전사 기업관리 사이클 최적화를 통한 경영혁신과 전략적 수행방안

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IBM Global Business Services

전사 기업관리 사이클 최적화를 통한 경영혁신과 전략적 수행방안

2008. 09. 25김종준 (Managing Consultant)IBM Global Business Services

< 전사 기업관리 사이클 최적화를 위한 비즈니스 솔루션 페어 >

| Confidential | Apr 20, 2023 2



목 차

I. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크

II. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안

III. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안




최적화된 전략적 경영관리는 전사적인 관점에서 Business Portfolio 관리를 위한 조직 R&R 을 정의하고 , 가치분석을 통해 가치중심의 책임경영체계를 지향하는 것임

Ⅰ. 최적화된 전략적 경영관리 프레임워크

CorporateCorporate

사업부

사업부

사업단위 1사업단위 1

사업부

사업부


사업부

사업부


사업부

사업부

……

ValueCenter 1

ValueCenter 2

ValueCenter 3

ValueCenter 4

가치중심의 책임경영체계 구축 가치분석Business Portfolio Business Portfolio 관리를관리를

위한 조직 위한 조직 R&R R&R 정의정의

어느 사업부가 가치를 창출 ( 파괴 )하는가 ?

전사적으로 사업가치에 대해서책임을 지는 조직은 ?

기업가치 극대화

EVA

투하자본

A 디멘젼

B 디멘젼

C 디멘젼

D 디멘젼

E 디멘젼

F 디멘젼

G 디멘젼

H 디멘젼

Corporate Value

궁극적으로 지향하는 것은 무엇인가 ?




책임경영은 명확하게 주어진 회사의 목표 달성을 위해서 , 사업 전략이 수립되고 , 조직 / 개인의 R&R 이 결정 / 공유되며 , 합리적인 기준에 의해 측정된 성과에 따라 보상이 이루어지는 경영임


계획(Plan)계획

(Plan)

실행(Do)실행(Do)

평가 /보상(Feedback)평가 /보상

(Feedback)

모니터링(See)

모니터링(See)

조직

R&R

책임경영 Cycle

책임 경영은

조직을 역할과 책임에 따른 책임 중심점으로 정의하고 ,

투명하고 객관적인 측정지표에 따른 ,

조직별 성과를 공정하게 평가 /보상하여

기업의 가치를 극대화 하고자 하는 경영 관리 체계입니다 .




책임경영 체계는 과거의 복합적인 성과달성 구조가 아닌 제품 /서비스 시장 또는 기능별 조직 구조와 역할에 따른 수익 및 가치 창출을 위한 책임구조를 갖추어야 함


복합적 성과 달성복합적 성과 달성 수익 /가치 창출수익 /가치 창출

전사

복합 조직

A SBU

전사

B SBU C SBU D SBU

제품 /서비스 시장에 따른 책임구조

대응시장에서의 시장 경쟁력

+ + + +

영업

전사

생산 연구소

핵심역량 ( 기능 ) 에 따른 책임구조

OR

“ 각각의 제품 /서비스

시장에서의 개별

경쟁력을 강화”

“ 각 조직의

핵심역량

경쟁력을 강화”

조직 미션의 변화

-

- 전사의 경영성과 ( 이

익 ) 는 각 책임단위의

개별 경영성과 ( 이익 )

들의 합 .

- 즉 , 각 책임조직은

자신의 손익계산서가

있으며 , 이들의 합은

전사 손익계산서와

정확히 일치

- 책임단위가

하위부서로 세분화될

수록 정교화됨 .

조직별 명확한 손익계산서가 없기 때문에 ,

이익이나 손실에 대한 책임규명이 어려움

복합조직은 제품 /서비스 , 지역 , 기능 등이

복합적으로 반영된 형태로서 , 책임의

분화가 조직구조와 일치하지 않고 있음

국내

영업

해외

영업

해외

법인연구소

생산

공장




책임유형에 따라 , 기업가치 극대화를 위한 목표를 부여하고 이를 달성할 수 있도록 조직의 자발적인 참여를 유도할 수 있는 측정지표를 발굴하고 관리할 필요가 있으며…


책임 유형

Cost Center

InvestmentCenter

Revenue Center

Profit Center

•영업활동의 결과로써 수익 (Revenue)과 비용 (Cost) 에 대한 책임을 지는 단위

•일반적으로 영업 조직 및 마케팅 조직 단위에 해당

•사업 수행을 위해 수반되는 지원 /서비스 기능을 수행하며 이를 위해 발생되는 비용에 대한 책임을 지는 단위

•일반적으로 지원 조직에 해당

•영업활동을 통해 발생된 수익에 대해서만 책임을 지는 단위

•투자 의사결정 및 투자에 따른 사업 결과에 대한 책임을 지는 단위

•일반적으로 사업본부단위 (BU) 에 해당

•투자 효율성 제고를 통한 가치 극대화

•매출과 비용 관리를 통한 이익 극대화

•비용 관리를 통한 원가 효율 극대화

•매출의 극대화

가치 목표 측정지표

•경제적 부가가치 (EVA)

•투자 수익율 (ROI)

•매출액

•영업이익 , 공헌이익

•변동비 및 고정비

•단위당 변동비

•매출액

•매출액 증가율




궁극적으로는 책임 중심점별로 주어진 측정 지표의 달성도를 객관적으로 측정하여 성과에 근거한 차별적 보상이 이루어져야 함


책임중심점별 성과평가

결과에 따른 차별적 보상

실행

책임중심점

책임중심점 책임중심점

공헌도에 따른 수익 /비용의 배부

공통 비용의 배부

내부거래의 인식

•조직간 합의를 통하여 조직별 경영성과를 계산하기 위한 책임회계 모델 개발

•조직별 수익 / 비용의 집계

•공통 비용의 조직별 배부

역할에 따른 책임 중심점별 공정한 수익 /비용 측정을 기반으로 평가 및 보상역할에 따른 책임 중심점별 공정한 수익 /비용 측정을 기반으로 평가 및 보상




따라서 , 책임경영을 구축하는 과정은 다음의 질문에 답을 준비하는 것임


조직구조 및 역할 변화

조직구조 및 역할 변화

책임 단위는 어디인가 ?• 어떤 기준으로 책임중심점을 설정할 것인가 ?• 가치창출의 책임을 지는 조직단위는 어디인가 ?

조직 구조 및 권한 위양 수준은 ?

•책임경영을 위한 조직 구조는 ?•조직별 권한 위양 항목 ( 예산 , 인사권 ) 및 수준은 ?

이익 /가치를 조직 단위별로 구분 측정할 수 있는가 ?

•의사결정 기준으로서 이익과 가치의 정의는 무엇인가 ?•책임단위별 수익 / 비용은 어떻게 측정할 것인가 ?•책임단위별 내부거래는 어떻게 인식할 것인가 ?•조직단위별 투하자본은 어떻게 인식할 것인가 ?

1. 수익 / 비용의 조직별 귀속 및 배부 체계 수립

2. 사내 거래

이익 / 가치로 충분한가 ?• 이익만으로 한 조직의 성과를 입체적으로 평가할 수 있는가 ?• 가치창출을 위한 구체적 행동 변화의 전달 및 유도 방안은 ? 가치지표

이익 / 가치의 합리적 목표설정 방식은 ?

• 전사 목표이익의 설정과정은 ?• 전략대안에 따른 합리적 목표이익의 할당과 자원배분 방식은 ? PBF*

주기적 성과측정 보고 /분석 제도와 지원 Tool 은 ?

• 지표별 측정의 주기와 분석 /보고 단위는 ?• 지표별 객관적인 성과측정을 위한 제반 제도 및 시스템 인프라의

준비는 ?

BSC

보상의 기준으로서의 성과의 적용수준은 ?

HR • 집단 성과와 개별 성과와의 비율은 ?• 조직별 / 계층별 성과급의 적용 형태는 ?

평가 /보상 제도의 변화

평가 /보상 제도의 변화

기준

방식

단위 조직 평가 방법은 ? •단위조직 평가 방법은 무엇인가 ?•책임중심점별 특성을 어떻게 반영할 것인가 ?

BSC

조직 및 의사결정 권한 재설계

책임중심점 정의

의사결정기준 및

방식의 변화

의사결정기준 및

방식의 변화

* PBF : Planning, Budgeting, Forecasting




책임경영체계를 구축하기 위해서는 “ Plan-Do-See” 의 Cycle 에 따라 최적화된 전략적 경영관리 체제를 조기에 안정화해야 하며…

Ⅰ 최최최최최최최최최최최최최최최최최최최

비전 /전략 구체화 - BSC ( 전략체계도 & KPI)

중장기 경영계획년 사업계획실행계획 - Rolling Forecasting

BSC 조직 성과 보상

BSC/Dashboard다차원 수익성분석

R&D구매 /조달생산영업 /물류재무 /회계Support etc.

조직 구조 및 역할 재조정전략 및 계획

(Plan)전략 및 계획

(Plan)

실행(Do)실행(Do)

평가 /보상(Feedback)평가 /보상

(Feedback)

모니터링(See)

모니터링(See)

조직

R&R

“ 효율적인 전략구체화 및

경영계획 실행방안은 ?”

“ 정확하고 적시적인 경영 정보를 통한 전략적 의사결정 방법은 ?




최적화된 전략적 경영관리 (SEM, Strategic Enterprise Management) 체계를 구현하기 위해서는 전략수립과 경영계획 , 그리고 KPI 중심의 성과관리 프로세스를 통합할 필요가 있음





목 차







비전 및 전략구체화는 최적화된 전략적 경영관리 Cycle 의 출발점으로 전사의 통합 비전과 전략을 토대로 , 책임조직 단위별 전략체계도 및 스코어카드를 작성해야 함

Ⅱ. 전략 구체화 및 경영계획 수립 방안

비전 및 전략 전사 및 책임조직 단위별 전략체계도 및 스코어카드 전략 실행관리를 위한 주요 관리요소

전략테마 ( 방향 ) - 당해년도 추진전략들의

추진 방향성

전략목표 - 당해년도 주요 추진전략

KPI ( 핵심성과지표 ) - 전략실행 결과 측정 지표

KPI Target & Actual - 해당 KPI 의 목표치 및

실적치 집계 ( 사업계획과 연계 )

전략실행 및 KPI 목표달성을 위한 주요 실행과제

“ 비전 및 전략의 실행력 극대화를 관리체계 수립”

Presentation only

Illustrative Only

Presentation only




중장기 경영계획 체계는 각각의 전략 대안들을 평가하고 최적의 목표를 수립하는 것으로 , 전략변수 및 Value Driver 를 활용한 시뮬레이션을 통해 최적의 경영목표를 설정하는 것임


중장기 경영계획 목표 수립

경영환경 분석 전략체계 수립

거시경제분석

외부환경분석

Industry 분석

경쟁사분석

이해관계자기대수준조사

내부역량분석

과거 년도실적분석

역량파악

수익성분석

성장성(Growth)

수익성(Returns)

안정성(Risk)

시장 전략

고객 전략

운송 /물류 전략

가격 전략

원가 전략

투자전략

재무 전략

전략변수 대안 평가 및Target 설정

중장기 경영계획 수립

* 전략변수 : 예상되는 변수들 중 부분 예시임

Competitive Period (

경쟁우위기간 )

Competitive Period (

경쟁우위기간 )

Revenue (매출성장 )

Revenue (매출성장 )

EBIT( 영업이익 )

EBIT( 영업이익 )

Tax( 현금세금 )

Tax( 현금세금 )

Working Capital ( 운전자본 규모 )

Working Capital ( 운전자본 규모 )

Fixed Asset( 고정자산 투자 )

Fixed Asset( 고정자산 투자 )

WACC( 자본비용 )

WACC( 자본비용 )

순 판매 증감률 순 판매 증감률

원가 절감률원가 절감률

L/F, 장비 회전 비율

L/F, 장비 회전 비율

서비스 Mix 비율

서비스 Mix 비율

투자 증감률 투자 증감률

장기차입 비율장기차입 비율

자본 비율자본 비율

순 단가 증감률순 단가 증감률

시장 성장률시장 성장률

환율 변동률환율 변동률

물가 상승률물가 상승률

7 Value Drivers

기업가치

연도 별 손익계산서

연도 별 대차대조표

연도 별 현금흐름표

연도 별 7 Value Driver

목표

연도 별 전략변수 목표

중장기 전략계획

경영 시나리오 別대안도출

판매 계획안

가격 계획안

단가 계획안

매출원가 계획안

마케팅 계획안

투자 계획안

자금 계획안

외생변수 시나리오

Simulation

Feedback

중장기 경영전략 수립




년간 사업계획은 중장기 목표와 연계된 당해년도 사업목표를 구체화하고 , 이를 달성하기 위한 책임조직 , 상세 디멘전별 , 그리고 세부 기능단위별 사업계획을 수립하는 것임


중장기 경영계획 목표

3,001

650

235

952

13%

623

매출

영업순이익

운전자본

투자자산

WACC

EVA

핵심 가치동인

가치

2,354

532

254

879

12%

462

총량 목표 `05 `06 `08`07

2,564

582

261

901

12%

512

2,834

612

248

1,007

13%

554

상세 디멘젼별

계획

전략계획 운영계획

구주구주

소나타소나타

독일독일 프랑스프랑스 이태리이태리

2.0 2.0 2.42.4 2.4 G2.4 G

세부 단위 실행계획

수립

전략계획 운영계획생산계획

재고계획인력계획자금조달계획

예산 배분연간 투자 계획

품질 계획

매출매출 비용비용

자산자산 자본자본

•전략계획 수립 목표에 대한 상세 운영목표 수립 (VDT 운영계획 시뮬레이션 )

•세부 단위의 목표 달성을 위한 운영전략을 검토하고 상세 실행 계획을 수립

년간 사업계획

책임조직 단위별 계획 전사 목표전사 목표

전략계획 운영계획

SBU 1SBU 1 SBU 3SBU 3

SBU 2SBU 2 SBU 4SBU 4

•책임조직 단위 목표 할당을 통해 전략 실행 주체에 대한 책임 부여




예를 들어 , 아래와 같이 계획수립 Dimension 에 따라 , Value Driver Tree 를 구성하고 , 계획 수립을 위한 Driver 와 변수 (Factor) 를 활용하여 계획 수립 모델을 정의할 수 있음


Dimension

팀LEVEL 1

LEVEL 2

LEVEL 3

LEVEL 4

LEVEL 5

Tree 내 표시

항 로

화 물

선박 Size

LEVEL 6 Tree 에 표시

매출 계획 입력 level

Input Data, 자동 계산

변동비사선

운항변동비

장기용선 운항변동비

단기 용선운항변동비

+

+

TC out

Voyage

장기용선 대선 변동비

단기 용선대선 변동비

+

+

화물비

항비

연료비

화물비

항비

연료비

용선료

+

+

+

+

+

용선료

항비 단가

물량

항비 단가

물량

ⅹ

ⅹ

연료비 인상율

항차당 연료비ⅹ

Hire

총 용선 운항 duration

ⅹ

Factor 민감도

유가 ( 민감도 ) 환률 ( 민감도 ) …결과

해운 Biz Domain – 변동비 Simulation

2%

1%

3%

1%

0.5%

5%

1%

2%

1%

1%

10%

2%

6%

4%

2%

1%

3%

1%

0.5%

5%

1%

2%

1%

1%

10%

2%

6%

4%

200

100

50

400

300

200

250

100

150

70

120

80

90

40

Illustrative Only




Rolling Forecasting 은 주기적인 예측을 수행함으로써 , 년사업계획과의 Gap 을 분석하고 , 잠재적인 기회와 위험 및 개선 과제를 발굴하는 것임 ( 특히 , 재무 성과에 영향을 미치는 운영 driver 를 관리 )


Oct 31 Oct 31

FY1 FY 2

1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6QStart of FQ1

1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6Q

1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6Q

1Q 2Q 3Q 4Q 5Q 6Q

Start of FQ2

Start of FQ3

Start of FQ4

Period: Nov1–Apr30

Period: Feb1-Jul31

Period: May1-Oct31

Period: Aug1-Jan31

0

500

1000

1500

2000

Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4 Qtr 1 Qtr 2 Qtr 3 Qtr 4 Qtr 1

Quarters

£ i

n 0

00

s

Forecast Budget

Target

Gapclosure

*

* Gap closureTarget

Historical Forward looking

•목표와 예측의 차이 분석을 통해 잠재적인 기회와 위험 발굴 , 운영 과제 개선 노력을 기울일 수 있음

•연도 말 제한을 두지 않고 향후 5~7 분기 예측을 분기별로 수행함

•이전 분기 예측 결과를 차 분기 예측 시 활용하여 업무 수행 부담을 감소시킴

# of advertisem

ents

# of advertisem

ents

# of inbound

calls

# of inbound

calls

# of agents and labor

hrs


hrs

Call center labor

expense

Call center labor

expense

Variance Analysis w/ Driver Model

Plan Actual Var.

Call center labor

expense

34 50 16

# of advertisem

ents

# of advertisem

ents

# of inbound

calls

# of inbound

calls


hrs


hrs

Call center labor

expense

Call center labor

expense

•driver 가 재무적 결과에 영향을 미치는 운영 업무가 무엇이며 , 누가 책임지고 있는가를 관리할 수 있음 Source : BSR, Volume 8, Number 5

Cause-effect Model




모든 기업에 일괄적으로 적용 가능한 경영계획 모델은 없으므로 , 각 기업이 처한 상황에 맞추어 선택 적용하는 지혜가 필요함


우리 기업은…

산업 및 제품 /수명 주기 , 조직 구조 등을 고려했을 때 계획 수립 주기 , 기간은 얼마가

적당할까 ?

어떤 계획 수립 프로세스가 가장

효율적일까 ?(Top-down?Bottom-up?

Hybrid?)

우리의 단위 계획 중 Driver model 이 적용

가능한 영역이 어디일까 ?

ERP 에 개발할까 ? 계획 전용 패키지를

구입할까 ? 다른 시스템과는 어떤

것들이 연계되어야 할까 ?




목 차







전략적 성과관리 (BSC) 는 책임조직에 대한 자원의 집중과 전략 /프로세스의 정렬을 통해 전략실행력을 강화하고 , 궁극적으로 전략 집중형 조직 (Strategy Focused Organization) 의 초석이 됨

Ⅲ. 전략적 성과관리 및 통합 모니터링 방안

성과관리 (BSC) 를 이용하여… ..

SFO 의 5 원칙

자원의 집중

최고경영진에서 사업단위 , 인적 자원 , 재무자원에서 정보기술에 이르기까지 기업의 모든 경영자원을 전략의 실행에 집중시킴

집 중 (Focus)

전략의 정렬 KPI 를 통해 사업단위 , 지원 단위 , 팀 및

개인까지 전사의 전략을 정렬하여 전사적 시너지 창출

경영프로세스의 정렬 경영관리 프로세스를 전략 실행을

중심으로 정렬하여 완결된 전략적 학습구조 구축

정 렬 (Alignment)

전략집중형 조직(Strategy Focused Organization)

경영진의 리더쉽 전략의 구체화 조직의 전략적

정렬전조직원의 일상업무화

지속적인 프로세스화




전략적 성과관리 (BSC) 는 수립된 전략이 성공적으로 실행될 수 있도록 전략 실행의 가이드라인 역할을 수행함


“ 전략은 달성해야 할 목표와 , 그 목표를 달성하기 위한 방법을 의미한다 .”

전략 = 목표 + 방법

재무

고객

수익 극대화

업계 최고의 고객 충성도

프로세스

최고의 고객 납기 서비스

고객가치 동인에

대한 이해

효율적인 고객서비스프로세스

무형자산

고객서비스 스킬 확보

전략 목표 KPI 타겟 이니셔티브 · 과제

최고의 고객 납기 서비스 납기 정확도 (%) 97%( 당년 )

서비스 배송 자동화

목표 방법

과거의 전통적인 전략실행관리는 “방법”만을 관리하는 경향이 있으나 , BSC 는 “ 목표와 방법” 을 동시에

관리함

전략체계도




전략적 성과관리 (BSC) 와 경영계획 프로세스는 전사 및 책임조직 단위에서 유기적으로 연계 · 통합 운영되어야 함


중장기 경영계획

중장기 재무목표중장기 재무목표

투자계획 설정투자계획 설정

전사 BSC

전사 Strategy Map전사 Strategy Map

전사 KPI / 목표전사 KPI / 목표

PDTPDT

중기 전략 방향 설정

중기 전략중기 전략

경영

계획

프로

세스

성과

관리

프로

세스

연간 사업계획

사업계획사업계획 조직별 세부 계획조직별 세부 계획

조직별 운영계획 및 예산 수립조직별 P&L

전사목표 설정사업별 재무목표

가이드라인

사업본부 /부문 BSC

사업본부 KPI / 목표사업본부 KPI / 목표

Cascading

Cascading

Cascading

사업본부 Strategy Map사업본부 Strategy Map

PDTPDT

이니셔티브

예산

팀 BSC

팀 KPI / 목표팀 KPI / 목표

Cascading

팀 Strategy Map팀 Strategy MapCascading

팀 추가 KPI 개발팀 추가 KPI 개발

•중장기 방향설정을 통한 전략수립결과는 전사 Strategy Map 으로 전환됨




전략적 성과관리의 실행영역은 전사 혁신영역과 매우 긴밀하게 연계되며 , KPI 를 통한 혁신의 가속화를 추구할 수 있음


혁신영역혁신영역

StrategyStrategy

재무

고객

프로세스

학습 성장

KPIKPI

재무

고객 프로세스

학습 성장

ERP/SCM/CRMERP/SCM/CRM

영업영업 생산생산 상품기획상품기획 영업영업 물류물류DWDW KM/BPMKM/BPM 6 시그마…6 시그마…

SOA/Compliance…

SOA/Compliance…

•전략 수립을 위한 내 · 외부 분석 정보 및 시사점 제공

•전략 과제 제시 •신규 KPI 발굴•KPI 측정 Data Source 제공

•부진 KPI 분석 정보 제공

•Data Alignment•혁신 및 개선 포인트

제시•조직구성원의

행동변화

Control Tower




특히 , 전략적 성과관리는 부진 KPI 에 대한 원인분석 , 문제발견 , 개선활동의 프로세스는 6시그마와 효과적으로 연계 운영될 수 있음


6σ

운영

프로

세스

전략 계획전략 계획 연간사업계획연간사업계획

물동계획물동계획

투자계획투자계획

비용계획비용계획인원계획인원계획

재무계획재무계획

전략 수정전략 수정

KPI 도출 /수정KPI 도

출 /수정

Initiative 도출 /수정Initiative 도출 /수정

목표 설정 /수정목표 설정 /수정전략목표 도출 /수정

전략목표 도출 /수정

BSCBSC계획 대비 실적 분석계획 대비 실적 분석수정계획수정계획

목표 달성 위한

자원투입 계획

목표 달성 위한

자원투입 계획

운영예산운영예산

전략예산전략예산

개선과제 도출

개선과제 도출

CTQ Pool등록

CTQ Pool등록

BSC 운영

프로

세스

전사 CTQ전사 CTQ부문 CTQ부문 CTQ부서 CTQ부서 CTQ

Project 수행Project 수행

문제발견

COPQ 분석

COPQ 분석

DD MM AA II CC

문제해결

목표 미달 KPI 를 Six Sigma 의 프로젝트 과제상 문제점 (Problem) 으로 선정 (Define) 하여 구체적인 개선안 및 계획을 수립하고 (Improve), 그 개선안에 대한 활동결과는 다시 BSC 에서 모니터링할 수 있음목표 미달 KPI 를 Six Sigma 의 프로젝트 과제상 문제점 (Problem) 으로 선정 (Define) 하여 구체적인

개선안 및 계획을 수립하고 (Improve), 그 개선안에 대한 활동결과는 다시 BSC 에서 모니터링할 수 있음




또한 , 조직단위의 성과관리는 KPI 의 Cascading 을 통해 개인단위의 인사고과와도 연계할 수 있으며 , 이를 통해 전략적 인사관리 (SHRM) 수행에 기여할 수 있음


전략

조직의 전략과 KPI

팀 장

팀원 1

팀원 2

팀원 3

KPI 1

KPI 1

KPI 1

KPI 1

전략 업무와 관련된 개인 업적의 평가

KPI 1

KPI 2

KPI 3

KPI 4

KPI 2

KPI 2

KPI 3

KPI 3

KPI 4

KPI 4

KPI

KPI

KPI

KPI

운영 업무와 관련된 개인 업적의 평가

팀 공통 KPI 개인별 KPI

조직에서 실행해야 하는 전략에 대한 개인의 업무 수행 몰입도를 증대시키기 위하여개인 업적 평가 기준은 해당 조직 BSC 의 전략 KPI 와 일상적인 운영 업무 KPI 로 구성함

조직에서 실행해야 하는 전략에 대한 개인의 업무 수행 몰입도를 증대시키기 위하여개인 업적 평가 기준은 해당 조직 BSC 의 전략 KPI 와 일상적인 운영 업무 KPI 로 구성함

경영관리 ( 조직 업적평가 )인사 ( 개인 업적평가 )




통합 모니터링 체계는 BSC 를 통한 월단위 성과 모니터링 , Dashboard 를 통한 일간 /주간 단위의 성과 모니터링 , Real-time tool 을 활용한 실시간 성과 모니터링을 수행할 수 있음


통합 모니터링

체계

BSC

Dashboard (EIS포함 )

Real-time Monitoring

모니터링 주기 주요 정보모니터링 주체

경영층본부장팀장

경영층( 본부장 /팀장 )

All( 권한에 의거 )

월 /분기 /반기 /년

일 /주 /월 단위(Batch 기반 )

초 /분 단위(Real-time)

KPI 정보( 조직별 )

KPI 및 경영정보( 조직별 , 디멘전

별 )

KPI 및 경영정보( 프로세스별 )




BSC 를 통한 성과모니터링 체계는 책임조직 ( 사업단위 ) 별 경영성과와 개별 전략단위의 KPI 경영성과 정보를 포함


통합 모니터링 체계

BSC Dashboard (EIS포함 ) Real-time Monitoring

감사합니다 .

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김종준 (Jongjune Kim)Managing ConsultantIBM [email protected]: 010-4995-8231

전사 기업관리 사이클 최적화를 통한 경영혁신과 전략적 수행방안

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