چارچوب شایستگی مدیران پروژه

چارچوب شایستگی مدیران پروژه

ارائه کنندگان:

محمد سبزیبهرام ترابی

به نام خدا

پروژه چیست ؟

مجموعه ای از فعالیت ها است که در یک •مدت زمان معین ، در جهت تحقق یک هدف

انجام می شود

created by:b.torabi & m.sabzi

پیوستهمحصول همسان ارتباطات ستادی و استاندارد

همیشگی و مداوم

گذرا محصول یگانه

ارتباطات پروژه ای و منعطف

پایان و زمان معلوم

پروژه عملیات

منابع محدود برنامه ریزی

اجرا کنترل


ه موفقژپرو

به اهداف خود در زمينه هاي :زمان•هزينه•كيفيت•

دست پيدا كند.


عوامل اصلي و اساسي موفقيت پروژه

داشتن مديران پروژه شايسته•قابليت و بلوغ مديریت پروژه سازمانی•(organizational project management maturity)


نمودار سلسله مراتب برنامه ها در سازمان

اهداف بلند مدت

اهداف کوتاه مدت

برنامه های راهبردی

فعالیت های غیر تکراری

فعالیت های تکراری

برنامه های همیشگی

خدمتی

روش ها

قوانین و مقررات

برنامه های یکباری

برنامه مراحل

کار

پروژه ها

بودجه


قابليت و بلوغ مديريت پروژه سازماني

مدل بلوغ مديريت پروژه •هارولد كرزنر

مدل بلوغ سازماني مديريت •( ارايه شده OPM3)پروژه

توسط انجمن مديريت پروژه (PMIآمريكا )

مدل بلوغ توانمندي•و تعداد زيادي مقاله و كتاب و •

سمينار و كنفرانسcreated by:b.torabi & m.sabzi

احساس نياز به رشد عامل اول همراستا با •عامل دوم


جنبش تعيين شايستگيچارچوب صالحيت هاي شغلي •

ملي انگليسچارچوب صالحيت هاي ملي •

استرالياچارچوب صالحيت هاي آفريقاي •

جنوبيچارچوب صالحيت هاي نيوزيلند•


شايستگي چيست؟

شايستگي در بر •گيرنده:

دانش مهارت ها شيوه هاي برخورد با

مسائل نيروي انساني،اجتماعي و

رفتاري


شايستگي عبارت است از مجموعه اي از دانش،شيوه هاي برخورد،مهارت ها و ساير ويژگي هاي شخصي

كه:بر يك بخش عمده اي از شغل يك شخص تاثير مي •

گذارد.با عملكرد آن شغل ارتباط دارد.•مي تواند با استانداردهاي كامال پذيرفته شده اندازه •

گيري شود.مي تواند از طريق آموزش و توسعه بهبود يابد.•مي تواند به ابعاد شايستگي شكسته شود.•


انواع شايستگي هاي مدير پروژه

(PMI)انجمن مديريت پروژه آمريكا•

(APICانجمن مديريت پروژه استراليا)•

IPMAانجمن بین المللی مديريت پروژه ))•


انجمن مديريت پروژه آمريكا

شايستگي دانشي مديريت پروژه•آنچه آن ها در مورد مديريت پروژه مي دانند.

شايستگي عملكردي مديريت پروژه•آنچه را كه آن ها با به كارگيري دانش مديريت پروژه اي خود قادرند انجام دهند يا به اتمام

برسانند.شايستگي شخصي مديريت پروژه •

افراد هنگام اجراي پروژه ها چگونه رفتار مي كنند،شيوه هاي برخورد و خصوصيات اصلي

شخصيتي آن ها


انجمن مديريت پروژه (APIC)استراليا

شايستگي هاي مديريتي•تلفيق شايستگي هاي دانش و عملكردي

شايستگي هاي اجتماعي –فرهنگي•شايستگي هاي شخصي يا رفتاري


انجمن بین المللی مديريت پروژه IPMA

شايستگي هاي تخصصی•شايستگي هاي رفتاری•شایستگی های مفهومی•


جنبش تعيين شايستگي هاي مديريت پروژه

استاندارد ملي شايستگي مديريت پروژه •(NCSPM)استراليا

National competency standard for project managementاستاندارد شايستگي مديريت پروژه ساختمان در •

(ECITBانگليس)Engineering Construction Industry Training Board

استاندارد شايستگي مديريت پروژه آفريقاي جنوبي•( PMCDFاستاندارد توسعه شايستگي مدير پروژه)•

(PMIانجمن مديريت پروژه آمريكا)استاندارد بين المللي شايستگي مديران پروژه•

( IPMA Competence Baseline)created by:b.torabi & m.sabzi

نماي كلي استانداردهاي جهاني مديريت پروژه


ويژگي هاي استاندارد ملي شايستگي مديريت پروژه استراليا

( و يكي از مهمترين استانداردها1996اولين )•تقسيم مشاغل مديريت پروژه سه سطح•ارايه شايستگي هاي مجزايي براي هر سطح.•تدوين يك استاندارد براي هر سطح و •

شايستگيدر نظر گرفتن يك گواهينامه براي هريك از سه •

سطح مذكور


افراد واجد شرليط براي ورود به اين سطح

عنوان سطح

كارشناس يا عضو تيم حرفه اي ذي صالح مديريت پروژه

4گواهينامه سطح

مدير پروژه هاي معمولي يا •كمتر پيچيده

سرپرست قسمت در •پروژه هاي پيچيده

مدير پروژه ديپلم

مدير پروژه هاي پيچيده•مدير پروژه يا رهبر پروژه •

هاي چندگانه

رهبر پروژه ديپلم پيشرفته


شايستگي هاي مورد نظر

شايستگي هاي دانشي و عملكردي •مطابق با نه محدوده دانش مديريت پروژه

شايستگي هاي رفتاري يا شخصي•شامل توانايي رهبري،توانايي پيش بيني مسائل و

مشكالت،انعطاف پذيري،توانايي انجام كارها،توانايي مذاكره و ترغيب،درك محيط

پروژه،توانايي بازنگري،نظارت و كنترل،توانايي مديريت تغيير محيط


نقاط ضعف

براي پروژه هاي بسيار پيچيده مناسب نمي •باشد.

تمامي شايستگي ها مديران پروژه هاي •پيچيده را پوشش نمي دهد.


استاندارد شايستگي مديريت پروژه ساختمان در انگليس

1997تدوين در سال •سطح پايين تر نسبت به استاندارد استراليا•مختص پروژه هاي ساختماني•شايستگي را با توجه به تعاريف پذيرفته شده •

در دنيا ارايه نمي دهد.نگريستن به تجربه افراد به عنوان شايستگي •

عملكردcreated by:b.torabi & m.sabzi

استاندارد شايستگي مديريت پروژه آفريقاي جنوبي (PMSA)

شباهت زياد به استاندارد استرالياتفاوت با استاندارد استراليا:

بسيار عمومي بوده و فقط يك سطح را شامل مي •شود.

زبان انگليسي و كامپيوتر را نيز جز شايستگي هاي •مورد نياز مديريت پروژه لحاظ مي نمايد.


( انجمن PMCDF)استاندارد توسعه شايستگي مدير پروژه(PMIمديريت پروژه آمريكا)

تفاوت با استاندارد استراليا:•تنها داراي يك سطح بوده و فقط مدير پروژه را مد

نظر قرار مي دهد.

تفاوت در شايستگي هاي رفتاري:•موفقيت و اقدام،كمك رساني و خدمات انساني،

تاثيرنفوذ، مديريتي، شناختي و اثربخشي شخصيcreated by:b.torabi & m.sabzi

وضعيت رهبر پروژه/برنا

مه

مدير ارشد پروژه

مدير پروژه

عضو تيم پروژه

استاندارد/راهنما

تاييديه رسمي بين

المللي

استاندارد IPMA جهاني

(ICB)

تاييديه رسمي

دولت

استاندارد NCSP)استراليا

M)


دولت

استاندارد ECITB)انگليس

)


دولت

استاندارد آفريقاي

(SAQA)جنوبي

صرفا راهنما PMIاستاندارد آمريكا

(PMCDF)created by:b.torabi & m.sabzi

ICBشامل واژه ها يا عبارات اصلي،وظايف،رفتارها،مهارت •

ها،كاركردها،فرآيندهاي مديريتي،روشها،تكنيكها و ابزارهايي است كه در عمل و در تئوري براي مديريت مناسب پروژه

استفاده مي شودهمچنين شامل دانش و تجربيات افراد ومتخصصي است كه در •

موقعيت هاي بسيار ويژه از روش هاي پيشرفته و خالقانه براي مديريت پروژه استفاده كرده اند.


4 در IPMAنظام جهاني اعطاي گواهينامه سطح


راهبر پروژه هاAسطح

.توانايي مديريت طرح ها و سبد پروژه ها را دارا باشد• سال سابقه كار در زمينه مديريت سبد پروژه.5حداقل •مشاركت در امر مديريت استراتژيك و ارائه پيشنهاد به مديريت •

ارشد ،توسعه كاركنان و آموزش و آماده سازي مديران پروژه.و ...•


مدير ارشد پروژهBسطح

قادر به مديريت پروژه هاي پيچيده باشد.• 3 سال سابقه در مديريت پروژه كه 5داراي حداقل •

سال آن مربوط به مسئوليت رهبري پروژه هاي پيچيده باشد.

مسئوليت كليه اجزاي شايستگي مديريت پروژه در •يك پروژه پيچيده را عهده دار باشد.

و ...•


مدير پروژهCسطح

توانايي مديريت پروژه هايي كه از پيچيدگي كمي •برخوردارند يا توانايي مديريت پروژه هاي فرعي يك

پروژه پيچيده. سال تجربه كاري در زمينه مديريت 3داراي حداقل •

پروژه و مسئوليت رهبري پروژه هايي با پيچيدگي كم.به كارگيري فرايندها ،روش ها و ابزار هاي متداول در •

مديريت پروژه.و ... •


دستيار مدير پروژهDسطح

داشتن تجربه در اجزاي شايستگي مديريت پروژه الزامي •نيست.

برخورداري از دانش كافي در مورد كليه اجزاي شايستگي •مديريت پروژه.

.قادر به اجراي تمريني اجزاي شايستگي مديريت پروژه •به عنوان عضو تيم پروژه يا يكي از پرسنل پروژه كار كرده •

باشد.و ...•


D سطح%

Cسطح %

Bسطح %

Aسطح %

طيف هاي شايستگي

70 60 50 40 تخصصي

15 20 25 30 رفتاري

15 20 25 30 مفهومي

Dسطح (10تا 0)

C سطح (10تا 0)

Bسطح(10تا 0)

Aسطح (10تا 0)

مولفه هاي

شايستگي

4 5 6 7 دانش

اختياري 4 6 7 تجربه

A,B,C,D وزن طبقه بندي شايستگي در سطوح

دانش و تجربه مورد نياز در هر سطح IPMA


شايستگي

مجموعه اي از دانش ، نگرش هاي شخصي ،مهارت •ها و تجربيت مرتبطي كه براي موفقيت در يك فعاليت

مشخص الزم است.


هر شخصي در كدام وظايف كاري و تا چه ميزان صالحيت دارد؟

)توصيف وظايف كاري مديريت پروژه)توصيف اجزا شايستگي توصيف ميزان شايستگي مورد نياز در هر يك از سطوحIPMA توصيف چگونگي وزن دهي سطوح شايستگي در يك مقياس

10صفر تا


آيا تمام اجزاي شايستگي داراي اهميت يكسان هستند؟


يك جزء شايستگي مي تواند در خصوص چگونگي انجام دادن آيا يك پروژه به شخص كمك كند؟


ارزيابي شايستگيخود ارزيابيآزمون كتبي درجه360بازخورد كارگاه آموزشيگزارش پروژه داوطلبمصاحبه روشSTAR


پروژه•طرح•سبد پروژه•


موفقيت پروژه

مقبوليت و پذيرش خروجي هاي پروژه توسط گروه •هاي مختلف ذينفع.


اجزاي شايستگي رفتاري

آن دسته از شايستگي رفتاري كه مرتبط با •مديريت پروژه هستند براي تشريح در اين

قسمت انتخاب شده اند.توصيف هر كدام از عناصر شايستگي رفتاري •

به گونه اي انجام شده است كه با حرفه مديريت پروژه در ارتباط باشند.

اجزا شايستگي رفتاري با توجه به موقعيت •هاي مختلف مي تواند متفاوت باشد.


IPMA شايستگي رفتاري موثر در سطوح مختلف

گواهينامه سطحAآمادگي مناسب در به كارگيري موثر اجزاي •

اريرفت يشايستگ براي هماهنگي پروژه ها و يا طرح ها در محدوده يك

پروژه يا طرح و انطباق آن ها با سازمان دايمي سبدو توانايي راهنمايي مديران طرح يا پروژه در توسعه •

شايستگي رفتاريشانبهبود مشاركت در اجرا اجزا شايستگي رفتاري يا استفاده •

ارهااز ابز


Bگواهينامه سطح

آمادگي مناسب در به كارگيري موثر اجزايشايستگي رفتاري در يك پروژه پيچيده و درون

محدوده آن توانايي راهنمايي مديران پروژه هاي فرعي در

توسعه و بهبود شايستگي هاي رفتاريشان


Cگواهينامه سطح

آمادگي مناسب در به كارگيري موثر اجزاي در پروژه هايي با پيچيدگي شايستگي رفتاري

كم ممكن است الزم باشد كه مدير پروژه

راهنمايي بيشتري در خصوص توسعه و بهبود .نداجزا شايستگي رفتاري دريافت ك


Dگواهينامه سطح

صرفا داشتن آمادگي و دانش مورد نياز برايبه كارگيري اجزا شايستگي رفتاري در مديريت

پروژه


IPMAشايستگي رفتاري موثر در سطوح مختلف

كارآيي رهبريمشورت مشاركت و انگيزشمذاكره خود كنترلي

تعارض و بحران قاطعيتقابليت اطمينان آرامشترويج ارزش ها بحث پذيري

اصول اخالقي خالقيتنتيجه محوري


رهبري

ت تامين و انگيزش ديگران در نقش يا وظيفه شان جههدايت •اهداف پروژه

اهميت رهبري زماني افزايش مي يابد :• كه پروژه با مشكالتي مواجه مي شودوقتي نياز به تغيير وجود دارد .عدم قطعيت در مورد يك مجموعه فعاليت به وجود آمده باشد

براي اعمال تمامي شايستگي هاي مديريت پروژه ،الزم است كه •شايستگي رهبري به صورت مشهود وجود داشته باشد و توسط تيم

پروژه پذيرفته شود.شيوه اي كه براي رهبري انتخاب مي شود تعيين كننده الگوهاي •

رفتاري ،روش هاي ارتباط ،چگونگي برخورد با تعارضات و بحران ها ،روش كنترل اعضا ،ميزان و نوع تفويض اختيار و ... خواهد بود.


گام هاي پيشنهادي فرايند

تعيين شيوه رهبري متناسب با وضعيت پروژه1.

اطمينان از سازگار بودن شيوه رهبري مورد نظر با توانايي 2.ها و خصوصيات شما.

بهره گيري و اجراي شيوه رهبري انتخاب شده.3.

بازنگري در كارامدي شيوه رهبري و در يافت بازخور)از 4.تيم،مديريت ارشد و ساير ذينفعان(

استفاده از فرصت هاي تعليم و مربي گري جهت بهبود 5.شايستگي رهبري.

برگزاري دوره هاي آموزش رهبري براي اعضاي تيم پروژه6.

زير نظرگرفتن بهبود مستمر در شايستگي رهبري خود و 7.اعضاي تيم.

مستند سازي تجربيات كسب شده و به كار گيري در پروژه 8.created by:b.torabi & m.sabziهاي آتي.

ابزار:

تفویض اختیار•شیو ه های رهبری •قدرت•آرمان•سر سختی•اقتدار ذاتی•


شايستگي كليدي در سطوح

:اجراي مديريت و هدايت موثر Aسطح •شايستگي ”رهبري“ براي مديران طرح ها و يا

سبد پروژه ها:اجرا و مديريت موثر شايستگي Bسطح •

”رهبري“ در يك پروژه پيچيده و با توجه به شرايط و محيط پروژه

:اجراي موثر شايستگي ”رهبري“ در Cسطح •يك پروژه با پيچيدگي كم

:دارا بودن دانش الزم در ارتبط با Dسطح •created by:b.torabi & m.sabziشايستگي ”رهبري“

الگوهاي رفتاريرفتار هاي مناسب

وظايف را مي تواند محول كند،به ديگران اطمينان دارد و آنها راجهت

توسعه تربيت مي كند.

آرمان دارد و آن را شفاف بيان مي كند و از آ ن حمايت مي كند.

ميانجي گر ماهري است.

الهام بخش است و افراد از كار كردن با او احساس غرور مي كنند.

در طي يك بحران خونسردي خود را حفط مي كند و از وحشت و ترس

قابل مشاهده مي پرهيزد.

يك شيوه رهبري مناسب با توجه به شرايط تيم يا موقعيت ويژه پروژه انتخاب مي كند و پذيراي بازخورد

است.

رفتار هاي نيازمند بهبود

وظايف را محول نمي كند و به توسعه ديگران اهميت نمي دهد.

در خود فرو مي رود-آرمان ندارد-براحتي تغيير جهت مي دهد-از ايده

هاي جديد حمايت نمي كند.

فرآيند ها و تعارضات را نمي تواند تعديل كند.

افراد مجذوب شخصيت او نمي شوند.

ايجاد وحشت مي كند و كنترل خود را از دست مي دهد.

هميشه با يك روش قابل پيش بيني هدايت مي كندو در مقابل رفتار

رهبري خودش موضع تدافعي دارد.created by:b.torabi & m.sabzi

مشاركت و انگيزش

تعهد شخصي مدير پروژه به پروژه و همچنين •تعهد افراد داخل پروژه يا مرتبط با پروژه

باعث مي شود افراد به پروژه اعتقاد داشته •باشند و بخواهند بخشي از آن باشند.

ضروري است كه آرماني فراهم شود تا افراد •را در پشت يك هدف مشترك گرد هم آورده و

تحريك نمايد.



كسب اطالع از نيازمندي هاي ذينفعان گوناگون و شرايط و 1.عاليق افراد پروژه

تعيين آندسته از منافع ذينفعان يا اشخاص كه نمي توان آنها 2.را برآورده كرد.

بررسي آندسته از منافع ذينفعان كه احتماال مي توان در 3.پروژه تامين نمود.

آگاهي و اطمينان از مشاركت افراد تيم پروژه در بخش هاي 4.مختلف پروژه و هوشياري نسبت به تغييرات در سطوح

انگيزش.قدرداني،اطالع رساني و مستند سازي سريع موفقيت ها.5.كار كردن بر روي فرهنگي كه فعاليت در پروژه را موجب 6.

افتخار مي داند.آگاهي از تغييرات احتمالي در ذينفعان يا عاليق شان و انجام 7.

اقدامات الزم.مستند سازي تجربيات كسب شده و به كار گيري در پروژه 8.

هاي آتي.


ابزار:

توانمند سازی•مدل های انگیزش•تیم سازی•نگرش مثبت•قابلیت پاسخگویی•


الگوهاي رفتاري

رفتار هاي نيازمند بهبود

مشاركت در پروژه و يا عاليق شخصي را محدود مي كند ،توجهي به عاليق ديگران ندارد.

افراد را در وظايف تعريف شده محدود مي كند ،ابتكارات را قبول ندارد ،اعمال

خود را توجيه و ديگران را محكوم مي كند.

زماني كه انگيزش كاركنان كاهش مي يابد هيچ اقدامي انجام نمي دهد.

به راحتي پروژه را رها ميكند و به راحتي بي انگيزه مي شود.

رفتار هاي مناسب

به طور فعال مشاركت ذينفعان مختلف را مديريت مي كند.

از ابتكارات استقبال مي كند وافراد را به مشاركت تشويق مي كند.

به طور فعال سطوح انگيزش را مديريت مي كند.

اراده راسخي در قبال انجام پروژه دارد.


خود كنترلي

يك روش سيستماتيك و منظم جهت تكميل كا •ر روزانه ، سازگاري با تغييرات در نيازمندي ها و الزامات پروژه و كار كردن در موقعيت هاي

پر تنش است.مدير پروژه مسئول خود كنترلي خويش و •

همچنين مسئول حفظ خود كنترلي در كار تيمي و در اعضا ي تيم است.



تجزيه و تحليل موقعيت پرتنش 1.

تجزيه و تحليل رفتار كاري و تعيين عواملي كه باعث تنش و 2.كاهش خودكنترلي مي شوند.

تامين منابع كافي)ظرفيت و توانايي(براي تيم پروژه.3.

شناسايي فعاليت هايي براي كاهش تنش.4.

برقراري ارتباط صريح و صادقانه جهت كاهش سطوح تنش 5.بين افراد درگير در تنش.

يادگيري از موقعيت هاي پر تنش و موقعيت هايي كه خود 6.كنترلي كاهش مي يابد و بكارگيري اين آموخته ها در آينده.


رفتار هاي مناسب رفتار هاي نيازمند بهبود

احساسات را كنترل مي كند و دير خشمگين مي شود.

بد اخالق ،زودرنج و غير عقالني به نظر ميرسد.

به طور مثبت به انتقاد هاي سازنده پاسخ مي دهد –توانايي بخشيدن ديگران را دارد.

از انتقادات دلخور مي شود –با ديگران كينه ورزي مي كند.

در مورد موقعيت هاي تنش زاي خود و ديگران با صراحت و صادقانه حرف مي

زند.

فشار را نمي پذيرد و عالئم آن را جدي نمي گيرد.

بين كار و زندگي شخصي خود موازنه ايجاد مي كند.

معتاد به كار است و از زندگي شخصي خود غفلت مي ورزد.


قاطعيت

توانايي اظهار نقطه نظرات بطور مجاب كننده •و مقتدرانه

ايج�اب )• توان�ايي در Persuasivenessقابليت ب�ه )حص�ول تواف�ق جمعي در خص�وص اه�داف پ�روژه

از طريق مباحثه يا قدرت استدالل



شناسايي اهداف و نتايجي كه بايد در پروژه 1.حاصل شوند.

تجزيه و تحليل موقعيت كنوني،موضوعاتي كه 2.احتماال به بحث ها و مشاجرات دامن مي زنند

و نتايج احتمالي آنها.توجه و بررسي استدالل هاي مبتني بر 3.

واقعيات،آماده سازي پيشنهادات خود شامل پاسخ هايي براي نظرات مخالف.

ارائه نظرات خود به شيوه آرام و منطقي 4.همراه با اعتماد به نفس.

پايدار با گروه هاي ذينفع. تقويت يك رابطه 5.


ابزار:

اختیار•دیپلماسی•اعتقاد شخصی•شخصیت•خود باوری•مذاکره•



تصميمات و داليل تصميمات را به اعضاي گروه منتقل مي كند.

تصميمات يا داليل تصميمات را به اعضاي گروه منتقل نمي كند.

به نحو مناسب عمل مي كند و قابل اعتماد و و متمايز است.

رفتار نا مناسبي دارد ،غير قابل اطمينان به نظر مي رسد و رازدار نيست.

نفوذ و اختيار دارد. از تيم فاصله مي گيرد و به ديگران توجه ندارد و بدبين است.


Relaxation آرامش

توانايي فرونشانيدن بحران در موقعيت هاي •سخت

خارج كردن كردن يك وضعيت از حالت تنش •دادن انرژي مجدد به افراد•


گام هاي پيشنهادي

رد يابي تنش ها و خستگي احتمالي•آمادگي براي كسب اطالع از داليل تنش ها و برطرف •

كردن علت هاايجاد و توسعه يك برنامه عملياتي مناسب•رسيدگي به مشكالت افراد خارج از محل كار و در •

نشست غير رسميبررسي موقعيت ها به همراه تيم پروژه•مستند سازي تجربيات كسب شده•

داور


ابزار:

موازنه مناسب ميان كار و خانواده•آگاهي •كاهش تنش•شوخي•تصور•قوه ادراك•رفتار هاي شخصي•بازيابي انرژي•


(opennessبحث پذيري)

توانايي مدير پروژه در تشويق ديگران براي •بيان عقايدشان به طوري كه از نظرات و

پيشنهادات نگراني ها در پيشبرد پروژه استفاده شود.

بحث پذيري بعنوان وسيله اي جهت استفاده از •دانش و تجربه ديگران ضروري است.

مديريت كردن از طريق قدم زدن•(Management by Walkabout)



ايجاد و توسعه خط مشي بحث پذيري.1.

آغاز كردن روز كاري با تماس هاي غير 2.رسمي از طريق تلفن يا مالقات رو در رد.

استقبال كردن از نظراتي كه به شما مي 3.رسد.

استفاده از فرصت ها براي تحريك بحث 4.پذيري در تيم پروژه.

تشويق افرادي كه نظرات مثبت ارائه مي 5.كنند به طوري كه ساير اعضا بدانند اين عمل

created by:b.torabi & m.sabziيك ارزش محسوب مي شود.

ابزار:

شفافیت•انعطاف پذیری•قابلیت دسترسی)در دسترس افراد پروژه •

بودن(توجه به تفاوت های •

سنی،جنسی،مذهبی،فرهنگی و ...



انعطاف پذير است ،به راحتي با تغيير سازگار مي شود ،منافع پروژه را همواره

در ذهن دارد.

تغيير ناپذير است و منافع پروژه را فراموش مي كند

همكاري را مديريت مي كند،تيم را هدايت مي كند.

وظيفه محور است و تيم را مانند يك ماشين هدايت مي كند.

دانش غير مديريت پروژه اي وسيعي دارد مي تواند نحوه ارتباط خود را با توجه به

خصوصيات طرف مقابل تعديل كند.

نمي تواند در مسير ذهنيت ديگران نظرات خود را بيان كند و توسط ديگران خوب

درك نمي شود.


خالقيت:

و تكاريتوانايي فكر و عمل به روشي اب•پديدآورنده

حمايت از خالقيت فردي و خالقيت جمعي تيم•برانگيختن گروه به منظور تبديل يك ايده خالق •

به يك راه حل عملي


گام هاي پيشنهادي فرآيند

شناسايي وضعيت هايي كه نياز به راه حل دارد•تعيين افرادي كه مي توانند در يافتن يك راه حل •

خالق مشاركت نمايند.كنار هم آوردن افراد و تشريح ايده•جمع آوري كليه ايده ها بدون بررسي•ارزيابي وزن هر ايده•امكان سنجي•برنامه ريزي•مستند سازي تجربيات•


ابزار:

تكنيك هاي خالقيت•هوش عاطفي•تفكر كل نگر•تصوير ذهني•درك مستقيم•تركيبات جديد•خوش بيني•توصيف و ترسيم اهداف به صورت شفاف•


نتيجه محوري

متمركز ساختن توجه افراد تيم پروژه بر روي •اهداف كليدي جهت دستيابي به خروجي بهينه

براي تمام گروههاي ذينفع.مدير پروژه به اين خاطر حقوق مي گيرد كه •

نتايج را توليد كند.مدير پروژه بايد از انتظارات گروههاي مرتبط •

با پروژه اطالع حاصل كند و تيم پروژه را در راستاي كسب اين اهداف و نتايج سازماندهي

كند.created by:b.torabi & m.sabzi


تعريف نتايج پروژه از منظر تمامي گروه هاي 1.مرتبط.

طبقه بندي نتايج پروژه در قالب نتايج 2.مشتريان،تيم پروژه و ديگر ذينفعان.

تعيين مسير بحراني پروژه و انتقال آن به 3.تمامي گروه ها.

تالش براي بهبود مستمر از طريق تدارك 4.بازخورد منظم به گروه هاي ذينفع راجع به

عملكرد تيم پروژه.مقايسه عملكرد واقعي با معيار هاي توافق 5.

شده اوليه.اقدامات اصالحي. 6.


ابزار:

کارایی•یکپارچگی جنبه های فنی،اجتماعی و زیست •

محیطیمدیریت انتظارت ذینفعان•بهبود مستمر•مدیریت ریسک،تغییرات و پیکربندی•



شبيه يك كارافرين رفتار مي كند. فقط از دستورات پيروي مي كند.

با در نظر گرفتن ريسك ها، فرصت ها را جستجو مي كند.

ريسك گريز است و از فرصت ها غفلت مي كند.

به طور فعال ذينفعان را مديريت مي كند . از ذينفعان غفلت مي كند.

انتظارات گذوههاي مختلف را بصورت شفاف و خوب مديريت نموده و در نهايت

برآورده مي كند.

در مديريت انتظارات شفاف نيست يا انتظارات را بسيا باال مي برد.


كارآيي

توانايي در استفاده اقتصادي از منابع جهت •توليد اقالم قابل عرضه

موثرترين شيوه هاي استفاده از روش •ها،سيستم ها و رويه ها

استفاده كارآمد از تمامي منابع قابل دسترس•created by:b.torabi & m.sabziتبديل كارآيي به بخشي از فرهنگ سازماني•

مراحل فرآيندي ممكن

تالش مستمر براي بهبود روش ها•برنامه ريزي براي فعاليت هاي ضروري و تحصيل منابع•تصميم گيري در مورد اولويت ها و انحرافات قابل قبول•تلفيق منابع و فناوري هاي استفاده كارآمد از انرژي•مديريت اجراي فعاليت ها و جستجوي روش هاي صرفه •

جوييمقايسه كار انجام شده با برنامه•محاسبه منابعي كه به طور واقعي مصرف شده اند.•مستند سازي تجربيات كسب شده•


ابزارها:

الگوبرداري و سنجش•توافقات•احتمال•بهبود مستمر•هزينه هاي چرخه عمر•بهره وري•كارآيي منابع و انرژي•هزينه هاي اجتماعي و زيست محيطي•


(consultation)مشورتتوانايي در استدالل،ارائه منطق محكم،گوش •

دادن به نقطه نظرات ديگران و يافتن راه حل ها.

� مشورت تبادل عقايد در خصوص • اساساموضوعات پروژه است.

استدالل كردن باعث مي شود كه مدير بتواند •نقطه نظرات ديگران را تغيير دهد.

مشورت كردن مانع از انتخاب راه حل هايي •مي شود كه مبتني بر سليقه و تبعيض هستند.


گام هاي پيشنهادي

تحليل موقعيت و محيط پروژه.1.

شناسايي اهداف و بهترين گزينه ها.شنيدن 2.استدالل هاي ديگران.

شناسايي زمينه هاي مشترك و اختالفات.3.

حل اختالفات يا توافق بر روي اختالفات و 4.روش حل آنها.

بررسي نتايج،مستند سازي و انتقال آنها.5.


ابزار:

بحث•روش ها و تکنیک های مشورت •استدالل•تفکر سیستماتیک و ساختاری•ایجاد یک موقعیت برنده-برنده•



هميشه پيشنهادات ديگران را در نظر مي گيرد و منصف است.

پيشنهادات خود را بدون توجه به ديگران تحميل مي كند،غير منصف است.

از ايجاد فرهنگ مشاوره در گروه حمايت مي كندو با همه به توافق مي رسد.

از تعارضات غفلت مي كند،از قدرت موقعيت خود استفاده مي كند.نظرات

مخالف را محكوم مي كند.

بر اساس منطق و استدالل تصميم مي گيرد و تصميمات را بخوبي توضيح مي

دهد.

بحث هاي طوالني مي كند.اصل موضوع را فراموش مي كند ،غير منطقي است و

داستان سرايي مي كند.

به گروه انرژي مي دهد و انرژي تمامي اعضاي گروه را تحت كنترل در مي آورد.

در درجه اول ترجيح مي دهد كه به تنهايي و يا با تعداد اندكي از همفكران خود كار

كند.


(negotiation)مذاكره ابزاري براي حل اختالفات مربوط به پروژه•

يا طرح كه گرو هاي مختلف مي توانند بهوسيله آن به راه حل هاي رضايت بخشي

براي همه طرف ها دست يابند.

كمك به مدير پروژه در اجتناب از تعارضات •واقعي

ايجاد روابط خوب بين تمام بخش ها•رسيدن به راه حل برنده-برنده•



تصميم گيري در مورد خروجي مطلوب و حداقل موقعيت قابل •قبول

تنظيم استراتژي مذاكره•جمع آوري و تحليل اطالعات در مورد موضوعات مورد اختالف•ارايه گزينه هايي براي رفع اين موضوعات•در نظر گرفتن گزينه هايي براي رسيدن به يك مذاكره برنده-برنده•تمركز روي بخش هاي مورد توافق وايجاد رابطه مثبت با ساير •

بخش هابحث و بررسي پاسخ ها و واكنش ديگران براي رسيدن به نتيجه •

مشتركمستند سازي تجربيات كسب شده•


ابزارها:

زبان اشاره•ارتباطات •رهبري•تكنيك هاي مذاكره•تكنيك هاي حل مسئله•مديريت توافق جمعي•


رفتار هاي مناسبرفتار هاي نيازمند بهبود


تعارض و بحران

تعارض هنگام برخورد منافع متضاد يا شخصيت هاي نا سازگار •بوجود مي آيد و ممكن است رسيدن به اهداف پروژه را با

خطر مواجه نمايد.زماني كه افراد همديگر را نمي شناسند و جهت كار كردن در يك پروژه –

گرد هم مي آيند احتمال وقوع تعارض و بحران بيشتر مي شود.

شفافيت و اخالص مدير پروژه كه به عنوان يك ميانجي بي •طرف بين بخش هاي درگير عمل مي كند كمك بزرگي به

يافتن راه حل هاي قابل قبول محسوب مي شود.ابزار حل تعارض مي تواند شامل همكاري،مصالحه،اجتناب يا •

استفاده از زور و قدرت باشد.حكميت•مرجع مستقل قابل قبول براي تمامي گروه ها•


ابزار:

حکمیت•قرارداد•تیم مدیریت بحران•مهارت های ارتباطی•میانجی گری•



مي تواند موضوعات را با تيم پروژه به بحث گذارد ،ميانجگري و مذاكره كند،از

شكل گيري مذاكرات آگاه است.

از شكل گيري تعارضات غافل مي ماند .از وقايعي كه به طور غير رسمي اتفاق مي

افتند بي اطالع است.

عدم قطعيت را بعنوان يك چالش مي پذيرد.

اجازه مي دهد مشكالت روي هم انباشته شوند.

ديدگاه مثبتي دارد،به حمالت شخصي به آرامي عكس العمل نشان مي دهد.

بطور فعال درايجاد اختالفاتي كه منجر به تعارض و بحران در پروژه مي شود

مشاركت دارد.

از تعارضات در جهت منافع پروژه استفاده مي كند.

از موضوعات اختالف برانگيز غافل مي ماند ،آمادگي دفاع از پروژه تا انتهاي آن را

ندارد.


قابليت اطمينان

به معناي ارايه و تحويل چيزي كه مدير پروژه •آن را متعهد شده در زمان و با كيفيت توافق

شده در مشخصات فني پروژهافرادي كه با شما كار مي كنند مطمئن باشند •

كه مطابق قولي كه داده ايد عمل مي كنيد.قابليت اطمينان شامل مسئوليت پذيري،انجام •

رفتار صحيح،ثبات قدم و اعتماد به نفسcreated by:b.torabi & m.sabzi


سازماندهي دقيق فعاليت ها،استفاده از تكنيك هاي برنامه •ريزي

جمع آوري اطالعات در خصوص عاليق و منافع گرو هاي •مختلف

صداقت و ايجاد فضاي باز براي تمام افراد•اطمينان از اينكه همه در يافتن راه حل كمك مي كنند.•شناسايي،ارزيابي و تعريف ريسك ها و فرصت ها•جلب موافقت گروه ها در مورد راه حل ها•اجرا و مديريت سيستماتيك فعاليت ها•حفظ ارتباطات و تهيه بازخورد در خصوص درس هاي اموخته •

شدهcreated by:b.torabi & m.sabzi

ابزار:

چرخه هاي كنترلي•سبك هاي مديريت•ايجاد شبكه با تمام ذي نفعان•برنامه ريزي و سازماندهي•مديريت كيفيت•برنامه ريزي سناريو•روش كار سيستماتيك و منظم•مديريت بر مبناي هدف•


رفتار هاي مناسبرفتار هاي نيازمند بهبود


(Values Appreciationترويج ارزش ها)

توانايي درك صفات ذاتي و درك نقطه نظرات •ديگران

توانايي ايجاد ارتباط با ديگران و داشتن گوش •شنوا در مورد عقايد و ارزش هاي آنان است.

پايه اصلي ترويج ارزش ها،احترام متقابل •است.


ابزار:

توجه به تاثیرات•برقراری ارتباط بینسازمان دائمی و تیم پروژه•حفظ ارتباط ها•عالیق و اهداف شخصی•رفتار شخصی•حساسیت های سیاسی•حساسیت های مدنی•



در حالي كه تمركز خود را بر روي محدوده پروژه نگه مي دارد بطور جدي ارزش ها و

خواسته هاي ديگران را در نظر مي گيرد.

نسبت به ارزش ها،احساسات و نيازهاي ديگران حساس نيست.ورودي هاي آنها را

ناديده مي گيرد.

بين عاليق خودش و ديگران به طور مناسب موازنه مي كند.

بر اساس عاليق خودش عمل مي كند و از عاليق ديگران كامال صرفنظر مي كند.

توسط تمامي گروه و ذينفعان مورد پذيرش است.

نقش يك بيگانه را مي گيرد.


اصول اخالقي

اص�ول اخالقي قلم�رو آزادي ه�ا •و اش�خاص ه�اي مح�دوديت و

يك حرفه را نشان مي دهد.اص�ول اخالقي باي�د ب�راي پره�يز •

جري�ان در اخالقي تع�ارض از پ�روژه و در رابط�ه ب�ا ذينفع�ان و

جامعه در نظر گرفته شود.


ابزار:

استاندارد رفتار حرفه ای•انصاف•وفاداری•احترام•اتحاد•



در خصوص موضوعات اخالقي هوشيار است.

از موضوعات اخالقي آگاهي ندارد يا چشم پوشي مي كند.

حتي در مواقع تعارض و بحران ارزش هاي اخالقي را رعايت كرده و به آنها احترام

مي گذارد.

چنانچه تحت فشار قرار گيرد از موضوعات اخالقي چشم پوشي مي كند يا

بطور غير اخالقي عمل مي كند.

هميشه به توافقات پايبند است.از اطالعات يا قدرت سوء استفاده نمي كند.

به توافقات پايبند نيست و لزاطالعات يا قدرت سوء استفاده مي كند


شايستگي هاي مفهومي

اجزاي شايستگي مفهومي به توصيف مفاهيم •پروژه،طرح و سبد پروژه مي پردازد و همچنين

ارتباط بين اين مفاهيم را با سازمان يا سازمان هاي درگير در پروژه تشريح مي كند.


(Portfolio Orientationسبد پروژه محوري)

يك سبد پروژه مجموعه اي از پروژه ها و يا •طرح هايي است كه الزاما به يكديگر مرتبط نبوده اما به منظور كنترل،هماهنگي و بهينه

سازي در كنار هم آورده مي شوند.براي كنترل سبد پروژه از ابزار هايي همچون •

شاخص هاي كليدي عملكرد،كارت امتيازي متوازن،سيستم اطالعاتي مديريت يكپارچه

و ... استفاده مي شود.



تهيه فهرست و اولويت بندي طرح ها و پروژه ها بر حسب 1.استراتژي ها و اهداف سازمان.

تخصيص منابع به سبد پروژه.هماهنگي عرضه با تقاضا.2.

تعريف ابزارها و فرايندهاي استاندارد در كليه پروژه ها و 3.طرح هاي سبد و ايجاد كاركرد هاي پشتيباني.

نظارت و كنترل بر پروژه هاي سبد .آغاز اقدامات اصالحي.4.

حذف پروژه ها و طرح ها از سبد هنگامي كه ديگر با 5.استراتژي سازمان مرتبط نيستند.

انتخاب و افزودن پروژه ها و طرح هاي جديد به سبد پروژه. 6.


Permanent organization)سازمان دائمي)

اين جزء شايستگي ارتباط بين سازماندهي •ساختار پروژه و طرح را كه ساختارهاي موقتي

هستند با سازمان دائمي مديريت صف كه در تعامل مستمر با پروژه و طرح هستند پوشش

مي دهد.انجام پروژه ها بدون مشاركت واحد هاي •

دائمي سازمان كه تامين كننده منابع هستند امكان پذير نيست،در عين حال نتايج پروژه

توسط سازمان دائمي استفاده و نگهداري مي created by:b.torabi & m.sabziشوند.


درك روش هاي انجام كار،اهداف و ساختا سازمان.1.

بررسي روش هاي انجام كار،اهداف و ساختار 2.ذينفعان.

شناسايي و توسعه واسط ها بين سازمان دائمي و 3.پروژه ها در سازمان.

شناسايي وجوه اشتراك و اختالفات.4.

بررسي گزينه ها و تبعات هر يك.5.

بحث،تصميم گيري و اجراي گزينه منتخب.6.

نظارت بر پيشرفت كار،اجراي چرخه يادگيري. 7.


شايستگي های تخصصي

.كنترل و 16گزارش ها

.زمان و 11فازهاي پروژه

.سازمان پروژه6 .موفقيت 1مديريت پروژه

.مستند سازي 17و اطالعات

.منابع12 .كار تيمي7 .گروه هاي 2ذينفع

.ارتباطات18 .هزينه و 13تامين مالي

.حل مساله8 .اهداف و 3الزامات پروژه

.راه اندازي19 .تداركات و 14قرارداد

.ساختار هاي 9پروژه

.ريسك و 4فرصت

.خاتمه20 .تغييرات15 .محدوده و 10اقالم قابل

عرضه

.كيفيت5


چارچوب شایستگی مدیران پروژه

Documents