第四章 企業經營模式之組成要素

第四章 企業經營模式之組成要素

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課程大綱課程大綱

網際網路經營模式構成要素與其鏈結獲利類別顧客價值範圍定價

收入來源關聯活動建置能力持續性成本結構

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網際網路經營模式網際網路經營模式

公司如何利用網際網路進行活動以獲得「長期性」的利潤

此一模式是包括 Internet 與「非 Internet 」的相關作業（含正規劃與執行中）以使得公司能利用網際網路賺錢，並且持續地賺錢

※規劃完善的企業經營模式將使公司能在同業中保有一定的競爭優勢，也讓公司較其競爭對手賺取更多的利潤

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企業模式應能回答以下問題企業模式應能回答以下問題

要加入哪種獲利類別？提供顧客何種價值？提供價值給哪一種顧客？ ( 目標族群 )如何將提供的價值訂定價格？ ( 成本線、報酬率 )該向誰索價？ ( 享受的人不一定是付錢的人 )要採行那些策略以提供該價值？ ( 誘因 )如何提供價值？ ( 享受的過程 )如何持續由此價值所獲得的優勢？ ( 被模仿 ?)

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決定公司經營績效之因素決定公司經營績效之因素

企業經營模式•獲利類別•顧客價值•範圍•定價•收入來源•關聯活動•建置•能力•持續性•成本結構

網際網路 經營績效

環境

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構成要素與其鏈結構成要素與其鏈結

要能持續賺錢，必須持續提供顧客一些有價值且其他競爭對手所無法提供的東西 ( 獨特性 )

提供給顧客的價值可能是以產品的差異性或是以低成本產品的形式存在

必須看準正確的市場「區隔」，讓產品與服務的價值與市場能適當的配合（市場與產品的範圍）

以適當的定價方式 把適當的價值提供給適當的顧客

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構成要項與其鏈結構成要項與其鏈結（續）（續）公司必須要完成一些能支撐價值的「活動」 ，而這些活動必須透過完善管理的人來完成或建置 ( 資源的投入與分派 )

能提供多少具有「附加價值」的活動要視其能力而定，而能力的優劣決定了競爭優勢的大小 ( 成本效益分析 )

在決定應提供顧客何種價值時，應考慮所有的「收入來源」 、如何定價，該做什麼樣的活動等

需擔心利潤是否具有持續性，必須不斷設法繼續賺錢及保持競爭優勢，而獲利的類別及成本結構扮演了關鍵的角色

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獲利類別 (Profit Site)

獲利類別：指相對於其供應商、顧客、競爭對手、潛在的新加入者、「互補者」及替代品等在價值架構上的位置

產業的種類及公司所追求的策略會影響所處的獲利類別

若由競爭而來的壓力很低，則謂此獲利類別是具吸引力的；反之則不具吸引力且公司不易獲利。

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獲利類別 ( 續 )

公司的獲利類別會影響或受到公司能提供的價值種類、所能追求的顧客類別、所能收取的價格、收入來源、要執行的活動、公司的能力、公司如何建構其經營模式、其經營模式的持續性及公司的成本結構的影響。

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獲利類別 ( 續 )

有「議價能力」的消費者會影響公司所能追求的定價策略及所能的顧客價值種類；有議價能力的供應商會影響公司所能提供之顧客價值的水準、增加成本或侵蝕品牌與聲譽

高度的競爭使公司必須付出「廣告成本」使自己具有差異性

競爭對手增加可能迫使公司退出某些特定市場而轉向「利基性」市場，並影響公司所採行的活動

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顧客價值顧客價值 (Customer Value)

顧客願意購買產品的主要原因是此產品提供某些別家公司所無法提供的，這不一樣之處即是顧客價值

以差異性或是低成本的產品／服務之形式存在

差異性：表現在產品特色、時間點、地點、服務、產品組合、鏈結、品牌與信譽等

低成本：指公司提供給顧客的產品或服務之價格比其競爭者為低

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範圍（範圍（ ScopeScope ））

是關於應該提供價值的市場區隔或地理區域，以及哪些蘊涵這種價值的「產品種類」應被銷售 針對「企業」或是「家庭」行銷

例如 :家用電腦或工業電腦 就地理方面，產品要在世界上哪一市場來行銷，網際網路全球化之性質，將使商店在地理環境擴張上較傳統模式更有彈性收件、送件的可及性 (reachable)

公司要決定某特定市場有多少需求 公司可能也要決定是否要提供相同的服務給所有年齡層的顧客

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定價定價 (Price)

不好的定價策略不僅會失去賺錢的良機，且可能扼殺產品的生命或使之無法暢銷

知識型產品（ knowledge-based products ）非常倚重已成熟的專業技術（ know-how ），且相對於每單位產品或服務的變動成本，有非常高的前置成本 例如：軟體開發者，微軟 (Microsoft)

巨額的基礎設備投資，美國線上（ AOL ）

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定價的型態

公定價 (Menu price)一對一議價 (One to one bargaining)拍賣 (Auction)逆向拍賣 (Reverse auction)以物易物 (Barter)

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關係式關係式

利潤 =Π = ( P−Vc ) Q − Fc

P表示產品單位價格 Vc表示每單位的變動成本 Q表示銷售的總數量 Fc為前置（固定）成本 (fixed cost)

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市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵

知識型產品公司的策略於早期就是努力提高市場佔有率 ( 規模經濟、網路外部性 )

要獲得高市場佔有率的策略有： 贈送產品，待產品更新版本時才收費 贈送產品 X ，而向相關產品 Y 收費 採低價策略，藉此來擴大市場的佔有率 邊際收入－邊際支出

多賣一份，多得的利潤；「正」的邊際利潤表示賣得越多淨賺越多。

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假設 A 公司在 1998 與 1999年靠「贈送」產品而在 2000年時達到佔有率 80％，雖然過去兩年虧損了 10.44億美元，但在 2000年時便有 151億美元的盈餘，足夠吸收前二年的損失

15,100M－ 1,044M ＝ 14,056M （獲利） 1998年 － 5 ×0.8M－ 500M＝ － 504M 1999年－ 5 × 8M－ 500M＝ － 540M

2000年（ 200－ 5 ） × 80M－ 500M＝ 15,100M

市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）

－ 1,044M

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若公司 A 將產品的訂價降低一半，它的盈餘仍能達到 71億美元

7,100M＋ 260M－ 424M＝ 6,936M （獲利） 1998年 （ 100－ 5 ） × 0.8M－ 500M＝－ 424M

1999年 （ 100－ 5 ） × 8M－ 500M＝ 260M

2000年 （ 100－ 5 ） × 80M－ 500M＝ 7,100M

市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）市場佔有率與邊際利潤乃是關鍵（續）

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成長帶來收入成長帶來收入

1998年， A 公司的市場佔有率有 80％， B 公司的市場佔有率 20％， A 公司虧損的程度較 B 公司為輕

A 公司在 1999年賺 10.6億美元，而在 2000年跳升至 151億美元，即使是 B 公司在 2000年也賺了34億美元，但 A 公司這二年的佔有率都是 80％。

※對這兩家公司而言最重要的策略就是開拓市場，銷售更多的產品，高佔有率、高鎖住效果，導致較長久的利潤，而支援新產品的研發。

耐久性資產的延伸應用、週邊設備、維修服務皆環繞最大佔有率的供應商

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收入來源（收入來源（ Revenue SourcesRevenue Sources ））

在傳統的經營模式中，許多公司都是直接經由銷售產品而得到收入來源，也可由提供產品「服務」而取得收入或成為其主要利潤 電子商務、網路廠商經常無實質的產品，收取過路費、關照費、發言費、曝光費…

了解利潤的來源可幫助公司做較佳的策略決策。某些公司在銷售產品時可能不賺錢，但可將這些「客戶的資訊」收集後轉賣給其他廠商

網際網路上由於其媒介性與網路外部性的特質，因而決定營收與利潤的來源更為關鍵

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關聯活動關聯活動（（ Connected ActivitiesConnected Activities ））

為提供價值給不同的顧客，公司須完成能提供價值的活動 (實現所有該做的事，效用才會產生 ) 誰是你的好幫手 ? (complementors)

關聯活動的集合稱為價值鏈（ value chain ）

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要完成那些活動要完成那些活動1. 活動必須與公司所提供的價值一致2. 活動之間應該能「互相強化」支援

自己或好幫手是否存在瓶頸 ? 例如 : 隨選視訊 (MOD) 的實現3.活動應善用產業成功的動因，即對成本或差異性最有影響

力的因素。「順勢而為，勿逆風而行」產業的技術變化快，價格急下降、存貨不能積，週轉要快速。若技術新穎，易曲高和寡，整合能力就要強。

4.選擇要執行的活動，其標準就是應該善用任何可能有的或可以建立的獨特能力

5. 活動應能讓產業更引人注目 (產品、創新擴散的集體動力 )

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要完成那些活動（續）要完成那些活動（續）※進行產業吸引力分析可以知道為什麼產業會吸引人或不吸

引人，因此公司可以使產業更有吸引力※公司可透過策略性的行動，增加其與顧客及供應商協議的

能力，減少對手競爭、提高進入產業的門檻、及減少替代產品的力量等

※提供比競爭者更好的價值給顧客是賺取利潤必需的，但並不是充分條件

※選定的活動應能提供價值給顧客，並使「產業」本身更具吸引力 ( 非零和遊戲，試圖使產業規模更大 ) 增加使用族群 ( 發揮規模經濟 )、增加互補廠商與供應商 (增加原料商的競爭，降低成本 )

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何時去完成活動

公司應配合產業演進的特質進行活動視目前的技術在產業生命週期中所處的階段

視競爭者的動向而定注意活動完成的先後順序

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建置（建置（ ImplementationImplementation ））

建置與：策略架構系統人環境

之間的關連性 NIH症候 (Not invented here): 不是這裡發明的，不是自己做的

創新的領航者 (champion) 創新的把關者 (gatekeeper)

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能力 (Capability)

資源 : 有形、無形資產 人力、物力、資金、專利

內在核心專長 (Core competence) 對顧客有價值的可被調度、整合的資源 相較於競爭者，具差異性 具延伸性 ( 可再加工、再應用 )

外在 ( 持續性 ) 競爭優勢 對外合作、談判、拉壟的籌碼 被模仿性 ?

時間不可逆，獨特的發展背景時間不可壓縮，學習不能揠苗助長

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持續性（持續性（ SustainabilitySustainability ））

經營模式能讓公司得到競爭優勢，那麼競爭者一定很想要迎頭趕上或是超越之，想要保持競爭優勢，公司則需依其能力、環境與技術等不同的情況而採取下列三項策略的一些作法： 阻隔策略 拓展策略 合作策略

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阻隔策略（阻隔策略（ Block StrategyBlock Strategy ）） 公司在其產品市場上建立一些障礙

如果公司經營模式的任一組成要素的能力是無法模仿且有特色的，能提供顧客獨特的價值，則公司可利用此種優勢限制競爭者接近

擁有智慧財產 (Intellectual property) 時，便可保護公司或向潛在的仿冒者發出訊號，避免被仿冒

現存廠商 (incumbents)仍可透過價格將會降低的訊息以避免競爭者加入

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阻隔策略 阻隔策略 (( 續續 ))

只有當公司的能力是獨特且不可模仿的，或加入的障礙持續存在時才有效果

競爭者可以找到一些方法繞過這些阻礙這些阻隔的有效性會因法規的修改，顧客的偏好與期望之改變，或根本性的技術改變而失效

網際網路資訊不對稱的縮減的特質，也意謂著阻隔策略成效不會太好

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拓展策略（拓展策略（ Run StrategyRun Strategy ））

創新者必需不斷拓展，亦即要不斷地改變其經營模式中的組成要素或鏈結，或甚至創新整個經營模式以提供客戶更好的價值

拓展策略能帶給公司許多先進入市場的好處，包括能掌控環境的能力。

科技快速變遷，阻隔策略更加困難，因而拓展策略變得非常重要

拓展策略在某些時候，意謂著「自我淘汰」 (cannibalization)

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合作策略（合作策略（ Team-up StrategyTeam-up Strategy ）） 有時公司無法單獨完成所有的任務，必須透過策略聯盟、合資、購併或取得股權的方式達成與其他公司合作的目的

公司可分享本身沒有或無法取得的資源，且有助於知識的移轉

合作策略的缺點 公司技術或其經營模式較不易受到保護 公司可能面臨太過依賴其他公司資源的風險

拓展策略經常需要「合作」策略的搭配 拉壟上下游、壟絡競爭者、結盟新進者

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持續性策略的選擇

要獲得及維持一項競爭優勢，經常需要將三種策略混合使用，但要注意的是採用單一或混合策略的適當時機

影響之要素 與公司要如何建立一個能夠獲利的經營模式有關，尤其是面對科技變遷時，獲利能力要如何決定

時間點是最基本的考量，公司所要採行的策略，與科技發展的階段及現存與潛在的競爭者所採行或擬採行的策略有關

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成本結構 (Cost Structure)

公司的成本結購是在表達其收入與產生這些收入的相關成本間的關係

為維持低成本，公司必須了解成本的決定因素好的成本結構是廠商增加及提供價值給顧客時，維持最低的單位客戶爭取成本。

擅用競合者 (co-opetitors) ，定位自身角色，並利用產業的關鍵成本驅動因素 競合者是指供應商、顧客、互補者及競爭對手 關鍵成本驅動因素包括經濟規模、將科技轉換成加值型活動的投入與產出、產能利用率及交易成本等

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成本結構 ( 續 )

當這些成本動因是受資訊而非物料所驅動的情況下，網際網路對成本結構有更重大的影響 ( 資訊的蒐集與散佈，是否存在江湖祕訣 ?)

要有低的成本結構，必須注意經營模式中其他九項要素的成本，並確認這些要素在規劃及執行上都很有效率

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Q & A