歡迎蒞臨指導

1Taisil Value=C2 the SPEED

歡迎蒞臨指導陳全亮 2002.10.17


◎我國第一座 8 吋矽晶圓廠

◎含長晶、切割、成型、拋光、清洗、磊晶等一貫作業製程

◎產品： 8 吋拋光矽晶圓 (POLISHED WAFER)

8 吋磊晶矽晶圓 (EPI WAFER)

◎總資產： NT$ 70 億元

◎資本額： NT$ 40 億元

網址： http://www.taisil.com.tw

公司概況


We will constantly strive to be ： Taisil, Chosen First By Our Customers

Ever Improving 1.The Quality of Our Silicon Products and Services, 2.Our Employee’s Job Satisfaction, 3.Our Shareholder’s Value

Making Our World Better

我們不斷的努力追求以下願景： (T) 使中德成為客戶們的第一選擇

(E) 持續改善 1. 矽晶圓材料產品與服務的品質 2. 員工的滿意度 3. 股東期望的報酬與價值 (M) 善盡社會責任，使我們的世界能更好

願景


CUSTOMER FOCUSEDCC

ARE

EAM-BASED

IGH-ENERGY

FFECTIVE COMMUNICATION

T

H

E

OF LEARNING

客戶至上

用心關心

團隊精神

誠實正直

有效溝通

快速學習

價值觀 Values-C2 the SPEED


人力資源調查

主題：主管對 HR 的期許與落差

調查目的：調查主管們對 HR 對公司 / 部門的績效結果與重要性進行評估，以了解主管對 HR的期許與落差，並作為改進的指標

調查期間： 2002/07/10~2002/07/19調查份數：發出 44 份，回收 35 份調查方式： e-mail survey

HR Survey Report


主題：主管對 HR 的期許與落差問卷內容

人力資源調查


依滿意度排序

%

人力資源調查


依重要性排序

%

人力資源調查


期許與落差的對應比較

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

7.招募及任用

11.人力資源管理ｅ化

12.人事、行政、事務性服務

1.提昇從業人員的生產力及品質

10.人事規章的建立與執行

4.從業人員教育訓練及才能發展

9.內部溝通

3.團隊營造和建立

8.薪資福利的規劃

2.管理主管及高階主管的培養

6.重要議題及策略性研究

5. ‧新管理模式企業文化變革

重要滿意

%

人力資源調查


陳錫煌2002.10.17

中德 PMI 簡介


1.PMI 是什麼 ?2. 為何中德要推動 PMI?3.PMI 理論簡介。4.中德 PMI 的實施步驟。5.中德 PMI 活動情形。6.中德 PMI 活動成功條件。7.落實 PMI 活動的信念。8.PMI 活動的獎勵措施9.PMI 團隊活動與機制。10. 結語 /Q&A

Outline:


PMI 是什麼 ?PMI 是一種運用行為科學的原理中對行為增強 (提高行為頻率 )的手法，來改善行為促進工作績效的活動，其目的在增進 (組織或個人 )績效的最大化。理論上 PMI 可以推行在團体、區域或是個人，但在中德所推行 PMI 活動則是以 PMI 團隊方式進行。


為何中德要推動 PMI ?

PMI 是一種績效改善活動。其目的在促進 (組織或個人 )績效的最大化，其與現行的品質改善活動目的相近，所不同者， PMI 是運用行為科學原理透過行為的增強與轉化來提升績效。

推行 PMI 能讓組織與人際互動朝向正向積極面發展，在工作上能讓工作績效最大化，在生活上可造福家人，家庭美滿，是值得推薦的一套工作上或日常生活中實用的活動方案。


PMI 理論簡介


PMI 之鑰 - 行為的 ABC分析

行為

(Behavior)

前因

(Antecedents)

後果

(Consequence)


四種行為後果及其影響

行為

1. 您獲得您要的東西

2. 逃避或避免您不要的東西

3. 獲得所不要的或喪失一些您所有及喜愛的東西

4. 沒得到任何東西

增強行為的後果

減緩行為的後果

1. 正增強 (R+)

2. 負增強 (R-)

3. 懲罰 (P)

4. 消滅 (E)


中德 PMI 的實施步驟PMI 活動的實施可分三期：

一、主要改善要點找尋期

二、 PMI 團隊日常活動期三、成果驗收期


中德 PMI 活動成功條件

1. 主管的支持

2.政策的配合

3. 學習的意願

4. 有效的溝通


PMI 團隊活動

( 一 ). PMI Team:

以團隊組成方式去改善某一特定問題，在活動

過程中並使用 R+來激勵團隊成員。建議 5 – 12

人組成，若有需要應含作業員、主任、工程師。

隊長應引導整個活動的進行。


(二 ). 題目選定：

‧公司品質目標。 ‧產品及製程能力改善。‧客戶抱怨 /退貨。‧預防客訴。‧減少報廢及重工。‧良率改善。‧成本降低。‧製程異常。‧凡與公司績效提昇有關之改善案。

PMI 團隊活動 (續 )


PMI 團隊活動 (續 )(三 ). 使用之工具及手法：

管制圖、統計圖、 QC手法，及其他可利用的相關圖表。若與製程及設備相關之改善則使用 QC 及統計手法，若與人的行為相關者，則使用 PIP 之行為查檢表。

(四 ).QA 指派一位工程師處理相關追蹤事宜，包含各隊進度跟催、安排活動及相關資料彙整報告，人力資源處統籌相關訓練。


PMI 團隊活動 (續 )(五 ). 成果發表：所有 PMI 團隊的研究結果均完整留下資料，做為公司智慧財產權的一部分。為獎勵團隊努力，鼓舞團隊參加成果發表與學習分享，此發表會配合品質活動至少每半年舉行一次。

(六 ). 成果發表前，各隊應繳交完整報告，至少應包括： PMI 組成表、 PIP計畫書及活動進度表、活動過程及成果。 R+ 表及標準化行為查檢表，會議記錄。


PMI 團隊活動 (續 )成果發表會評分標準 :

1. 題目目標選定程度 20%2. 品管手法即 PMI R+ 等手法的運用 20% 3. 活動進行方法即內容對策 25%4. 效果貢獻度 20%5. 發表技巧 15%


PMI 活動機制– R+


結語


PMI 對 HRM 的啟示•1.PMI 增強了工作關係、溝通與互動。

•2. 成果 (Result) 由事後來評估獎酬，行為 (Be- havior) 則由事前的分析與增強 (Reinforce) 。

•3.PMI 系統性正向行為養成，可澈底解決問題。

•4.R+ 激發意願、潛能，讓組織績效最大化。

•5.PMI 績效管理成為全體隊員日常活動


中德平衡計分卡實務

(Taisil Balance Score Card Practice)

人力資源處長洪伯楷 2002.10.17


平衡計分卡介紹 Balance Score Card

平衡計分卡介紹 Balance Score Card

績效聯結 - 從策略面到有效執行Translating Strategy Into Action


平衡計分卡 :

是一種策略管理系統 , 可以透過有效的管理工具將公司策略 , 迅速有效的溝通傳遞 , 創造成功的環境 , 激發人力資源效能 , 追蹤與目標相違的績效。THE BALANCED SCORECARD: Is a strategic management

system that translates a company’s strategy into a tool that effectively

communicates strategic intent, creates an environment of success,

motivates/empowers human resources and tracks performance

against established goals.


何謂平衡計分卡財務構面

股東對我們的要求為何？

客戶構面客戶對我們的要求為何？

作業流程什麼樣的作業流程是價值的

驅動因素？

組織學習與成長我們能否持續創新、應變及改善？

平衡計分卡B.S.C

我們怎麼檢驗衡量 ,人們就以怎樣的行為來回應。


平衡計分卡的四個觀點

為了滿足我們的股東，什麼樣的財務目標是我們必須去完成的？

財務觀點

為了達到我們的財務目標，什麼是我們必須去為客戶服務的？

顧客觀點

為了滿足我們的客戶和股東？哪一個內部流程是我們必須去突破？

內部觀點

為了達到我們的目標，我們的組織必須如何學習與變革？

學習觀點

The four perspectives comprehensively cover the spectrum of issues facing an organizational unit, and support a casual understanding of performance change


績效聯結之專業手法能將組織目標與各層級績效指標有效聯結，以增進組織績效

溝通與變革管理

績效聯結的步驟組織背景及

專案管理

檢視策略及市場定位

企業整體性的績效衡量

各流程與部門的績效指標

組織各階層校準(Alignment) 診斷

評估過去及未來的績效管理需求

發展團隊及個人的績效管理工具及流程

將正式評核與講籌聯結

進行訓練及開始實施

步驟一：確定組織目標

組織目標

步驟二：將組織目標轉化為經營績效知衡量指標，以顯示組織目標之進展

計分卡衡量結果財務營運

客戶學習與

成長


客戶學習與

成長


客戶學習與

成長

步驟三：將經營績效衡量指標轉化為與獎酬連結的個人與團隊績效目標。


連結模式

財務構面

顧客構面

內部構面

革新與成長構面

Provide Superior Brand Image

Deliver SuperiorPersonalized Service

ROA of 1.5%

Sales per call Sales per referral Sales per bankerTransaction Ratio Overhead Ratio

Train a world classWorkforce

DevelopSales

CultureUtilization ofTechnology

Deliver on our Promises

Efficiency Ratio of 56%

Asset Growth of 12%

Improve the Sales Management Process

Low Cost Structure


誰來負責平衡計分卡策略管理系統

平衡計分卡

澄清與詮釋願景與策略

規劃及目標設定

溝通與銜接

策略回饋與學習

策略規劃部門主管或最高主管• 主管策略及年度目標規劃流程

最高財務主管•主管財務資本規劃及年度預算編列與報告的流程

最高人資主管• 主管年度目標

追蹤及獎金和獎勵流程

最高資訊主管• 主管策略資料

庫並且執行資訊系統


中德 BSC 執行實務

Taisil BSC Best Practice


願景 / 使命 / 策略

結果取向平衡計分卡

行為績效(PMI/LCIT/CFT 活動 )

能力( 職能 )

價值觀轉化

中德人力資源發展策略

1997 管理職能

1999 價值觀

2000 技術職能

2001 PMI 方案

2002 BSC 方案

導入時程

營運績效極大化


為何中德要推行平衡計分卡？

從上到下的管理一致性及策略的貫徹連結個人部門公司績效與優勢結合提供良好工作環境和成長的機會將公司價值觀企業文化能夠具體化、內在化逐漸形成具體的共通的管理系統與語言

行動策略願景


結論中德實施 BSC 經驗

1.由高階主管全力支持 BSC導入的意志且擔任規劃師之角色，對所需要的資源與決策，提供最有力的支持與保證。2.提供相關獎酬 (Paid for Performance Program)配套連結緊密。3. 有足供參考學習的母公司定期追蹤考核及其他友廠的標竿衡量指標經驗。4.屬科技產業之中小型企業 , 因景氣變化大對於因應變革能力強，且組織單純 , 人數不會太多或太少，導入 BSC問題少阻礙力不大。5. 公司達成營運策略目標與部門目標衡量指標相聯結6.已通過多項品質系統認證，相關資料多已文件化，方便參考。


結論中德實施 BSC 經驗

7. 管理團隊及多數員工樂於學習吸收新知，勇於接受挑戰。8. 核心團隊成員從規劃到執行 , 追蹤 , 檢討的合作共識9. 開放式管理模式與企業文化和領導階層充份授權與良好溝通10. 人力資源部門參與核心團隊訂定公司平衡計分 , 負責所有公

司平衡計分卡每一衡量指標之負責單位 ,每季結果追蹤公告 ,

和經理級以上個人計分卡彙集 , 平衡計分卡訓練溝通說明 . 激

勵獎金設計執行發放 . 執行表格設計

品質保證部門負責公司核心團隊會議召集人 ,每年平衡計分卡衡量指標及每季每月公司平衡計分卡負責單位追蹤及資料彙集 ,每季平衡計分卡檢討會議


結語中德於實施 BSC 作法應再努力處：

1. BSC制度尚未輔以良好的資訊系統或軟體工具支援將即時的資訊與結果 On Line 。2. 在組織上未編制有策略規劃專責單位提供相關研究分析，與即時的 BSC 執行成效追蹤分析調整。3. BSC在目標、衡量指標訂定前，未做部門間 Alignment 。使得部份衡量指標成果無法使相關單位有效展開執行4. 個人平衡計分卡只實施至經理級以上 ,尚未全面性個人與組織策略的連結 ,其他個人績效指標推動能量稍微不足5. 以預算為基礎的衡量指標 ,遇到實際景氣與預估有落差時無法做適當即時的調整6. 有效達成組織營運策略學習之經驗尚待一段時間努力。7. 除經理級以上之其他同仁之獎金計算 , 以團體指標衡量為主 ,季獎金額度對於個人激勵稍微不足

歡 迎 蒞 臨 指 導

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