УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

106
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ к.э.н. Гудикова Оксана Владиславна

Upload: duer

Post on 11-Jan-2016

68 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ. к.э.н. Гудикова Оксана Владиславна. Важнейшие проекты. Jäger’’90 Spacelab. 1990. Airbus A320 Персональный компьютер IBM. 1980. Истребитель Торнадо Реактор SNR. 1970. Программа «Аполлон» (NASA) Ракетная программа Ariane Программа «Поларис» (ВМФ США). 1960. - PowerPoint PPT Presentation

TRANSCRIPT

Page 1: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

к.э.н. Гудикова Оксана Владиславна

Page 2: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Годы

Jäger’’90 Spacelab

Airbus A320 Персональный компьютер IBM

Истребитель ТорнадоРеактор SNR

Manhattan Engineering District Projekt (Создание атомной бомбы)

Цветной телевизор (США)

Программа «Аполлон» (NASA)Ракетная программа ArianeПрограмма «Поларис» (ВМФ США)

Важнейшие проекты

1940

1950

1960

1970

1980

1990

Проекты, реализация которых инициировала развитие управления проектами

Page 3: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Project Management Institute (PMI)

ведущая некоммерческая профессиональная ассоциация проектных менеджеров

основан в 1969 году в Филадельфии, штат Пенсильвания, США.

на сегодняшний день насчитывает более 140 000 членов в 150 странах мира.

перечень основных стандартов PMI, "Руководство по основным положениям проектного менеджмента" (PMBOK Guide) является всемирно признанным стандартом для проектного менеджмента

Page 4: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управление проектами

Общие знания и навыки управления

Предметная область проекта

(знания и навыки)

Page 5: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ:

По данным исследований, 80% компаний из списка Fortune 1000 имеют отработанную методологию управления проектами.

Практические результаты %

Сокращение сроков 56 %

Сокращение бюджета 53 %

Оптимизация управления требованиями 49 %

Рост доли успешных проектов 36 %

Повышение удовлетворенности клиентов 35 %

Оптимизация управления изменениями 34 %

Повышение удовлетворенности сотрудников 31 %

Сокращение времени обучения персонала 30 %

Повышение производительности труда 26 %

Page 6: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ АКТУАЛЬНО, КОГДА:

Существует потребность в структурах, ориентированных на достижение определенной цели/результата;

В наличии задачи с определенными параметрами; проектным циклом, затратами, временем и результатами;

Творческий инновационный характер решаемых задач; Работа носит сложный, комплексный характер, требует

высококвалифицированных исполнителей; Высока неопределенность внешнего окружения и

необходима быстрая реакция на его изменения; Необходима координация двух и более подразделений в

процессе реализации проекта; Осуществляется перестройка(существенное изменение

деятельности)

Page 7: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ВНИМАНИЕ!

Ежегодно в мире тратиться более 10 триллионов долларов на проекты

В мире около 16 миллионов практиков управления проектамиГонорар команды проекта составляет от 5-7% от стоимости проекта

Page 8: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРОЕКТ -

(от лат. Projectus – «брошенный вперед»)

Представляет собой уникальный комплекс задач и работ по достижению конкретных целей в условиях ограничений времени, бюджета, материальных и трудовых ресурсов.

Page 9: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА

1. Направленность на достижение конкретных целей

2. Осуществление изменений3. Ограниченность во времени4. Ограниченность требуемых ресурсов5. Уникальность6. Специфическая структура управления7. Координированное выполнение

многочисленных взаимосвязанных действий

Page 10: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ(Project management)

Это организация , планирование, координация и контроль работ по реализации проекта для достижения его целей в условиях ограниченности ресурсов, в рамках установленного бюджета и сроков, с надлежащим качеством.

Page 11: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ТИПЫ ПРОЕКТОВ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИУПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

•Маркетинговые исследования

•Продвижение технологий

•Повышение эффективности работы компании

•И многое другое …

•Организация производства новой продукции

•Выполнение заказных НИОКР

•Формирование службы маркетинга предприятия

•Организация вывода предприятия на новые рынки

•Диверсификация деятельности предприятия

•Строительство завода по производству удобрений

•Формирование дилерской сети

Page 12: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1. Организация2. Планирование3. Контроль4. Бюджетирование5. Принятие решений6. Оценка7. Анализ8. Отчетность9. Экспертиза10. Проверка и приемка11. Бухгалтерский учет12. Администрирование

Page 13: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1. Управление содержанием проекта, объемами работ

2. Управление временем, продолжительностью3. Управление стоимостью проекта4. Управление качеством5. Управление закупками и поставками6. Управление распределением ресурсов7. Управление рисками8. Управление человеческими ресурсами9. Управление запасами10. Управление информацией и коммуникациями

Page 14: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА, ОБЪЕМАМИ РАБОТ

- Инициация- Планирование целей- Декомпозиция целей- Подтверждение целей- Управление изменениями целей

Page 15: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ, ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬЮ

- Определение состава работ- Определение последовательности работ- Оценка длительности работ (определение

начала и конца)- Составление расписания исполнения

проекта- Контроль расписания

Всегда не хватает времени, что бы выполнить работу как надо, но на то,

что бы ее переделать, время находится

Page 16: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

- Планирование ресурсов- Оценка стоимости- Разработка бюджета- Контроль стоимости, затрат, расходов по

проекту

Page 17: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

- Планирование качества- Подтверждение качества- Контроль качества

Page 18: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ И ПОСТАВКАМИ (КОНТРАКТАМИ)

- Планирование закупок- Получение коммерческих предложений- Выбор поставщиков- Управление контрактами- Закрытие контрактов

Page 19: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ РЕСУРСОВ

- Выявление потребности в ресурсах каждого типа на разных этапах проекта

- Распределение ресурсов- Контроль расхода ресурсов

Page 20: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

- Идентификация рисков- Оценка рисков - Разработка стратегии реагирования на

риски- Управление реагированием

Page 21: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

- Определение потребности в персонале- Планирование организации- Расстановка персонала- Развитие команды проекта

Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить

Page 22: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

- Анализ перечня необходимых ресурсов- Выбор метода управления запасами- Оперативное управление запасами- Контроль расхода запасов

Page 23: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ И КОММУНИКАЦИЯМИ

- Планирование взаимодействия- Распределение информации- Исполнительская отчетность- Административное завершение

Page 24: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Секрет КГБ

График Бюджет

Ресурсы

Качество исполнения / технология

Page 25: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ ОТДЕЛОМ И РУКОВОДСТВОМ ПРОЕКТОМ

Руководство отделом

Повторяющийся процесс и продуктНесколько целей Воспроизводящийся процесс Однородность персоналаИмеются системы для объединения усилий Относительная определенность результата, затрат, сроковВходит в административную структуруПрименяются стандартные правилаПоддерживает статус-кво 

Руководство проектом

Новый процесс или продуктОдна цельОднократный процессРазнородность персоналаНеобходимо сформировать систему для объединения усилийОтносительная неопределенность результата, затрат, сроковНе входит в административную структуруОтвергаются стандартные правилаРазрушает статус-кво 

Page 26: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОШИБКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1. недостаточный предпроектный анализ и слабое обоснование проекта

2.  нечеткое определение целей

3. вместо поиска альтернатив выбор излюбленного варианта

4. нечеткое распределение ответственности

5. в команде проекта недостаточно квалифицированный персонал

6. игнорирование проблемы

7. руководитель проекта недооценивает риски и смиряется с судьбой

8. импровизация котируется выше, чем системная организация

9. повторение ошибок старых проектов и нежелание учиться

Page 27: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

это промежуток времени, представляющий собой несколько последовательных фаз (этапов), от момента возникновения проекта до момента его завершения.

Page 28: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА

1 фазаконцепция

(1-5 %)

2 фазапланирование и

разработка(9-15 %)

3 фазареализация(65-80 %)

4 фазазавершение(10-15 %)

Р е с у р сы

Время, фазы проекта

Page 29: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

НАЧАЛЬНАЯ ФАЗА (РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ)

- Инициация проекта- Выбор и оценка альтернатив- Формулировка целей, сбор исходных

данных и анализ возможностей- Технико-экономическое обоснование

проекта- Предварительное планирование- Подготовка инвестиционного решения

Page 30: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ

- Определение структуры работ, необходимых для реализации проекта

- Выбор и утверждение руководителя и команды проекта

- Разработка плана проекта- Построение календарного графика работ- Составление бюджета проекта- Разработка проектно- сметной

документации- Заключение договоров с поставщиками и

подрядчиками

Когда мы тратим время на планирование, его становиться

больше

Page 31: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФАЗА РЕАЛИЗАЦИИ

- Оперативное планирование и контроль работ- Детальное проектирование и технические

спецификации- Ввод в действие системы коммуникаций

участников проекта- Выполнение работ, предусмотренных проектом- Контроль реализации проекта- Материально- техническое снабжение работ- Разработка планов поставки ресурсов- Мониторинг основных показателей проекта- Оплата выполненных работ и поставок

Page 32: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФАЗА ЗАВЕРШЕНИЯ

- Испытания и опытная эксплуатация- Сдача проекта в эксплуатацию- Закрытие договоров и контрактов- Подготовка итоговых документов- Составление отчета- Анализ и оценка результатов

Page 33: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФАЗА ЭКСПЛУАТАЦИИ

- Передача в эксплуатацию, заключительные операции

- Ремонт и модернизация оборудования проекта

- Закрытие проекта (вывод оборудования из эксплуатации, либо прекращение процесса использования продукта проекта )

- Закрытие всех счетов и заявок на поставки- Перевод членов команды на новые места- Устроить вечернику

Page 34: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

НАЧАЛЬНАЯ ФАЗА

Page 35: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОСНОВНЫЕ ПРИЧИНЫ ОТКЛОНЕНИЯ ИДЕИ

- недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

- чрезмерно высокая стоимость проекта (экономическая, социальная, экологическая);

- отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта;

-  чрезмерный риск высокая стоимость сырья.

Page 36: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В ПРОЦЕСЕ ФОРМИРОВАНИЯ ИДЕЙ ПРОЕКТА НЕОБХОДИМО ОТВЕТИТЬ НА СЛЕДУЮЩИЕ ВОПРОСЫ:

- цель и объект инвестирования, место размещения

- характеристика продукта проекта и объем выпуска

- срок окупаемости

- доходность проекта

- предполагаемые источники и схема финансирования

Page 37: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ:

Что бы ясно и конкретно поставить цели, следует:

• дать их формулировки,

• указать критерии оценки – показатели, по которым будут оцениваться результаты,

• установить меры оценки – величины показателей, соответствующих достижению намеченных результатов.

Кто хочет достичь цели, должен ее знать

Page 38: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР: ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА (создание отчета)

Формулировка цели

Критерии оценки Меры оценки

Создать новую форму отчета о ежемесячных продажах продукции

   

  Содержание Отчет должен включать следующие данные по каждому виду продукции:-        общее число проданных изделий-        совокупный доход от продаж-        общий оборот

  Сроки Отчет должен быть готов к 31 августа

  Бюджет Затраты не должны превышать 40 тыс. руб.

  Утверждения и согласования

Новую форму отчета нужно утвердить у следующих лиц:-       заместителя по сбыту-       регионального менеджера по продажам-       агентов по продажам

Page 39: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

УСПЕШНОСТЬ ПРОЕКТА Успех проекта=успешность управления проектом + успех

продукта

Меры оценки успешности управления проектом:Выполнение расписанияВыполнение бюджетаУдовлетворенность членов командыВыполнение условий контрактаСоответствие техническим и иным стандартамСоблюдение требований законов и правовых актов

Меры успешности продукта:Пригодность для использованияДоля на рынкеРентабельностьУзнаваемость бренда

Page 40: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

КВАДРАТ ПРОЯСНЕНИЯ ЗАДАЧ

Цель: для чего?  

Заказчик: для кого? 

Конечный результат: в каком виде?

 

Критерий успеха: в каких рамках?

 

Page 41: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

КВАДРАТ ПРОЯСНЕНИЯ ЗАДАЧ

Цель: для чего? Утолить голод Увеличить прибыль, расширение

рынка сбыта 

Заказчик: для кого? Желудок Владелец бизнеса

Конечный результат: в каком виде?

 Яичница из 2 яиц на подсолнечном

масле с зеленым луком Магазин, офис площадью 50 кв. м,

на ул. Петрова, с числом работников 3-5 человек

Критерий успеха: в каких рамках?

 Наелся 

Открыт магазин с заданными параметрами

Page 42: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Умножай негативные факторы любого из твоих проектов на два. Дели позитивные пополам.

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВЛЯЕМОСТИ

ПРОЕКТА Предварительный анализ осуществимости проекта и анализ альтернатив его реализации осуществляется на основе сравнения характеристик проекта. На практике часто используют экспертную оценку:

1.определение факторов, имеющих значительное влияние на успех проекта

2.факторы располагаются в порядке убывания приоритетности

3.оценка весомости каждого из перечисленных факторов. Сумма всех весов должна быть равна единице

4.варианты проекта необходимо оценить по каждому из факторов по 10 балльной шкале.

5.подсчет экспертной оценка влияния каждого фактора и определение интегральной экспертной оценки.

Page 43: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Неправильный выбор всегда кажется более разумным.

ФОРМА ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ ВАРИАНТОВ ПРОЕКТА

№ Характеристика, фактор Вес Номер проекта Интегральная оценка проекта

1 2 3 4 1 2 3 4

  Спрос на продукцию проекта                  

  Конкурентоспособность продукции проекта

                 

  Стабильность цен на материалы

                 

  Наличие альтернативных технических решений

                 

  Сложность проекта                  

Всего - 1,0 - - - -        

Page 44: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

В бизнесе получаешь не то, чего ты достоин, а то, о чем ты договариваешься.

ПРОЕКТНОЕ (ТЕХНИЧЕСКОЕ) ЗАДАНИЕ

ПРОЕКТА

это документально оформленное соглашение между заказчиком и исполнителем проекта, в котором оговариваются цели и задачи проекта, а также все условия и сроки выполнения работ по проекту. Проектное задание разрабатывается до начала фактических работ по проекту.

Page 45: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СТРУКТУРА ПРОЕКТНОГО ЗАДАНИЯ

Проектное (техническое) задание включает следующую информацию:

1. Цели проекта

2. Промежуточные результаты работы

3. Контрольные точки

4. Технические требования.

5. Ограничения и исключения

6. Допущения

6. Проверка ТЗ совместно в заказчиком.

Page 46: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР: Разработка проектного задания

Цель проекта: построить высококачественный дом по индивидуальному проекту за 5 месяцев не превышая затрат в 150 000 долл.Промежуточные результаты работы:1.      постройка дома площадью 2200 квадратных футов, с 2 ванными комнатами, тремя спальнями2.      постройка отдельно стоящего, облицованного камнем гаража3.      в кухне установить плиту, духовой шкаф, микроволновую печь и посудомоечную машину4.      газовый камин с программируемым термостатомКонтрольные точки:1.      получить разрешение на строительство – 5 марта2.      заложить фундамент – 14 марта3.      внутренние работы: установка рам, внутренняя отделка, слесарные работы монтаж, электропроводка, прохождение инженерно-технического контроля - 25 мая4.      Итоговый контроль: 7 июня.

Page 47: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР: Разработка проектного задания

Технические требования:1.      Дом должен соответствовать местным строительным нормам.2.      Все окна и двери должны соответствовать стандартам NFRS class 403.      Внешняя облицовка стен должна соответствовать стандарту R factor of 214.      Покрытие потолка должно соответствовать стандарту R factor of 385.      Покрытие пола должно соответствовать стандарту R factor of 256.      Гараж должен быть построен на две большие машины.7.   Конструкция должна соответствовать нормам сейсмической устойчивости.Ограничения и исключения:1. Дом должен быть построен по спецификациям и оригинальным чертежам,

предоставленным заказчиком.2. Владелец сам отвечает за благоустройство участка.3. В кухонное оборудование не включен холодильник.4. Не включена установка кондиционера, но предусмотрена возможность его

последующей установки.5. Подрядчик сохраняет права на использование внешних услуг.6. Подрядчик отвечает за аутсорсинг.7. Время работы: понедельник – пятница с 8.00 до 18.00.

Проверка выполнения работы заказчиком: Джон и Джоан Смит.

Page 48: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОРГАНИЗАЦИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЕКТА

Основные проблемы

Распределение ролей и ответственности

Планирование

Управление персоналом и ресурсами

Координация работ

Поиск заказов

Page 49: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Функциональная ДивизиональнаяПроектнаяМатричная: - слабая - сбалансированная - сильная

Page 50: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ организационная структура

ДИРЕКТОРДИРЕКТОР

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

КООРДИНАЦИЯ ПРОЕКТА

РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЬ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Page 51: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРОЕКТНАЯ организационная структура

ДИРЕКТОРДИРЕКТОР

РУКОВОДИТЕЛЬПРОЕКТА

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

РУКОВОДИТЕЛЬПРОЕКТА

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

РУКОВОДИТЕЛЬПРОЕКТА

Сотрудник

Сотрудник

Сотрудник

КООРДИНАЦИЯ ПРОЕКТА

Page 52: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СРАВНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Тип организации

Характеристики проекта

Функциональная

Матричная

Проектная

Слабая Сбалансированная Сильная

Полномочия менеджера проекта

Слабые, либо отсутствуют

ОграниченныеОт слабых до

среднихОт средних до сильных

От сильных до абсолютных

Персонал, полностью занятый в проектах

Почти отсутствует 0-25% 15-60% 50-90% 85-100%

Функции менеджера проекта

Частичная занятость

Частичная занятость

Полная занятостьПолная

занятостьПолная

занятость

Персонал команды проекта

Частичная занятость

Частичная занятость

Частичная занятость

Полная занятость

Полная занятость

Page 53: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СТРУКТУРЫ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Критерий Линейная Матричная ПроектнаяЗначение проекта для предприятия Небольшое Большое Очень большоеСфера проекта Небольшая Большая Очень большаяСтепень сложности проекта Низкая Высокая Очень высокаяДлительность выполнения проекта Небольшая (до 1 года) Большая (свыше 2 лет) Очень большая (свыше 3 лет)Завершение проекта в установленный срок Не выдвигается Выдвигается ВыдвигаетсяНеуверенность в достижимости целей проекта Небольшая Большая БольшаяЦентрализованное управление Нецелесообразно Необходимо НеобходимоТребования к руководителю проекта Незначительные Высокие Очень высокиеЗанятость работников в проекте Незначительная Переменная ПолнаяКадровые ресурсы ограниченные Ограниченные Недостаточные Достаточные

Page 54: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФОРМИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ

ОТВЕТСТВЕННЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ

ОТВЕТСТВЕННЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ

РЕСУРСЫ ПРОЕКТА

и1

и2

и3

и4

иn

… … …

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ СЛУЖБЫ

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ СЛУЖБЫ

РЕСУРСЫ ПРОЕКТА

Главный бухгалтер

Секретарь

Хозяйственник

Переводчик

Служба

РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ

РУКОВОДИТЕЛИ ПРОЕКТОВ

p1

p2

р3

рm

Page 55: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СХЕМА УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА

ПРОЕКТПРОЕКТ

Заказчик (владелец)

Инвесторы

Руководитель проекта

Команда проекта и функциональные группы

Проектировщики

Генеральный подрядчик, субподрядчики

Инициатор проекта

Другие заинтересованные стороны

Конкуренты

Общественные группы населения

Покупатели конечной продукции

Продавцы продукции

Производитель готовой продукции

Владелец земельного участка Поставщики

Лицензоры, консалтинговые, инжиринговые услуги

Органы власти

Page 56: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

  Время (дополнительные требования к срокам)

Деньги (дополнительные требования к бюджету)

Качество (дополнительные требования к качеству)

Высшее руководство

   

Клиент      

Бухгалтер / финансовая дирекция

     

   

Проектная группа

     

Page 57: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Матрица заинтересованных сторон

по проекту разработки автоматизированной системы распределения топлива

Тип заинтересованной стороны

Реальные «игроки»

Инициатор проекта Компания «Север»

Реализатор проекта Компания «Юг»

Инвестор проекта Компания «Север»Конкуренты в области ремонтного бизнеса

Выигравшие участники

ПотребительКонкуренты в области ремонтного бизнесаПоставщики топливаГосударство

«Проигравшие» Поставщики в области ремонтного бизнесаПрофсоюзы Низкоквалифицированный персонал

Page 58: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ И

РАЗРАБОТКИ

Page 59: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Основная цель: построение модели реализации проекта,

которая необходима для координации деятельности участников проекта, и которая определяет порядок выполнения работ по проекту. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которая может быть получена в результате осуществления планирования, и зависят от содержания проекта.

Page 60: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Основные процессы: планирование и описание содержания проекта,

определение основных этапов его реализации;  документирование проекта; составление сметы, определение потребности в ресурсах и

оценку их стоимости; определение состава работ по проекту, их

последовательности, определение зависимости между ними;

 оценка продолжительности работ и составление расписания по их выполнению;

   планирование ресурсов;   составление бюджета;   создание общего плана проекта.

Page 61: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Вспомогательные процессы:

· организационное планирование – определение, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

·  планирование качества;·  идентификация и оценка рисков;· подбор кадров и формирование команды проекта;·    планирование поставок.

Page 62: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Команда проекта – это группа сотрудников, работающих над осуществлением проекта, представляющих собой специфическую организационную структуру и подчиненных руководителю проекта. Данная группа создается на период реализации проекта и распускается после его завершения.

Принципы формирования команды:Специфика проектаВнутренняя организационно-культурная среда командыОсобенности взаимодействия руководителя команды с другими членами команды

Page 63: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СТРУКТУРА КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Руководитель команды проектаАдминистратор проектаПредставители участников проектаРуководитель по проектированиюГлавный инженерМенеджер по закупкам и поставкамМенеджер по финансамМенеджер по качествуАдминистратор контрактовМенеджер по персоналуМенеджер по коммуникациям

Page 64: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Лидер — самый влиятельный член команды, организующий ее деятельность, направленную на достижение общих целей. Выразитель групповых интересов и оценочных мнений, блюститель норм, принятых в команде проекта.

Старейшина — наиболее авторитетный и независимый член команды. Его роль близка к роли лидера, но Старейшина может не проявлять активности и ограничиваться лишь репликами.

Остряк — юмористический лидер, шутит по поводу ситуаций или над другими.

Потребители — основная масса, используют продукцию других исполнителей. Поддерживают распределение позиционных ролей.

Последний — постоянно отстающий, слабый, неумелый, неквалифицированный. Для самозащиты может принять роль Шута.

Энтузиасты. Нередко глушат активность остальных. У новичков может появиться недооценка сложностей, у самих Энтузиастов — элементы самолюбования.

Самоопределяющиеся — люди с низкими личными нормами, не заботящиеся о впечатлении, производимом ими на окружающих. Руководствуются только собственными интересами и не считаются с чужим мнением, нарушают нормы поведения или техники безопасности, чтобы обратить на себя внимание.

Дезорганизатор — авторитетный специалист или член команды проекта, имеет самостоятельную точку зрения и активно ее защищает, может посеять недоверие к руководителю.

Page 65: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР)

Структура разбиения работ – СРР (WBS – Work Breakdown Structure) – это иерархическая

структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, детальные работы. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и сроков завершения.

Page 66: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ (СРР) ПОЗВОЛЯЕТ:

определить работы, пакеты работ, обеспечивающие выполнение проекта;проверить, все ли цели будут достигнуты в ходе реализации проекта;создать удобную структуру отчетности; определить контрольные вехи проекта; распределить ответственность за достижение целей проекта.

Page 67: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ОСНОВАНИЯ СРР:

  компоненты товара; функциональные элементы деятельности

организации, реализующей проект;   этапы жизненного цикла проекта; подразделения организационной структуры

организации;   географическое размещение.

Page 68: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СРР:

1.Определяются основные элементы проекта, на основании плана мероприятий проводится последовательная декомпозиция работ проекта по заданным основаниям.2.Для наглядности и простоты контроля каждому элементу декомпозиции присваивается номер.3.Для каждой выделенной работы (пакета работ), определяются имеющие к ней отношение данные (исполнители, поставщики, материалы, сроки, бюджет и т.д.).4.Определяется персональная ответственность за выполнение работ.5.Проводится критический анализ по каждой из выделенных работ совместно с их исполнителями для подтверждения правильности СРР.6.Для оценки соотношения доходов и затрат по проекту, его общий бюджет формируется на основе прямых затрат по каждой из работ, накладных расходов по проекту, резервных фондов.

Page 69: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СТЕПЕНЬ ДЕТАЛИЗАЦИИ СРР:

Для определения уровня детализации ответьте на три вопроса:

1. Можете ли вы точно оценить ресурсы необходимые для выполнения этой работы?

2. Можете ли вы точно рассчитать время данной работы?

3. Если вы поручите выполнение данной работы кому-то еще, сможете ли вы объяснить что нужно делать?

Page 70: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФОРМЫ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ СХЕМЫ:

-         1. организационная блок-схема

-         2. структурированный документ

Page 71: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К СРР:

Page 72: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР: открытие библиотеки

Page 73: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР: производство инновационной продукции

Декомпозиция задачи

своими силами

Организация работ

Закупка материалов

Подготовка сметы Найм подрядчика -Подготовка документов и регистрация -Госсанэпиднадзора на производство продукции;

-Свидетельство об анализе продукции на соответствие ТУ и СанПиН;

-Гигиенический сертификат Госсанэпиднадзора;

-Сертификат соответствия от центра стандартизации и метрологии.

монтаж наладка

Оборудование

выбор поставщиков заключение контрактов организация закупки

Снабжение

формирование требований аренда (строительство) ремонт

Помещение

отбор прием на работу обучение организация производства

ПерсоналИнфраструктура и

коммуникации

связь электроэнергия теплоснабжение водоснабжение и канализацияподготовка проекта утверждение (Пожар. инспекция, Водоканал, Энергонадзор)

Проектная документация

регистрация формы получение разрешений (лицензий)

Правовое оформление

Сбыт

реклама (маркетинг) заключение контрактов поставка продукции упаковкаизучение рынка проведение переговоровзакупка поиск

Page 74: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Не в том дело, решите вы задачу или нет, а в том, на кого возложите ответственность.

МАТРИЦА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ.

представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию каждой из работ по проекту с указанием роли каждого из членов команды.

содержит список работ по проекту по одной оси и список исполнителей по другой.

ее элементами являются виды деятельности: исполнение, участие, контроль и др.

Page 75: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР: матрица ответственности по проекту

Ответственный

Фаза

Зам. директора

Главный инженер

Начальник отдела №1

Начальник отдела №2

Главный бухгалтер

Начальник цеха

Маркетинг УУ П О П С

Требования У О

П И

Проектирование У П О

Разработка П У О И

Тестирование У П О

И-исполнитель, О-ответственный, П-подписывает, У-утверждает, С-согласовывает

Page 76: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Время – самый скудный ресурс, и если им не управлять, то

больше управлять будет нечем.

Питер Друкер

ГРАФИК ГАНТА

Диаграмма Ганта – это горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представлены протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и возможно другими временными параметрами и каждая колонка диаграммы представляет собой определенный этап.

Page 77: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

График выполнения работ по обслуживанию пассажирского самолета

Группа работ Работа Время, минуты1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Пассажиры ВысадкаТранспортировкаТребование багажа

Работа команды ВысадкаБагаж Выгрузка контейнера

Транспортировка контейнераПогрузка на ленту доставки

Заправка горючего Расположение, соединениеПодключение насосаПроверка загрузкиРазъединениеЗаправка водой

Груз и почта Выгрузка контейнераТранспортировка контейнераВыгрузка основной массы

Обслуживание Главная дверь кабины, 4Lкамбуза Главная дверь кабины, 1R

Главная дверь кабины, 2RОбслуживание В кормовой частиуборной В центре

В носовой частиПитьевая вода ЗагрузкаЧистка каюты Секция первого класса

Секция эконом-классаСалонЛетная палуба

Груз и почта Загрузка контейнераНа борту

Обслуживание Проверка камбузаполета Прием пассажиров

На бортуОбслуживающая Проверка самолетакоманда Запуск машиныБагаж Транспортировка контейнера

Погрузка контейнераВес и баланс Подготовка

На бортуПассажиры Транспортировка

Посадка

Page 78: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР: График Ганта

Page 79: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Сроки сетевого графика не являются расписанием до тех пор, пока не будет гарантировано

наличие ресурсов.

СЕТЕВОЙ ГРАФИК

– это графическое отображение работ проекта, зависимостей между ними и расчетного времени, необходимого для завершения каждого вида работ по проекту. Сетевые графики полезны для проектов, где есть много видов работ, для которых ключевым критерием является срок их завершения.

Page 80: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ТЕРМИНЫ

Работа представляет собой выполнение некоторого мероприятия, например выполнение определенной технологической, транспортной или складской операции. Работа связана с затратами времени и ресурсов и должна иметь начало и конец. Работа обозначается на графике стрелкой, над которой проставлен номер работы (большая буква с индексом или индекс), а под ней в скобках продолжительность работы.

Фиктивная работа – та, которая включена в сетевой график для обозначения предыдущих взаимоотношений, время здесь не включается.

Событиями называются начальные и конечные точки работы, например, начало или окончание производственной операции. Событие не является процессом и поэтому не сопровождается затратами времени или ресурсов. Событие обозначается кружком с обозначением внутри (маленькая буква с индексом, либо просто индекс).

Page 81: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРВИЛА ПОСТПОЕНИЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА:

-   ни одно событие не может произойти до тех пор, пока не будут закончены все входящие в него работы;-   ни одна работа, выходящая из данного события не может начаться до тех пор, пока не произойдет данное событие;-   ни одна последующая работа не может начаться раньше, чем будут закончены все предшествующие ей работы;-   сетевой график строится от исходного события к завершающему, слева на право;- исходному событию присваивается нулевой номер, а завершающему событию – последний номер;-   работа кодируется индексом, содержащим номера событий, между которыми она заключена.

Page 82: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СЕТЕВОГО ГРАФИКА:

1.     Определяется перечень событий планируемой задачи.

2.   Определяются работы, в результате которых должны произойти все необходимые события.

3.  Исходя из определенного перечня событий и работ, составляется сетевой график, с учетом вышеперечисленных правил и способов обозначения, без учета масштаба времени.

4. Производится оценка времени выполнения всех определенных работ. Такая оценка производится либо на основании существующих нормативов, либо путем экспертных оценок, а затем полученное время проставляется на сетевом графике.

5.     После построения сетевого графика, производится его анализ.

Page 83: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРИМЕР СЕТЕВОГО ГРАФИКА:

В качестве примера сетевого графика рассматривается решение задачи, состоящей из трех этапов, в решении которой принимают два подразделения под руководством директора по производству.

Page 84: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПЕРЕЧЕНЬ СОБЫТИЙ:

Обозначение

Наименование

а0 Получено задание.

а1 Разработаны задания подразделениям №1 и №2.

а2 Выполнена работа первого этапа в подразделении №1.

а3 Выполнена работа первого этапа в подразделении №2, подразделением №2 получены комплектующие из подразделения №1.

а4 Выполнена работа второго этапа в подразделении №2.

а5 Выполнена работа второго этапа в подразделении №1, подразделением №1 получены комплектующие из подразделения №2.

а6 Выполнены работы третьего этапа в подразделениях №1 и №2, заказ готов.

а7 Изделие доставлено заказчику.

Page 85: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПЕРЕЧЕНЬ РАБОТ:

Обозначение

Наименование Продолжительность выполнения работы,

часА0,1 Разработка заданий подразделениям №1 и №2 4

А1,2 Выполнение работ первого этапа подразделением №1

8

А1,3 Выполнение работ первого этапа подразделением №2

4

А2,3 Передача комплектующих из подразделения №1 в подразделение №2

12

А2,5 Выполнение работ второго этапа подразделением №1

4

А3,4 Выполнение работ второго этапа подразделением №2

8

А4,5 Передача комплектующих из подразделения №2 в подразделение №1

4

А4,6 Выполнение работ третьего этапа подразделением №1

4

А5,6 Выполнение работ третьего этапа подразделением №2

8

А6,7 Доставка изделий заказчику 4

Page 86: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СЕТЕВОЙ ГРАФИК:

а0а1

а2

а4

а5

а6

А0,1

А1,2

А2,3 А4,5

А2,5

А4,6

А3,4

А5,6

(4)

(8)

(4)

(4)

(4)(12)

(4)

(8)

(4)

а3

А1,3

а12

А6,7

(8)

Page 87: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Метод критического пути - МКП (Critical Path Method - CPM)

это подход к построению сетевого графика, разработанный в 1957 г. Дж. Е. Келли из «Ремингтон Рэнд» и М.Р. Уокером из «Дюпон», чтобы помочь построить календарные планы-графики в проектах технического обслуживания/текущего ремонта на химических заводах. Он полезен для проектов, где есть много видов работ, и где завершение их вовремя является обязательным условием.

Page 88: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ (Program Evaluation and Review Technique - PERT)

был разработан в 1958 г. совместно «Локхид Эйркрафт», бюро спецпроектов военно-морских сил США и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен и Хэмилтон» специально для планирования и контролирования программы создания ядерных ракет «Поларис». ПЕРТ похож на МКП в отношении целей, сетевых графиков, внутренних вычислений и анализа. Разница состоит в том, что он рассматривает неопределенную продолжительность работ путем добавления значений вероятности.

Page 89: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СЕТЕВОЙ ГРАФИК С ОТОБРАЖЕНИЕМ КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ

а0 а1

а2

а4

а5

а6

А0,1

А1,2

А2,3 А4,5

А2,5

А4,6

А3,4

А5,6

(4)

(8)

(4)

(4)

(4)(12)

(4)

(8)

(4)

а3

А1,3

а12

А6,7

(8)

Критическим будет являться путь: а0 - а1 - а2 – а3 – а4 – а5 – а6 – а7. Этот путь имеет наибольшую продолжительность равную 48 часам.

Page 90: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Меньше миллиона – это деньги. Больше миллиона – это финансы.

Больше миллиарда – это дефицит.

УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

Процессы:Оценка стоимости проекта, которая определяется

ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в т.ч.:

§        Оборудование (покупка, аренда, лизинг)§        Оплата труда§        Расходные материалы (канц. товары)§        Материалы§        Обучение§        Субконтракты§        Перевозки.Бюджетирование. Одна из форм бюджета –

календарный план-график.Контроль стоимости проекта.

Page 91: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ:

1. СРР2. оценку затрат для каждого элемента СРР3. согласование4. разработку схемы ответственности и

контроля

Page 92: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФОРМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ ПРОЕКТА (календарный план-график затрат)

Для составления календарного плана графика используется табличная форма Графика Ганта, а в ячейках таблицы проставляются суммы предполагаемых расходов.

Page 93: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН-ГРАФИК ЗАТРАТА

Наименованиеработы

январь февраль март апрель май

Ремонт помещения 10000 3000      

Оборудование   2000 6000    

Закупка сырья       3000  

Найм персонала     1000    

Рекламные акции     500 500 500

Page 94: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Великие дела всегда вершатся с большим риском.

Геродот, греческий историк

Управление рисками

Риски – это потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба убытков. Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте.

Управление рисками – это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Page 95: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ВНЕШНИЕ РИСКИ:

макроэкономические - риски, связанные с нестабильность экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли, изменением валютного курса;

внешнеэкономические – риски, связанные с возможностью введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.;

политические – риски, связанные с возможностью ухудшения политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

природные – риски, связанные с возможностью изменения природно-климатических условий, стихийных бедствий;

рыночные – риски, связанные с неправильной оценкой спроса, конкурентов и цен на продукцию проекта, колебаниями рыночной конъюнктуры.

Page 96: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ВНУТРЕННИЕ РИСКИ:

неполнота и неточность проектной документации: затраты, сроки реализации проекта, параметры техники и технологии;

производственно-технологический риск: аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.д.;

риски, связанные с неправильным подбором команды проекта;неопределенность целей, интересов и поведения участников

проекта;риск изменения приоритетов в развитии предприятия, потери

поддержки со стороны руководства;риск несоответствия существующих каналов сбыта и

требований к сбыту продукции проекта;неполнота и неточность информации о финансовом положении

и деловой репутации предприятий- участников: возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств.

Page 97: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПРОЦЕДУРЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ

1.Планирование управления рисками

2.Идентификация рисков

3. Качественная оценка рисков

4. Количественная

5. Планирование реагирования на риски

6. Мониторинг и контроль рисков

Page 98: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

МЕТОДЫ МИНИМИЗАЦИИ РИСКОВ:

         Диверсификация или распределение рисков (распределение усилий между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Логичнее при этом сделать ответственным за конкретный вид риска того участника, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитать и контролировать данный риск.          Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, которое представляет собой способ борьбы с риском, предусматривающий установление соотношения между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимость проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор.         Страхование рисков. В случае, если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков по существу является передачей определенных рисков страховой компании. Зарубежная практика страхования использует полное страхование инвестиционных проектов. Условия российского рынка страхования позволят пока только частично страховать риски проекта: здание, оборудование, персонал, некоторые форс-мажорные ситуации.

Page 99: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

МАТРИЦА ОЦЕНКИ РИСКАРабота

(из СРР)

Риск Вероятность наступления

Степень серьезности

Трудность обнаружения

Время (фаза)

Величина ущерба

Мероприятия по предотвращению

Page 100: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

МАТРИЦА РЕАКЦИИ НА РИСК

Риск Принять, снизить, участвовать, переадресовать

План действий Импульс к применению

       

       

       

       

       

Page 101: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Оценка риска производится с учетом вероятности егонаступления и возможного размера ущерба, который онспособен причинить.

Вероятность наступления

немедленные

действия

наблюдения

выявление

интенсивные наблюдения и подготовка контрмер

50 40 30 20 10 0

Раз

мер

при

чине

нног

о ущ

ерба

очень незначительная средняя высокая очень незначительная высокая

Page 102: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Представление результатов анализа специфики рисков

50

40

30

20

10

0

3

51

26

4 7

Раз

мер

вер

оятн

ого

ущер

ба

Вероятность наступления

очень незначительная средняя высокая оченьнезначительная высокая

Результат в млн. $

Идентифицированныериски

1. Повышение цен на сырье.2. Высокая концентрация

заказов у смежников.3. Ухудшение положения

основного покупателя.4. Улучшение характеристик

продукции конкурентов.5. Замена делового партнера в

банке, с которым Вы доэтого решали своифинансовые вопросы.

6. Появление новогоконкурента.

7. Увеличение количествакрупных заказов.

Пример

Page 103: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Задание:1. Сформулируйте риски, характерные для Вашего предприятия.2. Установите критическую для Вашего предприятия границу ущерба.3. Расположите на рисунке риски с учетом величины ущерба и вероятности наступления события.

Результат в ….

50

40

30

20

10

0

Раз

мер

при

чиня

емог

о ущ

ерба

Вероятность наступления

очень незначительная средняя высокая оченьнезначительная высокая

Идентифицированныериски

1.

2.

3.

4.

5.

Page 104: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ФАЗА РЕАЛИЗАЦИИ

Page 105: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

СОДЕРЖАНИЕ ФАЗЫ

- Оперативное планирование и контроль работ- Детальное проектирование и технические

спецификации- Ввод в действие системы коммуникаций

участников проекта- Выполнение работ, предусмотренных проектом- Контроль реализации проекта- Материально- техническое снабжение работ- Разработка планов поставки ресурсов- Мониторинг основных показателей проекта- Оплата выполненных работ и поставок

Page 106: УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

ПАСПОРТ РАБОТЫ

Регистр. №_______ Дело №_______ Шифр работы_________ЗАКАЗЧИК:__________________________________________________________________________________________________Контактные телефоны:________________________________________________________________________________________

Название работы (краткое содержание) ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Приложения к паспорту работы:

Содержание работы Смета План-график Другие документы

ЭТАП РАБОТЫ: ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОРАБОТКА ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП

(подготовка договорных документов)ЗАДАЧА ЭТАПА: _____________________________________________________________________________________________Ответственный исполнитель ___________________________________________________________________________________(руководитель проекта) Ф.И.О. /Подпись/СРОК ВЫПОЛНЕНИЯ ЭТАПА: начало _____________ окончание _____________ФОРМА ОТЧЕТНОСТИ (отчет, акт, справка, макетный образец) __________________________________________________ВЫДЕЛЯЕМЫЕ РЕСУРСЫ:

СОИСПОЛНИТЕЛИ ОТ ТС:

ИТОГ ЭТАПА: работу продолжить/завершить _______________________/подпись Рук. /РАБОТА ПРИНЯТА _______________________/Иванов И.И./

УТВЕРЖДАЮГен. директор__________________