內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

策略管理 Chapter 3 內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

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內部分析：獨特能力、競爭優勢與獲利能力

能力、資源，與競爭優勢價值鏈競爭優勢的基礎分析競爭優勢與獲利能力競爭優勢的持久性避免失敗與維持競爭優勢


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apter 3 美商藝電 EA


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DELL的競爭優勢

1998 到 2003年間，美國電腦產業的廠商獲利能力。


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內部分析

確認公司優勢與劣勢經理人必須了解

公司為顧客創造價值與為其本身創造利潤的程序中，資源、能耐及獨特能力扮演何種角色。卓越的效率、創新、品質及顧客回應的重要性。公司競爭優勢的資源（優勢與劣勢）為何。


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競爭優勢

競爭優勢一家公司的獲利能力高於同一產業其他公司的平均獲利能力。

持續競爭優勢公司的獲利能力高於平均水準達數年之久。


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策略、資源、能耐及獨特能力


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獨特能力和競爭優勢

獨特能力公司特定的優勢，使其能與對手之產品差異化，並（或）以持續低成本來獲得競爭優勢。源自於資源與能耐。


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資源扮演的角色

資源公司的財務資本、實體、社會或人、技術及組織因素等稟賦。

有形資源和無形資源。當公司特定資源是專屬的且愈難被模仿時，則愈可能獲致獨特能力。可為公司產品創造強烈需求之具價值的資源，可為公司帶來獨特能力。


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能耐公司整合其資源，並運用資源的技能。

能耐是組織結構、流程及控制系統的產物。

能耐所扮演的角色


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關鍵性的區別

若公司擁有特定且具有價值的資源，還必須有能耐來有效地運用這些資源，才能創造獨特能力。若該公司已具備獨特的能耐，公司可創造獨特能力而不必擁有公司特定且具有價值的資源。


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競爭優勢、價值創造能力

獲利要素顧客評價公司產品的價值價格制定創造價值所需的成本


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每單位的價值創造


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價值創造與定價選擇方案


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豐田汽車與通用汽車的比較


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競爭優勢的根源


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價值鏈 1/2

公司將投入轉換成顧客價值產出的一組活動鏈。轉換過程是由一些主要活動與支援活動組成，以增加產品的價值。


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價值鏈 2/2


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競爭優勢的基礎


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效率

既定產出水準下，衡量投入的數量生產力導致較高的效率和較低的成本

員工生產力資本生產力


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品質

卓越性的品質產品設計與風格、藝術價值、特徵與功能可增加該產品在顧客眼中的價值（差異化）

可靠性的品質持續一致性地依照原本的設計提供功能，很少故障。有較高的效率與較低的單位成本

具備可靠的產品或服務，且在許多屬性上具差異化，可促使顧客認知更高的價值。


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汽車的品質地圖


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創新

創造新產品或新流程的行為產品創新

創造顧客所認為更具有價值的產品，以增加公司的定價選擇。

流程創新因降低生產成本而創造價值。

創新可能是建立競爭優勢最重要的基石—獨特性


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顧客回應 1/2

公司必須比其他競爭者在確認與滿足顧客需求方面做得更好。

卓越的品質與創新，就達到卓越的顧客回應。產品與服務的客製化需求以符合個別顧客或顧客群體的獨特需要。


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顧客回應 2/2

提升顧客回應的來源。顧客回應時間、設計、服務，售後服務與支援。

公司（與其產品）的差異化，導致品牌忠誠度並收取溢價。


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競爭優勢與價值創造循環


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分析競爭優勢與獲利能力

公司進行標竿管理，必須將其績效與競爭者的績效，及本身以往的歷史績效做比較。投入資本報酬率

淨利 =總收入總成本

ROIC =淨利

投入資本


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基本會計名詞的定義


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獲利能力 (ROIC)的驅動因子


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獲利能力 (ROIC)的驅動因子


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增加 ROIC的方法

增加公司的銷售報酬率降低銷貨成本降低銷售團隊、行銷及管理費用的支出降低 R&D支出增加銷售收入

投入資本以獲得更多的銷售收入減少營運資金減少固定投資


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競爭優勢的持久性

模仿→模仿速度→模仿障礙模仿資源

有形：建築、設備廠房、能源、原物料無形：品牌、行銷與技術、專利

模仿能耐管理程序：不易被察覺


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競爭優勢的持久性

競爭者的能耐策略承諾吸收能耐

產業的動盪程度


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公司為何會失敗

慣性公司發現很難改變其策略與結構。

先前的策略承諾限制公司進行模仿的能力而產生競爭劣勢。

伊卡魯斯弔詭因為公司過去的成功，公司變得如此的特定化，以致看不見市場的真實面。工匠、創立者、開拓者及銷售員。


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避免失敗與維持競爭優勢

專注於構建競爭優勢的基礎進行持續的改善與學習採用標竿管理與追蹤最佳的產業實務克服慣性幸運的角色

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