組別：第三組報告人 : 許世運組員：謝鎮龍、戴銘、林啟瑞、許世運、陳春柳日期： 101 年 10 月 20 日

策略性行銷管理個案 1-6

誰說恐龍不會跳舞

IBM電子事業群 (e-Business)商務策略

專案管理概念(Project Management

Fundamentals)

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     專案發起人的功能

專案發起人

專案

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” 誰說大象不會跳舞” 作者是何許人

《誰說大象不會跳舞？》一書是路易士‧葛斯納（ Louis V. Gerstner, Jr. ）所著。作者在 1963 年畢業於達特茅斯學院（ Dartmouth College ）工學院， 1965 年入哈佛大學商學院（ Harvard Business School ），獲企業管理碩士（ MBA ）學位。哈佛畢業後，葛斯納進入麥肯錫（ McKinsey & Co. ）工作九年，晉升為公司資深合夥人。 1977 年轉進美國運通公司（ American Express Company ），在這家公司服務了十一年，首先任職於旅遊相關服務集團（ Travel Related Services Group ），其後晉升至公司的總裁及最大子公司的董事長兼執行長。1989 年 4 月 1 日又從美國運通跳槽到納貝斯克公司（ RJR Nabisco, Inc. ）就任執行長，做了四年，又被 IBM 挖角。他擔任 IBM 的董事長兼執行長是從 1993 年 4 月起至 2002 年 3 月止，之後辭去執行長一職，但留任董事長，直到 2002 年底。在他擔任董事長 / 執行長九年期間，重建了 IBM 文化，讓 IBM 能以全新面貌面對世人，其結果是，公司的股票股價漲了八倍，股票市值增加了一千八百億美元，該書正是作者講述他如何讓 IBM 浴火重生的故事

葛斯納就職前的 IBM 葛斯納就職前的 IBM ，是在風雨飄搖中，從莫里斯與佛古森他們二人合著的《電腦戰

爭》（ Computer Wars ）書中，對 IBM 的前景曾作如下的描述： 「 IBM 很有可能不再是業界舉足輕重的一股力量。軟體業中人人恨之入骨的大亨蓋茲，

否認曾在不經意間脫口而出說 IBM 『會在七年內掛掉』。但是蓋茲說的可能沒錯。一九八○年之後推出的幾乎每一項重要的電腦科技， IBM現在都只是跟屁蟲。……傳統上的大電腦不致一夜之間消失無蹤，但它們屬於老舊的科技，而且它們居於支配地位的領域正日漸萎縮。哺乳動物占據森林之後，恐龍只好更深入沼澤地區，然而終有一天，沼澤也會消失不見。」

《經濟學人》（ The Economist ）週刊，也曾就 IBM 的問題，在六個星期內發表了三篇大文章和一篇如下的長社論：

「在這個技術變動十分快速的行業中，規模較小、身手更為敏捷的公司多如過江之鯽，像 IBM那種規模的公司，即使整頓，反應速度能不能快到足以與他人競爭？而且， IBM能不能從擴張電腦服務、軟體和諮詢顧問等的市場區隔賺到夠多的錢，來沖銷一向為獲利主要來源的主機電腦可怕的頹勢？這兩個問題的答案可能都是否定的。」

事實顯示，曾經是 IBM金母雞的大型主機（ mainframe ），它的營業收入從 1990 年的 130 億美元，降為 93 年預估的低於 70 億美元，一般認為，如果接下來一年左右跌勢不止，一切就完了。為此，當時經營者不得不思考如何把公司分裂成幾家獨立經營的單位，以謀改善經營體質。

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何者『重要 』 ?

成本

時間品質

三、企業再造決策與成效葛斯納就是在上述情況下跳進 IBM ，在各方期許下，進行企業再造，他審視公司內外環境、客戶需要及所面臨的挑戰，作出十年企業再造專案的四項重大決定：

1.維持公司完整 維持完整的公司發揮大一統的企業潛力，成為最重要的科技整合者，以產生企業的最大價值。葛斯納說：「我們將繼續當業界唯一的完整服務供應商。」

2. 改變基本營利模式 葛斯納發現 IBM 的支出相對於營收的比率，也就是需要花多少錢才能得到一塊錢，遠遜於同業。平均來說，競爭同業花 31 美分，創造 1 美元的收入，IBM卻得花 42 美分，才有相同的成果。因此，他運用管理手段，嚴控在銷售、研究發展、興建廠房和設備、財務、製作和刊登廣告等方面的投資支出，使它們能與營收、毛利、支出都以正確的關係運作，以達到利潤增加的效果，使現金流量為正值，以確保減少支出的速度，大於毛利的下降速度。

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3. 改造經營模式葛斯納所謂的經營模式，係指提供一套完整、整合性的產品給顧客。他希望顧客購買電腦時，所有的基本技術，如微處理器和儲存設備，都已經納入整套系統之中；所有的軟體都灌到硬體裡面；系統的安裝和維護等所有的服務，都已經算進價格內。顧客基本上以一個價格買到一整套安裝好的系統。這就是他在 IBM 所創造的經營模式，他致力於如何使 IBM成為提供完整解決方案的公司。

4. 出售生產力低的資產，以籌措資金出售位於美國的不動產和建設事業部、 IBM 的聯邦系統公司、 八千英畝 的未開發土地、賣掉亞特蘭大最高的大樓、減少派發給股東的年股利，從 2.16 美元降為 1 美元。…等。

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專案管理─變革管理

(問題或機會 )

( 達成目標 )

成效 他裁員三萬五千人，重新塑造公司以顧客為重文化，掃除官僚習氣，改變薪酬結構，高階主管以績效為薪酬基礎，並要求高階主管購買公司股票。

一年之內，公司成本下降了 120 億美元，第二年開始獲利。為降低成本， 1994 年到 1998 年，這些企業再造專案節省的支出，總計達 95 億美元。自企業再造計畫展開後，公司總共節省超過 140 億美元，硬體開發時間從平均 4 年，降為 16 個月，有些產品更遠低於此數。改善了產品準時交貨的比率，從 1995 年的 30％，提高為 2001 年的 95％；存貨持有成本減少 8000萬美元，勾銷金額降低 6 億美元，交貨成本減少 2 億7000萬美元；並且節省物料成本將近 150 億美元。

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四、管理理念為建立共識，凝聚全員力，葛斯納宣示他的管理理念與實務運作如下： 1. 我管理是依據原則，不問作業程序。 2. 由市埸指引我們該做的每一件事。 3. 我深信品質、強大的策略與計畫、團隊合作、績效報酬及道德責任十分重要。 4. 我要的是勇於解決問題和幫助同事的人，勾心鬥角的政客會被我拿來開刀。 5. 我將大力參與策略制訂，其餘的部分由你們去執行。 6. 快馬加鞭行動，如果我們犯錯，那就讓它錯在行動太快，而不是動得太慢。 7. 組織層級對我來說沒有什麼意義，開會的時候，把能夠協助解決問題的人都找

來來，不管他們的位階為何。 8. 將委員會的數目和開會的次數減到最低，不要由委員會做決策，要讓我們開誠

布公、直截了當地溝通。 9. 我不是很懂科技，但會去學習，別指望我能成為箇中高手，各單位領導人必須

把它們翻譯成商業語彙給我。

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專案管理過程

專案需求 專案草案決定專案要做什麼“WHAT”

發起

專案草案 專案計劃決定專案如何做“HOW”

規劃

專案計劃 最終可交付成果• 執行工作• 監控績效• 進度報告• 管理變更

執行 /控制

最終可交付成果 結案報告

• 客戶評價• 關係人評價• 經驗教訓結束

INPUT OUTPUT輸入 輸出

五、樹立高績效領導八原則

葛斯納提出的高績效領導八原則，作為塑造組織文化的基礎： 1. 市場是我們一切作為背後的驅動力量。 2. 我們骨子裡是科技公司，品質至上是我們努力追求的最高目標。 3. 我們衡量成功的首要標準，是顧客的滿意度和股東的持股價值。 4. 我們必須像有創業精神的組織，把官僚習氣降到最低，而且時時專注於生產力。 5. 我們從沒有失去策略性願景。 6. 我們的思考和行動都要帶著急迫感。 7. 優秀、犧牲奉獻的人將有所成，尤其是他們群策群力，攜手合作時。 8. 我們十分重視所有員工的需求，也重視我們所處的社群。

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專案關鍵成功因素

專案經理管理能力高階主管支持專案

專案目標明確專案計劃清楚可行

專案關係人管理妥當成員專長分佈平均

有效管理溝通

目 標

專案管理各階段任務

資訊傳遞

Jan. Feb.

合約管理

man tool

專 案 溝 通

專案執行

專案發起

1. Item 12. Item 23. Item 3

規模規劃規模定義

作業展開圖工時成本估計

$

資源規劃預算編列

專案規劃

風險管理

團隊建立 供應商選擇

進度控制

. .

.

man1

man2

man3

績效報告 變更管理 風險監控

專案控制

成本控制品質控制

專案結束

組織規劃品質規劃採購規劃

Tim

e Cost

Performance

專案計劃

. .

.

man1

man2

man3

品質保證

六、提出九十天內必須做的五項優先要務他劍及履及，一上任就提出九十天內必須做的五項優先要務 1. 停止亂花錢，我們的處境岌岌可危，錢就快用完。 2. 務使一九九四年能夠賺錢，向全世界以及 IBM 的員工發出訊息，讓他

們知道我們已經穩住公司。 3. 針對 1993 年和 94 年，擬訂及執行一套關鍵性的顧客策略。這套策

略必須讓顧客相信，我們要回來照顧他們的利益，而不只是為了紓解短期的財務壓力。

4. 第三季初達成正確的規模。 5. 擬定中期經營策咯。

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大型專案管理組織架構                

 

大型專案管理委員會

發起人

專案經理

專案主要成員

專案其他成員

發起人

專案經理

專案主要成員

專案其他成員

發起人

專案經理

專案主要成員

專案其他成員

高階管理層 

七、可資學習之處葛斯納終於讓大象起舞了，他的成功，有那些值得我們學習之處？ 1. 將推展策略和文化變革列為優先實施要項，並定義新文化為：求勝、執行、團隊合作。 2. 樹立高績效領導八原則。 3. 徹底改變組織的注意焦點，把權力從目前的當權派手中取回，再公開任命新當權派。為此，他大幅更換高階

主管，以利政令推行。 4. 執行長與高階管理人員皆高度參與及執行變革所決議的專案計畫，以確保其成功。 5. 精簡組織，將原先 128 位資訊長，減成一位。 6. 減低委員會的數目和開會次數，不由委員會做決策以提高效率。 7. 企業再造，而是一次在全公司各處點火，任一時候，都有六十餘項大型企業再造專案正在推動──個別單位

和事業部另有數百項。 8. 將大部分工作集中在十一個領域進行改造，前六個稱之為核心計畫（ core initiatives ），主要是和外界往

來有關的業務部分：硬體開發、軟體開發（後來這兩個單位合而為一，成為整合產品開發部門）、業務行政流程、整合式供應鏈、顧客關係管理、服務。其餘的領域和內部作業程序有關，稱為助益計畫（ enabling initiatives ）：人力資源、採購、財務、不動產、資訊科技。

9. 更積極拓展主從（ client/server ）架構市場。 10. 更體貼顧客、加快周期時間、加快交貨時間，以及提高服務品質。 11. 請一家獨立的市埸調查公司主持十四種全面性的顧客調查，並比較 IBM和所有主要競爭同業的績效。每半個星

期，把所得到的資料納入戰術性與策略性計畫中。 12. 盡己所能，不厭其詳地瞭解這家經營困頓的科技業巨擘的業務、人員和顧客。因此到了遞出解雇通知的時候，

員工已經接受裁員是必要之舉，而且會基於正確的理由，裁掉應該裁的人。

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專案可行性分析過程

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團隊運作過程

八、葛斯納語錄 1. 除非品行高潔，無懈可擊，不應該將企業或組織的領導責任託付某人。 2. 員工只會做你檢查的事情，不會做你期望的事情，故領導者須從改變考績與獎勵制度著手，

以強化組織新的方向。 3. 企業高階主管—執行長和他們的部屬 --都要有一股熱情，並且表現於外，為它而生、熱愛它。 4. 我現在想做的事，是引導你們從某個角度來看宣布的事項。關於我何時會為 IBM提出一個

願景，外面有諸多揣測，但我要告訴在座諸位的是， IBM現在最不需要的就是願景。 IBM現在需要的是，要求每個事業單位去執行一連串切實可行、由市場驅動、收效顯著的策略，也就是能在市場和股東持股價值等方面產生優異表現的策略。這是我們正在努力的事情。

5. 現在，第一要務是恢復公司的獲利力。我的意思是說，如果你要對一家公司懷有願景，那麼這幅願景的第一幕最好是你正在賺錢，而且公司的營利方向正確無誤。

6. 我們將繼續當業界唯一的完整服務供應商，但是顧客告訴我們的是，他們希望 IBM成為提供完整解決方案的公司。我們將在那方面更盡力，並且培養必要的能力，把它做好。

7. 我們正在做的很多事情，我統稱之為『回應顧客』─指更體貼顧客、加快周期時間、加快交貨時間，以及提高服務品質。

8. 我要的是，這個人必須已經證明是效能十足的領導人─擅長於引起變革和管理變革。 9. 因為每個行業畢竟都有整合者。沒錯，這裡面是有一條供應鏈，而且供應鏈的每個點，都有

企業只提供一樣成品，例如汽車業中的鋼鐵廠、消費性電子產品業的零組件製造商、金融服務業中的行銷或財稅應用程式供應商。但在這些元件送到消費者手上之前，必須有人坐在供應鏈的末端，把所有的東西結合起來，創造出價值。他們負起責任，將所有的零件轉化為價值。我相信，如果 IBM要居於獨特的地位，或者有什麼與眾不同的地方，它應該成為那樣一家公司。

10. 我在 IBM 學到的一件事情是，文化即一切。

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Questions?