非營利組織的商業化現象—以美國大都會博物館為例指導教授：王俊程教授組員：經濟四 林書瑜計財四 陳慧翰科管所 張瑞珊科管所 吳岱融科管所 王浩帆

研究問題—非營利組織的商業化• 近年來，美國的非營利組織漸漸轉向市場面的財務營運機制，這樣的轉變是“正面”或“負面”的影響呢？– 非營利的商業化（ Nonprofit commercialization）

– 社會企業家（ Social Entrepreneurship）• 財務面改變制度面改變

商業活動增加

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分類• Henry Hansmann將非營利組織分為二種：– 慈善的 (Philanthropic)：傳統的慈善事業及教育組織– 商業的 (Commercial)：醫院、醫療規劃、家庭看護、安養中心等– 商業化的辯論在於是否有專業的非營利“服務”的提供

藝術或文化組織

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非營利組織的商業化• NPO商業化的改變面向– 聯邦政府的資助減少– 收費收入 (fee income)增加– 例如非營利目的的醫院首要面對市場競爭者及困難的財務

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藝術及文化組織的商業化• 文化教育

– 商品： PBS 兒童電視秀、芝麻街電視秀– Teletubbies(天線寶寶) ：玩偶

• 藝術（例如博物館）– 複製品、明信片、導覽目錄– 遠距 (off-site)收入：購物中心、機場或百貨公司的禮品商店

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商業化現象• 商業性的非營利社會創業家精神– 以企業經營方式達到社會目標– 用商業模式獲利，降低依賴捐款程度– 組織永續發展

• 慈善性的非營利商業化、市場化– 重視商業模式是否會取代社會使命的關注– 失去非營利組織的特性

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走向商業化的原因 (1/2)

• 歷史環境發展：–政府政策改變對非營利活動、部門的財政緊縮，而民間無法填補這樣的缺口–需求增加政府政策的改變，造成資金來源減少，然而需求仍然持續增加

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走向商業化的原因 (2/2)

• Weisbrod’s model

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慈善取向的 vs. 商業取向的 非營利組織Philanthropic Nonprofit

Commercial Nonprofit

Managerial Orientation

More mission-oriented

More market-oriented

Funding Preferences

(unrestricted) donations/subsidies

Fee and market-based income

Goals for Commercial Activity

Cross-subsidization of mission goals

Self-sustainability, financial autonomy

Stimulus for Commercial Activity

external internal9

對於非營利組織商業化的討論• 公共政策– 若商業化發展起源於 1980年代的政府政策改變，那麼公共政策的轉向或改善是否也是一種方法？

• 交叉補貼– 資金來源短缺，社會企業型態的非營利組織是否從事和本身社會目標較無直接關係的商業活動來獲取資金？

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資料和方法學緣起過去 : 資料來源有重大限制，特別是組織策略與管理行為 在圖表繪製的資料上，有關大小、範圍和財務資訊只有70s~80s

現在 ( 作者 ):解決過去的問題 收集博物館年報 40餘年的財務資訊與證明其理論可行

博物館 - 收支結構Operating Revenue(in thousands $)

60-64 65-69 70-74 75-79 80-84 85-89 90-94 95-99

Endowment 64% 63% 47% 27% 22% 18% 25% 25%

City Appropriations 23% 23% 22% 17% 16% 15% 11% 18%

Gifts and Grants 1% 3% 9% 22% 23% 22% 30% 33%

Membership 4% 5% 7% 10% 15% 15% 15% 15%

Admissions 1% 1% 7% 12% 14% 12% 11% 12%

Other 1% 1% 3% 6% 6% 7% 7% 6%

Auxiliary Activities (A.A):Merchandising (net) 5% 1% 5% 7% 9% 8% 0% -2%

A.A: Others (net) 1% 2% 1% 0% 2% 2% 1% 2%

Operating Revenues 4,957 6,034 7,629 8,741 9,926 14,909 16,555 19,184

Average Growth 22% 15% 50% 16%

收支來源和一些費用的增長率1960s 1970s 1980s 1990s 40 year

Endowment 3% -6% 1% 5% 1% City Appropriations 4% 0% 6% -4% 1% Gifts and Grants 22% 20% 8% 3% 11% Membership 7% 13% 8% 2% 7% Admissions 17% 19% 10% 4% 10% Other 5% 7% 9% -2% 7% Merchandising Gross 7% 12% 8% -1% 7% Others A.A., Gross 5% 16% 4% 4% 7% Total Revenue & sup. 5% 7% 7% 1% 5%

Merchandising Exp. 9% 12% 7% -1% 7% Other Auxiliary Exp. 6% 8% 2% 3% 7% Total Exp.(Expenses) 7% 5% 6% 1% 5%

結論 (1/3)

• 1970年代晚期是非營利組織的財務結構的轉折點– 補助金額減少商業活動增加– 交叉補助

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結論 (2/3)

• 非營利組織的管理者不喜歡商業活動？– 和非營利組織的特性衝突？– 跟社會目標有相關的商業活動仍能被接受

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結論 (3/3)

• 非營利組織的商業活動需要更多考量– 商業活動的投資不一定能得到期望的結果– 在資金有限下，商業活動資金的運用效率是管理者的首要議題

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Q&A time• 商業性的非營利組織 (Commercial nonprofit),如醫院、醫療規劃、家庭看護、安養中心等 , 是否比較容易經營商業活動 ?

• 慈善性的非營利組織 (Philanthropic nonprofit),如傳統的慈善事業及教育組織 , 是否比較難以經營和使命相關 (mission-related)的商業活動 ? 為什麼 ?

• 社會企業家 (Social entrepreneurship)到底要如何兼具商業面 (mission-related)及社會面(mission)的活動？

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報告完畢　謝謝大家

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