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评估企业的资源评估企业的资源和竞争能力和竞争能力

第 4 章

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主要内容 公司目前战略的运行效果 公司面临哪些资源强势和弱势、机会和威胁 公司的价格和成本是否具有竞争力 相对于竞争对手，公司的竞争地位如何

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公司目前的战略运行效果

Two steps involved

Determine current strategy of company

Examine key indicators of strategic and financial performance

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Strategy Components ofa Single-Business Company

BusinessStrategy

Strategic Alliances and CollaborativePartnerships

Responses to Changing Conditions

Basic CompetitiveApproach

Moves toSecureCompetitiveAdvantage

Geographic coverage;approach to verticalintegration

ManufacturingStrategy

MarketingStrategy

R & DStrategy

Human Resources Strategy Finance Strategy

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战略是什么？

确定竞争战略的类型 成本领先 差异化 重点集中

确定竞争的范围 在行业的整个生产－分销链 地理位置

确定职能战略 检查最近采取的战略行动

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定 量 指 标

市场份额变化趋势 利润率变化趋势 净利润、投资回报变化趋势 销售额变化趋势 公司股票价格变化 公司销售额的增长率与整个市场的增长率

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公司的资源强势、弱势、机会与威胁 S W O T S W O T represents the first letter in

S trengths W eaknesses O pportunities T hreats

Strategy-making must be well-matched to both A firm’s resource strengths and weaknesses A firm’s best market opportunities and external threats to

its well-being

S W

O T

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确认资源的强势

公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有的能够提高公司竞争力的东西。 一项技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的无形资产 宝贵的组织资产 宝贵的人力资源

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公司的资源弱势

公司弱势是公司缺少的某种东西或做得不好的东西。

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稀缺性

价值创造区域

可获得性

需求

什么使资源有价

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资源的可模仿曲线

容易模仿•现金•商品

能被模仿•能力优先•规模经济

难以模仿•员工满意度•品牌忠诚•公平的声望

不能被模仿•专利•独特位置•独特资产

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资源的内在特性

能量：一家公司拥有多少资源，资源的供应将持续多长时间。

专门性：多种用途还是一种用途

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IBM 和 PC 业务

1982 年， IBM 进入 PC 业务，资源：声望和品牌； 1990 年， PC 的需求呈几何增长，但顾客意识到诸多

的复制品同样值得信赖， IBM 品牌优势逐渐被削弱；

IBM 公开建立 PC技术标准； Intel 和 Microsoft 的竞争； 导致 IBM 公司资源价值区域的收缩。

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识别有价资源 找出适当的资源分解标准 注重对资源的投资与革新

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某餐厅的资源－为顾客提供愉快的服务

方便顾客就餐 停车 大门的位置和式样 外部的标志、迎候语

创造愉快环境 地板设计 吧台位置 外观装璜 餐桌布局

特殊欢迎方式 欢迎问候 免费饮料 菜单介绍 餐桌装饰

尽可能确保的顾客等待时间可预期、令人愉快 可视查询系统 营销材料 消遣式排队方式

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发展侍者与餐桌的特殊关系 挑选侍者 培训侍者 顾客培训 调味品 收款系统 侍者的注意力

确保菜单设计生动活泼，投就餐者所好 菜单尺寸 菜单制作材料 菜单中碟子尺寸 菜单设计

提供适时所需的服务速度 减少顾客买单时的抱怨

某餐厅的资源－为顾客提供愉快的服务

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联邦捷运公司资源与能力 顾客满意的承诺 高效率的速递系统 458架飞机 12000 个通宵信箱、 165个

途中站和 371 个捷运商店 29500 个世界投递箱 6个中心

计算机追踪和报单系统先进性

库存后勤服务系统为一些顾客提供 2、 4、 6 小时的运送服务

动力运输 3号 与 Kinko 公司之间的联盟使其在 600 个 Kinko 的商店内布置投放区

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联合包裹运输公司资源与能力 卓越的有效运作系统 所有制结构 221架飞机和 302 特许的飞

机 11500 个通宵信箱和 15个空中快递服务中心

25000 个世界投递箱 6个中心

世界最大的芝加哥地区联合中心

自动包裹跟踪系统 投资 8000万美元建立全球

计算机网和电子通讯中心 允许公司的常客使用计算机

和打印机，并且公司的软件可以制成海关运输货物清单和管理报告

拥有发货信息获取设备

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战略管理的原则

一个公司比其最直接的竞争对手的成本越高，它的竞争脆弱性就越强。

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竞争厂商之间的价值链为什么会有差异

公司的战略定位不同 前向和后向一体化程度不同 运用的技术、设备不同

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价 值 链

一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持性活动。

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价 值 链 框 图

分销及出厂后勤 经营运作购入供应

及入厂后勤 销售及

市场营销 服务 利润空间

产品研究与开发，技术及系统开发

人力资源管理

一般管理

主要活动及成本

支持活动及成本

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广州邮政价值链

邮件运输、

交接

设备维修、

邮件登单、

装袋分拣、

邮筒邮件收取、

营业收寄邮件、

邮件投交

业务单式、

邮政包装箱、

邮袋的生产、

采购、储存管理、

进货检查、

车辆调度

广告、价格、

促销、

营销队伍、

营销策划、

代理商支持、

销售渠道选择

质量保证、

服务、

信誉、

窗口服务、

电话服务、

投诉处理、

网上服务

利润空间

主 要 活 动

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广州邮政价值链

仓储系统的

设计、开发、

业务单式的

设计

分销及出厂后勤 经营运作购入供应

及入厂后勤 销售及

市场营销 服务 利润空间主要活动及成本

支 持 活 动

生产作业计算机

联网系统

市场调研、

业务开发

信息开发系统

市场研究、

市场营销、

业务开发、

客户关系管理

服务规范和程序

业务软件开发

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整个行业的价值链体系

上游价值链

公司价值链

下游价值链

前向渠道联盟及伙伴

的活动，成本及利润

公司内部开展的活动，

成本及利润供应商活动，成本及利润

购买者、终端用户

的价值链

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举 例

木材的耕作伐木

纸浆的处理造纸印刷出版

纸浆行业

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举 例

零配件的制造装配批发分销零售

家用器具行业

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举 例

基本添加料的加工和处理糖浆制造瓶装及罐装批发分销零售

软饮料行业

Kroger

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内部资源分析 管理 市场营销 财务会计 生产作业 研究与开发 计算机信息系统 内部分析检查问题表

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市场营销 用户分析 原材料采购 产品或服务销售 产品与服务计划 定价

分销 市场调查 机会分析 承担社会责任

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关键财务比率 偿付力比率

流动比率 速动比率

杠杆比率 负债对总资产比率 负债对权益比率 长期负债对权益比率

利润利息比率

业务活动比率 库存周转率 总资产周转率 固定资产周转率 平均收账期

盈利比率 毛利率 经营利润率 净利润率 总资产收益率 股东产权收益率 每股收益率

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关键财务比率 增长比率

销售收入增长率净利润增长率每股收益增长率每股红利增长率 市盈率

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生产作业 生产过程 生产能力 库存 人力 质量

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各种经营策略对生产管理的影响

以低价格商品或服务进行竞争 需要更长的生产周期和更少的产品变化

需要专用设备和设施 以高质量产品进行竞争

需要更大的产品质量保证努力，导致更高的作业成本

需要更加精良也更加昂贵的设备

需要更熟练的技术工人，进而要支付更高的工资和进行更多的培训

强调用户服务 需要对用户或偏好做

出更快的反应，需要更高效、更准确的信息系统及更精心的协调

需要更大的库存投资

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更快速更频繁地推出新产品 需要更通用的设备和人

员 导致更高的研究和开发

成本 导致更高的再培训成本

及更频繁的生产机具的安装

实行纵向一体化 使公司能够控制更长的

生产链 在某些生产环节可能实

现不了规模经济 可能需要超出企业现有

能力的更高的投资、技术和技能

各种经营策略对生产管理的影响

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战略制定分析框架 信息输入阶段－ EFE/IFE等 匹配阶段－ SWOT/SPACE/IE等 决策阶段－ QSPM

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SPACE 矩阵 (strategic position and action evaluation)

进取

防御 竞争

保守

FS

ES

ISCA

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内部战略处境 财务优势（ FS）

投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 退出市场的方便性 业务风险

竞争优势（ CA ） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控

制

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外部战略处境 环境稳定性（ ES）

技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性

产业优势（ IS ） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率

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QSPM矩阵（ quantitative strategic planning matrix ）

一种使战略家基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选方案的工具。

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步 骤 在 QSPM 的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱势点

给每个外部及内部关键因素赋予权重 考察并确认企业可考虑实施的备选战略 确定吸引力（ AS） 计算吸引力总分（ TAS ） 计算吸引力总分和

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QSPM 的优缺点 优点

可以相继或同时考察一组战略

要求战略家在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑

局限性 要求做出直觉性判断和

经验性假设 其结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量

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战略计划软件

CheckMATE 软件利用最现代的战略计划分析矩阵提出备选战略，包括战略地位与行动评价分析（ SPACE）、 SWOT、 IFE 矩阵等。

针对 23个行业的不同版本 电话： 803－ 669 － 6960 E-mail: Fdavid@Fmarion.edu

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战略方案选择战略方案选择 第第 5/65/6 章章

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主 要 内 容 竞争战略选择与竞争优势

成本领先战略 差异化战略 最优成本提供者战略 重点集中战略（成本领先与差异化）

不同行业的战略选择

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Ma

rke

t T

arg

et

Type of Advantage Sought

成本领先战略 差异化战略

集中成本领先战略 集中差异化战略

最优成本提供者战略

Lower Cost Differentiation

Broad Range of Buyers

Narrow Buyer

Segmentor Niche

竞争战略的类型

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成本领先战略

业务的经营运作方式具有高度的成本有效性，获取相对于竞争对手持久的成本优势 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务的价格，大量吸引对成本很敏感的购买者，进而提高总利润；

不削价，满足于现在的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润和总的投资回报率。

目 标

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“万客隆”六大成功策略

选址策略 中心城市出口位，城乡结合部 基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式

价格地位策略 — 三低战略 商品定位策略 — 品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货为主

目标市场策略 — 会员制 促销策略 — 万客隆快讯 服务定位策略 — 自助购物

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低成本的战略 仓储式商场，仓库与商场合二为一 商场本身不做豪华装修 商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 每个商场仅有员工 300 多人，又是倒班制工作，所以每班上岗人数不超过 100 人

顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使商场减少人员、降低费用成为可能

商品数量起点较高，包装大 直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 商场所销售的商品，主要是日用品、仪器等销量大的大宗性商品。

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开发成本优势的途径

比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。

途径 1

改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。

途径 2 Control costs!

By-pass costs!

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途径 1:控制成本驱动因素 规模经济或不经济 学习曲线效应 关键资源投入的成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会 垂直一体化相对于外部寻源所具有的利益 与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策

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途径 2:改造价值链的结构 简化产品设计 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品设计 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的技术过程

寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削减批

发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方，以减

少入厂和出厂成本 利用电子通信技术减少笔头工作

53

成本领先战略的适用条件 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种商品化的产品

获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的

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成本领先战略的陷阱 由于过渡削价，而利润率非但没有提

高反而降低了 不重视采取措施获取那种能够保持专

有的成本优势或那种能够让竞争对手跟着自己走的成本优势

太集中于成本的降低

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差异化战略

差别化的核心是取得某种独特性，对购买者有价值

差别化不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓。

目 标

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农夫山泉：演绎差异化战略

品牌运营的差异化

选择切入点

有点甜

适度高价

运动盖

款到发货

（广告祈求使人联想到山间的泉水）

（以与众不同的千岛湖水质作支撑）

（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）

（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）

学生和运动员

课堂篇

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差异化的途径

提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色

途径 1

提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能途径 2

提供那种能够从非经济或者无形性的角度提高购买者的满意度

途径 3

在能力的基础上展开竞争途径 4

58

差异化战略的适用条件

可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；

对产品的需求和使用多种多样 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在

不断地推出新地产品特色

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差异化战略的陷阱 差异化的基础在购买者看来并不能够降低他们的

成本或提高他们的利益 过渡差异化，从而使得产品的价格相对竞争对手来说太高，或者超出了购买者的需求

向购买者索要太高的价格附加 忽视向购买者暗示或宣传差异化的价值 没有理解或者确认出购买者认为有价值的东西是

什么

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最优成本提供者战略

为顾客所支付的价格提供更多的价值。

目 标

公司所追寻的最为强大的竞争策略是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量愈来愈高的厂商，其目的是在于成为行业中绝对的最低成本生产商，同时成为总体产品最好的生产商。

61

集 中 战 略

注意力集中于整个市场的一个狭窄部分。

目 标

Which hat is

unique?

62

集中战略的吸引力 目标小市场足够大，可以盈利 小市场具有很好的市场潜力 小市场不是主要竞争厂商成功的关键 采取重点集中战略的公司拥有有效服务目标－小市

场的资源和能力 采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和

公司服务来高防御行业中的挑战者

63

集中战略的适用条件 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求

没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营

一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场

整个行业有很多小市场和细分市场

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集中战略的风险 竞争对手可能会寻找可与集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场

小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性

细分市场非常有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润

65

新兴行业的结构环境特点 技术不确定性； 战略不确定性； 高初始成本但成本急剧下降； 萌芽企业和抛出； 先期购买者； 补贴。

66

限制行业发展的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准； 发觉过时的可能性； 顾客困惑； 不稳定的产品质量； 在金融界的形象和可信性； 有关政府的批准； 高成本。

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早期或晚期市场 经营利益

对一个特殊购买者经营利益有多大 利益明显程度 购买者按新产品提供的范围发展需要的迫切程度 这种经营利益是否能够改善购买者的竞争地位 迫使购买者进行变化的压力强弱程度 购买者对价格或支出的敏感性如何

成本利益 对一个购买者成本利益的程度 利益的明显程度 从降低成本中是否可能获得持续的竞争利益 迫使变化的竞争压力程度 有希望购买顾客的经营战略的成本导向程度如何

68

早期或晚期市场 产生重要利益所要求的技术状态； 产品失败的代价 介绍或转换成本 支持服务 逐渐过时的代价 不对称的政府法规或劳动力障碍 变更的资源 对技术变更的感觉 对于决策者的个人风险

69

新兴行业的战略选择

在新兴的行业中取得竞争的胜利要求大胆的企业家精神、开拓精神和愿意承担风险，对购买者想要买什么有一种直觉式的感觉，以及一种机会主义式的战略制定方式。

70

战略选择 促进行业结构形成 正确对待行业发展的外差因素 适当的进入时机

下列情况可考虑早期进入 企业的形象和名望对顾客至关重要 学习曲线 顾客忠诚 通过早期投资于原材料供应、批发渠道等可带来纯粹的成本利益

下列情况下早期进入很危险 企业建立错误的技能 开辟市场代价高昂 早期与小的新的企业的竞争代价高昂 技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品

71

高速发展行业的战略选择 积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿

开发组织能力，对重大的事件做出快速的反应

依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战略联盟，让他们开展整个价值链体系中它们有着专业化专门技能和能力的活动

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成熟行业的环境特点 购买者需求增长速度的降低会使争夺市场份额的竞争更加激烈

购买者变得更加精明复杂，常常使得重复购买成了很艰难的事情

竞争常常会提高对价格和服务的重视程度 公司在增加生产能力时会面临“溢出”问题 获得产品革新和新的产品最终应用的难度增加 国际竞争加剧 行业盈利暂时或永久地下降 日益加剧地竞争导致以前地竞争厂商之间纷纷进行兼并和购并，将实力最弱的公司驱逐出去

73

成熟行业的战略选择 “修剪”产品线 更加重视流程革新 加强对成本降低的重视 增加对现有客户的销售 以便宜的价格购买竞争厂商 进行国际扩张 建立新的或更加灵活的能力

74

战略选择

领先或收缩

收缩或收获

收获或快速放弃

迅速放弃

有利的行业结

构

不利的行业结构

对于剩余需求，企业有相对竞争实力

对于剩余需求，企业没有相对竞争实力

75

Examples of Fragmented Industries

Book publishing

Landscaping and plant nurseries

Auto repair

Restaurant industry

Public accounting

Women’s dresses

Meat packing

Paperboard boxes

Hotels and motels

Furniture

76

克服分散 创造规模经济或经验曲线 使多样化的市场需求标准化 使造成分散的重要因素中立化或破碎 尽早发现行业的未来发展趋势

77

对付分散 严格管理下的分散化 “公式”设备 增加附加值 产品类型或产品部分的专门化

78

潜在战略陷阱 寻求支配 超集中化 对新产品的过度反应

79

国际市场竞争的类型

跨国竞争

全球化竞争

80

多国竞争市场的特点 Each country market is self-contained Competition in one country market is independ

ent of competition in other country markets Rivals competing in one country market differ

from set of rivals competing in another country market

Rivals vie for national market leadership No “international” market, just a collectio

n of country markets 啤酒、人寿保险、服装、金属制造、食物产品

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全球竞争市场的特点 Competitive conditions across country markets are str

ongly linked together Many of same rivals compete in many of the same country markets

Rivals vie for worldwide leadership A true international market

A firm’s competitive position in one country is affected by its position in other countries

A firm’s overall competitive advantage is based on its entire world-wide operations

汽车、电视、轮胎、通信设备、复印机、手表等

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国家化战略的类型

发放许可证 采取跨国竞争战略 采取全球化竞争战略

83

多国战略与全球战略 战略地区

几个目标国家和贸易地区 绝大多数国家

业务战略 特殊战略以适应每个东道国的具体形势 在全球范围内推行相同的基本战略

产品线战略 进行调整以适应当地的需求 在全球范围内的属性、模型、款式和种类几乎一样

84

多国战略与全球战略 生产战略

生产工厂分散于很多的东道国 生产工厂的布置是以竞争优势为基础

原材料和零配件的供应源 优先采用东道国的供应 位于全球任何地方的有吸引力的供应

市场营销和分销 针对每个东道国的惯例和文化进行调整 更多的全球调整

公司组织 组建子公司来管理在每个东道国的经营运作 所有重大的决策都在全球的总部内进行严密的协调

85

一个企业的竞争优势和应采取怎样的国际化战略，不仅取决于自身的资源和能力及东道国的经济环境和政治条件，而且与其母国整个国家的经济发展水平及由此决定的竞争结构有密切的关系 。

战略管理原则

86

国家竞争优势的钻石体系 生产因素：企业在生产经营过程中所需要的基本资

源要素的供应状况，如原材料、劳动力的基础设施等。

相关的支持性行业：一个国家的竞争优势往往来源于若干行业的“集合”效应，例如在美国，半导体、计算机和软件行业互为重要的资源和相关支持性行业。

需求条件：一个跨国公司在本国市场的需求状况及其产品改进和革新的推动作用如何对其竞争优势产生重要的影响。

竞争结构：跨国公司与本国其他公司在本土市场的竞争状况对其竞争优势的形成有显著的影响。