجه احتمال آنها محاسبه می شود ، البته با توجه به هدفهای .مورد نظر

این مرحله هسته اصلی فرایند انتخاب بهترین راه حل : -  7تصمیم گیری راتشکیل میدهد .

مدیر ، مسئله , هدف ها  و راه حلهای قابل قبول را تجزیه و تحلیل و بهترین راه حل را انتخاب می کند .

سرانجام مدیر از تواناییهای اداری وسازمانی - اجرای تصمیم : 8خود استفاده کرده ، دستورالعملهایی صادر میکند تا نسبت به اجرای تصمیم گرفته شده مطمئن گردد . به محض اینکه راه حل مورد نظر

� شروع میشود . به مرحله اجرا درآید بالفاصله مرحله کنترل مجدداچرخه تصمیم گیری یک فرایند مستمر و دائمی است که با توجه به

محیط و مسائل و موقعیت هایی که به وجود می آیند باید هر روز تصمیم جدیدی گرفته شود

روش عقالنی محدودمقصود از روش بخردانه یا عقالنی محدود این است که مدیران برای اتخاذ تصمیمات خوب یا مناسب باید از روشهای منظو یا

سیستماتیک استفاده کنند ، هنگامی که مدیران با وضع آرام و بدون رقابت روبرو می شوند یا مسئله ای در دست دارند که به خوبی قابل درک است از روش بخردانه استفاده می کنند . محدودیت

زمان ، وجو عوامل زیادی که بر یک تصمیم اثر می گذارند و ماهیت نامشخص و ناشناخته بسیاری از مسائل باعث می شود که نتوان

از روش بخردانه استفاده کرد . مدیران از نظر زمانی یا توان و ظرفیت عقالنی محدود هستند از این رو نمی توانند همه هدفها

مسائل و راه حلها را مورد ارزیابی قرار دهند .� مناسب فرایندهایی از تصمیم گیری روش عقالنی محدود غالبا

است که به صورت شهودی می باشند . در تصمیم گیری شهودی تجربه و قضاوت شخصی ) نه رعایت اصول منطقی و استدالل ( مورد استفاده قرار می گیرد . روش شهودی یک روش دلبخواه یا

غیر منطقی نیست ، زیرا مبتنی بر سالها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخوآگاه در وجود فرد انباشته شده است . تجربه های زیاد در مورد مسائل سازمانی باعث می شود که مدیران دارای

نوعی احساس )حس ششم ( نسبت به سازمان گردند و ناخوداگاه راه حل مسئله را ارائه نمایند .

در وضع یا موقعیتی که بسیار پیچیده یا مبهم باشد برای القای عوامل نامحسوس مقدار زیادی تجربه و قضاوتهای شهودی الزم

است .

مهارت هاي الزم براي اجرايي مراحل الگوي عقاليي تصميم گيري

تصميم گيري عقاليي با مهارتها شخص و خصيصه هايي پيوند دارد که الزم  است در شخص تصميم گيرنده وجود داشته باشد.اين مهارت

ها به طور موردي و انفرادي در اشخاص وجود دارد و بسياري ازمديران تنها بعضي ازآنها را دارا هستند، مهارتهايي که متناسب با مراحل الگوي عقاليي تصميم گيري است در جدول زير نشان داده

شده اند:

مراحل                                    مهارت هاي کليدي الزم ـ احساس مشکل                        روشني انديشه 1ـ بيان و تحليل مشکل                   جمع آوري و دريافت اطالعات2ـ تعيين هدف ها و معيارها             دقت نظر3ـ يافتن راه حل ها و شقوق ممکن    خالقيت 4ـ ارزيابي نتايج احتمالي                 قدرت پيش بيني و پيشگويي5ـ گزينش بهترين راه حل ها            قضاوت و تصميم گيري6

22

مفهوم شك در تصميم گيري سازماني

درمورد تصميم گيري سازماني، توجه به نقش شك و ترديد نيز ضروري است.شك و ترديد به داليل مشابهي كه در مورد تصميم

گيري فردي گفته شد ، افزايش مييابد. براي نمونه، پيچيدگي مسئلة مورد بررسي، طول زمان در اختيار براي تصميم گيري، تعدادزياد

افراد و گروه هايي كه هم در فرايند تصميم و هم در اجراي آن درگير ميشوند،بي ثباتي محيطي و ... همگي منجر به افزايش شك و ترديد

در تصميم گيري سازماني می شوند

23

تصمیم گیری گروهی

بســیاری از تصــمیم گیریهــای ســازمانی منشــأ گــروهی دارنــد و تحت د. اری و ... در سـازمانها فعالـن ای ـک ا، گروهـه ا، تیم ـه ه ـه اوین کمیـت عـناین ـنوع تـصمیم ـگیری ـها ـبه این دلـیل جنـبه عـمومیت دارـند ـکه ـمدیران درت ه ـن ه می شـوند و ـب زی نشـده مواـج ه رـی ا تصـمیمات برناـم � ـب ا غالـبایی بـگیرد. ه تنـه د این تـصمیمات را ـب افت ـکه بتواـن وان ـی ـفردی را می ـت� مشـکالت آن قـدر پیچیـده هسـتند کـه حـل آنهـا بـه معلومـات معمـوال� هیچ ـفردی نیـست از دارد و معـموال ه ـهای مختـلف نـی تخصـصی در زمیـنـکه این معلوـمات را ـبه کـمال داـشته باـشد.عالوه ـبر آن در ـسازمانهای � باـید ـمورد قـبول ـسایر واـحدها ـقرار گرفـته ـبزرگ بیـشتر تـصمیمات نهایـتا

و به مرحله اجرا درآیند.

دالیل روند گرایش به تصمیم گیری گروهی

ــتر از ــروهی به ــه تصــمیمات گ ــد ک � بیشــتر ســازمانها انتظــار دارن اوالده ـشدن سیـستمها و گـسترده ا پیچـی نین ـب ردی باـشد. همـچ تـصمیمات ـفیری از ه تصـمیم ـگ د ـک ود می آـی ه وـج شـدن تصـمیمات، این احسـاس ـب

محدوده فردی خارج می گردد.

� این اعتقــاد وجــود دارد کــه گــروه بیشــتر از فــرد خالقیت دارد و ثانیــاا تجـارب و پیشـنهادهای ر ـب دین نـف ه چـن ازدهی دارد ـک انی ـب خالقیت زـم

مختلف به حل مشکالت پیچیده بپردازند.

25

مشخصات تصمیم گیری در گروه بزرگ:

به قانونها و مقررات مدون توجه چندانی نمی شود. اختیار و مسؤولیت و جوابگویی ها در زنجیرة سلسله مراتب گم می

شوند.

رابطه جای ضابطه را می گیرد و تعارفات به تصمیم گیری راه می یابد.

مدیران، خود از تصمیمهایی که گرفته می شود آگاه نیستند.

در تصمیمهای سازمانی، گروههای فشار، سندیکاها، جمعیتهای سیاسی، سنت گرایان و عاملهای زمانی نقش عمده را به عهده دارند

و مدیران تماشاگرانی بیش نیستند.

� " نان قرض دادن" تصمیمات بر پایه منافع مشترک و اصطالحا� تصمیمات به نام صورت می گیرد و قشر بزرگ سازمان که ظاهرا

اوست، بی اطالع از علت تصمیم می ماند.

تصمیم گیری به شیوه گروه بزرگ، در رده های ملی پسندیده به نظر می رسد ولی اگر در یک سازمان اداری مورد استفاده قرار گیرد،

دیگر مدیریت معنا و مفهومی نخواهد داشت. چون سازمان بر اساس مسؤولیتها و اختیارات شکل گرفته است.

مشخصات تصمیم گیری در گروه کوچک: تصمیم فقط تراوش اندیشه و نتیجه تجزیه و تحلیل فرد و یا گروههای

فشار نیست، بلکه مدیران با الهام از کارشناسان و عکس العملهای گروه، تصمیم می گیرند.

چگونگی زندگی، پیوندهای اجتماعی و دانش تخصصی در تصمیم گیری مؤثر است.

گاهی رهبری غیر رسمی بر رهبری رسمی غلبه می کند ولی در هر حال، اثر مدیریت در این قبیل تصمیمات لمس می شود.

در صورت شرکت نمایندگان منابع قدرت در این جلسات، آزادی کامل سلب می شود.

اگر فقط مشاوران خردمند و مجریان آگاه در تصمیمات شرکت کنند، مدیران را به نحو احسن توجیه می کنند.

تحصیالت و اطالعات گروه کوچک و مبادله افکار و اطالعات، الهام بخش تصمیم گیری شده و جستجوهای بسیاری برای یافتن بهترین

تصمیم صورت خواهد گرفت. اگر مدیر بتواند، مهره ها را به دلخواه در کنار هم قرار دهد و در وادار کردن اعضا به اظهار نظر، از فن رهبری استفاده کند نتایج

درخشانی به دست خواهد آمد. حداقل خطر برای مدیران پیش می آید و تصمیم و اجرای آن به

آسانی انجام می شود. عوامل و انگیزه های شناخته شده در گروههای کوچک موجب می شود که کسی از قبول مسؤولیت فرار نکند و به عواقب ناشی از

تصمیم گیری اعتماد بیشتری کند. بنابراین، تصمیم گیری گروه کوچک در موارد بسیاری، بی اندازه

کارساز و مؤثر است.

* تکنیک گروههای کوچک :

تکنیک گروههای کوچک را به 1968»دلبک« و »فان دفن« در سال وجود آوردند.

این تکنیک بر بررسیهای جامعه شناختی ـ روانشناختی کنفرانسهای مربوط به تصمیم گیری استوار است.

این تکنیک شامل مراحل زیر است: برانگیختن افکار:

( جوشش افکار و ایده ها در سکوت و آوردن آنها به روی کاغذ. 1( به گردش در آوردن نوبتی بازخور اعضای گروه به منظور ثبت هر 2

ایده با عباراتی کوتاه روی کاغذ. ( بحث در باب هر یک از ایده های ثبت شده جهت توضیح و 3

ارزشیابی.

قضاوت کردن:

( رأی دادن افراد نسبت به ایده ها از راه رأی گیری مخفی، رتبه 1بندی یا نمره دادن.

( بحثی کوتاه در باب رأی گیری مقدماتی. 2( اخذ رأی نهایی از افراد از راه رأی گیری مخفی، رتبه بندی یا 3

نمره دادن و تعیین تصمیم گروه به شیوه استنباط ریاضی.

این تکنیک با تحمیل ساختار دقیق بر یک گروه متعامل بر آن است که زیانهای فرآیند را )مانند مسلط شدن یک نفر بر بحث، فشارهای

اجتماعی و ...( کاهش دهد.

29

نقش مدیر در کارآتر کردن تصمیم گیری گروهی

أثیر روهی ـت یری ـگ د در تصـمیم ـگ دیریت او می تواـن ونگی ـم مدیر و چـگبگـذارد کـه در این زمینـه میتـوان بـه مـوارد زیـر اشـاره نمـود:اختالف ه بن بـست بکـشاند و آن را ان اعـضا، ممکن اـست ـگروه را ـب عقـیده مـیمتالشــی کنــد. ولی یــک مـدیر الیــق می توانــد بــا اســتفاده شایسـته و مدبراـنه از عقاـید و نـظرات مختـلف در ـگروه، زمیـند مـساعد و مـستعدی را بــرای نــوآوری و خالقیت و یــافتن راه حــل هــای ابتکــاری بــه وجــود آورد.تضــاد در منــافع و اهــداف و اختالف نظــر در چگــونگی غلبــه بــر مشــکالت، میتوانــد گــروه را فلج کنــد. ولی یــک مـدیر الیــق می توانــد زمیـنه ـهای مـشترکی را از مـیان هـمه این تـضادها پـیدا کـند و ـبر اـساس آن عمـل نماید.اگرچـه گـروه، در مقایسـه بـا فـرد تمایـل بیشـتری بـه ریـسک دارد.اگرـچه ممکن اـست در مقایـسه ـبا ـفرد، ـگروه ـبرای تـصمیم دیر ـگروه می از داـشته باـشد ولی ـم ان بیـشتری نـی ه وقت و زـم یری ـب ـگتواـند نقش ـمؤثری در این اـمر داـشته باـشد. ـمدیر باـید تـشخیص دـهد آـیا ادامــه بحث، نتــایج بهــتری را در پی خواهــد داشــت یــا صــالح در اعالم کفـایت مـذاکرات و خاتمـه جلسـه می باشـد.از متخصصـین و صـاحب روه را میمات ـگ رات و تـص ا نـظ د ـت وت کـن ازمان دـع ارج از ـس ران ـخ نـظ

مورد بررسی قرار دهند و معایب آنرا بیان کنند.

نقش مدیر در کارآتر کردن تصمیم گیری گروهی

مدیر و چگونگی مدیریت او می تواند در تصمیم گیری گروهی تأثیر بگذارد که در این زمینه می توان به موارد زیر اشاره نمود:

اختالف عقیده میان اعضا، ممکن است گروه را به بن بست بکشاند و آن را متالشی کند. ولی یک مدیر الیق می تواند با استفاده شایسته

و مدبرانه از عقاید و نظرات مختلف در گروه، زمیند مساعد و مستعدی را برای نوآوری و خالقیت و یافتن راه حل های ابتکاری به

وجود آورد. تضاد در منافع و اهداف و اختالف نظر در چگونگی غلبه بر مشکالت،

می تواند گروه را فلج کند. ولی یک مدیر الیق می تواند زمینه های مشترکی را از میان همه این تضادها پیدا کند و بر اساس آن عمل

نماید.

اگرچه گروه، در مقایسه با فرد تمایل بیشتری به ریسک دارد ولی همیشه این طور نیست و مدیر و مدیریت او، نقش مهمی در

استقبال گروه از خطر یا گریز از آن ایفا میکند.

اگرچه ممکن است در مقایسه با فرد، گروه برای تصمیم گیری به وقت و زمان بیشتری نیاز داشته باشد ولی مدیر گروه می تواند نقش مؤثری در این امر داشته باشد. مدیر باید تشخیص دهد آیا

ادامه بحث، نتایج بهتری را در پی خواهد داشت یا صالح در اعالم کفایت مذاکرات و خاتمه جلسه می باشد.

مدیر باید از تک تک اعضا بخواهد که نظرات و عقاید مطرح شده را مورد ارزیابی انتقادی قرار دهند.

از متخصصین و صاحب نظران خارج از سازمان دعوت کند تا نظرات و تصمیمات گروه را مورد بررسی قرار دهند و معایب آنرا بیان کنند.

گروه اصلی را به گروههای فرعی تقسیم کند تا مشارکت و دخالت افراد در تصمیم گیری بیشتر شود.

برای رسیدن به یک تصمیم قطعی یا توافق در گروه، چه کسی تسلیم می شود و آیا کسانی که بیشترین نظرات سازنده را دارند، عقیده خود را تغییر می دهند یا سایرین. جواب، به مدیر و چگونگی

مدیریت او بستگی پیدا می کند. .

مواقع استفاده از تصمیم گیری گروهی

هنگامی باید از تصمیم گیری گروهی استفاده کرد که مطمئن باشیم تصمیم گیری گروهی بر تصمیم گیری فردی برتری و ارجحیت کامل

دارد.

� مزیت و برتری تصمیم گیری گروهی به موقعیت خاص، ولی معموالعضویت و نوع و کیفیت رهبری و مدیریت بستگی دارد.

مطالعاتی در این زمینه صورت گرفته که به نتایج مشابهی منجر شده است و اعالم می دارد که تصمیم گیری گروهی، بیشترین سودمندی

و کارایی را در شرایط زیر خواهد داشت: هنگامی که مدیر، خود به تنهایی دارای اطالعات کافی برای تصمیم

گیری و حل مشکل نیست. در چنین شرایطی، مدیر برای رسیدن به تصمیمی با کیفیتی عالی، به تخصص کارمندان خود نیاز خواهد

داشت.

هنگامی که ماهیت مسأله و ابعاد مختلف آن به درستی روشن نباشد.

هنگامی که مرئوسینی که در تصمیم گیری شرکت داده می شوند به همان اندازه در تصمیم گیری و حل مسأله، ذینفع باشند که

رئیس ذینفع است. اگر افراد احساس نمایند که بهترین تصمیم برای مدیر و سازمان، بهترین تصمیم برای آنها و منافع شخصی آنها نخواهد بود، انگیزه مشارکت را از دست می دهند و در نتیجه،

گروه، کارایی خود را از دست خواهد داد. هنگامی که اجرای موفقیت آمیز یک تصمیم، بستگی زیادی به

پذیرفتن آن توسط مجریانش داشته باشد. در این موارد، با شرکت دادن واقعی مجریان تصمیم در فرآیند تصمیم گیری، از مقاومت و مخالفت ایشان کاسته می گردد و در اثر پذیرش بیشتر تصمیم، به

احتمال اجرای موفقیت آمیز آن افزوده خواهد شد. هنگامی که ضرب االجلی برای تصمیم گیری تعیین نشده باشد. زیرا

تصمیم گیری گروهی نیاز به وقت زیادی دارد. پس، تصمیم گیری گروهی هنگامی می تواند مؤثر باشد که اعضای گروه تحت فشار

زمانی قرار نگرفته باشند. هنگامی که موضوع تصمیم گیری برای مرئوسین مهم و مربوط به

کارشان باشد. هنگامی که شرکت کنندگان در تصمیم گیری گروهی از میان کسانی

انتخاب شده باشند که به ابراز عقاید خود عالقه داشته باشند

:نقاط قوت تصمیمات گروهی

اطالعات جامع تر و کاملتر

دیدگاههای بیشتر

پذیرش سریع راه حل

اطالعات جامع تر وکامل تر

چندین نفر با عرضه اطالعات خود منبع اطالعاتی گروه را برایتصمیم گیری غنی میسازد.

نقاط ضعف تصمیمات گروهی :

وقت گیر بودن تشکیل گروه

فشار درجهت سازش

فرمان روایی اقلیت ها

مبهم بودن مسئولیتها

36

همرنگ جماعت شدنآیا هرگز براي شما چنین وضعی پیش آمده است که می توانستید در

یک گردهمایی صحبتکنید، ولی تصمیم گرفته اید که چنین کاري نکنید؟

یک دلیل آن خجالت یا شرم است که به شما اجازه نمی دهد ابراز وجود کنید. از سوي دیگر

امکان دارد شما قربانی اصلی شده باشید که آن را همرنگ جماعت شدن می نامند. این پدیده در

موارد خاصی رخ می دهد. مانند این که هنگامی که اعضاي گروه به شدت شیفته تصمیم می

شوند و این اتفاق نظر و شیفتگی در حدي است که به آن ها اجازه نمی دهد واقعیت یا راه هاي

عملی دیگر را مورد توجه و ارزیابی قرار دهند؛ چنین می پندارند که راه هاي دیگر به خطا میرود، خود را دراقلیت می بینند یا دیدگاه هاي

دیگر را بی ارزش می پندارند.وجود چنین وضعی باعث می شود که قوه دماغی فرد به قهقرا برود، کارایی او کاهش یافته، خودرا در آزمون واقعی ببیند و در سایه فشار

گروه، به گونه اي بر پایه اصول اخالقی به داوريچگونه می توان متوجه این موضوع شد که آیا گروه نشانه 1بنشیند.

اي از پدیده » همرنگ جماعت شدن « دارد یا خیر؟

ویژگی هاي پدیده همرنگ جماعت شدن:چهار ویژگی زیر از نشانه هاي وجود پدیده همرنگ جماعت شدن در

گروه است:. اعضاي گروه چنین استدالل می کنند که در برابر اصول ارائه 1

شده با مقاومت مواجه میشوند.

. فشار گروه باعث میشود تا هر کس که تردیدي به خود راه دهد، 2دیدگاه اکثریت را قبول کند.

. کسی که تردید کند خود را در برابر توافق نظر گروه می بیند، 3مهر سکوت بر لب می زند و بهتردید خود اهمیت نمی دهد.

. گروه، سکوت اعضا را به عنوان تایید اکثریت تلقی می کند.4

عوارض پدیده همرنگ جماعت شدن:عالئمی که در باال ارائه شد از جمله کاستی هاي تصمیم گیري است.

هنگامی که پدیده همرنگجماعت شدن وجود داشته باشد، فرد به کاستی هاي زیر دچار می

شود:

- ارزیابی ناقص از مساله،- اطالعات ضعیف درباره مساله،

- یک سونگري در پردازش اطالعات،- ارزیابی ناقص راه حل ها،

- ناتوانی در ارزیابی راه حل هاي برتر و ناتوانی در ارزیابی مجدد راه هایی که مورد قبول واقع

نشده است.

نقش مدیران در کاهش دادن پدیده همرنگ جماعت شدن:پنج متغیر زیر هنگام روي دادن پدیده همرنگ جماعت شدن درگروه اثر می گذارند. مدیري که به هنگام رهبري گروه بخواهد اثر پدیده

همرنگ جماعت شدن را به حداقل ممکن برساند، بایداین متغیرها را مدنظر قرار دهد.

انسجام گروه به عنوان یک دارایی به حساب می آید، زیرا گروهی 1که انسجام دارد میتواند

اطالعات بیشتري ارائه نماید. ولی انسجام ممکن است موجب شود، نظرهاي مخالف ابراز نشود.

بنابراین هنگامی که مدیران با یک گروه منسجم کار میکنند، باید بسیار هوشیارانه عمل کنند.

مدیر باید از هیچ تالشی دریغ نکند تا شیوه رهبري آزاد اندیشی را 2-به نمایش بگذارد. وجود

چنین شیوه اي، مستلزم این است که اعضا را به مشارکت تشویق نماید. هیچگاه در آغاز کار نظر

خود را ابراز ننماید و سعی نکند آن را بر دیگران تحمیل کند. به دیدگاه هاي موافق و مخالف که از سوي اعضاي گروه ارائه می

شود، توجه و بر اهمیت تصمیم معقول تاکید نماید.

مدیر نباید اجازه دهد که گروه، خود را از منابع خارجی محروم 3-سازد. گروهی که از منابع

خارجی محروم شود، نمی تواند دیدگاهی گسترده داشته باشد و دچار ذهنیت گرایی می شود.

-

مدیر باید به گونه اي عمل کند که زمان به عنوان یک عامل محدود 4کننده سد راه اتخاذ

تصمیمات معقول نشود. اعضاي گروه نباید احساس کنند تحت فشار قرار گرفته اند و باید در

یک محدوده زمانی تصمیمی اتخاذ نمایند، در حالی که واقعیت غیر از این است.

مدیر باید استفاده از روش هاي گوناگون در تصمیم گیري را مورد 5-تایید قرار دهد. استفاده از

فرایند بخردانه تصمیم گیري که در مطالب قبلی به آن ها اشاره شد، موجب ارائه انتقادهاي

سازنده می شود و راه حل هاي متعدد ارائه می گردد.

:از بعد کیفیت و اثربخشی

دو دلیل عمده وجود داردکه بیان میکند تصمیم گیری گروهی از کیفیت باالتری برخوردار است تا تصمیم گیری فردی:

�، جمع کل دانش و اطالعاتی که در گروه متمرکز است خیلی بیشتر - اوالاز دانش و اطالعاتی است که در یک فرد به تنهایی وجود دارد.

�،در تصمیم گیری گروهی بدلیل تجارب وتخصصهای مختلف - ثانیااعضا،راه حلهای بیشترومتنوعتری ارائه میشودوجوانب مختلف یک

موضوع، مورد بررسی قرار میگیرد که درتصمیم گیری فردی،تخصص فرد سبب میشود که مسأله فقط از یک بعد بررسی شودوسایر جوانب

نادیده گرفته شود. از نظر کیفیت، امتیاز تصمیم گیری گروهی بر فردی، بستگی به ترکیب گروه تصمیم گیرنده خواهد داشت به طوریکه افراد گروه باید دارای زمینه های تخصصی و تجربی متفاوت بوده و یکدست نباشند. همچنین وجود اختالف نظر در میان اعضای گروه در صورتیکه

به طور سازنده از آن استفاده شود میتواند به راه حلهای ابتکاری منجر شده و کیفیت تصمیم را افزایش دهد.

مشارکت افراد بر تصمیم گیری گروهی هنگامی مؤثر است که تخصص و تجربه آنها مناسب و مرتبط با موضوع تصمیم گیری باشد.همچنین

کیفیت تصمیم گیری گروهی بستگی زیادی به توانایی و صالحیت مدیر و میزان تعامل اعضا در گروه تصمیم گیری خواهد داشت.

مقایسه تصمیم گیری گروهی با تصمیم گیری فردی

:از بعد کارایی و هزینه

با وجود اینکه زمان الزم برای اتخاذ یک تصمیم گروهی بیشتر از فردی است ولی ممکن است در تصمیم گیری فردی، زمان بیشتری

صرف جمع آوری اطالعات و تجزیه و تحلیل مسأله شود. بنابراین تصمیم گیری گروهی کارایی بیشتری خواهد داشت.

� سریعترین راه برای رفع اختالف همچنین مذاکرات رودررو معموالنظرها میان افراد است.

زمان و انرژی زیادی برای تصمیم گیری گروهی صرف می شود که باید میان هزینه تصمیم گیری و مزایای آن، تعادلی ایجاد شود و

سنجیده شود که آیا کیفیت بیشتر به هزینه های اضافی می ارزد یا نه.

به طور کلی باید گفت که اگر تصمیم گیری گروهی بتواند احتمال پذیرش تصمیم و اجرای موفقیت آمیز آنرا افزایش دهد، تصمیم

گیری گروهی توانسته است به کارایی کلی بیانجامد. اما در تصمیم گیری فردی بعد از اتخاذ تصمیم، فرد باید دو کار مهم

را انجام دهد: هم باید دیگران را از موضوع و ماهیت تصمیم آگاه کند و هم باید آنها را متقاعد کند که تصمیم، خوب و مؤثر می باشد که

این، کار بسیار دشواری است زیرا کسانی که خود در جریان تصمیم گیری قرار نداشته اند، به آسانی متقاعد نمی شوند.

:از بعد نوآوری و خالقیت

با توجه به وجود تخصصهای مختلف در گروه و با توجه به

وسعت و گستردگی تجربیات متفاوت و متنوعی که در گروه

وجود دارد، انتظار می رود که کیفیت قضاوت دسته جمعی در

گروه از کیفیت قضاوت انفرادی افراد باالتر باشد.

همچنین مشاهده شده است که در حالی که افراد در ایجاد،

آفرینش و یافتن عقاید جدید، بهتر از گروه عمل می کنند، گروه

در قضاوت و ارزیابی این عقاید، موفقتر می باشد.

بنابراین، شایسته است که از گروه فقط در ارزیابی راه ها و

روشهای جدید و ابتکاری استفاده شود.

ا ع ـم ياري از مواـق ان نيـست ودر بـس ه آـس وب هميـش يري ـخ ميم ـگ تـصـترجيح مـيدهيم درـمورد ـبرخي مـسايل ـخاص تـصميم ـگيري نـكنيم. هـمه تصــميمهايي كــه ميگــيريم پيامــدهاخوب يابــد دارنــد.بنابراين در مــورد تصـميم گـيري درخصـوص مسـايلي كـه مطمئن نيسـتيم وممكن اسـت ــدي داشــته باشــند،دودل هستيم.تصــميم گــيري مســتلزم پيامــدهاي ب

راي فـرار از اين مسـاله از مسcئوليت پcذيري اسـت و خيلي ازمـردم ـبتصــميم گــيري خــود داري ميكننــد. امااگرمــا بــا فراينــد تصــميم گــيري د، آشـنا شـويم ، يري ماتاثيرميگذارـن ه برتصـميم ـگ واملي ـك درسـت و ـع

اين كار چندان هم دشوار نخواهد بود

مهارت تصميم گيري

مهارتهاي الزم براي تصميم گيري موثر ::براي تصميم گيري موثر مهارتهاي زير ضروري مي باشند

مهارتهاي تفكر خالق و انتقاديمهارتهاي حل مسالهمهارتهاي جمع آوري اطالعاتمهارتهاي ارزيابي پيامدهامهارتهاي ارزشيابي اطالعاتمهارتهاي تجزيه و تحليل براي بررسي خطرات احتمالي

مشكل يا موقعيتي كه درباره آن الزم است تصميم گيري شودشخصي كه تصميم مي گيرد .عوامل فرعي كه بر تصميم گيري تاثير مي گذارند

تصميم گيري مستلزم سه عامل اساسي است:

يcا مcوقعيت شcامل عناصcر مختلفي اسcت كcه از سcالهمموقعيcتي بcه مcوقعيت ديگcر فcرق مي كننcد . اين عناصcر

عبارتند از

از ساده تا پيچيده سالهميزان دشواري م :

از مشخص تا نامشخصسالهميزان مشخص بودن م : تا اطمينان از :سالهميزان قطعيت در مورد پيامدهاي م

عدم اطمينان

بحث ـگروهي و ـبارش فـكري در ـمورد عواـمل شخـصي ـموثردر تصميم گيري

بحث گروهي در مورد عوامل موثر در تصميم گيري

فعاليت عملي

47

خالقیت در تصمیم گیری کـسی ـکه تـصمیم بخرداـنه می ـگیرد بایـستی دارای خالقیت باـشد یـعنی بتواـند عقاـید و نـظرات مختـلف را در هم آـمیزد وفرآیـند عقاـید و نـظرات او این امـکان را بوـجود می رای ـب را خالقیت د زـی مختـلف را رـسم کـنابی ـقرار دـهد و آـنرا آورد ـکه بتواـند مـسئله را بـطور کاـمل ـمورد ارزـیدرک کـند پس باـید در بین راه چیزـهایی ببیـند ـکه دیـگران ـتوان دـیدن آـنرا ندارـند بهرـحال خالقیت از جمـله موهبتـهایی اـست ـکه وی را در ـشناخت

راه حل های امکانپذیر یاری می دهد. اگرتـصمیم ـگیری بخرداـنه ـکه از روی خالقیت سرچـشمه گرفـته اـست

( و ـفردی ـکه innovationـبه مرحـله عـمل برـساند آـنرا ـنوآوری ـگوییم ) این کار را انجام داده است را فرد کارآفرین گوییم.

شیوه ها یی برای تصمیم گیری توأم با خالقیت

. تفکر خالق4. طراحی ذهنی 3. ایده نویسی 2. طوفان فکری 1

گیری تصمیمخالقانه

طوفان فکری

تفکر خالق

طراحی ذهنی

ایده نویسی

طوفان مغزي

در اين روش افراد راههاي انجام دادن کاري را بدون توجه به عملي بودن آن ارائه ميدهند، از طريق اين روش افراد تشويق ميشوند که

به ميزان زيادي اظهار عقيده کنند. اين روش در هر مرحله اي از فرايند تصميم گيري قابل استفاده ميباشد ولي اگر در مرحله طرح مشکل به کار گرفته شود بسيار موثرتر خواهد بود. بعضي مواقع راه هاي پيشنهادي با اين شيوه تا اندازه اي تخيلي مي باشد. در اين

شيوه هيچ نوع انتقادي مجاز نمي باشد به همين دليل هدف از طوفان مغزي رسيدن به يک رشته امکانات نوآور مي باشد و تعداد و �ت راه حلها و گزينه ها داراي اولويت مي باشد، فارغ از درست يا کمي

غلط بودن، عملي يا غيرعملي بودن، مربوط يا نامربوط بودن و ... . احصاء هر چه بيشتر گزينه ها بسيار مورد توجه مي باشد. در مرحله اي

که افراد به ارائه گزينه ها مي پردازند، هيچ گونه ارزيابي اي نبايد صورت بگيرد. لذا در بين اعضاء گروه نوعي شوق و رقابت در ابداع

گزينه هاي جديد به وجود خواهد آمد.

از روش طوفان مغزي مي توان براي برانگيختن خالقيت گروه استفاده نمود. از طرف ديگر اين شيوه براي رسيدن به توافق حائز

اهميت مي باشد. لذا تعهد افراد را در پيگيري و به ثمر رساندن تصميم دربر خواهد داشت. موارد بکارگيري طوفان مغزي به قرار

زير مي باشد

تعيين علتهاي احتمالي و يا راه حلهاي مسائل و مشکالت

• طرح ريزي و برنامه ريزي مراحل يک پروژه تيمي

• تصميم گيري درباره مسائل يا بهسازي فرصت ها

• تصميمهاي غيرعادي که مستلزم خالقيت ويژه مي باشد.

• وقتي که تيم ميخواهد از همه نظرها و عقيده ها استفاده کند و توافق از اهميت بااليي برخوردار مي باشد.

طوفان فکری

قواعد طوفان فکری عبارتند از:

.مدیر موضوع جلسه را تعیین می کند و به تشریح مسئله یا تصمیم 1می پردازد.

.حاضران به ارائه ی ایده های مربوط به مسئله یا وضعیت و اینکه 2حتی االمکان فکر کنند تشویق می شوند.

.دبیر جلسه آنچه را افراد می گویند عینا یادداشت می کند.3.قطع صحبت دیگران یا بحث به هیچ وجه مجاز نیست،زیرا جریان 4

آزاد ایده ها و تداعی ها را مختل می کند.

.هنگامی که طوفان فکری پایان یافت ، کلیه ی پیشنهادها و ایده ها 5دسته بندی و ارزیابی میشوند.گروه در این مرحله فهرست کوتاهی از

عملی ترین ایده ها را تهیه می کند.

گام بعدی در یورش فکری واقعی عبارت است از دسته بندی کردن ایده های مشابه.

هنگامیکه دسته های پیشنهاد ها مرتب گردید،میتوانید هر کدام را که همه  توافق دارند که کامال غیر واقع گرایانه است حذف کنید.

ایده نویسی:

در این روش شرکت کنندگان به جای ثبت ایده های خویش در یک فهرست مشترک ،آنها را روی کاغذ مقابل خود به سرعت یادداشت

می کنند . افرادی که مایل اند افکار خود را به تنهایی بسط دهند و در کار گروهی نمی توانند تمرکز داشته باشند این روش را ترجیح می

دهند.برای برانگیختن چند فکر دیگر یک فهرست اضافی در وسط میز قرار داده میشود.وقتی ایده های اعضا به اتمام رسید آنان می توانند فهرست خود را با فهرستی که در وسط میز قرار دارد معاوضه کنند.

طراحی ذهنی:

طراحی ذهنی شیوه ای است که "تونی بوزان" برای زیر سوال بردن روش های سنتی تفکر و فهرست کردن اطالعات ابداع کرده است.طرح های  ذهنی این امکان را برای مغز شما فراهم می سازند تا

مجموعه ی کاملی از اقالم اطالعاتی مربوط به یکدیگر را جذب کند و بر تمام مسائل به روشنی متمرکز شود.در این طرحها برای افزودن

خالقیتی با نشاط به تصمیم گیری ، از تصویر و رنگ استفاده می کنند.

تفکر خالق:

"ادوارد دوبونو"آن را 1967تفکر خالق اصطالحی است که درسال ابداع کرد.

در حالی که منطق به حقیقت می پردازد، یعنی به آنچه هست، تفکر خالق بیشتربه امکان ها توجه دارد:به آنچه ممکن است باشد.تفکر

خالق همان بررسی وتغییر دیدگاه ها و مفاهیم است

انتخاب از بین گزینه هابرای اتخاذ تصمیم درست باید گزینه های گوناگون را ارزیابی کنید و

آنگاه برای انتخاب بهترین آنها شیوه ای مناسب اختیار کنید.

ارزیابی گزینه ها

اگر نگران بر عهده گرفتن مسئولیت در تصمیمات هستید،به یاد درصد از تصمیماتی که مدیران می 40داشته باشید به طور متوسط

گیرند به نوعی غلط از کار در می آید.این مطلب را تنها مدیران درجه یک می پذیرند.با این حال  مسئله ی مهم آن است که آنها

واقعا تصمیم گرفته اند.

تکنیک دلفی:

هنگامی که افراد روبروی هم می نشینند، رودربایستی هایی به وجود

می آیدکه مانع از ابراز صریح و واقعی عقاید می گردد. در این تکنیک

که توسط محققین سازمان رند برای پیش بینی اثرات ناشی از یک

حمله اتمی به امریکا طراحی شد، سعی شده ضمن اینکه اعضای گروه

از عقاید واقعی یکدیگر آگاه میشوند، هیچ گاه در یک جلسه و دور یک

� کارایی این میز، گرد هم نیامده و رویارویی مستقیم رخ ندهد و اصوال

تکنیک هنگامی بیشتر خواهد بودکه اعضا ندانند چه کسان دیگری در

تصمیم گیری مشارکت دارند.

این تکنیک روشی است که با توزیع یکسری پرسشنامه میان

متخصصین، نظر و عقاید آنها را جمع آوری می کند و طی مراحلی، به

نظر اکثریت می رسد.

این مراحل عبارتند از:

برای هر یک از اعضای گروه، به طور جداگانه و محرمانه، پرسشنامه ای فرستاده می شود که در آن مسأله، مطرح و از عضو خواسته شده است که هر راه حلی را که او فکر می کند میتواند جوابگوی

مسأله باشد، بنویسد.

هر یک ازمتخصصین )اعضای گروه( بدون ذکرنام خود،پرسشنامه را تکمیل و آنرا ارسال میدارند. در اینجا، نظرات گردآوری و خالصه

شده بر اساس اطالعات بدست آمده، پرسشنامه جدیدی تنظیم و � برای اعضا ارسال می گردد. مجددا

اعضا، پرسشنامه دوم را تکمیل کرده و بر می گردانند.

این مراحل آن قدر تکرار می شود تا به یک اتفاق آرا برسد.

تکنیک دلفای، پر هزینه و وقت گیر است و بیشتر در پیش بینی های مهم استفاده داشته است.

56

میز گرد از راه دورجدیدترین روش در تصمیم گیري، شیوه اي است که در آن گروه

اسمی با تکنولوژي پیشرفتهرایانه اي درهم آمیخته می شود. این روش را جلسه، میزگرد یا

گردهمایی الکترونیکی )میزگرد ازراه دور( می نامند.

اگر تکنولوژي الزم در دسترس باشد، موضوع بسیار ساده میشود. نفراطراف یک میزکه به شکل نعل اسب است، مینشینند. 50حدود

همه صندلی ها خالی است و تنها تعدادي ترمینال رایانه مشاهده میشود. مسائل به افراد مشارکت کننده داده میشود و آنها پاسخهاي خود را بر روي صفحه تلویزیون مینویسند. نظر هر عضو و آراي داده شده، بر روي صفحه تلویزیونی که دراتاق وجود دارد، ظاهر میشود.

مزیت عمده گردهمایی الکترونیکی سرعت و صداقت است. مشارکت کنندگان در جلسه هم

دیگر را نمیشناسند و پیام خود را ارسال می نمایند. این پیام بر روي صفحه تلویزیون ظاهر میشود.

معیار های ارزیابی:

.قابلیت اجرا1.مقبولیت2.احتمال زیان3

برداشت های شخصی

هر چه قدر سخت بکوشیم که بی طرفانه تصمیم بگیریم،کنار نهادن برداشتها و ارزش های شخصی برایمان تقریبا ناممکن است.دلیل بروز مشکالت این است که هر کسی در مورد نحوه ی نگرش به

جهان یا موقعیتی خاص،دیدگاه منحصر به فرد خویش را دارد.برای هرچه بیطرف بودن درتصمیم گیری سودمنداست که از

روشهایی که برای داوری درباره ی اطالعات گردآوری شده به کار می برید آگاه باشید.

ارزش ها ارزشهای شما با اعتقاداتتان شکل می گیرند و آنها نیز به نوبه ی خود

از دو عامل اصلی زیر نشات می گیرند:.محیط شما در گذشته و در حال.1.تجربیات شما.2

عوامـل فـردي زيـادي وجـود دارندكـه بـر تصـميم گيريهـاي مـا تـاثيرميگذارندمهمترين اين عوامل عبارتند از :

اعتماد به نفس استقالل فكر آمادگي براي پذيرش مسئوليت تصميم هاي اتخاذ شده عدم ترس از خطر كردن درك درست موقعيت و مشكل ارزشها و باورها دانش و اطالعات درباره مشكل يا موقعيت شيوه تصميم گيري آمادگي براي مشورت با ديگران انعطاف پذيري

عوامل شخصي موثر در تصميم گيري :

عوامل تاثیر گذار بر تصمیم گیری سازمانی :

منظور، عوامل قابل اندازه گیری از قبیل - عوامل عقالیی:1هزینه، زمان،پیش بینیها و غیره میباشد. یک تمایل عمومی وجود دارد

که بیشتر بدین عوامل پرداخته و عوامل غیر کمی را از یاد ببریم.

مشارکت انسان در پدیده تصمیمگیری - عوامل روانشناختی: 2روشن است. عواملی از قبیل شخصیت تصمیمگیر، توانائی های او،

تجربیات، درک، ارزشها، آمال و نقش او از جمله عوامل مهم در تصمیمگیری می باشند.

موافقت دیگران بخصوص کسانی که تصمیم - عوامل اجتماعی: 3به نوعی بر آنان تاثیر میگذارد، ازمسائل مهم تصمیم گیری است.

توجه به این عوامل از مقاومت دیگران در برابر تصمیم میکاهد.

محیط دارای الیه های فرهنگی متعددی است - عوامل فرهنگی: 4که به نام فرهنگ منطقه، فرهنگ کشور و فرهنگ جهانی خوانده می

شود. همچنین فرهنگ خود سازمان نیز باید مطمح نظر قرار گیرد. این فرهنگها بر تصمیم فردی و یا سازمانی ما در قالب هنجارهای

مورد قبول جامعه، رویه ها و ارزشها تاثیر می گذارند.

اتcاهي و اطالعcداشـتن آگـاهي يكي از مـوارد مهم تصـميم آگ : ورد د در ـم د باـي وثري بگيرـي اي ـم ه تصـميم ـه راي اينـك يري اسـت. ـب ـگمسـاله يـا موقعيـتي كـه مي خواهيـد راجـع بـه آن تصـميم بگيريـد ، راي تصـميم گـيري در اطالعـات كـافي داشـته باشـيد. بـراي مثـال ـبـمورد رـشته تحـصيلي باـيد اطالـعات الزم در ـباره رـشته ـهاي تحـصيلي

داشته باشيد.

اعيcاي اجتمcار هcدـيدگاه ـها و ارزـشهاي اطرافـيان ، ـخانواده فش : اثير ا ـت اي ـم ميم ـه ار و تـص ر افـك اط جمعي ـب ايل ارتـب تان و وـس ، دوـسمي گذارـند ـبه عـنوان مـثال دانش آـموزي تحت ـتاثير ـپدر و ـمادر ـخود

رشته خاصي را انتخاب مي كند .

: اcانسـانها ممكن اسـت در يـك مـوقعيت يـك تصـميم موقعيت هبگيرـند و در ـموقعيت ديـگر تـصميمي متـفاوت ـبا تـصميم قبلي بگيرـند. ك دارد در ـي يگار ـن ه مـصرف ـس ايلي ـب ه اـصال تـم واني ـك وان نوـج ه عـن ـبـموقعيت ـگروهي ـكه در آن همـساالن او اـقدام ـبه مـصرف ـسيگار مي ه حسـاب رده و ـب اب او از مصـرف سـيگار را مسـخره ـك د و اجتـن كنـنات ترسـو ازي و اثـب د ، ممكن اسـت از سـر لجـب ضـعف او مي گذارـن

نبودن خود اقدام به مصرف سيگار بكند.

عامل مهمي كه در تصميم گيري بايد به آنها توجه سه كنيم عبارتند از :

بحث گروهي و بارش فكر در مورد روش هاي معمول تصميمگيري

فعاليت عملي :

:يcيري احساسcميم گcدر اين نــوع تصــميم گــيري فــرد بــر اســاس تص اـحساـسات ـخـود نـسبت ـبـه ـيكـ ـموـقعيـت ـيا مـسـاله ـو ـنيز ـبـر اـسـاس پيش داوري

هاي خود تصميم گيري مي كند.

: يري آنيcميم گcـفرد در ـيك لحـظه و ـبدون تفـكر زـياد تـصميم مي ـگيرد تص . اـين افراد در ـمورد پياـمدهاي تصـميم هايـ خود ـزيادـ فكر ـنمي كـنند.

: رانcه ديگcيري بcميم گcذاري تصcه كـسي واگ راد هميـشه ـب ل اـف اين قبـيرار از ل ـف ه ـدـلـي رادـ ـب رخيـ از ـاين اـف ـيردـ. ـب ـميمـ بـگ ان ـتـص ـرايـ آـن ـا ـب ـد ـت اـز ـدـارـن نـيمســـئولـيت پـذيري ـو تـرس اـز شكســت مســئوليت تصـــميم هــاي خـود ـرا بـه ـديـگرـان واـگذـاـر ميـ كنـنـد. ـبه عـبارـت دـيـگـر ـبه دـيـگران اـجازـه مي ـدـهـند درـ ـمورد

آنان تصميم بگيرند.

: داختنcوش انcت گcق مي پش ه تعوـي رتب ـب يري را ـم ميم ـگ راد تـص اين اـفاندازند تا زماني كه مجبور شوند تصميم گيري نمايند

يري منطقيcميم گcه و تحلـيل تص يري براـساس تجزـي وع تـصميم ـگ : اين ـنا و مـعايب رـاه ـهاي مخـتـلف ، اـرزـيابي نـقاط ـموقـعيتـ )مـشكل ( ـبررـسي مزاـييـري پس از ـام مي شــود. تصـميم ـگ فـ انـج اـي مختـل اب ـه وتـ و ضـعفـ انتـخ ـقاـرزيـابـي و بررسـي تمـامـ راه حـل هـاـي ممـكن بهـتريـن رـوش تصـميم گـيري

است

روش هاي معمول در تصميم گيري

يcه بازشناسcميم مرحل ه تـص از ـب امل درك و بازشناـسي نـي ه ـش :اين مرحـلا را اـ ـمشـكل ـم ـوـقعيتـ ـي ك ـم وال ـي اـص اسـتـ .ـ معـم وـقعيتـ ـخ ـك ـم يرـيـ دـر ـي ـگـواداـرـ ميـنماـيـد ـكهـ ـنـياـز ـبه ـتـصمـيـم ـگـيري ـرـا دـركـ ـكنـيـم .ـگـاهي ـاوـقـات ـمـا ـموقعيت ـ

نيم . ـيري راـ اـحـساس نـميـ ـك ـهـ ـضروـرـتـ تـصمـيم ـگ ـيريـمـ و ـدر ـنتيـج دهـ ميـگ راـ ندـيبـنابراـين ـاوليـن مـرحـله تـصـمـيم ـگيـري ـشناخـت ـموـقعيت ـياـ مـساـله ـخاـصي اـست

كـه مي ـخواهيـم در بـاره آن ـتصميـم بگيريـم.

اتcع آوري اطالعcه جمcد مرحل ا باـي را ـم ه بـسيار مهم اـست زـي : اين مرحـلتـماميـ اطالـعات ـمرـبوط را ـدر ـمورـد ـموقعيت ـيـا مـشكـل ـمورد ـنـظر ـگردآوري

كنيم

: ابيcه ارزيcدر اين مرحـله مزاـيا و مـعايب انتـخاب ـهاي مختـلف و ـكل مرحلموقعيت را مورد ارزيابي قرار مي دهيم .

:ابcه انتخcدر اين مرحـله از بين راه ـهاي مختـلف يكي را انتـخاب مي مرحل كنيم .

: راcه اجcدر اين مرحـله راه ـحل انتـخاب ـشده را اـجرا مي كنيم مرحل

مراحل تصميم گيري منطقي

ه اولcاره آن تـصميم مرحل د درـب تي را ـكه مي خواهـي ا موقعـي : مـساله ـيبگيريد مشخص كنيد.

: همه راه حل هاي مساله يا موقعيت را در نظر بگيريد.مرحله دوم

: ومcه سcمزاـيا و مـعايب هرـكدام از راه ـحل ـها را ـمورد بررـسي مرحل قرار دهيد.

: ارمcه چهcتـصميم ـخود را بگيرـيد. ـهر راه حلي را ـكه از مزاـياي مرحل بيـشتر برـخوردار ـبوده و مـعايب آن ـحداقل اـست و در آن ـشرايط زـماني

و مكاني بهترين راه حل مي باشد ، انتخاب كنيد

بطوركلي تصميم گيري راميتوان فرايندي چهار مرحله اي در نظر گرفت

65

شناخت مساله

تعیین معیارهای ارزیابی

تعیین و بسط گزینه ها

انتخاب مدل تصمیم گیری

ارزیابی گزینه ها

تصمیم گیری

قضاوت خبرگان

ارزیابتحلیل حساسیت ی تصمیم

اولویت بندی گزینه ها

بله

گیری تصمیم فرآیند

مراحل تصميم گيري پيامدها مشكل راه حل ها

احساسات

تصميم من :

داليل من :

در سازمان افراد تصمیمهایی میگیرند؛یعنی آنهاازبین دو یا چند •حالت ،یکی را انتخاب میکنند برای مثال ، مدیران رده باالی

سازمان هدفهای سازمان را تعیین میکنند، یا درباره محل تأسیس یک واحد تولیدی تصمیم میگیرند . مدیران رده میانی و رده پایین

درباره جدول زمانی تولید استخدام کارکنان  و افزایش حقوق آنان تصمیماتی میگیرند . بدیهی است که تصمیم گیری تنها به مدیران

محدود نمیشود .

کارکنان غیرمدیرهم تصمیمهایی میگیرند که بر شغل یا سازمان •محل کارشان اثرمیگذارد . آشکارترین نوع تصمیمی که آنان

میتوانند بگیرند عبارتست از غیبت یا حضور در محل کار یا درباره انجام مقدار کار در یک روز ، یا اجرای دستورات رئیس مربوطه .

بنابراین تصمیم گیری فردی بخش مهمی از رفتار سازمانی است . •ولی شیوه تصمیم گیری افراد و کیفیت تصمیم های نهایی که آنان میگیرند تا حد زیادی تحت تأثیر ادراکهای آنهاست . تصمیم گیری

نوعی واکنش است که فرد در برابر یک مسئله از خود نشان می دهد .

رابطه بین ادراک و تصمیم گیری فردی

 بین وضع موجود و وضع مورد نظر فاصله یا تفاوت است و برای •

رسیدن به وضع مورد نظر باید اقداماتی صورت گیرد. بنابراین اگر

دانشگاه به آن اتومبیل دانشجویی خراب شود و او برای رفتن به

نیاز داشته باشد ، در آن صورت با مسئله ای روبه روست که برای

حل آن باید تصمیم الزم را بگیرد .

متأسفانه بیشتر مسائل بصورتی آشکار و مشخص پدیدار •

نمیشوند . ممکن است مشکل یک نفر همان چیزی باشد که برای

دیگری وضعی رضایت بخش است . بنا براین پی بردن به وجود یک

مسئله و تصمیم گیری برای حل آن به پنداشت ، برداشت یا درک

فرد بستگی دارد .

گذشته از این برای هر تصمیم گیری باید داده ها را تفسیر و آنها را •

� داده ها از منابع متعدد گرفته ، تفکیک و ارزیابی کرد . معموال

پردازش می شوند .

بحث در این است که برای نوع تصمیمی که باید گرفته شود چه •

داده هایی ذیربط است ؟ شخص تصمیم گیرنده با توجه به ادراکی

که از موضوع دارد آن داده ها را مشخص ساخته ، راه حلهای

مختلف را تعیین  و هر یک از آنها را ارزیابی می کند .

 باز هم از آنجا که این راه حلها به خودی خود مشخص نمی شوند ، •

شخص تصمیم گیرنده با توجه به نوع پنداشت یا برداشتی که از آنها

دارد ، نقاط قوت و ضعف آنها را تعیین می کند  و بدین گونه

مشاهده می شود که فرایند ادراکی تصمیم گیرنده بر حاصل کار و

نتیجه نهایی اثراتی جدی می گذارد .

72

راهکارهای تصمیم گیری درست و منطقی:

- در تصمیم گیری بهتر است با افراد آگاه، متخصص و با تجربه 1مشورت نماییم.

- در مورد تصمیمات گروهی یا خانوادگی بهتر است نظر تمامی 2افراد گروه را نیز جویا شویم.

- برای این که تصمیم گیرنده ی خوبی باشیم، سعی کنیم خود آگاهی 3خود را افزایش دهیم.

- در مورد مسائل شخصی با حفظ و تقویت اعتماد به نفس، اجازه 4ندهیم دیگران برای ما تصمیم بگیرند.

� برعهده بگیریم.5 - مسئولیت پیامدهای تصمیم خود را شخصا- با مدیریت و کنترل هیجانهای خود تصمیمات منطقی تری بگیریم. 6

- در تصمیم گیری های خود به تمام جوانب موضوع توج�ه کنیم.7- سعی کنیم قبل ازاجرای تصمیم خودپیامدهای مثبت و منفی آن را 8

بررسی کنیم و امتیاز بدهیم.

�ر و شناخت باعث می شود که تصمیم های 9 - نگاه مثبت، توأم با تفکدرست تر و منطقی تر بگیریم.

73

راهکارهای تصمیم گیری درست و منطقی:

- فرصت تصمیم گیری را از دیگران به ویژه فرزندانمان دریغ نکنیم 10و به آنها اجازه دهیم در مسائل مربوط به خودشان تمرین

تصمیم گیری داشته باشند.

- شهامت تصمیم گیری را در خود و دیگران تقویت کنیم.11

- به عوامل موثر در تصمیم گیری مانند اطالعات درست، تأثیر 12فشار گروهها و دوستان، هنجارهای )جامعه، فرهنگ، مذهب(،

رسانه های جمعی و ... توج�ه نماییم.

- به منظور جلب توج�ه فرزندان به پیامدهای هر تصمیم گیری در 13مورد برخی از مخاطره آمیزترین تصمیم های دوره ی نوجوانی با آنها

گفتگو کنیم.

- هدف گذاری در زندگی، مقد�مه ی تصمیم گیری است. به عبارت 14دیگر افرادی که اهداف کوتاه و بلند مد�ت خود را در کلیه ی شئونات زندگی مشخص کرده باشند، راحت تر و مناسب تر تصمیم می گیرند.

سبكهاي تصميم گيري

يك ديدگاه درباره سبكهاي تصميم گيري ميگويدكه انسانهاروي دوبعد ، شيوه تفكر افراد است اولين بعدتصميم گيري با يكديگر متفاوتند.

. بعضي از ما در تفكر با پردازش اطالعات به منطقي و عقاليي بودن گرايش داريم . يك فرد عقاليي به اطالعات بطور منظم مينگرد و اطمينان حاصل مي كندكه قبل از تصميم گيري همخواني منطقي

وجود دارد . ساير افراد به خالقيت و شهودي گرايش دارند . انسان شهودي مجبور نيست اطالعات را به شيوه منظم پردازش كند و با

يك نگاه كلي هم احساس راحتي مي كند .

، تحمل براي ابهام را توصيف مينمايد . مجددا بعضي افراد بعد ديگربراي ابهام تحمل كمي دارند . اينها بايستي نظم و ترتيب و همخواني

در روشي كه اطالعات ساختار داده شده اند ؛ داشته باشند ؛ به طوري كه ابهام به حداقل برسد . از طرف ديگر ، بعضي از آدمها

سطح باالي ابهام را تحمل ميكنند و ميتوانند به طور همزمان بسياري از انديشه ها را پردازش كنند وقتي كه اين دوبعد ترسيم شوند ، چهار

سبك تصميم گيري به وجود مي آيد : دستور ، تحليل ، ادراكي ، رفتاري .

75

گیری تصمیم سبکهای

سبکهای گیری تصمیم

سبك دستوري

سبك تحليلي

سبك ادراكي

سبك رفتاري

سبكهاي تصميم گيري

سبك دستوري :

افرادي كه از اين سبك استفاده ميكنند ، براي ابهام تحمل پايين دارندودر شيوه تفكرشان عقاليي هستند. اينهاكارآمد و منطقي

ميباشند. افرادي كه نوع دستوري رابكار ميبرند، اغلب موجب ميشود كه با حداقل اطالعات و ارزيابي تعداد معدودي از راه حلها به تصميم

گيري مبادرت ورزند . 

سبك تحليلي :

افرادي كه از اين سبك بهره مي گيرند ، تحمل ابهام باالتر از سبك دستوري دارند . آنها قبل از تصميم گيري ، اطالعات زيادي ميخواهند

و راه حلهاي قابل توجهي را ملحوظ ميدارند تا افراد پيرو سبك تصميم گيري دستوري . تصميم گيران تحليلي به بهترين وجه به

عنوان تصميم گيران دقيق با توانايي انطباق با موفقيت هاي منحصر به فرد ، خصوصيت يافته اند .

 

سبكهاي تصميم گيري

سبك ادراكي :افرادي كه سبك ادراكي را به كار مي گيرند ، به مسائل يه طور

وسيع مي نگرند و راه حل هاي زيادي را جستجو مي كنند . آنها بر بلند مدت تمركز دارند و در يافتن راه حل هاي خالق براي مسائل

بسيار خوب هستند . 

سبك رفتاري :تصميم گيراني كه اين سبك را اعمال مي كنند با ديگران خوب كار

مي كنند . آنها درباره دستاوردهاي زيردستان توجه دارند و پيشنهادهاي ديگران را مي پذيرند . اين افراد اغلب از جلسات براي

ارتباطات استفده مي كنند و سعي دارند از تعارض بپرهيزند . پذيرش ديگران براي اين سبك تصميم گيري حائز اهميت است .

با وجود اينكه اين چهار سبك تصميم گيري ، متمايز هستند ، بيشتر مديران ، بيش از يك سبك را به كار ميگيرند . احتماال بيشتر واقعي

است تا درباره سبك غالب تصميم گيري يك مدير و سبك جايگزين او بيانديشيم . علي رغم اينكه بعضي از مديران اغلب به طور منحصر به

فرد بر سبك غالب خودشان تكيه مي كنند ، برخي ديگر ، قابليت انعطاف دارند و بسته به موقعيت از سبك هاي مختلف استفاده مي

كنند .

78

طبقه بندی تصمیم ها

طبقه بندی تصمیمها کار مدیر و تحلیل گر را در انتخاب مدلها و معیارهای تصمیم گیری و شیوه های اخذ تصمیم ساده میسازد.

طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان به نتایج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصمیم دراین طبقه بندی سه گروه قرار می

گیرد:

تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل:

زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر شق ممکن چیست و در چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد. از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد.

تصمیم گیری در شرایط ریسک: وقتی تصمیم گیرنده با اطمینان کامل نمی داند که نتایج حاصل از

هر شق چیست ولی احتمال وقوع آنها را میداند در تحت شرایط ریسک و با مخاطره تصمیم میگیرد.

تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان:

هنگامی که تصمیم گیرنده احتمال وقوع نتایج حاصل از شقوق ممکن را نمیداند؛ او در شرایط عدم اطمینان تصمیم گیری می کند.

طبقه بندی تصمیم ها براساس مراحل:

راههای دیگر برای طبقه بندی تصمیم گیری براساس مراحلی است که در تصمیم گیری مالک عمل هستند که به دو دسته تقسیم می

شوند

تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا:

تصمیم های یکباره هستند که در آنها فقط به نتایج یک مرحله توجه می شود. درتصمیم های تک مرحله ای؛ تصمیم گیرنده مراحل بعدی و نتایج حاصل ازآنها را در نظر ندارد و قصد ش اخذ تصیم در مورد

یک مسئله است که آن را ثابت فرض کرده است.

تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار:

نظر تصمیم گیرنده معطوف به مراحل بعدی و نتایج ناشی از تصمیم اخذ شده است. در این گونه تصمیم ها هدف آن نیست که فقط در یک مرحله نتیجه خوبی حاصل شود بلكه نظر آن است که

یک سلسله انتخاب ها طوری انجام مي گیرند که نتیجه کلی خوبی از مجموع آنها بدست مي آید. تصمیم های چند مرحله ای در واقع

مجموعه ای از تصمیم ها هستند که ارتباط آنها با هم در نظر گرفته شده و اثرات هر تصمیم به تصمیم بعدی مورد توجه است. روش

تصمیم گیری ماتریس یک تصمیم گیری تک مرحله ای است. روش درخت تصمیم گیری یک تصمیم گیری چند مرحله ای می باشد.

يكي از شيوه هايي كه براي تجزيه و تحليل چند مرحله اي به كار مي رود درخت اخذ تصميم است. در تصميم هاي چند مرحله اي، كه كا ر تصميم گيري در گروي اخذ مجموعه اي از تصميم هاي متوالي است

شيوه مذكور، روشي بسيار مفيد و مؤثر است.

81

مدلهاي تصميم گيري

مدلهاي مختلفي براي پيش بيني ، اخذ تصميم و تجزيه و تحليل فعاليت هاي مديريت به كار مي روند كه هريك داراي درجه اي خاص

اند و در زمينه اي ويژه مورد استفاده دارند .

: مدل هاي كالمي

مدلهاي كالمي كه بصورت نوشتار و در قالب عبارات و جمالت بيان ميشوند ، مدلهاي تشريحي بشمار مي آيند . در اين نوع مدلها ، روابط بين متغيرها به كمك جمالت وعبارات تشريح ميشوند اگر

فردي از شما آدرس محلي را بپرسد و شما براي او توضيح دهيد كه بايد از چه مسيرها و خيابانهايي بگذرد تا به محل موعود برسد ، از مدل كالمي استفاده كرده ايد . همينطور اگر آنچه رابطورشفاهي

گفته ايد بصورت نوشته درآوريد ، مدل كالمي بصورت نوشتار را به كار برده ايد .

:مدل هاي ترسيمي

مدلهاي ترسيمي ، روابط بين متغيرها را در قالب نمودار يا اشكال مختلف نشان ميدهند . در مثال قبل اگر نقشه شهر را به فردي كه

ادرس محلي را از شما پرسيده است ف بدهيد و در آن ، مسير او را مشخص كنيد ، مدل ترسيمي را بكار برده ايد . مد هاي ترسيمي مثل نمودار ، نقشه ها ، دياگرام ها ، جدولها ، براي نشان دادن روابط بين

متغير ها ، وسايلي بسيار ساده و سودمندند كه روابط در آن ها به صورت واضح و روشن بيان مي شوند

:مدل هاي تجسمي ) سه بعدي (

مدل هاي تجسمي يا سه بعدي ، وضعيت فيزيكي موضوع مورد نظر را در مقياس معين مجسم مي سازند . ماكت يك ساختمان با يكي از

ماشين ها ، نوعي مدل تجسمي است . در بررسي هاي مربوط به نحوه استقرار ماشين ها ، گاهي از مدل هاي تجسمي استفاده مي شود ؛ بدين ترتيب كه ماكتي از ماشين ها تهيه ، و در صفحه اي كه

نشان دهنده سالن كار مورد نظر است جابجا مي شود تا بهترين آرايش سالن كار به دست آيد .

تکنيک درخت اخذ تصميم

تکنيکي يک مرحله اي و مقطعي مي باشد که مساله و موضوع مورد نظر و راه حلها و نتايج حاصل از آنها طي مراحل متوالي، تجزيه و

تحليل مي شود و نتيجه مطلوب حاصل مي گردد. ابتدا مي بايد شقوق ممکن براي حل مشکل مشخص شود، سپس نتايج حاصل از هر يک

از شقوق و در مرحله بعدي احتمال وقوع هر يک از نتايج و سپس ارزش مورد انتظار مشخص مي گردد و در انتها مطلوبترين گزينه

تعيين مي گردد.

مدل مطلوبيت

اين مدل برگرفته از فرايند عقاليي تصميم گيري مي باشد. هنگامي که در انتخابها با عواملي مواجه شويم که حصول يکي موجب محروميت

از ديگري مي باشد اين مدل جهت دستيابي به حد بهينه يا مطلوب مفيد مي باشد. در اين مدل دو منحني ترسيم مي گردد. منحني روابط متقابل يا مبادله اي با دو هدف و منحني بي تفاوتي نسبت به اهداف

مذکور. منحني اول نشان دهنده ترکيبات مختلف از دو هدف در سطح منابع و امکانات موجود مي باشد، به عبارتي نشان مي دهد که هر قدر حصول به هدف اول بيشتر باشد، محروميت از هدف ديگر

فزون تر خواهد بود. منحني بي تفاوتي نشانگر ترکيبهاي مختلف مورد قبول دو ارزش از ديدگاه سازمان )در سطح دولت(، و از ديدگاه

جامعه مي باشد. نقطه تماس اين دو منحني نقطه بهينه يا مطلوب مي باشد.

مدل رضايت بخش

اين مدل کوششي در جهت واقع بينانه کردن شيوه تصميم گيري و احتراز از ايده آل گراييهاي غير عملي فرايند عقاليي تصميم گيري

است. در اين مدل تصميم گيرنده با توجه به شرايط موجود، بدنبال راه حلي رضايت بخش است نه اينکه بخواهد عالي ترين راه حل را پيدا کند. محدوديت منابع، زمان، اطالعات و بينش مدير و تصميم

گيرنده در اغلب موارد راه ديگري جز مدل رضايت بخش براي تصميم گيرنده باقي نمي گذارد. در اين شيوه راه رضايت بخشي

انتخاب مي شود که بهترين راه در موقعيت موجود ميباشد و مطلوبترين و بهترين راه حل موجود و عملي است.

مدل سطل زباله

زمانيکه بر سر اهداف يا موضوعات بحث انگيز و وسايل نيل به آنها

توافق وجود ندارد تصميم گيرندگان هم با عدم اطمينان و هم با ابهام

مواجه هستند، بنظر ميرسدتحت اين شرايط مدل سطل زباله به

بهترين وجه، فرايند تصميم گيري سازماني را آنطور که در سازمان رخ

ميدهد، توصيف ميکند. اين مدل بطور خاص با وضعيتهايي سازگار

است که در آن محيط يا فن آوري به نحوي کامل درک نميشود يا

جاهايي که بازيگران کليدي به فرايند تصميم وارد و خارج ميشوند،

فعاليتهاي ديگري زمان و توجه آنها را به خود جلب مي کند. علت نام

گذاري مدل به نام سطل زباله تاکيد بر تصادفي بودن فرايند

تصميم گيري است. اگرچه هيچ سازماني در همه زمانها در اين حالت

عمل نمي کند، ولي هر سازماني گهگاهي خود را در اين وضعيت

خواهد ديد.

مارچ و همکارش، فرايند تصميم گيري سطل زباله اي را به عنوان

جريانهاي تصادفي رويدادهايي توصيف کرده اند که با هم تالقي

مي کنند و باعث مي شوند در حضور مجموعه اي تصادفي از افراد در

يک لحظه زماني تصادفي، راه حلهاي دسته اي از مسائل مشخص

شوند.

در مدل سطل زباله، مسائل، راه حلها، مشارکت کنندگان و فرصتهاي انتخاب گزينه ها، جريانها، رويدادهاي مستقلي اند که در درون و

سراسر سازمان وجود دارند، شبيه انتخاب تصادفي مواد زايدي هستند که در يک سطل زباله با يکديگر ترکيب مي شوند. هر زماني که برخي راه حلها، مشارکت کنندگان و فرصتهاي انتخاب گزينه، به هم پيوند خوردند، مساله اي ممکن است شناسايي يا حل شود. در عين حال به علت تصادفي بودن فرايند، گزينه ها ممکن است بدون

حل يک مساله، انتخاب شوند و برخي مسائل هرگز حل نشوند. و در جاهايي که هيچ مساله اي وجود ندارد، راه حل هايي پيشنهاد شود.

مدل سطل زباله دقيقا با پيش فرضهاي مدل عقاليي تصميم گيري در تضاد است. چنين مدلي بر خالف اين پيش فرضها است که مي توانند

به طور روشن تعريف شوند؛ همين طور راه کارهاي تحقق آنها از قبل قابل شناسايي اند و بر اساس معيارهايي که به نظر مناسب

مي آيند مي توانند مورد ارزيابي قرار گيرند. در عوض پيشنهاد مي دهد که تصميم گيري، عرصه اي را نشان مي دهد که درون آن اعضاي

سازماني با نگاه تعارضات و تفاوت هايشان دست به اقدام مي زنند

: مدل هاي رياضي

مدل هاي رياضي ، روابط رياضي بين متغيرها را نشان مي دهند . نمونه ساده مدل رياضي معادالتي هستند كه روابط تابعي بين

متغيرها را بيان مي كنند . فرمول تعيين تعداد كاال در نقطه سر به سر ، نوعي مدل رياضي به شمار مي آيد

در تصميم گيري كوشش مي شود تا با استفاده از مدل هاي مختلف و دقيق ، راه حل بهينه براي مسائل به دست آيد . اما گاهي اوقات براي موقعيت هايي كه مدل دقيق علمي براي آن ها وجود ندارد ،

تصميم گيري مي تواند از روش اكتشافي – ابتكاري بهره گيرد . در اين روش فرد به كمك تجربيات و توانايي هاي ذهني خود مي كوشد

تا راه حلي به دست آورد كه در آن وضعيت پاسخ گويي مشكل است . اگرچه روش اكتشافي-ابتكاري ، به دقت مدل هاي پيش گفته نيست ، ولي به كمك آن مي توانيم به سرعت ف راه حلي را كه در وضعيت موجود رضايت بخش است ، پيدا كنيم . در اين روش هدف آن نيست كه به راه حل بهينه دست يابيم ، بلكه مي خواهيم به مدد

تجربه ها و اطالعات خود ، با كمك توانايي هاي ذهني و دلخواه خويش از طريق نوعي آزمايش و خطا راه حلي خاص¥ مسئله مورد

نظر پيدا كنيم .

اطمینان بیش از اندازهعبارتست از اعتقاد بیش از اندازه فرد به مناسب بودن و شایستگی یک تصمیمش

تقید بیش از اندازهعبارتست از اتکای بیش از اندازه به اطالعات اولیه در تصمیم گیری

تایید بیش از اندازه.عبارتست از استناد بیش از اندازه به واقعیت هایی که تصمیم ما را تایید میکند

اتکای بیش از اندازه به اطالعات در دسترس عبارتست از استفاده بیشتر از اطالعات در دسترس برای اتخاذ تصمیم

مشابه نمایی عبارتست از تالش برای مشابه جلوه دادن موضوع تصمیم باطبقه یا نوع از پیش

فرض شده .

انحرافات و خطاهای متداول در تصمیم گیری

خوش باوریEscalation of Commitment سعی و تالش و تاکید برای استفاده از تصمیم گرفته شده

در قبل علیرغم وجود تناقضات و تفاوت های موجود در شرایط

خطای تصادفی بودنRandomness Error عبارتست از تالش برای معنادار نمودن رویدادهای اتفاقی با

قربانی نمودن عدم قابلیت در کنترل یا دقت انحراف در فهم یا درک انجام شدهHindsight Bias

نادرست و غلط دانستن پیش بینی دقیق نتیجه وقوع یکرویداد, قبل وقوع عملی و حقیقی آن

انحرافات و خطاهای متداول در تصمیم گیری

تصمیم گیری بر مبنای کشف و شهودIntuitive Decision Makingعبارتست از نوعی تصمیم گیری بر مبنای آن عصاره تجربیات فرد

شرایط مناسب برای تصمیم گیری بر مبنای کشف و شهود وجود درجه باالی عدم قطعیتوجود حداقل سابقه قابل اتکا متغیرهای موثر در تصمیم گیری به شیوه علمی قابل پیش بینی

نباشند. .واقعیت های محدودی برای تصمیم گیر مشخص است واقعیت های موجود راه مشخصی برای تصمیم گیری را بدست نمی

دهد..استفاده از داده های تحلیلی کاربرد کمی دارد.گزینه های متعددی و یکسانی برای انتخاب وجود دارد مدت زمان موجود برای تصمیم گیری محدود بوده و مجبور به اتخاذ

تصمیم درست می باشیم.

کشف و شهود

ارزیابی کارایی.معیارهای ارزیابی بر روی گزینه ها جهت عمل تاثیر گذار است

نظام پاداش تصمیم گیران در سازمان اقداماتی را انتخاب خواهند نمود که

مورد نظر و تشویق سازمان باشد. آئين نامه و قوانین رسمی

قواعد و سیاست های سازمانی گزینه های تصمیم برای تصمیمگیران را محدود میکند.

محدودیت های زمانی اعمال شده از سوی سازمان در سازمان ها احتیاج به تصمیم گیری با رعایت سقف زمانی

می باشد. سوابق تاریخی

.تصمیم های گذشته بر تصمیم گیریهای فعلی تاثیر گذارند

محدودیت های سازمانی برای تصمیم گیران

مسائل تصمیم گیری انتخاب شدهProblems selected

جهت گیری ها و اهمیت زمانیTime orientation اهمیت منطق و عقل گراییlogic and rationalityمیزان اعتقاد به قدرت افراد برای حل مسائل میزان ترجیح در تصمیم گیری جمعیcollect

decision making

تفاوت های فرهنگی در تصمیم گیری

93

نقش مشارکت در تصمیم گیری

منظور از مشارکت در یک سیستم مدیریتی آن است که در آن اعضا سازمان در تصمیمهایی که اتخاذ میشود، صاحب نفوذ

هستندکمیسیون، جلسه، شورا، بحث و مذاکره های گروهی، صندوق پیشنهادها و نظرخواهی و مراجعه به افکار و عقاید عمومی از جمله

مکانیسمهاوتدابیری است که به وسیله آن می توان فکر و نظرهای مختلف را از افراد و منابع مختلف جمع آوری کرد.

فرض بر این است که جمع آوری و در نظر گرفتن این آرا و عقاید، میتواند در تصمیم گیری ودر برنامه ریزی بهتروصحیحتر موثرباشد.

بسیاری از دانشمندان علوم رفتاری معتقدندکه اگر در سازمان دموکراسی بیشتری برقرار شود و اگر برخالف آنچه نظریه پردازان

سنتی توصیه میکنند، در سازمان تاکید کمتری برسلسله مراتب و اتکای کمتری بر قدرت و اختیار رسمی باشد، سازمان ازارزشمندی

بیشتری برخوردار خواهد بود.

دموکراسی در سازمان اجتناب ناپذیر است و مفاهیم سنتی موجود در مدلهایی از قبیل مدل بوروکراسی و برای سازمانهای مدرن امروزی

مناسب نیست.

94

نقش مشارکت در تصمیم گیری

بر اثر مطالعه های گسترده ای که »لیکرت« و تیم تحقیقاتی او انجام داده اند، چهار سبک مدیریت تشخیص داده شده است که لیکرت آنها را بر حسب میزان مشارکت کارمند در تصمیم گیری سیستم یک، دو،

سه و چهار نامگذاری کرده است.در سیستم یک، تمامی تصمیمها را مدیر می گیرد و مبنای تصمیم گیری،

حفظ و تامین منافع تصمیم گیرنده است، ولی در سیستم چهارکه لیکرت آن را سیستم مدیریت مشارکتی مینامد بر مشارکت گروهی و دخالت فعاالنه و سازنده هر یک از اعضای سازمان در تصمیم گیریهای

مربوط به کارشان تاکید بسیار شده است.مدیر در سیستم چهار، مدیری است در تمامی امور، اعتماد و اطمینان

کامل به کارمند خود دارد، ازکارمند فکر و نظر میگیردوازآن استفاده خوب و سازنده میکند و مدیری است که براساس میزان مشارکت

کارمنددرگروه براساس سهیم وموثربودن اودرفعالیتهایی از قبیل تعیین اهداف و پیشرفت به سوی اهداف، برای کارمند پاداشهای مادی تعیین میکند، او مدیری است که یک شبکه ارتباطی گسترده درتمامی

جهتها،میان رئیس و مرئوس ومیان همکاران وهمقطاران بوجود می آورد و مدیریست که تصمیم گیری را منحصر به گروه خاصی در

سازمان نمیداند، خود و کارمندانش همیشه مانند یک تیم و یک گروه عمل میکنند.حاالبا این شرایط میتوان نتیجه گرفت که تصمیم گیری در

سیستم مدیریت باید براساس عقل جمعی صورت پذیرد و جمع ساالری باشد نه فردساالری.

طبقه بندی روشهای تصمیم گیری

روشهای تصمیم گیری مدیران درفاصله ی بین دومحدوده " با اختیارمطلق" )مستبدانه( وبا " تفویض اختیارکامل" قابل تقسیم هستند. درروش تصمیم گیری مستبدانه، مدیرحق تصمیم گیری

رامنحصرا برای خودش محفوظ میدارد. این مدیر" وظیفه گرا " بوده وبه زیردستان خود دستورمیدهد. دراین روش شبکه ی ارتباطات

طبیعتا یکطرفه وازباالبه پائین است. متقابال درروش تصمیم گیری با تفویض اختیارکامل مدیرکنترلهای محدودی نسبت به زیردستان خود

اعمال میکند وزیردستان دارای اختیارکامل تصمیم گیری هستند. روشهای تصمیم گیری دیگرکه درفاصله ی بین دوحدفوق

وجوددارنددرشکل زیرارائه گردیده اند:

▪ نفوذ وقدرت کارکنان)منطقه ی آزادی برای کارکنان()به ترتیب ازباالبه پائین(

- مدیروزیردستان اودرچارچوب خاصی که محدودیتهای سازمانی مشخص میسازند به صورت مشترک اتخاذ تصمیم میکنند.

- مدیرحیطه اختیاررامشخص نموده وازگروه میخواهد تا درقالب حیطه ی مشخص شده اتخاذتصمیم نمایند.

طبقه بندی روشهای تصمیم گیری

- مدیرمشکلی راطرح نموده،پیشنهاداتی را برای رفع مشکل دریافت کرده،وتصمیم گیری میکند.

- مدیرتصمیمات اولیه وغیرقطعی خود راکه امکان تغییردرآنها وجود دارد ارائه میکند.

- مدیرایده های خود را ارائه نموده واززیردستانش میخواهد تا اگرسوالی درآن موارد دارند مطرح نمایند.

- مدیرتصمیم خود رابه زیردستان خود"میفروشد".

- مدیرراسا اتخاذ تصمیم نموده وتصمیم خود را برای اجرا به زیردستانش ابالغ میکند.

▪ نفوذ وقدرت مدیران) استفاده ازقدرت توسط مدیران()به ترتیب ازپائین به باال (

طرفداران تئوری رهبری وتصمیم گیری براساس" شخصیت فردی رهبر" معتقدند که مدیران ورهبران وتصمیم گیرندگان با توجه به خصائص فردی وشخصیتی وبه صوت خود به خود نحوه ی خاصی ازرهبری وتصمیم گیری رابرمی گزینند. ازطرفی وروم ویتون که

ازبانیان تئوری" رهبری اقتضایی" هستندهفت شرط موقعیتی مختلف که معتقدنددرمشارکت درتصمیم گیری تاثیرمیگذاردراتعیین نموده

اند.

تمرکز بر اهدافFocus on goals.

شفافیت در اهداف باعث سهولت در تصمیم گیری شده و به شناسایی وحذف گزینه های ناسازگار با خواسته های تصمیم گیر کمک خواهد نمود.

نگاه به اطالعات نقض کننده باورها

در نظر گرفتن گزینه های غلطی که با تمایالت تصمیم گیر در تناقضباشد کامال قابل تصور بوده و نباید فکر کرد که از همه باهوش تریم.

عدم تالش برای توجیه یا تفسیر وقایع غیرمترقبه

هیچگاه به در هنگام تصمیم گیری سعی در تفسیر حوادث غیر مترقبهننمایید.

ایجاد تکثر در گزینه هاIncrease your options. در نظر گرفتن یا تولید تعداد زیاد گزینه ها برای تصمیم گیری موجب

افزایش احتمال یافتن گزینه مناسب خواهد شد. 5–97

اقدامات موثر در کاهش خطا و اشتباه در تصمیم گیری

98

مشكالت و تنگناها در تصميم گيري

سايمون معتقد است محدوديتهايي برسر عقالني بودن تصميمات وجود دارد. او ميگويد از يك سو، فرد بوسيله مهارتها ، عادتها ، و

اعمال غير ارادي كه در قلمرو وجدان وآگاهي قرار ندارند محدود است.براي نمونه عملكردوي ممكن است از راه چيره دستي يا زمان واكنش يا توانمندي بدني وي محدود گردد . فراگردهاي تصميم گيري

وي شايد از راه فراگردهاي ذهني ، مهارت وي در رياضيات مقدماتي،و عاملهايي از اين شمارمحدود باشد . در اين قلمرو ، اصول

اداره بايد به وظايف اعضاي بدن انسان،قانونهاي مهارت آموزي،و عادت توجه كنند . ازسوي ديگر ، فرد براثر ارزشهاوپندارهايي كه

ازهدف داردو بهنگام تصميم گيري از آنها اثر ميپذيرد،دستخوش تنگناست. اگر وفاداري وي به سازمان عميق باشد، تصميمهاي وي

ميتواندگواه بر پذيرش صادقانه اش از هدفهايي باشدكه براي سازمان درنظرگرفته شده است.اگر چنين وفاداري درميان نباشد،انگيزه هاي شخصي ميتوانند در كارآيي اداري وي اخالل كنند. اگر وفاداريهاي وي

به دفتري وابسته اند كه او را به كار گمارده است ، گاهي او تصميمهايي ميگيرد كه براي واحد بزرگتري كه دفتر جزيي از آن است

و نيز از سويي ، فرد از راه مقدار دانشي كه درباره كارش زيانبارند.دارد ، در تنگنا قرار ميگيرد.اين سخن هم به دانش پايه اي وي براي تصميم گيري باز ميگردد يك طراح پل از موازين بنيادي مكانيك آگاه

است و هم اطالعاتي را دربر ميگرد كه تصميمهاي وي رابراي موقعيتي معين شايسته و سزاوار ميسازد. البته او معتقد است كه

شايد اين سه گوشه نتوانندمحدوديتهاي قلمرو عقالني بودن را بطور كامل مرزبندي كنند ، و سويهاي ديگري بايد به اين شكل افزوده شود

تا مرزبندي كامل گردد .

برخي ديگر از تنگناها و مشكالت در تصميم گيري به قرار زير است :

v  جزئي نگري و يك بعدي شدن در تصميم گيري     

vنارساييهاي اطالعاتي در تصميم گيري     

vعدم تمايل به آينده نگري و گرايش به نتايج زودرس     

vگرايش به ساده انگاري و به دنبال راه حل هاي ساده رفتن     

v اعمال نظر شخصي در تصميم گيري و اتكاي بيش از حد بر     تجربيات فردي

v عدم تمايل به اجراي آزمايشي خط مشي ها و فقدان بازخورد     فرآيند تصميم گيري

100

قدرت تصمیم گیری

اهمیت قدرت تصمیم گیری: انسان در مسیر زندگی خود با انواع  مسائل و مراحلی مواجه میشود که ناگزیر از تصمیم گیری است تصمیم گیری نقش گسترده ای در زندگی آدمی دارد. از تصمیم گیریهای جزیی در امور کوچک گرفته ، تا تصمیم گیریهای بسیار

بزرگ و پراهمیت . برخی از تصمیم گیری ها چنان  به راحتی صورت میگیرند که شاید ما چندان توجهی به آنها نمی کنیم ، اما در مقابل مسائلی نیز که در زندگی وجود دارند که اقدام به تصمیم گیری در مورد آنها شاید  زمان طوالنی وقت الزم داشته باشد. در هر حال

اهمیت این تصمیم گیریها به لحاظ اهمیتی که اکثر آنها در سرنوشت فرد دارند، بسیار زیاد است و چه بسا تعلل در شناخت راههای

تصمیم گیری بهتر ، عواقب جبرای نا پذیری را برای فرد به بار می آورد.

عوامل موثر در قدرت تصمیم گیری

نوع مشکل

در مورد سهولت تصمیم گیری ، نوع مشکل نقش اساسی دارد . مشکالت کوچکتر معموال خیلی راحتتر حل می شوند،چون تصمیم

گیری در مورد آنها خیلی راحتتر صورت میگیرد. اما مشکالت پیچیده تربه لحاظ نیازی که به اطالعات تخصصی تر دارند و اغلب چند جنبه

مختلف زندگی فرد را شامل میشوند ، با روند کند تصمیم گیری مواجه هستند. عالوه بر این مشکالتی نیز وجود دارند که زمان در

تصمیم گیری برای آنها بسیار اهمیت دارد، بطوری که در یک زمان کوتاه ، باید تصمیم گیری مهمی را انجام دهد. در مورد این نوع موارد

توجه به قدرت تصمیم گیری و باال بردن توان آن حائز اهمیت است .

عوامل موثر در قدرت تصمیم گیری

آشنایی فرد با موضوع مورد تصمیم گیری:

هر چه فرد اطالعات و آگاهیهای بیشتری در زمینه موضوع مورد تصمیم گیری داشته باشد، قدرت تصمی گیری فرد باالتر خواهد بود.

آنچه که در اکثر موارد فرد را با شکست در تصمیم گیری اشتباه مواجه می سازد، نداشتن اطالعات و تخصص کافی می باشد. به عنوان مثال مسئله تصمیم گیری در مورد انتخاب رشته تحصیلی نمونه ای از مواردی است که نیاز به داشتن اطالعات از شرایط

رشته ها دارد. اگر فرد شناخت کاملی از زمینه ای که رشته تحصیلی مورد نظر به آن می پردازد، نداشته باشد، به احتمال قوی انتخاب درستی که با زمینه عالئق و استعدادهای او همخوانی داشته باشد،

نخواهد داشت.

اعتماد به نفس و قدرت تصمیم گیری:

افرادی که دارای اعتماد به نفس باالیی هستند ، از قدرت تصمیم گیری باالتری برخوردار هستندودرشرایط بحرانی قادر به تصمیم

گیریهای مناسب میباشند. در حالی که افراد دارای اعتماد به نفس پائین ، اغلب در تصمیم گیریهای خود دچار مشکل هستند. آنها شاید

برای امور خیلی جزئی ، زمان خیلی زیادی صرف کنند تا تصمیم گیری الزم را انجام دهند و برخی از آنها حتی از شرایطی که آنها را ناگزیر از تصمیم گیری میکند ، فرار میکنند. به همین علت است که

این افراد ریسک پذیری کمتری از خود نشان می دهند.

افسردگی و قدرت تصمیم گیری:

درمیان تمام عالئمی که افسردگی دارد،ناتوانی درتصمیم گیری از عالئم اساسی است.فرد افسرده حتی برای مسائل جزئی روزمره ،

فاقد قدرت تصمیم گیری است. بی حوصلگی و خلق پائین او ، قدرت تصمیم گیری او را تحت الشعاع قرار می دهدو این مسئله زمانی

شدت پیدا می کند که ناامیدی در فرایند تصمیم گیری او دخالت می کند. فرد افسرده امیدواری کمتری به آینده دارد. بنابراین با بدبینی با مسائل برخورد می کند و توجه بیش از حد به ابعاد منفی مسائل او را از تصمیم گیری مناسب محروم می سازد. او از هر کاری که نیاز به صرف انرژی دارد ، چه کم و چه زیاد ، دوری میکند.تصمیم گیری

فرایندی است که به انرژی فکری زیادی نیازمند است.

اضطراب و قدرت تصمیم گیری:

اضطراب بر روی بسیاری از فرایندهای ذهنی انسان تأثیر مخرب دارد. شاید معروفترین تأثیر اضطراب ،روی حافظه باشد . زمانی

دانشجو احساس می کند در پاسخ به سواالتی که آشنایی کاملی با آن دارد، حافظه اش از کار می افتد و احساس می کند هیچ مطلبی به ذهنش نمی رسد. همین اتفاق در فرایند تصمیم گیری اتفاق می

افتد.

اوال اضطراب مانع از آن می شود که فرد بتواند از اندوخته های ذهنی خود ، از تجارب و اطالعات خود در فرایند تصمیم گیری

استفاده کند، چون هیچ مطلب و تجربه ای که برای او یاری کننده باشد ، به ذهنش نمیرسد و آنچه به ذهنش میرسد، بسیار دست و پا

شکسته و فاقد سودمندی الزم است. از سوی دیگر اضطراب نگرانی فرد را از احتمال شکست افزایش میدهد، قدرت ریسک

پذیری او را کاهش می دهد و اجازه نمی دهد که فرد در کمال آرامش تمام جوانب را مورد بررسی قرار دهد. از این رو فرد

مضطرب یا خیلی عجوالنه تصمیم  میگیرد و یا به قدرت تصمیم گیری را طوالنی می کندتا فرصتهای طالیی را از دست بدهد.

-    اعتماد به نفس داشته باشید . برای اینکار پیروزیهای قبلی خود 1را همواره مد نظرداشته باشید.

-    عالئم و ناراحتیهای خود را که در قدرت تصمیم گیری شما 2دخالت می کنند، بشناسید و تالش کنید آنها را رفع کنید.

راهبردهای عملی برای افزایش قدرت تصمیم گیری

-    تغذیه مناسب داشته باشد. تغذیه مناسب با افزایش قوای ذهنی 3قدرت شما را باال خواهد برد.

-    معلومات خود را افزایش بدهید. افزایش معلومات هم در 4مسائلی که در حال حاضر باید برایشان تصمیم گیری کنید ،الزم است وهم در افزایش معلومات به صورت کلی و روزانه در موارد مختلف

مد نظر است.-    در حین تصمیم گیری ،تالش کنید موضوع را از جنبه های 5

مختلف بشناسید و به ابعاد مختلف آن پی ببرید.

-    از افراد آشنا به موضوع حتما کمک بگیرید.6

-    از یک نظم منطقی برای تصمیم گیری استفاده کنید. به عنوان 7نمونه می توانید مراحل مختلف تصمیمتان را بررسی کنید ،دالیل

مخالف و موافقت خود را بر هر مرحله یادداشت کنید. به این ترتیب و با اولویت بندی و امتیاز دادن به زمینه هایی که با آنها موافق هستید

، تصمیمی را اتخاذ کنید که کمترین شکست و بیشترین احتمال پیروزی را به همراه دارد.

راهبردهای عملی برای افزایش قدرت تصمیم گیری

-    همواره به یاد داشته باشید که در اکثر انتخاب کامل و بدون 8عیب و ونقصی

 وجود ندارد و هر انتخاب ما متضمن از دست دادن امتیازاتی است که دیگر انتخابها می توانستند داشته باشند. به عبارتی تصمیم گیری بر اساس بیشترین امتیاز و کمترین احتمال شکست انجام می شود.  

نتیجهدر مباحث ذکر شده شیوه ها و روش هایی از تصمیم گیری مورد

بحث قرار گرفت که به شیوه های جامع عقالیی مطرح هستند. در این شیوه ها؛ هدف یافتن بهترین راه حل از میان طرق ممکن

است. همچنین هدف و مشکالت روشن و واضح ؛ قابل بیان اند و اطالعات مورد نیاز قابل جمع آوری و دردسترس تصمیم گیرنده

هستند که به وسیله آنها به شکل منطقی میتواند راه حل مطلوب را انتخاب کند. ولی در د نیا واقعی با توجه به محدویت های زمان ؛

مالی و نبود اطالعات کافی و قابل اطمینان نمی توان به این ساده گی بهترین راه حل ممکن را ا نتخاب نمود و مدیر ناچار با کمک تجربیات ؛ قضاوت های ذهنی ؛ مقایسه های محدود و تغییرات

تدریجی در تصمیم های قبلی و با اطالعاتی که در دسترس دارد تصمیم می گیرد و اگر چه شاید تصمیم هایش بهترین نباشد ولی در محدوده امکانات قابل قبول و رضایت بخش به شمار  می آید. بنابر

این نباید خود را به شیوه های جامع – عقالیی محدود کنیم و این مطلب نیز باعث رد این روش ها نمی شود یا اینکه تصمیم گیری

نباید تابع قاعده و یک شیوه منطقی و منظم نباشد بلکه هدف ارائه شیوه های دیگری است که با واقعیات محیط و شرایط واقعی

سازمان و مدیران مطابقت بیشتری دارد و بهتر می تواند پاسخگوی نیاز مدیران باشند.

مديران و كاركنان سازمانها در تصميمات و اقدامات خود به غير از چارچوبهاي قانوني بايد تحت تاثير اصول اخالقي نيز باشند. زيرا

چارچوبهاي قانوني به طور مناسب پوشش دهنده تصميمات درست و مطلوب نيستند. رفتاري در سازمان مناسب و درست تلقي مي شود

كه با شناخت از سطوح چهارگانه اخالقي صورت گرفته باشد.بنابراين، رفتار اخالقي در عرصه سازماني تحت تاثير سطح اجتماعي

)به عنوان بزرگترين بخش آنچه رفتار اخالقي محسوب مي شود(، سطح قانوني )بخش وسيعي از آنچه اخالقي محسوب مي شود

برگرفته از قوانين و مقررات است(، سطح سازماني )دستورالعملهاي سازماني( و سطح فردي )ارزش هاي شخصي افراد( است.

نتيجه گيري

فرايند تصميم گيري در دو موقعيت متفاوت آغاز خواهد شد. در يک موقعيت که مبنتي بر مديريتي منفعل مي باشد شرايط و تحميل درون

و برون سازماني، مساله اي را پيش روي مدير قرار مي دهد و مدير به ناچار مي بايد راه حلي را براي حل مشکل بيابد. در موقعيت ديگر

که مبتني بر مديريتي فعال و تعاملي مي باشد، مدير شناسايي فرصتهاي تصميم را سرلوحه کار خود قرار مي دهد و سعي در يافتن

چاره اي بنيادي براي توسعه سازمان مي باشد.هرگز يک مدل و تکنيکهاي منشعب از آن بطور کامل نمي توانند براي

تمام موقعيتها و تصميمها، پوشش کاملي را ارائه نمايد. برخي از تصميمها از مدلي منطقي و عقاليي تبعيت مي نمايند، برخي ديگر

متاسفانه ناشي از بده و بستانها مي باشد، برخي ديگر ترکيبي از انواع مدلها مي باشند. نکته حائز اهميت اين است که مديران بر اين باور

باشند که بينش و اشراق آنها براي گره گشايي کافي نمي باشد بلکه توکل و مشورت و استمداد از توان کارکنان سازمان، بکارگيري

تکنيکهاي تصميم گيري، فضاي روشن تر و بهتري را فرا روي مدير قرار مي دهد.