績效 ( 目標 ) 管理

績效 ( 目標 ) 管理如魚得水總經理洪家祥

2010.8.12

1「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快

洪家祥 Michael , PMP• 水瓶座 O 型• 經歷：沙烏地迪拉工程工務經理• 長谷 50 層樓世貿聯合國專案總監長谷集團勵成營造總經理上海泛太平洋建設總經理 BOVIS 顧問公司採購部經理長宏專案管理顧問有限公司協理 • 現職 : 如魚得水管理顧問有限公司總經理 3C 職能講師、 TTQS 輔導顧問• 學歷 : 淡江土木系 /

國立第一科大科技管理研究所博士候選人• 座右銘 : 愛心、用心、創新• 電話 : 0980-389-062

• Email: z99992009@gmail

• 網站 : 洪家祥的 PMP 分享空間2「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快

課程大綱• 第一篇 . 績效 ( 目標 ) 管理的概念• 第二篇 . 何謂目標• 第三篇 . 以平衡計分表學習找出工作目標• 第四篇 . 績效 ( 目標 ) 管理之執行

「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快3

第一篇 .績效 ( 目標 ) 管理的概

念


績效 ( 目標 ) 管理的目的• 達成組織成立之「使命及

價值觀」，並滿足「利害關係者之需求」。

• 績效 ( 目標 ) 管理必須經由三個步驟– 設定目標– 溝通協調– 績效考核

• 其重點不只在於績效考核，最重要的反倒是在「滿足利害關係者」目標 KPI(績效考核指標 ) 之設定。

「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快5

馬斯洛 - 五項需求

目標的意義

所佔比例目標狀態成就狀態

27% 沒有目標社會最底層60% 目標模糊社會中下層10% 有清晰但比較短期的目標社會中上層3% 有清晰且長期的目標頂尖成功人士


目標管理的定義和含義

1. 定義

2. 三層含義



想到什麼呢 ?

鐘


想到什麼呢 ?

鏡


想到什麼呢 ?

梅


想到什麼呢 ?

人對目標的期望強度


目標管理的理論基礎


領導運用權力的程度

下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權）範圍內自主決定。

上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；

上司提出決策草案，交由下屬討論後可修改。

上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議後決策。

上司提出決策，下屬執行。（理解的執行，不理解的也要執行）

命令式指導式参與式授權式只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣他們的傲慢與壞脾氣 ———— 目標管理理論創始人：彼得目標管理理論創始人：彼得 ··杜拉克杜拉克

只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣他們的傲慢與壞脾氣 ———— 目標管理理論創始人：彼得目標管理理論創始人：彼得 ··杜拉克杜拉克


證嚴法師 --

願有多大成就就有多大


願景三要

• 想要：好的東西大家都想要• 很想要：有需求，產生動機• 一定要：下定決心，訂下目標，找對方法


第二篇 .何謂目標


行動管理意示圖

現有位置

願景目標

策略

公司水

準

時序

方向承諾方法

產品服務能力

Project A

專案管理流程

監控啟動

規劃

執行

結案


目標設定目標應符合1. 既定的品質目標2. 公司或部門總體目標3. 財務指標目標設定依：1. 過去資料 -------- 過去參考一年以上過去紀錄制定合理目標2. 現況數據 -------- 現在若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推 3~6 個月紀錄制定合理目標3. 組織要求 -------- 未來公司希望做到什麼程度直接 top down 要求 ( 強制要求 )

4. 客戶需求 -------- 客戶客戶要求我們做到什麼程度 ( 強制要求 )

5. 標竿資料 -------- 其他類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到


目標設定目標的特性：

S ： Specific-------- 特定的M ： Measurable--- 可衡量的 ( 否則無法判定是否完成 )

A ： Achievable---- 可達成的 ( 否則淪為空口說白話 )

R ： Relevant------- 實務 ( 結果 ) 導向T ： Time Bound---- 具時效性的 ( 否則形同白紙 )

目標設定的寫法 =What + When + how

much

Ex: 在 80 天內環遊世界 ?

6 個月內將交貨延誤率由 20% 降到 10%?20「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快

第二篇 .以平衡計分表學習找出

工作目標

•以平衡計分卡之四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長，來探討如何找出組織之工作目標


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羅伯羅伯‧‧柯普朗柯普朗Robert S. KaplanRobert S. Kaplan

大家好！我是大家好！我是哈佛大學會計哈佛大學會計學教授，也是學教授，也是平衡計分卡團平衡計分卡團

隊董事長隊董事長

大衛大衛‧‧諾頓諾頓David P. Norton)David P. Norton)

我是復興方案我是復興方案公司公司 CEOCEO ，平，平衡計分卡團隊衡計分卡團隊

總裁總裁「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快

23

平衡計分卡與策略地圖的重要意義平衡計分卡與策略地圖的重要意義

哈佛商業評哈佛商業評論論

哈佛商業評哈佛商業評論論

平衡計平衡計分分卡為近七十五年來最具影響力的管理思卡為近七十五年來最具影響力的管理思維。維。平衡計平衡計分分卡為近七十五年來最具影響力的管理思卡為近七十五年來最具影響力的管理思維。維。

財星雜誌評財星雜誌評論論

財星雜誌評財星雜誌評論論

世界世界 10001000 大的企業中，有大的企業中，有 5555 ％實施平衡計分卡績％實施平衡計分卡績效效

卓越。卓越。

世界世界 10001000 大的企業中，有大的企業中，有 5555 ％實施平衡計分卡績％實施平衡計分卡績效效

卓越。卓越。

國內國內學術界學術界國內國內學術界學術界

國內國內 EMBAEMBA 最熱門的二堂課之一。最熱門的二堂課之一。 (BSC & (BSC & 六標準六標準差差 )) 。。

國內國內 EMBAEMBA 最熱門的二堂課之一。最熱門的二堂課之一。 (BSC & (BSC & 六標準六標準差差 )) 。。

平衡計分卡平衡計分卡就是關鍵績效指標就是關鍵績效指標 KPI(Key Performance Indicator)KPI(Key Performance Indicator)• 一間公司約一間公司約 3030 個個 KPI(KPI( 需揚棄鬆散的多數需揚棄鬆散的多數，，掌握關鍵少數掌握關鍵少數 ))• 指標所衡量的指標所衡量的，，是替企業創造競爭優勢是替企業創造競爭優勢，，使顧客滿意與突破績效的因素使顧客滿意與突破績效的因素• 績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具績效衡量、管理控制、策略控制的管理工具• 以策略為聯繫橋樑以策略為聯繫橋樑，，指標是連結一連串的因果關係指標是連結一連串的因果關係• 指標是策略導向指標是策略導向、、市場導向市場導向、、重點導向重點導向、、未來導向未來導向

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策略因果關係策略因果關係 (( 好因種好果好因種好果 // 壞因使好果不常在壞因使好果不常在 ))

增加市佔率

增加利潤

增加新產品

增加新產品

增加利潤

增加市佔率

增加利潤

增加新產品

增加市佔率

搶市場 / 行銷 / 廣告Ex:電信業者生前契約業者

流程產品創新( 創新不只於商品 )Ex:3M/房仲業者

Ex: BENQ ( 代工 / 組裝手機自賣手機 )

資本額過大需不斷創新需會作生意缺點

利潤最大化


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定義策略的因果關係圖定義策略的因果關係圖財務構面

目標

衡量指標

目標值

行動方案為了獲致

成功 , 我們對股東應如何表現 ?

內部程序構面

目標

衡量指標

目標值

行動方案為了達成願

景 , 我們應在哪些流程有卓越表現 ?

顧客構面

目標

衡量指標

目標值


景 , 我們該如何面對我們的顧客 ?

學習與成長構面

目標衡量指標

目標值


景 , 我們的組織應如何學習與改進 ?

策略與願景

( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.77. )


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平衡的意義平衡的意義

外部外部過去過去短期短期落後落後

外部外部過去過去短期短期落後落後

內部內部未來未來長期長期領先領先

內部內部未來未來長期長期領先領先

財務財務顧客顧客流程流程學習成長學習成長「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉

快

27

平衡計分卡演進過程平衡計分卡演進過程

2003 1993•用因來控制果


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衡量指標於四個構面的分配比重衡量指標於四個構面的分配比重

財務財務構面構面

顧客顧客構面構面

內部程內部程序構面序構面

學習成學習成長構面長構面

•收入淨額收入淨額•毛利毛利•費用下降率費用下降率

•顧客滿意度顧客滿意度 •顧客延續率顧客延續率 •新客戶數新客戶數

•新產品開發數新產品開發數 •品質品質 •效率效率

•員工滿意度員工滿意度 •員工留任率員工留任率 •新技術導入新技術導入

•ROIROI•EVAEVA•……....

40%

15~20%

25%

15~20%


30

策略性的結果

將組織使命轉化為期望的結果將組織使命轉化為期望的結果使命

我們為何存在核心價值

我們的信仰為何願景

我們想要變成什麼樣子策略

我們的方法與計劃

平衡計分卡執行和焦點

策略行動方案我們需要如何做個人的目標我需要如何做

滿意的股東滿意的股東愉悅的顧客愉悅的顧客有效的流程有效的流程充滿士氣與良好充滿士氣與良好技能的工作力技能的工作力

( 出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.73. )

策略地圖策略的演繹


使命、核心價值觀、願景• 「使命」是企業存在的理由與目的，• 「核心價值觀」是企業文化的經營理念• 「願景」則是企業全體員工長期努力追求的理想境界。

31

台電公司 :•使命：「滿足用戶多元化的電力需求，促進國家競爭力的提升，維護股東及員工的合理權益」•核心價值觀 ( 經營理念 ) ：「誠信、關懷、創新、服務」

誠信（ Integrity ）：「對用戶、對員工、對股東揭露真實的資訊」關懷（ Caring ）：「發自內心、主動積極、為利益眾生而做」創新（ Innovation ）：「創造顧客價值，提升企業競爭力」服務（ Service ）：「以客為尊，以滿足內、外部顧客的需求為導向」

•願景：「成為具有卓越聲望的世界級電力事業集團」「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快

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目標管理目標管理 V.S. V.S. 策略聚焦的管策略聚焦的管理理

過去的做法目標下達

將目前的事情做得更好

未來的做法策略溝通

著眼於未來的事情「如魚得水」讓您的學習更輕鬆愉快

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長期股東價值長期股東價值生產力策略成長策略

改善成本架構增加資產利用率擴張營收機會強化顧客價值

價格品質親便程度選擇性功能性服務合作

伙伴品牌產品 /服務特性關係形象

顧客價值主張顧客價值主張

法規與社會流程改善社區與環境的流程

創新流程創造新產品與與服務的流程

顧客管理流程強化顧客價值的流程

營運管理流程製造並運交產品與服務的流程

人力資本資訊資本組織資本技巧 /訓練 /知識系統 /資訊庫 / 網路文化 /整合 / 領導 / 團隊

策略性工作族群

策略性資訊科技組合

組織變革時間表

創造連結

創造齊備程度

策略與策略地圖策略與策略地圖財務構

面

顧客構

面

內部構

面

學習成

長

出自” STRATEGR MAPS 策略地圖” P.98圖 2-9


34

策略地圖策略地圖 &BSC&BSC 展開後各項要素架構展開後各項要素架構


策略策略議題議題

策略策略目標目標

衡量衡量指標指標

目標目標值值

行動行動方案方案預算預算


35

行動方案之描述行動方案之描述


37

企業使命與願景企業使命與願景

價值觀價值觀 : : 持久貢獻持久貢獻 .. 自我尊重自我尊重 ..能力強能力強 .. 有效率有效率 .. 勇於創造勇於創造

使命使命 : : 人人 .. 車車 .. 生活的解決者生活的解決者

願景願景 :: 全台灣汽車生活經營典範全台灣汽車生活經營典範

追求卓越

組織學習

杜絕浪費

流程創新

經營理念經營理念


38

公司策略目標形成公司策略目標形成

提昇客戶滿意創新流程強化執行力人力培育策略

差異化商品及流程

策略性議題

策略性目標

財務構面財務構面顧客構面顧客構面內部流程內部流程學習成長學習成長創造顧客、員工、股東價值

新 RVI據點提昇公司形象

落實 CS管控提昇客戶滿意度

加強策略聯盟

專業能力提昇

管理能力提昇

KM知識管理平台建立

強化執行力

建構員工滿意的工作環境

多元商品開發能力提昇營運管理卓越

現有商品利潤維持

創新服務商品利潤成長

稅前淨利2500萬

企劃能力提昇營收 36億


39

C1提昇顧客滿意度

IP4營運管理卓越

學習與成長

面

財務面

顧客面

內部程序

面

F1營收利潤成長

組織文化：創新小組 / 查核小組 / 教育訓練小組深入每一環節 , 進行組織差異診斷及修正

F2營運目標達成

IP3提昇員工滿意度IP1知識平台建立及知識移轉 IP2強化執行力

L1專業能力提昇 L2企劃能力提昇 L3多元商品開發能力

C2提昇公司形象 C3加強策略聯盟

IT基礎建設：網路 + 軟體佈建導入電子報 , 據點電腦 + 單槍投影機佈建完成 , 進行使用者教育訓練

L4據點主管營運管理能力

.F11現有週邊商品利潤維持

.F12創新服務商品利潤成長 ( 車輛相關的週邊商品 )

.F21總營收36億

.C11差異化商品及服務

.C12強化顧客服

務管理

.IP11強化資料庫應用

.IP32建構滿意的工作環境

.IP12成功個案分享

.L11專業能力 /戰力提昇

.L12教育訓練排定及推行

F=財務面C=顧客面IP=內部程序面L=學習與成長面

短期 ( 一年內完成 , 後續維護 )

中長期 ( 一年內不會著手進行 )

短中長期 ( 在短期內開始做 , 且在一年內無法完成 , 並於不同階段做到不同程度 )

某公司策略地圖展開及其因果關係某公司策略地圖展開及其因果關係

.F21稅前淨利2500萬

.C21新 RVI據點設立

.C22消費者口碑

建立

.C31加強供應商與下游廠商提供滿足客戶商品

.IP31良好的生涯規劃及培育

.IP21PDCA檢核機制建立

.IP22多元商品推動流程

.IP41管理模式化獎懲明確

.L21企劃能力教育訓練

.L22成立創新小組

.L31商品開發能力

.L32供應鏈管理流程設計

.L42學習型組織建立

.L41管理才能教育訓練

. . . . . ..

.

. .. . .. . .

.

.


40

目標設定及行動方案展開目標設定及行動方案展開

實績淨利率 ◎ 0.6% 1.49% - - 業務/服務達成年度目標資產週轉率 ◎ 6.00% 3.80% - -

營業費用率 ◎ 12.93% 6.35% - - 配合YL認列科目調整負債比 ◎ 233.8% 75% - - 配合現金增資流動比 ◎ 86.00% 123.25% - -

全公司營收 ◎ 33.8億 36億 - - 依04’年預算計劃執行稅前損益 ◎ 2022萬 2504萬 - - 依04’年預算計劃執行業外收入 ◎ 6573萬 5265萬 - - 依04’年預算計劃執行CS滿意度前五名 ◎ NO.12 NO.5 NO.4 NO.3 依CS提昇行動計劃書執行客訴管理流程 (追蹤100%) ◎ - 100% 100% 100% 依CS提昇行動計劃書執行

提昇公司形象 RVI改建據點 ◎ - 4據點 3據點 3據點依YNM RVI改建進度計劃策略聯盟策略聯盟商品提供 (全年) ◎ 2項/年 3項/年 4項/年 5項/年

策略: 行動計劃/執行/檢討 ◎ - 100% 100% 100%

營運: 稽核小組檢核 (每 ◎ - 2次/月 2次/月 2次/月人員: 績差項目/教育改善 ◎ - 1次/月 1次/月 1次/月KM平台建立 ◎ - 94/6完成 - -

成功個案分享 ◎ - 3篇/月 4篇/月 5篇/月設備安全檢查率 ◎ - 1次/月 1次/月 1次/月員工旅遊規劃 ◎ 國內1次國內1次國內2 國內2員工生涯規劃 (訓練時數) ◎ - 3hr/月 4hr/月 5hr/月專業能力教育訓練落實度 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施管理才能教育訓練 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施企劃能力教育訓練 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施多元商品開發能力教育 ◎ - 100% 100% 100% 依04’年教育訓練辦法實施

'04年目標值

提昇客戶滿意度

全公司 2004策略展開之各項目標面構策略目標管理目標

KPI

PI'05年目標

'06年目標行動計劃

顧客構

20003 年

學習構

培養人才 , 能力提昇

流程構面

財務構面

KM知識管理

執行力強化

員工滿意度

創造顧客、員工、股東價值


41

BSCBSC 績效檢討績效檢討 -- 財務構面財務構面

月份一二三四五六七八九十十一目標 1,000 600 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 10,600

實績 1,169 677 929 932 910 956 916 996 945 967 942 10,339

達成 117% 113% 93% 93% 91% 96% 92% 99.6% 94.5% 96.7% 94.2% 97.5%

評價 ◎ ◎ △ △ △ △ △ △ △ △ △ △572.0 322.4 476.4 463.0 413.0 445.7 472.8 539.7 473.1 493.0 503.1 5,174.2

4,893 4,762 5,128 4,968 4,539 4,662 5,162 5,418 5,006 5,099 5,340 4,998

目標 90 54 90 90 90 90 90 90 90 90 90 954

實績 101 58 93 83 67 81 96 120 96 103 109 1,007

達成 112% 107% 103% 92% 74% 90% 107% 133% 107% 114% 121% 106%

評價 ◎ ○ ○ △ X △ ○ ◎ ○ ◎ ◎ ○

目標 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500 5,500

實績 4,893 4,762 5,128 4,968 4,539 4,662 5,162 5,418 5,006 5,099 5,340 4,998

達成 89% 87% 93% 90% 83% 85% 94% 99% 91% 93% 97% 91%

評價 X X △ △ X X △ △ △ △ △ △

目標 1,310 786 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,310 1,262

實績 1,258 799.1 1,441 1,427 1,272 1,395 1,445 1,378 1,272 1,214 1,248 1,286

達成 96.0% 102% ###### ###### 97.1% ###### ###### ###### 97.1% 92.7% 95.3% 101.9%

評價 △ ○ ◎ ○ △ ○ ◎ ○ △ △ △ ○

897 954

業服共戰(單位:萬)

財務構面

10600

續保車損險件數

續保平均保費

5076 5500

2004年目標

管控項目2003年實績

2004年目標與實績合計/平均構面

1010 1262

10769

續保保額

( ): 保額萬: 平均保額不含強制

續保招攬件數


直屬上司目標執行人姓名：服務單位：姓名：職位：

目標卡

目標次序

目標項目及數值

重要性%

工作計畫

月份進度

工作進度工作條件

自我檢查

領導考評

當月

計畫實績

累計

計畫實績

當月

計畫實績

累計

計畫實績 42


Workshop 時間

1. 分組：分成 4-5 組、時間： 20 分2. 產出：每組之平衡計分表

1. 以各組選定之專案為主 2. 訂出 4 個構面之衡量指標

3. 推派一人報告3. 評分：每人一票，不能投自己組別

平衡計分表


44

策略地圖策略地圖 &BSC&BSC 展開後各項要素架構展開後各項要素架構


策略策略議題議題

策略策略目標目標

衡量衡量指標指標

目標目標值值

行動行動方案方案預算預算


策略性衡量指標目標值行動方案負責部門備註

客戶構面

C1

C2 　

C3

C4

C5

2011年策略目標及行動方案



財務構面

F1

F2

F3




內部流程

I1

I2

I3

I4




學習成長

L1

L2

L3

L4



第四篇 .績效 ( 目標 ) 管理之執行


如何進行績效 ( 目標 ) 管理


工作階段在目標的指導下工作 ( 有效授權 )

工作階段在目標的指導下工作 ( 有效授權 )

如何推行績效 ( 目標 ) 管理

準備階段目標管理系統

和編寫有效目標

準備階段目標管理系統

和編寫有效目標


如何實行有效的授權 ---授權的目的

• 減少上級管理人員的額外負擔 , 提高企業的生產經營效果 .

• 訓練下級管理人員 , 不斷提高他們的管理水平

• 減少上級管理人員的額外負擔 , 提高企業的生產經營效果 .

• 訓練下級管理人員 , 不斷提高他們的管理水平

有效的授權必須以明確的目標作為前提 ,實行授權是有利於績效管理的 !


如何實行有效的授權 ---授權的三項原則

• 根據目標進行授權的原則

• 權力、責任相對應的原則

• 責任絕對原則（不干預）

提問：你授權了嗎？您是如何向下屬授權的？


• 確定面談目的– 雙方就被考評者的表現，達成一致的看法；– 指出被考評者優點之所在；– 辯明被考評者的不足與努力方向；– 共同為被考評者制定相應的改進排程

• 確定面談時間• 確定面談場所

績效考評中的溝通

面面談準備談準備面面談準備談準備面面談實施談實施面面談實施談實施面面談效果評價談效果評價面面談效果評價談效果評價


面談實施時注意的問題• 為使雙方順利地實作品交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛；

• 明確說明這次面談的目的；• 根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；• 充分利用角色換位和聆聽技巧；• 避免算舊賬；• 不要說教；• 先表揚、後批評、再表揚；• 讓被考評者了解自身的發展前景，共同制定新的工作目標；• 該結束的時候（比如被考評者出現了倦意或談話陷入僵局）應

立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。



面談效果評價應集中回答這樣一些問題 • 此次面談是否達到了預期目的？• 下次面談應怎樣改進面談方式？• 有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多餘？• 此次面談對被考評者有何說明？• 面談中被考評者充分發言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？

• 在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？• 自己對此次面談結果是否滿意？• 此次面談的總體評價如何？

面面談準備談準備面面談準備談準備面面談實施談實施面面談實施談實施面面談效果評價談效果評價面面談效果評價談效果評價



參考書目參考書目• 策略地圖 (Strategy Maps) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton• 平衡計分卡 ( The Balanced Scorecard) ~ Robert S. Kaplan & David P. Norton


績效 ( 目標 ) 管理

Documents