第五章建立標準才有複製力

第五章建立標準才有複製力

PMBA 第七、八週

彈性預算與標準成本：直接材料與直接人工什麼是彈性預

算 ? 什麼是靜態預算 ? 意義在

哪 ?

評估營運結果

評估執行的成果是將實際結果與預算作比較。

(CHECK)

BudgetAct

ual

效果及效率

假如已達成或超越既定目標，

這便是有效果的營運。

假如已達成或超越既定目標，

這便是有效果的營運。

假如不會浪費任何資源，這

便是有效率的營運。

假如不會浪費任何資源，這

便是有效率的營運。

一項營運可能是有效果而無效率的，也可能是有效率而無效果的。

一項營運可能是有效果而無效率的，也可能是有效率而無效果的。

總預算是為了單一活動水準而編製的。

比較實際結果與總預算將可顯示出營業淨

利差異。

評估效果

嗯 ! 比較實際結果和總預算將有助於計算出我的

效果。

思考以下這個起司公司的例子 . . .思考以下這個起司公司的例子 . . .

評估效果

總預算實際結果差異

銷售數量 10,000 8,000 2,000 U

銷貨收入 100,000$ 80,000$ $ 20,000 U

減變動成本 :

製造 30,000

行銷與管理 20,000

貢獻邊際 50,000

減固定成本 :

製造 12,000


營業淨利 25,000$


銷售數量 10,000 8,000 2,000 U

銷貨收入 100,000$ 80,000$ $ 20,000 U

減變動成本 :

製造 30,000


貢獻邊際 50,000

減固定成本 :

製造 12,000


營業淨利 25,000$

U = 不利的差異 – 起司公司在達成其銷售的預算水準上是無效果的。

評估效果


銷售數量 10,000 8,000 2,000 U

銷貨收入 100,000$ 80,000$ $ 20,000 U

減變動成本 :

製造 30,000 25,500 4,500 F

行銷與管理 20,000 17,100 2,900 F

貢獻邊際 50,000 37,400 12,600 U

減固定成本 :

製造 12,000 12,000 0

行銷與管理 13,000 13,000 0

營業淨利 25,000$ 12,400$ $ 12,600 U

評估效果


銷售數量 10,000 8,000 2,000 U

銷貨收入 100,000$ 80,000$ $ 20,000 U

減變動成本 : 製造 30,000 25,500 4,500 F 行銷與管理 20,000 17,100 2,900 F

貢獻邊際 50,000 37,400 12,600 U

減固定成本 : 製造 12,000 12,000 0 行銷與管理 13,000 13,000 0

營業淨利 25,000$ 12,400$ $ 12,600 U

評估效果

U = 不利的營業淨利差異 – 起司公司在達成其預算營運淨利上是無效果的。


銷售數量 10,000 8,000 2,000 U

銷貨收入 100,000$ 80,000$ $ 20,000 U

減變動成本 :

製造 30,000 25,500 4,500 F

行銷與管理 20,000 17,100 2,900 F

貢獻邊際 50,000 37,400 12,600 U

減固定成本 :

製造 12,000 12,000 0

行銷與管理 13,000 13,000 0

營業淨利 25,000$ 12,400$ $ 12,600 U

F = 有利的差異 – 實際成本少於預算成本。

評估效果


銷售數量 10,000 8,000 2,000 U

銷貨收入 100,000$ 80,000$ $ 20,000 U

減變動成本 : 製造 30,000 25,500 4,500 F 行銷與管理 20,000 17,100 2,900 F

貢獻邊際 50,000 37,400 12,600 U

減固定成本 : 製造 12,000 12,000 0 行銷與管理 13,000 13,000 0

營業淨利 25,000$ 12,400$ $ 12,600 U

既然成本差異是有利的，起司公司在較低的銷售水準上有做好成本控制的工作嗎 ?

評估效果

我不認為我可以回答有關實際結果與總預

算的比較問題。

我確切知道，當實際銷售低於預算銷售時，情況是

不利的。

但如果實際銷售低於預算銷售時，變動成本不應是

較低的嗎？

評估效果

相關的問題是 . . .

「有多少的有利成本差異是來自於較少的活動，又有多少是來自於良好的成本控制呢？」

為了回答這個問題，我們必須彈性實際活動的預算。

將幫助我評估效率。

彈性預算

促使執行的評估。

在相關範圍中，可為任何的作業水準而準備。

顯示在已發生實際作業中的收益與支出。

顯示差異是來自於良好的成本控制或是缺乏成本控制。

彈性預算

中心概念

假如你能告訴我這段期間中，你的作業量為何，則我便能告訴你，你的成本及利潤為多少。

彈性預算

為了不同的活動水準而調整預算，我們必須了解成本是如何隨著作業

水準的改變而運行的。

– 總變動成本隨著活動的變化產生依直接比例的改變。

– 在相關範圍內，總固定成本維持不變。

彈性預算

讓我們為起司公司準備好8,000 單位的彈性預算

彈性預算

每單位總固定彈性實際金額成本預算結果差異

銷售數量 8,000 8,000 0

銷貨收入 10.00$

減變動成本 : 製造 3.00 行銷與管理 2.00

貢獻邊際 5.00

減固定成本 : 製造 12,000$ 行銷與管理 13,000

營業淨利

彈性預算

彈性預算的編製是為了與實際達成的結果有相同作業水準 (8,0

00 單位 )。

每單位總固定彈性實際金額成本預算結果差異

銷售數量 8,000 8,000 0

銷貨收入 10.00$

減變動成本 :

製造 3.00

行銷與管理 2.00

貢獻邊際 5.00

減固定成本 :

製造 12,000$


營業淨利

變動成本是代表每單位固定的費用。

在原始的靜態預算中，變動製造成本為 30,000 ，這個數字是來自於每單位

$3.00 ，而總共有 10,000 單位。

彈性預算

固定成本是表示總數額在活動的相關範圍內不會改變。

每單位總固定彈性實際

金額成本預算結果差異

銷售數量 8,000 8,000 0

銷貨收入 10.00$ 80,000$

減變動成本 :

製造 3.00 24,000

行銷與管理 2.00 16,000

貢獻邊際 5.00 40,000

減固定成本 :

製造 12,000$


營業淨利

8,000 單位 × $3.00 每單位 = $24,000

彈性預算



銷售數量 8,000 8,000 0

銷貨收入 10.00$ 80,000$

減變動成本 :

製造 3.00 24,000

行銷與管理 2.00 16,000

貢獻邊際 5.00 40,000

減固定成本 :

製造 12,000$ 12,000

行銷與管理 13,000 13,000

營業淨利 15,000$

注意：在固定成本中，此處是無彈性的。

彈性預算



銷售數量 8,000 8,000 0

銷貨收入 10.00$ 80,000$ 80,000$ 0

減變動成本 :

製造 3.00 24,000 25,500 1,500 U

行銷與管理 2.00 16,000 17,100 1,100 U

貢獻邊際 5.00 40,000 37,400 2,600 U

減固定成本 :

製造 12,000$ 12,000 12,000 0

行銷與管理 13,000 13,000 13,000 0

營業淨利 15,000$ 12,400$ $ 2,600 U

彈性預算



銷售數量 8,000 8,000 0

銷貨收入 10.00$ 80,000$ 80,000$ 0

減變動成本 :

製造 3.00 24,000 25,500 1,500 U

行銷與管理 2.00 16,000 17,100 1,100 U

貢獻邊際 5.00 40,000 37,400 2,600 U

減固定成本 :

製造 12,000$ 12,000 12,000 0

行銷與管理 13,000 13,000 13,000 0

營業淨利 15,000$ 12,400$ $ 2,600 U

我們較早看見的起司公司原始實際結果。

彈性預算



銷售數量 8,000 8,000 0

銷貨收入 10.00$ 80,000$ 80,000$ 0

減變動成本 :

製造 3.00 24,000 25,500 1,500 U

行銷與管理 2.00 16,000 17,100 1,100 U

貢獻邊際 5.00 40,000 37,400 2,600 U

減固定成本 :

製造 12,000$ 12,000 12,000 0

行銷與管理 13,000 13,000 13,000 0

營業淨利 15,000$ 12,400$ $ 2,600 U

變動成本有不利的差異，因為實際成本高於彈性預

算成本。

彈性預算

現在我們可以回答最初的問題：「差異中的哪一部分是起因於作業，而哪一部分是起因於

成本控制？」

評估效率

實際總預算結果差異

銷售數量 10,000 8,000 2,000 U

銷貨收入 100,000$ 80,000$ $ 20,000 U

減變動成本 :

製造 30,000 25,500 4,500 F

行銷與管理 20,000 17,100 2,900 F

貢獻邊際 50,000 37,400 12,600 U

減固定成本 :

製造 12,000 12,000 0

行銷與管理 13,000 13,000 0

營業淨利 25,000$ 12,400$ $ 12,600 U

原始差異是來自於實際結果與總預算

之比較。

評估效率

現在讓我們置入新工具，來分析 8,000 單位的彈性

預算。

評估效率

銷貨數量彈性預算實際總預算差異彈性預算差異結果

銷售數量 10,000 2,000 U 8,000 0 8,000

銷貨收入 100,000$ $20,000 U 80,000$ 0 80,000$

減變動成本 :

製造 30,000 6,000 F 24,000 1,500 U 25,500

行銷與管理 20,000 4,000 F 16,000 1,100 U 17,100

貢獻邊際 50,000 10,000 U 40,000 2,600 U 37,400

減固定成本 :

製造 12,000 0 12,000 0 12,000

行銷與管理 13,000 0 13,000 0 13,000

營業淨利 25,000$ $10,000 U 15,000$ $ 2,600 U 12,400$

評估效率

銷貨數量彈性預算實際

總預算差異彈性預算差異結果

銷售數量 10,000 2,000 U 8,000 0 8,000

銷貨收入 100,000$ $20,000 U 80,000$ 0 80,000$

減變動成本 :

製造 30,000 6,000 F 24,000 1,500 U 25,500

行銷與管理 20,000 4,000 F 16,000 1,100 U 17,100

貢獻邊際 50,000 10,000 U 40,000 2,600 U 37,400

減固定成本 :

製造 12,000 0 12,000 0 12,000

行銷與管理 13,000 0 13,000 0 13,000

營業淨利 25,000$ $10,000 U 15,000$ $ 2,600 U 12,400$

差異是因活動改變所致。

評估效率

銷貨數量彈性預算實際

總預算差異彈性預算差異結果

銷售數量 10,000 2,000 U 8,000 0 8,000

銷貨收入 100,000$ $20,000 U 80,000$ 0 80,000$

減變動成本 :

製造 30,000 6,000 F 24,000 1,500 U 25,500

行銷與管理 20,000 4,000 F 16,000 1,100 U 17,100

貢獻邊際 50,000 10,000 U 40,000 2,600 U 37,400

減固定成本 :

製造 12,000 0 12,000 0 12,000

行銷與管理 13,000 0 13,000 0 13,000

營業淨利 25,000$ $10,000 U 15,000$ $ 2,600 U 12,400$

差異是因成本控制所致。

評估效率

在起司公司的例子中，預算及實際銷貨價格為每單位 $10。

現在假設每單位銷售價格增至 $11 ，而其他的資料皆未改變。

銷貨價格差異

繼續

實際總銷貨收入與在彈性預算下銷貨數量的總銷貨收入之間的差異。

實際總銷貨收入與在彈性預算下銷貨數量的總銷貨收入之間的差異。

彈性銷貨價格彈性預算實際預算差異差異結果

銷售數量 8,000 0 0 8,000

銷貨收入 80,000$ $ 8,000 F 0 88,000$

減變動成本 :

製造 24,000 0 1,500 U 25,500

行銷與管理 16,000 0 1,100 U 17,100

貢獻邊際 40,000 8,000 F 2,600 U 45,400

減固定成本 :

製造 12,000 0 0 12,000

行銷與管理 13,000 0 0 13,000

營業淨利 15,000$ $ 8,000 F $ 2,600 U 20,400$

8,000 單位 × 每單位 $118,000 單位 × 每單位 $10

銷貨價格差異

彈性銷貨價格彈性預算實際

預算差異差異結果

銷售數量 8,000 0 0 8,000

銷貨收入 80,000$ $ 8,000 F 0 88,000$

減變動成本 :

製造 24,000 0 1,500 U 25,500

行銷與管理 16,000 0 1,100 U 17,100

貢獻邊際 40,000 8,000 F 2,600 U 45,400

減固定成本 :

製造 12,000 0 0 12,000

行銷與管理 13,000 0 0 13,000

營業淨利 15,000$ $ 8,000 F $ 2,600 U 20,400$

8,000 單位 × ( 每單位 $11– 每單位 $10)

銷貨價格差異

彈性銷貨價格彈性預算實際

預算差異差異結果

銷售數量 8,000 0 0 8,000

銷貨收入 80,000$ $ 8,000 F 0 88,000$

減變動成本 :

製造 24,000 0 1,500 U 25,500

行銷與管理 16,000 0 1,100 U 17,100

貢獻邊際 40,000 8,000 F 2,600 U 45,400

減固定成本 :

製造 12,000 0 0 12,000

行銷與管理 13,000 0 0 13,000

營業淨利 15,000$ $ 8,000 F $ 2,600 U 20,400$

彈性預算差異是指差異不會被改變的。

銷貨價格差異

標準成本

Cost

為衡量執行而設立標竿。

執行的預期水準。

以科學方法預計金額。

計畫人工、材料及製造費用之需求。

標準成本是

產品

成本

標準

標準成本差異是來自於實際成本與標準成本數值的不同。

標準成本

標準成本差異產

品成

本

標準

標準成本差異是來自於實際成本與標準成本數值的

不同。

這種差異是不利的，因為實際成本超過標準成本。

直接材料

經理人將焦點放在數量與成本超過標準上，有名的做法如例外管理。

產品成本的類型

數額

直接人工

標準

標準成本差異

差異分析循環

編製標準成本執行報告

執行下一期間的營運分析差異

確定問題得到解釋採取正確的行動

開始

會計師、工程師、人事管理人員和生產經理根據他們的經驗與期待而合力設定標準。

1. 理想標準 2. 過去績效標準 3. 正常標準

標準的種類

我們應該設定一個難以達成的標準，或是一個能輕易達成的標準呢？

標準應設立在一個合理且有效率的努力且目前可達

的水準上。

標準的種類

我同意。當標準太簡單以致於無法達成提供小小的激勵時，不可達標準是令

人洩氣的。

標準的種類

作業分析作業分析歷史資料歷史資料設立標竿設立標竿市場預期市場預期策略決定策略決定

作業分析作業分析歷史資料歷史資料設立標竿設立標竿市場預期市場預期策略決定策略決定

標準的選擇

親切地服務及時運送良好品質整潔價值

親切地服務及時運送良好品質整潔價值

非財務性資料的衡量

直接材料標準

用量差異

價格標準

使用產品設計規格。為了預期的數量與品質而競爭性

的喊價。

產品每單位的材料標準成本為：

產品每單位所需材料材料一單位的標準價格的標準數量

×

直接材料標準

效率標準

工資率標準

利用時間與動作來查看每個工人

的營運狀況。

利用工資調查及人工合約。

直接人工標準

產品每單位的人工標準成本為：

一單位產品所需人工每小時的標準工資率小時的標準數量

×

直接人工標準

差異分析的一般模式

實際數量實際數量標準數量 × × × 實際價格標準價格標準價格

價格或比率差異用量或效率差異

總差異即為彈性預算差異。



標準價格即為應該支付給所需資源之金額。





標準數量即為計算實際貨物產出數量。


實際數量實際數量標準數量 × × × 實際價格實際價格標準價格

Materials price variance Materials quantity variance Labor rate variance Labor efficiency variance Variable overhead Variable overhead spending variance efficiency variance

AQ(AP - SP) SP(AQ - SQ)

AQ = 實際數量 SP = 標準價格

AP = 實際價格 SQ = 標準數量


標準成本差異

標準成本差異

效率差異價格差異

實際價格與標準價格間的差異

實際數量與標準數量間的差異

標準成本

讓我們利用一般模式的觀念來計算標準成本差異，從直接材料

開始。

Hanson 公司利用下列的直接材料標準來製造一個 Jerf ：

每磅 $4.00 ，每 Jerf 有 1.5 磅。

上個月購買 1,700 磅的材料，且用來製造 1,000 個 Jerf 。材

料總成本為 $6,630。

材料差異範例 Jerf

材料每磅的實際價格為多少？

a. 每磅 $4.00 。b. 每磅 $4.10。c. 每磅 $3.90。d. 每磅 $6.63。


a. 每磅 $4.00 。b. 每磅 $4.10。c. 每磅 $3.90。d. 每磅 $6.63。

材料差異問題 1 Jerf


a. 每磅 $4.00 。b. 每磅 $4.10 。c. 每磅 $3.90 。d. 每磅 $6.63 。


a. 每磅 $4.00 。b. 每磅 $4.10 。c. 每磅 $3.90 。d. 每磅 $6.63 。

AP = $6,630 ÷ 1,700 。AP = $3.90 每磅。


材料差異問題 2

Hanson 公司一個月的材料價格差異 (MPV) 為：

a. $170 不利的。b. $170 有利的。c. $800 不利的。d. $800 有利的。



Jerf


a. $170 不利的。b. $170 有利的。c. $800 不利的。 d. $800 有利的。


a. $170 不利的。b. $170 有利的。c. $800 不利的。 d. $800 有利的。

MPV = AQ(AP - SP) MPV = 1,700 磅 × ($3.90 - 4.00) MPV = $170 有利的。



用以生產 1,000 Jerfs 的材料標準數量為：

a. 1,700 磅。b. 1,500 磅。c. 2,550 磅。d. 2,000 磅。


a. 1,700 磅。b. 1,500 磅。c. 2,550 磅。d. 2,000 磅。

Jerf


a. 1,700 磅。b. 1,500 磅。c. 2,550 磅。d. 2,000 磅。


a. 1,700 磅。b. 1,500 磅。c. 2,550 磅。d. 2,000 磅。


SQ = 1,000 單位 × 每單位 1.5 磅 SQ = 1,500 磅

Jerf


Hanson 公司一個月的材料用量差異 (MUV)為：




Jerf





MUV = SP(AQ - SQ) MUV = $4.00(1,700 磅 - 1,500 磅 ) MUV = $800 不利的



1,700 磅 1,700 磅 1,500 磅 × × × 每磅 $3.90 每磅 $ 4.00 每磅 $ 4.00

$6,630 $ 6,800 $6,000

價格差異$170 有利的

用量差異$800 不利的

材料差異摘要 Jerf

沒問題。我將開始計算當購買材料及使用材料間的用量差異之價格差異。

我需要儘速了解差異，如此方能更明確地確認問題及控制成本。你們會計師就是不了解我們生產經理人的問題。

報告材料差異

材料差異的責任

對於不利的材料用量差異，我不負責任。你購買廉價的材料，所以我的下屬必須使用更多用量。

你不當地訓練員工且不當地維持設備造成這項問題。同樣的，你的工作時間安排不當讓材料在較高價格時必須匆促下訂單，以致於造成不利的價格差異。

標準成本

現在讓我們來計算直接人工的標準成

本差異。

Hanson 公司利用下列的直接人工標準來製造一個 Jerf ：

每直接人工小時為 $12.00 ，每個 Jerf 需要 1.5 個標準小時。

上個月，工作 1,550 個直接人工小時，總

共花費 $18,910 的人工成本以製造 1,000個 Jerf。

人工差異範例 Jerf

人工差異問題 1

Hanson 公司一個月的人工實際工資率 (AR) 是多少？

a. 每小時 $12.20 。b. 每小時 $12.00 。c. 每小時 $11.80 。d. 每小時 $11.60 。


a. 每小時 $12.20 。b. 每小時 $12.00 。c. 每小時 $11.80 。d. 每小時 $11.60 。

Jerf


a. 每小時 $12.20 。 b. 每小時 $12.00 。c. 每小時 $11.80 。d. 每小時 $11.60 。


a. 每小時 $12.20 。 b. 每小時 $12.00 。c. 每小時 $11.80 。d. 每小時 $11.60 。

AR = $18,910 ÷ 1,550 小時 AR = $12.20 每小時

人工差異問題 1 Jerf

Hanson 公司一個月的人工工資率差異 (LRV) 為：









LRV = AH(AR - SR) LRV = 1,550 小時 ($12.20 - $12.00) LRV = $310 不利的


要製造 1,000 個 Jerfs 應花費多少人工標準小時 (SH)？

a. 1,450 小時。b. 1,500 小時。c. 1,700 小時。 d. 1,800 小時。


a. 1,450 小時。b. 1,500 小時。c. 1,700 小時。 d. 1,800 小時。



a. 1,450 小時。b. 1,500 小時。c. 1,700 小時。d. 1,800 小時。


a. 1,450 小時。b. 1,500 小時。c. 1,700 小時。d. 1,800 小時。

SH = 1,000 單位 × 每單位 1.5 小時 SH = 1,500 小時


Hanson 公司一個月的人工效率差異 (LEV) 為：









LEV = SR(AH - SH) LEV = $12.00(1,550 小時 - 1,500 小時) LEV = $600 不利的


實際小時實際小時標準小時 × × × 實際工資率標準工資率標準工資率

人工差異摘要

工資率差異$310 不利的

效率差異$600 不利的

1,550 小時 1,550 小時 1,500 小時 × × × $12.20 每小時 $12.00 每小時 $12.00 每小時

$18,910 $18,600 $18,000

Jerf

人工工資率差異

指派工作的生產經理通常需要為價格差異負起責任。

高技術高工資率

低技術低工資率

使用較高薪資的高技術勞工去執行僅需低技術的工作，造成一個

不利的價格差異。

人工效率差異 –較近觀察

不利的效率差異

不當地員工訓練

不當品質的材料

不當地設備維持

員工的監督不嚴

人工差異的責任

你用了太多的時間，因為不當的員工訓練及監督不嚴。

對於不利的人工效率差異，我不負責任！你購買廉價的材料，所以我的下屬必須花更多的時間才能完成。

人工差異的責任

也許我能將人工與材料差異歸因於人事部門雇用了錯誤的員工及不當地訓練他們。

第五章 建立標準才有複製力

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第五章建立標準才有複製力